Rapport Pfe Final Laporte-Fauret

PROJET DE FIN D’ETUDES
Analyse du système productif

de SBSO et intégration du
système Lean
Auteur : Antoine LAPORTE-FAURET, élève-ingénieur 5ème année
Tuteur SPIE Batignolles SO : Laurent ASFAUX
Tuteur INSA : Georg KOVAL
Entreprise d’accueil : SPIE Batignolles Sud-ouest (SBSO)
INSA de Strasbourg – Spécialité Génie Civil 17/06/2015

Résumé
Dans le cadre de la réflexion lancée par la direction projet de SPIE Batignolles Sud-Ouest
(SBSO), il a été décidé d’adopter une nouvelle démarche de gestion de projet, en accord avec le
savoir-faire, l’expérience et les acquis de SBSO afin qu’elle soit la plus pertinente possible et permette
d’améliorer l’état actuel. Pour se faire, j’ai réalisé un diagnostic de l’état actuel de fonctionnement des
différents services de SBSO, de leurs méthodes, leurs procédures et leurs outils. Il a donc été décidé
d’instaurer une démarche Lean Construction afin d’aboutir à une amélioration triptyque
coûts/délais/qualité. Ce diagnostic doit être mené grâce à des audits réalisés par une personne
extérieure à l’entreprise ; moi-même, afin d’être le plus objectif possible lors de la rédaction des bilans,
et de ce fait, pouvoir élaborer des outils visant à augmenter l’efficacité et la production de l’entreprise.
Le problème majeur qui est ressorti des audits a été l’absence d’une base commune de procédures
utilisées par tous, surtout en production. J’ai donc participé à la mise en place d’une « mallette » de
procédures communes utilisable par chaque intervenant de SBSO. Parallèlement, j’ai adaptés des
outils inspirés du Lean Manufacturing qui sont actuellement en cours d’application sur un chantier afin
d’optimiser les processus de production.
Mots clés : Gestion de projet, diagnostic, démarche Lean Construction, amélioration tryptique
coûts/délais/qualité, outils.
Abstract
As part of the reflection starts by the SPIE Batignolles Sud-Ouest (SBSO) management
project, it was decided to adopt a new management process, in agreement with the expertise, the
experience and the knowledge of SBSO in order that it be the most pertinent as possible and enable
to improve the current state. Then, I realized a diagnosis about the current state of functioning of the
different departments of SBSO, their methods, their process and their tools. That is why it was decided
to establish a Lean Construction process in order to succeed to a three-part work enhancement
cost/period/quality. This diagnosis has to be led thanks to audits realized by an external person of the
company; myself, in order to be the most objective as possible during the writing of the assessments,
and consequently, be able to develop tools aimed at improve efficacy and production of the company.
The major problem which is brought out from these audits was the absence of a communal base of
process used by everyone, especially in production. Then I took on a share of the setting up of a
“briefcase” formed of communal process usable for each participant of SBSO. At the same time, I
adapted tools inspired by Lean Manufacturing which are currently in progress of application on a
construction site in order to optimize production process.
Keywords : Management process, diagnosis, Lean process, three-part work enhancement

cost/period/quality, tools,
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Rapport de stage PFE 5 année Génie Civil
Antoine LAPORTE-FAURET
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Remerciements
Avant de commencer, j’adresse mes remerciements aux personnes qui ont contribuées au bon
déroulement de mon Projet de Fin d’Etudes.
En premier lieu, je remercie Monsieur Laurent ASFAUX, directeur d’activité projet. En tant que tuteur
entreprise, il m’a guidé dans mon travail tout au long de mon projet en me conseillant et me
permettant de trouver des solutions aux nombreuses questions que j’ai pu avoir.
Je remercie également Monsieur Denis MILITON, directeur travaux pour m’avoir fait part de son
expérience des chantiers et pour sa grande assistance lors de l’élaboration des outils Lean.
Un grand merci à Madame Catherine BALLARD et Madame Aude CATTE, chargées d’études de prix,
pour m’avoir beaucoup éclairé sur le déroulement des marchés, particulièrement en phase de
conception et pour leur soutien tout au long de mon projet.
Merci également à tous les responsables des services de SPIE Batignolles Sud-Ouest (SBSO) pour
avoir accepté de consacrer de leur temps pour répondre à mes questions lors des audits que j’ai
menés.
Enfin, je souhaite remercier tout particulièrement Monsieur Georg KOVAL, mon tuteur INSA, qui m’a
suivi tout au long de mon PFE et a su, par ses conseils et ses remarques, m’aider à bien avancer et
corriger ce qui n’allait pas dans l’avancement de mon projet.
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Table des matières
Résumé ............................................................................................................ Erreur ! Signet non défini.

Remerciements ....................................................................................................................................... 2
Table des matières .................................................................................................................................. 3
Introduction............................................................................................................................................. 5
1. Présentation de l’entreprise............................................................................................................ 6
1.1. Historique ................................................................................................................................ 6
1.2. Spie Batignolles, un des leaders français de la construction .................................................. 8
1.2.1. Quelques chiffres............................................................................................................. 8
1.2.2. L’organisation du groupe................................................................................................. 8
1.2.3. Zoom sur SBSO : agences de Toulouse et de Bordeaux ................................................ 10
2. Introduction au Lean ..................................................................................................................... 11
2.1. Naissance du Lean ................................................................................................................. 11
2.2. Origine du Lean Construction ................................................................................................ 12
2.2.1. Problèmes actuels ......................................................................................................... 12
2.2.2. Valeur ajoutée (VA) et Non-Valeur Ajoutée (NVA) pour le client ................................. 13
2.2.3. Les mudas ...................................................................................................................... 15
2.2.4. Les principaux outils Lean ............................................................................................. 17
3. Présentation des chantiers suivis .................................................................................................. 19
3.1. Groupe Scolaire Nord (GSN) à Colomiers .............................................................................. 19
3.1.1. Description du projet..................................................................................................... 20
3.1.2. Les intervenants dans le projet ..................................................................................... 21
3.1.3. Montants du marché et co-traitants ............................................................................. 21
3.1.4. Délais ............................................................................................................................. 21
3.1.5. Etat d’avancement du chantier à mon arrivée .............................................................. 21
3.2. EHPAD à Condom .................................................................................................................. 23
3.2.1. Description du projet..................................................................................................... 23
3.2.2. Les intervenants dans le projet ..................................................................................... 25
3.2.3. Montants du marché et co-traitants ............................................................................. 25
3.2.4. Délais ............................................................................................................................. 26
3.2.5. Etat d’avancement du chantier à mon arrivée .............................................................. 26
4. Phase 1: Audits et diagnostics ....................................................................................................... 28
4.1. Audit Etudes de prix .............................................................................................................. 28
4.1.1. Relations avec les autres services ................................................................................. 28
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4.1.2. Tableau récapitulatif de l’audit ..................................................................................... 29
4.2. Audit Méthodes..................................................................................................................... 30
4.3. Audit QSE (Qualité Sécurité Environnement)........................................................................ 31
4.4. Audit production (Directeur travaux) .................................................................................... 33
4.5. Audit chantier GSN (Groupe Scolaire Nord) à Colomiers ...................................................... 35
5. Phase 2 : Elaboration des outils Lean et de procédures communes au sein de SBSO .................. 37
5.1. Mallette procédures .............................................................................................................. 37
5.1.1. Etat des lieux ................................................................................................................. 37
5.1.2. Choix des procédures types .......................................................................................... 37
5.2. Elaboration des outils Lean ................................................................................................... 38
5.2.1. Le Last Planner System LPS ........................................................................................... 39
5.2.2. Diagramme Pareto ........................................................................................................ 44
5.2.3. « Fiches » de validation ou de préparation sur chantier ............................................... 45
6. Application des outils Lean sur le chantier de Condom ................................................................ 48
6.1. Application du Last Planner System (LPS) ............................................................................. 48
6.2. Application du diagramme Pareto ........................................................................................ 49
6.3. Application des fiches de vérifications .................................................................................. 49
7. Autres outils en cours de réflexion ............................................................................................... 52
7.1. Les 5S ..................................................................................................................................... 52
7.2. Le SMED/VSM........................................................................................................................ 55
8. Retours et bilans............................................................................................................................ 58
Conclusion ............................................................................................................................................. 59
Annexe 1 : Outils du Lean en général ................................................................................................ 61
Annexe 2 : Explication du déroulement du LPS (Last Planner System) ............................................. 64
Annexe 3 : Notice d’utilisation des phases du LPS (Last Planner System) ........................................ 67
Références ............................................................................................................................................. 75
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Introduction
Avec l’arrivée et la pérennité de la crise dans le bâtiment, les marchés sont devenus de plus en
plus difficile à décrocher, notamment avec la montée de la concurrence qui force à des propositions
de réponses à des appels d’offres de plus en plus contraignantes pour les entreprises du bâtiment. Le
problème est que le secteur de la construction a toujours été réfractaire au changement, il est donc
primordial qu’aujourd’hui, chaque entreprise se remette en question afin de mettre en place des
changements qui augmenteront sa productivité.
Il a donc été décidé de mettre en place une démarche très efficace depuis quelques années aux
Etats-Unis notamment, le « LEAN ». Ce terme est encore peu connu en France et commence
seulement à être abordé et mis en place dans certaines entreprises dans le secteur du bâtiment. J’ai
été chargé, au cours de mon projet, d’étudier cette démarche qu’est le Lean Construction pour
mettre en place des outils fondamentaux afin d’optimiser les projets de construction. Les objectifs de
mon travail étaient donc les suivant :
1. Réaliser un diagnostic du fonctionnement actuel de chaque service de SBSO (SPIE Batignolles

Sud-ouest) : procédures, outils, documents, …etc.
2. Faire une base documentaire et de bonnes pratiques exploitables par tous les services SBSO
3. Etudier les méthodes et outils LEAN applicables aux processus et aux chantiers de SBSO
4. Elaborer et mettre en place des outils LEAN au sein de SBSO
5. Suivi et bilan de ces applications
Dans un premier temps, il sera présenté la structure du groupe SPIE Batignolles ainsi que son
histoire. Ensuite, je parlerai du Lean en général, et en particulier de son application dans le domaine
du bâtiment. Cette partie me permettra d’aborder les chantiers étudiés et sur lesquels seront
appliqués des principes du Lean Construction.
Dans un deuxième temps, les bilans des audits que j’ai réalisés auprès de chaque service dans la
première partie de mon projet seront présentés sous forme de tableaux mettant en évidence les
points positifs à améliorer et les points négatifs à éviter.
Enfin, il sera détaillé certains outils que j’ai adaptés au domaine de la construction à partir de
nombreuses recherches sur internet et dans des livres, et notamment leur application pour le service
de production de SBSO avec le chantier de Condom.
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1. Présentation de l’entreprise
1.1. Historique
 La naissance du groupe
La société Ernest Gouïn & Cie est créée en 1846 par le polytechnicien Ernest Gouïn, qui deviendra
plus tard la Société de Construction des Batignolles (SCB), spécialisée dans les machines textiles, les
constructions métalliques et le ferroviaire.
À partir de 1954, la Société Parisienne pour l’Industrie Electrique (SPIE) prend part au capital de
la SCB et c’est en 1968 que SPIE et SCB fusionnent pour former Spie Batignolles.
 Le temps des fusions pour une meilleure croissance
C’est au cours des années 70 et 80 que le groupe, poussé par une politique de forte croissance,
fait de nouvelles acquisitions : la Compagnie Industrielle de Travaux (CITRA) en 1972, la société
Canalisations Pétrolifères, Aquifères et Gazières (CAPAG) en 1977 ainsi que la société de Travaux
Industriels pour l’Electricité (TRINDEL) en 1982.
 Les restructurations en interne
A l’aube des années 90, le groupe suit une nouvelle ligne de conduite visant à sa restructuration
interne. En 1990, SPIE Construction devient l’activité construction du groupe Spie Batignolles, mais
fusionnera deux ans plus tard avec CITRA pour devenir SPIE CITRA.
C’est en 1997 que le groupe britannique AMEC devient actionnaire de Spie Batignolles, dont la
majorité du capital est alors détenue par les salariés.
Le groupe Spie Batignolles change de nom et devient en 1998 SPIE SA, composé de trois filiales :
Spie Trindel, Spie Enertrans, Spie Batignolles.
 Les nouvelles stratégies pour la consolidation d’un projet ambitieux
Le 1er juillet 2003, le groupe AMEC rachète la totalité du groupe SPIE SA, devenant AMEC SPIE.
Le 22 juin 2004 est créé le Plan Epargnes Groupe (PEG), permettant aux salariés de détenir une
partie du capital de l’entreprise. C’est ainsi que 60% des salariés de Spie Batignolles ont pu souscrire
au (PEG) à hauteur de 4,41% du capital, accompagnés par le corps de cadres dirigeants qui rachètent
les parts encore détenues par AMEC. Entre 2005 et 2009, le groupe Spie Batignolles fait de
nombreuses acquisitions et remaniements :
 2005 : Eurelec, qui devient Spie Batignolles Energie en 2010 (électricité, maintenance
multitechnique, génie climatique) ;
 2006 : Valérian (terrassement) ;
 2007 : le groupe SPR (peinture, aménagement, façade, verre et métal) ;
 2009 : l’Entreprise Malet (travaux routiers).
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La figure 1 ci-dessous retrace l’histoire du groupe SPIE BATIGNOLLES :
Figure 1: Organigramme historique de SPIE BATIGNOLLES
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1.2. Spie Batignolles, un des leaders français de la construction
1.2.1. Quelques chiffres

