Metodologia Clima Organizacional

“AÑO DE LA
DIVERSIFICACIÓ
N PRODUCTIVA
Y DEL
UPLA- UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FORTALECIMIEN
TO DE LA Facultad de Ciencias Administrativas y Sistemas
EDUCACIÓN”
CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
PROFESOR: POZO REYES, YRMA
TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL
CICLO: “VI”
TURNO: NOCHE
NOMBRES Y APELLIDOS:
 QUISPE SANCHEZ, Karina.

 CASTAÑEDA TORRES, Fernando.
 CASTRO CHUMPITAZ, José.
 RÍOS COCHACHIN, Karen Jesenia.
 FARIAS GRIMALDO, Héctor André.
 OSORIO SALAS, Juan Marco.
2015 -
I
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a Dios, por

brindarnos la dicha de la salud y
bienestar físico y espiritual. A nuestros
padres, como agradecimiento a su
esfuerzo, amor y apoyo incondicional,
durante nuestra formación tanto
personal como profesional. A nuestros
docentes, por brindarnos su guía y
sabiduría en el desarrollo de este
trabajo.
Contenido
MARCO TEORICO.......................................................................................1
Brunet, (1987).......................................................................................2
Para Chiavenato, (1992)........................................................................2
Anzola, (2003).......................................................................................2
Para Seisdedos, (1996)..........................................................................2
Rodríguez, (1999)..................................................................................3
Dessler, (1979)......................................................................................3
Por último, Méndez Álvarez, (2006).......................................................3
Enfoque estructuralista:.........................................................................4
Forehand y Gilmer:.............................................................................4
Enfoque subjetivo:.................................................................................4
Halpin y Crotfs:...................................................................................4
Enfoque mixto E-S:................................................................................4
Litwin y Stringer:................................................................................4
Enfoque de síntesis:...............................................................................5
OTROS ENFOQUES:................................................................................5
Para el Dr. Tubán Felix (2000).............................................................5
Según la Dra. Beatriz Martinez (2001)................................................6
Según Kolb (1977)..............................................................................6
Según García Cardó:...........................................................................6
Según Elena Rubio Navarro:...............................................................6
Factores físicos...................................................................................7
Factores sicológicos............................................................................7
Sistema de comunicación interna y externa.......................................7
CONSECUENCIAS DE UN CLIMA LABORAL POSITIVO Y DE UN CLIMA
LABORAL NEGATIVO..................................................................................8
Consecuencias de un clima laboral positivo..........................................8
La mejora de productividad................................................................9
Mayor reconocimiento y concentración en el trabajo (interés laboral)
...........................................................................................................9
Mayor satisfacción por parte de los trabajadores...............................9
Equidad en el desempeño laboral.....................................................9
Baja rotación del personal..................................................................9
Mejora de la comunicación...............................................................10
Nace una actitud proactiva..............................................................10
Consecuencias de un clima laboral negativo.......................................10
Ausentismo.......................................................................................11
Inadaptación.....................................................................................11
Alta rotación de personal..................................................................11
Desmotivación y desinterés (lentitud desmotivación desgano).......11
Aumento de la conflictividad interna................................................12
Baja productividad............................................................................12
Mala imagen.....................................................................................12
Metodología.........................................................................................15
Recomendaciones Generales...............................................................19
Empresas con mejor clima organizacional para trabajar.....................26
KIMBERLY CLARK PERÚ S.A.C...............................................................34
A continuación la visión y misión de la empresa Kimberly Clark:........34
Su línea de productos está conformada por:.......................................35
Premios que ha obtenido Kimberly Clark en Perú................................36
Con respecto a aspectos generales de la empresa:............................38
¿LA EMPRESA MISMA ES LA QUE SE ENCARGA DE MEDIR SU CLIMA
ORGANIZACIONAL O DESIGNA ESTA FUNCIÓN A OTRA EMPRESA (UN
TERCERO)?........................................................................................38
FACTORES Y DIMENSIONES QUE SE EVALÚAN EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE KIMBERLY CLARK...........................................39
¿MEDIANTE QUÉ HERRAMIENTAS MIDEN SU CLIMA
ORGANIZACIONAL?...........................................................................40
¿QUÉ HACEN CON LOS RESULTADOS?¿CÓMO SE APLICAN. ¿MEJORA
EL CLIMA ORGANIZACIONAL? ¿CÓMO MEJORA?................................41
E.PROGRAMAS QUE LA EMPRESA UTILIZA PARA MEJORAR Y/O
FORTALECER UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL.............................44
Otros programas considerados en Kimberly Clark...............................45
Estos programas se encuentran organizados y evaluados por la
siguiente área:.....................................................................................46
ÁREA LCO (Liderazgo y Comunicación Organizacional o Recursos
Humanos).........................................................................................46
Universidad Peruana Los Andes
MARCO TEÓRICO
El clima organizacional es considerado como el medio ambiente humano y
físico en el que se lleva a cabo las actividades laborales. Este puede influir positiva
o negativamente en el desempeño de los trabajadores. Está constituido por
variables como las condiciones de empleo o laborales, las condiciones
ambientales, las condiciones temporales, etc. que influyen en la conducta de una
organización.
El clima organizacional está referido principalmente a las percepciones directas e
indirectas y a las expectativas que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral y que luego pueden repercutir en su
comportamiento.
Otras variables que determinan el clima laboral son las relaciones interpersonales
entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, la toma de
decisiones, entre otros.
CONCEPTO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora
en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de
clima organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar
impactando de manera importante el ambiente laboral de la organización. Con
respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse en términos
objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos referimos a
los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen
que ver con la percepción que los trabajadores tienen del ambiente en el que se
desarrollan.
1
Metodología de la Investigación
Brunet, (1987)
Afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por
primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960.
Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la

escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en
función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de
un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el
medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que
el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le
rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio.
Para Chiavenato, (1992)

El clima organizacional constituye el medio interno de una
organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).
Anzola, (2003)
Opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.
Para Seisdedos, (1996)

Se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones
globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre
ambos. Dice que lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,
independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión
2
del individuo que de la organización. Schein, (citado por Davis,1991) menciona

que el ambiente organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura
organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros.
Rodríguez, (1999)
Expresa que el clima organizacional se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el
ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar
en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Dessler, (1979)
Plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término
de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores
Organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
Por último, Méndez Álvarez, (2006)

se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la
organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones
que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo,
control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando
su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.
En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al
clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los
miembros de una organización acerca de los procesos organizacionales, tales
como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la
remuneración, etc. Es importante recordar que la percepción de cada
trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la organización
por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.
3
También Hay definiciones relacionadas con cada uno de los siguientes

enfoques:
Enfoque
Enfoque
estructurali
subjetivo
sta
Enfoque Enfoque de
mixto E-S síntesis
Enfoque estructuralista:
Forehand y Gilmer:
“Es un conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de
las personas que la conforman”.
Enfoque subjetivo:
Halpin y Crotfs:
“El clima organizacional es la opinión que el empleado se forma de la
organización”.
Enfoque mixto E-S:

Litwin y Stringer:
“El clima organizacional son los efectos percibidos del sistema
formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización”.
4
Según el enfoque presentado por Litwin y Stinger, el clima organizacional es

explicado a través de nueve dimensiones.
DIMENSIONES SEGÚN Litwin y Stringer

Estructura
Responsabilidad (empowerment)
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflictos
Identidad
Enfoque de síntesis:
“El clima organizacional son las percepciones que el individuo tiene
de la organización para la cual trabaja y la opinión que se haya
formado de ella en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo”.
OTROS ENFOQUES:
Para el Dr. Tubán Felix (2000)
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
Según la Dra. Beatriz Martinez (2001)

Existen 12 dimensiones para analizar el Clima Organizacional; las primeras
5 dimensiones están relacionadas a la vida del personal dentro de la
organización. Las siguientes 5 se refieren a la vida del personal dentro de la
organización.
5
Según Kolb (1977)

Menciona la relevancia y relación entre el liderazgo, motivación y el clima
laboral. Y relaciones entre ellos:
RELACIONES SEGÚN Kolb

Liderazgo – Clima laboral
Motivación – Clima laboral
Rasgos de personalidad – Clima laboral
Según García Cardó:

“El clima laboral está relacionado a la comunicación. No se puede entender una
cosa sin otra, puesto que comunicarse implica determinado, sea bueno o malo”.
FACTORES SEGÚN Dr. García

Comunicación
Según Elena Rubio Navarro:
FACTORES SEGÚN Elena Rubio Navarro

Liderazgo
Organización
Reconocimiento
Remuneraciones
En general, podemos resumir los factores en tres:
FACTORES
Físicos
Psicológicos
6
Comunicacionales
Factores físicos
Adecuados como un lugar de trabajo confortable, tranquilo, en el cual se
encuentren todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente la
labor del trabajador. Además, el puesto o lugar donde desarrollar sus funciones
debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas.
Factores sicológicos
los cuales deben incluir la forma cómo el superior se refiere a sus colaboradores,
cómo los trata, los incentiva y los promueve. Además, debe dar la confianza
necesaria, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas y cometer
errores sin temor.
Sistema de comunicación interna y externa

Apropiados para que todos los involucrados estén plenamente al tanto de las
necesidades y metas de la organización y viceversa
Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden

ayudar a los colaboradores a realizar sus funciones de una forma más fácil y
eficaz mejorando, a la vez, los rendimientos de la empresa mediante sistemas de
méritos basados en premiar, ya sea con un aumento de salario o a través de
promociones o capacitaciones, a aquellos empleados que puedan crear e
implementar ideas innovadoras.
TIPOS DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Orientación
la gente
al equipo
Orientación a
Tipos de
clima
organizacio
7
producción
Orientación anal
a la
sistemas Orientación
CONSECUENCIAS DE UN CLIMA LABORAL POSITIVO Y DE

