Capital Intelectual en Salud

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS CENTRALES
“RÓMULO GALLEGOS”
ÁREA DE POSTGRADO
MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD

EN EL SERVICIO DE CIRUGIA DEL HOSPITAL
DR. MIGUEL PÉREZ CARREÑO
Autora: Lic. Rosa Gutiérrez

Tutor: Dr. Eli Marrero
San Juan de los Morros, Abril de 2012

i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS CENTRALES
“RÓMULO GALLEGOS”
ÁREA DE POSTGRADO
MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD EN EL

SERVICIO DE CIRUGIA DEL HOSPITAL DR. MIGUEL PÉREZ CARREÑO
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Magíster, mención
gerencia de salud
Autora: Lic. Rosa Gutiérrez

San Juan de los Morros, Abril de 2012
ii
iii
Ciudadano(a)
Coordinador(a) y demás miembros
de la Comisión Técnica de Trabajos de Grado
Universidad Rómulo Gallegos
Su despacho.-
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado de Maestría titulado Modelo de

gestión del capital intelectual en salud en el servicio de cirugía del hospital Pérez
Carreño, presentado por la ciudadana Rosa Gutiérrez, titular de la Cédula de
Identidad Nº 20615785, para optar al Grado de Magíster en Gerencia de la Salud
Pública, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador
que se designe.
En la ciudad de San Juan de los Morros, a los ________________ días del mes de
_____________________ de ______________.
________________________
Dr. Eli Marrero
C.I.
iv
Dedicatoria
Dedico este tr abajo espec ial ant e todo al Alt ísimo Dios Todopoderoso por
permitirme culmi na r est a meta.
Al s er que me tr ajo al mundo mi madre Fel ici ta s Si cha de Gut iér re z.
A mi padre que donde quiera que e ste se lle ne de al egría por est e tri unf o.
A mis hermanos y sobrinos, que es te l ogro sea inspira ción para ust edes.
Rosa Mariela Gutiérrez S.

v
Agradecimiento
Dios Todopoderoso por que cada día me da el don de la vida y las f uer za
para se gui r adel ant e.
A los prof esores que desde el i nic io hast a el f in de la mae str ía me

transmit ieron s us conoc imie ntos y ap oyo incondiciona l.
A todos mis compañeros por comparti r gra tos momentos de mi vida durante
la maes trí a.
Al Dr. Eli Marrero por ser la persona que me oriento en l a re ali zac ión de
est a inves tigac ión.
Al prof esor J esús Asc anio por sus co nocimie ntos de metodología.
A la Dra. Mar y Mar rero por sus cono cimie ntos y s u gr an apoyo
incondic ional.
A mis compañeras de equipo por su paci enc ia y apoyo para conmigo.
A todos los prof esionale s del ser vi cio de cirugía del Hospital
Dr. Miguel Pér ez Car reño en el c ua l s e rea lizo es ta i nve sti ga ción
Graci as por valios a colaboración.
Rosa Mariela Gutiérrez S.

vi
ÍNDICE GENERAL
Dedicatoria………………………………………….………………………..... iv
Agradecimiento………………………………………………………………… v
LISTA DE CUADRO ………………………………………………………..... viii
LISTA DE GRÁFICO ………………………………………………………… ix
RESUMEN…………………………………………………………………..… x
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... 1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema…………………………………………... 4
Objetivos de la Investigación………………………………………….. 11
Justificación de la Investigación………………………………………. 11
II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación……………………………………… 14
Bases Teóricas…………………………………………………………. 16
El Capital Intelectual……………………………………………… 16
Clasificación del Capital Intelectual………………………….. 27
Modelos del Capital Intelectual……………………………….. 30
Desempeño Gerencial en Salud y Capital Intelectual…………….. 38
Implicaciones Teóricas Metodológicas de la Gestión del Capital 50
Intelectual en las Instituciones de Salud Pública………………….
Bases Legales………………………………………………………….. 83
III MARCO METODOLÓGICO

Tipo y Diseño de investigación……………………………………… 86
vii
Población y Muestra………………………………….……………... 87
Técnicas de Recolección de Datos..……………………....………… 88
Validez y Confiabilidad……………………….…………………….. 88
Técnicas de Análisis de Datos………………………………………. 90
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS………………… 91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones……………………………………………………………. 102
Recomendaciones………………………………………………………. 103
V LA PROPUESTA
Fundamentación…………………………..…………………………. 104
Justificación de la propuesta..………………………………………. 106
Objetivos de la Propuesta……………………………………………. 107
Premisas básicas del modelo………………………………………… 107
Estructura de la propuesta…………………………………………. 108
Factibilidad de la propuesta………………………………………… 111
REFERENCIAS………………………………………………………………. 112
ANEXOS
A: Instrumento……………………………………………………….... 121
B: Modelo de Validación………………………………………………. 122
C: Confiabilidad……………………………………………………….. 127
viii
LISTA DE CUADROS
CUADROS Pp
1 Principales Modelos del Capital Intelectual……………………. 31
2 Operacionalización de variables………………………………… 85
3 Escala de Confiabilidad………………………………………... 90
4 Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

Subdimensión: Recursos Humanos……………………………… 91

Subdimensión: Capital Estructural……………………………… 95

Subdimensión: Capital Relacional………………………………. 97

Subdimensión: Vigilancia Tecnológica…………………………. 99
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pp
1 Registro………………………………………………………… 92
2 Creatividad Gerencial…………………………………………... 92
3 Trabajo en Red…………………………………………………. 93
4 Activos Intangibles…………………………………………….. 94
5 Potenciar el Trabajo y la Capacidad de Innovar……………….. 94
6 Política de desarrollo y capacitación del personal……………... 96

7 Registro y organización de la información…………………….. 96
8 Capacidad organizacionales……………………………………. 97
9 Compartir conocimientos………………………………………. 98
10 Intercambio en Red nacional-internacional…………………….. 98

11 Conocimiento hacia el entorno…………………………………. 99
12 Política de vigilancia…………………………………………… 100

13 Cambios Tecnológicos…………………………………………. 100
14 Recursos Informáticos y Telemáticos………………………….. 101

15 Intranet en la Institución………………………………………. 101
16 Modelo de Gestión del capital intelectual……………………… 110

x

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RÓMULO GALLEGOS
ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LA SALUD PÚBLICA
MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD EN EL

SERVICIO DE CIRUGIA DEL HOSPITAL DR. MIGUEL PÉREZ CARREÑO
Autora: Lic. Rosa Gutierrez

Fecha: Abril, 2012
RESUMEN
El propósito fundamental de este trabajo de investigación fue Proponer un Modelo de

Gestión del Capital Intelectual en salud dirigido al equipo gerencial del Hospital “Dr.
Miguel Pérez Carreño”. En su realización se siguieron los lineamientos de la
modalidad de Proyecto Factible, bajo el sustento de una indagación de campo y una
exhaustiva revisión documental. En su desarrollo se recopiló la información necesaria
para el diagnóstico situacional mediante la técnica de encuesta a través de un
cuestionario estructurado dirigido a determinar los mecanismos de gestión intelectual
que emplea el gerente del Hospital “Dr. Miguel Pérez Carreño”. El instrumento fue
validado a través del procedimiento juicio de expertos y la confiabilidad se obtuvo
mediante el coeficiente alfa de cronbach. Para la obtención de la información se
tomó como población 52 médicos y 75 enfermeras que representan 137 sujetos, la
muestra fue censal. Los resultados obtenidos constituyeron los insumos
fundamentales para construir el modelo de gestión de capital intelectual para que la
gerencia como líder de la institución pueda asumir los retos que impone la función en
su rol de directivo en la institución.
Descriptores: Capital Intelectual, Gerencia, Activos Intangibles, Gestión

INTRODUCCIÓN
El propósito fundamental de la presente investigación consiste en analizar la

gestión del capital intelectual en salud pública que realiza el gerente del servicio de
cirugía del hospital Dr Miguel Pérez Carreño. Entre estas funciones destaca el
estudio, análisis e interpretación de recursos, vinculados con el Capital
Intelectual, pues éstos se traducen en fuentes de valor agregado y, por tanto, en un
recurso estratégicamente competitivo del desempeño organizacional,
convirtiéndose en el centro de atención de muchos investigadores. De acuerdo
con Barney (1991), los recursos empresariales incluyen todos los procesos
organizacionales todos los activos, capacidades, procesos organizacionales,
atributos, información, conocimientos que una institución posee y controla para
implementar sus estrategias y optimizar su eficiencia y efectividad, con lo que
obtienen, mantienen y sostienen una ventaja competitiva.
En este sentido, con el propósito de alcanzar sus objetivos, las organizaciones
de la salud realizan un conjunto de actividades o tareas en forma coordinada e
interrelacionada, que deben ser planificadas, organizadas, controladas y dirigidas,
con la finalidad de convertir la información en acción mediante el proceso de
toma de decisiones. La mayoría de las organizaciones que gerencian con base
al aprovechamiento del capital intelectual logran obtener un creciente nivel de
ingresos, asociado a conocimientos más amplios y dominio de la materia de
trabajo. Este conocimiento adaptable a la gerencia, es fundamental para la
acumulación, apropiación y gestión de los recursos con que cuentan
las organizaciones (Barney, 1991).
Según Roos (1998), el capital intelectual provee una riqueza interna que
complementa la explicación de las medidas tradicionales de eficiencia y que no
1
2
están reflejadas en los estados financieros, trayendo consigo un conjunto de nuevos

valores que indican lo que es bueno y lo que es malo, lo correcto y lo incorrecto en
la organización, siendo su propósito fundamental lograr el comportamiento de la
gente, indicando además una serie de presunciones acerca de la creación de
riquezas y valor en la economía emergente.
En la presente investigación, se pretende destacar la importancia de los
recursos humanos como lo es el capital intelectual representado por su parte en un
grupo de activos o recursos intangibles, los cuales constituyen una fuente esencial
para generar valor agregado y por tanto, un recurso estratégico y competitivo en el
desempeño organizacional de toda institución y por ende las que prestan servicio
de salud al colectivo en general. El capital intelectual y los activos intangibles en
general, ocupan gran espacio de la atención en las investigaciones que se realizan
acerca de la generación de valor de las organizaciones, por cuanto se determina el
conocimiento las funciones que posee el personal administrativo, analizando la
estructura organizativa de los centro asistenciales.
Interpretando lo anterior, pudiera inferirse que los recursos derivados del
capital intelectual, son de gran importancia para todas las instituciones de salud.
En tal sentido, el servicio de cirugía del hospital Dr Miguel Pérez Carreño no
escapa a esta realidad. Por tanto, esta investigación, pretende realizar un estudio,
análisis e interpretación de los activos que se relacionan con el capital intelectual y
que se traducen en fuentes de valor añadido, en virtud de que son recursos
estratégicamente competitivos en el desempeño organizacional de dicho servicio en el
mencionado centro asistencial.
En este sentido, la presente investigación, se estructura de cuatro capítulos. En
el capítulo I, se abarca el planteamiento del problema, objetivo general y
específico, así como la justificación y el alcance del estudio.
En el Capítulo II, titulado Marco Teórico, se desarrolla mediante antecedentes
sobre estudios similares realizados en otras organizaciones y una revisión
bibliográfica, donde se estudian las bases teóricas pertinentes con esta
investigación, así como las bases legales y el cuadro de Operacionalización de
3
variables.
El capítulo III, Marco Metodológico, señala la naturaleza de la Investigación,
indicando todo lo referente a la población y muestra objeto de la presente
investigación, incluyendo el instrumento de recolección, procesamiento y análisis
de la información de datos, obtener la mayor certeza en la medición de los
indicadores que definen los objetivos planteados.
El capítulo IV, contiene el análisis de la información recabada, la cual fue
procesada a través de la estadística descriptiva acompañada de sus respectivos
gráficos con el propósito de facilitar la comprensión de la información presentada.
Posteriormente, se expone un cuerpo de conclusiones y recomendaciones. En
la parte final de esta investigación se agregan las referencias bibliográficas que se
utilizaron en el desarrollo de la investigación y los anexos pertinentes de la misma.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El fin del siglo XX, marcó la consolidación de la tecnología y la globalización

económica y cultural, lo que condujo a las naciones a replantear sus fuentes de
riqueza y sus factores de competitividad. Para este momento histórico de la
humanidad, los recursos naturales no garantizaban prosperidad, y la posición
geográfica ya no aseguraba ventajas comerciales; el agro, la industria y el estado ya
no eran generadores de empleo en la cantidad y calidad suficientes para brindar
oportunidades a las nuevas generaciones.
No obstante, esta nueva era, se caracteriza por la conectividad física y virtual
entre los países y el desarrollo de las tecnologías de la información, facilitando la
creación y exportación de bienes y servicios con alto contenido tecnológico y de
productos de conocimiento (el Software, productos multimedia, creaciones
audiovisuales, consultoría, servicios educativos, industria discográfica, diseño.
(Guilarte, 2005).
Salazar y Forero (2001), sostienen al respecto que, la dinámica del vínculo entre
ciencia, tecnología y desarrollo es la forma de capital humano. Los recursos humanos
aparecen por tanto en este nuevo milenio, como el punto de partida y el crecimiento,
la equidad y el desarrollo, dentro de una clara concepción de que con una formación
de alto nivel y calidad se logra producir, utilizar y socializar el conocimiento
producido en diversos aspectos de la sociedad, generándose ventajas permanentes
4
5
para el desarrollo sostenible en el largo plazo.

De esta manera, el desarrollo y avance de las organizaciones hoy, está asociada
a la vinculación entre la formación de recursos humanos y el conocimiento que tienen
para incursionar y transformar su realidad. Su permanencia en el tiempo depende de
su credibilidad, fundada en las nociones de sus áreas, en la evaluación de sus pares y
en los resultados que le entreguen a la sociedad. Así mismo, dependen para su
permanencia en el tiempo, de su capacidad de reproducción y ampliación.
Habida cuenta de lo anterior, es necesario destacar que la salud constituye una
organización compleja, por las características que le son propias, concentra el
esfuerzo de un personal dirigido a atender las necesidades de salud, lo que representa
para el futuro, la armonía de quienes son privilegiados con sus servicios.
En otras palabras, las instituciones prestativas del servicio de salud en el ámbito
público como generadoras de soluciones a través de la promoción y prevención,
requieren mecanismos y estructuras capaces de intervenir en su contexto en beneficio
de una mejor calidad de vida de la comunidad.
En este sentido, el capital intelectual de las instituciones de salud es su
principal riqueza, por lo que, saber gestionarlo debidamente, representa su principal
haber y potencialidad para movilizar su quehacer con agilidad y visión, realizando
una aplicación intensiva del conocimiento en el escenario natural al cual pertenece.
En este orden de ideas, las iniciativas de gestión del capital intelectual
representan un hito muy significativo en el paso de la era industrial, a la gestión del
conocimiento. Al respecto, Di Doménico y De Bona (2004) refieren
En esta nueva economía del recurso por excelencia ya no son los

factores económicos tradicionales -tierra, trabajo y capital- sino el
conocimiento, un activo que a pesar de no lucir con la contabilidad,
contribuye de forma notable a los resultados de la empresa (p. 15)
El concepto de capital intelectual se ha incorporado en los últimos años al

mundo administrativo y empresarial para definir el conjunto de aportaciones que en el
área de la información se entiende como el principal activo de las distintas
6
instituciones en el presente siglo.

A este particular, Pérez y Bustamante (2000), se refieren al capital intelectual
como el resultado de aplicar los postulados de la moderna teoría del conocimiento de
la empresa a la gerencia de los activos intangibles. Por lo que de acuerdo con estos
autores (op. cit.), “consiste en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología
organizativa, relaciones con los consumidores y contactos empresariales que posee
una organización y que le permiten alcanzar una posición ventajosa en el mercado. “
(p. 93).
En este orden de ideas, el capital intelectual, puede ser puesto en práctica
creando riqueza y valor en una organización, ya que cuando se hace referencia a
capital intelectual, también se hace referencia al conocimiento que por su parte, viene
a constituir el elemento coyuntural de las organizaciones que reivindican los activos
inmateriales como verdadera e indiscutible ventaja competitiva.
En esta perspectiva, Moreno de Tovar, (2007), expresa que;
Se debe explicar, caracterizar y categorizar el capital intelectual con la

posesión de conocimiento, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con los usuarios y destrezas profesionales que
otorgan una ventaja competitiva a una empresa frente a sus competidores.
El capital intelectual puede integrarse en capital humano y capital
estructural. (p 46).
En función de esta apreciación, Benavides y Quintana (2003), clarifican esta

separación al afirmar que, “…el capital humano reside en la fuerza de trabajo y al
transformarse, tanto epistemológicamente como ontológicamente crea conocimiento
de propiedad colectiva” (p.48).
Consecuente con las líneas anteriores, Scheim, (2002), señala que, “…el capital
intelectual es una fuerza cerebral colectiva, difícil de identificar y aún más de
distribuir eficazmente, pero quien lo reconoce y gerencia, triunfa.” (p.77).
Es decir, en el desarrollo cotidiano de las diversas organizaciones, el éxito y
productividad de las mismas, resulta de la unión entre los recursos materiales con que
cuente, y el aprovechamiento del conocimiento de su personal, todo ello combinado
7
con la información, constituye el arma determinante para el futuro institucional.

En este orden de ideas vale acotar que, en la actualidad al referirse a capital
intelectual, se destaca la existencia de los activos intangibles, éstos pertenecen a la
organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable ejemplo
de ellos son, las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos
empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades hablad de
procesos, o rutinas organizativas. Por lo que, el conocimiento asociado a una persona
y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el
conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas
se convierte en Capital Intelectual.
En atención a las consideraciones descritas, la gestión del capital intelectual es,
en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la
organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos
relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Por lo tanto, la gestión del capital intelectual tiene en la experiencia
organizacional la vigilancia tecnológica principales aliados.
De esta manera, actualmente el gerente, debe buscar que el capital existente
aumente de forma significativa, a través de la administración de las capacidades de
éstos para solucionar problemas en forma eficiente considerando para ello el menor
tiempo posible, es decir, se trata de la respuesta inmediata y eficaz cuando se le
requiera aprovechando al máximo el tiempo y el espacio con un objetivo final,
generar competitividad mediante el ofrecimiento de un mejor servicio.
En tal sentido, Montilla y Melero, (2008), señalan al respecto que,
Tradicionalmente, la gerencia estaba orientada hacía una racionalidad

administrativa de realidades previsibles y manejables, porque estaba
centrada más en lo tangible que en lo intangible, en la aparente facilidad
más que en la complejidad y el caos, en la confiabilidad sobre el futuro
más que en la variabilidad de éste, dando vida a una gerencia lineal que
hoy se debate en un mundo multidimensional. (p.2).
Es por ello que, el gran reto de gerencia en la gestión del conocimiento es que
8
el conocimiento propiamente dicho no se puede gestionar como tal. Sólo es posible

gestionar el proceso y el espacio para la creación de conocimiento. Devolver a las
personas la capacidad de pensar y auto organizarse será el gran paso, cuando se cree
que las personas llevan dentro, intrínsecamente, la capacidad de mejorar y crear cosas
nuevas. La empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe
liderazgo, confianza en las personas, todo lo cual se refleja en sistemas avanzados de
formación, motivación, remuneración, etc. y también, desde luego, el proceso
gerencial con que se dirija.
De manera tal que, siendo el capital intelectual una de las principales fuentes
de riqueza de las organizaciones es lógico creer, que responsablemente la gerencia de
las mismas preste una atención especial a su gestión eficaz puesto que la capacidad de
identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos
intelectuales es un factor determinante en el éxito de las organizaciones de nuestro
tiempo.
Brookling, (1997), en este sentido manifiesta que:
…el capital intelectual ha estado presente desde que se estableció la

relación de cliente, pero en las últimas décadas ha ocurrido una explosión
en áreas técnicas claves proporcionando nuevas herramientas que han
permitido la edificación de una economía global que proporciona
ventajas competitivas basadas en la gerencia del conocimiento. (p.75)
Por lo tanto en la actualidad, la importancia del capital intelectual sobre el

desenvolvimiento y la imagen de una organización son crecientes, por lo que cada día
genera más valor el esfuerzo por medirlo y gestionarlo.
En el área de la salud, el capital intelectual está representado por el
conocimiento e información que maneja el personal, la interacción y consideración de
estos elementos debe ser una de las atribuciones del equipo que dirige dichas
instituciones, ya que la gestión de los flujos de conocimiento organizativo es clave
según lo que indica la bibliografía en general, la organización requiere de un análisis
interno a fin de identificar, desarrollar, proteger y desplegar los recursos y
9
capacidades hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible.

En este sentido, la gerencia en salud, debe proporcionar un contexto adecuado
para la identificación, clasificación, distribución y aprovechamiento del recurso
humano con que cuenta, a manera de ser integrado y transferido hasta convertirse en
conocimiento organizativo.
En función de antes expuesto, es necesario puntualizar que la salud ha
presentado indicadores de su viabilidad a lo largo de los siglos, y de su capacidad de
transformarse y propiciar el cambio. Así, dado el ritmo y alcance de las
modificaciones, la salud cada vez tiende más a fundarse en el conocimiento de su
personal, razón por la que la gerencia hoy en día, debe partir fundamentalmente del
aprovechamiento de la información que posee el equipo que labora en los diversos
servicios de las instituciones de salud pública, en tal sentido, se trata entonces de que
el gerente en salud abra la perspectiva del acto de dirigir, es decir, de planificar, y
tomar decisiones, entre otros aspectos, de manera aislada sin considerar ni la
participación, ni el conocimiento del personal, pasar al rescate del potencial de
conocimiento de su personal, y la planeación debe estar circunscrita en la distribución
de esas competencias, con el fin de distribuirlas y así subsanar cualquier dificultad
que exista en la organización.
En consecuencia, en la gestión del Capital Intelectual la formación de recursos
humanos debe formar parte de una estrategia encaminada a desarrollar una
infraestructura y una dinámica de desarrollo en los centros asistenciales que puedan
garantizar una continuidad y una inserción con calidad al contexto al cual pertenece.
En Venezuela, la dinámica gerencial presenta un diagnóstico de resultados con
alarmantes problemas, por lo tanto, urge acometer transformaciones en esta disciplina
que contribuyan a resolver problemas relacionados con la gestión administrativa y de
conocimiento, debido a que en estas organizaciones, existe poca cultura vinculada a
la gestión del capital intelectual, tal como lo demuestra la ausencia de experiencias
referidas con este tema, ello queda evidenciado en la revisión documental realizada
10
hasta el momento.
Otro aspecto que llama a la reflexión, es el hecho que no existen ambientes
colaborativos donde se permita el intercambio y retroalimentación de los
conocimientos que se generan en la interacción de los diferentes profesionales de la
salud, todo ello vinculado con la tendencia autoritaria de gerenciar que se evidencia
en muchos centros hospitalarios.
Tal es el caso del servicio de cirugía del Hospital Pérez Carreño, el cual cuenta
con un equipo directivo cuya labor se rige por lineamientos emanados de instancias
superiores, y de manera improvisada por la poca planificación que se realiza, lo que
ocasiona que las actividades se realizan con una constante premura lo que
obstaculiza que los gerentes consideren el capital intelectual del equipo médico que
labora en este ámbito mencionado, por otra parte, no al no existir un canal de
comunicación abierto, el equipo directivo no tiene la acerca del conocimiento del
personal de salud de dicho distrito sanitario, razón está, por la quela acción gerencial
es centralizada y donde las actividades a cumplir se planifica considerando solamente
el dominio de situaciones y de contexto, así como de información que tiene la
gerencia.
Lo anteriormente expuesto, reafirma una vez más la problemática planteada,
razón por la cual esta investigación pretende analizar la forma en qué se gestiona el
capital intelectual en salud pública en el servicio de cirugía del Hospital Pérez
Carreño, por lo tanto el estudio persigue dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los mecanismos de gestión del capital intelectual que se emplea la
gerencia del servicio de cirugía del Hospital Pérez Carreño?
¿Qué implicaciones teóricas-método lógicas tiene la gestión del capital
intelectual en las instituciones de salud pública?
11
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un modelo de gestión del capital intelectual en salud pública que

realiza el gerente del servicio de cirugía del Hospital Pérez Carreño.
Objetivos Específicos
Determinar los mecanismos de gestión intelectual que emplea el gerente del

servicio de cirugía Hospital Pérez Carreño.
Analizar los supuestos teóricos del constructo capital intelectual
Analizar las implicaciones teóricas metodológicas de la gestión del capital
intelectual en las instituciones de salud pública.
Diseñar la propuesta del modelo de gestión del capital intelectual en salud
pública
Justificación de la Investigación
Decir que hoy día el conocimiento constituye la principal fuente de ventajas

competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopía; es ya una verdad. El mundo
tiende acusadamente a una globalización creciente, en la que la suerte de la
organización moderna está ligada más que nunca a factores que van mucho más allá
de su ámbito de control. Se desarrolla en un contexto en el cual todo está vinculado
con todo. Cualquier acontecimiento significativo en algún punto estratégico, trae
efectos múltiples en todas las unidades componentes de la sociedad actual y,
12
particularmente, en las más vulnerables como las organizaciones del mundo

