Nội san

DI SẢN KIẾN TẠO

NYDO1017
THE COACHING HABIT
DẪN DẮT NHÓM BẬN RỘN ĐẠT THÀNH CÔNG VƯỢT TRỘI

NYDO Vietnam đang ở trong giai đoạn xây dựng hệ thống làm việc, tinh
gọn và chuyên nghiệp hơn. Đây là một cuốn sách khá phù hợp với chúng
ta hiện tại.
Hơn thế nữa, tôi thấy đồng tình với tác giả rằng, nó phù hợp với tất cả
các tổ chức, nhóm làm việc đang mong muốn nâng cao hiệu quả lãnh
đạo và năng lực tự học hỏi của các thành viên.

“THE COACHING HABIT (Michael Bungay Stanier)”

Blinkist là một ứng dụng hay ho để đọc sách Non-fiction. Mỗi một cuốn sách đều
được rút gọn, gọi là các ‘blink’, gồm khoảng 7-10 trang tùy sách. Bản trả phí còn có
cả audio nữa. Non-fiction thì tôi nghĩ đọc Blinkist là ổn nhất, nhằm đáp ứng một
lượng thông tin có hệ thống, có chất lượng trong thời điểm cần thiết

Một cách ngắn gọn : Cuốn sách này dành cho những nhà lãnh đạo muốn nâng cao
năng lực dẫn dắt nhân viên, những tổ chức muốn xây dựng cho mình văn hóa “học
hỏi” bền vững.
1. Mở đầu
Bạn hẳn đã từng làm việc với những người hướng dẫn trước đây, dù trong đội bóng ở trường, giáo
viên dạy guitar hay người sếp ở công ty. Nếu may mắn, họ không những dạy những kĩ năng mà bạn
cần để hoàn thành một công việc cụ thể nào đó, họ còn dẫn dắt, trao quyền để bạn trở thành
phiên bản tốt nhất của chính mình.

Trong cuộc sống, thật không may, những con người như vậy khá hiếm. Thực tế, phần lớn nhân viên
đều cho rằng những người sếp, người hướng dẫn của họ thì gần như không giúp họ được điều gì
khi làm việc cả.

Nếu bạn là một người quản lý, làm sao để bạn biết việc hướng dẫn của mình là hiệu quả? Trước
hết, bạn cần hiểu rõ rằng, việc hướng dẫn không phải dành cho bạn, mà dành cho nhân viên của
bạn.

Blink này sẽ hướng dẫn một cách rõ ràng trong việc kiểm soát những câu hỏi đúng, xây dựng thói
quen để trở thành một người coach, một người khai vấn biết lắng nghe và dẫn dắt nhân viên đạt
được những thành tựu to lớn, thông qua:
• Cách kích hoạt một session coaching
 • Sử dụng những câu hỏi “lười biếng” (a lazy question) để tăng năng suất
• Tại sao bộ não của chúng ta lại là một “kẻ thù” khi ta muốn xóa bỏ một thói quen cũ

2. Khai vấn (coaching) hiệu quả có nghĩa là trao quyền

(empower) cho nhóm, giúp họ phát triển hiệu quả công việc một
cách dài hạn

Phần lớn những nhà quản lí đều tổ chức một hai khóa coaching cho nhân viên. Tuy nhiên, chỉ 23%
nhân viên cho rằng những buổi huấn luyện đấy có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của họ.

Tại sao lại như vậy? Chúng ta có thể làm gì để việc khai vấn tốt hơn không? Bắt đầu bằng việc theo
dõi những vấn đề thường gặp nơi làm việc. Chú ý đến những vấn đề mà dẫn tới những thói quen
làm việc thiếu hiệu quả ở leader và nhân viên.

Nhóm của bạn đều dựa vào bạn, từ những quyết định từ lớn đến bé. Họ mất động lực, và bạn trở
thành nút thắt cổ chai (bottleneck) của mọi dự án, mọi quyết định. Bạn đang bị quá tải. Bạn chạy
từ meeting này đến meeting khác, check mail trên đường. Và nếu nhân viên của bạn có một câu
hỏi khẩn cấp, họ nghĩ đến bạn đầu tiên.

Nhóm của bạn đã cống hiến hết mình để hoàn thành những nhiệm vụ nhỏ trong công việc, tuy
nhiên họ không chắc được là nhiệm vụ nào quan trọng hơn, cái nào thì ít gây ảnh hưởng.

