INCAE

08-75-99-83
PRODUCCIÓN II

ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

INTRODUCCION

Hasta ahora, el enfoque primordial del texto y los casos ha sido el análisis de sistemas
operativos en un ambiente estático. Se han enfatizado la comprensión y evaluación de las
operaciones de una empresa dados un nivel fijo de demanda, mercados estables y una
tecnología de procesos bien definida. Los pr6ximos tres capítulos tratan acerca de la
administración de la capacidad, en la cual se traslada el enfoque hacia la adaptación de las
operaciones de la firma a un ambiente dinámico. En este caso, lo que se enfatiza es el
planteamiento y la puesta en ejecución de cambios en el tamaño, ubicación, utilización y
disposición del sistema operativo conforme a variaciones en demanda, mercados
cambiantes e innovaciones en la tecnología de procesos.

El interés principal de la administración de la capacidad gira alrededor de cinco preguntas

que cualquier empresa debe hacerse al mirar hacia el futuro.

¿Cuántas capacidades deberíamos tener?

¿Cuándo debería adquirirse la capacidad?
¿Qué tipo de capacidad deberíamos utilizar?
¿Cómo deberíamos utilizar dicha capacidad?
¿Dónde debería ubicarse la capacidad?

Estas preguntas parecen ser bien definidas. Sin embargo, el desafío a la administración de
la capacidad es resolver o integrarla para un continuo de futuros -el futuro de una semana,
de un mes y uno, dos y más años. Para cada uno de estos "futuros", las preguntas
mencionadas son las mismas, pero en vista de los diversos tiempos de antelación que se
requieren para poner en ejecución diferentes tipos de cambios, varía el conjunto de
soluciones factibles y las permutas involucradas en su obtención.

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Tomado del libro OPERATIONS MANAGEMENT, Text and Cases, derechos reservados
(c), 1975 por Richard D. Irwin, Inc. pp. 215-232, segunda edición. Reproducido por el
Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, para servir como base de
discusión en clase, más bien que como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de algún
asunto.

Traducido por Richard Grego, del Instituto Centroamericano de Administración de

Empresas, (Departamento de Traducción), Managua, Nicaragua, 1977. Rev. 1983.

DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Por ejemplo, considere los problemas de una compañía de múltiples plantas y productos
interesada primeramente en tres meses, luego en dos años y por último en tres años en el
futuro. Supóngase que dentro de tres meses, la compañía pronostica un aumento grande
pero temporal en el volumen de ventas --aumento que significaría mayores ventas
mensuales que la capacidad mensual. En este caso, el primer problema de la compañía es
determinar cuánta capacidad adicional es necesaria para lograr estas ventas, cuándo
agregarla (cuánto tiempo antes del aumento pronosticado), dónde (en cuál de sus
ubicaciones) aumentar la capacidad, qué tipo de capacidad habrá de obtenerse (una semana
laboral más larga o adiciones a la fuerza laboral) y cómo habrá de utilizarse la capacidad
(para cuáles productos). En este caso, la obtención de capacidad adicional mediante el
establecimiento de una planta nueva en una ubicación nueva no es aceptable. Las
soluciones factibles están restringidas a las que pueden ponerse en ejecución dentro de tres
meses. Estas podrán incluir (1) trabajo de sobretiempo en la planta y, (2) agregar un
segundo turno en la planta y, (3) aumentar los inventarios de antemano, anticipando el
aumento en las ventas, (4) subcontratar, (5) sustituir la producción y venta de artículos de
baja utilidad a favor de los productos de alto margen, o (6) tratar de influenciar la demanda
de tal manera que se demore el aumento de las ventas, o que dicho aumento sea uniforme.

La solución final de este problema gerencial de tres meses en la capacidad dependerá de las
consecuencias enconómicas, organizacionales y comerciales de cada alternativa. El
sobretiempo, por ejemplo, puede resultar muy costoso tanto en términos de dólares como
de ánimo de los trabajadores. Pero dicha alternativa puede ser más econ6mica que el
aumento de inventarios, debido a los altos costos de financiamiento que se requieren para
mantener el aumento. La solución de menor costo a corto plazo posiblemente requiera la
sustitución de la producción de artículos de baja utilidad, pero esta alternativa puede
deteriorar la imagen comercial de una compañía que enfatiza su confiabilidad como fuente
de abasto para sus clientes, y su línea completa de productos.

La misma compañía, al concentrarse en los próximos dos años y anticipar un aumento

general de las ventas en exceso de la capacidad disponible, se enfrenta al mismo problema:
cuánta capacidad agregar, cuándo agregarla, dónde, qué tipo, y cómo utilizarla. Pero si
dispone de dos años para efectuar los cambios requeridos para resolver el problema,
aumenta el número de soluciones alternas, quizás hasta incluir una ampliación de la planta
X o mejoramiento de la planta Y de una tecnología vieja a una nueva, o la construcción de
una planta nueva en una ubicación distinta. En este caso, el impacto financiero de las
economías de escala, los costos reducidos de transporte o la mayor productividad pueden
constituir los factores decisivos al hacer la solución entre las alternativas disponibles.

Al concentrarse más allá en el futuro, es posible que la compañía reconozca varias

tecnologías alternas de procesos en diversas etapas de desarrollo. Si la compañía percibe
que demorará tres años para efectuar un cambio eficiente a una de estas nuevas tecnologías
avanzadas; nuevamente debe considerar: qué tipo (cuál tecnología) de capacidad, como
también cuándo, dónde, cuánto y, cómo habrá de utilizarse. En este caso, el número de
alternativas puede ser bastante pequeño, pero el análisis será sumamente complejo Los
problemas en la administración de la capacidad en un marco de tiempo como este a menudo
pueden alterar significativamente la estructura de costo y capital de la empresa en su
cabalidad, así como ejercer impacto sobre la estrategia empresarial fundamental que le
sirve de pauta.