subdesarrollado.
La tasa de innovación tecnológica presente es la más alta y acelerada que ha
conocido la historia de la humanidad. El impacto de la ola de innovaciones está
cambiando radicalmente la forma en que se producen, comercializan, distribuyen y
consumen los bienes y servicios principales.
Los avances en múltiples sectores entre ellos, el de las tecnologías de
información y las comunicaciones - están dejando obsoletas las matrices tecnológicas
predominantes y tienen considerables efectos en los mercados y en las estructuras
organizacionales.
En su conjunto, se ha logrado que el conocimiento se haya convertido en un
factor totalmente estratégico del proceso de producción, y una de las inversiones más
rentables de toda la economía. En la llamada era de la información y el conocimiento,
el capital debe enfocarse hacia la productividad de los trabajadores del conocimiento
y de los servicios, lo cual constituye verdaderos desafíos para los diferentes sectores.
Estos desafíos generan una situación de extrema complejidad para el
desempeño organizacional, matizado, a su vez, por otros elementos fundamentales: la
inestabilidad, la bifurcación y los finales abiertos.
El entorno para las organizaciones es de un tipo en donde la noción de riesgo
resulta totalmente limitada para captar la realidad. No sólo hay riesgo, hay
incertidumbre.
Todo esto sugiere que no es posible sobrevivir como organización por el solo
hecho de trabajar más dentro de los limites internos y, menos aún, utilizando prácticas
y herramientas tradicionales. Por lo que para poder responder a los intereses de la
sociedad actual, las organizaciones tienen que aprender a afrontar los problemas
generados por los recursos intangibles respecto a su adquisición y uso. Los valores
escondidos no pueden ser ignorados. Es la época de gestionar inteligentemente el
capital intelectual; característica de una sociedad postindustrial donde el
13
conocimiento es el "recurso limitante", no la tierra, ni las materias primas, ni siquiera

el petróleo.
De allí la importancia de allí la importancia de la presente investigación, por lo
que entre otros aspectos se sustenta por los siguientes aportes:
Social: Por cuanto trata el acontecer de un objeto de estudio actual y con
repercusiones sociales, ya que explora aspectos referidos a la salud.
Teóricos: El capital intelectual si es gestionado convenientemente, se
transforman en una fuente de ventaja competitiva sostenible, capaz de traducirse en
insumos valiosos para la organización que lo considere, por tal motivo todas las
investigaciones que se circunscriban en este constructo representará u aporte teórico
en el estudio, comprensión y ampliación de conocimiento del mismo.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Los antecedentes de la investigación se refieren a los estudios previos

relacionados con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas
anteriormente y que guardan alguna vinculación con el objeto de estudio.
Hurtado y Toro señalan al respecto que, “los antecedentes constituyen una
síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el tema
formulado.” (p.72)
Entre los antecedentes consultados está el de Greco y Jewett (2007),
denominada Análisis de las estructuras de oportunidad en Venezuela y su incidencia
en el capital intelectual humano. Caso Universidad de Carabobo. El objetivo de la
investigación fue analizar las estructuras de oportunidad de capital intelectual
humano, en la escuela de ciencias económicas de la Universidad de Carabobo. En el
trabajo se parte de la consideración de que las estructuras de oportunidad adecuadas
garantizan un marco donde la formación, la capacitación y el aprovechamiento del
capital intelectual humano son posibles por lo que se puede establecer una relación
entre ambas variables. La conclusión más relevante de la investigación es que existen
debilidades en las estructuras de oportunidad que no permiten aprovechar un capital
intelectual óptimamente formado, lo que determinó que las estructuras de oportunidad
tienen una incidencia desfavorable en dicho capital.
El siguiente trabajo corresponde a Serrano, (2007) la cual tituló, Incidencias del
14
15
capital humano en la formación académica de los estudiantes de medicina en la

escuela Dr. Razzetti de la Universidad Central de Venezuela. El estudio tiene
como objeto analizar las incidencias del capital intelectual en la formación
académica de los estudiantes futuros egresados de la prestigiosa casa de estudios,
a través de la identificación de elementos de capital intelectual y una revisión
general del pensum de estudios que permitió constatar la presencia e incidencia
del mismo en la formación académica de los estudiantes de medicina.
El autor concluyó que el capital intelectual es un conjunto de
conocimientos, destrezas, habilidades, experiencia profesional que agregan valor a
una organización por medio de los elementos que lo conforman; capital humano,
capital estructural, y capital racional y la ausencia de algunos de estos elementos
dificulta la eficiencia de los otros dos. En el caso específico de la escuela de
medicina objeto de estudio se constató que hace uso y real exclusivo del capital
racional, pero en relación al capital intelectual en general no se generan elementos
resaltantes en la institución en la formación del futuro médico.
Igualmente, Pinto (2008), realizó una investigación que tuvo como
propósito fundamental a través de un trabajo de ascenso Analizar los componentes
del capital intelectual como herramienta de los equipos gerenciales en el proceso
de dirección estratégica en la escuela de Salud Pública de la Universidad Central
de Venezuela. El objetivo de este estudio fue conocer y aplicar cada una de las
partes que conforman el modelo de capital intelectual y cómo pueden servir de
ayuda al proceso de toma de decisiones en la organización. Se concluye que lo
que ha dado en llamarse la era del conocimiento ha traído consigo una
preocupación por un tipo de capital que no es el físico o el económico sino el
intelectual y es el que actualmente sustenta las diferenciaciones profundas entre
unas organizaciones y otras, dentro de un mundo actual global de complejidad
cada vez mayores.
Por su parte, Naranjo (2008), realizó un trabajo de ascenso para la
Universidad de Carabobo que intituló El capital humano intelectual.
Deconstrucción de un constructo. La investigación se realizó bajo una modalidad
documental de tipo teórica en ella la autor señala los elementos que caracterizan el
capital intelectual, y las implicaciones de éste en el desarrollo y éxito de la misma.
16
Entre los aspectos que menciona la autora se encuentra que la Cultura de la

Organización. Cualquier proceso de cambio, e incluso el rutinario de gestión,
estará fundamentado en el conocimiento e interpretación y modificación de la
cultura, integrada por las normas principios y valores que regulan las relaciones
de las personas que integran la organización. Enfatiza que frecuentemente los
proyectos de cambio y/o adaptación fracasan o no obtienen los resultados
previstos, debido a que se ignora, desconoce o subestima el componente cultural
implicado, razón por la cual la resistencia al cambio, se convierte en un elemento
opositor crítico.
Por otra parte, resalta que el proceso de gestión, su diseño, desarrollo,
aplicación y evaluación permanente y proactiva, hace que la organización se
encamine verdaderamente a los objetivos, aprovechado todo su potencial,
fundamentada en el de las personas que la integran. Está compuesto por los
procesos específicos de: planeación, estructuración, gerencia y control. Asimismo,
presenta una serie de indicadores que abarca desde la relación con los usuarios,
infraestructura y conocimiento de sus miembros como aspectos que determinan el
capital intelectual de las instituciones lo que permite en opinión de la autora a los
gerentes tomar decisiones para desempeñarse mejor como administradores y
directores de la organización.
Los estudios precedentes son el reflejo de la evolución en términos de
investigaciones del capital intelectual. No obstante, se evidencia que esta variable
ha sido poco abordada a luz del ámbito de la salud por lo cual en este estudio se
hizo mención a investigaciones realizadas en otras disciplinas del conocimiento.
Bases Teóricas
El Capital Intelectual
Entre los múltiples autores que han realizado estudios en relación al capital
intelectual se destaca Drucker (2000), quien respecto al tema del conocimiento en
17
las organizaciones, señala que el conocimiento es hoy el único recurso

significativo porque los tradicionales factores de producción - suelo (recursos
naturales), trabajo y capital - aunque no han desaparecido se han convertido en
secundarios. Pueden obtenerse fácilmente siempre que haya conocimiento.
Según este autor el conocimiento ha pasado de una situación referida al
desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción, tomando
como base su utilidad. Aplicar conocimiento a lo que se sabe de productividad;
pero hacerlo en tareas nuevas o diferentes es innovación.
Lozano (2002), por su parte, sostiene que el entorno actual del mundo
empresarial se encuentra en un constante proceso de cambio, promovido en
muchos casos por la tecnología, así como por la asunción del concepto de
globalización del mercado, lo que obliga a considerar otros elementos dentro del
ámbito de las organizaciones, de carácter intangible tal como el conocimiento que
posee su personal. Es este conocimiento el que va a permitir crear nuevos
productos y servicios y, por tanto, crear cada vez más valor para la organización.
Nonaka (2003), afirma que el conocimiento, en el ámbito organizacional, es
la creencia justificada de ciertas técnicas adquiridas empíricamente y sostiene que
la creación del conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad
orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de
la organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas, lo cual
constituye la clave de la innovación en las empresas.
Por lo tanto, la innovación y el conocimiento que hace posible esa
innovación, aunque no se incluyen en la contabilidad clásica de las
organizaciones, se han convertido en importantes fuentes de ventajas
competitivas. Ante esa realidad, la importancia del conocimiento se acrecienta y
en la actualidad se plantea el surgimiento de un nuevo tipo de organización: la
basada en el conocimiento.
En este sentido, este conocimiento se considera una suprared de recursos de
conocimiento compuesta por una red de recursos humanos, la red de recursos de
información y la red de recursos informáticos y telemáticos.
Las organizaciones basadas en el conocimiento se caracterizan por generar,
procesar y gestionar la información para transformarla en conocimiento. Entre sus
18
objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros,

la aplicación del máximo potencial de los profesionales y la continua innovación y
mejora de productos y servicios. En pocas palabras es una organización que
depende del conocimiento de sus empleados.
En opinión de Berenguer (2000), estas organizaciones deben resumir las
siguientes características:
1. Considerar el tiempo como factor crítico.
2. Tener claro que la tecnología no vuelve a una empresa más competitiva.
3. Darse cuenta de que sólo el mercado decide el éxito de un producto,
independientemente de su calidad.
4. Tener una cultura organizacional basada en compartir conocimientos y
valorar los resultados a medio y a largo plazo.
5. Respetar las aportaciones individuales de cada persona. Si no se valora
al que realiza una contribución, acabará por irse a la competencia, y con
él, su conocimiento.
Todo lo que conlleva a que las organizaciones deben producir nuevos
conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y actitudes en el desarrollo
de una cultura organizacional, es decir, deben crear un ambiente de conocimiento
en el que converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar
la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar
las herramientas, técnicas y métodos adecuados.
De esta manera, es importante que la organización se involucre de forma
completa en el proceso de la creación del conocimiento; pero la responsabilidad
en la generación de políticas, estrategias y tácticas es función de la alta gerencia.
En este contexto, el conocimiento depende, entre otros factores, de la eficaz
gestión de la información, aunque las tecnologías de la información que inciden
sobre ésta no son suficientes para alcanzar el conocimiento. La tecnología es una
herramienta necesaria; pero no ocupa el primer lugar.
Consecuentemente, muchos autores afirman que existen dos soportes
básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos
de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades
personales, entre otros.); y la información manejada en dichos procesos que
19
capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el

desarrollo de sus tareas. Además de elevar los resultados de la organización si se
maneja bien.
El término capital intelectual apareció en la última década del siglo pasado,
entendido por Stewart (1997), que fue uno de sus principales precursores, que por
su parte la definió “…como la suma de todos los conocimientos que poseen los
empleados de una compañía y que le otorgan a ésta una ventaja competitiva frente
al resto” (p.44). En estos últimos años han surgido multitud de definiciones y se
han desarrollado multitud de modelos conceptuales de capital intelectual y de
métodos para establecer su medición.
Para Brooking, (2001), por ejemplo “…con el término capital intelectual se
hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten que una
empresa funcione”. Asimismo, Edvinsson (2002), presenta su concepto mediante
la utilización de la siguiente metáfora:
Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te
preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol
crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén
sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos
concentramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos
los valores escondidos, la compañía no subsistirá a largo plazo. (p.76)
Entre otras definiciones, se menciona la de Nevado y López (2002), por

considerarla como una de las más completas. Para estos autores;
El capital intelectual es el conjunto de activos de una empresa que,

aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales,
generan o generarán valor para la misma en un futuro, como
consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con
otros estructurales, como: la capacidad de innovación, las relaciones
con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, el
capital cultural y comunicacional, que permiten a una empresa
aprovechar mejor las oportunidades que otras, dando lugar a la
generación de beneficios futuros. (p.25).
De allí que, El capital intelectual está considerado actualmente como un

conjunto de activos intangibles muy importantes en el éxito, en la mayoría de
las organizaciones, especialmente, en aquellas empresas que utilizan y apalancan
20
intensivamente el conocimiento como un recurso estratégico de significativo

valor. De acuerdo con Lonqvist y Mettanen (2001), este recurso puede ser
definido en diferentes maneras, pero, no obstante, las definiciones aportadas
frecuentemente incluyen el conocimiento y habilidades de los empleados, la
cultura y valores organizacionales, las propiedades inmateriales e
intelectuales, la infraestructura organizacional y las relaciones con el entorno.
En este sentido Edvinsson y Malone, (1997) define el CI como la posesión
de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones
con el cliente, destrezas y habilidades profesionales que proporcionan a la
empresa una ventaja competitiva en el mercado, pues la relación con los
clientes lo convierte en un activo intangible que incrementa el valor
organizacional de las empresas, por cuanto aporta la imagen institucional, que
es una retroalimentación del conocimiento del negocio manifestado por el
recurso humano en sus operaciones.
Paralelo a esta definición, Navas y Ortiz (2002) argumentan que el
capital intelectual involucra un conjunto de recursos intangibles de los que
dispone una empresa en un determinado momento del tiempo, los cuales están
representados por activos basados en la información y el conocimiento
disponibles en el interior de la misma.
Por su parte Mantilla (1999), expone que la palabra capital, significa
riqueza en cualquier definición empleada o disponible para la producción de
mayor riqueza y que el vocablo intelectual significa intelecto (que compromete
o requiere el uso del intelecto). Con base en lo anterior afirma que el
capital intelectual tiene connotaciones muy complejas y a menudo se usa
como sinónimo de propiedad intelectual, activos intelectuales y activos del
conocimiento.
En este sentido, el capital intelectual se puede considerar como parte del
inventario total de capital o como el capital social basado en el conocimiento
que posee la compañía. Como tal, el capital intelectual puede ser, tanto el
resultado final de un proceso de transformación del conocimiento o el
conocimiento mismo que es transformado en propiedad intelectual o en activos
intelectuales de la empresa. Asimismo, Mantilla ( ob cit) agrega que, es la
21
habilidad que tienen los miembros de una compañía para percibir, analizar y
reaccionar a los cambios de oportunidades y amenazas del entorno, así
como la habilidad para organizar colectivamente la asignación de los recursos
para satisfacer los nuevos cambios, que implica la formulación del modus
operandi original y le permita a la compañía seguir siendo más exitosa.
Para Roos (1998), el concepto de capital intelectual trae consigo un
conjunto de nuevos valores que indican lo que es bueno y lo que es malo, lo
correcto y lo incorrecto concerniente a la organización, siendo su
propósito fundamental lograr el comportamiento de la gente, indicando
además una serie de presunciones acerca de la creación de riquezas y valor en la
economía emergente.
Por otra parte, Steward (ob cit), define capital intelectual como material
intelectual (conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia)
puede ser utilizado para crear riqueza. Lo asocia con inteligencia y afirma
que ésta se transforma en activo cuando una orden de utilidad es creado por
facultad cerebral, es decir, cuando al orden se le da forma (como por ejemplo,
un envío de lista, una base de datos, una agenda de reuniones y la descripción
de un proceso); cuando dicho orden puede ser capturado en una forma que
permita ser descrito, compartido y explotado y cuando el orden mismo puede ser
difundido para que realice algo que no pueda ser hecho sin su presencia.
Concluye diciendo que es un paquete de conocimiento útil en toda institución.
Asimismo, Bontis (2002), relaciona el constructo con capital de
conocimientos, aprendizaje organizacional, era de la información y el
conocimiento, activos intangibles, gerencia intangible, valor oculto y capital
humano. Agrega que estos términos son descriptores que pertenecen a un
paradigma en el cual, el sostenimiento de una ventaja competitiva está
vinculado con los trabajadores y con el conocimiento organizacional.
Adicionalmente expresa que la dependencia en activos tangibles productivos,
tales como la cadena de materiales, capital fijo e incluso el manejo del
conocimiento, ya no cuenta tanto como la inversión que realizan las nuevas y
prósperas empresas que buscan una nueva forma de creación de riqueza. Estas
empresas prefieren apalancar el conocimiento para lograr un éxito que se
22
refleja en la tremenda sobre evaluación financiera y de alta tecnología.

Interpretando todo lo antes expuesto, se establece que el capital intelectual
se ha convertido en un recurso muy importante, desde el punto de vista estratégico
para las organizaciones, en virtud de que por sus características intangibles
particulares, tales como propiedad intelectual, conocimientos, habilidades,
destrezas, cultura y valores organizacionales, experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con el cliente lo caracterizan como no
comercializable, por lo que pertenece, se desarrolla y acumula en el interior de las
organizaciones, es inamovible y difícilmente imitable o replicable.
Precisamente, la naturaleza intangible de los activos que lo conforman
convierte este recurso en un factor de imponderable valor estratégico para
las organizaciones, de allí que sea referencia en un gran número de investigaciones
que en la actualidad se le dispensa a nivel internacional, cuando se considera la
competitividad de las organizaciones y la correspondiente creación de riquezas.
Como activo empresarial, está constituido por recursos que aportan más valor a
las compañías, por lo que para su estudio, análisis y consideración se parte de la
Teoría de los Recursos.
En este sentido, Grant (1991), destaca el papel que desempeñan los
recursos como base de las estrategias de la empresa y propone un esquema
práctico para un análisis aproximado basado en sus recursos y capacidades. A tal
efecto, Barney (1991), distingue recursos y capacidades como fuente de dirección,
por un lado, y recursos como base de la rentabilidad empresarial, por el otro.
Identifica los recursos como las entradas del proceso productivo y como las
unidades básicas de análisis interno, argumentando que los recursos individuales en
una empresa incluyen dispositivos tales como propiedad, planta y equipos, las
destrezas particulares de los empleados, patentes y marcas de fábrica. Por otra
parte, afirma que para que estos recursos produzcan, es necesaria una capacidad,
la cual sería la potencialidad de un equipo de trabajo para realizar una tarea o
actividad. Mientras los recursos constituyen la fuente de capacidades de la
empresa, las capacidades conforman la fuente de su ventaja competitiva.
De lo anteriormente expuesto se infiere la importancia de las capacidades
y recursos en las empresas, pues las mismas, de forma integrada y
23
organizada, apuntalan el desempeño y productividad organizacional

convirtiéndolas en ventaja competitiva, lo que constituye, a decir de Shamos
(1999), representa una ventaja intelectual para transformar las innovaciones
producidas por los recursos humanos en activos intelectuales, con lo cual se
crea un significativo valor añadido para las firmas.
Aludiendo también la Teoría de los Recursos, Barney (1991) indica
que, adicionalmente, los recursos incluyen capacidades, atributos empresariales,
información, conocimiento etc., los cuales, controlados por la empresa, la
capacitan para concebir e implementar estrategias que mejoran su eficiencia y
productividad.
A lo antes expuesto, Grant (1991) agrega que las capacidades no sólo
se refieren a coordinar limitadamente los recursos, sino que también
incorporan interacciones complejas entre las mismas personas y entre éstas y
otros recursos de los cuales se vale la empresa, surgiendo aquí el concepto de
las llamadas rutinas organizacionales.
De acuerdo con Camisón y otros (1997), el centro de toda estrategia es
la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que
controla la organización, como son sus activos físicos y financieros, el capital
humano, los activos intangibles como marcas, reputación, know-how,
experiencia y tecnología, todo aquello que es conocido como capital intelectual.
Las capacidades son básicamente consecuencia de la acción de la dirección para
movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas
organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje
colectivo para lograr un desempeño deseable.
En analogía a su anterior, Llorente (2000), señala que las inversiones
en recursos intangibles alimentan un conjunto de activos difícilmente
replicables o sustituibles. Barney ( ob cit), añade que ésta es la perspectiva de la
empresa basada en sus recursos (Grant ob cit), al asumir que la clara
diversidad en los resultados empresariales que actúan en un entorno similar
se determina por la existencia de ciertos “recursos estratégicos" que, debido
a su limitada movilidad, garantizan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Entre éstos se destacan las capacidades o recursos tecnológicos, la reputación o los
24
recursos humanos, los cuales se consideran indicadores de activos en mercados

imperfectos con capacidad de generar rentas diferenciales respecto a los
competidores.
Con las nuevas tendencias de administración, en las postrimerías del siglo
XX, se empezó a reconocer la categoría de los activos intangibles como la clave
para competir en entornos cada vez más competitivos y dinámicos. El
conocimiento organizacional se ha convertido en el recurso por excelencia,
considerado como estratégico para las organizaciones en virtud de que no
comercializable, se desarrolla y acumula en el interior de las organizaciones,
tiene fuerte carácter tácito y complejidad social, surge a partir de las habilidades
y aprendizaje organizativo, es inmóvil y está vinculado a la empresa y su
desarrollo es dependiente de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks de
activos y actividades de desarrollo previas (Grant, ob cit).
En este orden de ideas, Stewart (ob cit) propuso diez principios para su
administración:
1. Las instituciones no son dueñas de los capitales humanos y cliente;
comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último, con sus
proveedores y clientes. Una organización puede administrar esos bienes y obtener
ganancias de ellos, sólo si reconoce el carácter compartido de la propiedad. Una
relación antagónica con los empleados, así como con proveedores y clientes,
puede ahorrar o ganar un poco de dinero a corto plazo, pero a expensas de destruir
la riqueza.
2. Para crear capital humano utilizable, la institución debe fomentar el
trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje
social. Los equipos interdisciplinarios aprehenden, formalizan y capitalizan el
talento porque lo difunden y lo vuelven menos dependiente de un individuo.
Aunque algunos integrantes del equipo renuncien, el conocimiento se queda en la
empresa. Si se constituye en el centro de aprendizaje si se convierte en un
generador de pensamiento original o especializado en cualquier campo la
organización será la principal beneficiaria, aunque una parte se “filtre” a otras
firmas.
3. Para administrar y desarrollar el capital humano, las organizaciones
25
deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados,

aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea en
torno de destrezas y talentos, que son: (a) propios, en el sentido de que nadie los
hace mejor y (b) estratégicos, porque su trabajo crea el valor por el cual pagan los
clientes. Las personas que poseen esos talentos son bienes en los cuales se debe
invertir. Los demás son costos a minimizar; acaso, sus destrezas resulten valiosas
en otra.
4. El capital estructural es un bien intangible que pertenece a la
institución y, por lo tanto, es el más fácil de controlar por los administradores.
Paradójicamente, es el que menos importa a los clientes, que son la fuente de las
ganancias.
5. El capital estructural sirve para dos propósitos: reunir un inventario de
conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes y acelerar el flujo
de información dentro de la institución. Los fabricantes aprendieron que los
inventarios justo a tiempo son más eficientes que los depósitos llenos de
mercancías por si acaso; lo mismo sucede con el conocimiento. Lo que es
necesario debe estar al alcance de la mano: lo que puede ser necesario deber ser
accesible.
6. La información y el conocimiento pueden y deben reemplazar bienes
físicos y financieros caros; la institución debería evaluar sus gastos en equipo y
plantear: ¿El trabajo de los bienes físicos caros podrían realizarlo bienes
intangibles poco costosos?
7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del ususario. Las
soluciones en serie no producirán grandes ganancias. Las ramas caracterizadas
desde hace muchos años por el trabajo en serie brindan oportunidades para crear
relaciones especiales con frecuencia mediante servicios de administración
creadoras de valor y ganancias, tanto para el proveedor como para el usuario.
8. Cada organización debería re analizar la cadena de valor de la rama en
la que participa en toda su longitud, desde la más primaria de las materias primas
hasta el consumidor final, para ver cuál es la información más crucial. Tratándose
del trabajo intelectual, generalmente se la encontrará “río abajo” hacia el lado de
los clientes.
26
9. Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujo de los

materiales. Tanto en el capital humano, estructural y cliente como en sus
interacciones, no se debe confundir la economía “real” con la “intangible”. Antes
la información servía de apoyo al negocio “real”; ahora es el negocio real.
10. Los capitales humano y estructural se refuerzan mutuamente cuando la
institución está imbuida de un sentido de misión, acompañado por espíritu
emprendedor; cuando la administración emplea la comunicación más que la
sanción.
Es necesario destacar que, los capitales, humano y usuario, crecen cuando

los individuos se sienten responsables por su participación en la institución,
interactúan con los usuariosy saben cuáles conocimientos y destrezas estos
valoran. El personal que no conoce o posee estas destrezas reduce el valor de
ambos capitales. Lo mismo hace una organización preocupada por lo que sucede
en su propio seno. El uso del término "clientes internos" se ha difundido para
alentar a las personas a tratar a sus colegas como si fueran tan importantes como
los externos. No obstante. Brainpower (op cit) señala que, el cliente interno no
existe, no puede reemplazar al auténtico. En lugar de alentar a los colegas a
tratarse como clientes, hay que enviarlos al mundo para que traten con los clientes
auténticos.
De allí que a manera de conclusión, el capital intelectual es el conjunto de
activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales, en la actualidad genera un valor o tiene el
potencial de generarlo en el futuro.
Asimismo, los conocimientos de las personas claves de la institución, la
satisfacción del personal y de los usuarios de la institución, entre otros, son
activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una
organización y que, sin embargo, no se recogen en su valor contable.
De igual manera los párrafos precedentes reflejan que está claro que existe
un capital que pocos se preocupan por medir y del que nadie informa dentro de la
organización, pero que, sin lugar a dudas, tiene un valor real. Identificar y medir
el capital intelectual (activos intangibles) tiene como propósito convertir en
27
visible un activo que genera valor en la organización.
Clasificación del Capital Intelectual
Los argumentos de los autores citados con anterioridad, coinciden en que

los recursos y capacidades con cuenta una institución (Teoría de los recursos)
se traducen en indicadores de creación de valor, eficiencia, productividad,
ventaja competitiva y, dada la extensa diversidad de estos recursos
empresariales, ellos se clasifican fundamentalmente en recursos tangibles y
recursos intangibles (Viedma, 1998; Fremont, 2001; Ordóñez, 2003). Los
primeros tienen presencia física, se pueden palpar mediante los sentidos y son
fácilmente identificables y catalogables y "será su propia naturaleza la que les
impedirá contribuir plenamente a la creación y sostenibilidad de la ventaja
competitiva. Por el contrario, los recursos intangibles sí pueden contribuir en
mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y por ende, al éxito
empresarial" (Camisón y otros, ob cit).
En lo que a activos intangibles concretamente se refiere, la Norma
Internacional de Contabilidad N° 38, ( 2001) los define, como un recurso no
monetario identificable, carente de sustancia física, poseído para uso en la
producción o suministro de bienes o servicios, para alquiler a otros o para
propósitos administrativos. La misma norma establece que un activo es un recurso
controlado por una institución como resultado de eventos pasados y por el cual se
espera que fluyan beneficios económicos futuros.
El capital intelectual, de cualquier forma, es considerado como un
concepto de stock, es decir, va a estar relacionado con la medición de los
activos intangibles (en un concepto contable) que generan capacidades
distintivas, o competencias esenciales, a largo plazo (Camisón ob cit).
Dada la extensa gama de recursos intangibles que realmente aportan valor
a la empresa y dada su naturaleza estratégica, Barney (ob cit) los clasifican en:
 Recursos de Capital Físico: Tecnología, planta y equipo, localización
geográfica y acceso a los suministros.
 Recursos de Capital Humano: Entrenamiento, juicio, experiencia,
28
inteligencia, relaciones, visión de los gerentes y los trabajadores.