Spie Batignolles est le quatrième groupe français de construction, présentant cinq domaines
d’expertises :
 Construction (29,4%),
 Génie Civil et Fondations (14%),
 Travaux Publics (33%),
 Energies et Aménagements (19%),
 Concessions Immobilier et Siège (4,6%).
Acteur majeur dans le BTP depuis plus de 150 ans, le groupe compte à ce jour près de 8000
collaborateurs répartis dans 160 implantations en France et en Europe.
Le chiffre d’affaires du groupe, en augmentation, a atteint 2214 M€ en 2014 comme le montre la

figure 2 ci-dessous :
CA (M€)
2500
2170 2214
2000 1895
1728
1500
1000
500
0
2009 2010 2011 2012
CA (M€)
Figure 2: Graphique du chiffre d'affaire du groupe SB ces dernières années
1.2.2. L’organisation du groupe

La figure 3 ci-dessous illustre la répartition des activités du groupe Spie Batignolles, organisées
autour des cinq directions opérationnelles, avec le détail des directions régionales et des différentes
filiales :
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Travaux publics :
- Valérian : Terrassement,
Assainissement, Canalisations, VRD
- Malet : Routes, Aménagements urbains
Génie civil et fondations : Immobilier et concessions :

- Spie Batignolles TPCI : Ouvrages - Spie Batignolles Immobilier
souterrains, ouvrages d'art, Constructions
industrielles - Spie Batignolles Concessions :
Concessions de parking et centres aqua-
- Spie Batignolles Fondations ludiques
Energie et aménagements Construction de bâtiments :

: Spie Batignolles Nord à Lille
- Goupe SPR : peinture, verre et métal Spie Batignolles Sud-Est à Lyon
- Spie Batignolles Energie Spie SCGPM à Paris
Spie Batignolles Ouest et Sud-Ouest
à Nantes
Figure 3: Schéma représentatif des différentes activités du groupe SPIE Batignolles
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1.2.3. Zoom sur SBSO : agences de Toulouse et de Bordeaux
Spie Batignolles Sud-Ouest est une société par Actions simplifiées, filiale du Groupe Spie
Batignolles. Elle englobe trois agences : Bordeaux, Toulouse (les deux principales) et Mèze qui
travaille en collaboration et pour lesquelles certains employés sont communs (Service méthodes –
Ressources humaines – QSE).
L’agence se partage en deux grandes entités :
 Les grands projets : Valeur des travaux > 1M€,

 Présance® : Valeur des travaux < 1M€
L’organigramme ci-dessous représente les différents services et agences de SPIE Batignolles Sud-
Ouest :
Direction
Régionale SBSO
Contrôle de
QSE
Gestion
Méthodes RH
PROJETS PRESANCE®
Agence Agence Agence

Toulouse Bordeaux Toulouse
Etudes de Etudes de
Agence Mèze
Prix Prix
Travaux Travaux
Figure 4: Organigramme de l'organisation de SBSO
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2. Introduction au Lean
Dans cette partie, il sera défini la notion du Lean en général, et de son application dans le secteur
de la construction en particulier. Il sera également mentionné les problèmes actuels que rencontrent
les entreprises du bâtiment et, de ce fait, l’utilité du Lean pour lutter contre ces pertes et donc
optimiser les processus et flux existants à l’aide de certains de ses outils que j’ai utilisés et adaptés à
mon projet.
2.1. Naissance du Lean
Le LEAN, mot anglais signifiant « maigre, sans gras », est le nom donné par John Krafcik,
chercheur au laboratoire IMVP (International Motor Vehicle Programm) au MIT (Massachussetts
Institute of Technology) en 1980, aux méthodes de production TPS (Toyota Production System)
utilisées par l’entreprise Toyota depuis le milieu des années 60. Le TPS se basait sur deux grands
piliers : le JIT (Just In Time) et l’autonomatisation ; fusion entre les termes autonomie et
automatisation. Ce système suivait également 4 principes fondamentaux [1] :
- Résolution des problèmes (apprentissage et amélioration continue)

- Respect et challenge entre partenaires
- Processus (élimination de toute sorte de gaspillage)
- Philosophie (démarche à long terme)
Grâce à ces principes, les manufacturiers Lean recherchaient la perfection, le niveau de défaut
« zéro », le niveau de stock « zéro », des coûts réduits et une gamme de produits productibles la plus
variée possible.
À cette époque, le Lean est une philosophie de gestion de projet seulement appliquée au
domaine de l’industrie automobile et qui a été mise en place suite à la Seconde Guerre Mondiale qui
a instaurée le chaos et la faillite dans les industries.
Aujourd’hui, un trop grand nombre de personnes font l’erreur de penser que le Lean est tout
simplement une palette d’outils applicable à n’importe quel système et sous n’importe quelles
conditions. Or, le Lean est en réalité un mode de pensée, de réflexion et de comportement à
instaurer et à appliquer par tous les intervenants dans une chaîne de création de valeur.
Malgré de nombreuses modifications de la démarche Lean au cours des années, cette démarche
a gardé pour objectif d’améliorer les performances d’un processus en réduisant toutes sortes de
gaspillages lors de la chaîne de production de valeur pour le client.
La démarche Lean (Lean Management) concerne tous les domaines de l’entreprise (productifs et
non productifs). Elle se décline sous plusieurs formes [2]:
- LEAN Manufacturing (Industrie) : optimisation des secteurs productifs par la réduction des
stocks et du temps de production
- LEAN Développement : optimisation du développement des nouveaux produits
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- LEAN Administration (Office) : optimisation des processus administratifs par l’analyse de la
chaîne de valeurs, des flux d’informations et des temps d’écoulement entre ces flux dans les
bureaux
- LEAN Construction : amélioration des processus de production sur des chantiers du bâtiment
ou des travaux publics
- LEAN Design : optimisation des processus de fabrication (standardisation des tâches et des
procédures afin de mieux pouvoir les améliorer).
- …
Pour cette étude, qui porte sur l’application du LEAN dans une entreprise de construction (SBSO),
nous nous sommes intéressés en particulier aux axes de réflexions sur le LEAN Construction, le LEAN
Administration et le LEAN Design.
2.2. Origine du Lean Construction
C’est en 1991 que le LEAN Construction est créé, grâce à 3 chercheurs américains : Glenn Ballard,
Lauri Koskela et Greg Howell. Aujourd’hui, le LEAN Construction est appliqué par plusieurs dizaines
de milliers de professionnels de la construction à travers le monde et est le sujet de conférences
annuelles au niveau mondial [2].
2.2.1. Problèmes actuels

De nombreux problèmes se posent actuellement dans l’élaboration de la démarche LEAN dans le
secteur de la construction. En effet, la construction traditionnelle est principalement basée sur
l’artisanat, elle connaît donc un rythme de travail moins élevé mais un coût supérieur par rapport à la
production de masse qui utilise les bases du LEAN depuis toujours dans l’industrie. Ces travaux
artisanaux sont conduits par des entreprises sous-traitantes spécialisées telles que les électriciens,
les maçons, les peintres, …etc. dont les travaux sont interdépendants et rassemblés sous la direction
d’une entreprise générale (le plus souvent). Cette organisation tend à placer chaque sous-traitant
dans une position individualiste, luttant continuellement contre les pénalités de retard. Il y a donc
une perpétuelle lutte de chacun pour ne pas être la cause d’un retard et donc une perte de vue des
objectifs communs tels que l’optimisation.
On peut également parler de la grande variabilité actuelle des flux en tout genre lors de la
construction d’un ouvrage, ce qui rend plus difficile la mise en place d’un flux continu tout au long
d’un chantier.
Des méthodes et outils ont donc été mis en place afin de lutter contre ces difficultés, tel que
l’outil phare du LEAN Construction qui est le LPS (Last Planner System) qui se base sur la réduction
des strates hiérarchiques, et transfère une partie du pouvoir de planification aux chefs de chantier
des entreprises sous-traitantes. Cet outil permet donc une élaboration collaborative du planning
entre chaque partie et non une imposition du planning réalisé par le conducteur de travaux de
l’entreprise générale aux sous-traitants qui pourraient donc ne pas tenir « leurs » engagements. Le
but est de réduire la variabilité des « flux » par rapport aux prévisions.
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De nombreuses méthodes et outils LEAN appliqués au domaine de l’industrie peuvent être
adaptés pour lutter contre les pertes dans la construction. En effet, les principes généraux du LEAN
ci-dessous s’appliquent également au domaine de la construction :
- Créer de la valeur : il est essentiel d’identifier la valeur réellement portée par le client et la
lui fournir. Les organisations LEAN, par le flux tiré, résistent à la tentation de persuader le
client que ce qu’il désire est ce qui est le plus simple à fournir par l’entreprise.
- Connaître sa chaine de valeur : faire la cartographie de la chaîne de valeur pour chaque
produit ou service facilite l’identification des gaspillages, et leur élimination en forçant la
collaboration entre les parties prenantes.
- Maintenir le flux : il est nécessaire de penser ses opérations en un flux idéal passant par des
étapes successives créant de la valeur.
- Tirer (plutôt que pousser) : une grande partie des efforts à réaliser passe par le maintien du
flux, tiré par le produit fini demandé par le client.
- Chercher la perfection : même si elle ne devait jamais être atteinte, il faut développer des
instructions de travail, des procédures et établir des contrôles qualité, et ceci toujours en
impliquant celles et ceux qui réalisent le travail [1].
2.2.2. Valeur ajoutée (VA) et Non-Valeur Ajoutée (NVA) pour le client

La différence majeure de cette méthode qu’est le LEAN Construction, est qu’elle cherche à
éliminer le maximum de gaspillage par identification des activités à (NVA) Non-Valeur-Ajoutée, elle
ne cherche pas seulement à optimiser les (VA) Valeur-Ajoutée. Ces gaspillages sont divers et
variés (surproduction, attentes, transport, sur-qualité, stockages, déplacements, non-qualité
(défectueux), potentiel humain non-utilisé, débrouille).
De plus, la philosophie LEAN implique que tout le monde travaille en respectant le travail de
chacun, en s’intéressant non pas seulement à la performance que son service a créée, mais plutôt à
l’impact que cette performance a sur les extrants de l’entreprise face au besoin du client. Chaque
décision est prise avec beaucoup de recul et par consultation de tout le monde.
D’autres méthodes, elles, se basent uniquement sur l’optimisation à tout prix de la Valeur-
Ajoutée, et donc engendre des coûts supplémentaires sur du nouveau matériel ou des technologies
pas souvent maîtrisées (il n’y a pas de recherche d’identification des activées à NVA).
De plus, contrairement au LEAN Management, la méthode traditionnelle de gestion de projet

axe la performance de l’entreprise sur le contrôle et la surveillance des exécutants, ce qui ne favorise
guère à une recherche d’optimisation et d’amélioration continue de chaque acteur. Il y a également
des prises de décisions en silo  création de procédures et processus incohérents remplis d’activités
à NVA pour le client et frustrantes pour les individus.
Le but du LEAN est de comprendre en profondeur les procédures et processus actuels et de les
reconstruire en éliminant les activités à NVA pour le client grâce à des outils permettant de
déterminer les causes et les effets des problèmes souvent rencontrés.
Le tableau ci-dessous met en évidence des activités à Valeur Ajoutée et Non-Valeur Ajoutée sur
les chantiers de construction :
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- Chercher du matériel (manquant)
- Déplacer du matériel
- Attendre
Exemple de NVA - Faire des retouches (non-qualité)
- Rechercher des informations
- …etc.
- Régler une banche

- Mettre en place un coffrage
Exemple de VA - Couler le béton
- ...etc.
Tableau 1: Tableau d'exemples de VA et NVA
Voici ci-dessous un exemple de NVA d’une opération de coulage :
COULAGE D'UNE DALLE

Attentes; 5%
VA; 20%
Déplacements;
30%
Non-qualité; 25%
Préparation de
poste; 35%
Figure 5: Graphique de la part de NVA pour une opération de coulage
Il existe tout de même des NVA « nécessaires », qui apportent de la VA indirectement, et sur
lesquelles il n’est pas possible de lutter (durcissement du béton par exemple). L’objectif primordial
est donc de faire ressortir les activités à NVA inutiles afin de réduire les gaspillages.
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2.2.3. Les mudas
Les mudas « gâchis » sont les gaspillages les plus importants et les plus connus de par leur facilité
d’identification. Et pourtant, ils parasitent les chantiers et ne sont pas pris en compte dans la plupart
des cas.
C’est l’entreprise Toyota qui a identifié les sources de gaspillages principales dans les systèmes
de production. Le schéma suivant met en évidence les 8 principales mudas sur les chantiers :
Figure 6: Les 8 principales mudas [3]
1. La surproduction (produire plus que nécessaire) :
Ce type de gaspillage est de loin le pire, car il entraine tous les autres gaspillages. La
surproduction est l’action de continuer à « produire des pièces » alors que le client direct n’en a pas
besoin. Sur chantier, il se traduit par des morceaux de plaques, de ferrailles, de béton, …etc. que l’on
jette à la benne ; signe d’un « flux poussé ». De plus, chacun de ces éléments a dû être commandé,
fabriqué, stocké chez le fournisseur, livré sur chantier, mis en place, démonté ou jeté directement et
évacué par la benne. C’est donc une accumulation de coûts inutiles qui est la cause de la
surproduction (on ne voit pas tout).
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2. Sur-stockage :
Tous les matériels, matériaux et documents non-utilisés et nécessitant un espace de stockage.