UN CLIMA LABORAL NEGATIVO.
Un clima organizacional puede resultar bueno o malo, esto dependerá de las

percepciones del trabajador generadas por las estructuras y procesos que ocurren
en su medio laboral. Consiguiendo con esto consecuencias y/o efectos negativos y
positivos que afectaran a la empresa. Ya que las interacciones entre los miembros
de la organización afectan el grado de seguridad o inseguridad para expresar los
sentimientos o en el hablar sobre las preocupaciones, así como de respeto o falta
de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.
Consecuencias de un clima laboral positivo.
CONSECUENCIAS POSITIVAS
Mejora de la productividad
Mejor reconocimiento y concentración en el trabajo
Mayor satisfacción de los trabajadores
Equidad en el desempeño laboral
Baja rotación del personal
Mejora de la comunicación
Actitud proactiva
La mejora de productividad
Como se sabe la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las
maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Es por eso que al encontrarse
con un ambiente favorable en el trabajo aumentaría la productividad de la
empresa, porque todos los miembros se comunican, se priorizan metas, controlan
su trabajo, es decir se observa un trabajo en equipo. Con esto se mejora el uso de
sus recursos para obtener buenos productos, lo que se conoce como
productividad.
8
Mayor reconocimiento y concentración en el trabajo (interés

laboral)
Los miembros de la empresa al sentirse cómodos en realizar su labor se
encuentran con una actitud positiva que influye en beneficio de la empresa, porque
se muestran más preocupados e interesados en realizar perfectamente su trabajo.
Se involucran más con la organización, se comprometen mas con la empresa de
manera que esta crezca y se desarrolle alcanzando sus metas definidas.
Mayor satisfacción por parte de los trabajadores

Actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de trabajo en
lugares de convivencia y que cuentan con comodidades que el operario puede
encontrar en su casa. Es por ello que al trabajar en un ambiente como ese influye
en la manera de realizar su trabajo resaltando la importancia de su cantidad y
calidad. Muy importante por ello es que la empresa se preocupe en aspectos de
limpieza, seguridad, comodidad, ruido, etc.
Equidad en el desempeño laboral

Los empleados realizan su labor de manera equitativa, porque reciben un trato
amable además de un ambiente laboral cómodo, que los motiva a que realicen
con más empeño y dedicación su trabajo. Es por ello que se preocupan en
producir la misma cantidad así como una buena calidad de su trabajo. Llegando
también a posibles competencias por parte de los empleados, lo que harían que
crezcan y se desarrollen más en su ámbito laboral.
Baja rotación del personal

Sin duda alguna al sentirse cómodos y felices con su ambiente laboral no hay
forma de que los empleados se retiren voluntariamente de su trabajo, porque a la
empresa le conviene contar con empleados que tienen tiempo trabajando con ellos
que contratar unos nuevos y que podría generar gastos con ellos por la forma en q
se desempeñan. Es por esto que la empresa tiene que contar con pruebas de
habilidad para poder saber que empleados son los adecuados para en las distintas
áreas que se requieran.
Mejora de la comunicación
La comunicación es un factor clave e importante para que la empresa funcione, es
por ello que otro beneficio al contar con un buen clima organizacional es el logro
de la comunicación por parte de los empleados. Es importante informar la
participación de los empleados al momento de generar ideas y que al recibir un
buen trato hará que el empleado se sienta cómodo y libre de expresarse, con esto
se llega a la mejora en la productividad porque hay comunicación acerca de cómo
se está realizando el trabajo, que es lo que se necesita, que es lo que se busca,
etc. Un empleado entrenado e informado es mucho más eficaz.
9
Nace una actitud proactiva

Con un buen clima organizacional hasta se logra que en el empleado nazca una
actitud proactiva que hace que tome la iniciativa, que asume su responsabilidad de
que trabajo empezar primero y como lo va a realizar. Con un empleado así que
afronta los problemas que se presentan con respuestas muy rápidas al cambio se
logra un mayor desarrollo y crecimiento en la empresa. Es por ello que todo radica
en como es el trato que se le da al empleado.
Consecuencias de un clima laboral negativo.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS
Ausentismo
Inadaptación
Alta rotación del personal
Desmotivación y desinterés
Aumento de conflictos internos
Baja productividad
Mala imagen
Ausentismo
Entre una de las consecuencias nefastas que traería un mal clima organizacional
es el hecho de no llegar a su trabajo, o que también la impuntualidad que es un
tipo de ausentismo pero por periodo breve. Este es el medio por el cual los
empleados se repliegan físicamente del involucramiento en la organización. Es
muy probable que el empleado falte o llegue tarde a su trabajo si este no se siente
cómodo y satisfecho en el ambiente laboral en el que trabaja.
Inadaptación
10
Al no encontrarse con un clima favorable o al menos cómodo para el empleado, la

inadaptación es otro de los problemas que traería consigo el mal clima, ya que el
empleado podría realizar mal su labor porque se siente inseguro y con poca
confianza en cómo realizar su trabajo. Se refiere al horario, a los compañeros de
trabajo, las formas de trabajar, las exigencias que se le dan a un empleado y en el
que puede encontrar insatisfacción. Todos estos factores hacen que la persona
piense en cambiar de trabajo o que se sienta incapaz de poder hacerlo.
Alta rotación de personal
Surge una alta rotación al personal a medida que se encuentre con una mayor
insatisfacción en el ambiente laboral. Esto es el retiro voluntario del personal así
como el involuntario ya que una mala organización hace que despidan más
empleados y con esto aumente la rotación del personal. Además mayor rotación
en la organización significa un aumento en los costos de reclutamiento, selección,
capacitación y menor productividad entre otras cosas.
Desmotivación y desinterés (lentitud desmotivación desgano)
Un mal clima organizacional lleva al operario a perder su alegría, su motivación, lo

cual no solo se refleja en el hecho de faltar a su trabajo sino también de la lentitud,
el desgano, la indiferencia en realizar su labor y en consecuencia se vuelven
menos productivos. Es por ello que muy importante es reconocer el trabajo que
realizan, motivarlos felicitándolos por la buena labor que desempeñan para que
puedan tomar de buena manera los consejos de mejora por parte de su jefe.
Aumento de la conflictividad interna
Otra de las consecuencias nefastas es ocasionar situaciones de conflicto en el

ambiente laboral, esto sucede al encontrar un desorden, mala organización,
desinterés en el trabajo, etc. En conjunto hacen que los empleados discutan por la
manera en la que deben realizar su labor, o de discutir sobre preferencias que se
dan a algunos trabajadores (no hay equidad en el trabajo), o quejas del ambiente
en el que se encuentran (limpieza, seguridad, ruido, iluminación, etc.). Todo esto
influye de manera negativa para la empresa.
11
Baja productividad
Al mencionar las consecuencias anteriores, como objetivo principal tendrían la

baja productividad. Ya que todo lo que una empresa busca es poder alcanzar una
mayor productividad y si se tiene un clima favorable con continua mejora se
llegaría a alcanzarla. Muy importante es por eso saber recompensar la
productividad de los empleados al saber reconocerlos verbalmente, saber dar
aumentos de sueldo y poder en algunos casos ascenderlos, incrementando con
esto la satisfacción en cada puesto de trabajo.
Mala imagen
Otra posible consecuencia es obtener una mal imagen para la empresa, ya que si
se da a conocer al público de cómo está dicha organización se pueden generar
problemas como el rechazo de trabajar con buenos proveedores, falta de interés
de empleo por parte de buenos trabajadores, muy aparte también de la baja de los
consumidores de dicha empresa. Se tendría una mala especulación y con esto
llegar al punto de quiebre y cierre de la empresa.
MEDICIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se puede evaluar
Al evaluar el Clima Organizacional se mide la manera de cómo es percibida la

organización.
12
La motivación de los miembros de la organización y su comportamiento estará

determinada por el nivel de Clima Organizacional presente en la organización.
Para una adecuada evaluación del clima laboral se debe tener presente dos
aspectos fundamentales:
√ Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus

groups, entre otros para conocer si existe algún déficit o problema.
√ Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer

información sobre el clima y contribuir en el diseño de acciones a seguir.
La medición del clima laboral es un tema importante dentro de la organización, ya

que se trata de saber diferenciar la satisfacción y la motivación, que son dos
conceptos frecuentemente confundidos ya que se los emplea como sinónimos,
pero que implican significados distintos y estrategias de gestión diferenciados. El
hecho de estar satisfecho no asegura que la persona se encuentre motivada, pero
si te encuentras motivado es un signo de que estás satisfecho. La satisfacción
puede disminuir el ausentismo en el trabajo, debido a que los colaboradores se
sienten satisfechos con la labor que desempeñan, en el caso de la motivación
hace que los colaboradores lleguen más allá de solo disminuir el ausentismo, sino
que le ponen empeño a las labores que realizan, pudiendo dar más de lo
solicitado.
El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de

unión y rechazo, la satisfacción y el malestar, las necesidades, las expectativas y
el nivel de cumplimiento de las mismas.
La metodología de medición del clima laboral es sencilla en su aplicación aunque

no tanto en su preparación. Se realiza a través de encuestas pero no existe
preguntas estándar o definidas para todo tipo de empresa sino que las preguntas
deben adecuarse al tipo de organización que la solicita.
La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del personal

en general, y en el caso de la motivación se requiere de un trabajo de
profundización con cada uno de los colaboradores y desde el inicio de sus labores
en la organización, conociendo que aspectos son los que lo motivan. Para una
evaluación integral de la satisfacción laboral es vital no quedarse con los
resultados de la encuesta de clima laboral sino encontrar aquellos aspectos que
realmente valoran los colaboradores ya que puede darse el caso que exista
aspectos en los que no estén satisfechos pero que no son relevantes para ellos,
13
por lo que será necesario profundizar dichos aspectos con entrevistas al personal
o de grupos focales.
Sobre los aspectos priorizados se tendrá que realizar los planes de acción.
Los aspectos que se consideran en la medición de clima organizacional son 13:
1. Trabajo en equipo.
2. Oportunidades de carrera dentro de la empresa.
3. Prestaciones competitivas.
4. Valores esenciales de la empresa.
5. Comunicación Eficaz.
6. Relaciones entre gerencia y empleados.
7. Compensaciones.
8. Satisfacción en el trabajo.
9. Evaluación de desempeño.
10. Desarrollo del personal.
11. Ergonomía e instalaciones.
12. Ambiente laboral.
13. Herramientas de trabajo.
Metodología
El diseño y aplicación de las encuestas y luego la posterior elaboración del plan de
acción del proceso de medición de Clima Laboral, requiere de un compromiso de
los altos ejecutivos de la organización, para que de esta manera, el estudio no que
de simplemente en un documento, sino que logren realizarse los planes de acción
definidos. Se debe tener en cuenta que el hecho de haber realizado la encuesta
de Clima ya crea en los colaboradores ciertas expectativas de mejoras laborales.
1 2 3 4 5
14
Priorización
Adecuación
Aplicación de aspectos
Pasos
Capacitació de encuesta
de Resultados y elaboración
n de Clima
encuestas de Plan de
Laboral
acción
Encuestas
Directivos y Aspectos
Encuesta de aplicadas a Tabulación y
Productos
personal priorizados y
Clima todo el resultados
capacitado e elaboración
Laboral personal de de la
informado del Plan de
afinada la encuesta
del proceso acción
organización
Figura 1. Cuadro de metodología de medición del clima laboral
PASO 1
En este primer paso se debe incluir a los directivos y a los trabajadores. Es