 Recursos de Capital Organizacional: estructura formal, planeación
formal e informal, control y coordinación de sistemas, relaciones dentro
y entre los grupos de la empresa y aquellos en su entorno.
Por otra parte, Grant (ob cit) sugiere dividir los recursos
organizacionales en seis grandes categorías, a saber: financieros, físicos,
humanos, tecnológicos, organizacionales y reputación y, particularmente de
éstos, Llórente (ob cit ) identifica tres grupos de recursos estratégicos:
reputacionales, tecnológicos y humanos, añadiendo un cuarto grupo que
denomina recursos inmateriales. Por su parte, Brooking ( ob cit), de los
intangibles anteriores coincide plenamente con los humanos y distingue
adicionalmente otras tres categorías: activos de mercado, de propiedad
intelectual y de infraestructura.
Concretamente, entre la variedad de intangibles que actúan como recursos
de valor estratégico para las organizaciones, el capital intelectual guarda
estrecha relación con el rendimiento y crecimiento económico de las
organizaciones. Por su importancia, a este recurso se le considera portador de
una gran riqueza organizacional y por su naturaleza, (Kiernan, 1998;
Muñoz, 1999; Flores, 2001; Euroforum 1998; Bontis, 2002 y Marín 2002) lo
han clasificado en tres grupos:
1. Capital Humano: En este bloque se recogen tanto las
competencias, entendiendo estas como los conocimientos, habilidades y
actitudes que en este momento se encuentran en cada organización, como la
capacidad de aprendizaje y creatividad de las personas y equipos de trabajo. Se
potencia desarrollando las competencias de personas y de equipos de trabajo.
Marín (2002), expresa que son los conocimientos que del personal porta
consigo cuando abandona la organización, entendidos como el conjunto de
saberes (nivel educativo y titulación académica), capacidades (para trabajar en
equipo, innovar, negociar, aprender...), habilidades y experiencias. También
deben incluirse aquí, como factores modificadores de la eficacia y
eficiencia en el uso de estos conocimientos, las actitudes personales de los
empleados (lealtad, integridad, motivación, cordialidad).
29
2. Capital Estructural: En esta sección se recoge el conocimiento

sistematizado, explicitado o internalizado de la organización. Este
conocimiento permite su rápida transmisión, generando un espiral ascendente
de aprendizaje y mejora continua. Se potencia, gestionando como un
activo más el conocimiento organizacional estructurado, es decir,
gestionando para su reutilización todo el conocimiento existente en la firma.
Por su parte Marín (op. cit.), define como los conocimientos que
pertenecen a la organización al final de la jornada laboral, entendidos como el
conjunto de factores organizativos (cultura corporativa, estilo de dirección,
flexibilidad estructural, estrategia de equipo, comunicación, estimulo a la
innovación, políticas de información y motivación.), procesos operativos y de
gestión (pautas, normas, procedimientos, sistemas de actuación e información,
documentación,…) y derechos de propiedad industrial o intelectual (derechos de
autor, patentes…).
3. Capital Relacional: Este bloque recoge las formas de relación de la
organización con los agentes de su entorno, tales como clientes, proveedores,
competidores, etc. y que, como activo intangible de vital importancia para la
organización, también ha de ser medido y gestionado. Se potencia tejiendo y
gestionando una red de relaciones con el exterior: usuarios, proveedores,
colaboradores y agentes del sector.
En cuanto a capital relacional Marín (op. cit.), lo define como la suma
de los recursos ligados a las relaciones externas de la organización con terceros
(clientes, usuarios, proveedores, colaboradores, acreedores, inversores, entidades
financieras.....) y la percepción que éstos tienen a cerca de la organización.
Steward (ob cit), por su parte, divide el capital intelectual en tres bloques:
1. Capital Humano;
2. Capital Estructural y
3. Capital Cliente.
De acuerdo a los autores, en estas clasificaciones hace falta un análisis
más profundo del criterio en cual se basan, de allí que proponen unos
criterios para establecer una clasificación multidimensional del capital
intelectual, entre los cuales destacan: 1) La naturaleza intangible de los
30
activos, 2) el grado de codificación del conocimiento, 3) la posibilidad de

defensa legal, 4) la asociación con los recursos humanos y 5) la dimensión
ontológica.
Tanto las clasificaciones de recursos intangibles como de activos
vinculados con el capital intelectual, tienen como propósito fundamental
informar acerca del valor oculto en las organizaciones. Ese valor generalmente
no viene representado como información relevante en los balances
financieros y destaca por sus atributos silenciosos, pero representa una fuerza
muy poderosa al momento de ponderar el valor integral de las firmas en un
momento determinado.
En concordancia con esta apreciación, Kiernan (1998), argumenta que
los informes financieros tradicionales sólo revelan una parte del valor
total de la organización, pues no toman en cuenta los factores intangibles que
en gran medida determinan la otra parte del valor organizacional y las
posibilidades de crecimiento de la empresa. Agrega que los activos no
reportados generalmente son los activos relacionados con el capital
intelectual, que mide factores dinámicos que subyacen escondidos, y que la
diferencia entre el valor de mercado y el valor en libros de algunas compañías en
el mundo, que a veces de uno a diez, se debe principalmente a la posesión de
activos intangibles vinculados a este aspecto.
Modelos del Capital Intelectual
Navas y Ortiz (2008) argumentan que son diversos los modelos del capital
intelectual y que estos se publican en la literatura especializada, en ellos se
proponen una tipología determinada de intangibles. Es importante señalar que
estos modelos se fundamentan en la clasificación anterior y por ende es de
gran utilidad para la investigación, los mismos aparecen en elcuadro N° 1, con
sus respectivas características y autores.
31
Cuadro 1
Principales Modelos del Capital Intelectual
TIPOLOGÍA CARACTERÍSTICAS AUTORES

Balanced Scorecard Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Proceso Interno Norton y
Perspectiva del Aprendizaje y Kaplan, (1992)
Rendimiento
Technology Broker Activos de Mercado

Activos de Propiedad
Brooking
Activos Centrados en el Individuo
(1997)
Activos de Infraestructura
Intangible Monitor Competencia de los Colaboradores

Competente Interno Sveiby
Competente Externo (1998)
Dirección por Capital Humano

Competencias Capital Organizativo
Bueno
Capital Tecnológico
(1998)
Capital Relacional
Intelect Capital Humano Euroforum

Capital Estructural (1998)
Capital Relacional
Fuente: Navas y Ortiz (2008)
El modelo Balanced Scorecard según Norton y Kaplan (1992), consiste

en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como
objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. El modelo integra
los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y
los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus
elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros
como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos,
sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad de
cliente y producto, gestión de riesgo.
Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los
valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de
32
la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de mercado
objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los
indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los
clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la
relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado
de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de
mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.
Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de
los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del
cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de
la cadena de valor.
Se distinguen tres tipos de procesos:
1) Procesos de Innovación: Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
2) Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
3) Procesos de servicio postventa. Indicadores: Costes de reparaciones,
tiempo de respuesta. etc.
Perspectiva del Aprendizaje organizacional: El modelo plantea los valores
de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas.
Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido
al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la
aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
33
señalizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al

aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes
y copyrights.
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa.
Particularmente Edvinsson y Malone (1997) proponen el modelo
“Navegador Skandia” para clasificar el capital intelectual. Este modelo
consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen
como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización debido a que
son indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y
los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre
sus elementos, el mismo se asemeja a una casa, que fundamentalmente
comprende lo siguientes enfoques: financiero, clientela, procesos, y humano.
Finalmente, en la base de la casa se señala hacia el futuro. En ella está el
enfoque del capital estructural. Los índices en esta región miden no sólo si la
empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la formación y
capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino
también, si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a
través de la rotación de sus productos y los mercados decrecientes y emprendiendo
otras acciones estratégicas.
Un último enfoque se encuentra en el centro de la organización, de hecho, es el
corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún, como única
fuerza activa en la misma, toca todas las otras regiones del capital intelectual es el
Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de capital intelectual. Ésta consiste
en la competencia y capacidades del personal, el compromiso de la institución
compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y
34
actualizadas, utilizan para ello, de ser necesario, la colaboración de expertos

externos. Finalmente está, la combinación de experiencia e innovación de estos
empleados y las estrategias de la empresa para cambiar o mantener esta
combinación.
En conclusión, el esquema de valor expuesto por e s t e m o d e l o
contiene tanto el informe financiero clásico como una revelación de los
aspectos no financieros de la empresa, cuya combinación revelan el valor de
mercado real de la misma, dándose el caso particular que es precisamente la
parte representada en los factores no financieros, los que le otorgan su
verdadero valor, pues identifica las raíces del valor de la compañía, que siempre
permanecen ocultas, ante las propiedades visibles de la misma como son la
propiedad, planta y equipos y los bienes y productos que elabora.
Son los indicadores, a los cuales se les asignará una medida de valor
razonable, los que proporcionarán valor añadido a las organizaciones, pues los
mismos son capaces de ofrecer alternativas plausibles de interpretación acerca
de lo que cada indicador representa para la organización. Evidentemente, cada
empresa necesitará crear o poseer un esquema de valor único con el que se
pueda identificar, comprender e interpretar el valor que representan los activos
intangibles para la organización, ya que ello permitiría una oportuna y confiable
toma de decisiones.
Brooking (ob cit) desarrolla un modelo de medición de activos intangibles, el
cual denomina Technology Broker, expresando que las medidas de capital
intelectual son útiles por las siguientes razones: 1) validan la capacidad de la
organización para alcanzar sus metas, 2) planificar la investigación y desarrollo, 3)
proveen información básica para programas de reingeniería, 4) proveen un foco
para educación organizacional y programas de formación, 5) calculan el valor
de la empresa, y 6) amplían la memoria organizativa.
El Capital Intelectual está formado por cuatro categorías de activos
(Brooking, 1997): activos de mercado (marcas, clientes, imagen, cartera de
pedidos distribución, capacidad de colaboración, etc.) activos centrados en
el individuo(educación, formación profesional, conocimientos específicos del
trabajo, habilidades), activos de propiedad intelectual (patentes, copyrights,
35
derechos de diseño, secretos comerciales, etc.) y activos de infraestructura

(filosofía del negocio, cultura organizativa, sistemas de información, bases de
datos existentes en la empresa, etc).
Al igual que en el Modelo de Skandia, el Modelo Technology Broker,
supone que la suma de activos tangible más el capital intelectual, configuran el
valor de mercado de una institución. Este modelo, a diferencia de los
anteriores, revisa una lista de cuestiones cualitativas, sin llegar a la definición
de indicadores cuantitativos, y además, afirma que el desarrollo de
metodologías para auditar la información es un paso previo a la generalización
de la medición del capital intelectual.
La organización no solo debe gestionar su conocimiento
eficientemente si no cuantificarlo mediante herramientas de medición del
capital intelectual organizativo. Estas mediciones son de interés tanto desde el
punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia organizativa)
como externo (los "stakeholder"- grupos interesados en la empresa- obtienen
una valoración más completa de la empresa).
El EVA (Economic Value Added) (Valor económico Agregado) de
acuerdo con Bontis (1999), fue introducido por Steward como una
medida del desempeño comprensivo que usa las variables del capital
presupuestario, la planificación financiera, las metas propuestas, la
medición del desempeño, la comunicación entre los inversionistas y el
incentivo de compensación para contabilizar apropiadamente todas las
formas posibles por medio de las cuales la organización pueda añadir o perder
valor.
Bontis (2001), describe el EVA como un modelo proveedor de un
lenguaje común y un punto de referencia para que los gerentes puedan discutir
acerca de la creación de valor, el cual es ampliamente aceptado por toda
la comunidad financiera ya que puede incrementar la legitimidad de una
compañía ante los ojos del mercado financiero como una medida de valor que
crea o destruye el valor corporativo por un período de tiempo determinado.
Por su parte, Sveiby, (citado por Viedma, 1998), configuran los
activos intangibles de la organización, los cuales constituyen recursos muy
36
valiosos al momento de ponderar la organización. Propone un modelo

para medir activos intangibles, que nombra Intangible Assets Monitor., el
cual se especifica a continuación.
Los activos de estructura externa, se refieren a los usuarios que recibe el
nombre de fondo de comercio, las relaciones con los proveedores, bancos
y accionistas, a los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas,
de producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la
empresa. Estos activos pertenecen a esta estructura y algunos de ellos (como las
marcas) pueden protegerse legalmente.
Los activos de estructura interna, se refieren a la estructura organizativa
formal e informal, a los métodos y procedimientos de trabajo, al software, a las
bases de datos, a la investigación y desarrollo a los sistemas de dirección y
gestión, y a la cultura de la organización. Estos activos son propiedad de la
misma y algunos de ellos pueden protegerse legalmente (patentes, propiedad
intelectual, etc.)
Los activos de competencia individual, se refieren a la educación,
experiencia, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que
trabajan en la institución. No son propiedad de ésta. La empresa contrata el uso
de estos activos con sus trabajadores. Los trabajadores al marcharse a casa se
llevan consigo estos activos. A este conjunto de activos se les llama también
Capital Humano.
El Modelo de Dirección estratégica por Competencias: El capital
intelectual, expresado por Bueno (1998), está integrado por cuatro bloques
(Capital organizativo, capital humano, capital tecnológico y capital relacional),
que reflejan los tres pilares básicos de la Dirección Estratégica por Competencias:
1) Conocimientos (Co), 2) Capacidades (Ca), y 3) Actitudes y Valores
(A), que constituyen la competencia básica distintiva.
El Intelect, es un modelo de dirección estratégica por competencias. Es uno
de los proyectos más importantes llevados en España para la medición del capital
intelectual. Fue elaborado en 1997 por el Instituto Universitario Euroforum
Escorial y KPMG Peat Marwick y su objetivo fundamental es crear una
metodología de análisis y una propuesta de modelo de medida de capital
37
intelectual.
Este modelo le da relevancia a la dimensión de futuro y en concreto a
aquellos elementos que condicionan la capacidad de la institución de mantenerse
competitiva e innovadora. En el momento de la implantación, la medición del
futuro está implícita a la filosofía del modelo. Del mismo modo, concibe la
dirección estratégica por competencias. Es uno de los proyectos más
importante y su objetivo fundamental es crear una metodología de análisis y una
propuesta de modelo de medida de capital intelectual, por lo cual cada
organización priorizará en función de elementos particulares. Este hecho
caracteriza este modelo como un modelo abierto.
De su contenido se estructuración vislumbra que el modelo Intelect, se
asocia con la identificación, selección, y medición de activos hasta ahora no
evaluados de forma estructurada por las empresas. Pretende ofrecer a los
gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar información a
terceros sobre el valor de la empresa. El modelo pretende acercar el valor
explicito de la organización a su valor, así como informar sobre la capacidad de
la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento
a largo plazo.
A su vez agrupa en bloques los activos intangibles en función de su
naturaleza (Capital, Humano, Capital Estructural y Capital Relacional).
Considera elementos dentro de cada bloque, los cuales están compuestos por los
propios activos intangibles y cada empresa y, en función de sus estrategias y de
sus factores, elegirá un elemento concreto. Adicionalmente hace uso de unos
indicadores para medir o evaluar estos elementos, debiéndose definir los
indicadores según cada caso en particular.
Según Euroforum (2009), el cambio fundamental de una economía
globalizada basada en la explotación de recursos naturales y de la industria
manufacturera vinculada en el valor del conocimiento, información y la
innovación, es algo que debe llevar a la reflexión a los gerentes. No es un dato
que se pueda menospreciar el hecho de que, en la actualidad, el costo y el valor
de la tecnología de las informaciones integradas en un producto manufacturado
cualquiera han sobrepasado el valor de la materia prima.
38
Aun los bienes especializados con alto valor agregado de antes, se

convierten en mercancías genéricas y los niveles de precios han bajado en
consecuencia. Es importante señalar, que el poder económico y productivo de
una empresa moderna radica mayoritariamente en su capacidad intelectual y de
servicio más en sus activos tangibles. Es de hacer notar, que las empresas se
han transformado en depositarias y coordinadoras del intelecto, pero,
lamentablemente muy pocos ejecutivos y financieros parecen haber resuelto
este problema, ya que insisten en dirigir la mayor parte de su atención a
administrar los activos tangibles y conocidos de la pasada economía. Hoy en
día, la única manera confiable de construir la excelencia es imprimirle más
valor al conocimiento y prepararse para producir una versión mejorada del
mismo (Euroforum, ob cit).
Tal como se evidencia, los modelos de Capital Intelectual descritos
fundamentan su razón de ser en indicadores no financieros que añaden valor
organizacional a las firmas. Las organizaciones que elaboran y publican estados
financieros de capital intelectual, además de los informes contables tradicionales,
han medido y valorado sus indicadores no financieros y por tanto incrementado su
valor tanto en el mercado como en su entorno.
Desempeño Gerencial en Salud y Capital Intelectual
Las organizaciones humanas requieren de administradores competentes

para alcanzar sus objetivos satisfactoriamente, y ello lo llevan a la práctica
mediante el desempeño de la labor administrativa y a través del aprovechamiento
del capital intelectual con que cuente en la institución. A todos los gerentes
internos y externos que se relacionan les interesa, de un modo directo o
indirecto, la manera como se desarrolla la labor administrativa, la cual está
estrechamente identificada con el desempeño organizacional. Es decir, el
desempeño de una institución de carácter público o privado y está vinculado a
la labor que realiza la gerencia.
De acuerdo con Katz (1997), el desempeño incluye un propósito gerencial
del esfuerzo y organización realizada por la alta gerencia y, a niveles más bajos,
39
incluye las metas y actividades que contribuyen a lograr la misión global.

Añade que para cualquier organización, la labor gerencial consiste en
alcanzar un desempeño en relación con la evaluación de criterios relevantes.
Generalmente la labor administrativa está dirigida y orientada por un
ente especializado sobre cuyo desempeño recae la responsabilidad de conducir la
institución por los caminos del éxito, y ese ente especializado no es otro que
la gerencia. Es la gerencia la que opta por asumir el delicado compromiso de
dirigir los destinos de la misma y esa dirección se va a manifestar en el
cumplimiento de las funciones para lograr los objetivos y metas, considerando
para tal fin las experiencias y conocimientos del potencial humano que representa
el personal. Esto traduce que la labor administrativa desarrollada por la
gerencia va a estar descrita en términos de funciones que deben ser cumplidas
para que la organización alcance sus fines. Katz (ob cit), propone las siguientes
funciones: Fijación de Objetivos, Planeación, Integración de Recursos,
Organización. Implementación y Control.
Estas funciones convierten al proceso administrativo en algo complejo,
pues en su núcleo se incluye la constante toma de decisiones para mantener un
equilibrio dinámico, y en este sentido, alcanzar los objetivos que
identifican el éxito del desempeño organizacional. Por lo que no presentan
aisladamente, ni se llevan a cabo en bloques mutuamente excluyentes. De una
forma u otra los gerentes desempeñan estas funciones en cuyo centro se
manifiesta una constante toma de decisiones que mantienen el equilibrio
organizacional, indispensable para lograr el éxito del desempeño gerencial.
Los gerentes o administradores pueden aceptar o no el seguimiento de
estas funciones del proceso administrativo, no obstante estas funciones básicas
inherentes al sistema administrativo se cumplen. Dicho sistema está en estrecha
vinculación con el medio ambiente externo e internamente con otros subsistemas
con los cuales se halla íntimamente relacionados, tales como: el Subsistema de
Metas y Valores, Subsistema Técnico, Subsistema Estructural y Subsistema
Psicosocial.
Katz (ob cit), expresa que aplicando la teoría general de los sistemas, se
observará que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos,
40
conformados internamente por este conjunto de subsistemas que se relacionan

interdependientemente entre sí, para dar respuesta al resultado o producto
que la institución desea obtener, en estrecha vinculación con el suprasistema
ambiental que es donde dichas organizaciones obtienen los recursos e insumos
que nutren su funcionamiento y es hacia ese suprasistema, a donde vuelcan o
dirigen el producto de sus operaciones, conformando en este sentido una relación
bilateral dinámica, constante y primordial, prácticamente indisoluble.
A tal efecto, de acuerdo con Sosa (2002) en la actualidad aparecen
conceptos, modelos y estrategias organizacionales basadas en capacidades,
recursos tecnológicos y diversas formas de capital humano que hacen que el
mundo de las diferentes instituciones sean muy diferente a lo que fue hace poco.
Ellos permiten a las mismas posesionarse rápidamente de espacio de vanguardia
en un ámbito que cada vez se manifiesta abiertamente veloz y competitivo.
En correspondencia, Kiernan (1998) argumenta que el desempeño gerencial
de las organizaciones innovadoras en los primeros años del siglo XXI, necesitarán
medidas de rendimiento tan dinámicas y progresistas como ellas mismas. Los
líderes de las organizaciones no deberán distraer su atención en medir los
síntomas del desempeño estático expresado en números, algunos de los cuales
equivocados. Agrega que se deben encontrar los impulsores estratégicos más
progresistas detrás de los números: tasa de innovación y crecimiento de la tasa de
capital intelectual de la institución. Lo que procede en la actualidad es el
cambio macro global hacia la creación de la productividad basada en el
conocimiento los componentes claves para crear y aprovechar el capital intelectual,
son los tres elementos principales de éste: el capital humano, el capital
relacional y el capital estructural.
Si se acepta y considera que una de las características distintivas de la
economía actual radica en la capacidad de los conocimientos y la velocidad de su
obsolescencia debido al dinámico desarrollo de la tecnología y de las fuerzas
competitivas en escala global, se puede asumir que el paso inicial para la
administración y desarrollo de cualquier desempeño gerencial debe partir
fundamentalmente de la disponibilidad del conocimiento, recurso este que
permitirá conocer de manera precisa con qué se cuenta como punto de partida
41
para la definición de estrategias para competir y hacer frente a los retos futuros
como individuos, organización o país (Ramírez, 1997).
Al respecto, Bontis (ob cit) afirma que los recursos organizacionales
basados en el capital intelectual, se han convertido en la fuente primaria de las
estrategias y ventajas competitivas más importante para la organización. E n
o t ra s p a l a b ra s , comprende todos aquellos recursos organizacionales
intangibles fundamentados en el conocimiento que contribuyen a la creación de
valor para la empresa, convirtiéndose correspondientemente en un recurso
estratégico y competitivo por excelencia, con el cual la gerencia cuenta para
definir sus estrategias el conocimiento incorporado al proceso productivo se
mejora la calidad de los servicios.
En concordancia con lo antes expuesto, Porter (1980) afirma que la
estrategia competitiva implica posicionar a la gerencia para maximar el valor de
las capacidades que la distinguen de sus competidores, a lo cual él mismo
explícita diciendo que la estrategia competitiva se refiere a cómo una
organización compite en un negocio determinado y cómo por medio de esa
estrategia, esta puede obtener una ventaja competitiva a través de una forma
distintiva de competir. Esto se debe a la dinámica y versatilidad que en los
actuales momentos muestran los entornos y las tecnologías de la información y
la comunicación, recursos estratégico estos que permiten la sostenibilidad
de la ventaja competitiva para mejorar la productividad, calidad y velocidad
y en ese sentido mejorar los resultados financieros de la organización.
De acuerdo con Hansen y otros (1999), los recursos estratégicos de
un desempeño gerencial deben reflejar el modelo que los clientes desean
conocer, para que de ese modo, éstos capten que el servicio que se les brinda
está claro; que la información que ofrece el sistema informativo es confiable y
de alta calidad y que las soluciones aportadas los proveen de satisfacción
oportuna y confiable.
Por otro lado, los autores igualmente afirman, que un modelo organizacional
de estas características es competitivo y se puede sostener en el tiempo, pues permite
reducir el trabajo y costos, logrando que la organización pueda crear nuevos
proyectos y ubicar a su personal donde realmente aporten lo mejor de sí en
42
beneficio de la misma. Concluyen afirmando que el capital intelectual provee la

base para gestionar dicho modelo y realizar un desempeño gerencial con
herramientas idóneas, la cual conforma un puente muy importante entre el marco
conceptual de la Teoría Basada en los Recursos (Grant, ob cit) y una
aproximación práctica necesaria para adopción de esquemas gerenciales.
Lo antes señalado, conduce a inferir que mediante la inversión,
gestión y renovación permanente del capital intelectual, las organizaciones
tenderán a lograr el incremento del desempeño laboral, derivado de mayores
capacidades, destrezas y habilidades. Del mismo modo, obtendrán un creciente
nivel de ingresos, asociado a conocimientos más amplios y dominio de la
materia de trabajo. Ello implica una mayor productividad, que redunda en
una creciente participación y consecuentemente, en una evidente mejoría de la
competitividad a partir del conocimiento, el cual se ha convertido en una
capacidad distintiva única y en fuente principal de ventajas para competir de un
modo sostenible en la sociedad de nuestro tiempo.
Partiendo de la base de que el conocimiento es fundamental para
la acumulación, apropiación y gestión del capital intelectual (Hunter, 2002),
señala que este recurso intangible es importante porque tiene la ventaja de
adaptarse a la gerencia, puede ser aplicado en la institución de forma inmediata y
permanente y también, porque coloca al desempeño gerencial como punto
inicial de cualquier esfuerzo organizacional para obtener un buen rendimiento y
desempeño corporativo.
Ahora bien, si se considera lo pautado por Grant (1997) y Roos (1998),
señala que el capital intelectual es importante porque puede incrementar el valor
de la teoría sobre el desempeño gerencial, ya que:
1) El conocimiento como base del capital intelectual es el recurso más
productivo en términos de su contribución al valor añadido y a la significación
estratégica de organización;
2) El conocimiento es tanto tácito como articulado y puede ser transferido;
( Steward 1997; Hunter, 2002)
3) Los individuos son los primeros agentes que intervienen en la
creación transferencia del conocimiento y
43
4) la mayor parte del conocimiento es pertinente con las realidades.

