UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE ADMINISTRACION

TEMA: PROYECTO CAFETERIA “COFFCREPS”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

PRESENTADO POR:

MARIO PEDRO BENDRELL ALZAMORA

ICA – PERU

2017

1
“PROYECTO CAFETERIA COFFCREPS – ICA, AÑO 2017”

2
INDICE Página(s)

 Caratula………………….......…………………..…………………01

 Titulo …………………………………………………..……..……. 02

 Índice……………………………………………………….……….03

 Introducción …………………………………...............................04

 Capítulo I: Naturaleza del proyecto……………………….……..05

 Capítulo II: Generalidades del proyecto…………………………08

 Capítulo III: Implementación de las herramientas de gestión…13

3
 INTRODUCCION

Cafetería COFFCREPS es una empresa que pertenece al sector servicios. Uno

de los sectores más importantes en estos momentos en el Perú. Este sector
cuenta con una amplia gama de servicios, y el sector en particular cuenta con
mucha mano de obra y aporta muchos beneficios sin necesidad de grandes
inversiones.

La empresa que vamos a crear es una cafetería. Está encaminado a la

formulación de un negocio que ofrezca rentabilidad a través de la creación de
una “Cafetería” localizada en la ciudad de Ica, donde se ofrecerá una variedad
de sabores y presentaciones de café dentro de un ambiente agradable y
placentero.

Son muchos los autores que han escrito respecto al estudio y planeación de los
proyectos de inversión, por su parte Baca (2006, pg.2), comenta que en forma
general un proyecto “es la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana”.

En este estudio de factibilidad también se conocerá a fondo el estudio de

mercado la aplicación de los temas como; Aprendizaje Organizacional,
Organigrama, Diseño Organizacional, Benchemarking, Dowsizing,
Empowerment, Kaizen, Outplacement, Outsourcing, para la realización de la
cafetería. A pesar de la creciente expansión de restaurantes y cafeterías, se ha
encontrado un nicho de mercado sin explotar, en el cual esta cafetería podría
tener una oportunidad de crecimiento, el cual vendría a añadirle un valor extra
al servicio ofrecido por este establecimiento, el autoservicio, o drive thru,
concepto que no ha sido explotado en manera formal en esta ciudad.

Todos han sentido la necesidad de buscar un lugar para poder pasar un rato
con sus amigos y poder conversar cómodamente en un ambiente agradable, ya
que en nuestra ciudad este concepto aún no existe.

4
Así que por medio, de este estudio se podrá saber si la idea es rentable o no y
como cumplir con todas las exigencias que involucran la iniciación de un
proyecto, proveer un espacio que satisfaga los gustos y necesidades de los
clientes mediante la mezcla de sabores e ingredientes en las diferentes
presentaciones, ofreciendo un producto atractivo y accesible mediante el
concepto de cafetería móvil y en un futuro ser una empresa competitiva en
calidad y precio del producto, en la cual se mantendrá innovando tanto en
sabores como en el servicio, para lograr permanecer en el gusto de los
consumidores durante generaciones.

CAPÍTULO I: NATURALEZA DEL PROYECTO

1.1.- MISIÓN

La calidad total en el café es nuestra única misión, desde la selección más

estricta del mejor grano, las mejores condiciones para almacenarlo, el tueste
más fino, hasta la selección del mejor empaque que guarde al máximo el sabor,
aroma y la frescura con que el cliente lo recibe.

Nunca caer en prácticas comerciales que involucren el sacrificar calidad,

procesos y frescura por entrar a un mercado totalmente saturado y que al final
sólo recibiremos el desprestigio de nuestra empresa

1.2.- VISIÓN

Posicionar el café mexicano como uno de los mejores del mundo a través de la
utilización de alta tecnología, materia prima de la mejor calidad y personal
altamente calificado.

1.3.- VALORES

 COMPROMISO. Con nuestro país, con los clientes, con nosotros

mismos, tenemos una gran responsabilidad al ser embajadores del café
mexicano en el mundo.