La organización de los tres siguientes capítulos refleja el impacto de diversos horizontes de

planeamiento sobre las decisiones de la administración de la capacidad. El texto y los casos
en el capítulo cuatro, "Planificación Global, Programación y Despacio", enfatizan las
decisiones y los problemas de puesta en ejecución pertinentes a la adaptación a cambios en
el ambiente que se anticipan dentro de un año o menos. Esto incluye una examinación de
los costos y beneficios de diversas estrategias para efectuar transferencias a corto plazo en
la capacidad, así como también las políticas principales que afectan las decisiones de la
administración de la capacidad; por ejemplo, políticas de inventario, distribución,
trabajadores y algunas políticas de mercadeo.

El capítulo 5, "Planeamiento de Instalaciones", enfoca las decisiones de la administración

de la capacidad que surgen cuando anticipamos el ambiente de uno o dos años en el futuro.
Por lo general, estas decisiones tienen que ver con diversas estrategias para agregar
capacidad física (instalaciones y equipos). Como lo ilustrarán los casos de éste capítulo, el
planeamiento de instalaciones es un insumo importante en el proceso de presupuestación de
capital. Sin embargo, otras consideraciones, incluso el efecto de planes alternos de
instalaciones sobre la estrategia comercial básica de la empresa y su posición competitiva
también tienen una importancia fundamental.

El capitulo 6, "Planeamiento de Tecnologías", trata sobre el proceso a través del cual se

evalúan y se ponen en ejecución nuevas tecnologías de producto y procesos. Por lo general,
el horizonte de planeamiento que corresponde a estos asuntos es bastante largo; en algunos
casos hasta de 3, 4 o hasta de 10 años. La duración de este horizonte de planeamiento
enfatiza los problemas especiales que surgen en la administración y el planeamiento de
cambios importantes, en el sistema operativo bajo un alto grado de incertidumbre.

Al leer y estudiar estos tres capítulos, usted tendrá la oportunidad de aplicar muchas de las
técnicas y conceptos que adquirió en el estudio de casos anteriores. Además, aprenderá a
comprender muchos más. Pero es menester tomar nota de que algunos de los más
importantes de estos nuevos conceptos se manifestarán a medida que usted refleja sobre las
correlaciones entre los asuntos planteados en diversos casos y distintos capítulos. Esto
ejemplifica una premisa básica de casi todas las decisiones de la administración la
capacidad: la forma que se escoge para resolver los problemas, de hoy determina la forma
en que se logrará resolver los problemas de mañana.

PLANIFICACION GLOBAL, PROGRMACIÓN Y DESPACHO

En muchas empresas, existen tres actividades críticas en el proceso de adaptar niveles de

capacidad y planes de utilización a cambios de corto plazo en la demanda. La primera de
estas actividades, la planificación global, tiene que ver con la pronosticación de la demanda
del producto de 6 a 18 meses en el futuro y la decisión sobre el tamaño de la fuerza laboral,
así como la cantidad de inventarios, sobretiempo y subcontratación que se requerirán. Por
lo general, estas decisiones se formalizan en un presupuesto de producción que puede
utilizarse para formular planes y políticas de personal, necesidades de almacenamiento,
planes de compra y requisitos de efectivo (nóminas etc) para propósitos financieros. La
segunda actividad, la programación. tiene que ver con la asignación de los recursos
adquiridos a través de la planificación global a productos específicos en períodos
específicos de tiempo. El despacho la tercera actividad, tiene que ver con ajustes en el
programa que reflejan cambios repentinos en la demanda o en las capacidades de
producción, su puesta en ejecución.

El propósito de este capítulo es describir las importantes de cisiones y permutas

comúnmente involucradas en cada una de estas actividades jerárquicamente relacionadas, e
ilustrarlas con ejemplos. Al hacerlo, nuestro objetivo es proporcionar una base para
examinar y analizar problemas a corto plazo de la administración de la capacidad, así como
políticas operativas relacionadas.

PLANIFICACION GLOBAL

La planificación global requiere la preparación, no de un plan, sino de una serie de planes

correlacionados que proporcionan una guía para la producción a corto plazo. Estos planes
incluyen: un plan de producción qué especifica la cantidad total de producción (o
subcontratación) que habrá de lograrse dentro de cada uno de una serie de períodos futuros
(típicamente meses); un plan de insumos que especifica los insumos al plan de producción;
detalla los requisitos en cuanto a tamaño de la fuerza de trabajo, la duración del día laboral
y los materiales; y un plan de producto que indica la disposición del producto generado en
canales de ventas o inventarios.

Al igual que muchas actividades en la administración de la capacidad, la planificación

global comienza con un pronóstico de la demanda futura. Este pronóstico proporciona, en
efecto, una serie de metas (demanda en un período particular) que deben lograrse mediante
la coordinación cuidadosa de los planes de producción, insumo y producto. La razón por la
cual es necesario coordinar estos tres planes es que, según los que sabemos de nuestro
trabajo en el análisis de procesos, la tasa en que se adquieren insumos (especificada para
mano de obra e insumos materiales en el plan de insumos), afecta la tasa a que puede
producir el proceso (especificada por el plan de producción), que a su vez afecta la tasa y,
disposición del producto (especificado por el plan de producto). El problema de la
planificación global es que hay un número de formas alternas de conjugar las tasas de
insumo, producción y producto para satisfacer la demanda pronosticada, y es probable que
cada a1ternativa produzca distintas consecuencias en costos y operación.