Là một leader, nếu bạn cảm thấy mình đang nằm trong số những trường hợp thiếu hiệu quả trong
công việc như này, bạn có muốn biết làm sao để tạo ra sự thay đổi không ? Vâng, mấu chốt là xây
dụng được một thói quen khai vấn, một văn hóa coaching cho tổ chức của mình.

Mục tiêu của nó là: Dẫn dắt nhân viên của bạn, 10 phút mỗi ngày, với một “cơ chế” thân mật nào
đó. Việc này tốt hơn nhiêu so với việc lên kế hoạch cho những buổi coaching theo luật lệ, theo
hình thức. Coaching phải là một phần quan trọng, luôn hiện hữu ở môi trường làm việc, chúng ta
phải luôn ở trong trạng thái “coaching”.

Văn hóa coaching hỗ trợ bạn trong việc dẫn dắt nhân viên tối ưu hóa khả năng của họ. Nó giúp bạn
tránh được trạng thái chết ngợp trong công việc. Bên cạnh đó, tạo cơ hội để bạn có thể kết nối với
nhóm của mình, triển khai những công việc quan trọng, những việc mang lại hiệu quả cao nhất.
Vì những lí do trên, hãy tập trong vào sự phát triển, chứ không phải là thành quả. Thành quả dù
quan trọng, nhưng bạn không thể dẫn dắt nhóm của bạn nếu bạn cứ tiếp tục thổi lên những ngọn
lửa nhỏ, mà quên mất mục tiêu lâu dài. Hãy khám phá những ngõ ngách mà nhân viên của bạn có
thể phát triển được. Dẫn dắt nhân việc của bạn, dưới hình thức một nhóm làm việc, ngày trở nên
giỏi hơn, làm việc hiệu quả hơn.
3. Sử dụng 3 câu hỏi cơ bản để kích hoạt và duy trì những
cuộc đối thoại có tính xây dựng với nhân viên.

Rất nhiều nhà quản lí hướng dẫn nhân viên bằng cách giả vờ có hứng thú và gật gù trong khi nói chuyện với

nhân viên. Lối hành xử như thế này đều không hiệu quả. Để dẫn dắt một cách hiệu quả, hãy sử dụng những

câu hỏi kích hoạt “Kickstart question”

Kickstart question (KQ) là một công cụ cần thiết trong toolbox của bạn. Một cách dễ hiểu, nó bao
gồm câu hỏi dạng như “Anh đang nghĩ gì thế?” ( What’s on your mind).

Sau khi bạn để lắng nghe một cách cẩn thận, tỉ mỉ những điều mà nhân viên đã đề cập,hãy dùng
câu hỏi AWE, kiểu như: ‘Còn gì nữa không?’ ( And What else?). Câu hỏi AWE sẽ tránh việc họ bị tắc
mãi trong một chủ đề nhỏ, một lối mòn, trong khi người nhân viên đó rõ ràng là đang muốn nói
nhiều điều hơn (tuy nhiên không biết làm sao để chuyển hướng ngay lúc ấy). Câu hỏi kiểu AWE
cũng nên được dùng nếu bạn thấy mình muốn bình luận thêm.

Là một người hướng dẫn, hãy nhớ rằng bạn sẽ phải lắng nghe nhiều hơn là nói, cho lời khuyên.
Mục tiêu của bạn là dẫn dắt nhân viên, để họ tự đi tới kết luận. Điều tệ nhất của một leader đấy là,
tổ chức của bạn, nhân viên của bạn luôn phải dựa vào bạn mới có thể đưa ra được quyết định

Trong trường hợp mà hai loại câu hỏi trên không đưa tới những cuộc trao đổi hiệu quả, hãy cân nhắc sử
dụng câu hỏi mục tiêu-Focus Question- FQ “Thử thách thật sự anh đang phải đối mặt là gì?” (What’s the
real challenge here for you?”

Hãy sử dụng trong trường hợp nhân viên bắt đầu muốn rời bỏ quá trình suy nghĩ của họ, hoặc nếu
bạn đang cảm thấy khó khăn trong việc theo dõi.

Ví dụ, khi nhân viên chỉ đang muốn nói ra cho thỏa mãn về một vấn đề, trong một dự án cụ thể
nào đó thôi, thì nó sẽ không thể giải quyết được gì. Câu hỏi Focus sẽ giúp bạn thu hẹp những vấn
đề, dựa vào đó, bạn kết nối và xử lí chúng. Một cách ngắn gọn thì câu hỏi Focus là để bạn xác định
đâu là thứ bạn phải giải quyết đầu tiên.
3 loại câu hỏi dùng trong coaching - Kickstart, AWE và Focus là những nền tảng để bạn thực hành công việc
coaching của mình.