Con esto se infiere que las instituciones modernas se apoyan en el
conocimiento, por lo tanto, las inversiones que se realicen para obtenerlo y
gestionarlo se transformarán en beneficio y obtención de riqueza, pues el
conocimiento al cual ninguna otra tiene acceso, se convierte en una ventaja
competitiva y distintiva por excelencia.
Refiriéndose a la importancia de las ventajas estratégicas y competitivas de
los recursos intangibles que componen el capital intelectual, Camisón y Otros
(ob cit) identifican tres características fundamentales en las competencias de
una institución, las cuales conforman la naturaleza de sus ventajas
competitivas. Estas características son:
1) Facilitar el acceso a una amplia gama de mercados,
2) Significante aumento del valor del producto para el usuario final y;
3) Armonización única de tecnologías y habilidades de producción
difícilmente replicables, imitables y sustituibles.
Por todo lo expuesto hasta ahora, se infiere que mediante la inversión,
gestión y renovación permanente del capital intelectual las organizaciones
tenderán a lograr el incremento del desempeño gerencial, derivado de
mayores capacidades, destrezas y habilidades. Del mismo modo, obtendrán
un creciente nivel de ingresos, asociado a conocimientos más amplios y
dominio de la materia de trabajo. Ello implica una mayor productividad, que
redunda en una creciente participación en el ingreso por parte de los
involucrados y consecuentemente en una evidente mejoría de la competitividad a
partir del conocimiento.
Esto es posible lograrlo mediante la aplicación de capacidades distintivas
y sostenibles, entre las que destacan la potencialidad para generar y
desarrollar conocimiento e investigación a través del aprendizaje, formación y
entrenamiento de la organización, mediante el desempeño gerencial.
Desde este punto de vista, Ramírez (ob cit) argumenta que las
nuevas condiciones del entorno competitivo han obligado a que se reconozca
de manera abierta y plena que la supervivencia de una organización está ligada a
las capacidades distintivas identificadas con el aprendizaje, entrenamiento,
44
comportamiento y desempeño tanto de la gerencia como del personal.

Este autor añade que no cabe duda de que una institución que entiende y atiende
a su personal es exitosa porque también logrará entender adecuadamente las
necesidades de sus usuarios. Es necesario, realizar los mayores esfuerzos para
potenciar capital intelectual que la institución posee y agregarle valor de manera
permanente. Concluye afirmando que la potencialización de la gente es la
potencialización de la propia institución, y en este sentido, el desempeño gerencial
tiene mucha responsabilidad.
De manera tal que, Los cambios en la gerencia de los sistemas
específicamente en el ámbito de la salud se vienen dando como parte de las
reformas del sector público, las cuales han surgido como respuesta a múltiples
fuerzas políticas, sociales, económicas y técnico-científicas de carácter nacional e
internacional.
Estos cambios buscan conducir las organizaciones hacia la implementación
de modelos de gestión capaces de responder eficiente y eficazmente a las
necesidades cambiantes de la sociedad.
Por otra parte, desde siempre, los sistemas de salud han estado en la agenda
de ejecutivo nacional y en consecuencia han sido objeto de permanentes análisis
y reformas que han implicado el desarrollo de nuevos modelos para la prestación
de más y mejores servicios, para un número mayor de población. Estos cambios
en el sistema son parte de las reformas del sector público en su totalidad y han
sido iniciados en los países desarrollados y luego en aquellos de economía
dependiente, buscando mayor eficiencia, equidad, economía, efectividad y calidad
de los servicios de salud.
A tal efecto, un sistema de servicios se entiende como la combinación,
organización y administración de recursos que culmina en la entrega de un cierto
producto. Para Frenk (2004), “es la naturaleza de las relaciones entre los
diferentes actores lo que caracteriza el sistema de salud”. Estos actores son el
Estado a través de sus organizaciones gubernamentales, la población, las
instituciones de salud públicas y privadas, las organizaciones comunitarias, las
instituciones educativas, los proveedores de insumos, etc. La gestión de los
45
servicios de salud involucra la planeación, organización, dirección, coordinación y

control de los recursos y los actores del sistema.
De allí que, una política sanitaria es satisfactoria cuando genera mejores
condiciones de salud, satisfacción de los usuarios, mayor equidad y menores
costos. Hay igualdad en la atención a la salud cuando a igualdad de necesidades se
da igual acceso e igual utilización de la atención existente, con la misma calidad
de servicios para todos.
Es bien conocido que en Latinoamérica, la mayoría de los países ha
introducido reformas en el sistema de salud como parte de la reforma del Estado y
siguiendo las tendencias internacionales de la nueva administración pública, con
asistencia técnica recibida de organismos internacionales, tales como la
Organización Panamericana de la Salud, la Organización Mundial de la Salud, el
Banco Mundial, etc. En Chile y Argentina la reforma de salud se introdujo con
más fuerza en la década de 1980, y en Colombia, Perú, México, Bolivia y
Ecuador, en la década de 1990, seguido por Venezuela.
En estos cambios del sistema de salud público, la gestión se orienta
fundamentalmente hacia crear nuevos paradigmas centrados en:
 Lograr mayor equidad en la accesibilidad a los servicios de salud.
 Lograr solidez financiera del sistema para asegurar la sostenibilidad de
los servicios.
 Lograr mayor eficiencia, efectividad y calidad en la prestación de los
servicios.
 Destacar la orientación hacia el usuario, creando nuevos valores
culturales en las organizaciones de salud.
 Crear incentivos basados en el desempeño y los resultados.
 Fortalecer el trabajo en equipo, interdisciplinario e intersectorial.
 Generar un mercado interno y crear competencia.
 Separar el papel del aseguramiento del de la producción de servicios.
En este sentido, el desarrollo del capital humano implica la implementación
de estrategias que lleven a alcanzar altos niveles de motivación y compromiso del
personal y la comunidad en el logro de los objetivos de la organización. Para ello,
es importante la capacitación, el estímulo a la autoformación, el trabajo en equipo
46
y el logro de valores éticos y morales, todo ello para generar personas proactivas
que busquen el crecimiento individual y colectivo; comprometidos con los
principios del servicio público.
El trabajo en equipo permite el diálogo de saberes entre sus miembros
aprovechando sus conocimientos y experiencia en función de objetivos comunes.
Este método de trabajo demanda el aprendizaje de una cultura democrática para el
aprovechamiento y el respeto por la diferencia, para aceptar la complementariedad
interdisciplinaria e intersectorial, dado que ninguna disciplina es suficiente en sí
misma para resolver problemas complejos como los que enfrenta el sistema de
salud.
Por tal motivo, el desarrollo intelectual, técnico y humano del capital
intelectual de las organizaciones permite la innovación y adaptación a un mundo
cambiante que demanda soluciones oportunas y anticipadas a las múltiples
circunstancias problemáticas que se presentan, racionalizando los recursos
disponibles. El desarrollo tecnológico es el resultado de la combinación y
aprovechamiento del capital intelectual con los recursos económicos y materiales
de las organizaciones para ofrecer mejores servicios.
El modelo de gestión descentralizado lleva al fortalecimiento del capital
humano y al desarrollo tecnológico de los niveles locales y regionales. Esto
permite la participación y empoderamiento de las comunidades en la toma de
decisiones, quienes a su vez asumen responsabilidad en la cogestión de los
servicios públicos, la asignación, la vigilancia y el control de los recursos. Esto
contribuye a fortalecer los procesos democráticos y disminuye el vacío entre los
ciudadanos y las organizaciones públicas.
Importancia de la medición del Capital Intelectual en las Organizaciones
Para efectos de este estudio, se considera oportuno exponer

argumentos acerca de la importancia de medir el capital intelectual en las
organizaciones, puesto que constituye un diagnóstico bastante objetivo sobre
la realidad de su desempeño gerencial de instituciones públicas de salud.
Los activos organizativos de tipo intangible constituyen la base de la
47
ventaja competitiva sostenible de la organización. Bajo el concepto de capital

intelectual se recogen aquellos activos intangibles de la institución, no
reflejados en los estados contables y financieros tradicionales, pero que
contribuyen a la creación de valor para las organizaciones.
En particular, un activo intangible de importancia estratégica es el
conocimiento organizacional. El entorno competitivo actual en el que navegan
las instituciones demanda una gestión de este activo intangible, diferente, por
tanto, de la gestión tradicional de los activos tangibles. La gerencia por tanto,
debe conocer cuál es su stock de conocimiento organizativo, y analizar los
flujos entre los diferentes tipos de conocimiento que fluyen en la institución.
Para ello, cuentan con la ayuda de herramientas de medición del
capital intelectual, introducidas a mediados de la década de los noventa,
mediante los modelos expuestos anteriormente.
Para que el conocimiento organizacional repercuta favorablemente en el seno
de la organización, es preciso gerenciar con un modelo de información que sea
accesible a todos los usuarios internos y externo de la misma. En tal sentido, la
información debe estar caracterizada por ciertos atributos.
Según Mariscal (2003), las características reconocidas como esenciales para
la calidad de la información y que es el punto de partida en el proceso de
toma de decisiones.
El Capital Intelectual está considerado actualmente como un factor muy
importante en el éxito de la mayoría de las organizaciones, especialmente, en
aquellas empresas que utilizan y apalancan intensivamente el conocimiento
como un recurso estratégico de significativo valor.
En ese sentido, el Capital Intelectual se define como la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con
el cliente, destrezas y habilidades profesionales que proporcionan a la empresa
una ventaja competitiva en el mercado (Edvinsson y Malone, 1999).
Paralelo a esta definición, Navas y Ortiz (2008), argumentan que el
Capital Intelectual involucra un conjunto de recursos intangibles de los que
dispone una organización en un determinado momento del tiempo, los cuales
están representados por activos basados en la información y el conocimiento
48
disponibles en el interior de la empresa.

Por su parte Mantilla (1999), expone que la palabra Capital, significa
riqueza en cualquier nombre empleada o disponible para la producción de
mayor riqueza y que el vocablo Intelectual, significa intelecto; que
compromete o requiere el uso y el intelecto.
Con base en lo anterior afirma que el Capital Intelectual tiene
connotaciones muy complejas y a menudo se usa como sinónimo de propiedad
intelectual, activos intelectuales y activos del conocimiento.
El Capital Intelectual se puede considerar como parte del inventario total
de capital o como el capital social basado en el conocimiento que posee la
compañía.
Como tal, el Capital Intelectual puede ser tanto el resultado final de un
proceso de transformación del conocimiento o el conocimiento mismo que es
transformado en propiedad intelectual o en activos intelectuales de la
institución.
Asimismo agrega, que el Capital Intelectual es la habilidad que tienen los
miembros de una organización para percibir, analizar y reaccionar tanto a los
cambios de oportunidades y amenazas del entorno, así como la habilidad para
organizar colectivamente la asignación de los recursos para satisfacer los
nuevos cambios que implica la formulación del modus operandi original, que
le permita a la compañía seguir siendo más exitosa.
La interpretación de las definiciones antes señaladas se reafirman con el
argumento de Oltra (2001), al exponer que el Capital Intelectual se ha
convertido en un recurso por su excelencia, considerado estratégico para las
organizaciones en virtud de que no es comercializable, se desarrolla y acumula
en el interior de las organizaciones, tiene un fuerte carácter tácito y
complejidad social, surge a partir de las individualidades, el aprendizaje y
entrenamiento organizacional, es inamovible y está vinculado a la empresa, su
desarrollo depende de los niveles de aprendizaje, inversión, stocks en activos y
actividades de desarrollo previamente concebidas.
Del mismo modo Brooking (1999), sostiene que el desarrollo de las
nuevas técnicas de gestión empresarial ha sido fruto de lo que hoy se conoce y
49
maneja como Capital Intelectual, basado en la tecnología de la información y

de las telecomunicaciones y la exigencia de una fuerza de trabajo más
sofisticada, que se fundamenta más en los conocimientos especializados y la
tecnología que en el trabajo manual.
Esto corrobora que el Capital Intelectual se basa fundamentalmente en el
recurso humano altamente entrenado y capacitado para realizar, mediante
competencias calificadas, la labor productiva en la organización, el cual y en
íntima afinidad con otros recursos basados en el conocimiento, se han
convertido en la estrategia y fuerte ventaja competitiva más importante para la
organización.
Es por ello que el Capital Intelectual representa un conjunto de
competencias básicas distintivas: unas de origen tecnológico, en donde se
incluyen también todos los elementos del saber y de la experiencia acumulada
por la empresa; otros de origen organizativo o propios de los procesos de
acción de la organización y otros de carácter personal concernientes a las
actitudes y habilidades de los miembros de la organización (Daum, 2002).
Refiriéndose al carácter estratégico de los activos intangibles Barney
(1999), afirma que a través de ellos las instituciones obtienen ventajas
competitivas para explotar sus fortalezas internas y dar respuesta a las
oportunidades que se presentan en el ambiente y, por otro lado, neutralizan
amenazas externas y evitan las debilidades internas. Con esto, las
organizaciones hacen uso de estrategias que significan una gran ventaja con
respecto aquellas firmas que no las utilizan y, una estrategia, según Grant
(1999), es una confrontación que la institución hace entre sus recursos
internos y habilidades y de las oportunidades y riesgos creados por el entorno
externo.
Precisamente, una de las características fundamentales de los recursos
identificados con el Capital Intelectual, es la que se comporta como activos
estratégicos para las organizaciones, ya que generan valor agregado a la
misma.
De esto se deduce que las organizaciones adquieren o se posesionan de
una estrategia competitiva para hacer frente a otras de la misma naturaleza.
50
Continuando con Barney (ob cit), para que una estrategia sea competitiva
debe estar fundamentada en recursos que signifiquen valor estratégico para la
organización.
En relación con esta clasificación, Llorente (2000), señala que las
inversiones en intangibles alimentan un conjunto de activos difícilmente
replicables o sustituibles.
Añade que esta es la perspectiva de la institución basada en sus recursos
al asumir que la clara diversidad en los resultados empresariales que actúan en
un entorno similar se determina por la existencia de ciertos "recursos
estratégicos" que, debido a su limitada movilidad, garantizan la sostenibilidad
de la ventaja competitiva. Entre éstos se destacan las capacidades o recursos
tecnológicos, la reputación o los recursos humanos, los cuales se consideran
indicadores de activos en mercados imperfectos con capacidad de generar
rentas diferenciales respecto a los competidores.
Implicaciones Teóricas Metodológicas de la Gestión del Capital Intelectual en

las Instituciones de Salud Pública
La humanidad ha desarrollado la capacidad, de crear más información de la

que puede absorber, para alentar mayor interdependencia que nadie puede
administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que es difícil seguir.
Análogamente, las organizaciones se desquician, a pesar de la lucidez individual,
los productos y servicios innovadores, porque no pueden integrar sus diversas
funciones y talentos en una totalidad productiva (Stewart (1998).
La condición descrita, hace evidente, para las organizaciones de salud, la
necesidad, de fomentar el trabajo en equipos multidisciplinarios e integrados;
misionales y logísticos. Hoy con mas prioridad, si el propósito de la organización
es permanecer y crecer.
La creatividad y el conocimiento de las personas son elementos que no
pueden ser reemplazados por los caudales de conocimiento y el acelerado
desarrollo tecnológico. Al contrario, la alientan y son el instrumento de soporte
51
y facilitador del desarrollo, individual y organizacional, cuando se desarrolla y

gestiona en forma adecuada a las necesidades de la organización de la
organización de salud en la que se encuentra vinculado.
Resulta entonces necesario que la organización de salud como un todo
desarrolle y apoye la producción y ampliación del conocimiento de las personas
que la integran, en todos sus niveles, cualquiera sea su modalidad de vinculación.
El servicio que prestan todas las organizaciones de salud reflejan todas las
acciones que implica, estar destinado al servicio del entorno. Ningún esfuerzo
administrativo tendrá sentido si el destinatario final de todo el trabajo, el cliente
externo (paciente), no lo recibe o si lo hace no contribuye efectivamente con la
satisfacción de sus necesidades. Por esta razón es necesario evaluar el servicio,
que es evaluar satisfacción, para superar las debilidades que pueda presentar y
mantener relaciones cordiales y de cooperación, con el entorno, dentro del cual la
organización, prestadora de servicios de salud realiza su actividad y a este
respecto, hablar de entorno es hablar de prevención, promoción y salud colectiva.
A este particular el gerente de salud debe considerar que, la persona menos
pensada puede desarrollar una solución mediante la puesta en práctica del
conocimiento que éste tenga, para la solución de algún conflicto crucial o
rutinario. Los inadecuados mecanismos de gerencia usualmente empleados, no
auspician la participación, el intercambio de ideas y la retroalimentación que
facilita el crecimiento, impide que las personas expongan abiertamente sus puntos
de vista, por el temor de ser rechazados o señalados, de manera injusta. Nevado y
López (op cit).
Por lo tanto, resulta esencial diseñar una estructura organizacional abierta a
la participación y el diálogo constructivos, que incluya estrategias y métodos que
promuevan el aprendizaje individual y en equipo en salud, en todos los niveles,
pues, la comunicación, apunta a la participación: redes y software de trabajo en
equipo.
En este marco argumentativo, la organización de salud, aprende a cuando lo
hacen sus clientes internos y se hace inteligente mediante el aprendizaje y la
práctica del trabajo en equipo.
De allí entonces la necesidad de desarrollar por parte del gerente
52
metodologías de formación competencias, capacitación, cultura organizacional de

aprendizaje, trabajo en equipo y conciencia de gestión adecuada de la estructura
organizacional.
En ese sentido, es necesario que el apoyo sea real, y que el gerente
incentive efectivamente, y verdaderamente la participación de las personas
vinculadas (Clientes Internos), en los procesos de aprendizaje, capacitación,
inducción, reinducción y reentrenamiento (Desarrollo y Gestión de
Competencias), soportados en la infraestructura de la organización y el ambiente
propicios para su desarrollo.
El resultado, de una Organización de Salud que considere el capital
intelectual, es una combinación, de éxito, productividad, identificación
institucional, reactivación humana, tecnológica, de gestión y control, que permite
la retroalimentación continua y facilita el aprendizaje y el mejoramiento
continuo, es decir, a la adaptación al cambio, considerando, que además, es auto
controlada y posee, la facilidad de reciclar sus procesos.
Los recursos y conceptos relacionados en este tipo de organización, se
originan en los procesos de información y comunicaciones, hechos realidad por
la visión creadora de las personas, orientada al mejoramiento; de la calidad de
vida, la estandarización y agilización de los procesos y la optimización de
resultados en todos los niveles del quehacer humano, que indudablemente
benefician a la organización, si son aplicados manera adecuada.
El planteamiento relacionado con la organización de salud que aprende, se
origina en los principios filosóficos incluidos en “La Quinta Disciplina” (Stewart,
op. cit.), en este sentido el autor, señala las pautas conceptuales para el desarrollo
de una organización que considere y realce el capital intelectual del personal, a lo
que el autor llama organización inteligente.
En el desarrollo de la teoría administrativa, es necesario mencionar, los
planteamientos conceptuales sustentados en las obras de Drucker, (op cit).
Para el autor es determinante que toda organización de salud, se adapte a los
cambios que de reiterados y dramáticos del entorno, más que a enfrentarlos,
anticiparse a ellos, con los consecuentes beneficios, sociales, financieros, técnicos
y operativos. El logro final, siempre, es permanencia y crecimiento, y sobre todo
53
la satisfacción de necesidades del paciente y la comunidad.

En este orden de ideas, se debe considerar que de salud, dada la actual
condición económica del país, debe actuar dentro de los lineamientos que le
ofrece el capital intelectual, lo que le permitirá, sobrevivir, para crecer en épocas
de desarrollo sostenido, por venir, así como de responder a su compromiso social.
En el marco de tal concepción, el tema relativo a las organizaciones de salud
con el realce del capital intelectual, se orienta, desde el plano general, hacia
aquellas cuya misión; es el desarrollo, elaboración y prestación de servicios,
normalmente dirigidos a mejorar la calidad de vida de sus clientes (pacientes)
Por otra parte, las personas, son la esencia de toda organización. Además,
son el origen y razón de ser de ellas, en torno a ellas gira el desarrollo y el
funcionamiento, pues la institución organización de salud, se hace funcional en
la medida que las personas aprenden y mejoran sus competencias, tanto
personales como laborales. Lo más importante, que apliquen en la práctica los
conocimientos que adquieren y generen experiencia a partir de ellos, es decir, que
manifiesten con su desempeño su capital intelectual.
Proceso Gerencial
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica, es

necesaria considerarla como un proceso, y si es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada función del mismo separadamente.
Como resultado, podría parecer que esta actividad es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente, en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes funciones: planificación, organización,
dirección y control.
54
Planificación
Según Robbins (2000) la planificación en la gerencia implica las tareas de

definir los objetivos o metas de la organización, establecer estrategias
generales para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía de planes para
integrar y coordinar las actividades.
En este sentido, su propósito radica en que ofrece una dirección,
reduce el impacto al cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
establece los estándares que se usarán para el control, como tal, la misma
muestra una dirección tanto a los gerentes como a los no gerentes, toda vez que
cuando los empleados saben hacia donde se dirige la organización y que se
espera de ellos para alcanzar los objetivos, pueden coordinar sus actividades,
colaborar unos con otros y trabajar en equipo para lograrlo.
Por supuesto, sin planificación los departamentos podrían trabajar para
propósitos antagónicos, impidiendo así que la organización avance
eficientemente hacia sus objetivos e igualmente se reduce la incertidumbre
porque obliga a los gerentes a mirar hacia delante y prevenir los cambios,
considerar el impacto de éstos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada
caso. También ayuda a aclarar las consecuencias de las acciones que los
gerentes deben emprender en respuesta al cambio.
Además, la planificación reduce las actividades redundantes y dispen-
diosas. La coordinación antes de los hechos tiene grandes probabilidades de
detectar a tiempo el desperdicio y la redundancia y finalmente, la
planificación establece los objetivos y normas que se emplearán para ejercer el
control con el propósito de visualizar y comparar el rendimiento real con los
objetivos e identificar cualquier desviación significativa y emprender las
acciones correctivas.
Stoner et al. (1996) considera que en las organizaciones la
planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzarlas. Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su
personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan idea
clara de qué deben organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
55
esperar que los demás les sigan. El control se convierte en un ejercicio fútil y con
mucha frecuencia, los planes deficientes afectan el futuro de la
organización. Por lo que ellos, establecen que la planificación es fundamental.
Por regla general según Stoner et al. (ob.cit.), las organizaciones se
administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes estratégicos que
son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales
de la organización y los planes operativos los cuales contienen los detalles para
poner en práctica o implantar los planes estratégicos en las actividades
diarias.
Afirman igualmente, que tanto los planes estratégicos como los
operativos se preparan y aplican en forma jerárquica, por lo que se debe
definir la misión, una meta general basada en los supuestos de los directivos en
cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el
mundo. Para la planificación de las actividades en una organización Stoner et
al. (ob.cit) indica algunos principios que deben ser considerados, como son:
Racionalidad: este principio exige que se establezcan objetivos claros y
precisos, encuadrados dentro de la realidad y que respondan a la dinámica social.
Previsión: este principio implica la fijación de plazos definidos para
ejecutar acciones que se planifican.
Unidad: los planes deben tener unidad, es decir, deben formar una
integración orgánica, armónica y coherente. El principio de unidad está ligado
estrechamente al proceso de coordinación.
Flexibilidad: el plan o planes deben ser flexibles y adaptables. Esto
significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de
mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.
Continuidad: los planes deben ser un proceso continuo, cumplido uno debe
formularse otro. La falta de continuidad va contra la idea de
racionalidad y contra el principio mismo de la planificación.
Simplificación y Estandarización: este principio es de gran aplicación en el
campo de la administración. Está ligado, en cierta medida, a algunos requisitos
de la planificación vistos con anterioridad.
Inherencia o inmanencia: la planificación es necesaria en cualquier tipo de
56
organización social. Es inmanente a la organización. Es necesario que toda