L’exemple type est l’approvisionnement en flux poussé qui consiste à commander en masse afin
d’anticiper les futurs besoins. Mais dans l’attente de son utilisation, ce stock ne sera utile à personne,
et prendra de la place sur chantier qui aurait pu être utilisée pour des activités à VA.
3. Transports inutiles :
Les pertes de temps dues aux transports sont souvent liées aux autres type de gaspillages
(surproduction, non-qualité, …etc.). Il est important de livrer « Juste à temps » (JIT) afin d’éviter des
transports inutiles. Il est également judicieux de réfléchir en l’optimisation des déplacements
(gestion de la livraison des camions en fonction de la grue)  limiter les coups de grue en apportant
tous les éléments les uns sur les autres directement sur le camion, plutôt que de les prendre un par
un séparément).
4. Mouvements inutiles (déplacements sur chantier) :
Ce type de gaspillage est la cause d’une mauvaise organisation du poste de travail qui
engendrera des déplacements inutiles qui auraient pu être évités. On recense les facteurs suivants :
recherche d’informations (plans, détails, …etc.), d’outils, de matériel, de matériaux, passage d’une
zone de travail à l’autre, …etc.
5. Temps d’attente :
Il s’agit ici des temps d’attente de la main d’œuvre pour réaliser une tâche prévue
(dysfonctionnement d’une machine, manque de matériels, de matériaux, d’informations,
synchronisation des tâches, …etc.). Ces temps-là sont de véritables gaspillages car il n’y a aucune VA
lorsqu’un opérateur ne peut pas réaliser sa tâche dans l’immédiat.
6. Traitement inutiles (sur-qualité) :
La sur-qualité consiste à réaliser des prestations et fournir des produits dont les caractéristiques
dépassent les exigences du client et génèrent un impact économique (surcoût de fabrication ou prix
de vente insuffisant).
7. Erreurs, rebuts (non-qualité) :
Les rebuts génèrent des coûts et des pertes de temps pour l’entreprise. Ils nécessitent de refaire
un produit déjà réalisé et donc doublent les pertes directes (nouvelle demande de matériel,
matériaux, remobilisation de la main d’œuvre, …etc.) et indirectes par le chiffre d’affaires non-
généré pendant toute la phase de réparation.
8. Sous-utilisation des compétences :
Dans un schéma classique de commande/contrôle, les ordres sont donnés par le supérieur
hiérarchique qui les a lui-même reçus du sien, …etc. Il y a donc peu de place pour l’initiative
personnelle et collective. Chaque individu se concentre donc uniquement sur son travail, ne sachant
parfois même pas à qui le résultat va servir. Ceci engendre forcement des pertes de valeurs d’une
tâche à une autre. De plus, on peut clairement dire que les bonnes idées de chacun ne seront pas
bénéfiques aux autres car il n’y a pas/peu d’échanges. Ce type de gaspillage est un frein à
l’amélioration continue [3].
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2.2.4. Les principaux outils Lean
Le Lean Construction vise à améliorer la productivité des projets de construction, pour se faire, il
est nécessaire de comprendre les outils qu’il propose afin de les appliquer dans les meilleures
conditions possibles et donc d’éviter les mudas. Voici ci-dessous la liste des principaux outils Lean,
qui ont pour la plupart montrés leur efficacité dans le domaine de l’industrie, et qui peuvent être
adaptés à la construction.
- Théorie des contraintes (TOC) (flux continu)

- 5S
- J-1
- Just In Time (JIT)
- Last Planner System
- 5P
- Takt Time
- Value Stream Mapping
- Contrat d’Alliance
- Visual Management
- Pré-Diagnostic Potentiel de Progression (PDPP)
- Pareto
- Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticités (AMDEC)
- Microzoning
- Matrice qualité
- Cartes kanban, tablettes, livre de bord, …
- BIM
Il sera défini ci-dessous les outils Lean sur lesquels j’ai travaillés, et que j’ai adaptés et utilisés lors
de la mise en place d’une démarche Lean Construction sur un chantier pilote de SBSO (en
production). Les autres outils sont explicités en Annexe 1.
5S :
Permet de construire un environnement de travail ad hoc : fonctionnel et régi par des

règles simples, précises et efficaces. À adapter à la situation considérée.
- Seiri (débarrasser) : tout objet cassé, abimé ou inutile doit être mis à la poubelle. La plupart
des gens gardent des choses qui n’ont aucune utilité et qui polluent l’espace commun.
- Seiton (mettre en ordre) : chaque chose doit avoir une place, chaque place doit avoir une
chose. Le but est d’organiser un grand rangement utile. Définir également les emplacements
des petits objets en créant des rangements visuels.
- Seiso (nettoyer) : faire le ménage dans la zone libérée.
- Seiketsu (maintenir propre) : rendre durable le chantier d’amélioration continu en
s’obligeant à faire l’état des lieux de la zone régulièrement, avec les personnes utilisant cet
espace afin d’y maintenir un ordre permanent.
- Shitsuke (rigueur) : Cette étape a pour but de créer un audit par une personne étrangère à la
zone afin de déterminer les améliorations supplémentaires à réaliser, toujours dans l’esprit
d’augmenter ses performances. (Tracés au sol de zone de stockage et de circulation, mobilier
chantier sur roulette, …).
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Préparation J-1 :
Permet de maximiser les journées des ouvriers sur chantier et augmenter ainsi leur productivité
avec moins d’efforts et de stress. La veille, il est nécessaire de passer en revue les tâches à réaliser le
lendemain afin de préparer le matériel et les matériaux requis  équipes opérationnelles le
lendemain matin sans perte temps.
Last Planner System :
Outil phare du LEAN Construction simple à utiliser sur Excel. Cet outil est visuel et simple
d’utilisation sur chantier. Les différents corps d’états sur le chantier préparent leurs tableaux de
tâches en relation avec le planning de base élaboré par tous les intervenants. Il est nécessaire de
préparer les travaux à deux mois et d’anticiper toutes les semaines les tâches à réaliser dans les deux
semaines à venir.
Stratégie :
- Planification à partir des informations concrètes provenant de ceux qui exécuteront les
travaux/tâches : « Last Planner »
- Détails des tâches à l’approche : « Look Ahead Window »
- Identification des contraintes et des conditions préalables nécessaires afin que ce qui devrait
être réalisé soit bien exécuté dans les temps
- Responsabilisation et engagement des intervenants sur les tâches qui seront réalisées
(Promesses)
- Processus d’amélioration continue (PDCA) : Apprendre en analysant le delta entre le Prévu et
le Réalisé (Pourcentage de Promesses Complétées PPC) : formaliser le retour d’expérience (5
Pourquoi, Pareto).
Visual Management :
La communication n’est pas toujours simple sur chantier, voilà pourquoi il est intéressant
d’utiliser un code simple pour gérer les interventions des différents corps de métier.
Le Visual Management permet une gestion simple et participative du chantier par la mise en
place de codes de couleurs notamment pour indiquer les interventions journalières sur les zones
d’activité denses du chantier.
Pareto :
Outil de contrôle des opérations qui met en évidence les principales pertes de temps liées à des
tâches spécifiques. On en ressort un diagramme de Pareto qui permet de mettre en évidence les
causes les plus importantes sur la totalité des temps perdus  mesures ciblées sur moins de causes
(les plus importantes) [4].
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3. Présentation des chantiers suivis
Dans cette partie, deux chantiers vont être présentés : le Groupe Scolaire Nord à Colomiers, et
l’EHPAD à Condom. L’étude de ces chantiers va permettre de confronter les recherches
documentaires, et l’élaboration d’outils Lean avec la réalité, et de ce fait, pouvoir se rendre compte
de l’efficacité de la démarche Lean dans le domaine de la construction.
Le but premier du suivi de ces deux chantiers est de pouvoir analyser les anomalies et les sources
de pertes de temps sur un chantier en cours, afin de comparer avec la théorie. De cette analyse, il
sera possible de trouver des solutions et de s’appuyer sur des outils Lean afin d’optimiser et de
limiter les gaspillages sur ces chantiers. Une dernière étape sera de dresser un bilan de l’efficacité de
cette démarche Lean et de la standardiser pour tous les futurs chantiers.
Cependant, il ne sera mis en place que certains outils que j’aurai élaborés car il n’est pas optimal
d’appliquer trop de nouveaux concepts d’un seul coup et sur un même chantier ; ceci engendrerai
une très grande charge de travail en plus aux équipes travaux.
3.1. Groupe Scolaire Nord (GSN) à Colomiers
Ce chantier présentait des délais très courts à respecter. À mon arrivée, le chantier était bien
avancé, il n’était donc pas possible pour moi d’élaborer et appliquer les nouveaux outils Lean sur ce
chantier car il doit être livré pour septembre. L’étude de ce chantier m’a plutôt permis de réaliser des
audits afin de savoir ce qui fonctionnait bien et de faire ressortir les points négatifs à améliorer. À
partir de ces bilans, des outils Lean seront pensés par la suite pour pallier aux plus grandes sources
de problèmes sur d’autres chantiers (le chantier de Condom pour mon projet).
Figure 7: Perspective du bâtiment fini (Agence d’architecture Figure 8 : Localisation de Colomiers (Haute-
Calvo Tran Van) Garonne)
e
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3.1.1. Description du projet
Le projet consiste en la construction du Groupe Scolaire George Sand à Colomiers (31770),
Boulevard du Sélery.
L’opération comprend :
1) La construction du groupe scolaire et de la cour
2) La réalisation d’un plateau sportif
3) Des travaux de voirie autour du groupe scolaire
Les localisations des étapes de l’opération sont visibles sur les 3 figures ci-dessous :
(a) (b)
(c)
Figure 7 - Etapes de l'opération : (a) Construction du groupe scolaire et de la cour,

(b) Réalisation d’un plateau sportif, (c) Travaux de voirie autour du groupe scolaire
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Plus précisément, le groupe scolaire se compose de :
- Une zone d’accueil

- Une école élémentaire de 15 classes
- Une école maternelle de 6 classes
- UN espace CLAE
- Un espace de restauration
3.1.2. Les intervenants dans le projet

 Maître d’ouvrage (MOA) : Ville de Colomiers
 Assistant Maîtrise d’ouvrage : LA SODEREC
 Bureau de contrôle : APAVE
 Coordination SPS : EV Consulting
 Cabinet d’architecture : Agence CALVO TRAN VAN
 Bureau d’Etudes (BET) : SERIGE
 Constructeur mandataire du groupement: SPIE BATIGNOLLES Sud-Ouest
 Bureau d’Etudes cuisine : AC2R
 Entreprise Général de Bâtiment : YVES COUGNAUD
3.1.3. Montants du marché et co-traitants

Le montant total des travaux est de 10 045 697,40 € réparti de cette façon :
 Spie Batignolles Sud-Ouest : 9 206 517,40 €

 Yves Cougnaud : 54 180,00 €
 CALVO TRANVAN : 450 535,56 €
 Serige : 314 464,44 €
 AC2R : 20 000,00 €
3.1.4. Délais
Les délais sont divisés en deux parties : la phase conception et la phase construction.
 Délai conception : 24 semaines

 Délai de réalisation : 47 semaines
3.1.5. Etat d’avancement du chantier à mon arrivée

À mon arrivée, le lot Gros-œuvre venait d’être terminé. J’ai pu visiter le chantier deux semaines plus
tard pour effectivement remarquer que les travaux en cours étaient les travaux des autres corps
d’états.
Ci-dessous le Plan d’Installation de Chantier du Groupe Scolaire Nord à Colomiers :
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3.2. EHPAD à Condom
Ce chantier a été choisi comme chantier pilote pour l’application de mon projet sur le Lean
Construction car il était encore au stade du gros-œuvre et du terrassement au mois de Mai. Il restait
encore à définir les S.T. (Sous-Traitants) du second œuvre, ce qui présentait un avantage car il faut
briefer et faire adhérer dès le début chaque intervenant à cette nouvelle démarche qu’est le Lean si
on veut obtenir des résultats probants.
En effet, prendre un chantier déjà bien avancé (le GSN de Colomiers) aurait sûrement été plus
délicat du fait que le choix des S.T. aurait été déjà fait, avec parmi eux des réticents à cette démarche
dont on ne pourrait pas faire changer l’avis. Ici, les S.T. seront informés dès la phase de consultation
dirigée par l’équipe travaux afin d’être préparés aux nouveaux outils et principes que le Lean
engendre.
Seulement une partie des outils que j’ai élaborés seront donc testés et appliqués sur ce chantier
afin de rendre leur utilisation la plus facile et efficace possible.
Figure 9: Perspective du bâtiment fini (CRR Figure 10 : Localisation de la ville de Condom

Architecture) (Gers)
3.2.1. Description du projet

Le projet consiste en la construction, l’entretien et la maintenance d’un EHPAD de 60 lits au
centre Hospitalier de Condom (32100), Avenue du Maréchal Joffre.
L’opération comprend, sur un site existant et restant en fonctionnement :
1) La démolition d’une passerelle, d’une chaufferie et de 3 bâtiments existants
2) La construction d’un EHPAD de 60 lits et d’un pôle logistique
3) La création d’un parking
4) La maintenance sur 10 ans de la partie créée
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Les localisations des étapes de l’opération sont visibles sur les 3 figures ci-dessous :
(a) (b)
(c)
Figure 11: Etapes de l’opération : (a) Démolition de la passerelle, de la chaufferie et de 3 bâtiments

existants, (b) Construction d'un EHPAD de 60 lits et d'un pôle logistique, (c) Création du parking
Le site présente certaines contraintes comme le montre la figure 17 ci-contre :
 Site en activité pendant l’intégralité du chantier.