Por ejemplo, considere el proceso sencillo mostrado en la figura 1. Si la demanda

pronosticada es 100 unidades en el mes 1 y 200 unidades en el mes 2, ¿ c6mo podrán
variarse las tasas de insumo, producción y producto para satisfacer estos pronósticos?

Una alternativa seria cambiar la tasa de insumo, de producción y de producto

simultáneamente al pasar de mes 1 al mes 2. En el mes 1, es posible adquirir suficientes
materiales y mano de obra para producir exactamente 100 unidades. En el mes 2, será
posible duplicar el número de trabajadores, la cantidad de material y la tasa de producción
para producir 200 unidades del producto. Otra alternativa es mantener constantes los
insumos de mano de obra (en términos del número de trabajadores) a través de los dos
meses, y duplicar los insumos de materiales, las tasas de producción y los productos. Esto
podría lograrse a través de sobre tiempo en el segundo mes. Una tercera alternativa sería
mantener todos los insumos y la tasa de producción constantes a través de ambos meses.
Cuando las tasas de insumos y producción son fijas, la tasa de producto también es fija,
pero la disposición del producto puede variar. De mantenerse constantes las tasas de
insumo y producción durante ambos meses a un nivel suficiente para proporcionar 150
unidades del producto por mes (300 en dos meses), se asignarían 50 unidades del producto
al inventario en el mes 1 y se enviarían 100 unidades a los clientes, mientras que en el mes
2 se enviaría todo el producto junto con las 50 unidades en inventario

FIGURA 1
Empaques
Insumos Producto a clientes
Proceso
(Mano deObra (producción)
y Material) (Unidades)
Producto
Inventario

La ventaja de uno de estos planes comparados con otro depende de la magnitud relativa de
los costos asociados con el cambio de las tasas de insumo y, producción, y el costo de las
diversas formas de disponer del producto. Es probable que estos costos sean tanto tangibles
como intangibles. Por ejemplo, los costos tangibles de variar los insumos de mano de obra
de período en período serían el costo de publicidad, entrevistas y adiestramiento al con
tratarse a nuevos trabajadores, así como cargos de indemnizaci6jipor cese de empleo y
seguro de desempleo al despedirlos. Los costos intangibles de cambiar los niveles de
insumo de mano de obra pueden reflejarse en una imagen negativa de la compañía en la
comunidad, así. como disturbios laborales. Los costos tangibles incurridos al cambiar
insumos materiales pueden ser los cotos asociados con las compras de lotes incompletos de
materias primas, costos de inventario de materias primas y costos de oficina de los pedidos.
Los costos intangibles pueden ocasionarse a raíz de un desbarajuste de las relaciones con
los abastecedores. Los costos tangible incurridos al cambiar las tasas de producción, dada
una fuerza laboral de determinado tamaño, se manifiestan en costos más altos de mano de
obra cuando se utiliza sobretiempo para aumentar la producción o en costos unitarios aún
más altos, cuando se otorga tiempo de ocio a la mano de obra para disminuir las tasas de
producción. En este caso, los costos intangibles se manifiestan con el desbarajuste del ritmo
normal de trabajo. Los costos tangibles de cambiar la disposición del producto se reflejan
por lo general en los cambios en inventario. Los costos intangibles (o beneficios) pueden
asociarse con el grado de flexibilidad para satisfacer aumentos o bajas inesperadas en la
demanda, en base a los niveles pronosticados, En el desarrollo de un plan global
coordinado, es necesario considerar todos estos costos.

El plan global y sus componentes pueden ser bastante detallados; delimitan las fechas de
producción para productos y centros de trabajo específico. Sin embargo, a menudo se
expresa el plan en términos generales, en vista de la dificultad de formular un plan con
grandes cantidades de datos. Por ejemplo, en lugar de planear la producción de unidades de
manzanas y unidades de naranjas, es posible utilizar una medida global (toneladas de
frutas) Asimismo, es posible planear la mano de obra con estadísticas globales tales como
la raz6n entre el total de horas trabajadas y las ventas en dólares del producto, en lugar de
desglosar los insumos de mano de obra según los centros de trabajo que la componen. El
uso de datos globales (que le dan el nombre a la planificación global) significa que se pasan
por alto muchas' interacciones detalladas en la producción. Como gerente, a menudo tendrá
usted que decidir si un conjunto más detallado de planes justifica el tiempo y esfuerzo
requeridos para obtenerlo, o si es mejor elaborar los detalles de un plan general a medida
que avanza.

UN EJEMPLO SENCILLO

Para ilustrar el proceso de la planificación global y las permutas involucradas en ella,

considere la compañía ABC, productora de artefactos. En vista del pron6stico a 12 meses
mostrado en la tabla 1 (en equivalentes de artefactos, medida global) la compañía: debe
decidir sobre un plan global que minimizará los costos. Los costos pertinentes en este
ejemplo son los costos de mantener el inventario ($1 por equivalente de artefacto por mes);
el costo de contratar a un nuevo trabajador ($ 500 por trabajador, en base a los gastos
esperados del adiestramiento); el costo de despedir a un trabajador ($500 por trabajador,
incluyéndose indemnización por cese de empleo y, contribuciones a programas estatales del
Seguro de desempleo), el costo de las horas ordinarias de un empleado ($800 por mes,
semana de 40 horas), y, el costo de utilizar sobretiempo (1.5 veces el costo de las horas
ordinarias de mano de obra). Con el pron6stico, estos datos de costos y el conocimiento de
que cada trabajador puede producir 50 equivalentes de artefactos por mes en horas
ordinarias, que el inventario actual es de 600 artefactos, que el tamaño actual de la fuerza
laborales de 150 y que la máxima capacidad física es de 20,000 artefactos por mes, la
compañía ABC puede evaluar diversas estrategias de planificación global. En vista de la
posibilidad de obtener los insumos materiales con poco tiempo de aviso, estos se controlan
independientemente. El plan global de la compañía ABC no incluye un plan de materiales.