5
  PASIÓN. Es nuestro motivador a ser siempre mejores, con amor a lo
que hacemos, a cada detalle, la pasión que nos lleva al éxito continuo.
 CALIDAD. Este punto radica desde la perfección en la siembra del café,
la cosecha, la selección, el tueste y el empaque hasta la innovación en
la ejecución de los productos para que el cliente siempre tenga lo mejor.
 ATENCIÓN AL CLIENTE. La parte más importante para nosotros es que
disfrutes de la mejor atención y calidez, completando la experiencia con
un delicioso café 100% mexicano.
 PERFECCIÓN. A través del desarrollo de cada uno de nuestros
productos y capacitando constantemente para que los trabajadores
siempre entreguen lo mejor de sí en cada taza y en el inigualable
servicio.
 TRABAJO EN EQUIPO. Obteniendo lo mejor de cada persona a favor
de la empresa y mejorando constantemente, resulta una sinergia que se
refleja en el servicio al cliente y la calidad en el producto.

1.4.- PROCESO CREATIVO.

Con el objetivo de introducir una nueva cadena de cafeterías móviles y de

autoservicio, que sea diferente en su atención y servicio a los cafés ya
existentes, donde se adquiera con tan solo bajar la ventanilla del automóvil y
que sea una manera cómoda y rápida donde se ofrezca variedad de sabores y
presentaciones de café.

Tabla 1. Cinco ¿Por qué? De la idea del proyecto

6
Fuente: Elaboración propia

Se tomó en cuenta para este proyecto de negocio el ¿Por qué? “Numero 2”, ya
que según Guisasola 1 (1996) menciona en uno de sus reportajes en el diario
Gestion en el Perú actualmente el consumo de café peruano no supera los 250
gramos per cápita, a diferencia de Brasil y Colombia. Se considera que Perú
consumiría toda su producción de café exportable si es que el consumo per
cápita aumentara a cinco kilos al año, cantidad similar a la que se consume en
Brasil.

1.5- JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

Es importante realizar el estudio de este proyecto cafetería COFFCREPS

porque se ha observado en los últimos años, como ha incrementado la
demanda por el consumo de Café.

También se sabe que durante la última década, según Martínez (2011), “el
consumo global de café ha mostrado un dinamismo sobresaliente, en el 2011,
la demanda global del aromático ascendió a un récord de 8.34 millones de
toneladas, un crecimiento medio anual de 2.4% desde el 2001”, tomando en
cuenta esto cabe destacar que en un gran número de países, la industria del
café se ha esforzado por promover el consumo de esta bebida, que se ha visto
fuertemente impulsado en los mercados no convencionales por la creciente
oferta de establecimientos expendedores.

“En los nuevos mercados, la apertura de cafeterías gourmet y barras de café

de especialidad ha estimulado notablemente la cultura del café, ofreciendo
nuevas mezclas, sabores e incluso ambientes para consumir la bebida”
(Gaucín, 2012).

Con la información antes mencionada, se puede considerar que existen

ventajas en los mercados que se estarían abarcando con la comercialización
de este producto, como el mercado del café, se puede definir que este proyecto
cuenta con un nivel de factibilidad aceptable.

7
Se pretende que los resultados del estudio de este proyecto de inversión
puedan ser analizados y aprovechados por los inversionistas, que esperan
obtener rendimientos de su capital.

CAPITULO II: GENERALIDADES DEL PROTECTO

2.1.- OBJETIVO DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con los siguientes objetivos:

 Fomentar el consumo de café orgánico saludable.

 Vender el producto (café) a gusto propio de cada cliente, en donde el
pedido se le hará bajo sus preferencias.
 Que la cafetería móvil y de autoservicio ingrese al mercado como una
cafetería que rompa los esquemas comunes de la competencia, vender
productos orgánicos y de la mejor calidad.
 Cambiar la monotonía en el servicio de ventas de la cafetería
COFFCREPS, innovando al mismo tiempo como una cafetería rápida
de auto servicio y a la vez, como un establecimiento para tomar café y
pasar un momento agradable.

2.2.- UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LA EMPRESA

Debido a la naturaleza del concepto del proyecto cafetería COFFCREPS estará

ubicado a las afueras de la universidad teniendo como nicho de mercado a los
estudiantes de la universidad nacional San Luis Gonzaga de Ica en un local
propio. Este negocio está sujeto a una única ubicación geográfica ya que el
concepto se trata de una cadena de cafeterías móviles, por lo que cuenta con
la flexibilidad de ubicar las unidades de negocio en diferentes áreas de la
ciudad, por ejemplo en las plazas públicas, en parques industriales, avenidas
principales o en eventos masivos.