necesario realizar un pequeño taller de capacitación, cuyo objetivo es mostrar los
temas que intervienen en la problemática del comportamiento organizacional, es
decir: la diferencia de la satisfacción y motivación del personal, las implicancias de
la aplicación de las encuestas de Clima Laboral, las expectativas que genera en
los colaboradores, la necesidad de llevar a cabo los planes de acción, etc. La
importancia de este taller se centra también en solicitar el apoyo y compromiso de
todo el personal a lo largo del proceso completo. La capacitación debe durar dos
horas en promedio.
PASO 2
Para este segundo paso se debe contar con el equipo responsable de hacer la
medición del clima laboral. Cabe destacar que el equipo debe estar preparado y
tener un conocimiento previo sobre todo de los problemas o temas que aquejan al
personal.
En este paso se debe hacer la adecuación de la encuesta de Clima Laboral, para

lo cual es necesario tomar un modelo de encuesta de este tipo y que aborda los
principales aspectos a evaluar como son remuneraciones, ambiente de trabajo,
carga laboral, relación con los jefes, compañeros, etc. En base a este modelo de
15
encuesta, el equipo de la organización debe adecuar las preguntas de acuerdo a

las particularidades de la organización y sobre todo asegurarse que estén
incluidos todos los aspectos de los que con mayor frecuencia se realizaron las
quejas en el pasado. Dos preguntas clave que deben incluirse son:
¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción por pertenecer a la organización?
¿Cómo calificaría su nivel de satisfacción con el trabajo que realiza en la

organización?
En base a estas dos preguntas se evalúa de manera integral la satisfacción con la

organización.
Se debe de tener en cuenta que las preguntas que se realicen no creen

expectativas sobre aspectos que no se están dispuestos a cambiar.
Una vez desarrollada la encuesta debe probarse el entendimiento de las

preguntas con el personal, para lo cual se puede aplicar la encuesta en una
pequeña muestra. La encuesta debe estar en términos claros y sencillos pues
finalmente ésta encuesta será aplicada a todo el personal.
PASO 3
El tercer paso también involucra como responsable al equipo encargado de la

medición y colaboradores. Es la aplicación de la encuesta de clima laboral a todo
el personal, para ello se debe tener en cuenta lo siguiente:
 La encuesta deberá ser anónima para asegurar la confiabilidad de los

resultados, para ello se requiere de un mecanismo para asegurar tal
anonimato, por ejemplo la elaboración de ánforas para depositar las
encuestas.
 Se debe contar con un ambiente agradable y tranquilo para la realización

de la encuesta.
 Debe realizarse en una fecha en la que no haya alguna variable que pueda
intervenir en los resultados, por ejemplo si se realiza la encuesta después
de alguna fiesta realizada por la organización o luego de un recorte de
personal, ya que los resultados se verían sesgados por estos eventos.
16
Adicionalmente a los resultados generales de la organización en cada uno de los

aspectos evaluados, se puede medir específicamente cómo se encuentra el clima
laboral por agencia o área, colocando un ánfora por cada agencia o área de tal
manera que al final se tenga resultados globales y por áreas. Esta precisión de
hallar el clima laboral por área permitirá realizar planes de acción más específicos.
PASO 4
Este cuarto paso requiere la actuación única del equipo encargado de la medición.
Una vez realizada la encuesta se deberá procesar los resultados a nivel de la
organización y por áreas o agencias. El ingreso de datos en una hoja Excel
permitirá un manejo amplio de la información recogida.
Para el procesamiento de las encuestas es recomendable hacerlo con la técnica

de referenciamiento a un valor mayor. De esta manera se logrará resultados
representativos a nivel de toda la institución y por región, así como por cada
criterio de evaluación. Aquí es importante señalar que, como ya se dijo antes, las
preguntas que mostrarán el nivel de satisfacción general son: ¿cómo calificaría su
nivel de satisfacción por pertenecer a la organización? y ¿Cómo calificaría su nivel
de satisfacción con el trabajo que realiza en la organización?, en base a estas dos
preguntas se evalúa de manera integral la satisfacción con la organización. Las
demás preguntas permitirán medir los demás factores que se están evaluando de
manera específica.
PASO 5
El último paso consiste en priorizar los principales inconvenientes y establecer

planes de acción, para ello es necesario involucrar a todos los niveles de
colaboradores de la organización.
Para establecer y priorizar planes de acción no basta con los resultados de la

encuesta de clima laboral, puesto que la encuesta no define los aspectos que el
personal considera más relevante, por lo que, luego de la encuesta y antes de
realizar los planes de acción se debe profundizar respecto a ello. Para lo cual se
procederá a identificar cuáles serían los aspectos sobre los que se va a realizar
los planes de acción mediante tres tipos de metodología:
17
 Entrevistas.
 Reuniones de grupos focales.
 Por medio de una encuesta de salida (solo al personal que se retira
voluntariamente).
En dichas entrevistas o encuesta se les solicitará que cuenten problemas reales,

quejas frecuentemente escuchadas, etc. En base a la información relevada se
procederá a contabilizar la frecuencia de cada uno de los aspectos y de ésta
manera priorizar sobre qué aspectos se realizará el(los) plan(es) de acción.
Es importante recordar que las encuestas de clima laboral solo miden el grado de
satisfacción en cada aspecto, más no el grado de importancia de uno u otro
aspecto.
PAUTAS PARA REALIZAR

ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL
Recomendaciones Generales
1. Tener en cuenta que lo más importante de realizar encuestas no es la

precisión en los resultados, sobre todo si lo estamos haciendo por primera
vez. Lo más importante es hacer que la organización se comprometa y
tome conciencia del valor de mejorar.
18
2. Es probable que se cuestione la calidad y profesionalismo en la aplicación

de la encuesta. Esto es un proceso de aprendizaje, que aunque existan
cientos de críticas, todas válidas, los procesos son irreversibles, que de
aquí en adelante, las evaluaciones de clima laboral serán insumos
imprescindibles para evaluar el desempeño en la organización.
3. Recordar que es necesario tener liderazgo: el éxito de todas estas

iniciativas depende de ello. El liderazgo significa dar mensajes correctos y
actuar de manera congruente.
Por ejemplo si decimos que el clima laboral es importante, sería ideal que el
gerente general y altos directivos participen en la comunicación de todas
estas actividades, comprometiéndose con su éxito. Además debe
perseverar en el seguimiento de las actividades y destinar tiempo y
recursos, de manera oportuna, para las actividades de mejora que se
acuerden después de las encuestas.
4. Crear un ambiente de confianza para las encuestas, el personal tiene que

sentir que no se están buscando culpables, sino que se está buscando
información objetiva para mejorar.
5. Hay que cuidar y ser oportuno con la presentación de los resultados,

informar tarde da una mala señal, “el tema no es importante” para la
gerencia. Asegurarse que los resultados se presenten a tiempo es una
función clave en los líderes.
6. Si bien es cierto no se busca encontrar culpables con las encuestas, sin
embargo, con ellas se empieza a crear información para evaluar el
desempeño del personal, de tal manera que, en el mediano plazo se pueda
no sólo premiar a quienes tienen mejores resultados, sino también
desvincular a aquellos que no muestren interés en seguir el cambio. La
organización debe reconocer que las responsabilidades son de todos y que
se requerirá tiempo para mejorar, pero, al mismo tiempo, debe enfatizar que
se va hacia una mejora con todos los que quieran mejorar y no con aquellos
que se comporten como obstáculos.
7. Una vez presentados los resultados, cuidar que los planes de mejora se
efectúen lo más rápido posible, que sean pocos y están bien enfocados.
Evitar trabajar sólo lo que se puede o lo que está peor evaluado. Hay que
identificar y priorizar aquello que es realmente importante, aun cuando no
sea lo peor evaluado.
19
8. Hacer lo posible que las encuestas sean aplicadas en ambientes o

situaciones similares.
9. Emplear el anonimato de las encuestas y usar personal independiente o

sobres cerrados.
10. La medición del clima es una encuesta de actitudes, sirve para conocer
diversas percepciones que son claves para entender la satisfacción y
motivación de los trabajadores. Se requiere que la gente responda de
manera veraz para que se pueda conocer la situación real de la
organización.
11. La encuesta de clima es muy sensible al tiempo en el que se aplica. Cuidar

que ese momento no esté influido por algún acontecimiento particular que
pueda cambiar la percepción del personal de una manera muy rápida o de
una manera muy radical. Por ejemplo: no pasar la encuesta después de la
fiesta de confraternidad, ni luego de ocurridos despidos masivos de
personal, o luego de aumentos o recortes de sueldos. Evitar que los
supervisores hagan campañas para que la gente evalúe mejor o peor el
clima laboral.
MODELOS DE ENCUESTA DE
CLIMA LABORAL
20
21
Figura 2. Cuadro de Encuesta de clima laboral
Modelo de Encuesta de Salida de