 Projet soumis à avis de l’ABF (Architectes des Bâtiments de France).
 Terrain en pente et cour d’honneur environ 4m au-dessus du reste
du terrain.
 Terrain situé à la fois en zone rouge (risque élevé), bleue (risque
moyen) et blanche (aucun risque) du PPRI (Plan de Prévention des
Risques d’Inondation) de la ville de Condom.
Figure 12: Physionomie et contraintes du terrain
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L’EHPAD sera composé de :
 Une chambre mortuaire

 Une pharmacie
 Une lingerie
 Un hall
 Une cuisine
 Des locaux techniques
 Des chambres
 Des espaces de service, de soins et des espaces communs
3.2.2. Les intervenants dans le projet

 Maître d’ouvrage (MOA) : Centre Hospitalier de Condom
 Assistant Maîtrise d’ouvrage : SECA
 Bureau de contrôle : SOCOTEC
 Coordination SPS : ELYFEC
 Coordination SSI partie existante: CAP MAS Etudes
 Cabinet d’architecture : CRR Architecture
 Bureau d’Etudes (BET) : BETEREM
 Constructeur mandataire du groupement: SPIE BATIGNOLLES Sud-Ouest
 Bureau d’Etudes cuisine : AC2R
 Maintenance : IDEX
 Electricité : SPIE
 VRD : MALET
3.2.3. Montants du marché et co-traitants

Le montant total des travaux est de 9 530 439,00 € HT réparti de cette façon :
 Spie Batignolles Sud-Ouest : 6 878 103,00 € HT
 CCR Architecture : 416 028,00 € HT
 Beterem : 301 581,00 € HT
 AC2R : 23 972,00 € HT
 Idex : 967 555,00 € HT
 SPIE : 613 200,00 € HT
 MALET : 330 000,00 € HT
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3.2.4. Délais
Les délais sont divisés en deux parties : la phase conception et la phase construction.
 8 mois de conception
 25 mois de réalisation
 153 mois au global, hors délai de complétude du dossier PC et hors délai de recours
 Projet en plusieurs étapes dont une étape principale de construction
 Date de signature du contrat : 28/02/2014
 Date de dépôt du PC : 29/04/2014
 Date de dépôt des éléments complémentaires au PC : 21/05/2014
3.2.5. Etat d’avancement du chantier à mon arrivée

J’ai visité ce chantier un peu plus tard que celui de Colomiers. Je m’y suis rendu la première fois
le 9 mars, et les travaux étaient principalement de la VRD (dévoiement) à ce moment-là car le
chantier avait pris du retard suite à des découvertes de réseaux non-répertoriés au début du
chantier.
Ci-dessous le Plan d’Installation de Chantier de l’EHPAD à Condom :
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e
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4. Phase 1: Audits et diagnostics
La première partie de mon travail a été d’auditer les différents services de SBSO, et également
sur deux chantiers en cours, afin de collecter des données sur les documents et procédures utilisés
par tous et de les ordonner sous la forme d’une base documentaire commune que tout le monde
pourra utiliser si nécessaire.
Pour se faire, j’ai organisé des entretiens avec les responsables de chaque service au cours
desquels je posais des questions en rapport avec les principes du Lean (souci d’amélioration
continue, de formalisation des retours, de transfert de donnés avec quels logiciels, …etc.). À partir de
là, j’ai pu être en mesure de constater les écarts entre les fonctionnements des services avec celui
mis en avant par la démarche Lean dans les ouvrages et sites que j’ai pu consulter.
4.1. Audit Etudes de prix
4.1.1. Relations avec les autres services
En interne à SBSO En externe
MOA
Méthodes MOE
Sous-
Etudes traitants,
Travaux Juriste
de prix fournisseurs
Service
matériel BET
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4.1.2. Tableau récapitulatif de l’audit
Le tableau ci-dessous résume les points positifs à améliorer et les points négatifs qu’il faut
corriger et prévenir :
Points positifs à développer Points négatifs

Réseau informatique en interne Pas de bibliothèque toute faite pour le
(nécessité que tout le monde l’utilise). logiciel de chiffrage des corps d’états 
perte de temps à tout ressaisir.
Partenariats avec des fournisseurs et
Pas de retours des autres services
sous-traitants. (travaux) concernant les prestations des
Planning AVP (Etudes d’Avant-Projet) S.T., les ratios utilisés en études
avec les collaborateurs (pas assez (comparatif), les ratios de MO, et les
respecté pour les dates d’envoi de coûts spécifiques à des réalisations
documents : à contractualiser ?). complexes. De plus, les retours ne sont
pas formalisés et se perdent.
Mises en page existante pour les
Perte de temps pour la réalisation des
sommaires et organisation des rendus
métrés  logiciels qui sortent des
d’appels d’offres afin d’avoir une
métrés plus rapidement (REVIT avec
présentation déjà toute faite
BIM).
(cependant, pas finalisée  embaucher
un intérimaire spécialisé dans Word Pertes de temps sur les rendus d’appels
afin de créer de véritables trames/ d’offres (documents papier), pas de
mises en page adaptables à n’importe formalisation des problèmes ni de
quel type de rendu). retours d’expériences, donc pas d’outils
adaptés pour être plus efficace.
Consultations des sous-traitants trop
longues et peu claires.
Doublons de mails (mise en copie).
Temps d’attentes directs :
photocopieuse, réseau informatique,
disponibilité de la hiérarchie.
Pas de procédures d’analyse de la VA et
NVA.
Tableau 2: Points positifs et négatifs retenus pour le service études de prix
Résumé du tableau :
On peut constater que la plupart des points positifs peuvent être considérés comme partie
intégrante d’une démarche Lean, mais qu’ils ne sont pas « poussés » au maximum et présentent
donc une marge importante d’amélioration. Il y a une envie de collaboration étroite avec les autres
acteurs car il y a tout de même des partenariats avec des S.T. et le suivi d’un planning en AVP, mais
qui devrait être respecté et suivi plus rigoureusement.
En ce qui concerne les points négatifs, on constate qu’il y a beaucoup de temps d’attente en
rapport avec la non-synchronisation et anticipation de chacun, et également un manque de retours
d’expériences sur chantier et de standardisation de documents de référence clairs et précis pour
permettre de gagner du temps.
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4.2. Audit Méthodes
Travaux
Etudes de (conducteurs, chef de
Méthodes chantier et directeur
prix
travaux)


Réunions de discussions entre les Pas de retours d’expériences en fin de
méthodes et les équipes travaux sur les chantier avec l’équipe travaux sur les
problèmes rencontrés pendant le choix, techniques, …etc. car ils sont
chantier, mais pas de trame précise affectés à un autre chantier trop
(murs de post-its ? Réunions de rapidement.
plusieurs chantiers où tout le monde Les opérateurs (compagnons) n’ont pas
parle de ces problèmes ouvertement ? connaissance des ratios à atteindre et
Documents standardisés ? fixés par les méthodes  pas de
challenge ni de source de motivation.
Bases de calculs et de données
standardisées (bibliothèques de Tâches à Non-Valeur Ajoutée : tirage
matériels, de coûts, …etc.). Mais pas de des plans, réalisation de métrés (pas
plannings pré-réalisés pour des types d’utilisation de ceux réalisés par les
d’ouvrages (logements, industrie, …etc.) études de prix  doublons). Pas
qui pourrait faire gagner du temps. d’analyse précise des VA et NVA.
Pas de réflexion poussée sur le « micro
zoning » (partage des espaces de travail
par différents corps d’état).
Pas d’outils d’amélioration continue et
d’optimisation (seulement des venues
sur chantier quand il y a un problème).
Nécessité de réaliser des chronos de
tâches afin de mettre à jour les ratios,
les temps d’opérations de grue afin
d’éviter les attentes sur chantier.
Attentes des plans des BET qui
impliquent des retards et décalent les
dates de début de certaines tâches.
Tableau 3: Points positifs et négatifs retenus pour le service méthodes
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On peut remarquer qu’il y a un effort de standardisation de tâches, procédures notamment avec

les bibliothèques, les calculs de coûts et des modules comparatifs de modes opératoires
préalablement rentrés dans des bases de données.
Cependant, pour les points négatifs, on s’aperçoit qu’on se repose sur des acquis et qu’il n’y a
pas vraiment de démarche d’amélioration continue ou d’optimisation de ce qui est déjà mis en place.
Les réunions, même si il y a un effort, restent peu formalisées et peu claires.
4.3. Audit QSE (Qualité Sécurité Environnement)
Travaux
RH, Etudes de
formation prix
Secrétariat QSE Méthodes
Gestion,
Compagnons
comptabilité
Juridique
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Les classeurs types Qualité, Sécurité et Les procédures pour les travaux ne sont
Environnement sont bien transmis aux pas claires et pas utilisées par tous (tout
équipes travaux et expliqués par la le monde en a des différentes), et celles
responsable QSE, et certains documents utilisées par le service achat (qui n’est
(fiche de non-conformité, accident du plus là aujourd’hui) ne sont plus
travail, minute chantier, …etc. sont bien utilisées. Il faut donc absolument
retournés au service QSE). mettre en place des fiches procédures
standardisées et les faire connaître par
Réflexion sur l’optimisation et tous.
l’amélioration continue en mettant en Pas de tentative d’application des 5S
place les tablettes tactiles pour les levés (outils Lean de débarras, de rangement
de réserve (identifier les problèmes de et de nettoyage d’un chantier de
finition)  plus rapide. Mais nécessité construction) afin de limiter les risques
de les mettre en place tout au long du et être plus efficace en travaillant dans
chantier pour des contrôles qualité de bonnes conditions.
continus.
Suite à l’élimination du service achat, il
Des outils d’anticipation des problèmes n’y a plus de procédures d’évaluation
et de résolutions sont utilisés : journée des sous-traitants et fournisseurs.
0 défaut, 5M (analyse des causes- Problème de tâches à NVA reçues par le
effets). Possibilité de mettre en place service QSE de la hiérarchie, mais pas
des outils du Lean tels que les de témoignage quant à la source de ces
diagrammes Pareto (hiérarchisation des NVA  besoin de changer de mentalité
causes) qui sont très intéressants. et de comportement pour avancer
Enquête de satisfaction client bien en (chacun doit se remettre et être remis
place. en question).
Documents papier minutes chantiers