2.3.- INSTALACIÓNES Y MAQUINARIA

8
El local será de 75m² de los cuales, 10 para pasillo y 65 para la cafetería.
Cafetería:

- 1 cafetera industrial: S/500

- 1 molinillo para moler el café: S/ 59
- 1 tostadora: S/185
- 1 Lavadero: S/200
- 1 nevera: S/423
- 1 vitrina eléctrica : S/400
- 1 caja registradora: S/172
- 1 computadora: S/720
- 1 tv de plasma 42: S/ 689
- 3 ventiladores: S/19 x 3 = S/57
- 6 mesas: S/ 20 x 6 = S/ 350
- 24 sillas normales de mesa y 5 de barra: S/170
- Vajilla y menaje completo: S/150

El total de maquinaría, mobiliario y demás productos para la empresa

ascendería a un total de S/. 4,075. El motivo por el cuál he visto varios
proveedores de cada tipo de maquinaria y materiales.

2.3.- PERSONAL

Se contratan 4 trabajadores que se distribuirán de la siguiente manera:

 Gerente General: Encargado de la administración del negocio, el

marketing, pago de planilla de remuneraciones y compra de los insumos y
materia prima diariamente.
 Jefe de cocina: Sus funciones principales son: organizar la cocina,
elaborar los menús, controlar la rapidez con que se preparan los pedidos,
etc.
Tareas de atención al cliente:
 Personal de Caja: Realiza labores de atención, cogida de pedidos y cobro
a los clientes.

9
  Azafata/o: Su labor es igual que la del personal de caja pero con una
función más, la de atender al comensal de manera directa y agradable.

Trabajaran de 6 am a 10 am, y de 5 de la tarde a 9 de la noche; completando

así un total de 8 horas diarias. De martes a domingo. El salario mensual para
cada trabajador será de S/. 600/mes.

2.4.- EL MERCADO

Identificación de la competencia: La localidad cuenta con 10 cafeterías más,

aparte de mi proyecto, la suerte para nosotros y es aquí donde centro mi idea
es que esta competidora no actúa sobre el sector restaurante y es ahí donde
tendríamos que ganarnos a nuestros clientes con nuestros puntos fuertes,
como puede ser el buen servicio, rapidez y unos precios que se ajusten mucho
a la economía actual.

2.5.- COMPETIDORES

10
11
2.6.- IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

Vamos a ofrecer un abanico de servicios, como servicios a domicilio, mayor

rapidez en entrega que la competencia….etc. Nuestros clientes serán tanto
clientes jóvenes como adultos, de 18 a 45 años.

2.7.- VENTAJAS COMPETITIVAS

Una de las principales ventajas con las que contará este proyecto es el ahorro
en el alquiler comercial, evitando así las mensualidades por concepto de
alquiler que tendría que cubrir una cafetería tradicional.

Otra de las ventajas con las que cuenta este proyecto es que a diferencia de
todos los negocios que venden café en nuestra localidad nosotros estaremos
ofreciendo autoservicio permitiéndole al cliente ordenar su café desde la
comodidad de su automóvil. También las instalaciones de la cafetería se
equiparán y diseñaran para brindar la mayor comodidad y servicio a los clientes
que estén de visita y gusten consumir el producto en nuestras instalaciones.

Una ventaja más es que el horario de la cafetería será adaptado a las

necesidades de los clientes. La gran ventaja será que el café es un producto
orgánico y que ya se cuenta con el proveedor de dicho producto.

Otra ventaja relevante en este proyecto es que uno de los tipos de café que
Coffe on Wheels comercializará es una café gourmet de la variedad arábigo
100% orgánico, con un ingrediente extra que permite mantener muy bajo el
nivel de cafeína en él reduciendo así la acidez, por lo cual lo pueden consumir
personas que padecen malestares estomacales para las que el café les ha sido
retirado de su dieta por la irritabilidad que producen los niveles de cafeína de
los cafés regulares. Además los precios del producto (café) serán competitivos.