4. Việc xác định rõ những nhu cầu và mong muốn của nhân
viên sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có sức ảnh
hưởng
Việc xác định rõ những nhu cầu và mong muốn của nhân viên hàng ngày không phải là điều dễ
dàng. Tương tự thế, làm sao bạn có thể dẫn dắt một nhân viên khi mà anh ta, thậm chí, cũng
không hiểu rõ tại sao mình lại phải trình bày với bạn

ử dụng câu hỏi nền tảng FQ ( Foundation Question) “Anh muốn điều gì?” ( What do you want?” để
chỉ ra được tâm điểm của vấn đề.

Một người hướng dẫn hiểu quả phải biết cách tìm kiếm mong muốn thực sự của nhân viên trong
bất kì hoàn cảnh nào. Con người chúng ta hành động nhờ sự thúc đẩy của động lực.

Các nhà khoa học đã chỉ ra 9 yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu và mong muốn của con người, cơ bản
là: (1) cảm xúc, (2)sáng tạo (3) giải trí , (4) tự do, (5) cá tính (6) thấu hiểu (7) sự tham gia (8) sự bảo
vệ (9) sinh kế.

Nhân viên có muốn bạn hiểu lí do tại sao họ về nhà sớm không ? Họ có muốn tham gia sâu hơn trong các

dự án không ? Họ có muốn tự do hơn trong việc trình bày các ý tưởng không ? FQ hỗ trợ bạn khám phá

được những yếu tố có thể thúc đẩy nhân viên của bạn.

Một công cụ hữu hiệu và quan trọng không kém trong việc xác định những nhu cầu, mong muốn
của nhân viên là Câu hỏi lười - Lazy Question - LA , kiểu như “ Tôi có thể giúp anh điều gì?”. Hãy
dùng nó khi mà nhân viên không đưa ra được bất kì một manh mối, một đề xuất nào, và họ đang
than thở về hoàn cảnh.

LA đưa đến một trạng thái hướng dẫn tích cực. Nó giúp bạn kiểm tra liệu rằng nhân viên của bạn đang
mong muốn những gì, hay đơn giản là muốn xả hơi một chút. Đây cũng giúp mình làm rõ được vấn đề
thông qua việc thúc đẩy nhân viên nói chuyện một cách trực tiếp vào vấn đề quan trọng nhất. Đây cũng là
cách khiến nhân viên tin tưởng và tôn trọng bạn nhiều hơn.
Khi dùng LA, bạn đang thể hiện rằng bạn thực sự quan tâm tới những gì mà họ kì vọng. Thấu hiểu
những gì mà nhân viên muốn rất quan trọng, khác rất xa với kiểu người quản lý không để tâm.

5. Tự biết cân bằng kế hoạch của bạn, từ đó, tạo không gian
cho việc học hỏi bằng cách đặt những câu hỏi mang tính chiến
lược, phục vụ cho việc học hỏi và mục tiêu cuối cùng.

Bạn có thường nắm bắt cơ hội mà không đánh giá hoàn cảnh một cách triệt để không ? Đây là 2
câu hỏi để bạn có thể ước định những rủi ro và lợi ích của bất kì một cơ hội nào.

Thật dại dột nếu bạn nói “yes” với tất cả những cơ hội đến với mình. Để chắc chắn bạn có đủ thời
gian để suy nghĩ một cách rõ ràng, hãy hỏi câu hỏi chiến lược Strategic Question - SQ. “Nếu bạn
nói”yes” với nó, thì bạn nói “no” với cái gì đây?” ( If you’re saying ‘yes’ to this, what are you saying
‘no’ to?”

Phải biết rằng khi bạn đã chấp thuận một điều gì đó mới, nghĩa là bạn đã rời bỏ một điều gì đó
khác rồi. Bạn không nên lãng phí nguồn lực, không nên lơ là những dự án quan trọng. Dùng SQ khi
bạn cần tập trung năng lượng cho những dự án, công việc mà bạn cho là quan trọng với chính
mình và tổ chức,

Tập trung để quyết định nếu bạn muốn bắt tay vào một nhiệm vụ mới, bằng việc xác định rõ dự án,
con người, thói quen bạn muốn thay đổi. Cân nhắc kĩ những nhiệm vụ mà có thể đòi hỏi bạn phải
tuyển thêm người, xây dựng một nhóm mới hoàn toàn, hoặc một phương pháp làm việc mới.