administración pública o privada, planifique para alcanzar sus fines, objetivos y
metas.
De igual manera, Melinkoff (1990) establece que la planificación en la
organización se realiza mediante la ejecución de un conjunto de procesos,
coherentes y relacionados, los cuales los disgrega a través de la formulación que
comprende en la preparación del plan y se inicia con el diagnóstico y el
pronóstico, para ello se puede utilizar una técnica determinada. No obstante, casi
todas ellas se inspiran en una metodología casi común, donde solamente
varía el contenido de la materia.
Considera igualmente este autor, que en esta etapa es necesario formular
objetivos y metas concretas; por cuanto es la etapa de proyecciones donde se
destinan recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalúan las
alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas.
Otro de los procesos necesario se refiere a la discusión y aprobación de la
planificación donde deben participar las unidades de dirección superior,
medias y auxiliares, las propias de asesoramiento, así como algunos
sectores externos que de una u otra manera están ligados a los intereses de la
organización.
Asimismo, en la ejecución una vez que se aprueba el plan, corresponde a las
unidades ejecutivas o unidades de línea o mando, el desarrollo de sus
programas o sub-programas. No obstante, las unidades de asesoramiento
participan en la supervisión y control. En esta etapa participa toda la
organización, se requiere contar con una organización adecuada y con una
buena dirección. Implica esto, que la empresa debe estar organizada
científicamente sobre la base de principios, normas y leyes de la
administración científica. Se requiere igualmente una gran coordinación,
buenas comunicaciones, administración de personal, efectividad y eficiencia en
las decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad
perfectamente definidos, unidad de dirección y mando, disciplina, buenas
relaciones humanas, entre otros.
Y finalmente, el proceso de control y valorización los cuales no solo son
57
necesarios en la actividad planificada de una empresa, sino también en todas las

actividades que ésta realiza. La esencia de los mismos es controlar el
cumplimiento de las metas y cómo se van desarrollando éstas en los distintos
programas. Se requiere, entre otros, de las estadísticas como instrumento por
excelencia para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en forma
permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos
permite introducir correctivos a tiempo, que facilitan el cambio de rumbo de
objetivos o metas.
Organización
La organización de acuerdo a lo establecido por Stoner et al. (ob.cit) es

un proceso gerencial permanente, donde las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de
las actividades no están siempre al nivel natural. Los elementos de la
organización lo constituyen la división del trabajo el cual establece que para
dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia básica de jerarquización,
departamentalización y la coordinación.
Generalmente, la estructura organizacional se presenta en organigramas.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de líneas
como de asesoría. Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de
los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto se encuentran
en la cadena de mando, los gerentes de unidades de asesoría contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa, pues
sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en
la cadena de mando.
La estructura en una organización es fundamenta para la planificación y el
control de actividades porque tanto la planificación como el Control se
relacionan directamente con los niveles de autoridad y responsabilidad dentro de
toda la empresa.
58
Dirección
La Dirección según lo señala Bittel (1999), comprende la influencia del

administrador en la realización de los planes, obteniendo una repuesta
positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la
motivación.
Es decir, cuando un administrador se interesa por si mismo en la función
directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar,
está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que
también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en
contacto directo con la gente tanto con los individuos, como con los grupos.
Pronto descubre como factor productivo que la gente no está solamente interesada
en los objetivos de la empresa; también tiene sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador
se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados
con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.
Una de las definiciones más amplia concibe la dirección como un proceso
de integración por medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y
gestionan una organización en lo que respecta a la selección y cumplimiento de
objetivos. (Bittel, ob.cit)
Esta concepción según este autor, tiene la ventaja de que denota un proceso
que se desarrolla continuadamente a lo largo del tiempo. Engloba la idea de
organización orientada hacia los objetivos como marco fundamental de la acción
de dirigir una empresa, así como el concepto de las personas específicas sobre las
que recae la responsabilidad de la dirección.
Igualmente, existen otras definiciones ampliamente utilizadas, que
amplifican el concepto básico para su utilización en los escenarios de la práctica
real, por un lado se establece que la dirección consiste en hacer las cosas por
medio de otras personas, esta definición resalta los conceptos de trabajo en
equipo, delegación y resultados.
Por otro lado, se enfatiza que la dirección es parcialmente un arte y
parcialmente una ciencia, la cual tiene que ver con la existencia de unas
habilidades intuitivas y subjetivas en el proceso de dirección y la creciente
59
importancia de los conocimientos ya verificados como guía par las decisiones y

acciones de dirección.
Los elementos de dirección que deben ser tomados en cuenta en una
organización, los establece Bittel (ob.cit.):
Toma de decisiones: significa la elección de un curso de acción o

alternativa. Al tomar decisiones es necesario antes de evaluar
las alternativas, definir y analizar el problema, para posteriormente
aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera.
Integración: al igual que en la toma de decisiones, también existe un
proceso para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere,
este proceso inicia con el reclutamiento u obtención de los candidatos
que aspiran a un puesto determinado, en seguida se introducirán o
dicho en otras palabras, se les ambientará; pero finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Motivación: la motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se logra
la ejecución del trabajo de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados.
Comunicación: la comunicación en cualquier grupo que se trate, es de
vital importancia ya que involucra a los individuos no solo en su
papel de comunicadores, sino en el buen uso que a la información se
les da. Supervisión: consiste en vigilar y guiar a los subordinados de
tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Asimismo se considera que las técnicas son fundamentalmente métodos

fiables para hacer las cosas, es decir, métodos para alcanzar un resultado
determinado e importante en todas las áreas y también en la de la dirección, si
bien es verdad que se ha descubierto un número relativamente pequeño de
técnicas de dirección vitalmente importantes.
Control
En cuanto al control, Stoner et al. (ob.cit.) define que es “el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas” (p.256). De hecho, el control está mucho más generalizado que la
planificación, por cuanto sirve al gerente para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del
proceso de control lo constituye la toma de medidas correctivas que se requieran.
Su ejecución dentro de la organización consiste en cuatro pasos
60
separados y diferentes como son el establecimiento de normas y métodos para

medir el rendimiento: en un plano ideal, las metas y los objetivos que se han
establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por
varios motivos. En primer lugar, las metas definidas en forma vaga, por ejemplo
“mejorar las habilidades de los empleados”, son igual que palabras huecas,
mientras los gerentes no empiezan a especificar que quieren decir con
“mejorar” y que pretenden hacer para alcanzar esta meta, y cuando. En segundo
lugar las metas enunciadas con exactitud se pueden medir mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad que las palabras huecas. Por último, los objetivos
mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y
traducir a normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
De igual manera está el medir los resultados, que al igual que todos los
demás aspectos del control, la medición es un proceso constante y repetitivo y la
frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se pretenda
medir. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros, constituye
uno de los pasos más fácil del proceso de control, toda vez que se pretende
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos y finalmente se deben tomar medidas correctivas, las cuales deben
ser ejecutadas si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas, que a su vez
pueden involucrar cambios en una o varias actividades de los procesos de la
organización. .
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de
los planes se puede desviar. Sin embargo, el control también sirve a los gerentes
para vigilar los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el
avance de la organización. Dado el ritmo de los cambios registrados en años
recientes este aspecto del control ha ido adquiriendo cada vez más importancia.
Según Steingraber (Citado por Stoner et al. ob.cit.), algunos cambios
ambientales más apremiantes son la índole cambiante de la competencia, la
necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia de agregar
valor a los productos y servicios como vía para crear demanda de consumo, los
61
cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones y la creciente

necesidad de delegar y hacer trabajo en equipo en las organizaciones.
De allí, que los gerentes pueden implantar controles, ya esa antes de
comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la
misma ha terminado. En el primer caso, se trata del control preventivo o anterior a
la acción, en el segundo, el control concurrente y en el último caso el control
correctivo o posterior a la acción, según lo describe Robbins (ob.cit.)
Control preventivo: este control intenta prevenir los problemas previstos,
por cuanto se realiza antes de la actividad en cuestión. Está dirigido hacia el
futuro. La clave de los controles preventivos consiste en emprender la acción
administrativa antes que se presente el problema. Los controles preventivos son
convenientes porque permiten a la gerencia prevenir los problemas, en lugar
de tener que remediarlos más tarde. Desafortunadamente, esos controles
requieren información oportuna y precisa que a menudo es difícil de obtener. En
consecuencia, es frecuente que los gerentes tengan que depender de los otros dos
tipos de control.
Control concurrente: este control se realiza al mismo tiempo que una
actividad se está desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización
del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas antes que éstos se vuelvan
excesivamente costosos. La forma más conocida de control concurrente es la
supervisión directa, muchos de los programas de calidad organizacional se basa
en controles concurrentes, para informar a los trabajadores si su producción y
sus niveles de rendimiento son de calidad suficiente y así garantizar el
cumplimiento de los estándares (de calidad).
Control correctivo o posterior a la acción: es el tipo de control más popular
se basa en la retroalimentación. Dicho control se realiza después que la
actividad ha llegado a su término. La principal desventaja de este tipo de control
es que cuando el gerente recibe la información, el daño ya está hecho. Esto es algo
análogo a “tapar el pozo después de ahogado el niño”. Sin embargo, en muchas
actividades, la retroalimentación es el único tipo de control factible y disponible.
Las características para un sistema de control eficaz las plantea
Robbins (2000), considerando que las mismas varían según la situación que se
62
presente.
Precisión: Un sistema de control que genera información imprecisa

puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debiera hacerlo o a
reaccionar contra un problema que no existe.
Oportunidad: los controles deberán llamar la atención de los gerentes en
forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos
graves en perjuicio del rendimiento de una unidad.
Economía: la operación de un sistema de control debe ser económica
justificando los beneficios que aporta en relación con los costos que
ocasiona.
Flexibilidad: los controles eficaces deben ser suficientemente flexibles
para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades.
Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los
usuarios carecen de valor.
Criterios razonables: los estándares de control deberán ser razonables y
susceptibles de alcanzarse.
Localización estratégica: los gerentes no pueden controlar todo lo que
sucede en una organización.
Énfasis en las excepciones: por el hecho de que los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de
control estratégico donde éstos puedan llamar su atención
únicamente cuando se presenten excepciones.
Criterios múltiples: gerentes y empleados por igual desearán
producir una buena impresión en los criterios seleccionados con
propósito de control.
Acción correctiva: un sistema de control eficaz no solo indica cuando se
presentan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que
también sugieren qué medidas será conveniente tomar para corregir
la discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y especificar
una solución.
De allí que resulte importante señalar que Las personas serán siempre lo
más importante de toda organización, porque son las responsables de ejecutar los
diversos procesos que llevan al logro de los objetivos institucionales, por lo tanto,
es indispensable que se logre la interacción entre las personas que allí laboran las
cuales representan el recurso básico para su funcionamiento.
Por su parte, Rodríguez (1999) define el desempeño gerencial como “…un
proceso mediante el cual se establecen acciones de planificación, organización,
dirección y control de recursos variados, con el objeto de lograr un fin o metas
determinadas” (p.115).
63
A su vez, Chiavenato (2004), define el desempeño gerencial como “…la

conducción racial de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro
y ella implica la planeación, organización, dirección y control de todas las
actividades diferenciadas que la división presente en una organización” (p.78).
Es importante, por lo antes descrito, que el gerente de una institución en
salud evalúe constantemente su desempeño, para determinar los factores de su
actuación, que están influenciando positiva o negativamente dentro de su
organización.
El personal directivo centrado en principios comprende que la gente tiene
más energía positiva, recursos e iniciativas que los que sus tareas demandan o les
permitan emplear, están siempre prestos a colaborar en el cumplimiento de
objetivos valiosos, al respecto, plantea Covey (1997), que la gerencia centrada en
principios trabaja con la justicia, la bondad, la eficacia y la eficiencia, con la
persona como un todo, plantea que las personas no son meros recursos e
inversiones, que no son seres económicos y psicológicos. Son seres espirituales,
quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo
importante.
De igual manera, Covey (1997) expresa que
El liderazgo se concentra más en la gente que en las cosas, a largo

plazo más que a corto plazo, en desarrollar relaciones más que en el
equipamiento, en los valores y principios más que en las actividades, en
la misión, la finalidad y la dirección más que en los métodos, las
técnicas y la rapidez. (p.388)
Por lo que definitivamente, la gerencia debe adaptarse a los nuevos
conocimientos que demandan los actuales escenarios, no puede quedarse anclada
en el pasado, aplicando viejas teorías, herramientas, modelos que atentan contra la
supervivencia de las organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más
dinámicos, sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias,
en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por conquistar
nuevos mercados, es por ello, que se deben destacar las características más
resaltantes de un gerente, dentro de una organización, señaladas por Mora,
(2007):
 Proactivo.
64
 Interpretador de los cambios y generador de ellos que conlleven a

crecimiento y éxito de la empresa donde laboran.
 Plenamente identificado con su crecimiento personal y profesional.
 Capacitado con los actuales conocimientos gerenciales modernos.
 Ético, comprometido con su responsabilidad social.
 Persuasivo, motivador, participativo.
 Ser un líder gerencial avalado con la aplicabilidad adecuada del
alcance.
Estratega, creativo, innovador.
 Con experiencia, habilidades y destrezas comprobadas en el manejo
de las interrelaciones humanas.
Es de hacer notar que, las anteriores características son también viables en el

campo de la salud, puesto que un buen directivo es aquel que no solamente dirige
su equipo y trabaja muy bien el día a día, sino aquel que siempre tiene puesta la
visión a medio y largo plazo, para saber enfocar las acciones futuras de manera
que vayan siempre encaminadas a aquel objetivo previsto a largo plazo.
En otras palabras, el gerente debe ser una persona de un alto dominio
gerencial, conocedor de sus funciones de manera tal que faciliten el trabajo y el
desempeño de las tareas. De allí la importancia de tener dominio de procesos y
conceptualizaciones como la comunicación, cambio, innovación, organización,
liderazgo, toma de decisiones, resolución de conflictos, calidad, manejo efectivo
del tiempo, motivación, diseño y manejo del ambiente físico y humano, para que
redunden en el alcance de los objetivos y metas propuestas y por ende en el pleno
desarrollo de la organización.
Según Serna (1999), el gerente general es aquella persona que “…reúne
actitudes y aptitudes para encaminar y modificar el medio o las relaciones entre
las personas, al igual que garantiza el sistema productivo e innovador de la
empresa o sistema educativo” (p. 114).
Sus estrategias principales consisten en lograr los objetivos al menor costo,
luchar por mantenerse en los altos niveles de la competitividad, siendo éstos la
verdadera esencia organizacional.
Cabe destacar que el gerente maneja las funciones administrativas de
planificación, en la cual prevé las posibles estrategias a seguir durante un periodo
inmediato, mediano y a largo plazo o de contingencia; organización, en la cual se
gerencia la estructura organizativa y operativa y el conocimiento; dirección,
65
cuando ejecuta y hace cumplir sus ordenes y delega funciones; control, ejerce el
control para preservar el comportamiento, la cultura, producción y la empresa en
general con su entorno.
Ahora bien, en la gerencia estratégica el logro de los objetivos se relaciona
con la operacionalidad, mientras que el contexto se relaciona con la estrategia; la
idea central es que, todos los miembros giren en torno al rumbo y los objetivos a
seguir por la gerencia y en consecuencia por toda la organización, logrando así,
que internos y externos caminen hacia el mismo norte.
Se deja ver claramente la importancia de tomar en cuenta al cliente,
proveedores, aliados estratégicos y los complementos verticales y horizontales.
También se pone de manifiesto la incertidumbre que crea el no planificar o
planificar sin tomar en cuenta posibles contingencias que puedan suceder. Por
tanto el gerente debe ser capaz de tomar decisiones aún ante las posibles
incertidumbres.
En marco de ideas, existe un elemento importante en el proceso gerencial
como lo es la estructura organizativa. A este respecto, Hall (1996), define a la
estructura organizacional como “…los medios formales y semiformales, que las
organizaciones usan para dividir y coordinar el trabajo, para poder establecer
patrones estables de comportamiento”. (p.92)
De allí que una organización esté concebida como una malla de partes o
departamentos funcionales tales como producción, comercial, finanzas, personal,
investigación y desarrollo. En estos departamentos aparecen a su vez y de forma
más espesa con nuevas mallas de definición de trabajos.
En otras palabras la estructura organizacional, se define al establecer
relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan
trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas
seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar
algunas metas u objetivos.
La característica de la organización estructurada es trabajar tan exactamente
como sea posible, a través de patrones de autoridad, es decir en términos de
responsabilidad de los trabajos y el derecho de dar órdenes y exigir una exacta
obediencia.
66
La departamentalización se refiere a la estructura formal de la organización

compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones
entre sí. De allí que la autora de la investigación considere a la
departamentalización como un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en
unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos, todo para
facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización.
El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de
tres actividades: producción, mercadotecnia y finanzas.
A raíz de los cambios tecnológicos ocurridos recientemente, las
organizaciones han cambiado y seguirán cambiando su estructura organizativa,
prescindiendo de muchos cargos burocráticos y haciendo que un mismo individuo
pueda ejercer entre 4 o 5 funciones simultáneamente tales como, diseñar los
folletos de "marketing", ocuparse de la contabilidad, servir al cliente, analizar
ventas y llevar la relación de los clientes tan eficaz y profesionalmente como una
empresa con un especialista para cada función.
Muchas organizaciones están mayormente constituidas por la directiva,
representantes de ventas, los ingenieros que fabrican los productos y trabajan en
planta y el personal obrero, rompiéndose así con tradicionales jerarquías y
estructuras organizacionales; además surgen nuevas estructuras que incorporan
nuevas ocupaciones cuya función primordial es la de responder preguntas sobre
los productos de la organización, sirviendo como consultores, especialistas de
apoyo al producto y agentes de reserva.
El autor de este estudio opina que estas innovaciones le permiten a las
organizaciones tener un contacto más' directo, interna y externamente, con los
usuarios y superan la separación física existente.
Por otra parte, se puede ver que ya las jornadas laborales están rompiendo
con los esquemas tradicionales incluso, se puede trabajar con tiempos parciales.
Eso implica un cambio radical de la cultura organizacional.
“Dentro de una década, las ofertas de muchos puestos de trabajo dirán
cuántas horas se pretende que haga el trabajador en su domicilio a la semana y
cuántas en lugares situados en un determinado lugar, tal como una oficina”
(Gates, 1997, p.165).
67
De igual manera, La dinámica de la actividad económica demuestra que el

futuro deberá traer una serie de cambios, algunos de los cuales se están
produciendo en la actualidad, mientras que otros sobrevendrán en los próximos
años con toda seguridad. La competencia por espacios de mercado, como
consecuencia de la entrada de menos competidores locales y extranjeros, se
percibe como una amenaza debido al aumento de la oferta de productos de otros
países, al desarrollo de nuevos canales de comercialización y a la oferta de nuevos
servicios, lo que ha conducido a las organizaciones a revisar sus procesos y
desarrollar nuevas estrategias.
La velocidad de los desarrollos tecnológicos ejerce una presión adicional
sobre las organizaciones para mantenerse al día y ser competitivas. Entre otras
consideraciones, las organizaciones se preguntan cómo hacerle frente a estos
retos.
En primer lugar, las organizaciones necesitan desarrollar su gente. Si hay un
área donde el impacto de la globalización ha sido notorio, es en la de Recursos
Humanos. De este modo, mientras la gente se desplaza dependiendo donde este el
trabajo, las empresas también se mueven en función de la gente; el individuo de
hoy requiere: Saber idiomas, tener capacidad de aprendizaje y de adaptación a
otras culturas y a otros trabajos. Poseer habilidades negociadoras, saber trabajar
en equipo y respetar la diversidad de opiniones.
Los empresarios esperan que su gente coopere y colabore, que le duela el
negocio, que adquiera sentido de pertenencia que se sienta inspirada por lo que
hace, que su trabajo tenga algo especial.
Y por otra parte, el uso de nuevas tecnologías. Los gerentes perciben que el
manejo de tecnología de punta les permite ser más rápidos, mejorar la calidad de
lo que se hace y simplificar los procesos internos de la organización.
En este marco argumentativo, se destaca que igualmente el gerente debe
desempeñar roles importantes como, el liderazgo, la motivación, la comunicación
y la toma de decisión.
68
Liderazgo
El directivo debe ser un líder, su función es lograr identificar al personal con

las metas y objetivos de la institución e integrar a todos los empleados de la
organización con sentido de pertenencia, delegación de tarea, alto criterio de
autoridad y creatividad, sin descuidar sus valores éticos-morales.
Involucra penetrar en las emociones del empleado a través de una
comunicación efectiva, es el arte de influir y de dirigir a otros en forma tal que se
gane la confianza de éstos; el respeto y la cooperación entusiasta para lograr las
metas (compartidas con ellos) de la institución. Los líderes son agentes de cambio
que diseñan nuevas alternativas y nuevos enfoques a viejos problemas y a su vez
surgen como mediadores para conseguir los objetivos deseados por el grupo o por
la organización.
Motivación
Viene dada por la participación emocional de los grupos en la organización.

A medida que se estimula la motivación en los grupos, la satisfacción de los
mismos por su organización, y el sentido de identificación y pertenencia con la
organización serán mayores
La nueva visión de la función supervisora plantea una situación en la cual
sus acciones le permiten desarrollar las potencialidades de sus colaboradores (en
este caso la comunidad) en un proceso de enseñanza - aprendizajes recíprocos.
A tal efecto, el autor considera que lamentablemente en muchas
instituciones las normas y reglamentos no son comprendidas por el subordinado,
por consecuencia éste no relaciona las metas y la comunicación es deficiente. De
allí que el nuevo rol del Gerente Facilitador se enmarque en cambiar esta
situación hacia una situación motivacional en la que pueda ver las metas, lograr su
objetivo y estar directamente implicado en el intento para alcanzar un mejor
desempeño.
69
Comunicación
En el enfoque de las relaciones humanas la comunicación juega un papel de

vital importancia, es más efectivo explicara los subordinados el porqué asumir un
cambio determinado en la organización, ya que eso determinará la rapidez y
efectividad con la que el grupo se ajuste al cambio, y en consecuencia mejore su
producción y satisfacción en general; es decir, a mayor participación de los grupos
en la toma de decisiones y mayor comunicación entre el gerente y su grupo de
trabajo, mayor será su nivel de rendimiento en producción y satisfacción en
general.
La comunicación es una manifestación inherente al hombre, producto
elemental de las relaciones entre los seres humanos que viven en una constante
interacción. Sin la comunicación no existirían las sociedades y por ende la
convivencia.
Debemos entender que la comunicación es un acto de afirmación del
individuo, de fortalecimiento de su identidad, que le permite controlar su tiempo y
espacio. En este sentido, se constituye en un todo infinito continuo de relaciones;
es un fenómeno social de intercambio de mensaje, o bien, un proceso de
transmisión de mensajes con vista a lograr una respuesta a un cambio de actitudes.
Al respecto, Ruíz y Otros (2000) afirman “Para el hombre, la comunicación
es la vía mediante fa cual adquiere su humanidad individual, mantiene o
desarrolla sus relaciones sociales” (p. 27).
Compartiendo lo expuesto en las definiciones anteriores, la comunicación se
sostiene como una relación efectiva o simplemente se somete a la manifestación
física de transmitir mensajes. Lo que se pretende establecer es que en esencia, el
proceso de comunicación es el punto vital para el logro de los objetivos de cada
organización.
De tal manera que, la comunicación es un proceso en el cual los
participantes crean y comparten información recíprocamente, con el fin de
alcanzar un entendimiento mutuo. Los gerentes en salud dirigen personas y dicho
arte debe estar orientado al máximo desempeño de cada una de ellas en atención
al logro de los objetivos cada organización, lo cual es posible mediante una
70
comunicación efectiva, en virtud de ser el medio para tomar decisiones, obtener

información y corregir los procesos de acuerdo a la situación.
El hombre es un ser de relaciones, a lo largo de toda su existencia vive
sumido en un sistema de comunicaciones, que le permite transmitir y compartir
ideas, actitudes y sentimientos. De allí que, transmitir e interactuar mutuamente se
convierte en un eje central en el proceso comunicacional.
La comunicación es un proceso que involucra a toda la sociedad. No solo
permite que las personas se conozcan y convivan con sus semejantes, sino que
proporciona la vía para registrar el aprendizaje y la empatía. Al respecto, Berlo
(2000) afirma:
Si dos individuos hacen inferencias sobre sus propios roles y asumen al

mismo tiempo el rol del otro y si su conducta comunicativa depende de
la recíproca asunción de roles, en tal caso se están comunicando por
medio de la interacción mutua. (p.75)
Cabe destacar que la comunicación es un proceso que fluye en el tiempo, sin

principio ni fin, en un devenir constante, sin posibilidad de dividir sus partes en
elementos constitutivos independientes, de hecho Gibson y Otros (1997) destacan
cinco elementos básicos: “…el comunicador, el mensaje, el medio utilizado para
la transmisión, el destinatario y la retroalimentación” (p.647).
En el marco organizacional, el comunicador es un gerente con ideas,
intenciones, información y cuyo objetivo es comunicarse. Es la persona de quien
parte la comunicación. Tratándose de una institución de salud como es el caso en
estudio, puede ser gerente el emisor, pues trasmite un mensaje a sus trabajadores,
dicho mensaje puede consistir en una orden, una guía de acción o simplemente
cierta información que coadyuve a una mejor coordinación.
El comunicador o emisor, es el agente que genera la salida de mensajes;
puede ser una persona, grupo u organización, es él quien establece la relación, al
compartir una serie de informaciones.
Ruiz y Otros (2001), señalan que las actividades básicas del emisor son:
1. Elaborar interiormente el mensaje que ha de comunicar.
2. Decidir sobre el contenido y la estructura de mensaje.
3. Granear o codificar el mensaje mediante el empleo de un código
común al receptor.
71
4. Expresar el mensaje, a través de las formas lingüísticas de

comunicación: habla, escritura, gestos, señales o dibujos.
El mensaje, es el estímulo que el comunicador o fuente transmite al