CAPITULOS III: IMPLEMENTACION DE LAS HERRAMIENTAS DE

GESTION.

12
3.1.- APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Según José María Mendoza (1996) argumenta que, en efecto, el aprendizaje

organizacional es, por definición, “el trabajo que la empresa realiza para
mantenerse actualizada frente a los cambios del entorno. Actualización que
implica el reconocimiento de las nuevas realidades del ambiente (…), desde un
punto de vista estratégico y táctico, (…) para adaptarse mejor.

Según el autor, la teoría del aprendizaje, es que las organizaciones se

encuentran ante una perspectiva de gestión acerca de cómo deberían enfrentar
los cambios, lo que afecta cómo deberían funcionar y como deberían ser
administradas. El concepto de organización abierta al aprendizaje define este
como factor determinante de competitividad.

El negocio de cafetería es cada vez más competitivas y como competidor

principal es la numero uno en el sector como es Starbucks, para lo cual
aplicaremos los siguiente:

El primero es el Aprendizaje adaptativo, y argumenta que es aquel en el cual la

empresa recaba información de algunas fuentes, dicha información se utiliza
para desarrollar acciones que pretenden repetir a nivel práctico lo que se ha
asimilado. Para nuestro proyecto, por ejemplo, visitaríamos la competencia,
observamos su máquina nueva, vemos su desempeño, para luego adaptarlo a
la empresa comprando y integrándola a nuestro ha nuestro proceso productivo
sin mayor creación.

El aprendizaje creativo, es aquel que se caracteriza porque la empresa,

además de asimilar la información del exterior, aporta a nivel de creación,
proponiendo modelos o esquemas de trabajo, los cuales, por cualquier motivo,
no se llevan a la práctica. En este caso, hay creación pero no innovación, pues
lo nuevo no se ejecuta. Para nuestro proyecto, por ejemplo, luego de visitar y
analizar a la competencia, buscaremos para nuestro proyecto no solo brindar el

13
 producto café, sino ser un lugar donde puedan ir personar a intercambiar ideas,
personas con su laptop, y un ambiente donde puedan despertar su creatividad.

La tercera modalidad de aprendizaje, el innovativo, en el cual la empresa

efectivamente lleva a la práctica las propuestas que se presenten, y ello implica
un retro aprendizaje, pues se requiere no sólo creatividad para ponerla en
ejecución sino seguir el desarrollo práctico, para ver si se necesita revisar lo
propuesto.

Aceptando aportes de nuestro

asociados, colaboradores y clientes,
estar pendiente de las tendencias en el
sector servicios y de las necesidades de
nuestros clientes

La negocio posee un
diseño flexible y creativo
para poder integrar
LA nuevos diseños en la
ORGANIZACIÓN organización integrando a
la organización y el
QUE APRENDE
El negocio es consciente de sus entorno
fortalezas y debilidades, explotando
una para minimizar la otra.
Con el propósito de general valor y una
cultura orientada a la conciencia
empresarial

14
3.2.- ORGANIGRAMA

Gerente General
LIZET LEVANO

Jefe de Cocina Encargado de

Caja

Moso/Azafata

3.3.- DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tareas de elaboración de productos:

15
  Gerente General: Encargado de la administración del negocio, el
marketing, pago de planilla de remuneraciones y compra de los insumos y
materia primos diariamente.
 Jefe de cocina: Sus funciones principales son: organizar la cocina,
elaborar los menús, controlar la rapidez con que se preparan los pedidos,
etc.
Tareas de atención al cliente:
 Personal de Caja: Realiza labores de atención, cogida de pedidos y cobro
a los clientes.
 Azafata/o: Su labor es igual que la del personal de caja pero con una
función más, la de atender al comensal de manera directa y agradable.

3.3.1.- ORGANIGRAMA POR FUNCIONES

Gerente General
Encargado de la
administración del
negocio, el marketing,
pago de planilla de
remuneraciones y compra
de los insumos y materia
primas diariamente.

Jefe de Cocina Encargado de Caja

Sus funciones principales Realiza labores de
son: organizar la cocina, atención, cogida de
elaborar los menús, pedidos y cobro a los
controlar la rapidez con clientes.
que se preparan los
pedidos, etc.