Personal
22
Figura 3. Modelo de Encuesta de salida
IMPORTANCIA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
La especial importancia del concepto anterior reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
23
Un clima organizacional favorable es tan importante como cumplir con los

objetivos específicos (metas) de la compañía, pues si no se cuenta con un buen
ambiente los trabajadores no realizarán sus actividades al 100% de sus
capacidades. Siendo estos trabajadores la principal arma competitiva de la
empresa, en el tiempo actual es muy importante valorarlos y prestarles la debida
atención.
Por ello, es indispensable que los ejecutivos encargados de este tema y personal
de recursos humanos, comprendan que en primer lugar una empresa está
conformada por personas y, por tanto, está en ellos lograr una buena relación para
contar con un equipo de trabajo que se una para lograr un fin en común y no solo
un simple grupo de personas que laboran en el mismo lugar para lograr satisfacer
sus necesidades económicas.
Un clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. Es un largo

camino por recorrer en el que se busca lograr que el trabajador pueda tener
afiliación, identificación, disciplina, colaboración, productividad, satisfacción,
adaptación e innovación en la empresa. Lo que permitirá que la organización
contribuya a incrementar la productividad de la empresa.
Otras ventajas importantes de un buen clima organizacional es el aumento del

compromiso, motivación y de lealtad hacia la empresa, lo que provocará un
aumento en la productividad y por consecuencia la realización de las metas de la
empresa.
Muchas empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se

requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan en su
forma de pensar, puesto que los costos ocasionados por contar con un clima
organizacional negativo pueden ocasionar que el desempeño de los empleados
disminuya considerablemente y genere un impacto negativo en la productividad de
las empresas. Y es posible que el resultado de dicho desinterés en el clima
laboral le cueste a la empresa mucho más dinero que si se hubiera invertido en el
mejoramiento de su clima.
Para que un trabajador rinda en todo su potencial debe tener las condiciones
adecuadas en su ambiente de trabajo, no solo basta con que tenga la
competencia, capacitación y las herramientas necesarias su entorno laboral debe
ser el adecuado.
La importancia y el impacto que genera un buen clima laboral pueden ayudar a

que la empresa logre:
24
 Satisfacción, el comportamiento y la identificación de los trabajadores:

Lograr que grupo de trabajadores que actúa mecánicamente; un grupo que
"no está vinculado" con la tarea, logre un compromiso e identificación con
la empresa.
 Integración y cohesión de grupos de trabajos:

Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y
al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Esto
se logra con la unión del grupo hacia la meta y el respeto en cada uno de
sus miembros hacia otros.
 Eficiencia y productividad empresarial:

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por la supervisión
estrecha de la productividad y su eficiencia.
 Mejor atención y trato al cliente:

El sentimiento general de camaradería (amistosos) debe permanecer en
los grupos de trabajadores y repercutir hacia los clientes de la empresa.
 Grado positivo en la configuración de la cultura organizacional:

El grado favorable en que los valores y normas son compartidos por
personas y grupos de una organización y que controlan la manera que
interaccionan los trabajadores entre ellos y con el entorno de la
organización.
 Adecuado estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad:

Un tipo de liderazgo adecuado por parte de los gerentes y supervisores le
brindará al trabajador la sensación de contar con el apoyo y la confianza de
su organización.
 Una buena percepción de la imagen empresarial y de la marca:

El establecimiento y fortalecimiento de un buen clima laboral repercutirá al
exterior de la organización y generará una imagen positiva de la empresa.
25
Empresas con mejor clima organizacional para trabajar
A continuación se mostrará la lista de las empresas en el mundo con

mejor clima organizacional para el trabajador en el año 2012. Para poder
participar en el ranking internacional, cada una de ellas tuvo que reunir ciertos
requisitos, como los de haber sido reconocida en por lo menos cinco rankings de
diferentes países en el año en curso, tener más de 5000 trabajadores en el mundo
y que el 40 % de los mismos se encuentren fuera de la casa matriz.
Uno de los principales criterios para la elección de estas empresas es el clima

organizacional que estas poseen por lo cual se realizaron visitas a la empresa así
como cuestionarios a sus trabajadores. Las 10 primeras empresas fueron:
1. SAS Institute.
2. Google.
3. NetApp.
4. Kimberly Clark.
5. Microsoft.
6. Marriott.
7. FedEx.
8. W.L.Gore & Associates.
9. Diageo.
10. Autodesk.
La primera en la lista es SAS Institute. Sus beneficios para el lugar de trabajo se

basan en la idea de permitir a los empleados centrarse por completo en su trabajo,
relevando al personal de las causas de la tensión exterior que puedan distraer su
concentración. Jim Goodnight lo describe como un triángulo, donde “los
empleados felices hacen felices clientes, lo que hace a una empresa, feliz”. En lo
académico se establece que este enfoque es eficaz, pero algunos sienten que es
raramente aplicado. Los empleados reciben autonomía y confianza y sus ideas
innovadoras son bien recibidas y recompensadas.
26
EVALUACIÓN Y
ESTABLECIMIENTO DE UN PLAN
DE MEJORA
A través de este trabajo, el cual tiene como objetivo elaborar un plan de mejora
para el clima laboral, se evaluarán cinco variables que determinan el clima
organizacional según La Escala CL-SPC de medición de clima laboral, diseñada y
elaborada por la Psicóloga Sonia Palma Carrillo (2004). Estas variables son:
Autorrealización, involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones
laborales.
 Autorrealización
Según Palma, S. (2004), Autorrealización es la apreciación del trabajador

con respecto a las posibilidades que el medio laboral favorezca el desarrollo
personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva a futuro. Es
decir, si los colaboradores perciben o no que las oportunidades de
progresar en el trabajo se encuentran en un nivel adecuado. Esto se ve
reflejado si se les permiten ascender de acuerdo a tu desempeño, si se
dan oportunidades de crecer profesionalmente dentro de la empresa. Esto,
inclusive guarda mucha relación con la existencia de un objetivo
organizacional estimulante y retador, que motiva a los trabajadores a dar su
mayor esfuerzo, pues saben que sus objetivos individuales también van a
ser alcanzados a través de los organizacionales y esto le va a generar
mejores y mayores beneficios así como oportunidades de progresar como
persona y profesional dentro de la empresa, que los motiva más allá de los
aspectos económicos. (Alcázar, M. y Ferreiro, P., 2001). De la misma
manera, el hecho de aprender nuevas formas de hacer las cosas y
desarrollar procesos de mejora continua, basados en el conocimiento de la
realidad, les permite crecer como personas y profesionales. Esto a su vez
los lleva a percibir que en el trabajo, tienen oportunidades de hacer mejor
las cosas cada día, pues como se dijo anteriormente, están involucrados en
un proceso de mejora continua. En conclusión, si un colaborador percibe
que tiene oportunidades de progresar en el empresa, además de una
orientación a tener altos niveles de logro, que los llevan a dar su mejor
esfuerzo haciendo las cosas bien, percibiendo que la organización les da la
oportunidad de hacerlo, y encima sienten que se desarrollan y aprenden en
27
su puesto de trabajo, entonces es lógico que el cumplimiento de las

actividades sea verdaderamente una tarea estimulante.
 Involucramiento laboral
Esta se refiere a la percepción que tiene los trabajadores con respecto a la

importancia de su trabajo para la empresa. Tienen claro que su labor le
entrega valor al servicio que ofrece, lo que genera responsabilidad en ellos
y por ende altos niveles de compromiso con la empresa y sus clientes.
Además perciben que la empresa los apoya y está comprometido con ellos.
El compromiso es el elemento fundamental para la generación de equipos
de trabajo eficientes, que se inicia con el generado por el trabajador consigo
mismo, luego con sus compañeros y a su vez con el objetivo común.
Entregar el poder de tomar decisiones en un puesto de trabajo y en relación
a tareas de responsabilidad, realmente motiva y genera un clima laboral
positivo para la organización. Según Chiavenato, I. (2002), señala que el
clima laboral afecta el grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización con esta. Una organización con buen clima
tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación de sus miembros, en tanto una organización cuyo clima sea
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las
organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la
camiseta puesta”, normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
En conclusión la formación de equipos de trabajo integrados, con tener

responsabilidades claramente definidas y en la que existe interacción con
sus superiores, que a su vez apoyan a sus trabajadores para superar
obstáculos basados en una claridad de visión, misión y objetivos de la
organización, en un ambiente colaborativo y con un trato justo hacen
propicio el clima laboral para el desarrollo de las personas en la
organización, basándonos en la búsqueda de un alto nivel de compromiso
tanto de los jefes como de los trabajadores y que promuevan niveles
motivacionales y de satisfacción entre ellos.
 Supervisión
Según Palma, S. (2004), Supervisión, es la apreciación de funcionalidad y

significación de superiores dentro de la actividad laboral en tanto relación
de apoyo y orientación para las tareas que forman parte de su desempeño
diario. Se refleja en la percepción de los trabajadores en lo que respecta en
el énfasis del mejoramiento de los estilos de dirección y control. Para
generar un buen clima laboral es importante que el trabajador sienta que a
28
su jefe le interesa lo que hace y perciba si es capaz de alcanzar los

objetivos de la organización, es decir el trabajador necesita saber si confían
en él, y a partir de esto entregarle toda la retroalimentación posible para
que sea captada e interiorizada al máximo, y que finalmente se haga
realidad el hecho de llegar a tener el trabajador exitoso que toda
organización requiere. Pues, sin la retroalimentación por parte del jefe,
basada en proceso de evaluación de desempeño coherente y motivador, el
trabajador no va mejorar la calidad de su trabajo y si ocurre esto, el clima
laboral reinante en la organización sería perjudicial. Un proceso de
evaluación de desempeño eficiente realiza mucha retroalimentación al
trabajador, de tal manera que este reciba información valiosa de sus jefes y
que le sirva para mejorar sus procedimientos de trabajo. En conclusión, los
trabajadores necesitan que la empresa genere programas de
reconocimiento del empleado para obtener un alto rendimiento de éstos,
con el fin de obtener un servicio de calidad y que innove constantemente
sus procedimientos en beneficio de sus usuarios, pues los empleados son
los únicos que pueden generar ventajas competitivas que le entreguen alto
valor agregado al servicio, que los diferencie de otros y dándole
sostenibilidad a la organización.
 Comunicación
Según Palma, S. (2004), la Comunicación, es la percepción del grado de

fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión de la información relativa
y pertinente el funcionamiento interno de la empresa como con la atención
a usuarios y/o clientes de la misma. La esencia de la organización es la
comunicación de quienes interactúan y ejercen influencia en el
funcionamiento del sistema: empleados, clientes, proveedores y entes
reguladores. Cuando no se tiene acceso a la información necesaria para el
cumplimiento con el trabajo, los empleados no cumplirán satisfactoriamente
sus funciones, esto conllevará un alto grado de estrés y malestar en la
organización, empeorando el clima laboral. Para comunicar bien hay que
percibir bien. La clave del proceso de comunicación organizacional es
asegurar que la persona correcta reciba la información exacta en el
momento preciso y con la asertividad necesaria. Los canales de
comunicación difieren por su capacidad de comunicar información. Algunos
son ricos en el sentido de que tienen la capacidad de:
 Manejar varias claves al mismo tiempo