Bất kì lúc nào bạn chọn “yes”, hoặc “no” bạn phải biết được lý do tại sao. Và đây là tip nhỏ : Đừng
phản hồi một lời đề nghị ngay lập tức. Tìm kiếm nhiều thông tin nhất có thể trước khi bạn quyết
định đưa ra cam kết.

Hãy tự hỏi mình: Cơ hội này yêu cầu điều gì ở bạn ? Deadline là gì ? Nó tốn bao nhiêu thời gian ? Lí
do bạn làm nó là gì ? Có cái gì cần phải hoàn thành trước khi mình kết thúc nó không ?
Ngoài ra, để lên chiến lược một cách hiệu quả thì phải tạo không gian để nhân viên của bạn có thể
học hỏi được.

Đây không phải là một nhiệm cụ đơn giản, bởi vì chúng ta không phải tự động mà tiếp thu những
thông tin mới, cũng không thể xây dựng được thói quen một cách nhanh chóng.

Một cách tổng quát nhất,chúng ta học khi mà chúng ta suy ngẫm (reflect) về những điều mới,
tham gia vào một quá trình. Chính sự suy ngẫm mới kích hoạt bài học.

Để dẫn dắt nhân viên tới sự kích hoạt này, hãy dùng thêm Learing Question ( LQ). Cuối mỗi giai
đoạn coaching, hãy hỏi nhân viên rằng “Điều gì hữu ích nhất với anh?” ( What’s most useful for
you?”. Theo đó, nhân viên của bạn có thể tiếp túc xây dựng thói quen cho mình, và hỏi hỏi hằng
ngày.

6. Một người coach giỏi không chỉ biết đặt câu hỏi đúng, mà
học còn biết cách đặt câu hỏi như thế nào

Có điều này người coach nào cũng gặp : Bạn đã cố để “giữ mồm giữ miệng”, thế nhưng có những
lúc bạn vô tình buột miệng nói ra một lời khuyên . Vâng, đây không phải là coaching, đây không
phải là khai vấn !

Đây là sự kèm cặp, và đôi khi tệ hơn : thuyết giáo. Bạn phải biết rằng coaching, khai vấn, có nghĩa
là đặt câu hỏi. Hãy chắc chắn rằng bạn luôn thực hành khai vấn, thực hành coaching với những câu
hỏi đúng nghĩa.

Một người dẫn dắt giỏi, coach giỏi phải biết cách đặt câu hỏi. Nhưng cẩn thận, nếu hỏi nhiều quá
đôi khi sẽ khiến nhân viêc có cảm giác như bị phỏng vấn, họ sẽ cảm thấy không thoải mái, không
an toàn.

Ít nhất là tại một thời điểm, bạn chỉ được đặt một câu hỏi thôi. Đừng loanh quanh trong bụi
rậm.Tránh cái kiếu hỏi nhỏ, hãy tiết kiệm thời gian của cả hai.
Hỏi những câu hỏi “What” (cái gì) thay vì “Why (thế nào). Đừng để cho nhân viên có cảm giác phải phòng
thủ bởi họ gặp những câu hỏi như “ Tại sao nó lại ở trong đầu anh?” . Thay vào đó, hãy hỏi như này trước :
“Cái gì đang ở trong đầu anh thế”

Một điều nữa cùng quan trọng : Tránh đặt câu hỏi hoa mỹ quá. Kiểu như nhưng câu hỏi mở đầu
với “ Anh có đang cân nhắc …” / “ Anh có bao giờ nghĩ về ….” . Đây không phải câu hỏi, đây là lời
khuyên kết thúc bằng dấu chấm hỏi thôi.

Hơn nữa, bạn nên chủ động lắng nghe nhân viên của mình. Đừng ngại im lặng. Im lặng có thể làm
cho con người cảm thấy không thoải mái, tuy nhiên, nó lại là một asset quan trọng trong thời gian
coaching. Khi bạn im lặng sau khi đã nêu một câu hỏi, có nghĩa là bạn đang dành thời gian để họ
nghĩ về những điều họ muốn nói.

Và khi mà nhân viên đã đưa cho bạn câu trả lời, gật đầu hoặc tóm tắt lại những điều đó để chúng
tỏ rằng bạn đã thực sự hiểu. Nó cũng có nghĩa là bạn thực sự quan tâm và khuyến khích nhân viên
chia sẻ.