Moso/Azafata
Su labor es igual que la 16
del personal de caja pero
con una función más, la
de atender al comensal
de manera directa y
3.4.- BENCHMARKING

La implementación del de un plan de benchmarking para mejorar la atención de

nuestros clientes.

Objetivos:

- Determinar que las herramientas del benchmarking, son más propicios

para ejecutar con efectividad la atención a los usuarios de la Dirección
Regional de Educación de Lima Metropolitana.

- Analizar y controlar la atención a los usuarios con el benchmarking que

permita mejorar la atención a los usuarios (juicio de expertos).

- Determinar si es factible la utilización del plan de benchmarking, que

permita mejorar la atención a los usuarios.

17
En la cafetería COFFCREPS nos enfocamos en mejorar la calidad de los
productos y servicios, y la eficacia de gestión, es claramente uno de los
principales factores que inducen a las empresa a buscar una práctica mejor en
cualquier otro lugar. El Benchmarking es una respuesta totalmente natural a la
demanda de fórmulas que permitan no solamente subsistir, sino competir con
éxito. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde se está, hacia donde
se quiere estar.

El término del Benchmarking es prácticamente desconocido por algunas

personas y trabajadores, que adolecen de un modelo propio que les oriente su
aplicación, su implementación es importante para la cafetería COFFCREPS
.Esto da paso a la aplicación de un modelo de Benchmarking que propicie la
obtención de ventajas competitivas sostenibles, resultados económicos
financieros favorables sobre la base de la satisfacción del cliente, así como una
integración entre la gestión y la operación en la empresa. Vamos hacer
benchmarking a los siguientes procesos claves:

- PROCESOS CLAVES

Como parte de los procesos primarios o claves de nuestra cafetería

COFFCREPS, se analizaron las buenas prácticas dentro del Proceso de
Atención al Cliente, en el cual se consideraron la evidencia física (la
infraestructura) y la atención al cliente; el Proceso Productivo, dentro del cual
se analizó la infraestructura de la cocina y la tecnología; la Gestión Logística y
de Operaciones, donde se tuvo en cuenta el sistema logístico, el transporte; y
por último la Gestión de la Información y Comercialización analizando las
prácticas en relación al producto, el precio, la investigación de mercado, la
comunicación, el sistema de información, la seguridad y la satisfacción del
cliente. Tomando como base la aplicación de las matrices de Buenas Prácticas
se pudo determinar que las mejores prácticas en los procesos claves son:

- PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

18
 1. La acogida con prontitud y diligencia de los clientes a su llegada al
restaurante por parte del trabajador de la instalación.

2. La debida definición de las áreas de servicio.

3. Que el responsable de la limpieza conozca y cumpla sus funciones.

4. La realización limpieza de las mesas cuando no hay clientes en la sala.

5. La disposición de más de un 20 % de los utensilios que se necesitarían en

un día de máxima afluencia.

6. Que las condiciones higiénicas-sanitarias sean eficientes y conocidas por

los clientes.

7. El personal despide siempre al cliente a la finalización del servicio.

8. La limpieza de exteriores del establecimiento que tiene acceso a la calle.

- PROCESO DESEMPEÑO LABORAL COMO SOPORTE:

Las mejores prácticas para proceso de la cafetería COFFCREPS están

orientadas hacia la satisfacción del cliente, o sea, es importante y aplicada
principalmente enfocados en el siguiente proceso.

Como parte del análisis de los procesos de soporte se tuvo en cuenta en la

Gestión de Recursos Humanos (RR.HH) la capacitación productiva, la
capacitación en la relación con clientes y proveedores, la planificación de
RR.HH, la motivación del personal y las funciones y responsabilidades; y en la
Gestión Medioambiental se analizaron las prácticas concernientes a la
declaración medioambiental, los criterios de gestión ambiental y la clasificación
de residuos. Tomando como base lo antes explicado y la aplicación de las
matrices de Buenas Prácticas se pudo determinar la gestión del medio
ambiente, por su grado de importancia y aplicación se determinó que para este
proceso la mejor práctica es la aplicación de estrategias a favor de consumo
racional de agua.

19
1. Determinar que se le va a hacer benchmarking.