 Facilitar una retroalimentación rápida
 Ser muy personales.
29
Las conversaciones en persona son las que más riqueza de canal tienen,
porque permiten comunicar la mayor información en un episodio de
comunicación; es decir, ofrece muchas claves de información (palabras,
posturas, expresiones del rostro, gestos, entonaciones), retroalimentación
inmediata (verbal y no verbal) y el toque personal de “estar ahí”. La elección
de un canal sobre otro depende de que el mensaje sea de rutina o no.
 Condiciones Laborales
Según Palma, S. (2004), Condiciones laborales, es el reconocimiento de

que la institución provee los elementos materiales, económicos y/o
psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas
encomendadas. Para esta dimensión uno de los indicadores que se debe
evaluar es la percepción de los trabajadores con respecto a si la
remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones. De la
misma manera, se debe considerar la percepción de los trabajadores con
respecto a si es que la remuneración está de acuerdo con el desempeño y
los logros del ocupante del cargo.
PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA

DE CLIMA LABORAL
Autorrealización
√ Trabajar en un plan integrado de capacitación y entrenamiento para los trabajadores,

apoyado en un proceso de evaluación de desempeño que deberá ser actualizados
periódicamente en base a las competencias que requiera el puesto, siempre relacionados
con las necesidades de los clientes; que busque el desarrollo del personal, en lugar
preocuparse por sustentar castigos y sanciones, con el fin de elevar los niveles de
desempeño laboral, así como su compromiso con la institución.
√ Desarrollar un programa de Coaching para la Formación de Equipos Eficientes de Trabajo”

y concluir con un programa de “Coaching Empresarial”. Esto los orientará a trabajar en
30
procesos de mejora continua y redundará en el desarrollo de líneas de carrera en base a

la meritocracia en la institución, que a veces no se aplican y se adoptan decisiones
basadas en la amistad y relaciones sociales.
√ Buscar la participación de los trabajadores, a través de reuniones periódicas, de tal manera

que puedan expresar sus necesidades en cuanto a recursos tangibles e intangibles, con el
fin de facilitar a los trabajadores la realización de su trabajo, entregando su mejor esfuerzo
y satisfaciendo las necesidades de sus clientes internos y externos. Esto eleva su nivel de
motivación trascendente y por ende se produce el desarrollo personal de cada trabajador,
haciendo que sea alta la probabilidad de alcanzar altos niveles de autorrealización.
√ Plan de reubicación para los empleados que no se encuentren adaptados o en todo caso
no se sienten a gusto en sus funciones o que hayan podido desarrollar nuevos
conocimientos y habilidades, que les permita alcanzar y establecer nuevos logros para
ellos y la institución. Esto les ayudará a darse cuenta que las tareas diarias en el trabajo,
primero les hará sentir que le entregan valor a los servicios y segundo que les llevará a
alcanzar su desarrollo personal. Esto definitivamente apoyará definitivamente a la mejora
del clima laboral, mediante el logro de su autorrealización.
√ Desarrollar un plan integrado de reconocimiento del trabajador en base a la consecución

de los objetivos organizacionales, a nivel individual y también a nivel grupal, de tal manera
que no sólo se reconozca a la persona que alcanza sus objetivos, sino a toda el área de
trabajo, mediante el planteamiento de metas claras grupales, que deberán estar alineados
con el plan estratégico de la institución y con los objetivos individuales de los trabajadores.
Involucramiento Laboral
√ Realizar talleres orientados a alcanzar el involucramiento de los trabajadores con la

empresa, talleres que desarrollen en el personal la habilidad de trabajar en equipo y por
último talleres que propicien en los trabajadores el compromiso laboral con la
organización, en los que es importantísima la participación de los jefes de área e
inclusive directivos de la empresa, pues el compromiso no se exige, primero se enseña a
través del ejemplo.
√ La empresa deberá preparar de un programa de sensibilización de los trabajadores,

orientados a alcanzar el conocimiento e interiorización de la misión, visión y los objetivos
de la organización. Hacer lo necesario para crear una cultura orientada a los objetivos de
la organización, que apoye a lograr un clima laboral adecuado, basado en el desarrollo
de altos niveles de compromiso por parte de directivos y trabajadores.
√ Los jefes y directivos de la empresa, necesitan desarrollar programas de involucramiento

de los empleados en la toma de ciertas decisiones en tareas de responsabilidad, con el
31
fin de generar una cultura de autonomía y darle al empleado la confianza necesaria.

Además, promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado, se aumenta el nivel
de satisfacción y autorrealización del trabajador, que a su vez elevará el nivel de
compromiso de estos para con la empresa.
√ Los jefes de las áreas deben convocar reuniones periódicas con el personal a su cargo,
de todas las agencias, con el fin de evaluar las tareas, los avances y las nuevas
propuestas que se generen en ella, de tal manera que se les da la oportunidad para
colaborar con otras áreas en la mejora de sus procesos en beneficio de la empresa.
Supervisión
√ La alta dirección de la empresa deberá generar programas de liderazgo y coaching para

los jefes de cada una de las áreas, con el fin de mejorar sus habilidades en dirección de
personas, partiendo de su formación a nivel personal (Es decir conocimiento de ellos
mismos, las formas de ser que los gobiernan, sus paradigmas limitantes, entre otros).
Todo esto buscará la generación de compromiso de ellos con los trabajadores, orientado
a promover el éxito del empleado en la organización.
√ Trabajar en optimizar los procesos de supervisión de los trabajadores, de tal manera que
los empleados no lo perciban como una fuente de suspensiones e inclusive despidos,
para ser considerados como la manera más eficiente y eficaz de generar una
retroalimentación positiva, que los lleve a interiorizar la necesidad de desarrollar
procesos de mejora continua.
√ Analizar los procesos de evaluación del desempeño y orientarlos a una evaluación por
competencias.
Comunicación
√ Capacitar y entrenar a todo el personal, incluyendo directivos, jefes y trabajadores en

técnicas para desarrollar los canales de comunicaciones ascendentes y decentes, de tal
manera que la comunicación fluya en ambos sentidos. Esto incluye talleres de
sensibilización y desarrollo de habilidades sociales del todo el personal.
√ Establecer políticas de “Gerencia de Puerta Abierta” por parte de los jefes y directivos de
la empresa, de tal manera que los trabajadores sientan y perciban que tienen acceso a
conversar con sus superiores. Es necesario que los canales de comunicación se
mantengan abiertos, lo que propiciará el aumento de los niveles motivacionales y por
consiguiente la mejora de los niveles de desempeño de las personas que trabajan para la
organización.
√ Buscar el fortalecimiento del desarrollo de habilidades sociales relacionadas

específicamente con la consecución de una cultura de trabajo en equipo, las que
deberán incluir la cooperación, comunicación positiva, asertividad, liderazgo participativo,
32
así como negociación y resolución de conflictos.
Condiciones Laborales
√ Generar programas de capacitación y entrenamiento, que partan de los resultados de

una evaluación de desempeño moderna y eficiente; y que en algunos casos, servirá para
reforzar lo que ya saben y/o simplemente se les informará de los nuevos cambios que
pudieran generarse en los proceso de trabajo; así como en otros casos, en que les
servirá para corregir deficiencias tanto personales como del proceso de trabajo.
√ Mejorar los conocimientos y habilidades de los trabajadores en la utilización adecuada

de los recursos físicos, así como la capacidad de administrar el tiempo en el trabajo.
Para esto se deben generar programas de capacitación y entrenamiento a todo el
personal.
√ Poner en práctica un programa de retroalimentación positiva, políticas de incentivos y/o

reconocimiento del empleado, ya que, aunque el personal es capaz de hacer nuevas
tareas sin esperar ningún tipo de reconocimiento a cambio, pues se considera que para
eso les pagan, es necesario que los jefes y los directivos de la empresa deberían
interesarse un poco más en buscar nuevas formas de generar altos niveles
motivacionales, basándose en su componente extrínseco, de los trabajadores de la
empresa.
√ Mejorar los niveles remunerativos del personal a su cargo, pero basados en paga
variable, generando una cultura de “Premiando tu mejor esfuerzo”. Es claro que no se
debe descuidar los incrementos o bonificaciones por años de servicio, pero no debe de
ser más representativo que la paga es base a un alto rendimiento.
REPORTE DE UNA EMPRESA.
KIMBERLY CLARK PERÚ S.A.C.
Kimberly Clark tiene presencia en los hogares peruanos con sus marcas
ofreciendo una amplia línea de productos creado para proveer soluciones de
Higiene, Limpieza y Seguridad en el mercado peruano.
Además de mantener una gran presencia comercial Kimberly-Clark Perú

desarrolla programas de responsabilidad social a favor de la comunidad a través
de campañas sociales en las que participa activamente.
33
En el Perú se encuentran dos de las cincuenta plantas de producción que