(coordination entre QSE et
méthodes pas optimale).
Tableau 4: Points positifs et négatifs retenus pour le service QSE
Il y a donc un problème majeur dans les procédures actuelles. En effet, les procédures existantes
ne sont pas utilisées, ou pas connues de tous. La plupart d’entre elles, qui devraient pourtant être
primordiales pour une communication efficace entre services et un gain de temps d’utilisation,
n’existent pas. Le plus embêtant, c’est que certains pensaient que ces procédures existaient dans la
base commune de SBSO, alors qu’elles n’ont en réalité jamais été rédigées.
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4.4. Audit production (Directeur travaux)
En interne au service production Externe au service production
Etudes de
prix /
Méthodes /
QSE
RH
Conducteur Directeur Chef de

de travaux travaux chantier
Juridique
Comptabilité/
Gestion
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Bonne anticipation des Problèmes de communication via les
approvisionnements vis-à-vis des mails : 70 mails reçus par le directeur
fournisseurs en amont du chantier pour travaux pour 5-10 vraiment utiles (mails
toute sa durée. Mais est-ce que cette en copie, ou n’apportant pas de VA
gestion de ces approvisionnements est pour la production, …etc.)  mise en
gérée au « Just In Time » au fur et à place d’un système de classification de
mesure de l’avancement du chantier ? mails, ou d’espace consultable, boîte à
plans ?
Il y a actuellement 3 plannings (études,
Gestion et utilisation des procédures :
décisionnel, et d’exécution). chaque conducteur de travaux applique
Cependant, il y a toujours des ses procédures et méthodes ; il n’y a
problèmes de retards lors de la pas de communication efficace entre
réalisation des tâches sur chantier (il les services de par la non-compatibilité
faut anticiper tous les prérequis propres de certaines procédures et il y a
à chaque tâche)  réflexion sur l’outil également des risques de doublons et
Lean LPS (Last Planner System). d’erreurs. Il faut mettre en commun
Il existe des ratios actuellement pour toutes les procédures et en sortir une
chaque tâche (afin de se baser dessus), « mallette » commune consultable et
mais pas de suivi de ces ratios et utilisable par tous en production.
d’amélioration continue outils Pas de vérifications systématiques de
d’optimisation tels que les bacs mobiles l’équipe travaux pour les prestations
pour matériel, chronométrage pour les réalisées dans la journée par les S.T. 
prestations, …etc. problème de « bon du premier coup »
et donc pertes de temps pour des
retouches et doublons (possibilité de
faire des vérifications en fin de journée
avec la tablette).
Problèmes quant à l’approvisionnement
en petits matériels  mise en place des
cartes kanban et du J-1 et bacs mobiles
pour les petits déplacements sur
chantier afin que les opérateurs aient
toujours leurs outils à proximité.
En cas de problèmes sur chantier, pas
de véritable outils de prévention (voir
5P : 5 Pourquoi et Pareto).
Tableau 5: Points positifs et négatifs retenus en production
Gros problème de procédures, et les personnes qui s’en aperçoivent ne réagissent pas. Des
pertes sont à prendre en considération sur chantier (retards), d’où la nécessité d’appliquer des outils
Lean afin de limiter les gaspillages.
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4.5. Audit chantier GSN (Groupe Scolaire Nord) à Colomiers
Le chantier du Groupe Scolaire Nord a été présenté précédemment. Deux audits ont été menés :
le premier avec le conducteur de travaux principal et le deuxième avec le conducteur de travaux
associé à ce chantier en particulier. Comme pour les autres audits, les points positifs et négatifs
relevés lors de ces audits figurent dans le tableau ci-dessous :

Le conducteur de travaux choisi son Lors de l’élaboration du planning, les
« équipe » de sous-traitants, dont ceux sous-traitants ne sont pas amenés à
avec qui il a l’habitude de travailler  donner leur avis  pas de collaboration
confiance et bonnes relations. pour le planning enveloppe, les sous-
traitants sont juste invités à signer le
Compte-rendu de coordination pour le planning comme gage d’engagement.
suivi des travaux de chaque sous- Pas d’engagement sur l’autocontrôle
traitants (à faire chaque semaine mais des chefs d’équipes sur chantier, ils ne
pas toujours respecté). Cependant, les sont pas responsabilisés  source
sous-traitants ne sont pas amenés à d’oubli d’un élément avant coulage qui
participer à l’élaboration de ce va impliquer des retouches.
document  déresponsabilisation.
Logiciel de chiffrage différent que celui
Utilisation des tablettes numériques utilisé en études de prix  perte de
pour les vérifications de finitions et temps pour retaper des valeurs ou des
pour le levé de réserves. mises en page.
Procédures utilisées par le conducteur
de travaux connues uniquement par lui
et pas par le directeur de travaux.
Problèmes avec les bennes à gravats et
le rangement de certains matériels et
matériaux.
Les conducteurs de travaux ne font pas
systématiquement un tour du chantier
à la fin de la journée pour vérifier que
tous les travaux de la journée ont été
correctement réalisés ou avancés.
Tableau 6: Points positifs et négatifs retenus sur le fonctionnement du chantier de Colomiers
Certains outils et procédures sont déjà mis en place, mais peuvent encore être améliorés pour
fiabiliser le plus possible les opérations sur le chantier afin de faire « Juste la première fois » et de
rendre plus efficace les transmissions d’informations entre les différents services en rapport avec le
chantier (procédures communes).
Cependant, il est nécessaire de mettre en place le LPS (Last Planner System), outil du Lean, qui
permet aux sous-traitants de réaliser le planning avec le conducteur de travaux et donc pouvoir se
challenger et assumer pleinement leurs engagements étant donné qu’ils ont proposé eux-mêmes
leurs dates et durées d’opérations. De plus, cet outil est un grand pas vers la responsabilisation de
chacun, de par ses différentes étapes (expliquées plus tard dans ce rapport).
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Enfin, il serait également judicieux de mettre en place la méthode des 5S (débarrasser, ranger,
nettoyer, standardiser, faire perdurer) pour un chantier plus propre, où l’on passe moins son temps à
chercher du matériel et où les risques d’accidents sont plus faibles.
Bilan des audits :
Ce qui ressort de ces audits, c’est un problème notable concernant la non-utilisation de

procédures existantes, ou la non-rédaction de procédures pourtant incontournables pour un travail
efficace entre services. De plus, certains documents et procédures utilisés par certains, sont inconnus
pour les autres (surtout en production). Tous ces facteurs participent à une perte d’informations en
ligne et à une perte de temps (doublons, erreurs entre services, …etc.).
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5. Phase 2 : Elaboration des outils Lean et de procédures communes
au sein de SBSO
Il est important de préciser que j’ai élaboré des outils uniquement dans le but d’optimiser les
processus dans le service de production sur les chantiers de SBSO au cours de mon projet, car ça
représentait déjà beaucoup de travail et on m’a demandé de me focaliser sur ce service. Les autres
services suivront cette démarche Lean à travers d’autres outils une fois que le Lean aura montré son
efficacité dans le service production. La réflexion Lean permettra de réfléchir à une fiabilisation des
délais dans les opérations de construction sur chantier.
5.1. Mallette procédures
Ce qui est ressorti des audits réalisés au sein des bureaux et d’un chantier de SBSO, c’est qu’un
des grands problèmes présents est l’absence d’une « mallette » commune de procédures
consultables et utilisables par tout le monde, afin de ne pas avoir à adapter des informations à
transférer entre tel ou tel service et donc perdre du temps lors de la ressaisie.
L’objectif premier a été de mettre en place cette mallette pour le service production de SBSO.
C’est pourquoi, avec l’aide du directeur travaux, nous avons établi une liste de procédures afin de
mettre à disposition un atout d’adaptation pour les « nouveaux » conducteurs de travaux arrivant
chez SBSO et qui sera également un aide-mémoire pour les conducteurs de SBSO. Cette démarche
rendra les échanges entre les conducteurs de travaux et les bureaux de plus en plus efficaces et
permettra d’être plus rapide et compétitif.
5.1.1. Etat des lieux

Dans un premier temps, il a été nécessaire de prendre connaissance des procédures déjà
existantes au sein du service production de SBSO afin de regarder lesquelles sont pertinentes et dans
ce cas-là les réutiliser ou les adapter. J’ai donc demandé aux conducteurs de travaux quels
documents ils utilisaient et également au secrétariat travaux qui a un rôle important dans la
réception et la transmission d’informations entre les travaux et leurs collaborateurs.
De son côté, le directeur travaux récemment arrivé d’OUTAREX (filiale du groupe SPIE
BATIGNOLLES), a fait un listing des procédures et des documents utilisés chez OUTAREX qui avaient
déjà montrés leur efficacité.
5.1.2. Choix des procédures types

Ensuite, le but a été de retenir un minimum de procédures, mais qui puissent recouvrir
l’ensemble des besoins et des demandes sur chantier pour ne pas créer de « surplus de documents »
et de ce fait ralentir les flux et augmenter la charge de travail. Un total de 13 procédures a donc été
élaboré en réutilisant ou en adaptant les procédures d’OUTAREX et SBSO qui étaient les plus
explicites tout en étant simples d’utilisation.
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Parmi ces procédures, il ne figure pas encore les fiches d’autocontrôles déjà existantes car nous
les avons modifiées, ce qui nécessite une validation du service QSE de SPIE BATIGNOLLES car ces
procédures sont des « fondamentaux » utilisés par toutes les implantations de SPIE BATIGNOLLES
(Nantes, Bordeaux, Toulouse, …) et les modifications de celles-ci doivent donc être approuvées par
tout le monde avant d’être changées.
Voici ci-dessous la liste des procédures retenues pour la « boîte à outils »:
P0 : la synthèse de l’opération
P1 : Planning de lancement SBSO
P2 : Fiche de résultat de consultation et planning travaux
P2 (annexe) : Liste des sujétions aux commandes de sous-traitance
P3 : Ordre du jour
P4 : Tableau de suivi des documents SBSO
P5 : Fiche question
P6 : Fiche acceptation produit
P7 : Réception des supports SBSO
P8 : Socle minute chantier
P9 : Bordereau de transmission
P10 : Fiche suivi entreprise S.T.
P11 : Planning prévisionnel livraison béton
P12 : Commande béton
Ces procédures sont consultables dans le dossier « boîte à outils des CdT » joint à ce rapport.
5.2. Elaboration des outils Lean
Dans cette partie, il sera expliqué quels outils du Lean ont été pensés et élaborés afin d’optimiser
les processus de production pour les travaux de SBSO. Parmi ceux-là, 3 outils vont être retenus afin
d’être appliqués sur le chantier de Condom, pour la construction d’un EHPAD. Ce chantier sera donc
un chantier pilote grâce auquel il sera possible de mesurer l’efficacité des outils et les améliorer s’ils
fonctionnent, ou les adapter et les modifier si nécessaire. Mon travail ici a donc été d’élaborer ces
outils, puis de les mettre en place et les suivre tout au long du chantier (ce suivi se fera après mon
Projet de Fin d’Etudes).
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5.2.1. Le Last Planner System LPS
Une première réflexion a été portée sur l’élaboration du LPS, un outil phare du Lean, qu’il est
judicieux d’appliquer sur chantier dans une entreprise qui commence à intégrer le Lean à sa
structure.
Cet outil se divise en 3 parties :
- Le Planning Collaboratif (P.C.)

- Le tableau de Validation des Prérequis (V.P.)
- Le tableau Récapitulatif des Opérations (R .O.)
 Planning Collaboratif
Cette partie porte sur la gestion des plannings et la coordination des travaux. Elle a pour but de
fiabiliser les délais de construction en se basant sur une collaboration étroite entre les différents
acteurs du projet : toutes les entreprises intervenantes sur le chantier participent à la planification
des travaux.
Le problème actuel est que chaque entreprise travaillant sur un chantier se concentre
uniquement sur le pilotage de ses opérations, et n’a pas son mot à dire lors de l’élaboration du
planning global. Elle doit signer le planning réalisé par l’équipe travaux, afin de marquer son
engagement même si elle sait très bien qu’elle ne le tiendra. Mais ce n’est pas grave pour elle, car
généralement, l’entreprise qui doit réaliser les travaux prérequis à ses tâches ne les tiendra surement
pas, la faute sera donc rejetée sur celle-ci.
Il y a peu de communication entre les différents acteurs avant le lancement du chantier, il est
donc difficile d’être sûr que les S.T vont bien réaliser le travail dans les temps, car ils ne se sont pas
mis d’accord sur des compromis et des adaptations de leurs propres délais avec ceux des autres afin
d’arranger tout le monde.
Il est donc nécessaire d’établir le planning avec les S.T. dès la reprise du planning enveloppe une
fois que les S.T. ont été choisis. Dans l’idéal, il faudrait partir de la date limite du rendu de l’ouvrage
au client, et de raisonner dans le sens inverse de la chronologie des travaux à réaliser. Ceci permet de
bien définir dès le début les prérequis (fait par un autre S.T.) nécessaires à chaque S.T. pour faire leur
travail. Mais généralement, il est difficile de définir tous les S.T. dès le début du chantier, il faudra
donc adapter le planning avec une partie des S.T. choisis au moment de son élaboration, puis le
mettre à jour au cours du chantier avec l’arrivée des autres S.T.
Une fois que l’ensemble des prestations de chaque S.T. a été renseigné, on a normalement
dépassé les délais initialement proposés au client. C’est à ce moment-là que vient l’importance des
échanges entre S.T. et le gros œuvre (orchestrés par le conducteur de travaux), afin de trouver des
temps d’optimisation pour telle ou telle tâche (tous les intervenants vont devoir se challenger 
motivation). Les décisions doivent être approuvées par tout le monde et en particulier par le S.T. qui
doit réaliser la tâche (on ne part pas sur un délai qu’un sous-traitant dit ne pas pouvoir tenir ! C’est la
pire forme de perte de temps et d’argent, car on aura du stockage de matériel en plus, la nécessité
de refaire le travail pas fini, …etc.
De cette manière, on est sorti du schéma commande/contrôle traditionnel ; les sous-traitants