receptor; es la idea o sentimiento que se comunica. El método utilizado para
transmitir el mensaje consiste en que las organizaciones proporcionan
informaciones a través de diversas maneras: memorándum, entrevistas, por fax;
entre otros.
El destinatario, simboliza el objeto de la comunicación, ya que interpreta el
mensaje basándose en sus anteriores experiencias.
Finalmente, la realimentación es la que permite que la comunicación sea un
proceso dinámico y bidireccional, pues le corresponde al receptor emitir respuesta
al comunicador.
Es evidente, que el ser humano se vale de muchos medios, para
comunicarse, pero siempre están presentes los elementos antes mencionados, de lo
contrario no se puede hablar de comunicación efectiva. Podría plantearse que la
comunicación debe estar en permanente acción, lo cual permite que toda actividad
se cumpla eficientemente.
Gibson y Otros (1997) presentan dentro del proceso de comunicación “…un
modelo contemporáneo como son: un comunicador, un codificador, un mensaje,
un medio para transmitirlo, un decodificador, un destinatario, la realimentación y
los ruidos” (p.649).
Toda comunicación eficaz es consecuencia de un mutuo acuerdo entre el
comunicador y el destinatario; es la transmisión de información y acuerdos
mediante el uso de símbolos comunes orales o no.
El codificador, es el sujeto que origina el mensaje. La codificación es el
conjunto sistemático de símbolos que exprese el objetivo que se persigue. El
mensaje es el resultado de! proceso de codificación, lo que una persona espera
comunicar a un destinatario, para cual emplea distintos medios para que el
receptor los decodifique, es decir los intérpretes, finalmente cuando se le facilita
información al comunicador sobre como son percibidos y entendidos los
mensajes, entonces se habla de feedback (realimentación).
En el marco de la comunicación humana, el ruido se puede definir como
72
cualquier factor que distorsiona la intención que persigue el mensaje,

convirtiéndose en una barrera, así la transmisión de la información llega
incompleta al receptor y a una palabra o frase se le da un significado que no era el
que se pretendía dar al dirigente u oyente.
En este sentido, Chiavenato (2000), expresa que “…por lo general, el
proceso de comunicación funciona como un sistema abierto en que ocurren
ruidos, es decir, una perturbación que tiende a distorsionar, desfigurar o alterar los
mensajes transmitidos” (p. 67).
En el campo de la salud, el personal de una institución, debe comunicarse
para intercambiar ideas y opiniones relacionadas con la labor que llevan a cabo.
En estas organizaciones, se ubican cada uno de los elementos de la comunicación
destacando como fuente principal del mensaje el gerente quien tiene la
responsabilidad de gestionar la información emanada de nivel central para que sea
conocida por todo el personal de los diversos centros asistenciales.
En los tiempos actuales, que se caracterizan por el cambio, realidades que se
innovan cada día, preservar una única manera de ser y de comunicarse pareciera
no ser una buena elección, menos aún cuando la tecnología se apodera cada vez
más de la cotidianidad de las organizaciones y demás instituciones productivas y
operativas de cualquier sociedad.
En este contexto ¿qué se entiende propiamente por comunicación eficaz o
por un sistema de comunicaciones eficaz? Breth (1974) expresa que la
comunicación en las organizaciones se plantea como vía por la que los
sentimientos de grupos específicos respecto a la gerencia se establecen, mantienen
o mejoran. El autor plantea que “…las relaciones y las comunicaciones humanas
son indivisibles porque es imposible llevar a cabo unas sin las otras…” (p.24).
Entonces, cuando dos o más seres humanos se encuentran, tiene lugar
automáticamente una relación personal y una reacción de comunicación, en la que
cada quien establece de inmediato una opinión o sentimiento acerca del otro,
proceso en el cual intervienen las impresiones sensoriales mutuas.
Si se traslada esta realidad comunicacional a las organizaciones, el
sentimiento de cualquier persona respecto a una institución y a sus actores se
desarrolla instantáneamente. Si la opinión que se forma en consecuencia es
73
negativa o desfavorable, se habrá establecido un grado de relación ineficaz del

trabajador para con su entorno laboral; si, por el contrario, se da un sentimiento
positivo y favorable, se habrá iniciado un proceso de relaciones humanas eficaces.
Como dice Ribeiro (1992), “…el lenguaje no se usa para describir realidad.
El lenguaje crea realidad. Uno de los actos lingüísticos más poderosos para crear
realidad es la afirmación…” (p.43). Pero no solamente lo que se dice incide en
este proceso, sino también el cómo se dice, es decir, el tono de voz y la expresión
corporal utilizada para afirmar, recordando además que cuando existe
comunicación con otra persona, “todo su cuerpo habla” (Ribeiro, 1992). Son los
gestos y movimientos, factores que van mucho más allá de las palabras emitidas
para transmitir, comunicar un mensaje.
Por otra parte, las comunicaciones son una cadena que empieza en la
intención de decir, de expresar (emisor) y termina en la conducta (receptor), en
cuya conexión existe una serie de eslabones, abstractos y concretos, que
contemplan de manera implícita la fase de acción (dirección y control del
comunicador) y la fase de reacción (efecto de la acción comunicativa sobre el
receptor).
Fase de Acción: Intención Contenido Medio
 Abstracta
 Concreta
 Un deseo, petición u orden
 Palabras orales, escritas o simbolizadas
 Personal, visual, auditivo o audiovisual
Fase de Reacción Opiniones:

 Abstracta
 Concreta
 Capacidad de atraer y mantener la atención
 Cambiadas o no por el impacto
 Consentimiento o no a la intención. Evidencia de la persuasión
 Feed-Back (Retroalimentación)
74
A tal efecto, la intención de comunicar o informar algo se constituye en el

primer eslabón de la cadena de comunicaciones organizacionales, seguido por el
contenido o la traducción de la intención en palabras orales o escritas, o símbolos
que posean un significado claro y comprensible. Ello, sin embargo, no asegura el
nivel de comprensión por parte del receptor, pues el ser humano es un complicado
mecanismo dirigido por un intelecto complejo. Los más diversos factores
individuales repercuten en el logro efectivo del mensaje planteado por el emisor.
La necesidad de las comunicaciones en múltiples direcciones (en dos, hacia
arriba, hacia abajo y lateralmente) es indiscutible en una organización para crear
un efectivo sistema de comunicación entre todos sus departamentos y dentro de
cada uno de ellos. Es de interés aclarar que en cada nivel organizacional y
dependiendo de sus empleados y estilo de gerencia, se dará un sistema de
comunicación diferente. Es decir, cada ambiente tendrá su manera de
comunicarse, atendiendo a su propia dinámica y a la intencionalidad de sus
integrantes, lo cual no implica que el departamento como estructura funcional
operativa tenga que comunicarse de igual forma con el resto de la organización.
Se habla entonces de niveles de comunicación según sea el grupo de individuos
que la realiza: un tipo de comunicación se da cuando el grupo es mayor, otra
cuando es menor, de acuerdo con sus características, necesidades e
intencionalidades.
Por lo que al hacer referencia al proceso de comunicación en la
organización, es imposible obviar que se presenta una diversidad de formas de
relación entre quienes hacen vida dentro de ella. Sin embargo, varios han sido los
profesionales de la comunicación y del marketing que han coincidido en afirmar
que el principal objetivo de este proceso es motivar a la acción efectiva de los
integrantes de la organización, en función de un logro competitivo y eficaz de la
organización en conjunto.
Por tal razón, el contenido del mensaje y la manera como se transmita en la
organización repercutirá en la fase de reacción del receptor, por cuanto estos
factores poseen características que hacen que el mensaje transmitido sea diferente
a “cualquier otro” mensaje. De allí que conocer el ambiente, el tipo de individuos,
sus intereses, etc., permitirá determinar al comunicador (emisor) la cantidad de
75
esfuerzo que requerirá para plantear qué va a decir, cómo lo dirá, el número y la
clase de medios a utilizar para transmitir de forma más idónea y acertada el
mensaje al receptor.
De tal manera que el problema de las comunicaciones y la consiguiente
selección de uno o más medios a emplear en las grandes organizaciones “depende
de la importancia del mensaje a transmitir, la extensión y distribución del grupo a
quien se destina el mensaje y la eficacia inherente del medio o medios empleados”
(Breth, 1974). En este sentido, llega entonces al concepto de persuasión como
parte fundamental del discurso organizacional para motivar la acción (McEntee,
1996), considerando la idea de que ésta es una forma de comunicación intencional
puesto que “…la persuasión es un intento consciente por parte de una o varias
personas de formar, reformar o cambiar actitudes, creencias, opiniones,
percepciones o conducta de otra persona o personas…” (p.581).
Por ello, quien asume funciones de gerencia conoce la necesidad de saber
comunicarse con su personal, para lo que requiere de otros requisitos que
complementan tal acción: la inteligencia, la educación y la claridad de la
expresión (Breth, 1974). Se supone, por lo tanto, que quien haya sido designado
para ocupar un cargo de tal responsabilidad, debe poseer en alto grado las tres
cualidades citadas, aunque tal premisa sólo podrá valorarse en la medida en que
las demuestre y las ponga en práctica.
De allí que la responsabilidad de la comprensión del mensaje por parte de
cualquier empleado reside en el gerente, en su manera de comunicarse, de
despertar y mantener el interés de su personal en torno a lo que dice; incluso en la
manera como se expresa y se dirige a quienes forman parte de su equipo de
trabajo. Por tal motivo, la elección de las palabras y su empleo tienen una
considerable importancia en la comunicación y el gerente y su equipo de trabajo
deben ajustarse a los niveles educacionales, intelectuales y de interés que
predominan en el grupo.
Reconociendo la relevancia del poder de la persuasión como parte de la
comunicación intencional en las organizaciones, McEntee (1996) expresa los
siguientes estándares para evaluarla, basándose en la ética del mensaje
El conocimiento de la estructura esencial del proceso de las comunicaciones
76
es un paso relevante en la mejora de las relaciones laborales de cualquier

organización; al adquirirlos se estará en condiciones de trabajar para el éxito
sinérgico empresarial.
Por ello, es importante reiterar que el comunicador (emisor) debe estar
consciente de que existen varias etapas en las que se puede distorsionar el
significado de un mensaje emitido con otra intención; razón por la que debe
recordar que al conversar se debe establecer un contacto directo con otra persona,
expresar ideas, sondear su pensamiento,
No obstante, hay varios factores que intervienen en la efectividad de una
persona en un proceso comunicacional, bien sea como emisor o receptor:
a) El tono de voz y la velocidad del habla: Cada ambiente y cada situación
determinan un volumen de voz (más alto o más bajo), lo cual no implica que en
ciertos momentos se pueda romper el clima reinante hablando más alto para
causar impacto o imponer su posición. Todo radica en saber cuál es el momento
oportuno para manifestarse.
b) La expresión corporal: El cuerpo también habla junto con la voz y éste
tiende a tener más influencia que las palabras. Por ello, se debe atender a los
gestos que se emiten cuando se conversa o se escucha.
c) La respiración: Muy pocas personas se dan cuenta de su importancia,
obviando que ésta también interfiere en la continuidad del discurso que se emite y
hasta llega a expresar un estado de emoción o excitación, indicando el estado de
ánimo y fuerza de intención de quien conversa (llámese emisor o receptor).
d) El arte de saber escuchar: Normalmente el hombre como ente
comunicador, piensa que su principal función es hablar, no obstante, el
comunicador efectivo debe en primer orden escuchar primero para luego emitir su
opinión al respecto.
En definitiva es necesario señalar que, la acción de comunicar es muy
semejante a la de respirar, sin ésta se dejará de ser, mientras que sin la
comunicación se dejará de vivir. Respirar y comunicar es algo que hace todo el
mundo, sin embargo, aprender a hacerlo de manera efectiva no es tan fácil como
conocer una nueva letra del alfabeto, para luego construir palabras, frases,
párrafos y así sucesivamente.
77
Por tanto, un comunicador efectivo requiere conocer los procesos de

comunicación y saber aplicarlos para lograr su objetivo y conseguir que se haga lo
que se desea o al menos que se haga mejor, según el criterio e intención de quien
emite el mensaje.
La Toma de Decisión
El proceso para toma de decisiones se refiere a todas las actividades

necesarias, desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo, poniendo
en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución
de los problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Según Mariscal (2003), el proceso de toma de decisiones presentado aquí
debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o “como
debería hacerse” lo que deriva de un modelo normativo o modelo prescriptivo
para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema
de la forma más óptima.
Agrega el autor citado, que esta racionalidad en concordancia con un
modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y
beneficio. Es decir, realizar la actividad únicamente cuando los beneficios
esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo
aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto, la utilidad
como diferencia de los beneficios u los costos se asocia a una medida de
bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones.
Según Drucker (2000), el pensamiento económico en todas las decisiones
hay, en mayor o menor grado, un problema de escases relativa con relación
a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por
ejemplo, es un recurso escaso en el que solo se puede seleccionar algunas
actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las
decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como
implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en
términos monetarios, aún en situaciones que no involucra el desembolso o
ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y
escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
78
En el caso del proceso de tomas de decisiones se debe considerar aspectos

propios a la persona que debe decidir, y el componente básico son los
conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados. El conocimiento se genera a través del
proceso y a su vez sirve para este. Drucker (2000) ha destacado al conocimiento
como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista
o sociedad del conocimiento.
Según March y Simon (1958) (citado en Koontz y O'Donnell, 1979) la toma
de decisión “…es la selección de un curso de acción entre varias opciones o
alternativas”. La toma de decisiones siempre ha sido de vital importancia para los
administradores, puesto que, ante diversas circunstancias, determina el grado de
éxito o fracaso de las personas y organizaciones.
Aún cuando se reconoce que la toma de decisiones se encuentra implícita en
todas las etapas del proceso administrativo, existen diversos criterios para ubicada
en alguna de ellas; por lo general se trata dentro del contexto de la planeación o la
dirección.
Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es responsable
en diversos grados del conjunto de sus decisiones. Por tanto, dirigir y tomar
decisiones son acciones fundamentales de la función administrativa.
El Factor Humano
Es evidente que aunque los objetivos de las empresas pueden diferir en

cierta medida entre unas y otras, las personas que participan en ellas tienen
también necesidades y objetivos que les resultan de especial importancia. Los
administradores, a través de la función de dirección, ayudan a las personas a
percatarse de que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial
al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la empresa. Por ello, los
administradores necesitan comprender los papeles, la individualidad y la
personalidad de cada persona.
79
Las personas asumen papeles diferentes: Las personas son mucho más que
un simple factor productivo en los planes de un administrador. Son miembros de
sistemas sociales en muchas organizaciones; son consumidores de bienes y
servicios y por ello influyen en forma vital sobre la demanda; son miembros de
familias, escuelas e iglesias; y son ciudadanos. En estos papeles distintos,
establecen leyes que gobiernan a los administradores, lineamientos éticos que
guían la conducta y una tradición de dignidad humana que es característica
importante de la sociedad. Donde los administradores y las personas son
miembros interactuantes de un sistema social amplio.
No existen personas promedio: Las personas actúan en papeles diferentes
pero también son distintas en sí mismas. No existe la persona promedio. Aún así,
en las empresas organizadas se considera con frecuencia que existe esa persona
promedio. Las instituciones elaboran reglas, procedimientos, programas de
trabajo, estándares de seguridad y descripción de puestos; todo esto con el
supuesto implícito de que las personas son en esencia similares. Esta suposición
es necesaria en gran medida en los esfuerzos organizados, pero es de igual
importancia aceptar que las personas son únicas; tienen diferentes necesidades,
ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidades, niveles de conocimiento y
capacidad y diferentes potenciales. Para no aplicar mal las generalizaciones acerca
de la motivación al liderazgo y a la comunicación, los administradores deben
comprender la complejidad la individualidad de las personas. Los autores Koontz
y O'Donnell (1979) sostienen que “…la homogeneización es contraria a la
naturaleza humana y debe evitarse dentro de las organizaciones tanto como sea
posible” (p.610).
Es importante la dignidad personal: La administración implica lograr
objetivos de la empresa. Lograr resultados es importante pero los medios no
deben nunca lesionar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad
individual significa: que debe tratarse a la persona con respeto sin importar cual
sea el puesto que ocupe en la organización. Director, empleado, y de
mantenimiento contribuyen de igual manera al logro de los objetivos de la
empresa. Cada una de estas personas es única y tiene habilidades y aspiraciones
diferentes, pero todos son seres humanos y merecen ser tratados como tales.
80
Se debe considerar la totalidad de la persona: No se puede hablar acerca de

la naturaleza de las personas si no se considera en su totalidad y ni sólo
características separadas y distintas, tales como conocimiento, actitudes,
capacidades o rasgos de la personalidad. Una persona tiene esto en diferentes
grados. Además, estas características interactúan entre sí y su predominancia en
situaciones específicas varía en forma rápida e impredecible. Un ser humano es
una persona total que se ve influenciada por factores externos como familia,
vecinos, iglesias, asociaciones, etcétera. Las personas no pueden evitar el impacto
de estas fuerzas cuando llevan a cabo su trabajo. Los administradores deben
aceptar estos hechos y prepararse para manejados.
Armonizar objetivos, Clave de la dirección: La comprensión del factor
humano es las empresas es importantes para la función administrativa de
dirección. La forma en que un administrador contempla la naturaleza humana
influye sobre la selección de técnicas de motivación y liderazgo. Se han descrito
diversos modelos que presentan varias concepciones de la naturaleza de las
personas; sin embargo ningún punto de vista simple es suficiente para comprender
a la persona totalmente. Por lo tanto, se sugiere un punto de vista ecléctico sobre
la naturaleza de las personas.
Las personas no trabajan aisladas; en gran medida trabajan en grupos y
buscan el logro de los objetivos personales y de la empresa, aunque
lamentablemente estos objetivos no siempre son armónicos. Tampoco se debe
suponer que las metas de los subordinados son iguales a las metas de los
superiores. Por lo tanto, una de las actividades más simples e importantes de los
administradores es armonizar las necesidades de las personas con las demandas de
la empresa.
La dirección salva la distancia entre, por un lado, los planes lógicos y bien
ponderados, estructuras de organización diseñadas con cuidado, buenos
programas de reclutamiento y selección de personal y técnicas eficientes de
control y, por el otro lado, la necesidad que tienen las personas de comprender, de
estar motivados y de contribuir con todo lo que son capaces a las metas
departamentales y de la institución.
No hay manera de que un administrador pueda utilizar los deseos y las
81
metas de las personas para lograr objetivos de la institución sin saber qué es lo
que las personas desean. Incluso en caso de que lo sepan, deben ser capaces de
producir un medio ambiente en el que sea posible aprovechar estos impulsos
individuales. Los administradores deben saber cómo comunicarse, cómo dirigir a
sus subordinados para que puedan verificar que entienden a sus propios intereses
al trabajar en forma eficiente para la organización.
La dirección está estrechamente relacionada con la estructura de la
institución. La estructura proporciona el diseño para la forma como habrá de
funcionar la organización y la dirección moviliza a los recursos humanos dentro
de ese diseño. La estructura legitimiza ciertas normas de comportamiento, y la
dirección define un medio que conduzca a esos comportamientos. Por lo general,
el proceso administrativo de dirección proporciona un ambiente social adecuado
al rendimiento laboral.
Más exactamente, Brown (1989), señala que “…la dirección consiste en
definir e implementar un ambiente organizacional interno que permita utilizar los
recursos humanos para la consecución de un objetivo” (p. 435).
La dirección es un proceso que típicamente está en manos de las personas de
alto nivel. Establecen políticas y autorizan programas que afectan
significativamente al ambiente organizacional para los empleados. Esto no quiere
decir que las personas del nivel inferior no tengan influencia sobre el proceso de
dirección, si el propósito de la dirección es hacer un uso eficaz de los empleados,
es importante que a estos se le consulte o se procure averiguar sus sentimientos
cuando se toman decisiones de dirección.
Ya sea que los empleados participen o no en las decisiones de dirección,
estas los afectan en gran medida. Rara vez se encuentra a un empleado que no se
interese por la forma como se determinan sus recompensas, por lo que puede
hacer cuando no está de acuerdo con su jefe, y sobre el carácter general del
ambiente de la organización. De hecho la dirección interviene mucho para
determinar la calidad de la vida laboral tal y como la percibe cualquier empleado.
Mayo (1989), y otros investigadores sobre las relaciones humanas
encontraron que al aburrimiento y la repetición de muchas actividades en realidad
reducían la motivación, mientras los contactos sociales ayudaban a crear a
82
sustentar la motivación. La conclusión obvia: los administradores deben motivar a

sus empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales y
haciéndose sentir útiles e importantes.
McGregor (1990), y otros teóricos criticaron el modelo de las relaciones
humanas considerándolas como una simple propuesta más sofisticada para la
manipulación de los empleados. También objetaron que como el modelo
tradicional de las relaciones humanas simplificaban demasiado la motivación
enfocándola solo en un factor como el dinero o las relaciones sociales.
Este autor, identificó dos grupos diferentes de supuestos que los
administradores tienen acerca de sus subordinados. La perspectiva tradicional,
conocida como la teoría X sostiene que a gente tiene una aversión inherente al
trabajo; a pesar de que lo ven como una necesidad, lo evitarán siempre que sea
posible. La mayoría de la gente floja no tiene ambición, y prefieren ser dirigidos y
evitar tomar o asumir responsabilidades. Como resultado el trabajo es de
importancia secundaría, y los administradores deberán presionar los empleados o
motivarlos con salarios o con muestras de consideración. Se pude ver esta teoría
del trabajo ya sea en el modelo tradicional o en el modelo de las relaciones
humanas.
La teoría Y es más optimista. Considera que el trabajo es tan natural como
descansar o jugar, que en realidad la gente quiere trabajar. Y bajo las
circunstancias adecuadas obtienen una gran satisfacción de su trabajo. La gente
tiene capacidad de aceptar, de buscar la responsabilidad y aplicar la imaginación,
ingenio y creatividad a los problemas organizacionales.
El problema de acuerdo con esta teoría, es que la vida industrial moderna no
aprovecha totalmente el potencial del ser humano promedio sacando ventaja de la
disposición innata y la capacidad para trabajar de sus subordinados, los
administradores podrán proporcionar un clima laboral que proporciones a los
empleados una perspectiva para la superación personal. La administración
participativa es la mejor manera de lograrlo.
Ahora bien, las perspectivas contemporáneas de la motivación se centran en
algunos factores que pueden afectar la motivación, los procesos del pensamiento
que desembocan en la motivación.
83
Una tercera reducción es la teoría de reforzamiento sobrepasando lo que los

como de la teoría de la motivación, se encuentran en los medios por los cuales se
aprende la conducta.
Bases Legales
La fundamentación legal de este estudio se constituye con la Constitución y

se continúa con el resto de las leyes, analizándose desde la óptica de su aplicación,
con el propósito de incorporar desde el ángulo normativo, dentro del marco
regulatorio del ejercicio de la gerencia hospitalaria, en pro del beneficio común.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), establece
el derecho a la salud y su protección, y respalda la seguridad de los venezolanos y
de las personas que están bajo su territorio; asegura el derecho a la vida, al
trabajo, a la cultura y la educación.
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela se han
incluido derechos, como el resguardo y garantía a la salud. El Artículo 83 refiere
el derecho a la protección de la salud, así mismo a la prevención y defensa, siendo
obligación del estado, que lo garantiza como parte esencial de la vida.
En el Artículo 87, se inician las consideraciones que expresan los derechos
de los trabajadores, desde la relación laboral “Todo patrono o patrona garantizará
a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajo adecuados. El Estado tomará medidas y creará instituciones que permitan
el control y la promoción de estas condiciones”.
De manera tal que el gerente a través de toma de decisiones y trabajo en
equipo debe hacer de estos aspectos el eje fundamental para unas excelentes
condiciones de trabajo lo que por su parte contribuirá al desarrollo institucional y
en consecuencia en el aprendizaje organizacional.
84
Cuadro 2.
Operacionalización de Variables
Objetivo Variable Dimensión Subdimensión Indicadores Ítem

Determinar los Capital Activos intangibles Recursos  Registros Organizados 1
mecanismos de Intelectual referidos al personal Humanos  Creatividad Gerencial 2
gestión intelectual con que cuenta la  Trabajo Sinérgico 3
que emplea el gerente institución  Activos Intangibles 4
del Hospital “Dr.  Capacidad de Innovación 5
Miguel Pérez Capital Estructural  Política de capacitación 6
Carreño.
 Registros de productos intelectuales 7
 Gestión de capacidad organizacional 8
Capital Relacional  Conocimiento Compartido 9
 Intercambio Institucional 10-11
Vigilancia  Políticas de tecnologías 12

Tecnológica  Cambios tecnológicos 13
 Recursos informáticos 14-15
84
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En todo proceso de investigación es necesario analizar el propósito del estudio,

así como las relaciones que se establecen entre los resultados obtenidos o los nuevos
conocimientos alcanzados con un nivel elevado de exactitud y confiabilidad en el
proceso, que permitan orientar desde el punto de vista técnico la recolección de datos
e interpretación en función de los objetivos planteados.
En este sentido, la investigación requiere de un plan definido y concreto, con
las especificaciones de todas sus características básicas que comprenden desde la
descripción del contexto hasta la metodología. Por lo tanto, según Sabino (2000), “el
diseño de investigación tiene por objeto proporcionar un modelo de verificación que
permita constatar hechos con teorías, para ello se requiere de un plan general que
determine las operaciones necesarias para hacerlo” (p.91).
Tipo y Diseño de Investigación
el objetivo principal de este estudio persigue proponer un modelo de gestión

del capital intelectual en el servicio de cirugía del hospital Pérez Carreño, por lo que
el tipo y/o modalidad de investigación que se asumió es de proyecto factible, el cual,
según reseña la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2007) lo
siguiente: Lo expuesto implica que este trabajo se concibe en función de la búsqueda
de una alternativa de solución a un problema real, como reseña el mencionado
manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (ob cit), “…una
propuesta de un modelo operativo viable…” (p. 16), para la solución de un problema
85
86
detectado en la realidad seleccionada para el estudio y cuya naturaleza y

características dependen de las necesidades o requerimientos determinados por la
investigación, a través de la obtención del diagnóstico que le sirvió de sustento. Cabe
añadir que, según la citada universidad, el proyecto factible consiste en:
La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo

operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un
diseño que incluya ambas modalidades. (p.16).
Por otro lado, en atención a los objetivos específicos la investigación tuvo

características de campo dado que los datos fueron recogidos directamente de la
realidad. A tal efecto, esta es definida por la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (ob. Cit.) como aquella investigación que permite;
…el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito

bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas
o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se
trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios... (p. 14)
De igual manera, este presente trabajo se corresponde con una investigación

descriptiva y transeccional, por cuanto en el segundo caso, según sostienen
Hernández y otros (2007), recaba los datos en un solo momento o tiempo único e
indaga “…la incidencia y los valores en los que se manifiesta una o más variables. El
procedimiento consiste en medir un grupo de personas u objetos (...) y proporcionar
su descripción. Son, por tanto, estudios puramente descriptivos” (p.187), y es de
carácter descriptivo además por el nivel con el cual se corresponde, pues sólo
pretende determinar existencia o manifestación de los fenómenos estudiados,
caracterizarlos, precisar su naturaleza y describirlos, tal y como la define Ramírez
(1998), al considerarla como “…la descripción, con mayor precisión, de las
87
características de un determinado individuo, situación o grupo, con o sin hipótesis

iníciales acerca de la naturaleza de tales características” (p. 73).
Población y Muestra
Ramírez (2001), define la población como el conjunto de individuos, objetos,

entre otros, que pertenecen a una misma clase por poseer características similares.
Consecuente con este autor, Gutiérrez (1999), evoca que la población se refiere
a “la totalidad del fenómeno a estudiar, un grupo de personas o elementos cuya
situación se está investigando” (p. 24).
La población de este estudio, estuvo conformada 62 médicos y 75 enfermeras
que laboran en el servicio de cirugía del Hospital Miguel Pérez Carreño.
Asimismo, la muestra según Polit (1999), consiste en un subconjunto de
unidades de la población. Es necesario destacar que la autora tiene total acceso a la
población, Sabino (2007) llama a este tipo de muestra censal.
Técnica de recolección de datos
La técnica que se utilizará fue la encuesta la cual es definida por Palella y