Kimberly-Clark tiene alrededor del mundo, estas están ubicadas en Santa Clara,
dedicada a la fabricación de pañales de bebé, toallas higiénicas y pañales para
adulto; y Planta Puente Piedra dedicada a la fabricación de papel higiénico,
servilletas, papel toalla de manos, papel toalla de cocina y nuestra Línea
Institucional. Debido a su maquinaría de última generación ambas plantas
destacan como una de las más modernas del mundo en su rubro. Su capacidad
productiva permite, no sólo abastecer al mercado local, sino también exportar a
Bolivia, Ecuador, Venezuela, Chile, entre otros países. En los últimos años, la
empresa ha crecido rápidamente elevando su facturación a casi US$250 millones.
A continuación la visión y misión de la empresa

Kimberly Clark:
VISIÓN: “Guiar al mundo en lo esencial para una vida mejor”.
MISIÓN: “Mejorar la salud, el bienestar y la higiene de las personas, cada día y en
Cada lugar”.
VALORES:
√ Autenticidad: “Continuamos con nuestra herencia de honestidad, integridad

y coraje haciendo lo correcto”.
√ Responsabilidad: “Somos responsables por nuestro negocio y nuestro

futuro”.
√ Innovación: “Estamos comprometidos con las nuevas ideas que aportan

valor”.
√ Dedicación: “Respetamos y cuidamos de las comunidades en las que

vivimos y trabajamos”.
34
Su línea de productos está conformada por:
Categorías de papeles higiénicos, papeles toalla, jabones, servilletas, paños de

limpieza y equipos de protección industrial:
√ SCOTT: La línea de baños Scott ofrece productos muy innovadores, de alta

calidad y rendimiento. Entre ellos, encontramos Papeles Higiénicos,
Papeles Toalla y Servilletas. Todos con diversidad de beneficios y en
distintas presentaciones (papel higiénico, papel toalla y servilletas).
√ KLEENGUARD: Con los equipos de protección personal Kimberly-Clark

Professional no sólo seguirá cumpliendo su misión de mejorar la salud e
higiene de todas las personas, sino que ahora también cuidará de las
personas en sus áreas de trabajo para que puedan regresar sanas a sus
hogares. (protección respiratoria y protección de manos y brazos).
√ KOTEX: Línea de paños higiénicos para damas, la cual les brinda

protección y seguridad a las mujeres en todo instante de sus días difíciles.
Además de su diversidad de presentaciones brindan diversidad de
beneficios.
√ KIMCARE: La línea de baños Kimcare ofrece productos muy innovadores,

de alta calidad y rendimiento. Entre ellos encontramos Jabones y
Sanitizantes con diversidad de beneficios y en distintas presentaciones;
35
acompañados siempre de sus respectivos dispensadores (jabones y

sanitizantes)
Además de también cuenta con otros productos como son:
 SUAVE: papel higiénico.

 KLEENEX: papel toalla y servilletas.
 WIPALL: paños de limpieza y dispensadores.
Premios que ha obtenido Kimberly Clark en Perú
Kimberly Clark es una empresa que ha ido superándose a lo largo de su historia

para lograr consolidarse como una de las mejores empresas en la actualidad, esto
lo ha logrado gracias al esfuerzo de todos los trabajadores, siendo su gran equipo
de trabajo una de la principales diferencias para poder lograr los premios
mencionados
El presente trabajo consiste en elaborar y describir las características

que la empresa KIMBERLY CLARK posee. Así también como el de implementar
mejoras analizando las causas de las cuales se genere incomodidades en el clima
36
laboral de la empresa, tomando en cuenta factores humanos, sociales internos y

externos que podrían afectar o modificar el clima laboral. Identificadas estas
causas se plantearán alternativas de mejora y se implementarán planes de acción
para contrarrestar o disminuir el efecto de estas en el clima laboral.
En el caso de Kimberly-Clark, la compañía brinda a los colaboradores un entorno

para crecer y su filosofía se fundamenta en que los liderazgos trascendentes son
aquellos que pueden llevar a la organización hacia adelante.
Esta empresa ha implementado grandes esfuerzos en apropiar una cultura

organizacional que marque la diferencia con otras empresas. La organización ha
realizado una extraordinaria gestión frente a la inspiración de valores y cultura, a
través de prácticas construidas para su promoción; donde un lenguaje fraternal y
dinámico es el principal promotor para generar un ambiente en el que se destaca
la confianza, la identidad y el sentido humano.
Con respecto a aspectos generales de la empresa:
¿LA EMPRESA MISMA ES LA QUE SE ENCARGA DE MEDIR SU

CLIMA ORGANIZACIONAL O DESIGNA ESTA FUNCIÓN A OTRA
EMPRESA (UN TERCERO)?
Kimberly Clark en Perú cuenta con uno de los mejores climas laborales del país
siendo una de las empresas preferidas para laboral por todo tipo de trabajadores,
ha ocupado el primer lugar en los años 2011 y 2012 de “mejores empresas para
trabajar en el Perú”.
Kimberly Clark en Perú trata de brindar un buen ambiente laboral especialmente

para que los trabajadores se identifiquen con la empresa y contribuyan a cumplir
las metas de la organización.
Kimberly Clark realiza evaluaciones de su clima laboral periódicamente. Y no solo

esto sino que también solicitan el servicio de empresas consultoras entre las que
figura el Great Place to Work Institute, el cual, según lo mencionado por el gerente
general, le brinda a la empresa por su metodología, “una herramienta confiable
37
para contar con información estratégica para lograr una mejor planeación de
actividades en mejora del negocio y del clima”.
En relación a la evaluación que realiza la misma empresa de su clima laboral, los

factores como la manera en la que perciben los trabajadores el ambiente laboral
es uno de los aspectos más relevantes, en dicha evaluación, también se considera
las oportunidades de desarrollo que perciben los empleados así como la
homogeneidad y cohesión de las áreas de trabajo y el nivel de comunicación que
se mantiene.
Estos factores y dimensiones son desarrollados más detalladamente líneas abajo.
FACTORES Y DIMENSIONES QUE SE EVALÚAN EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE KIMBERLY CLARK.
Está conformado por cinco dimensiones:
a. Credibilidad:
Que evalúa en qué medida los trabajadores confían y creen en sus líderes.
Se basa en:
i. Comunicaciones abiertas y accesibles.

ii. Capacidad para coordinar recursos humanos y materiales.
iii. Integridad al impulsar consistentemente la visión.
b. Respeto:
Que determina si el colaborador percibe que la empresa tiene
consideración con él en varios aspectos: desarrollo profesional, equilibrio
entre trabajo y familia, si sus ideas y sugerencias son tomados en cuenta, y
si la empresa se preocupa de él como un ser humano.
Se basa en:
i. Reconocimiento y apoyo al desarrollo profesional.
38
ii. Participación en las decisiones decisivas.

iii. Cuidado de los empleados como individuos con vida e intereses
personales.
c. Imparcialidad- Homogeneidad:
Que recoge la apreciación del colaborador sobre el desempeño de la
empresa en estas variables.
Se basa en:
i. Equidad tratamiento equitativo para todos.

ii. Ausencia de favoritismo
iii. Justicia: ausencia de discriminación
Estos tres primeros factores son esenciales para crear un ambiente de

confianza.
d. Orgullo: Que recoge la actitud del trabajador frente al hecho de pertenecer

a la empresa y frente a los logros de ésta.
Se basa en:
i. Por el trabajo personal desempeñado.

ii. Por el propio equipo de trabajo y sus logros.
iii. Por la empresa, sus productos y su presencia en la comunidad.
e. Compañerismo y la camaradería
Se basa en:
i. Posibilidad de ser auténtico

ii. Ambiente socialmente amigable con atmósfera de bienvenida.
iii. Sentido de familia o equipo.
¿MEDIANTE QUÉ HERRAMIENTAS MIDEN SU CLIMA

ORGANIZACIONAL?
La evaluación del clima organizacional, como un estudio interno, busca determinar

la satisfacción de los “clientes internos” de la empresa. En Kimberly Clark, para
evaluar la calidad presente en el clima organizacional o laboral se utilizan estos
procedimientos y herramientas:
1. Identificar las dimensiones que se van a medir en el estudio o evaluación.

2. Realizar encuestas y evaluaciones anónimas a los empleados.
39
3. En cuanto a lo que hace Kimberly Clark:

Para medir el factor “Credibilidad”:
√ La Gerencia General invita a una reunión de resultados
periódicamente donde se informan los resultados obtenidos de
forma transparente la información cuantitativa y cualitativa de la
empresa.
Para medir el factor “Respeto”:
√ El personal tiene media hora de tolerancia en el horario pues lo

que se mide es el desempeño. Se permite que unos a otros se
dirijan entre sí utilizando un lenguaje informal.
√ En el almuerzo las personas salen a confraternizar en grupo.
Para medir el factor “Imparcialidad”:
√ Se cuenta con una estructura salarial en la cual cada cargo recibe

una remuneración de acuerdo a sus funciones, responsabilidades
y resultados del año.
√ Todos los años se realizan estudios salariales buscando que los

pagos sean cada vez más justos generando en cada trabajador
crecimiento personal y profesional.
Para medir el factor “Orgullo”:
√ Se busca brindar a los trabajadores las facilidades para que

puedan desarrollarse personal y profesionalmente.
Para medir el factor “Camaradería”:
√ Se promueve una comunicación amical desde la plana gerencial

hasta el último nivel.
Los resultados de la evaluación mostrarán qué aspectos están funcionando

adecuadamente y se deben mantener y cuáles son susceptibles de mejora.
Ya que una vez aplicados los estudios de clima laboral correspondientes se

implantan ciertas mejoras, luego de un año aproximadamente, se realizan otros
estudios para evaluar como mejoró la situación o si no se presentaron mejoras
relevantes y es necesario plantear nuevas estrategias.
40
¿QUÉ HACEN CON LOS RESULTADOS?¿CÓMO SE APLICAN.