Cuối cùng, sự dụng tất cả những kênh có sẵn để coaching hiệu quả. Có thể bạn và nhân viên liên
lạc qua email, hoặc những dịch vụ nhắn tin như Slack chẳng hạn. Hãy nhớ rằng, bạn luôn đội một
chiếc mũ “coaching” khi bạn giao tiếp qua những kênh này. Mọi sự tương tác của bạn với nhân
viên đều là cơ hội để coaching.

7. Tạo dựng thói quen, theo đó, bạn trở thành một chuyên
gia coaching trong suốt cuộc đời

Học những điều cần làm và làm những điều đã học là hai việc hoàn toàn khác nhau. Hãy tập dượt,
luyện tập nhiều cách để bạn có thể theo đuổi đến cùng những phương pháp. Làm sao để nó trở
thành thói quen khi bạn thực hành coaching.

Thay đổi hành vi là không hề dễ. Thực tế, theo một nghiên cứu của ĐH Duke, 45% những hành vi
của con người xuất phát từ thói quen. Thế nên, chắc chắn là khó để thay đổi thói quen nếu bạn
thậm chí còn không nghĩ đến việc đó.
Để xây dựng được một thói quen mới, đầu tiên, bạn phải đưa lý thuyết vào thực hành.

Những năm gần đây, các nhà khoa học thần kinh và nhà kinh tế học hành vi đều đạt được những
nghiên cứu sâu để lí giải quá trình con người xây dựng và duy trì thói quen. Có 5 yếu tố cần thiết
đề hình thành thói quen : nguyên nhân, mồi kích, thói quen mini, sự đào tạo và kế hoạch hành
động.

1. nguyên nhân - cause : Ý chỉ những lí do khiến bạn muốn thay đổi những hành vi hiện tại của
mình. VD, bạn muốn tránh đưa ra những lời khuyên, là bởi vì nó cóảnh hưởng tiêu cực tới
quá trình coaching. Một khi bạn biết rõ thứ bạn muốn thay đổi, thì bạn mới xác định được
“mồi kích”

2. mồi kích - trigger. Hình ảnh dễ hình dung nhất đấy là chốt cò súng. VDTrigger là những khoảnh khắc
khuyến khích bạn đề xuất một lời khuyên, khi mà bạn biết trigger của mình, bạn sẽđược chuẩn bị
sẵn sáng để giải quyết nó
3. Thói quen mini - mini-habit: Bước từng bước nhỏ. VDMini-habit ởđây chính là 7 câu hỏi mà
bạn được cung cấp trong bài này. Hãy luyện tập nó càng nhiều càng tốt.
4. Đào tạo - training : Quá trình luyện tập những mini-habit ở trên chính là quá trình đào tạo
của chính bạn

5. Kế hoạch hành động - Action plan. Và cuối cùng, phác thảo một kế hoạch hành động cụ thể
sẽ giúp bạn định vị khi bạn có những sai lầm. Ai rồi cũng gặp vấp váp, và bạn chỉ cần biết
chỗđể qua về mà khắc phục.

Quan trọng là, bạn phải viết ra kế hoạch hành động cho mình. Kế hoạch đấy phải đọc được, ví dụ như “ Lần
tới, nếu John mà chặn đường mình hỏi câu hỏi gì đó ngay ở hành lang, mình sẽ hỏi những câu hỏi coaching
chứ không đưa ra lời khuyên”

Một khi bạn đưa được lý thuyết vào thực hành, bạn sẽ phát triển được một thói quen coaching
vững vàng, nó có thể theo bạn trong mọi lĩnh vực khác của cuộc sống.
8. Key message - Thông điệp cốt lõi.

Một người khai vấn giỏi, một người coach giỏi không có nghĩa là đưa ra được những lời khuyên
cho nhóm. Thay vào đó, họ phải dẫn dắt một cách tích cực và chu đáo để những thành viên đạt
được hiệu quả cao trong công việc. Biết cách đặt những câu hỏi cốt lõi và lắng nghe thực sự sẽ
giúp bạn tìm hiểu được những nhu cầu và mong muốn của họ. Dẫn dắt họ mỗi ngày để họ có thể
tự lãnh đạo chính bản thân mình.

Những khuyên có thể áp dụng ngay

• lập ra một nhóm hỗ trợ coaching

• luyện tập 7 câu hỏi được đề cập ở trên

• tìm những người khác nữa, ngoài bạn, những người hi vọng có thể phát triển văn hóa
coaching cho nhóm.