peuvent renseigner la durée de leurs tâches et les prérequis nécessaires.
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Le but est de sortir un planning le plus pertinent et efficace possible, dans l’intérêt de chacun [1].
 Tableau de Validation des Prérequis
Le but de la deuxième étape est d’anticiper les prérequis nécessaires à la réalisation des tâches.
Elle commence environ 3 mois avant le début de l’intervention. Cette validation des prérequis doit
être renseignée et mise à jour pour le conducteur de travaux par l’entreprise S.T. elle-même chaque
semaine afin d’être sûr qu’elle sera apte à réaliser ses tâches dans les temps. Il faut renseigner :
- Est-ce contractuel ?
- Réalisable en toute sécurité ?
- Plans Archi ?
- Plans d’exécution M.O.E. validés ?
- Plans d’exécution Entreprises validés ?
- Commande Main d’Œuvre ?
- Commande Matériaux ?
- Commande Matériel ?
- Travaux prérequis réalisés ?
Chaque S.T. a un tableau qui lui est propre et dans lequel il doit préciser les dates et la nature de
ses tâches les 3 premières colonnes). En se référant au planning collaboratif, chaque entreprise doit
commencer à se pencher sur la validation de ses prérequis 2 ou 3 mois avant le début de ses tâches
déjà planifiées.
Pour les tâches en cours d’exécution, il sera notifié par le conducteur de travaux si les travaux
sont dans les délais ou non par rapport au Planning Collaboratif à la fin de chaque semaine dans la
dernière colonne du tableau de Validation des Prérequis. Il redonne ensuite le tableau au S.T.
concerné qui devra continuer à mettre à jour la validation des prérequis la semaine suivante et ainsi
de suite.
Le plus de cette étape est que les sous-traitants sont acteurs et renseignent eux-mêmes en
collaboration avec l’équipe travaux les prérequis sur lesquels ils avancent et qu’ils valident chaque
semaine  ils sont challengés et donc motivés. De cette manière le suivi des S.T. est mieux contrôlé
et permet de pouvoir réagir vite en cas de points bloquants. De plus, il y a un entretien avec les S.T.
qui doivent réaliser leurs tâches dans 2 semaines afin de finaliser les engagements et donc, de ce fait,
fiabiliser le bon déroulement d’une opération et le respect des délais pour ne pas se retrouver avec
des retards dans l’exécution des travaux [1].
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Voici ci-dessous un exemple de tableau de Validation des Prérequis pour un sous-traitant de Menuiseries Extérieures :
Tableau 7: Validation des prérequis d'un plaquiste
Ce tableau est composé de 3 majeures parties, qui sont expliquées en Annexe 3.
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 Récapitulatif des Opérations
Cette étape est très importante pour un suivi efficace et cadré de l’avancement des travaux à
réaliser en temps réel. Les points d’avancement prévus sont à remplir en collaboration avec le sous-
traitant concerné (pendant l’entretien 2 semaines avant le début de la tâche), mais l’état
d’avancement réalisé est à mettre à jour par le conducteur de travaux. On se base sur la semaine en
cours et on note l’avancement des travaux réalisés par rapport à ceux prévus, suite à des contrôles à
chaque fin de journée (avec utilisation de la tablette tactile dans le meilleur des cas). Cette étape
permet donc de relever d’éventuels problèmes très rapidement dans l’avancement des tâches et
donc de prévenir les S.T. immédiatement afin qu’ils réajustent leur travail pour finir dans les temps.
À la fin de chaque semaine est extrait un Pourcentage de Promesses Complétées (PPC) afin de
savoir si le chantier est en bonne santé. En cas de non-tenue des promesses (avancement réalisé <
avancement prévu), il sera important de décrire les causes afin de les prévenir définitivement par la
suite en utilisant le diagramme Pareto (expliqué plus loin) [1].
Nota pour les 2 tableaux :
- Les explications du déroulement et du remplissage du tableau de Validation des Prérequis et

celui du Récapitulatif des Opérations sont en Annexe 2.
- En ce qui concerne les informations techniques d’élaboration de ces tableaux, elles figurent
en Annexe 3.
- À noter que les fichiers Excel de ces tableaux sont joints dans le dossier « LPS Final ».
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Voici sur le tableau 3 l’aspect du tableau récapitulatif des opérations :
Ce tableau est également composé de 3 majeures parties expliquées en Annexe 3.
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Tableau 8: Récapitulatif des opérations

5.2.2. Diagramme Pareto
 Définition
Le diagramme de Pareto est un outil d’analyse, de communication et de prise de décision très

efficace. Il s’agit d’analyser la superposition d’un histogramme de distribution avec une courbe de
cumul. Cet histogramme, représente le nombre d’occurrences de telle ou telle anomalie. Elles sont
classées de manière décroissante (les colonnes les plus hautes sont à gauche) par rapport aux temps
perdus qu’elles engendrent.
Il est ensuite nécessaire de tracer la courbe des pourcentages cumulés des temps perdus à cause
de chaque anomalie. On applique ensuite la loi des 20/80, en repérant sur cette courbe les anomalies
qui causent plus de 80% des temps perdus. Ces 80% des temps perdus sont généralement dus à 20%
des anomalies totales.
Ce diagramme est à faire toutes les 1 à 2 semaines en fonction du nombre de problèmes décelés.
 Méthode :
Il faut entrer dans un tableau Excel les différentes anomalies possibles et/ou rencontrées au
cours d’une semaine sur un chantier. Pour chaque anomalie, il est nécessaire d’associer le nombre
d’occurrences et le temps perdu total pour chacune d’elles. Enfin, ces anomalies sont classées dans
un ordre décroissant par rapport aux temps perdus qu’elles causent (fonction « Trier » Excel). Cette
classification va permettre de représenter l’histogramme de distribution.
Dans un second temps, il est nécessaire d’associer pour chaque anomalie le pourcentage de
temps perdus qu’elle cause sur les temps perdus totaux. Il est donc aisé de finir par un pourcentage
cumulé (en gardant l’ordre de classification précédent) des temps perdus par chaque anomalie et de
tracer la courbe associée.
La dernière étape est de tracer une droite horizontale correspondant à 80% des temps perdus, et
de tracer la verticale issue de l’intersection de cette droite avec la courbe de cumul des
pourcentages. Il est ainsi facile de visualiser (à gauche de la verticale), les tâches qui sont
responsables de plus de 80% des temps perdus.
Figure 13: Exemple de diagramme de Pareto
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Ce diagramme Pareto permet :
- D’aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions à mener

- De classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant de
s’apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d’affaires)
- De faire des suivis qualité : 20% des causes représentent 80% de l’ensemble des défauts
- Analyser un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée.
Le plus de cet outil est de garder une trace écrite des principales causes de pertes de temps sur
chantier et donc de prendre des mesures afin de les éviter par la suite. Il faut arrêter les mesures
correctives qui ne préviennent pas contre les retards, mais plutôt se focaliser sur des mesures
préventives qui règlent les problèmes avant leur occurrence.
En effet, aujourd’hui, le problème est qu’on ne formalise pas ces causes (on les a dans la tête),
mais la question est : « Est-ce que tout le monde les a dans la tête y compris les compagnons ? ».
Voilà pourquoi il est important de faire figurer visuellement les principales sources de problèmes à la
vue de tous afin que chacun puisse ne pas reproduire ces erreurs et participer à l’élaboration de
mesures préventives.
5.2.3. « Fiches » de validation ou de préparation sur chantier

Ces fiches sont conçues de la manière la plus ludique possible afin de ne pas décourager les
chefs d’équipe à les remplir. Il ne faut surtout pas que ça soit senti comme un travail lourd en plus.
Le but est de responsabiliser au maximum les chefs d’équipes des entreprises intervenantes sur
le chantier. Sur ces fiches figure le nom du chef d’équipe qui a rempli la fiche et qui s’est engagé à
vérifier la tâche qu’il a réalisée. De cette manière, l’engagement est plus fort, car si la vérification a
été mal faite, c’est lui le responsable. Mais ces fiches ne doivent pas être vues comme un système
contractuel de plus. Ces auto-vérifications des tâches peuvent concerner la bonne préparation d’une
tâche (coulage) ou la validation d’une tâche (autocontrôle qualité).
Au cours de la semaine, et en fonction des tâches à préparer ou à finir, les fiches seront rapportées à
l’équipe travaux qui les fera figurer sur un tableau mural de traitement de ces fiches en relation avec
le jour de préparation ou de la validation d’une tâche.
Les tableaux 9 et 10 représentent un schéma des fiches de préparation d’une tâche que vont utiliser
les chefs d’équipes comme engagement vis-à-vis de l’équipe travaux :
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Fiche de bonne préparation de la tâche :
Tableau 9: Fiche de vérification (bonne préparation de la tâche)
Fiche de préparation incorrecte de la tâche :
Tableau 10: Fiche de vérification (mauvaise préparation de la tâche)
Figure 14: Carte de vérification avec problèmes
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Avantages de ces cartes: Permettent de s’exprimer en temps réel. La mise en œuvre est rapide,
efficace, simple et économique et suscite surtout l’adhésion et la participation de tous les acteurs
pour une meilleure performance globale.
Tableau de traitement des fiches de vérifications
C’est un complément du tableau Récapitulatif des Opérations car on reprend les tâches de la
semaine et on doit avoir une fiche verte au moment où la vérification a lieu (le jour d’avant le début
de la tâche si préparation, le jour même si validation qualité, …).
Ce tableau est avant tout visuel et permet de suivre la bonne préparation et la bonne réalisation
des tâches de la semaine grâce aux fiches qui seront placés dans les cases en fonction des tâches et
des dates de vérifications :
- Une fiche de vérification de la préparation de la tâche doit être placée au maximum le jour
d’avant le commencement de la tâche (J-1)
- Une fiche de vérification de la validation d’une tâche doit être placée au maximum le jour où
la fin de la tâche est prévue.
Une fiche verte implique que tout est bon suite à la vérification du chef d’équipe. À l’inverse, une
fiche rouge sur la ligne d’une tâche implique que la préparation ou la validation de celle-ci n’est pas
correcte.
Tableau 11: Traitement des fiches de vérifications
Ce tableau sera mis à jour chaque semaine en fonction des tâches à réaliser et à préparer.
Nota : Le tableau ci-dessus représente simplement l’aspect et le principe de fonctionnement du futur

tableau qui sera choisi sur Condom.
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6. Application des outils Lean sur le chantier de Condom
Comme cité précédemment, ces outils-là vont être appliqués sur le chantier de la construction
d’un EHPAD à Condom. Au cours de mes derniers jours de Projet de Fin d’Etudes, certains outils
précédemment cités vont tout juste commencer à être appliqués sur le chantier de Condom. En
effet, ce chantier a connu un retard par rapport au planning initialement prévu, et les outils ont étés
prêts à être appliqués qu’à partir du mois de Mai.
Ce chantier est en majeure partie au stade du gros œuvre jusqu’à fin Août. On peut cependant
répertorier certains sous-traitants tels que le plombier, l’électricien, …etc. qui travaillent en continu
sur le chantier. Il est donc nécessaire à l’heure actuelle que le conducteur de travaux désigne
d’autres sous-traitants le plus rapidement possible afin de pouvoir utiliser les outils du Lean de la
manière la plus efficace (en particulier le LPS). En ce qui concerne les fiches de préparation des
tâches, elles ont pu être appliquées pour le gros-œuvre qui est réalisé par SPIE Batignolles, pour des
vérifications de la préparation des tâches de coulage pour commencer, afin de tester cet outil dans
un champ limité pour l’utiliser au mieux.
6.1. Application du Last Planner System (LPS)
L’application débutera lorsque le conducteur de travaux aura désigné définitivement 3 nouveaux