¿MEJORA EL CLIMA ORGANIZACIONAL? ¿CÓMO MEJORA?
Kimberly Clark, después de obtener reconocimientos por la calidad de su Clima

Organizacional se enfoca en mostrar estos resultados a través de diversos
medios, como revistas, anuncios publicitarios, página web propia de la empresa y
en la mayoría de las presentaciones que realiza en universidades e instituciones
en general. Hay diversos reconocimientos que se brinda a las empresas por la
calidad del ambiente laboral que brindan a sus trabajadores, y de entre estos
reconocimientos el brindado por el Great Place to Work® Institute es uno de los
más importantes. Kimberly Clark, ha ocupado en varias ocasiones uno de los
primeros 10 puestos como el “mejor ambiente laboral para trabajar”, tanto en la de
la lista de las mejores compañías para trabajar en América Latina como en la lista
realizada a nivel mundial.
Los resultados procedentes de la investigación, asesoría y capacitación de

instituciones como el Great Place to Work Institute, le permiten a Kimberly Clark,
saber que el buscar el bienestar de sus trabajadores va más allá de ser un acto
altruista o de ética, sino que también se relaciona con cuestiones pragmáticas. Es
así que de los resultados obtenidos han podido conocer que un trabajador que no
está contento no podrá entregar lo mejor de sí mismo y que las empresas con los
mejores climas organizacionales son las que al final tienen mayores posibilidades
de captar y retener a los mejores ejecutivos, lo que a largo plazo les permitirá ser
sostenibles ya que retendrán a las personas con talento. Al tomar en cuenta las
evaluaciones que se realizan respecto a su clima laboral, la empresa ha
determinado que ofreciendo un excelente ambiente de trabajo, además de atraer a
los mejores profesionales del mercado, puede reducir su gasto de reposición, que
conlleva el costo por el tiempo que se demoran en hallar a la persona adecuada y
el costo de capacitación e inducción, reducir su costo por rotación de personal de
forma considerable, así como reducir las pérdidas y robos.
Comentario de uno de los gerentes sobre seguir manteniendo el mismo porcentaje

destinado para el mejoramiento y capacitación del personal en época de crisis
económica: porque somos fervientes convencidos de que un buen equipo de
trabajo hace la diferencia, en crisis o sin ella. La compañía se preparará para retos
muy importantes en el futuro y, si queremos seguir creciendo, es necesario
preparar al equipo”.
41
Un aspecto que resalta es que en Kimberly no existe más el puesto de Gerente de

recursos Humanos, sino que en vez de ello está el puesto de Gerente LCO
(Liderazgo y Cultura Organizacional). El punto de partida es una cultura
organizacional.
Sergio Nacach, Director Gerente de Kimberly para toda la región andina ha

afirmado recientemente que “el tema del clima (laboral) es sumamente importante,
una vez que defines cuál es la cultura que quieres...” (Entrevista en El Comercio, 2
de junio, 2007)
Kimberly tiene alrededor de mil doscientos empleados y está creciendo de

manera sostenida (en los registros de Great Place to Work de año anteriores
aparecía con 861 empleados). Para impregnar a toda la organización de su cultura
orientada a resultados,
Uno de los principales retos que tiene Kimberly es gestionar su crecimiento en el

mercado. Esto le exige ir reforzando las capacidades de su personal actual, así
como formar a los talentos que irán asumiendo nuevas responsabilidades. Para
hacer esto identifican a su personal de alto potencial a nivel regional y se les
prepara para movilizarlos en la región con condiciones laborales bastante
favorables. Un mecanismo que tiene implementado la empresa y que facilita este
proceso de preparación es la práctica de “swaps”, mediante la cual es posible el
intercambio de posiciones a nivel regional por periodos cortos (tres meses).
El caso del personal que prefiere desarrollarse a nivel local también está
contemplado, pidiendo a sus colaboradores que expliciten qué tipo de carrera
quiere hacer en la compañía. En Kimberly el crecimiento profesional no sólo se
centra en el desarrollo de una línea de carrera en el área funcional en donde
labora el colaborador, siguiendo un programa de fortalecimiento de nuevas
capacidades es posible la movilidad a puesto de áreas de especialidad diferentes.
Un joven poco calificado puede empezar con un programa de formación laboral
juvenil, pero como fruto de su esfuerzo e identificación con la empresa puede
hacer una carrera que lo lleve hasta supervisor de planta. Un profesional puede
empezar de practicante, pero tiene amplias posibilidades de desarrollo personal y
profesional, incluyendo rotaciones laterales entre áreas y entre sedes extranjeras
de la compañía. Es la cultura de Kimberly Clark (La Experiencia de Corazón y
Mente) el atributo que más se reconoce dentro y fuera de le empresa. Un joven
promedio y con mucha actitud que empieza en un programa de Formación Laboral
Juvenil o como practicante puede como fruto de su esfuerzo, hacer una gran
carrera en esta compañía.
42
RESULTADOS DE LAS EMPRESAS

PERUANAS
Pero, ¿qué resultados están obteniendo las empresas locales en las diferentes
variables? Existen algunos patrones que se pueden distinguir. Aunque es difícil
generalizar, los estudios de clima laboral que se realizan en las empresas
peruanas arrojan, en general, niveles altos de satisfacción en lo que se refiere el
liderazgo.
Lo más importante de este resultado, es que la experiencia demuestra que el

liderazgo positivo da pie para un buen pronóstico en la gestión del clima. Por el
contrario, cuando el resultado es insatisfactorio, la proyección no es muy
auspiciosa, porque es más difícil cambiar las condiciones que hace que la gente
perciba que las cosas no están bien.
Aun cuando el resultado puede ser positivo, se recomienda evaluar siempre el

liderazgo particular de la alta dirección y del jefe inmediato, ya que son dos
aspectos distintos. Es también frecuente que existan algunas dificultades con el
liderazgo del jefe inmediato, por lo que se recomienda, en estos casos, tomar
algunas medidas para mejorar ese microclima.
E.PROGRAMAS QUE LA EMPRESA UTILIZA PARA MEJORAR Y/O

FORTALECER UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL.
La compañía trabaja en el fortalecimiento de sus valores por medio de la

estrategia de una «Kultura Ganadora», programa enfocado a generar identidad y
sentido de pertenencia a través de un decálogo que incentiva valores dirigidos al
desarrollo individual y compartido, la innovación, la creatividad y el sentido
humano trabajando en las personas actitudes positivas para cumplir sus sueños.
Es así como la organización se conecta y compromete con el individuo desde su
parte emocional y profesional a partir de sus deseos y sentimientos.
Entre otros programas se distinguen:
√ “Eskuela de Liderazgo” y “Plan de Líderes”
Son dos de los programas que se han convertido en pilares fundamentales

del desarrollo de los líderes de la organización, ya que apuntan a fortalecer
las competencias de liderazgo alineándolas con la estrategia y los principios
43
de empleabilidad de la compañía, para generar una cultura de alto

rendimiento y desempeño y lograr así, el networking entre todos los líderes.
√ “Travesía ckc”
Entre las principales herramientas para cumplir con el objetivo y meta de la

compañía está la inducción corporativa, en ésta se desarrolla un taller
donde el nuevo colaborador vive y observa todo los relacionado con la
organización, comenzando desde su historia hasta la parte más operativa
de la empresa, y termina en trabajar con una vivencia personal llamada
“travesia ckc” que garantiza la adaptación del nuevo colaborador,
construyendo un proyecto original que exprese la comprensión de la cultura
organizacional, sus beneficios y sus puntos de oportunidad.
Como resultado de la ejecución de los programas a favor de los
colaboradores, en Kimberly se vive un clima de mucha confianza, cálido y
donde la comunicación es muy abierta entre todos. En la empresa, más allá
que el tiempo que los colaboradores pasan juntos, se crea un vínculo que
trasciende. La gente va a trabajar feliz y al final del día se va feliz porque la
empresa es como una gran familia.
√ “Foco comunicativo”.
Se practican políticas de puertas abiertas y reuniones informales. La

comunicación es espontánea y natural, independientemente de los niveles
jerárquicos. Al inicio de cada año organizan la “cascada anual”. Ésta no es
la típica reunión donde todas las áreas presentan sus objetivos y
resultados. En estas cascadas se celebran los resultados como compañía,
se fijan objetivos comunes y se da a los asistentes un taller de crecimiento
personal y profesional. Esta reunión llega al 100% de la compañía, de tal
manera que todos están alineados hacia un mismo objetivo.
Otros programas considerados en Kimberly Clark
Se observó que la empresa brinda beneficios a sus empleados con el objetivo de

mejorar su bienestar. En el marco de su programa “Vivir Bien”, el cual tiene como
objetivo mejorar la calidad de vida de todos sus empleados bajo cuatro ejes
principales: Trabajo, Esparcimiento, Salud Física y Salud Emocional. Kimberly-
44
Clark entiende que su equipo humano es parte fundamental de los esfuerzos para
lograr el desarrollo sustentable del negocio, fomentando la innovación, mejorando
su eficiencia, y optimizando su rendimiento corporativo, medio ambiental y social.
Es por ello que se desarrolló el programa “Vivir Bien” que promueve mejorar la
calidad de vida de todos los empleados entendiendo que sólo una persona sana
podrá lograr sus objetivos personales; profesionales y del negocio. Los cuatro ejes
del programa son Vivir Bien el trabajo: Querer nuestro ámbito de trabajo,
conocernos mejor; saber más de nuestra compañía y estar comunicados.
 Vivir Bien el esparcimiento: Tener tiempo para divertirnos, festejar y

compartir momentos con nuestros amigos y compañeros de trabajo;
integrarnos y darnos un espacio para conocernos en un ambiente más
distendido.
 Vivir Bien la salud emocional: Promover la vida saludable y la camaradería

a través del deporte.
 Vivir Bien la salud física: Promover el bienestar y la salud de las personas,
llevar una vida sana. Básicamente trabajar sobre prevención; promoción y
asistencia en salud.
Otro beneficio brindado es también el contar con un Departamento de “Servicios

de Salud” cuyos objetivos son optimizar la salud individual y organizacional;
proporcionar información profesional en temas de salud; y ofrecer programas de
salud ocupacional en el lugar de trabajo porque la empresa entiende que el
trabajo puede afectar la salud y que la salud puede afectar el trabajo, es por esto
que es tan importante tanto para el empleado como para la compañía, disponer de
sólidos programas de salud en cada lugar de trabajo.
Estos programas se encuentran organizados y evaluados

por la siguiente área:
ÁREA LCO (Liderazgo y Comunicación Organizacional o Recursos