Martins (2004) como
Una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

interesan al investigador. Para ello a diferencia de la entrevista, se utiliza
un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos quienes, en
forma anónima, las responden por escrito. (p.111).
En relación al instrumento se hizo uso del cuestionario, específicamente se

elaboró un cuestionario policotómico, el mismo, constó de estructurado por 15
ítems, todos relacionados con los indicadores bajo la cual se operacionalizó la
88
variable. De igual manera se conformará por cinco (5) opciones de respuestas, que se
especifican a continuación:
5. Siempre (S)
4. Casi Siempre (CS)
3. Algunas veces (AV)
2. Rara vez (RV)
1. Nunca (N)
Validez y Confiabilidad
Según Tamayo y Tamayo (op cit.), la validez es cuando un instrumento mide

lo que pretende medir. El procedimiento de validación del instrumento que midió la
variable en estudio, se fundamentó en la validez de contenido, donde se tomó en
consideración la representatividad de los ítems, con la congruencia y redacción de los
mismos y su relación con los objetivos planteados; esto se llevó a cabo a través del
procedimiento denominado juicios de expertos.
Por lo tanto, el instrumento antes de ser aplicado serán validados por cinco (5)
expertos; estos expertos evaluaron el instrumento tomando en consideración criterios
metodológicos y de contenido que permitieron verificar su aplicabilidad para la
recolección de datos, en virtud de esto, ellos manifestaron la necesidad de hacer
inherentes al aspecto técnico del cuestionario, una vez consideradas las
observaciones, se procedió a la aplicación del mismo.
Una vez validado el instrumento por expertos, se procedió a establecer la
confiabilidad del mismo. Para ello se aplicó el cuestionario a un grupo piloto, por lo
que se les suministró a diez (10) profesionales de la salud con características
similares a la población en estudio, pero que no pertenecieron a la misma.
Los resultados de dicha prueba piloto, se registraron en una matriz de doble
entrada, lo que permitió realizar de confiabilidad del tipo consistencia interna,
89
mediante el cálculo del coeficiente alfa de Cronbach, (debido a las características del
instrumento, policotómico, a través de la siguiente fórmula:
K S2i
= 1-
K-1 St2
Donde:
 Alfa de Cronbach
K Número de ítems.
Si Varianza de los puntajes de cada ítem.
St Varianza de los puntajes totales.
1 Constante
El coeficiente de Alfa de Cronbach requirió de una sola administración del

instrumento y produce valores que oscilan entre 0 y 1. Para la interpretación del
coeficiente de confiabilidad, Ruiz (1998), establece la siguiente escala:
Cuadro 3
Escala de Confiabilidad
Rangos Magnitudes
0,81 - 1,00 Muy alta
0,61 - 0,80 Alta
0,41 - 0,60 Moderada
0,21 - 0,40 Baja
0,01 - 0,20 Muy baja
Nota: Tomado de Ruiz (1998).
El resultado de la confiabilidad en este caso dio como resultado 0.71 lo que

indica que el instrumento tiene confiablidad alta.
90
Técnica de Análisis de Datos
El análisis de datos se llevó a cabo a través de la estadística descriptiva,

mediante el cálculo de la media ponderada, las frecuencias absolutas y frecuencias
relativas porcentuales. Por otra parte, los resultados fueron representados
gráficamente con la finalidad de visualización mejor.
Palella y Martins (2007), señalan que “la representación gráfica tiene por
objetivo, además de resumir la información, producir un impacto visual, pero no debe
sustituir la presentación de los datos en cuadros” (p.176)
A tal efecto el uso de los gráficos en esta investigación estuvo dirigido a
facilitar la comprensión de la información suministrada y obtenida a través de los
resultados.
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados del estudio obtenidos a través de

la aplicación del instrumento a los sujetos informantes. Conviene señalar que el
procesamiento de estos resultados se efectuó a través de las categorías y
subcategorías vinculadas al objeto de estudio, las cuales giran en torno al capital
intelectual. Seguidamente se presenta la información organizada y procesada en
cuadros y gráficos.
CUADRO 4
Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

Subdimensión: Recursos Humanos.
Escala 5 4 3 2 1 Total
Item f % f % f % f % f % f %
1 -- -- 103 75 34 25 137 100
2 -- -- 30 22 107 78 -- -- -- -- 137 100
3 -- -- 14 10 -- -- 123 90 -- -- 137 100
4 -- -- -- -- -- -- 130 95 7 5 137 100
5 -- -- -- -- -- -- 24 18 113 82 137 100
En el cuadro se puede observar en lo atinente al ítem 1, que un 75% de los

encuestados refiere que en el servicio de Medicina Interna del Hospital Pérez
Carreño, “algunas veces” se llevan registro organizados del personal que labora
en la institución.
91
92
Ítem 1
0% 0%
0%
25%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
75% 2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 1. Registros
En el ítem 2, un 78% de la opinión coinciden en señalar que “algunas veces”

se da evidencia de creatividad en el ámbito gerencial, mientras que un 22% refiere
que ello de da “casi siempre”.
0% Ítem 2
0% 0%
22%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
78% 2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 2. Creatividad gerencial

93
Con respecto al ítem 3, se aprecia que un mayoritario 90% de los

encuestados opina que “rara vez” en el servicio de Medicina Interna del Hospital
Pérez Carreño existen grupos humanos trabajando en red, de forma sinérgica. El
10% restante opina que “casi siempre” se da el trabajo en red. Esta es una
debilidad, puesto que según Navas y Ortiz (2002), en el desarrollo del capital
intelectual es muy importante el contacto directo entre los distintos actores
organizacionales, por lo que se debe procurar un mayor estrechamiento
comunicacional entre los diferentes niveles y miembros en la organización.
Ítem 3
0% 0%
0%
10%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
2 Rara Vez
90%
1 Nunca
Gráfico 3. Trabajo en Red
En cuanto al ítem 4, se puede apreciar que el 95% de la opinión

considera que en el servicio de la Institución en estudio, “rara vez” se miden
los activos intangibles para aumentar el valor de la organización. Esto de
alguna manera contradice lo estipulado por Mantilla (1999), quien señala
que esta estrategia obliga a investigar las connotaciones que los
individuos le confieren al término activos del conocimiento, lo que
conlleva a inferir que estos activos intangibles son fundamentales
para incrementar la productividad organizacional en las instituciones.
94
Ítem 4
0%
0%
0%
5%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
2 Rara Vez
95%
1 Nunca
Gráfico 4. Activos intangibles.
Por su parte, en el ítem 5, un 82% de los informantes para este estudio afirman
que “nunca” se potencia adecuadamente el trabajo y la capacidad de innovar de los
profesionales que en esta institución laboran. Al respecto, según el criterio de Navas
y Ortiz (2002), el capital intelectual está representado por activos basados en la
información y el conocimiento disponibles en el interior de la institución. Esta
respuesta contradice la respuesta anterior, pero refuerza el criterio expuesto en
el marco teórico en relación con el incremento del nivel productivo en la
organización como consecuencia de la consideración que se tiene del activo
conocimiento, lo cual indica que los gerentes del servicio de cirugía del hospital
objeto de estudio no están utilizando este aspecto del personal que dirige.
Ítem 5
0%
0% 0%
18%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
82% 2 Rara Vez

1 Nunca
Gráfico 5. Potenciar el trabajo y la capacidad de innovar

95
CUADRO 5

Subdimensión: Capital Estructural.
Ítem f % f % f % f % f % f %
6 -- -- -- -- 87 63 50 37 -- -- 137 100
7 -- -- -- -- 55 40 20 15 62 45 137 100
8 -- -- -- -- -- -- 34 25 103 75 137 100
La situación con el ítem 6, permite señalar que un 63% de los encuestados

admite que sólo en algunas oportunidades ha existido en la institución una clara
política de desarrollo y capacitación del personal, mientras que un 37% sostiene
que ello ha sido “rara vez”. En este sentido, Barney (1991) establece que es
fundamental, para el desarrollo del capital humano como recurso estratégico
de la organización, que se tome en consideración el entrenamiento constante,
juicio, experiencia, inteligencia y relaciones del personal. Los gerentes del
servicio de cirugía del hospital Dr. Miguel Pérez Carreño no están desarrollando
el capital humano plenamente, ya que no existe en la institución una política de
capacitación del personal lo cual puede traducirse en una disminución de su
eventual valor agregado en la organización.
Asimismo, este hecho constituye una falencia en la estrategia
organizacional puesto que según Brooking (1997), el Capital Intelectual se
basa fundamentalmente en el recurso humano altamente entrenado y
capacitado para realizar, mediante competencias calificadas, la labor
productiva de la organización. Esto contradice también lo expuesto por
Llorente (2000) quien considera que el capital intelectual hay que
renovarlo y mantenerlo en constante revisión para adecuarlo a las
exigencias y competitividad del entorno y su mercado.
96
0% Ítem 6
0% 0%
37% 5 Siempre
4 Casi Siempre
63% 3Algunas Veces

2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 6. Política de Desarrollo y capacitación del Personal
En el ítem 7, la opinión luce dispersa pues, un 45% señala que nunca se

llevan registro y organización de la información sobre los productos intelectuales;
sin embargo un 40% manifiesta que algunas veces, y un 15% refiere que “rara
vez” se llevan tales registros. A tal efecto, Llorente (2000), considera que es
vital contar con aspectos organizacionales que faciliten el control y organización
de los recursos con que cuenta la institución, lo cual en palabras del autor resulta
una vía que facilita los canales de comunicación y el desarrollo de las
decisiones para su posterior consolidación, pues ello se traduciría en la
consideración de este activo, fundamental en cualquier organización.
Ítem 7
0% 0%
45% 40% 5 Siempre

4 Casi Siempre
3Algunas Veces
2 Rara Vez
15%
1 Nunca
Gráfico 7. Registro y Organización de la información

97
Con respecto al ítem 8, se aprecia que el 75% de los informantes refiere

que nunca en este servicio se han gestionado las capacidades organizacionales
para responder a los requerimientos de la sociedad globalizada; no obstante, un
25% refiere que ello “rara vez” se ha dado. A este respecto, Edvinson y Malone
(1997) considera que el humano proporciona a la institución una ventaja
competitiva en el mercado, de allí que se puede deducir que este activo
intangible es importante para la organización si se le incorpora a los elementos
que representa la globalización como es el caso de la informática.
Ítem 8
0% 0% 0%
25%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
75% 2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 8. Capacidades Organizacionales
CUADRO 6.
Subdimensión: Capital Relacional.
Ítem f % f % f % f % f % f %
9 -- -- 66 48 17 12 54 40 -- -- 137 100
10 -- -- -- -- 55 40 82 60 -- -- 137 100
11 -- -- 52 38 85 62 -- -- -- -- 137 100
Lo proyectado en este cuadro para el ítem 9, indica que un 48% de los

sujetos informantes señalan que “casi siempre” existe en esta organización una
98
cultura de compartir el conocimiento. Otro significativo 40% señala que “rara

vez” ello es así. En este marco argumentativo (Viedma, 1998), considera que el
trabajo en equipo y la comunicación entre el personal y la gerencia genera nuevos
aspectos y oportunidades para lograr los objetivos propuestos
Ítem 9
0%
0%
40% 5 Siempre
48% 4 Casi Siempre
3Algunas Veces
2 Rara Vez
12%
1 Nunca
Gráfico 9. Compartir conocimiento
En lo concerniente al ítem 10, se aprecia que un 60% de la opinión considera que

“rara vez” el personal de la institución en estudio, intercambia en red con otros
colegas nacionales y/o internacionales.
Ítem 10
0% 0%
0%
5 Siempre
40% 4 Casi Siempre
60% 3Algunas Veces
2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 10. Intercambio en red nacional-internacional

99
Por su parte en el ítem 11, un 62% admite que tan solo “algunas veces” los
conocimientos generados fluyen hacia instituciones u otras organizaciones del
entorno.
Ítem 11
0% 0% 0%
38% 5 Siempre
4 Casi Siempre
62% 3Algunas Veces

2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 11. Conocimiento hacia el entorno.
Los resultados de los ítems 10 y 11, representa una falla en la estrategia

del gerente puesto que, según Barney (1991), la identificación e intercambio
de información con otras instituciones y el entorno permite a la institución
obtener ventajas competitivas para explotar sus fortalezas internas y dar
respuestas a las oportunidades que se presentan en el ambiente.
CUADRO 7

Subdimensión; Vigilancia Tecnológica.
Ítem f % f % f % f % f % f %
12 -- -- -- -- -- -- 24 18 113 82 137 100
13 -- -- -- -- 7 5 130 95 -- -- 137 100
14 -- -- -- -- 103 75 34 25 -- --
15 -- -- -- -- -- -- -- -- 137 100 137 100
100
Lo expuesto en el ítem 12, revela que la mayoría de los encuestados (el

82%) coinciden en señalar que “nunca” han existido en esta institución, políticas
claramente definidas de Vigilancia Tecnológica. Otro 18% sostiene que “rara vez”
han existido tales políticas.
Ítem 12
0% 0%
0%
18%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
82%
2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 12. Políticas de Vigilancia Tecnológica
En el ítem 13, se puede apreciar que el 95% de la opinión señala que “rara
vez” se cuenta con capacidad de reacción ante los cambios tecnológicos.
Ítem 13
0%
0% 0%
5%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
2 Rara Vez
95%
1 Nunca
Gráfico 13. Cambios Tecnológicos

101
Así mismo en ítem 14, el 75% de los informantes considera que “algunas
veces” existen suficientes recursos informáticos y telemáticos.
Ítem 14
0%
0% 0%
25%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
75%
2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 14. Recursos Informáticos y telemáticos
Para finalizar, la situación expuesta en el ítem 15, indica que la totalidad

(el 100%) de los encuestados coinciden en admitir que “nunca” se ha gestionado
el conocimiento con el desarrollo de una intranet en esta institución.
Ítem 15
0%
0% 0%
0%
5 Siempre
4 Casi Siempre
3Algunas Veces
100%
2 Rara Vez
1 Nunca
Gráfico 15. Intranet en la Institución

102
Los resultados de los ítems 12, 13, 14, y 15, permiten inferir que los
gerentes no manifiestan que considera a la tecnología organizacional un valor
estratégico que incrementa el capital de la organización. Este hecho es una
debilidad organizacional puesto que según Edvinsson y Malone (1997), el Capital
Intelectual se fundamenta en la tecnología organizacional; pues ésta suministra
herramientas mediante las cuales la idea abstracta se convierte en mensaje y
acciones.
Ahora bien, los resultados expuestos permiten efectuar las siguientes
consideraciones:
El servicio de medicina interna del hospital “Pérez Carreño” ha sido por
muchos años, la mejor forma de estructurar el conocimiento existente mediante
una atención de calidad al público y la aplicación de los más novedosos
tratamientos. Sin embargo, la capacidad de mantener la ventaja competitiva va a
depender de la habilidad de convertir el conocimiento tácito en explícito sobre la
coherencia que debe mediar en el proceso de definición de los objetivos y medios
necesarios en su área de conocimiento respectiva.
En los diferentes servicios del hospital Pérez Carreño, los procesos de
externalización, internalización, combinación y socialización resultan esenciales y
las soluciones tecnológicas para la gestión de estos procesos facilitan la
interacción directa e indirecta de los diferentes usuarios, creadores y difusores del
conocimiento dentro y fuera de la institución.
Tradicionalmente, la institución en su proceso de atención al usuario en
salud se ha concentrado en los procesos de combinación y dentro del campo de las
ciencias sociales, en el de externalización. Por tal motivo, el objetivo de un
sistema de gestión hospitalaria debe orientarse al aprovechamiento de las ventajas
del entorno y de sus recursos humanos.
En la era de la tecnología de la información y telecomunicaciones, la
capacidad del Hospital para seguir siendo competitivo como organización va a
depender básicamente de la habilidad que tenga para desarrollar su capital
intelectual, ya que sólo la gerencia que potencie adecuadamente a través de
procedimientos organizativos, la capacidad de innovación y consiga crear el foro
adecuado de interrelación con instituciones y personas de su entorno, puede
asegurar su futuro y mantener una ventaja competitiva sostenible.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El mundo competitivo a que nos enfrentamos requiere, para el éxito, de

directivos capaces de tomar decisiones consistentes y eficientes, aprovechando
óptimamente las posibilidades y todos los recursos existentes.
Las técnicas de análisis de la decisión juegan un papel creciente en la
actividad práctica de la dirección económica, las razones que impulsan su
desarrollo son numerosas: la necesidad de la optimización de los recursos, de
tomar decisiones coherentes en condiciones de conflicto e incertidumbre, la
necesidad de modelar y asimilar la experiencia de expertos, facilitar decisiones en
grupos, la aplicación de la computación, análisis de los recursos existentes en la
organización.
En este sentido, abocar a los activos intangibles entendido como una
serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados
desde un punto de vista contable pero que a su vez, representan las capacidades
que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en
grupo, y mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas
organizativas. Por lo que, el conocimiento asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el
conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades
organizativas se convierte en capital intelectual.
En relación a la subdimensión recursos Humanos, se evidencio que la mayor
concentración de las respuestas estuvo en las opciones desfavorables ya que se
evidencia pocos registros organizados, poca creatividad gerencial, poca
comunicación y/o sinergia y además no se miden los activos intangibles, es decir
no se considera el capital intelectual.
En lo que respecta a la subdimensión Capital Estructural un 63% de los
encuestados admite que sólo en algunas oportunidades ha existido en la institución
una clara política de desarrollo y capacitación del personal. Mientras que el 75%
de los informantes refiere que nunca en este servicio se han gestionado las
103
104
capacidades organizacionales para responder a los requerimientos de la sociedad

globalizada.
En lo atinente a la subdimensión Capital Relacional, lo resultados permiten
inferir que un 48% de los sujetos informantes señalan que “casi siempre” existe en
esta organización una cultura de compartir el conocimiento. Asimismo se
evidencia que un 60% de la d con otros colegas nacionales y/o internacionales.
Finalmente en opinión considera que “rara vez” el personal de la institución
en estudio, intercambia en rereferente a la subdimensión Vigilancia Tecnológica,
los resultados reflejan que el 82% coinciden en señalar que “nunca” han existido
en la institución, políticas claramente definidas de Vigilancia Tecnológica. Por
otra parte, se pudo constatar a través de las respuestas emitidas por los integrantes
de la muestra que en opinión del 95% “rara vez” se cuenta con capacidad de
reacción ante los cambios tecnológicos. Asimismo, en el ítem 15, indica que la
totalidad (el 100%) de los encuestados coinciden en admitir que “nunca” se ha
gestionado el conocimiento con el desarrollo de una intranet en esta institución.
Recomendaciones
Partiendo de estas conclusiones la autora recomienda:

La gerencia del servicio de cirugía del hospital Dr. Miguel Pérez Carreño
podría considerar seriamente la ubicación y descripción de elementos y recursos
relacionados con el capital intelectual. Con ello estaría generando pasos acertados
en lo que respeta a lo adopción de escalas de valor para contar con valores
estratégicos que hasta el momento han permanecido de acuerdo a la información
obtenida y analizada supuestamente el centro asistencial.
Se sugiere al centro asistencial objeto de estudio la adopción de un modelo
de capital intelectual pues con la materialización de recursos intangibles, la
institución dará a conocer sus activos “invisibles” que se traducen en
herramientas estratégicas con las cuales puede competir en su entorno y
agregar valor corporativo.
Dar a conocer los resultados de este estudio a los integrantes de la muestra
con el propósito de que las mismas sirvan de referencia para asumir los cambios
que deben generar en materia de capital intelectual en la institución
CAPITULO V
LA PROPUESTA
MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN

SALUD DIRIGIDO AL EQUIPO GERENCIAL DEL HOSPITAL “DR
MIGUEL PÉREZ CARREÑO.
Fundamentación
La propuesta se concretó en el estudio de la gerencial y la gestión del capital

intelectual a fin de que el equipo directivo pueda incrementar la eficacia del
esfuerzo y el aprovechamiento de los recursos humanos en los procesos de
atención en salud que tiene lugar en el entorno laboral.
En los últimos años, los activos intangibles constituyen uno de los
principales factores del éxito presente y futuro de las organizaciones,
incrementándose cada vez más las inversiones en los mismos. Hoy en día, tener
unas instalaciones modernas no garantiza a las entidades de salud una mayor
productividad ni mejores resultados, puesto que es necesario contar, además,
con procesos de innovación permanente, disponer de un personal con las
competencias adecuadas al puesto de trabajo, poseer una buena atención con el
usuario, la capacidad de liderazgo, las relaciones entre trabajadores, la
credibilidad de la gerencia, habilidad para retener y atraer los mejores
profesionales, etc.
En definitiva, el desarrollo de todo un conjunto de atributos de carácter
intangible se está convirtiendo en uno de los soportes básicos de las
instituciones de salud, al encontrarse, éstas inmersas en una situación cuya
piedra angular viene constituida por el conocimiento, como único medio de
105
106
competir en un mundo cada vez más globalizado.

En este orden de ideas, El surgimiento de un nuevo enfoque organizacional:
la gestión o gerencia del conocimiento, término que para los actores de la salud
tienen igual significado, es una propuesta con más alcance que la gestión de la
información; aunque esta última sigue siendo un elemento imprescindible dentro
de las organizaciones, la gestión o gerencia del conocimiento propicia la creación
de un entorno que facilite la conversión de información en conocimiento y de este
conocimiento en nueva información, es decir, propicia el desarrollo de una cultura
organizacional. Llevar a la práctica conceptos relacionados con la gerencia del
conocimiento implica cierta mentalidad por parte de las organizaciones, la cual se
encuentra estrechamente relacionada con su "cultura organizacional".
A tal efecto, autores como Muñoz y Riverola (1997) citados por Davenport
(2004) expresan que el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información y "saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de
nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en
la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se
encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que también está en
rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas. Lo que inmediatamente deja
claro la definición es que ese conocimiento no es simple. Es una mezcla de varios
elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es
intuitivo y difícil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lógica.
El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad
humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos
definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho más difíciles de
manejar. Finalmente es pertinente destacar que el conocimiento se deriva de la
información, así como la información se deriva de los datos. Para que la
información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente
todo el trabajo.
107
Justificación
La presenta propuesta, trata de reflejar la realidad en cuanto al

aprovechamiento del capital intelectual en el ámbito de la salud, mediante la
aplicación de las herramientas de gestión de intangibles adecuadas con el fin de
obtener un modelo singular para la correcta administración de este recurso.
De igual manera, este modelo de gestión intenta conseguir la excelencia
operacional del equipo gerencial del Hospital “Dr. Miguel Pérez Carreño” el
cual ha de ser la base de su ventaja competitiva en el futuro.
Si se parte del hecho que en la actualidad la única constante es el cambio, la
tecnología de la información viene a representa en esta nueva época un reto y un
compromiso para la sociedad en los diferentes órdenes que la estructuran y la
salud no escapa de este hecho de innovaciones y transformaciones. En este
sentido, el conocimiento se constituye como la principal fuente de creación de
ventajas competitivas de la organización. Debido a estos avances la manera de
gerenciar y dirigir el aprovechamiento del recurso intangible con que cuenta una
institución ha cambiado la manera de gestionar la información en las
organizaciones, y ha permitido la implantación de herramientas poderosas para el
mejoramiento de procesos, manejo de conocimientos y colaboración entre
equipos.
A tal efecto, el modelo de Gestión del Capital Intelectual, provee los
beneficios en la consideración del recurso humano tanto en sus experiencias
como en sus conocimientos enfocándose hacia infraestructuras compartidas, de
aplicaciones disponibles a solicitud del usuario, como una herramienta productiva
para alcanzar mayores niveles de eficiencia en el área de recursos humanos, así
como el desarrollo de ventajas competitivas.
En consecuencia, la gestión del capital intelectual es, en definitiva, la
gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La
mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u
otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo
tanto, la gestión del capital intelectual tiene en el aprendizaje organizacional uno
108
de sus principales aliados, y corresponde a la gerencia a través de su gestión el

aprovechamiento del mismo.
En consecuencia, el modelo es una iniciativa encaminada al estudio del
aprovechamiento del conocimiento, como una propuesta concreta de gestión en el
ámbito de la salud, de allí la relevancia del mismo.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Gestionar el capital intelectual en el servicio de cirugía del Hospital “Dr.