TABLA 1

PRONOSTICO DE ENBARQUES DE LA ABC

(En equivalentes de artefactos)

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

7,000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000

Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Dic.

8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5,000

Una de las estrategias que puede adoptar la compañía ABC es la llamada estrategia "de
persecución". En ella, los niveles de producción "persecución" la demanda mediante una
variación conforme a la variación de los embarques proyectados. Una forma de adoptar esta
estrategia es mantener una fuerza laboral constante, apenas lo suficientemente grande para
producir requisitos de embarques para el mes promedio en tiempo ordinario. Al utilizarse
este tipo de plan de insumo laboral, es posible cambiar los niveles de producción mediante
una variación de la duración del día de trabajo. Es decir, es posible utilizar sobretiempo en
los meses de auge y paro forzoso en los periodos flojos. En la tabla 2 aparen un plan global
consistente con esta estrategia. Este plan fue diseñado al notarse que el promedio de la tasa
pronosticada de embarque es aproximadamente de 10,000 unidades por mes. En vista de
que cada trabajador está supuesto a producir 50 unidades por mes, se requiere una fuerza
laboral de 10,000 ÷ 50 = 200, lo cual requiere la contratación de 50 en el primer mes. Este
nivel de fuerza laboral es más que suficiente para los requisitos de producción en la
mayoría de los meses en base al tiempo ordinario. Sin embargo, en abril, mayo y junio, los
embarques proyectados son mayores que 10,000 unidades por mes, y es necesario el
sobretiempo. Las cantidades de sobretiempo que se requieren en estos meses puede
calcularse mediante el número de meses trabajados de producción que se requiere, y la resta
de esta cifra del tamaño planeado de la fuerza 1aboral. Por ejemplo, en abril, se espera que
los embarques sean de 16,000 unidades. Esto se resuelve en 16,000 ÷ 50 = 320 meses-
trabajador de producción. En vista de que habrá únicamente 200 trabajadores en abril, será
necesario utilizar 120 (320 - 200) meses trabajador de sobretiempo.

El costo de este plan es $2,449,000. Como es de esperarse, la porción más grande de estos
costos es la de mano de obra. Dicha porción reflejados costos de sobretiempo y, lo que es
más importante, la pérdida en productividad asociada con el mantenimiento de una fuerza
laboral grande durante períodos de bajo volumen de embarques. N6tese, por ejemplo, que
durante el mes de diciembre, la productividad de la mano de obra con este plan será
únicamente de 20 equivalentes de artefactos por mes trabajador.

Algunas de las formas alternas de planear la producción, el producto y los insumos

aparecen en los planes globales mostrados en las tablas 3 y 4. El plan global 2 (Tabla 3)
también está basado en la estrategia de persecución, pero varía la tasa de producción
mediante contratación y despido de trajadores, en lugar de sobretiempo o tiempo de ocio.
Sin embargo, en ambas variaciones, la producción es igual a los embarques proyectados en
cada mes. Los costos totales del Plan 2 son menores que los del plan 1, lo cual refleja la
ventaja de efectuar la permuta entre costos de contrata cí6n y despido y costos de
sobretiempo/tiempo de ocio. El costo total del plan 2, $2,103.400, representa una ventaja
incremental de casi $400.000 sobre el primero.

El plan global 3, que aparece en la tabla 4, refleja una estrategia distinta. Esta procura
mantener la productividad de la mano de obra y una fuerza laboral estable mediante
nivelación de la producción y aumento de los inventarios. Esta estrategia de “producción
nivelada" fue desarrollada en base al hecho de que, para satisfacer la demanda pronosticada
al final de los meses de auge, así como en los meses anteriores, la producción acumulativa
debe ser igual a los requisitos acumulativos hasta ese punto. Es decir la producción
acumulativa hasta junio debe igualar 77 000 unidades (7,000+ 9,000+ 10,000 + 16,000 +
18,000 + 17,000). Esto puede lograrse mediante la producción de.14na cantidad igual en
cada uno de estos primeros seis meses. La tasa promedio de producción a través de este
período es de aproximadamente 13,000 unidades por mes (77,000 unidades ÷ 6 meses). La
producción a esta tasa constante requiere 260 trabajadores en tiempo ordinario (13,000
unidades ÷ 50 unidades por trabajador por mes). Este plan de producción permitirá la
acumulación de inventarios en períodos cuyos embarques son menores a 13,000 unidades
por mes, y resultará en el agotamiento de dichos inventarios cuando los embarques sean
mayores que las 13,000 unidades por mes.
 TABLA 2
PLAN GLOBAL1: VARIACIÓN DE LA PRODUCCIÓN – FUERZA LABORAL CONSTANTE
Set- Octu- No- Di-
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto tiembre bre viembre ciembre
Pronóstico de embarques∗ 7.000 9,000 10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 8,000 7,000 6.000 5,000 5.000
Plan de Producción∗ 6,400 9,000 10,000 16,000 18.000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 S,000 5.000
Plan de Producto∗:
Embarque 7,000 9,000 10.000 16,000 18,000 17.000 8,000 6,000 1,000 6,000 5,000 5,000
Inventario
Plan de insumos: 1

Número de trabajadores. 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Contrataciones-despidos (+) +50
Sobretiempo
(meses/trabajado) 120 160 140

Costo del Plan 1:

Costo de inventario: .
Costo de contratación: $ 25,000(5500 x 50 contrataciones)
Costo de mano de obra:
Horas ordinarias $1,920,000 (200 trabajadores x 5800 por mes x 12 meses)
Sobretiempo 504.000 (120 + 160 + 140 = 420 meses trabajador de sobretiempo x $800 x 1.5)
Costo Total 52,449.000

∗ En equivalentes de artefactos
+ Nivel de inventario al final del mes. Nótese que las 600 unidades que había inicialmente en inventario se utilizaron junto con las
6,400 unidades producidas en enero para satisfacer la demanda de enero.
 FIGURA 2
METODO GRAFICO PARA NIVELACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La figura 2 muestra un método gráfico para desarrollar una estrategia de producción

nivelada. Ilustra el crecimiento en embarques y producción acumulativos a través del año
con el plan global 3. El espacio entre las líneas de embarques y producción acumulativos en
un punto particular en el tiempo, indica la cantidad de inventario a mano en ese tiempo. En
contraste, la producción acumulativa con una estrategia "de persecución" también aparece
en este gráfico. Claro que los inventarios no son creados con una estrategia de persecución.
Pero en vista de que los inventarios pue den servir de valla para' el plan de producción
contra cambios inesperados en los requisitos de embarque, la estrategia de producciów
nivelada puede ser más flexible y por lo tanto más deseableque los planes menos costosos
de "persecución”.

Estos tres planes globales no representan sino pocas de las muchas alternativas factibles.
Existen innumerables híbridos entre las estrategias de nivelación y persecución. Usted
debería poder identificar varia alternativas a costos más bajos que cualquiera de los tres
planes presentados anteriormente.

Existe un número de métodos matemáticos1 para determinar el plan global óptimo (de
menor costo) bajo las condiciones escritas en el ejemplo. Sin embargo, la planificación
global requiere mucho más que la determinación de un plan de menor costo mediante la

1
Véase, por ejemplo, E. Buffa y W. Taubert, Production Inventory Systems (Ríchard D. Irwin, Inc., 1972).
manipulación de niveles de mano de obra y políticas de inventario. También requiere una
consideración de las políticas fundamentales de producción, finanzas y mercadeo que
ocasionaron el problema.

Un análisis de estas políticas a la luz de las realidades ambientales a les puede, o eliminar
un número de planes globales alternos lo cua1 reduciría la complejidad del problema, o
admitir soluciones ingeniosas que trascienden la manipulación de la fuerza laboral y de las
variables de inventario. Por ejemplo, podría existir una política con respecto al compromiso
de mantener una fuera laboral estable, quizás como resultado de las presiones de sindicatos,
mercados restrictivos de mano de obra o consideraciones de calidad. Esta política limita
efectivamente el número de planes globales factibles, porque fija el plan de insumos. Las
políticas de mercadeo también pueden afectar los planos globales. La sincronización
estratégica de la publicidad y de las campanas promocionales puede servir para lograr
uniformidad en la demanda a través del año a fin, de estabilizar el sistema de producción. Si
estas políticas resul tan en estructuras niveladas de la demanda, las estrategias de nivelación
y persecución se integran en una sola. En forma similar, es posible utilizar las políticas
financieras para darle uniformidad a la demanda. Muchas firma en empresas estacionales
utilizan facturación demorada y la concesión de plazos para pagar a fin de alentar compras
tempranas. Las políticas como ésta pueden efectivamente empujar los efectos de la
estacionalidad fuera del sistema de producción hacia los canales de distribución. Estos no
son sino un pequeño muestreo de las implicaciones de la planificación global para la
política.

EL USO DEL PLAN GLOBAL

Los planes globales, los programas de producción, los presupuestos, a como se llamen en
determinada compañía, son usados ampliamente tanto dentro como fuera del área funcional
de la producción, sin importar si la "producción" ocurre en un negocio de fabricación o de
servicio2. Su potencial de uso en áreas funcionales fuera de la producción es obvio. El
sector de mercadeo proporciona un insumo básico al plan (el pronóstico), y lo puede
utilizar para medir la cantidad de flexibilidad que tiene el negocio para satisfacer auges
inesperados en la demanda. El sector de finanzas utiliza el plan, junto con otros planes tales
como el plan de mercadeo, para formular presupuestos y proyectar utilidades y requisitos
de flujo de efectivo para inventarios y nóminas. Las organizaciones de servicio, como las
de personal, distribución y compra, también utilizan el plan; la de personal para llevar a
cabo la contratación y el despido de trabajadores y como base para el planeamiento de
programas de adiestramiento. La de distribución para calcular planes derivativos de
embarque y almacenamiento; la de compras como base para negociar contratos de compra
y fechas de entrega de materias primas.

2
Nótese que un plan global para un negocio de servicio como una aerolínea, un restaurante o un hospital es,
esencialmente, ¡den tico en su forma al de una empresa de fabricación. Se compone de un plan de producción,
un plan de producto y un plan de insumo. Sin embargo, a menudo es imposible almacenar un servicio en
inventario. Por ende, los planes de producción y de producto son esencialmente idénticos y el plan de insumo
de mano de obra se convierte en el componente más crítico.
 TABLA 3

PLAN GLOBAL: VARIACION DE LA PRODUCCIÓN -- VARIACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

Sep- Octu- No- Di-

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto tiembre bre viembre ciembre
Pronóstico de
Embarques 7,000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8.000 8,000 7,000 6.000 5,000 5.000
Plan de Producción* 6,400 9,000 10,000 16.000 18.000 17.000 8,000 8,000 7, 000 6.000 5,000 5,000
Plan de producto:*
Embarques 7,000 9,000 10,000 16.000 18,000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5.000
Inventario +
Plan de insumos:
Número de trabajadores 128 180 200 320 360 340 160 160 140 120 100 100
Contrataciones-despedidos(+) -22 +52 +20 +120 +40 -20 -180 -20 -20 -20
Sobretiempo (Meses/
Trabajador)

Costo del plan 2:

Costo de inventario
Costo de contrataciones $ 116.000 (52 + 20 + 120 + 40 = 232 contrataciones X $500)
Costo de despido 141,000 (22 + 20 + 180 + 20 + 20 + 20 = 282 X $500)
Costo de mano de obra:
Horas ordinarias $1,846,400 (128 + 180 + 200+......+ 100+ 100 + 2,308 meses-trabajador X $800)
Sobretiempo

Costo Total $2,103,400

∗En equivalentes de artefacto.