Humanos)
Esta es una de las áreas más importantes para Kimberly debido a que gracias al
buen manejo de ésta, es una de las empresas más reconocidas. Ellos buscan
mejorar el clima laboral de sus colaboradores y capacitarlos, para mantenerlos
motivados y a gusto y eso se vea reflejado en sus resultados en la empresa.
Le genera valor en la medida que su personal está contento y goza de un

excelente clima laboral lo que hace que se comprometan más con los objetivos de
45
la empresa desde sus procesos de planeación hasta sus equipos de venta. Quizá
este es el área que genera más valor para Kimberly Clark debido a que por sus
buenas prácticas en cuanto a la gestión del personal, posee una estructura sólida
con un equipo de colaboradores muy unidos y comprometidos con la empresa.
Para incentivar a los trabajadores, celebran sus logros en base a su desempeño

en el año y realizan reuniones de integración, brindándoles beneficios como:
 Pago parcial del seguro de salud EPS para los colaboradores y su familia.
 Seguro de riesgo.
 Doctor a tiempo completo incluso fuera del horario de trabajo.
 Servicio de ambulancia las 24 horas dentro y fuera de las instalaciones.
 Exámenes médicos completos para el 100% del personal.
 Paseos para la familia de los colaboradores.
 Dos días libres al año.
 Alimentación, ya sea en el establecimiento, o vales para almorzar.
 Pago de Bono local para líderes.
Debido al impacto que tiene está área sobre las diferentes áreas de la compañía y
a que es un campo de continua evolución, la empresa está firmemente
comprometida a brindarle la capacitación y el entrenamiento requerido para estar
a la par con las últimas tendencias en cuanto a la gestión de Recursos Humanos.
Realizan la evaluación de desempeño de los trabajadores de alta dirección al igual

que el de los colaboradores, donde evalúan mediante el logro de sus objetivos
definidos en su plan estratégico, para lo cual realizan un seguimiento trimestral a
través de la herramienta de evaluación de desempeño GPM (Global Performance
Manager), en la que pueden realizar modificaciones de acuerdo al comportamiento
del proceso y pueden también elaborar planes de acción priorizando las
actividades en función a su estado crítico, asignando recursos, implementando el
benchmarking con las otras filiales de la región andina.
Una vez dentro de la compañía, los colaboradores tienen la oportunidad de

ser capacitados a través de los siguientes programas:
√ Universiclark MBA: Programa que ofrece un MBA Doble Grado

Internacional a 25 de sus Más destacados colaboradores, les financian en
48 meses sin intereses, y se lo descuentan de planilla.
46
√ Universiclark Senati: Está dirigido a sus obreros e incluye cursos técnicos,

además de los propios de la operación, talleres de inteligencia emocional,
autoestima y liderazgo.
√ Plan de Líderes: Reúnen varias veces al año a todos los líderes de KC

durante todo un día para que participen en programas de crecimiento
personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura KC
√ Profesores de inglés “In house”: Programas para que los colaboradores

dominen un segundo idioma y dado que la sede de KC es en EEUU, el
dominio del idioma inglés es fundamental
√ Programa INSIGHT a toda la compañía: Taller de crecimiento personal

involucra a la familia de los colaboradores.
√ Hipos y Cóndores: Identifican a colaboradores con mayor potencial de
crecimiento a nivel local (HIPO) y a nivel Andino (Cóndores), y en base a un
estudio de sus fortalezas elaboran un Plan de desarrollo individual
√ Capacitación en el Extranjero: Envían a colaboradores a diferentes áreas

en el extranjero, donde se capacitan y aprenden.
√ SWAPS: Sistema de intercambio de talentos entre países (programa dura

hasta 3 meses)
√ Exportación de Talento: Envían a colaboradores locales a ocupar puesto de

líder en otros países.
√ GPM Feedback and Coaching: Contribuye con el Desarrollo integral de

personas.
47
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda a la empresa reconocer el esfuerzo laboral del empleado

para que de una manera se motive y pueda ejercer mejor su trabajo.
2. Se recomienda tener buen trato así como darle confianza y liderazgo al

empleado para que se sienta libre de expresar sus ideas y poder tener un
mejor clima organizacional.
3. Revisar que la organización cuente con una misión y visión claras, y

también que cuente con valores muy bien identificados.
4. Se debe analizar indicadores como la tasa de rotación o el costo por

empleado que tiene la compañía.
5. Realizar una encuesta de satisfacción para indagar cómo se sienten los

empleados en la compañía, es importante tomar en cuenta las opiniones de
cada miembro de la empresa.
6. Desarrollar un ambiente de respeto y reconocimiento a través de

mecanismos tanto formales como informales, eso va a tener un impacto en
el estado de ánimo de los colaboradores.
48
7. Velar por la coherencia de lo que se habla y hace, esto es más que nada
para los gerentes, quienes deben cumplir lo que prometen para que los
empleados no sientan que solo son palabras vacías o hipocresía.
8. Tener reuniones que integren al personal, como salidas al aire libre, fiestas
o almuerzos por cumpleaños de algún empleado, realizar actividades
deportivas, entre otras.
CONCLUSIONES
1. Se concluye que un factor imprescindible para que una empresa sea
considerada como un buen ambiente laboral y sea atractiva para los
mejores profesionales es tener un buen clima organizacional, ya que como
en el caso de Kimberly Clark, el creer que el personal es pieza clave de la
organización le ha permitido alcanzar buenos resultados y reconocimiento.
2. La cultura Organizacional de la compañía es fundamentada con un

liderazgo participativo, donde se percibe bastante comunicación de parte
del equipo de trabajo; además los empleados consideran que el líder es
competente para la toma de decisiones y en general se experimenta un
clima organizacional muy satisfactorio.
3. El clima laboral es un factor que puede contribuir al éxito o al fracaso de

una organización si no se toma el debido interés en mejorar su calidad, y ya
que el nivel del ambiente laboral no siempre es constante se deben realizar
evaluaciones periódicas identificando las dimensiones relevantes a evaluar
en dichos estudios.
4. Se debe comparar el impacto y la magnitud que tienen los de costos de

estudio y mejora del clima laboral frente a los costos de rotación y
reposición considerando también aquellos factores intangibles que pueden
afectar, como la pérdida de la reputación o el reconocimiento logrado
inicialmente por la empresa sino se establecen las estrategias adecuadas.
5. Un buen nivel de comunicación y la asignación de nuevas y desafiantes

responsabilidades, un entorno de homogeneidad y oportunidades de
desarrollo en otras regiones y/o áreas permitirá que sus trabajadores estén
motivados y que la empresa desarrolle y mantenga un buen clima
organizacional. Se puede concluir que un buen clima organizacional
49
dependerá de cómo se sienta el empleado respecto a su zona de trabajo,

dependerá de la percepción que tendrá este en base a los factores.
6. Un buen líder que tenga en cuenta estos factores y pueda aplicarlos a su

personal llevara al éxito a su compañía por tener un buen clima
organizacional.
BIBLIOGARFIA
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ORGANIZACIONAL GUBERNAMENTAL UTILIZANDO CALIDAD EN
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50
51

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“AÑO DE LA

CURSO: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

PROFESOR: POZO REYES, YRMA

TEMA: CLIMA ORGANIZACIONAL

 QUISPE SANCHEZ, Karina.

Este trabajo va dedicado a Dios, por

Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la

Para Chiavenato, (1992)

Para Seisdedos, (1996)

del individuo que de la organización. Schein, (citado por Davis,1991) menciona

Por último, Méndez Álvarez, (2006)

En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir al

clima organizacional como las percepciones compartidas que tienen los

miembros de una organización acerca de los procesos organizacionales, tales

como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la

remuneración, etc. Es importante recordar que la percepción de cada

trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la organización

por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra.

También Hay definiciones relacionadas con cada uno de los siguientes

Enfoque mixto E-S:

Según el enfoque presentado por Litwin y Stinger, el clima organizacional es

DIMENSIONES SEGÚN Litwin y Stringer

Según la Dra. Beatriz Martinez (2001)

Según Kolb (1977)

RELACIONES SEGÚN Kolb

Según García Cardó:

FACTORES SEGÚN Dr. García

Según Elena Rubio Navarro:

FACTORES SEGÚN Elena Rubio Navarro

En general, podemos resumir los factores en tres:

Sistema de comunicación interna y externa

Procesos que garanticen la retribución de ideas potencialmente útiles que pueden

CONSECUENCIAS DE UN CLIMA LABORAL POSITIVO Y DE

Un clima organizacional puede resultar bueno o malo, esto dependerá de las

Consecuencias de un clima laboral positivo.

Mayor reconocimiento y concentración en el trabajo (interés

Mayor satisfacción por parte de los trabajadores

Equidad en el desempeño laboral

Baja rotación del personal

Nace una actitud proactiva

Consecuencias de un clima laboral negativo.

Al no encontrarse con un clima favorable o al menos cómodo para el empleado, la

Alta rotación de personal

Desmotivación y desinterés (lentitud desmotivación desgano)

Un mal clima organizacional lleva al operario a perder su alegría, su motivación, lo

Aumento de la conflictividad interna

Otra de las consecuencias nefastas es ocasionar situaciones de conflicto en el

Al mencionar las consecuencias anteriores, como objetivo principal tendrían la

MEDICIÓN DEL CLIMA

El clima organizacional se puede evaluar

Al evaluar el Clima Organizacional se mide la manera de cómo es percibida la

La motivación de los miembros de la organización y su comportamiento estará

√ Medir los elementos del clima mediante encuestas, entrevistas, focus

√ Implementar un proceso que permita que los empleados puedan proveer

La medición del clima laboral es un tema importante dentro de la organización, ya

El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de

La metodología de medición del clima laboral es sencilla en su aplicación aunque

La encuesta de Clima Laboral permitirá medir el nivel de satisfacción del personal

Los aspectos que se consideran en la medición de clima organizacional son 13:

Figura 1. Cuadro de metodología de medición del clima laboral

En este primer paso se debe incluir a los directivos y a los trabajadores. Es

En este paso se debe hacer la adecuación de la encuesta de Clima Laboral, para

encuesta, el equipo de la organización debe adecuar las preguntas de acuerdo a