sous-traitants (début Juin), dont les tâches commencent 3 à 4 mois plus tard (septembre, octobre).
Ces 3 sous-traitants sont respectivement des entreprises de Menuiseries Extérieures, d’Etanchéité et
de Plâtrerie.
L’étape de l’élaboration du Planning Collaboratif se fera lors d’une réunion mi-Juin avec la
présence des 3 sous-traitants cités précédemment, avec ceux actuellement sur le chantier et le gros-
œuvre (SBSO). Le but est que chacun renseigne ses tâches et ses prérequis nécessaires afin qu’il n’y
ait pas de problème de coactivité. Le planning gros-œuvre est déjà réalisé, on le modifiera donc suite
aux arrangements décidés lors de la réunion.
En ce qui concerne l’étape du remplissage des tableaux de Validation des Prérequis, il n’y aura
pas de tableau pour la partie gros-œuvre pour ce chantier. En effet, le planning gros-œuvre a déjà
été mis en place et détaillé par les méthodes de SPIE Batignolles avec le chef de chantier, il y aurait
donc un doublon lors de la ressaisie des caractéristiques des tâches de gros-œuvre, ce qui représente
une perte de temps. On utilisera donc par la suite ce planning gros-œuvre déjà réalisé et modifié.
Concernant les sous-traitants, il leur demandera de remplir les caractéristiques de leurs tâches (voir
tableau Validation des Prérequis) en rapport avec ce qu’ils avaient renseigné sur leurs tâches lors de
l’élaboration du Planning Collaboratif. Il y aura également un suivi chaque semaine de l’évolution de
la validation de leurs prérequis.
Nous allons également utiliser le tableau Récapitulatif des Opérations afin de suivre précisément
à la semaine l’évolution de l’avancement des tâches des sous-traitants telle que prévue dans le
planning général pour s’assurer le moins de retards et de problèmes possibles.
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6.2. Application du diagramme Pareto
Cet outil permet de faire un point sur les sources de pertes de temps relevées. Il sera donc utilisé
une fois que les autres outils (Last Planner System et les fiches de vérification seront mises en place).
L’application n’est pas compliquée, il s’agira juste de relever les sources de problèmes et donc de
retards au cours du chantier et faire un point toutes les 2 semaines environ. Voilà pourquoi il sera
également important de garder les fiches de vérification de la préparation des coulages une fois la
semaine passée afin de ne pas oublier les raisons de mauvaises préparations s’il y en a eu.
Il sera utilisé comme dans le fichier Excel « Diagramme Pareto » joint à ce document.
6.3. Application des fiches de vérifications
En ce qui concerne les fiches de vérifications, leur utilisation commencera pour le gros-œuvre
uniquement (géré par SBSO) à partir du 15 Juin et sera menée par le chef de chantier et moi-même.
À l’heure actuelle, j’ai pu commander les carnets de fiches et nous avons installé le tableau de
traitement des fiches. Les fiches ne seront pas appliquées avec les sous-traitants car il faudrait les
rendre contractuelles pour les faire respecter, ce qui serait trop lourd en plus du LPS. Seules les
fiches de la vérification de la préparation d’une tâche ont été appliquées, et ce pour des tâches de
coulage pour le gros-œuvre. En effet, il est préférable de commencer à les utiliser seulement pour un
type de tâche au début afin de ne pas se retrouver débordé, et également avec les chefs d’équipes
internes à SBSO. Les fiches ont donc été commandées chez un imprimeur et reçu au cours de la
première semaine de Juin. Ces fiches se présentent sous forme de carnets (1 carnet contient des
fiches vertes ou des fiches rouges) qui seront donnés aux chefs d’équipes du gros-œuvre seulement.
Pour le tableau de traitement de ces fiches, j’ai pu commander et recevoir un tableau par
l’intermédiaire d’un professionnel des fournitures Lean Manufacturing de l’entreprise SESA SYSTEM
[5].
Il est actuellement installé dans la base vie du chantier de Condom.
Ça sera au chef de chantier de gérer cet outil à long terme en relation avec les chefs d’équipes du
gros-œuvre présents sur le chantier.
Voici sur la figure ci-dessous le tableau de traitement des fiches avec les supports magnétiques
mis en place :
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Figure 15: Photo du tableau de traitement des fiches de préparation des tâches de
coulage
Après installation, on s’est aperçu que ce tableau magnétique était trop grand par rapport
aux nombres de tâches de coulage à préparer chaque jour ou chaque semaine. En effet, il a été
convenu d’environ 10 de coulage à préparer par jour, ce qui équivaut aux deux tiers du tableau (10
fiches à poser : il y a 8 fiches possibles à poser sur la photo ci-dessus).
Cependant, on l’a choisi le plus grand possible pour qu’il puisse s’adapter à n’importe quel
autre chantier par la suite et donc à un grand nombre de tâches à vérifier chaque semaine. Comme le
montre la photo précédente, on pourra toujours afficher des plans ou des observations sur la partie
droite du tableau en cas de manque de place dans la base de vie de l’équipe travaux.
Figure 16: Photo du tableau de traitement des tâches de coulage zoomé
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Comme expliqué lors de la présentation de cet outil, ce sera les chefs d’équipes qui auront
les carnets sur le chantier et qui poseront les fiches dans le tableau de traitement des tâches afin de
s’engager sur la bonne préparation des tâches de coulage à venir, ou de mettre une fiche rouge si
jamais il y a eu des problèmes et de préciser lesquels même si finalement il y a pu avoir coulage grâce
à des solutions trouvées directement pour contourner le problème. Grossièrement, ces fiches
représentent donc comme message un « BON A COULER » quand elles sont vertes.
Ceci permettra au chef de chantier d’avoir moins de travail, c’est-à-dire de ne pas avoir à se
déplacer tout le temps sur le chantier pour s’assurer que tout va bien ou pour s’apercevoir qu’il y a
des problèmes de préparation pour les coulages (coffrages, ferraillage, documents, …) grâce à cet
acte d’engagement et d’autocontrôle que ces fiches engendrent, et également pour avoir une trace
écrite à remonter à la hiérarchie concernant les problèmes rencontrés afin de trouver des solutions
pour les prévenir au lieu de les corriger systématiquement.
En effet, des problèmes de préparation de coulage survenus sur un chantier seront surement
retenus et évités par la suite par le chef de chantier les ayant rencontrés. Mais ça ne sera pas le cas
d’un autre chef d’équipe qui reproduira probablement ces erreurs s’il n’y a pas de retours de la
hiérarchie vis-à-vis de tous les chefs de chantier de SBSO.
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7. Autres outils en cours de réflexion
D’autres outils du Lean Construction peuvent également être utilisés sur des chantiers. J’ai
élaboré 2 outils supplémentaires au cours de mon projet, mais ils ne seront pas mis en place sur le
chantier de Condom car il serait trop risqué d’essayer d’utiliser trop d’outils d’un coup, ça
représenterai une trop grande charge de travail d’un coup. Ces outils seront peut-être mis en place
dans de futurs chantiers, une fois que ceux cités précédemment seront maîtrisés. Ils sont en cours
d’élaboration mais ne sont pas complètement finis.
Dans cette partie, il sera détaillé ces deux outils supplémentaires ainsi que leur utilité.
7.1. Les 5S
Objectifs du 5S :
- Améliorer la sécurité
- Améliorer l’ambiance et l’environnement de travail
- Améliorer la qualité du travail et des produits
- Une maintenance efficace
- Renforcer l’image et donner confiance au client
- Préparer le lancement d’autres méthodes
Afin de mettre en place des 5S efficaces, il est primordial que les acteurs soient guidés, même si
cela nécessite de remplir certains documents. En effet, la formalisation des règles de cette méthode
permettra à tout le monde de bien la comprendre et donc de bien l’appliquer.
Ne surtout pas oublier de prévenir tous les intervenants sur le chantier afin de les informer à
propos de l’outil, et leur montrer de quelle manière c’est un INTERET pour tous !
Il y aura des Journées 5S d’organisées à des intervalles de temps réguliers (tous les 1 ou 2 mois).
Des retours seront à faire afin de mettre en évidence l’évolution de la méthode au fur et à mesure de
l’avancement du chantier.
Ensuite, des réunions 5S seront à faire chaque semaine en se basant sur le tableau d’activité,
afin d’évaluer les anomalies et d’établir les plans d’actions nécessaires pour les prévenir.
Quant au rangement et le nettoyage, des temps seront alloués à ces tâches une fois par jour (les
5 à 11 : 5 minutes consacrées au rangement et au nettoyage à 11h).
J’ai pu travailler sur l’élaboration d’un fichier Excel qui est en pièce jointe à ce rapport « Documents
5S »
Préparation et journée 5S (étapes et documents)
La démarche doit commencer par un point d’information (ou de formation) des différents
intervenants sur le chantier au cours duquel il faut montrer les intérêts de cette journée et les
intéresser. Mettre en place le tableau d’activité qui sera à mettre à jour chaque semaine par la suite
(doit être agréable à lire et visible).
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Ensuite, il faut préparer la journée 5S, présenter les documents à tout le monde et les expliquer,
en définissant les rôles de chacun. Une équipe pilote sera choisie afin de mener la journée 5S et sa
préparation :
 Etape 1 : Définition des prérequis (préparation de chantier)
- Mise en place d’un tableau de communication/d’activité 5S composé de : planning des

journées 5S, post-its d’anomalies, d’idées d’amélioration, photos, plan du chantier avec
zones, auto-évaluation, plan d’action)
- Faire des photos de l’état actuel
- Mise en place d’une ZAD
- Communication des objectifs 5S à tous les employés sur le chantier
- Prise en compte du montant du budget à allouer à la démarche 5S
- Consignes (sécurité et tâches à accomplir)
- Check-List du matériel de nettoyage à utiliser (pense-bête  gain de temps)
Documents : Préparation du chantier aux 5S : « audit de validation » de cette étape. (Dans fichier
Excel)
 Etape 2 : Grand débarras
- Check-List de tri (pense-bête)

- Attribuer des étiquettes aux matériels et les placer dans la ZAD
o Jaune : objet à déplacer
o Bleu : objet à réparer
o Rouge : objet à évacuer (inutile)
- Evacuer les objets « inutiles » et amener en réparation ceux étiquetés bleu
Documents : Grand débarras : à l’aide de la « check-list grand débarras » (à compléter si nécessaire),

mettre des étiquettes sur les matériels (inutiles, à réparer, ou à déplacer) + remplir « audit de
validation de cette étape ». (Dans fichier Excel)
 Etape 3 : Rangement
- Hiérarchiser les objets « utiles » selon leur fréquence d’utilisation

- Gérer les matériels censés être à proximité (très utilisés) et ceux moins utilisés
- Prévoir des marquages et identification des zones de stockage
- Vérification que les matériels avec étiquettes ont bien étés traités (évacuation, réparation,
déplacement), que les signalétiques (bennes, zones de stockage, rangements, …etc.) ont bien
été définies.
Documents : Rangement : remplir le tableau de « classification des objets utiles » et ensuite « l’audit
de validation » de cette étape. (Dans fichier Excel)
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 Etape 4 : Nettoyage
- Gamme de nettoyage (plan de chantier avec zones à nettoyer, par qui, avec quoi, …)
 Etape 5 : Retours sur la journée 5S et maintien
- Mettre à jour les gammes de nettoyage, les plans d’actions, les suivi de propreté (photos,
…etc.) toutes les semaines.
- 5 minutes à 11h et en fin de journée sont utilisées pour le nettoyage des postes de travail 
évite des journées entières de nettoyage, et participe à la sécurité
- Repérer les cause des salissures (car plus facile quand c’est propre) et trouver des solutions
- Utiliser des outils de rangement mobiles (bacs mobiles) pour avoir le matériel nécessaire à
proximité.
- Ranger et étiqueter les containers de matériel
- Rapporter tout problème de rangement, de stockage, ou de salissures rencontré sur les post-
it d’anomalies et des idées d’amélioration  Pareto 5S
- Remplir le tableau d’activité à la fin de chaque semaine (les anomalies peuvent être
renseignées par les opérateurs qui ont décelés des problèmes (même chez les autres) 
Faire participer les opérateurs  discussions lors des réunions de 30 minutes en fin de
semaines
- Etablir les actions à mener pour le respect des 5S
- Audits, débriefing sur la journée 5S (post-it d’anomalies, d’idées d’amélioration, ...etc. dans
le tableau de communication 5S)
Documents : Remplir la « check-list après journée 5S » + élaborer une « gamme de nettoyage du

chantier » si zones nécessitant un suivi spécifique + « audit de validation de la check-list après
journée 5S ». (Dans fichier Excel)
Distribution du « questionnaire 5S » pour des retours des compagnons.
Audit de « maintien des pratiques 5S », en relation avec un « pilotage visuel ».
Déroulement en dehors des journées 5S
Déroulement en dehors des journées 5S qui sont à réaliser tous les mois au départ, puis à
adapter en fonction de l’évolution du chantier pendant la réalisation.
Comme énoncé précédemment, des points hebdomadaires seront à mettre en place afin de
faire l’état des lieux des anomalies détectées lors de la semaine autant au niveau de la sécurité que
de la propreté du chantier. Il sera désigné chaque semaine une équipe animatrice 5S composée
d’intervenants de toutes hiérarchies sur le chantier (chef de chantier, chef d’équipe, compagnon, …)
afin de faire adhérer et responsabiliser tout le monde.
Suite à la détection de ces anomalies, qui seront communiquées par les compagnons ou chef
d’équipe grâce à des post-its sur le tableau d’activités, et de celles relevées par le conducteur de
travaux et le chef de chantier à chaque fin de journée, un plan d’action sera défini en fin de semaine
et présenté à tous en début de la semaine suivante, après discussions et consultations des idées
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d’amélioration de chacun (possibilité de mettre en place des boîtes à idées pour les compagnons). Il
ne faut surtout pas oublier de s’appuyer sur des photos pour illustrer toute anomalie.
Chaque semaine, on pourra visualiser l’évolution des comportements notamment grâce aux
courbes d’auto-évaluation, et du nombre d’actions mises en place (il faut proposer constamment des
idées quant au rangement et au nettoyage car ce sont des actions sur la durée et non-ponctuelles).
Par contre, des temps de rangement et de nettoyage seront à respecter chaque jour (le 5 à 11 :
5 minutes avant 11h  chacun range et nettoie son poste de travail), à mettre en accord avec la
gamme de nettoyage du chantier (qui définit des espaces à nettoyer à telle ou telle date et de telle
ou telle manière sur le plan du chantier).
Les règles de base hors de ces temps définis sont de ranger son matériel et ses matériaux quand
une opération est terminée, ainsi que les salissures si production, et surtout mettre ces salissures ou
matériaux en trop dans les bennes adaptées [6].
7.2. Le SMED/VSM
Le SMED (Single Minute Exchange of Dies), peut être traduit par “changement rapide
d’outillage”. Le but est de réduire les temps d’un changement de série (donc du passage de la
fabrication d’un produit à un autre différent). Si ces temps de changements deviennent nuls, on peut
alors envisager une fabrication à l’unité sans augmenter les coûts. C’est l’analyse du temps entre la
réalisation du dernier produit d’une série et le premier de la nouvelle [7].
Le VSM, lui, est une démarche visant à optimiser les processus et flux nécessaires à la réalisation
d’UN type de tâche fixe ne nécessitant pas d’adaptations (méthode de fabrication d’un produit
unique). Pour se faire, il est nécessaire de cartographier les processus et les actions réalisés pour une
chaîne de valeur [8].
Figure 17: Frise temporelle d'un changement de réalisation de pièce (SMED)
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Applications : changement de formats, changement de produit, intervention de maintenance.
Dans la construction, le but du SMED est plutôt de pouvoir gagner du temps si on ne recevait pas
les mêmes voiles et donc devrions trouver des « adaptations » rapides pour l’opération de pose
(outillage, approvisionnement du poste, réglages des machines de levage, …) ; c’est jouer sur les
contraintes d’adaptations, optimiser ces temps de changements pour être plus efficace.
Attention ! Contrairement au VSM, le SMED est une démarche visant à optimiser les NVA lors
d’un changement de réalisation entre deux tâches à peu près similaires (pas les même types de
voiles, les mêmes formes) nécessitant des contraintes différentes (appareils de levage, machines,
changement d’outillage, de modes constructifs, …). Donc l’analyse des gestes inutiles et
déplacements inutiles à faire en plus de la tâche qui se rapproche de celle-ci.
 Se focaliser sur des opérations nécessitant que quelques adaptations du matériel ou de