+Nivel de inventario al final del mes. Nótese que las 600 unidades que había inicialmente en el inventario se utilizaron con las 6,400
unidades producidas en enero para satisfacer las demandas de enero.
 TABLA 4

PRODUCCION NIVELADA –FUERZA LABORAL CONSTANTE

Sep- Octu- Di-
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto tiembre bre Nov ciembre

Pronóstico de embarques* 7.000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5.000
Plan de producción * 13,000 13,000 13,000 13.000 13,000 13,000 13,000 13.000 13,000 13,000 13,000 13.000
Plan de producto:*
Embarques 7.000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7.000 6,000 5,000 5,000
Inventarios+ 6,600 10.600 13,600 10,600 5.600 1.600 6,600 11.600 17,600 24,600 3,.600 40,600

Plan de insumos

Número de trabajadores 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260
Contrataciones-despidos (+) +110
Sobretiempo (Meses/ trabajador).

Costo de] plan 3

Costo de inventario $ 182,200 (6,600 + 10,600 + .... + 40,600 = 182,200 meses unitarios X $1)
Costo de contrataciones 55,000 (110 contrataciones X $500)
Costo de despidos
Costo de mano de obra:
horas ordinarias: $2,496,000 (260 tabajadores X $800 por mes X 12 meses)
Sobretiempo

Total Costos $2,733,600

*En equivalentes de artefactos.

+Nivel del inventario al final de mes
Dentro del área funcional de producción, el plan global sirve como un mapa básico del cual
es posible formular planes máis detalla dos y ponerlos en ejecución. El proceso mediante el
cual se desglosa el plan global en planes de acción para luego ponerse en eje cucí6n durante
el acto consumado de la producción requiere programación y despacho.

PROGRAMACION

Lo primordial de la programación es planear la utilización de recursos disponibles. Esto

requiere la especificación del tiempo, lugar y personal requeridos para generar productos
Por ende, un programa ideal consiste de instrucciones como ésta: “Joe, Sam, Ollie, y Ellen
producirán tostadoras en la línea de montaje 7 de las 10:00 A.M. a las 4:00 P.M., el lunes, 8
de septiembre. Luego, Will, Larry, y Harry, Thelma producirán planchas a vapor en la línea
de montaje 7 de las 4:00 P.M. a las 5.00 P.M. el' unes 8 de septiembre." Rara vez se hallan
programas tan detallados como este ejemplo, porque a menudo las personas son asignadas
permanentemente a instalaciones o máquinas, y por lo tanto se requiere únicamente la
especificación del producto y el tiempo o cantidad. En operaciones de servicio, en donde la
línea de servicio es homogénea (el servicio) asociada con un conjunto de instalaciones,
únicamente es necesario especificar el tiempo que los individuos deberán trabajar en las
instalaciones. Pero un programa siempre declara, directamente o por inferencia, el lugar y
la sincronización de la generación de un producto o servicio.

El proceso de programación en sí, sigue siendo una de las tareas más desafiantes en la
administración de operaciones sobre una base diaria. Al nivel de detalle que se requiere en
la programación, hay una confrontación directa con el problema de fijar prioridades
multidimensionales de asignación de recursos escasos; la prioridad de un producto sobre
otro en base a su rentabilidad; la prioridad de un cliente sobre otro en base a
consideraciones de buena voluntad por parte de los clientes; la prioridad de un trabajador
sobre otro en base a normas de productividad o reglas de trabajo de sindicatos; la prioridad
de una máquina sobre otra, o la prioridad de costos de preparación de máquina sobre los
costos de mantenimiento de inventario. En otras palabras, la programación requiere un
enfrentamiento a la multitud de permutas tan necesarias para lograr cualquier función
empresarial --permutas importantes que son oscurecidas al describir los productos,
personas, clientes e instalaciones en términos globales.

Un Ejemplo Sencillo

El proceso de programación en una firma particular es influenciado por un número de

factores ambientales tales como la naturaleza del mercado, la tecnología y las estructuras de
costos . Sin embargo, el siguiente ejemplo ilustra las características que tienen en común,
incluso la especificación del tiempo y lugar de producción, así como la maraña de
prioridades y permutas involucradas en la formulación de un programa.

Si regresamos a la Companía ABC, posiblemente hallemos que una familia importante de

artefactos es ensamblada en una de dos líneas de montaje. La Tabla 5 muestra la posición
actual del inventario, la rentabilidad de las unidades, la cantidad económica de pedidos (que
refleja el costo de preparación de la línea de montaje y el costo de mantenimiento de
inventario asociados con cada producto) y un pronóstico de los embarques para cada uno de
estos productos. En base a un plan global que se formul6 en un periodo anterior, se han
contratado a suficientes trabajadores para operar cada una de las líneas de montaje sobre
una base de un turno. Claro que el sobretiempo de emergencia puede utilizarse para
aumentar la capacidad actual de tiempo ordinario de 100 unidades por línea por semana (20
unidades diarias). El plan global, hecho al inicio del año, no requiere aumento apreciable de
inventarios o el uso de todo el tiempo a través de este horizonte.