El proceso de implementación de benchmarking en cafetería COFFCREPS lo

enfocamos en la atención al cliente y el desempeño laboral, el objetivo es
planear la investigación del benchmarking para identificando a los clientes para
la información, sus necesidades, y definir asuntos específicos a los cuales se
les va a hacer benchmarking.
La acogida con prontitud y diligencia de los clientes a su llegada al restaurante
por parte del trabajador de la instalación. La acogida con prontitud y diligencia
de los clientes a su llegada al restaurante por parte del trabajador de la
instalación

20
2. Formar un equipo de benchmarking.

El equipo de cafetería COFFCREPS va estar conformado por el gerente para

orientar y dirigir al equipo asignando los papeles y responsabilidades
específicas a los miembros del equipo.

3. Identificar los socios del benchmarking.

Utilizar fuentes de información como el internet, asesoría, consultoras para

recopilar la datos acerca del nuestros clientes y a los trabajadores evaluación
de desempeño.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking

El estudio a nuestro competidor principal Starbucks en sus procesos en el cual

se seleccionan los fa forma, su estructura e infraestructura, servicio y ambiente,
luego se sintetiza para hacer un análisis de información existente y la
información que entrega el área con la que se realizará la comparación.

5. Actuar

Luego de haber analizado a la competencia, procedemos a implementarlo en la

cafetería COFFCREPS siguiendo un conjunto de recomendaciones para la
ejecución real del cambio, basado, al menos en parte, en la información
recopilada durante la investigación de benchmarking.

3.5.- EMPOWERMENT

Mediante el empowerment se pueden alcanzar los beneficios óptimos de las

funciones y responsabilidades en la cafetería COFFCREPS, pues los miembros
del equipo de trabajo tendrán un completo acceso y uso de información crítica;
poseerán las habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la
información y llevar a cabo la organización.

21
Por Ejemplo, gerente general que es el encargado de la administración del
negocio, el marketing, pago de planilla de remuneraciones y compra de los
insumos y materia primas diariamente. Necesariamente necesita delegar
funciones a los miembros como el jefe de cocina donde sus funciones
principales son organizar la cocina, elaborar los menús, controlar la rapidez con
que se preparan los pedidos, etc.
Personal de Caja realiza labores de atención, cogida de pedidos y cobro a los
clientes donde también puede realizar las funciones de la azafata como la labor
es igual que la del personal de caja pero con una función más, la de atender al
comensal de manera directa y agradable.

Todo el equipo aporta sus ideas ya se se de nuevos productos, identificación

de problemas, o modificaciones en la mejora del producto para lanzar al
mercado.
El café que ofrece la empresa son creados por nuestros colaboradores ósea
ellos son los dueños de esos productos y todos los procesos que se deban
hacer para llevarlo a cabo. El uso de esta estrategia le facilita a la organización
tener una gran gama de productos ya que los empleados se colocan en la
posición de clientes y crean lo que ellos necesitan y es la mejor forma para que
los empleados se esfuercen para superarse.

3.6.- IMPLEMENTACION DE LA MEJORA CONTINUA KAIZEN

La implementación del Kaizen para mejorar la Calidad. (Requerimientos del

cliente) y la Productividad. (Mejora de tiempos). Para hacer mejor las cosas de
forma correcta y diferente que el de la competencia.

22
 HACER VERIFICAR

PLANEAR KAIZEN ACTUAR

3.6.1.- EQUIPO DE TRABAJO

 Gerente General
 Jefe de cocina
 Personal de Caja.
 Azafata.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA – EFECTO) DE LA EMPRESA

MANO DE OBRA MAQUINAS

FALTA DE RECURSOS

MANTENIMIENTO
NUMERO INSUFICIENTE PREVENTIVO

FALTA DE CAPACITACIÓN

FALTA DE PLAN DE
CAPACIOTACIONES MEDIANA
CALIDAD DEL
AROMA DEL
CAFE
ESPECIFICACIONES
DEFICIENTE NO CLARAS
SUPERVISION

FALTA DE
FALTA DE CONTROL PROCEDIMIENTOS
MEDICIÓN

METODO

23
Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta información será recolectada por el gerente
general.