• thường xuyên trao đổi với mọi người, chia sẻ kinh nghiệm và chiến thuật. Tất cả mọi người
đều được lợi nếu ta làm việc cùng nhau.

Gợi ý thêm: Đọc sách The leadership challenge - James Kouzes và Barry Posner

Cuốn sách này lí giải tại sao bất kì ai cũng có thể trở thành những người lãnh đạo tài giỏi. Cuốn
sách trích dẫn rất nhiều ví dụ đa dạng từ hơn 25 năm kinh nghiệm và nghiên cứu của tác giả. Hai
ông này trình bày những lí thuyết đã đưa tới những nhà lãnh đạo thành công, từ đó cung cấp
nhiều lời khuyên thực tế để học tập và xây dựng hành vi lãnh đạo tốt.
 TẠI SAO LẠI LÀ CUỐN SÁCH NÀY ?

Gần đây, chúng tôi (NYDO VietNam) nhận thấy rằng có gì đó đang “sai sai”. Và khi cảm thấy có gì
không đúng, chúng tôi trở về với lí do khi bắt đầu.

Vâng, NYDO ra đời với sứ mệnh nâng cao năng lực của người trẻ thông qua các hoạt động xã hội.
Chúng tôi đã bắt đầu bằng câu hỏi “Làm sao để xây dựng một tổ chức, nơi mà mỗi cơ hội được làm
việc cùng nhau, có nghĩa là những thành viên trong đó đều được học hỏi, đều được lớn lên?”.
Đúng là đã có lúc, chúng tôi hơi rời xa cái ước muốn ban đầu thật.

Tôi nghĩ những gì cuốn sách nói đặc biệt hữu ích với các nhóm HĐXH: nhân sự trẻ, công việc tình
nguyện vốn không phải là việc fulltime; chúng ta, từ leader cho đến member đều quá bận rộn,
thường có cảm giác quá tải, ức chế, kiểu “tôi biết thừa là làm như này mới hay mới tốt rồi, nhưng
có đủ thời gian mà làm đâu!”

Tôi tin tưởng vào thông điệp của cuốn sách lắm, rằng mỗi chúng ta xây dựng một thói quen, thế
mới bền vững được!

Ngoài ra, NYDO cũng đang có một dự án nho nhỏ, tập hợp những kinh nghiệm thực tiễn của các
leader và member của các tổ chức/cá nhân hoạt động xã hội, sau đó đăng tải trên Website
www.teammeup.net.

Bản dịch này hơi dài , vì không có thời gian để lược bớt. Tôi có một bản dịch ngắn hơn, sẽ post sau
vậy.
Mặc dù thể loại non-fiction không chứa nhiều hàm ý trong câu chữ, thếnhưng tôi vẫn có cảm giác
bối rối khi chuyển ngữ. Một số từ vựng không có từ ngữ tương đương trong tiếng Việt, hoặc nếu
có thì vẫn còn hơi tối nghĩa, gây mơ hồ, do bản thân những từ đó không quá thông dụng.

Một vài ví dụ :

• coach : keyword này tôi có một đoạn giải nghĩa ởđầu bài để làm rõ hơn rồi. bản thân nó có từ“khai
vấn” ở tiếng việt rất gần nghĩa.Trong bài, tôi thường dùng từ“dẫn dắt”, “hướng dẫn” hoặc giữ
nguyên là‘coach/coaching’

• empower : có nghĩa là làm cho ai đó có khả năng’, một cách dịch ngắn gọn, khá thông dụng
là‘trao quyền’. Tuy nhiên, bản thân từ‘trao quyền’ cũng không được thông dụng lắm.

• reflect : tôi dịch tạm là nghiền ngẫm, suy ngẫm. Nhưng vẫn cảm thấy chưa đủ, “reflect’
không chỉ là suy ngẫm, nó chỉ quá trình suy ngẫm có mục đích, có tư duy, có kết quả chứ
không phải cứ suy nghĩ vẩn vơ.

• performance: ý chỉ những sự thi hành, sự thực hiện của nhân viên trong công việc, có thể hình dung

như“hiệu quả”, “kết quả”, “sản phẩm”. Ở trên bài, mình thường dịch là kết quả, thành tựu. nhưng

nó cũng chưa thực sự sát nghĩa lắm.

Khuyến khích các bạn đọc bản gốc tiếng Anh để thu thập được nhiều thứ hơn.