El problema de programación de la ABC consiste en asignar productos a líneas de montaje

(bajo la suposición de que la cuadrilla en cada línea es fija) a través del tiempo. En el
desempeño de es la tarea, la compañía debe tomar en cuenta varias consideraciones.
Primero, desea satisfacer los embarques pronosticados. El no tener suficiente a mano para
los embarques puede significar ventas perdidas al nivel minorista, o al menos distribuidores
enojados. Segundo, desea producir en tamaños de lote que se aproximen en la mayor
medida posible a la cantidad econ6mica de pedido, para mantenerlos costos de preparación
de inventarios a un mínimo. Tercero, desea mantener un alto nivel de utilización para las
líneas de montaje a fin de mantener alta la productividad de la mano de obra y evitar
sobretiempo de emergencia para mantener bajos los costos.

La Figura 3 muestra un posible programa que la compañía ABC puede adoptar. Aparece en
forma de un gráfico “Gantt”3, dispositivo, útil de programación que traza el uso de un
recurso clave (en este caso, líneas de montaje) a través del tiempo. Este programa se
elaboró en base a los importantes fines de plazo y parámetros de costos, y a través del
método de tanteo. Primero, se obtuvieron las fechas de agotamiento para cada uno de los
productos. Si le echamos una ojeada a 1a Tabla 5, veremos que la demanda del Producto A
superará el restante en inventario en la semana 1. Lo mismo se puede decir de los productos
B y, D. Por el otro lado, el inventario de los productos C y E no se “agotará” hasta las
semanas 8 y 4 respectivamente. Esta observación inmediatamente coloca los productos A,
B, y D en la lista de alta prioridad. Con el uso de este conocimiento y la rentabilidad de
estos productos, así como sus cantidades econ6micas de pedidos como guía adicional, se
asignó la producción de productos específicos a los períodos y líneas de montaje que
aparecen en la Figura 3.

El programa que aparece en la Figura 3 no satisface todos los criterios que hemos
declarado. Por ejemplo, permite que los restantes en inventario del producto B caigan por
debajo de la demanda en la semana 1. Esta deficiencia puede repararse mediante un
programa alterno, o con una llamada a un distribuidor para convencerle de que haga un
envío del producto B unos cuantos días tarde. En varios casos, el programa planea la
producción en tamaños de lo te significativamente distintos, que la cantidad económica de
pedido. Además, en el programa aparece una semana de tiempo de ocio para la línea 2 en la
semana 4. Estas características indeseables del programa pueden eliminarse a través de
cualquier número de combinaciones de programas alternos, medidas de mercadeo o
permutas de costos.

3
Gráfico "Gantt": Gráfico de producción anticipada y verdadera
El Uso de los Programas

Los programas como el que se ilustr6 en el ejemplo anterior tienen dos propósitos.
Primeramente, sirven como documentos de comunicación que notifican al personal en otras
áreas funcionales respecto a cuándo anticipar la disponibilidad de ciertos productos. En este
sentido, por lo general es la sección de mercadeo la que, está más interesada. El programa
le avisa si tendrá demoras en cumplir entregas prometidas y le permite tomar acción
correctiva. A veces, se envían los programas intactos a los clientes para que estos puedan
calcular la llegada de materiales al planear su propia producción o sus inventarios. Estos
usos externos de los programas explican por qué es tan frecuente que el personal de
mercadeo se halla profundamente involucrado en el proceso de la programación.

El segundo propósito principal de un programa es el de servir como base para la producción

derivada y los programas de compra. Esta función es de particular importancia en la
producción de múltiples etapas o en operaciones de servicio cuando se cuenta con una sola
fábrica, o centro de trabajo para proporcionar piezas a otro. Supóngase, por ejemplo, que el
Producto E es ensamblado en base a dos piezas, una de las cuales (la pieza 1) es producida
por otra compañía y debe pedirse con dos semanas de antelación, y otra (pieza 2) es
producida dentro de la Compañía ABC con un tiempo de antelación de una semana.
Además, la pieza 2 es producida con las piezas 3 y 4, las cuales se compran de
suministradores externos con un tiempo de antelación de una semana. Al notarse la
producción planeada del producto E en su tercera semana (véase 1,1 Figura 3), está
información puede utilizarse para programar la entrega de las piezas 3 y 4 al inicio de la
semana, la entrega de la pieza 1 al inicio de la tercera semana y, la producción (le la pieza 2
al inicio de la segunda semana. La Figura 4 constituye una representación de la ruta crítica
de este programa derivado.
 TABLA 5

LINEA DE PRODUCTO DE LA COMPAÑIA ABC

Pronóstico de Unidades por Semana

Producto Inventario Utilidad* Cantidad eco 1 2 3 4 5

nómica de pedido

A 10 $10.00 100 80 20 20 30 30 30
B 10 8.00 300 20 40 20 20 50 50
C 200 8.00 200 20 20 40 20 20 20
D 20 11.00 200 60 50 130 20 20 20
E 200 14.00 100 30 40 80 50 40 40

*Contribución a la utilidad por unidad.