3.6.2.- LAS 5S DEL KAIZEN ENLA CAFETERÍA COFFCREPS

Implementar las 5 s en la cafetería necesariamente tiene que contar con el

compromiso del gerente general y los de los trabajadores para mantener el
proceso de mejora continua.

Para la aplicación del Kaizen existen cinco palabras conocidas como las 5S y
que de un modo sistemático ofrecen los pasos para la mejora continua dentro
de la empresa.

1-Clasificación-Seiri (整理)-Separar innecesarios. Consiste en eliminar del

espacio de trabajo lo que sea inútil.

- Se elimina (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año.
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el depósito).
- De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por
semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario).
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja
en el puesto de trabajo.
- De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en
el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

2-Orden-Seiton(整頓)-Situar necesarios. Que consiste en organizar el espacio

de trabajo de forma eficaz.

En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar

tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

- Clasificar los objetos por orden de utilización.

- Estandarizar los puestos de trabajo.

24
 - Favorecer el ‘PEPS primero entrado, primero salido.

3-Limpieza-Seisō (清掃)-Suprimir suciedad. Que es algo tan básico como

Mejorar el nivel de limpieza del lugar de trabajo.

Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es mucho más fácil

limpiarlo Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.

4-Normalización-Seiketsu (清潔)-Señalizar anomalías. Que tiene que ver con

prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.

En esta etapa se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza

deben mantenerse cada día.

- Favorecer una gestión visual.

- Estandarizar los métodos operatorios.
- Formar al personal en los estándares.

5-Mantener la disciplina-Shitsuke(躾)-Seguir mejorando- Que será fomentar los

esfuerzos en este sentido.

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las

normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y
elaborando acciones de mejora continua.

Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los
estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si
es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.

3.7.- IMPLEMENTACION DEL DOWNSIZING EN LA EMPRESA

25
La Cafetería “COFFCREPS” cuenta con:

3.7.1.- PLAN PARA UN DOWNSIZING PROACTIVO

La implementación de downsizing proactivo en la Cafetería “COFFCREPS”

ayudaría a reorganizar y reestructurar su sistema de trabajo reduciendo los
costos y haciéndola más eficiente, reduciendo el personal ineficiente,
inoperante y que no se necesita. También la Cafetería “COFFCREPS” la
utilizaría como una medida de previsión.

Asimismo es relevante el análisis de la satisfacción que los trabajadores

tengan en el ambiente laboral ya que el generarse un impacto negativo
puede afectar la productividad de la cafetería. Por lo tanto, se dice que otro
elemento importante que ha sido considerado como fundamental para el
éxito de una organización es la satisfacción laboral.

3.7.2.- PLAN PARA UN DOWNSIZING REACTIVO

En el caso de tener que realizar un recorte de personal, yace su

implementación tomando los siguientes pasos por el gerente general de la
Cafetería “COFFCREPS”.

El manual interno de la cafeteria para realizar el recorte de personal, que

consta de unas reglas para comunicar o publicar el mensaje. Que son:

1.-Tiempo: La reunión debe celebrarse temprano, por la mañana, y no debe

durar más de 5 a 10 minutos.

2.-Lugar: Debe escogerse un lugar aislado y neutro como puede ser una
sala de reuniones.

3.-Contenido: La comunicación debe ser breve, clara y simple. El jefe puede

mostrarse comprensivo pero sin excederse. Es oportuno dejar un tiempo
de silencio tras el anuncio para que el empleado pueda reaccionar a la
noticia. No hay que presentar excusas ni colocarse a la defensiva si
surgen protestas. Tampoco es necesario intentar justificar la decisión de

26
 una manera detallada ni es nada recomendable enredarse en debatir
sobre las prestaciones del empleado en tiempos pretéritos.

4.-Seguridad: El gerente general se cuidará de impedir que el despedido

tenga acceso, a partir de ese instante, a los sistemas informáticos y los
asuntos confidenciales.

5.-Reacciones: Todo superior debe prestar atención a las reacciones

emocionales del afectado pero, a la vez, debe dejar bien sentado el
carácter irrevocable de la decisión. Si el jefe sospecha que pueda
producirse alguna reacción fuerte debe tener advertido al departamento
de "recursos humanos". En caso de necesidad este último departamento
alertaría a los servicios de seguridad y a los servicios médicos
correspondientes.

27