Miguel Pérez Carreño”
Objetivos Específicos
1. Valorar el conocimiento y su uso para crear interacción y colaboración,

reconociendo el proceso de compartir conocimiento como un ciclo
completo.
2. Promover la organización, estructuración y consolidación del personal
por disciplinas en los diferentes servicios del hospital.
3. Enlazar en red al personal de la salud mediante interacciones
constantes por diferentes vías tecnológicas.
Premisas Básicas del Modelo
Definido el objetivo, las premisas para el desarrollo de ese modelo de

gestión de capital intelectual, en atención a las necesidades señaladas son las
siguientes:
1. Ser sensible al contexto donde operará, vale decir capaz de entender el
109
contexto del requerimiento y las asociaciones pertinentes al ámbito

inicialmente solicitado.
2. Ser sensible al personal, es decir capacidad de organizar el
conocimiento en la forma que sea de mayor utilidad.
3. Ser flexible, referida a la capacidad de manejar el conocimiento de
cualquier forma: simple, temática, estructuras de conocimiento u otras
forma de consulta.
4. Heurístico, asociado a su capacidad de aprender del personal y el
conocimiento que posee a medida que lo utilice.
5. Permitir las sugerencias del personal para promover mejoras continuas
en el modelo
Esto implica que el modelo de gestión del capital intelectual ha de

comprender los siguientes subsistemas:
Conformación de Grupos. Este incluye la organización, estructuración y
consolidación del personal por disciplinas en los servicios.
Alimentación y mantenimiento de los grupos de trabajo conformados.
Como la generación de conocimientos y experiencias es un proceso continuo, los
grupos se actualizarán constantemente, bien sea mediante procesos
administrativos desarrollados por las coordinaciones, por cualquier otra instancia
encargada para ello o por iniciativa de los propios gerentes.
Red de profesionales. Este subsistema proveerá la posibilidad de enlace del
personal de la salud mediante interacciones constantes por diferentes vías. Esto
resultará en el fortalecimiento de una red de creadores y difusores de experiencias
y conocimientos.
Estructura del Modelo
El modelo se encuentra estructurado en tres ejes de acción:
Conformación de Grupos: Representa la organización del personal de

salud en base a su especialidad. Se crearán grupos y equipos de trabajos un banco
formal para la captura de conocimiento y se establecerá un proceso que permite
110
registrar cada entrada y un proceso que permite consultar esa base de

conocimientos; por tanto, la actividad de compartir el conocimiento podría
medirse por la frecuencia de entradas y búsquedas al sistema de gestión del capital
intelectual.
Mantenimiento de grupos: El modelo hace énfasis no solo en suministrar y
aprovechar el conocimiento, sino en ser un participante activo en el proceso de
compartirlo como un usuario del mismo. En este enfoque, se reconoce que se
vuelve a proponer el mantenimiento de los grupos existentes para promover
nuevas ideas, procesos y/o productos e incentiva a los individuos a compartir lo
que saben.
Red de Profesionales: Se centran en el valor del conocimiento y su uso
para crear interacción y colaboración, reconociendo el proceso de compartir
conocimiento como un ciclo completo. El personal no se reconocen simplemente
por contribuir al conocimiento en el modelo, sino por aportar conocimientos que
posteriormente van a usar otras personas, lo que quiere decir, que el profesional
de la salud no solo es proveedor de conocimiento, sino que se convierte en un
usuario innovador del mismo, lo que conduce a la generación de conocimientos
nuevos. Estas interacciones se realizan a través de la red de profesionales, lo cual
se traduce en una estructura en tiempo real que refleja las redes de comunidades
de práctica innovadora que identifican la manera como se comparte el
conocimiento. Todo lo anterior, ayuda a crear nexos de confianza, desafía la
creencia individual de considerar el conocimiento como una forma de poder y
estimula a la comunidad para que comparta y cree puntos de referencia con el fin
de compartir el conocimiento. Esto por su parte permite la validación de ideas, la
formación de nuevos grupos, el asesoramiento a otras áreas y la valoración y
reconocimiento de la actividad realizada.
Cobra relevancia en el modelo las acciones motivacionales por parte de la
gerencia, quien mediante la gestión del capital intelectual sensibiliza, difunde,
informa, conecta, capacita y reconoce el recurso intangible que tiene la institución.
A continuación se presenta el modelo:
Gráfico 16. Modelo de Gestión del Capital Intelectual
111
112
Factibilidad de la propuesta
Factibilidad
La implementación y puesta en práctica del modelo de gestión del capital

intelectual dirigida al equipo gerencial del Hospital “Dr. Miguel Pérez Carreño”,
resulta factible por cuanto son unas estrategias basadas en un modelo operativo
viable, para satisfacer una necesidad de cambio en el tipo de gestión que se realiza
a nivel del sector salud.
De la misma manera es factible a nivel institucional, puesto que permitirá
además de la interacción entre el equipo de salud y la gerencia, el
aprovechamiento del conocimiento y experiencias del equipo de trabajo lo que da
origen a instituciones eficientes.
Por otro lado, es factible de realizar una evaluación a los ejes de acción
porque el éxito de ellos se evidenciará en la eficiencia de la institución estudiada.
Desde el punto de vista legal es factible ya que, responde a la política de
actualización, capacitación y mejoramiento profesional, establecidas en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.
Evaluación
Por la participación de las personas involucradas en el estudio, al poner en

práctica los ejes de acción. En función de la evaluación realizada por el equipo de
trabajo de los directivos y personal en general del Hospital “Dr. Miguel Pérez
Carreño”.
REFERENCIAS
Albornoz, O. (2000). Gerencia del conocimiento. Potenciando el capital

intelectual para crear valor. Técnicas de la gerencia del conocimiento
aplicadas a los espacios de producción de saber en las empresas y en las
instituciones de educación superior. Caracas: Papiro Global Press.
Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Guía para su Elaboración. (2º

Edición). Caracas: Episteme.
Barney, J (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.

Journal of Management. Vol. 17, N° 1. 99-420. Págs. 99-117.
Benavides, C. y Quintana, C. (2003). Gestión del conocimiento y calidad total.

Madrid: Diaz de Santo.
Berenguer, H (2000) Organizaciones basadas en el conocimiento. Barcelona:

Paidos
Best, J. (1992). Cómo Investigar en Educación. Madrid: Morata, S.A.
Bontis, Nick (2002). Intellectual Capital Disclosure in Canadian

Corporations. McMaster University, De Groóte Business School.
Marmitón, Ontario, Canadá, pp. 108 to 116.
Brookling, A. (1997). El capital intelectual. Barcelona: Paidós.
___________ (2001). The Management of Intellectual Capital. Longe Range

Planning, Vol. 30, N° 3.pp. 364 to 365.
Brroklin, V. (2001). Gestión del conocimiento.com. Introducción conceptual a la

gestión del conocimiento. Documento en línea. Disponible:
http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.html (Consulta:
Septiembre 23, 2009).
Burbano, M (2002) Educación superior: Retos y desafíos. España: editorial

RomargrafBerenguer, T. (2000). Capital intelectual. Documento en línea.
Disponible:
http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_capitalintelectual.html
(Consulta: Septiembre 18, 2009)
113
114
Busot, A. (1991). Investigación Educacional. (2ª ed.) Maracaibo: Universidad del

Zulia.
Camisón, C, Palacio., C y Devece, C (1997). Un nuevo Modelo para la medición

del Capital Intelectual la empresa: El Modelo Nova. Universitat Jaime I de
Castellón.
Cronbach, L (1972). Couse Improvement Trought Education. Teacher College

Record,
Deval, I. (1997). Organizar, acción y efecto. Madrid: ESIC.
Di Doménico y De Bona (2004) Apertura al pensamiento Complejo. Madrid:

Alianza
Drucker, P. (1996). La Gestión en un Tiempo de Grandes Cambios. Barcelona:

Hasa.
_________ (1998). Los Desafíos de la Gerencia para el Siglo XXI. Barcelona:

Norma.
_________ (1999). Gerencia para el futuro: El decenio de los 90 y más allá.

Barcelona: Norma.
_________ (2000). El Gran Poder de las Pequeñas Ideas. Barcelona: Harvard

Business Review.
_________.(2000).. "Managing Knowledge Means Managing Oneself" Leader to

Leader. 16: 8-10. http://www.woopidoo.com/biography/peter-drucker/.
Ver página 23 Pensamiento deductivo
Edvinsson, M. (2002). Intellectual Capital. New York: Harper.
Edvinsson, L. (1996), "Knowledge Management at Skandia", en The Knowledge

Challenge Conference, MCE, Brussels, 30-31 May.
Edvinsson, L. y Malone , M.(2002). IntellectualCapital: Realizing Your

Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower. New York:
Harper.
Edvinsson L., Malone M. S. (1999). El Capital Intelectual. Cómo identificar y

calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. España: Gestión
2000.
115
Euroforum (2008), Medición del Capital Intelectual. Modelo Intelect, IUEE, San
Lorenzo del Escorial (Madrid).
Forero, C. (2001). Prólogo. En: John Sudasky, El Capital Social en Colombia.

Bogotá, D.C. en imprenta.
Frenk J.(2004). Hacia la reforma del sistema de salud: una propuesta estratégica.
México, Fundación Mexicana para la Salud. Documentos para el análisis y
la convergencia No. 12.
Grant ,R.(1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:

Implications For Strategy Formulation. California Management Review.
Vol. 33, part. 3. Págs. 114 -135.
Greco, J. (2007). Análisis de las estructuras de oportunidad en Venezuela y su

incidencia en el capital intelectual. Universidad de Carabobo, Valencia.
Guba, E y Lincoln, Y. (1983) Effective Evaluation. San Francisco: Jossey – Bass

Publishers.
Gutiérrez, G. (1999). Metodología de las Ciencias Sociales. México: HARLA
Guilarte, A. (2005). Bases teóricas de la gerencia del conocimiento y su

aplicación. (Documento en línea) Disponible:
http://www.biblo.ivic.ve/simposios/información/papers/html/paper08.html
(Consulta: agosto 10, 2009).
Hansen, M; Nitin, N and Thomas, T (1999). Whast’s your strategy for managing
knowledge? Harvard Business Review. Pp. 106-116.
Hernández, R.; Fernández, C., Baptista, P. (1994) Metodología de la

Investigación. México. Editorial Mc Graw Hill.
Hernández, R.; Fernández, Z.; y Baptista, P. (2007). Metodología de la

Investigación. México: Mc Graw Hill.
Hurtado, J. (2000). El proyecto de investigación. (2ª. ed.). Caracas: Sypal.
Hurtado, I. y Toro, J. (1998). Paradigmas y métodos de Investigación en tiempos

de Cambios. Valencia, Venezuela: Episteme.
International Journal of Management (2001). Assessing Knowledge assets: a

review of the models used to measure intellectual capital . Reviews. Vol. 3,
pp. 41-60.
116
Intellectual Capital Disclosure in Canadian Corporations. (1999). McMaster

University, DeGroote Business School. Hamilton, Ontario, Canada, pp. 108
to 116
Intellectual Capital ROI: A casual map of human capital antecedents and

consequents. (2002) McMaster University, De Groote Business School.
Hamilton, Ontario, Canada, pp. 80 to 97.
Kiernan, M (1998). Los once mandamientos de la gerencia del siglo XXI.

Prentice Hall, México.
Llorente, José D. Vicente. (2000/II). Inversión en Intangibles y creación de

valor en la industria manufacturera española. Economía Industrial, N° 332.
Págs. 109-123
Mantilla, B., (1999). Capital Intelectual y Contabilidad del Conocimiento. ECOE

Ediciones. Bogotá, Colombia.
Mavridis, D. (2004). The intellectual capital performance of the Japanese

Banking sector. Jounal of Intellectual Capital. Bradford. Tomo 5, Nº 1, 24
págs.
Montilla, M., y Melero, R. (2008). Competencias Clave del Gerente en el

Contexto de la sociedad de la Información. Trujillo: Universidad Rafael
Belloso Chacín.
Moreno, L. (2007). Gerencia del conocimiento universitario. Caracas: FEDUPEL.
Naranjo, B. (2008). El capital humano intelectual. Deconstrucción de un

constructo. Trabajo de Ascenso. Universidad de Carabobo, Valencia.
Navas L. y Ortiz, M. (2008) El Capital Intelectual en la empresa. Análisis de

criterios y clasificación multidimensional. EconomíaIndustrial, N° 346, pp.
1, 163 a171.
Nevado, D. y López, V. (2002). El Capital Intelectual: valoración y medición

(modelos, informes, desarrollos y aplicaciones). (1ª Edición). Madrid:
Financial Times - Prentice Hall.
Nonaka, I. (2003). La Empresa creadora de Conocimiento. Gestión del

Conocimiento. Bilbao: Harvard Bussinen Review/Ediciones Dento, S. A.
Nonaka, I. (2005). The Knowledge Creating Company. Hervard Bussiness

Review, vol. 69, Nº 6, pp. 96 to 104.
117
Normas Internacionales de Contabilidad (NIC’s) (2001).Autor.
Ortí, A. (1986). La apertura y el enfoque cualitativo. Madrid: Alianza.
Pérez, G. (1994). Investigación cualitativa: Retos e interrogantes. Madrid:

Editorial La Muralla.
Pérez S., G. (1994). La investigación cualitativa, retos e interrogantes. I Métodos

y técnicas y análisis de datos. Madrid; editorial Muralla
Pérez, G. y Bustamante, L. (2000). Gestión del conocimiento e incidencia

institucional en el proceso de aprendizaje e innovación tecnológica: Un
modelo aplicado a la biotecnología sanitaria española. VII Congreso
Nacional de ACEDE: Empresa y Economía Institucional: España.
Pierre, L (1998) Virtualidad y Cibercultura. España: Paidós
Pinto, X. (2008). Componentes del capital intelectual como herramienta de los

equipos gerenciales. Trabajo de ascenso. Universidad Central de Venezuela,
Caracas.
Popter, K.(1980). The Logic of Scientific Discovery, Harper and Row. Nueva
York.
Porlan, R y García, L. (2000). El Maestro como Investigador en el Aula.

Investigar para Conocer, Conocer para Enseñar, en III Jornadas de Estudio
sobre Investigación en la Escuela.
Posner, G. (1998). Análisis del curricula. Colombia. Mac Graw I Hill.
Posner, G; Strike, K.A.; Hewson, P.W.; Gertzog, W.A. (1999). La acomodación

de una concepción científica: Hacia una teoría del cambio conceptual.
Madrid.
Pozo, J.I. y Gómez Crespo, M.A. (1998). Aprender y enseñar ciencia. Del
conocimiento cotidiano al conocimiento científico. Cap 4. Madrid, Morata.
Ramírez, T. (2001). Cómo Hacer un proyecto de Investigación. Caracas: Panapo.
República Bolivariana de Venezuela (2001). Líneas generales del plan de

desarrollo económico y social de la nación 2001- 2007. Venezuela construye
su camino. Material mimeo.
118
Rondón, A., Jiménez, A., Sardi, D., Moreno, M. y Garcia, R. (2004) Taller sobre
Políticas y Organización de la Investigación Universitaria. Área de
Humanidades y Ciencias Sociales. Mimeo.
Roos, J (1998). Exploring the Concept of Intellectual Capital. Long Range

Planning, Vol. 31, N° 1, pp. 150 to 153.
Ruiz, C. (1998). Instrumentos de Investigación Educativa Procedimientos para su

diseño y validación. Barquisimeto: CIDEG, C.A.
Ruiz O,, J. I y Ispizua M. A. (1989). La descodificación de la vida cotidiana.

Métodos de investigación cualitativa. Bilbao: Universidad de Deusto.
Ruíz, O., J.I. (1999). Metodología de la investigación cualitativa. Bilbao:

Universidad de Deusto.
Rusque, A. M. (2001). De la diversidad a la unidad en la investigación

cualitativa. Caracas: Ediciones Faces/UCV.
Sabino, C. (1990). Metodología de la Investigación. Caracas: Monte Ávila.
________. (2000) El Proceso de la Investigación Científica. Nueva Edición

Actualizada Caracas: Editorial Panapo.
________. (2001). El Proceso de Investigación. Caracas: Panapo.
Sainz, A. (1998) Nuevos enfoques en la evaluación de los aprendizajes.

[Documento en línea] Disponible en: http://www.google.com. Consulta:
Salazar, M y Forero, D (2001). Capital humano: Gestión y perspectivas. España:

Mc Graw Hill
Sánchez Vegas, S. (1998) Conferencia: La Gerencia de las Tecnologías de

Información y Comunicación en Contextos Organizacionales: de la
arquitectura de la información a la arquitectura del conocimiento. Facultad
de Ciencias UCV.
Sánchez, A. (1.996) Evaluar no es Calificar. La Evaluación y la Calificación es

una enseñanza Constructivista de las Ciencias. Revista Investigación en la
Escuela. Número 30. España.
Sandin. M- (2003) Investigación cualitativa en educación. Fundamentos y

tradiciones. España: McGraw-Hill.
119
Scriven, M (1967). Methodology of evaluation. En R.E. Stake (ed). Curriculum

and Evaluation. American Educational Research Association Monograph
Series on Evaluation Nº 1 Chicago: Trand McNally.
Serrano, J. (2007). Incidencias del capital humano en la formación académica de

los estudiantes de medicina de la Escuela Luis Razzetti de la Universidad
Central de Venezuela. Trabajo de ascenso. Universidad Central de
Venezuela, Caracas.
Stewart, T. A. (1997). Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations.

Currency Book, New York.
Shein, E. (2002). Organizational, cultura and leaderhip. San francisco: Josey-

Bass Publisher.
Sierra, R. (1999). Técnicas de Investigación Social. Teoría y Ejercicios. (7ª ed.)

España: ParaNinfo, S.A
Stewart, A. (1998). Nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual.

(1ª Edición). Buenos Aires: Granica, S.A.
Tamayo y Tamayo, M. (2000). El Proceso de Investigación Científica. México:

Limusa
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2007). Manual de Trabajos de

Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Caracas: Fedupel.
120
ANEXOS
121
ANEXO A
INSTRUMENTOS
122
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RÓMULO GALLEGOS”

ÁREA DE POSTGRADO
El presente es un instrumento de recolección de datos, con cinco alternativas

de respuesta, para el trabajo de investigación denominado Gestión del Capital
Intelectual en Salud en el Hospital Pérez Carreño, el mismo no necesita de su
identificación, los datos recabados son de índole confidencial; solo se necesita que
responda la alternativa que usted considere correcta,
De antemano le sabría agradecer, su oportuna receptividad
Lic Rosa M. Gutiérrez S.

123
INSTRUCCIONES: Seguidamente se te presentan una serie de afirmaciones.

Agradezco que emitas una respuesta para cada ítem colocando una equis (X) en la
casilla que mejor represente tu criterio.
ENUNCIADO S CS AV RV N
Item Ud. considera que en este centro asistencial 5 4 3 2 1
1 Existen registros organizados del personal que labora

en la institución.
2 Hay evidencia de creatividad en el ámbito gerencial.
3 Existe de grupos humanos trabajando en red, de forma
sinérgica.
4 Se miden los activos intangibles para aumentar el valor
de la organización.
5 Se potencia adecuadamente el trabajo y la capacidad de
innovar del personal.
6 Existe una clara política en la institución de desarrollo
y capacitación del personal.
7 Se llevan registros y organización de la información
sobre los productos intelectuales.
8 Se gestionarían las capacidades organizacionales para
responder a los requerimientos de la sociedad
globalizada.
9 Existe cultura de compartir el conocimiento.
10 Hay una red de intercambio del personal con otros
instituciones nacionales e internacionales.
11 Los conocimientos fluyen hacia instituciones u otras
organizaciones del entorno.
12 Existen políticas claramente definidos de vigilancia
tecnológica.
13 Se cuenta con capacidad de reacción ante los cambios
tecnológicos.
14 Existe suficientes recursos informáticos y telemáticos.
15 Hay desarrollo del conocimiento con el desarrollo de
una intranet en esta institución.
124
125
ANEXO B
CONFIABILIDAD
126

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RÓMULO GALLEGOS”
ÁREA DE POSTGRADO
Estimado Colega:
Me dirijo a usted muy respetuosamente en su calidad de experto, con la

finalidad de solicitarle la revisión y validación del contenido del instrumento dirigido
a diagnosticar los mecanismos de gestión intelectual que emplea el gerente del
servicio de cirugía Hospital Pérez Carreño.
Para dicha validación tomará como criterio pertinencia, relevancia y
redacción, sírvase a responder marcando con una equis (x) los criterios antes
mencionados según la escala. Permítase agregar cualquier otra sugerencia o idea en la
parte de observación que sea de gran valor para la autora.
Sin otro particular, agradezco su colaboración y pronta respuesta a esta

solicitud
De usted, atentamente
Lic. Rosa Gutiérrez

127
INSTRUCCIONES
Estimado experto, lea cuidadosamente cada uno de los ítems que contiene el
cuestionario, luego según su juicio marque con una equis (x) en el formato de la
casilla correspondiente suministrando la información, si es necesaria, que soporte su
observación en cuanto a la pertinencia, relevancia y redacción según la siguiente
escala:
Excelente (5), Muy Bueno (4), Bueno (3), Regular (2), Deficiente (1).
Criterios Pertinencia Relevancia Redacción

Observación
Ítems 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
____________________ _______________ _________________

Nombre y Apellido C.I. Firma
128
ANEXO C
CONFIABILIDAD
129
CÁLCULO DE CONFIABILIDAD
Fórmula / Cálculo
Ítems
Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 4 4 2 4 5 4 5 4 2 5 4 4 4 5 5
2 5 5 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4
3 4 3 2 4 4 5 4 4 2 3 4 5 3 4 4
4 4 3 5 4 4 4 4 4 2 5 5 4 3 4 5
5 4 3 3 5 4 4 5 5 1 4 4 4 5 5 4
6 5 5 2 4 5 5 4 4 2 3 4 5 3 4 4
7 4 3 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4
8 4 3 2 4 4 4 4 5 2 5 5 4 5 5 4
9 4 5 2 5 4 4 5 4 1 4 4 5 3 4 4
10 5 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4
x 4,7 3,2 2,1 4,4 4,9 4,8 4,6 4,7 1,8 3,9 4,4 4,4 4,8 4,5 4,7
Datos K 1 – ΣSi2
=
K-1 S2t  = 1,07 (1-0,33)
k = 15
α = 0,71
∑Si2 = 3,61
 = 15 1 – 3,61  = 1,05 (0,67)
2
S t = 11,06 14 11,06
128

Capital Intelectual en Salud

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capital Intelectual en Salud

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD

Autora: Lic. Rosa Gutiérrez

San Juan de los Morros, Abril de 2012

MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD EN EL

Autora: Lic. Rosa Gutiérrez

San Juan de los Morros, Abril de 2012

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado de Maestría titulado Modelo de

Al s er que me tr ajo al mundo mi madre Fel ici ta s Si cha de Gut iér re z.

Rosa Mariela Gutiérrez S.

A los prof esores que desde el i nic io hast a el f in de la mae str ía me

A mis compañeras de equipo por su paci enc ia y apoyo para conmigo.

Rosa Mariela Gutiérrez S.

II. MARCO TEÓRICO

III MARCO METODOLÓGICO

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS………………… 91

1 Principales Modelos del Capital Intelectual……………………. 31

4 Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

5 Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

6 Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

7 Relación de respuestas emitidas a la variable Capital Intelectual.

6 Política de desarrollo y capacitación del personal……………... 96

10 Intercambio en Red nacional-internacional…………………….. 98

12 Política de vigilancia…………………………………………… 100

14 Recursos Informáticos y Telemáticos………………………….. 101

16 Modelo de Gestión del capital intelectual……………………… 110

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MODELO DE GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN SALUD EN EL

Autora: Lic. Rosa Gutierrez

El propósito fundamental de este trabajo de investigación fue Proponer un Modelo de

Descriptores: Capital Intelectual, Gerencia, Activos Intangibles, Gestión

El propósito fundamental de la presente investigación consiste en analizar la

están reflejadas en los estados financieros, trayendo consigo un conjunto de nuevos

Planteamiento del Problema

El fin del siglo XX, marcó la consolidación de la tecnología y la globalización

para el desarrollo sostenible en el largo plazo.

En esta nueva economía del recurso por excelencia ya no son los

El concepto de capital intelectual se ha incorporado en los últimos años al

instituciones en el presente siglo.

Se debe explicar, caracterizar y categorizar el capital intelectual con la

En función de esta apreciación, Benavides y Quintana (2003), clarifican esta

con la información, constituye el arma determinante para el futuro institucional.

Tradicionalmente, la gerencia estaba orientada hacía una racionalidad

el conocimiento propiamente dicho no se puede gestionar como tal. Sólo es posible

…el capital intelectual ha estado presente desde que se estableció la

Por lo tanto en la actualidad, la importancia del capital intelectual sobre el

capacidades hacia el logro de una ventaja competitiva sostenible.

Proponer un modelo de gestión del capital intelectual en salud pública que

Determinar los mecanismos de gestión intelectual que emplea el gerente del

Decir que hoy día el conocimiento constituye la principal fuente de ventajas

particularmente, en las más vulnerables como las organizaciones del mundo

conocimiento es el "recurso limitante", no la tierra, ni las materias primas, ni siquiera

Los antecedentes de la investigación se refieren a los estudios previos

capital humano en la formación académica de los estudiantes de medicina en la

Entre los aspectos que menciona la autora se encuentra que la Cultura de la

las organizaciones, señala que el conocimiento es hoy el único recurso

objetivos deben encontrarse el desarrollo profesional y personal de sus miembros,

capacita a estas personas, incrementa su formación o habilidades para el

Entre otras definiciones, se menciona la de Nevado y López (2002), por

El capital intelectual es el conjunto de activos de una empresa que,

De allí que, El capital intelectual está considerado actualmente como un

intensivamente el conocimiento como un recurso estratégico de significativo

refleja en la tremenda sobre evaluación financiera y de alta tecnología.