 FIGURA 3,
PROGRAMA DEL GRAFICO “GANTT”

Línea 1 Producto D (200 unidades) Producto E Producto B (300 unidades)

(100 unidades)

Línea 2 Producto Producto Producto

A B C Tiempo Producto D
(100unidades) (100 unidades) (100 unidades) de Ocio (200 unidades)

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6

 FIGUR.A 4

REPRESENTACION DE LA RUTA CRITICA DE UN PROGR.AMA DERIVADO

Pedir
pieza 1
(2 semanas)

Pedir
Comenzar
INICIO pieza 3 a producir
(1 semana)
el producto
E
Comenzar
a producir (1 semana)
la pieza 2
Pedir (1 semana)
pieza 4

DESPACHO

El último paso de la secuencia de actividades de administración a corto plazo de la

capacidad del despacho, el cual tiene relativamente que ver con la puesta en ejecución. Esta
debería ser una tarea relativamente fácil. Si es correcto el pronóstico, si los materiales
pedidos como resultado de los procedimientos de programací6n derivada llegan a tiempo,
si la producción de un producto programado anteriormente en una línea es completada a
tiempo y si todos los trabajadores en la línea están presentes, el despacho se limitaría al
acto sencillo de escribir una autorización de producción y entregarla al supervisor de línea
para que éste pueda iniciar la producción. Desgraciadamente, las cosas no ocurren así tarde
los materiales u ocasionalmente se pierden, se ausentan los trabajadores, se malogran las
máquinas y un sin número de ocurrencias azarosas pueden convertir el programa en nada
más que un deseo. En vista de estas incertidumbres, el despacho requiere acción correctiva
obligar a los vendedores a que apresuren la entrega de materiales necesarios, a calmar a los
clientes al decir les que su pedido llegará tres semanas tarde, acelerar la produc ción de
piezas componentes, transferir personas para operar máquinas vacantes, tomar decisiones
repentinas respecto al sobretiempo de eso se trata el despacho!
Só1o a la luz de esta actividad crítica e inventiva es posible que una persona comprenda
plenamente el significado de la palabra flexibilidad, según se aplica a los planes globales y
programas precursores. Desde un punto de vista realista, no se planea la producción en la
planificación global, ni se planea en la programación. Lo único que se hace es preparar esta
ú1tíma etapa en que los planes se transforman en acción.

CONCLUSION

El despacho, la programación y la planificación global son ilustrados en los casos a

continuación. Estos presentan los problemas gerenciales asociados con estas actividades y
le dan mayor iluminación a las permutas econ6micas y políticas importantes involucradas
en su resolución.

En el caso de la División Kool King, el efecto de diversos planes globales sobre los costos,
el mercadeo, la calidad y las relaciones laborales son puntos importantes. En la formulación
de un plan global para la Kool King, también tendrá usted que considerar problemas
potenciales de programación y despacho. El segundo caso, Productos de Concreto S.A. (D),
presenta los problemas de producción, mercadeo y finanzas de un fabricante
centroamericano de bloques de concreto. Muchos de estos problemas se derivan del método
de programación de la empresa. El tércer caso, Eastern Airlines --Programa de Diciembre,
ilustra los problemas de despacho y programación en una empresa de servicio.

En este caso, los planes anteriores han quedado obsoletos debido a condiciones climáticas
que no fue posible predecir, fue necesario formular y poner en ejecución un nuevo
programa para diciembre. Los últimos dos casos en esta sección, Sunshine Builders, Inc., y
La Chaircraft Corporation, consideran la cabalidad de1 complejo de asuntos de
planificación global, programación y, despacho que surgen al adoptar una perspectiva
estratégica amplia de una compañía.

Un punto importante que relaciona estos casos es el diseño de un sistema de planificación y

control que integra la planificación global, la programación y el despacho a través del
tiempo. Los ejemplos de planificación global, programación y despacho que aparecen en
este capítulo pueden resultar engañosos en este sentido. Las funciones desempeñadas por
estas actividades en términos de especificar cuándo, d6nde, de qué tipo, cuándo y c6mo con
respecto a la administración de la capacidad a corto plazo, serán las mismas. Sin embargo,
la sincronización y secuencia en que se efectúan tales permutas no necesariamente serán
iguales en todas las situaciones. Es posible que estas funciones se reúnan en una sola
actividad global de planificación o se amplíen para incluir más que los tres comunes que
hemos discutido. En distintos tipos de sistemas operativos, es posible que estas actividades
también asuman diversos grados de importancia. Por ejemplo, el despacho puede ser de
importancia primordial en talleres para trabajos según pedido, la planificación global en
operaciones estacionales de ensamblaje y la programación en las industrias de procesos,
tales cómo fabricación de papel o productos químicos. Por ende, al pasar de esta nota que
ha enfatizado la similaridad de la administración a corto plazo de la capacidad entre
empresas, el lector debería hacer una transición lenta hacía un análisis que tome en cuenta
las diferencias individuales.
 LECTURA- LA ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD

Hoja de Trabajo

Encuentre la Programación Global que minimiza los costos totales para el año dado:

a) El costo de contratación es de $500 por persona

b) El costo de despido es de $500 por persona
c) El costo de mantener en inventario es de $1 por unidad por mes, por unidad en inventario final.
d) El costo de quedarse sin inventario es de $50 por unidad
e) El inventario inicial, al 31 de diciembre del año anterior es de 600 unidades
f) La fuerza laboral al 31 de diciembre del año anterior es de 150 empleados
g) La producción mensual'p9r persona es de 50 unidades
h) Los costos de planilla son de $800 por persona por mes, regular
i) Los costos de sobretiempo son de $1,200 por mes/hombre 1,5
j) Máximo sobretiempo es de 30% regular
k) Capacidad de la planta es 20,000 unidades mensual
Nota: Las ventas que se pierden por agotamiento del inventario no se recuperan.

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.
Pronóstico de Despachos: 7,000 9,000 10,000 16,000 18,000 17,000 8,000 8,000 7,000 6,000 5,000 5,000
Plan de Producción
Plan de Resultados:
Despacho
Inventario
Plan de Insumos
Número de Obreros
Contratación-despidos(+ -)
Sobretiempo
(mes/hombres)