gestes afin de limiter le temps de passage d’une opération à l’autre.
La relation entre le SMED et le VSM se retrouve dans la recherche d’une méthodologie,

d’optimisation et de gestes identiques à faire pour réaliser une opération dont les intrants varient ou
non (limiter les temps de réglages nécessitant l’arrêt de la production : pose par exemple).
Il est donc explicité dans la suite le déroulement de la méthode rassemblant le SMED et le VSM.
Les étapes de la méthode :
1) Lister en détail le déroulement des opérations en situation réelle
C’est la situation réelle du déroulement de l’opération que l’on veut analyser. Lister en détail les
différentes actions qui composent l’intervention. Utiliser la vidéo ou le chronomètre pour enregistrer
la séquence de l’opération (actions, déplacements, mouvements, temps d’attentes, …). L’objectif est
de connaître la réalité des faits.
2) Tableau des actions et diagramme Gantt
Les actions préalablement identifiées sont répertoriées dans l’ordre chronologique dans un
tableau Excel, avec pour chacune le temps correspondant : 3 colonnes (une pour les actions, une
autre pour les temps de ces actions et enfin une dernière pour les temps cumulés) pour la situation
réelle.
Un diagramme Gantt sera également réalisé à partir des temps cumulés des actions à faire.
Le tableau ci-dessous représente un extrait des actions et le diagramme de Gantt d’une

opération (j’ai réalisé un fichier Excel joint à ce rapport « SMED » qui est en cours d’élaboration).
Temps Temps
Actions
correspondant cumulés en 0' 10' 20' 30' 40'
visualisées
en secondes secondes
Action 1 10 10
Action 2 20 30
Action 3 10 38
Tableau 12: Listing des actions actuelles et des temps correspondant
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3) Classement des actions
On peut lister 4 types d’actions :
- Internes : actions qui arrêtent la production (pas productives directement)

- Réglages : actions réalisées pendant le démarrage (phase de réglage)
- Externes : actions qui peuvent être réalisées sans arrêt de production (productives)
- Inutiles : actions que l’on peut supprimer en optimisant l’organisation ou les moyens
matériels.
On va donc faire 4 colonnes (une pour chaque type d’action) dans le tableau Excel.
4) Modification des moyens à faibles coûts
Il faut ensuite refaire un diagramme de Gantt sur le même que celui de la situation réelle. Ce
diagramme aura été réfléchi en changeant les actions internes en actions externes afin de gagner du
temps. On veillera également à analyser les actions inutiles qui peuvent être supprimées
(déplacements). Enfin, il est également nécessaire d’identifier les réglages nécessaires aux débuts
d’une tâche à faire bien en amont afin de ne pas perdre du temps lorsqu’on a besoin d’utiliser une
machine à un moment donné par exemple.
Ceci pourra se faire de cette manière :
Analyser les actions internes et définir pour chacune d’entre elle les améliorations possibles à
porter :
- Identifier les actions internes réalisables en actions externes

- Simplifier les organes de fixation, les réglages (gabarits)
- Associer diverses compétences (utilisateurs) à la réflexion
- Réduire au maximum le temps d’arrêt
- Optimiser le démarrage
Certaines actions internes ne pourront pas être passées en externes (elles sont faisables qu’à
l’arrêt de la production). Il est donc nécessaire de réfléchir à des réductions des temps de ces tâches :
- Tâches simultanées,
- Standardisation d’outillages,
- Blocages rapides,
- Travail en équipes,
- Approfondir l’étude pour réduire, voire éliminer les essais et réglages.
5) Modification lourde des moyens
Dans cette partie, le but est de rechercher des optimisations des actions externes, que ça soit des
changements de matériel, ou encore de processus. On remet donc en cause le processus de
fabrication lui-même, et on établira un plan d’action à long terme qui engendrera des
investissements lourds
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8. Retours et bilans
Au stade d’avancement de mon projet, je ne peux pas encore faire de bilans concernant
l’application des outils sur le chantier de Condom car il y a pour le moment qu’un seul outil (les
carnets de fiches de préparation des tâches de coulage avec le tableau de traitement de ces fiches)
qui est en place depuis le 10 Juin seulement, et les 2 autres outils (le LPS et le Diagramme Pareto)
seront mis en place à partir de fin Juin car le choix des S.T. pour le chantier de Condom a été retardé.
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Conclusion
Ce Projet de Fin d’Etudes avait pour but d’analyser le système productif de SBSO et d’y intégrer
une démarche Lean Construction.
Dans un premier temps, il a donc fallu réaliser des audits auprès des différents services de SBSO
afin de ressortir des bilans pertinents sur leur mode de fonctionnement et de ce fait, analyser les
problèmes actuels afin de les éliminer et les bons points afin de les améliorer et les faire perdurer
grâce à la mise en place de cette démarche Lean.
Une fois que ces audits ont été menés, il a finalement été décidé de se focaliser uniquement sur
la partie production sur chantier et ses interfaces (secrétariat). En effet, c’est le domaine où il y a le
plus de gaspillages à cause du nombre élevé d’intervenants différents sur un seul chantier.
C’est pourquoi des outils Lean ont donc été élaborés spécialement pour les chantiers afin de
gérer tous les problèmes actuels au mieux. Le Lean est en effet une démarche permettant la
collaboration étroite entre différents individus afin de partager un même objectif et des intérêts
communs, ce qui manque aujourd’hui.
Ces outils-là sont actuellement en cours de mise en place sur le chantier de Condom. Il sera très
important de les appliquer de manière réfléchie et structurée et de les suivre dans le long terme pour
une efficacité optimale.
D’un point de vue personnel, ce projet m’a permis de me plonger dans un domaine dont je n’avais
aucune connaissance : le Lean. Mais cela m’a permis de développer un sens d’adaptation et de prise
d’initiative car j’ai dû mener cette étude de mon côté et donc être autonome tout en demandant
conseil quand j’en avais besoin.
Ce projet a également été l’occasion de mener une démarche structurée et de m’organiser tout
au long de mon travail pour ne pas prendre de mauvaises directions et donc me perdre dans toutes
mes recherches. J’ai dû faire preuve d’analyse et de synthétisation pour mener à bien mon projet.
Une fois que les principes du Lean étaient clairs pour moi, j’ai dû réfléchir à l’élaboration d’outils
pour appuyer la mise en place de la démarche Lean dans l’entreprise, en particulier dans le service de
production sur chantier.
Je vais pouvoir continuer mon projet au sein de SBSO au cours des mois de Juillet et Août afin de
suivre l’application des outils et de ressortir des bilans constructifs pour l’avenir de cette démarche.
Je m’intéresserai ensuite à l’application du Lean dans les bureaux de SBSO (Lean Office).
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Annexes
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Annexe 1 : Outils du Lean en général
Cette annexe contient des définitions d’outils du Lean les plus utilisés en général et adaptables
dans le domaine de la construction.
Théorie des Contraintes (TOC) :
Elle permet un haut niveau d’anticipation, afin de ne jamais arrêter le flux continu de ressources
(matières, matériaux, MO, …). Ceci passe par la gestion des goulots d’étranglement et les temps
d’attentes subséquents.
 La contrainte détermine souvent le niveau des ressources.

 La planification, la réalisation et les promesses de livraison se font en tenant compte des
ressources disponibles et/ou allouables au projet.
 La durée du projet est déterminée selon les ressources disponibles, et non à partir d’une date
d’achèvement désirée souvent théorique et irréaliste.
 Les marges de manœuvre sont extraites de chaque tâche pour mieux les identifier et les gérer.
 Le flux humain est primordial. Il doit être pensé de manière ordonnée et prévisible en fonction
des trois points précédents.
 La gestion des marges de manœuvre extraites de chaque tâche va déterminer si le chantier est
en avance ou en retard et la date prévisionnelle de fin pourra être mieux cernée (voire calculée
par la projection de la tendance).
 L’ingénierie simultanée est favorisée. C’est la base d’une démarche de flux tiré, plutôt que
poussé par augmentation des ressources.
Takt time :
Permet d’équilibrer la charge de travail, ce qui libère du temps pour les ouvriers et les machines,
qui sont ainsi mieux utilisés. Parfaitement utilisable à la production de plans (complément de la
TOC).
Value Stream Mapping (VSM) :
C’est une cartographie des flux de création de valeur mettant en lumière chaque étape, même
non-visible ou insoupçonnée. Une seule règle : chaque étape doit créer de la valeur ou en éliminer.
Cet outil est l’étape préliminaire indispensable pour comprendre le fonctionnement réel de
l’entreprise et de ses flux. Véritable outil révélateur des gaspillages dans les processus existants et
permet donc de proposer des simplifications.
Contrat d’Alliance :
Dans ce type de schéma, les réponses des entreprises à un appel d’offre sont largement plus
simples, rapides et moins coûteuses à réaliser que dans un schéma classique de DCE et DPGF, où
chaque poste doit être analysé, métré et chiffré.
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Clause de non-recours visant à s’affranchir des problèmes contractuels. Frais Généraux (FG) et
Main d’œuvre (MO) de l’entreprise sont couverts quoiqu’il arrive  pas de spectres de procès
coûteux et interminables  focalisation sur la performance globale du projet dans un schéma
gagnant-gagnant.
Les entreprises sont choisies sur la base d’un Avant Projet Détaillé (AVP)  peuvent prendre une
part active à la définition du projet et à la proposition des variantes et options pour baisser les Coûts
et Délais.
Pré-Diagnostic Potentiel de Progression (PDPP) :
Cet outil permet de mesurer l’état actuel de performance de l’entreprise et indique le potentiel à
atteindre.
Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leurs Criticités (AMDEC) :
Cet outil est utilisé dans la démarche qualité et dans le cadre de la sûreté de fonctionnement.
L’AMDEC consiste à analyser :
- Les défaillances
- Les causes
- Leurs effets
Il est réalisé à partir de contrôles :
- De différents points de la chaîne de production

- Du produit ou du service fini
Etapes à suivre :
- Analyse fonctionnelle du produit (ou du service)

- Situations de vie du produit (permet de savoir à quels risques il est exposé)
- Relations entre produit et environnements extérieurs (diagramme pieuvre)
- Hiérarchisation des fonctions (permet une analyse des conséquences d’une défaillance)
- Etude qualitative des défaillances
Enfin, une hiérarchisation des défaillances peut être faite et des recherches préventives menées.
Microzoning et macrozoning :
Permet d’établir des espaces de travail à des horaires spécifiques et pour une entreprise
spécifique. Evite les gènes entre deux entreprises qui travailleraient sur la même zone en même
temps  pas de perte de temps.
Matrice qualité :
Outil qui permet d’identifier facilement de quels ensembles ou sous-ensembles peuvent être
générés les défauts qualité, avec les indices de probabilité.
Cartes kanban, tablettes, livre de bord, … :
Moyen de communication entre les différentes lignes de production qui est un élément
important du JIT. Les cartes kanbans minimisent les besoins en stock par une communication « à
revers » et permettent un contrôle visuel. Elles contiennent des informations telles que le nom de la
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pièce, sa description, les instructions spécifiques de procédé éventuelles et la quantité demandée. Le
fournisseur est intégré dans le processus. (Choix de peu de processus).
C’est une méthode de JIT par étiquettes, qui entraîne un partenariat entre l’entreprise et ses
fournisseurs, en distribuant en permanence une communication de qualité en temps réel, en
simplifiant les procédures, en diminuant les stocks et en supprimant les ruptures
d’approvisionnement.
Just In Time (JIT):
Dicté par un flux tiré ; réponse aux sollicitations du client. Le client est donc le principal moteur
de la production. Pouvoir s’adapter aux variations de demande de la part du client. C’est-à-dire
commander des ressources en fonction de la demande du client et non pas stocker des ressources en
trop afin d’anticiper les besoins.
BIM :
Méthode de représentation de bâtiment en 3D dans un environnement virtuel permettant de

détecter et corriger les problèmes, avant qu’ils ne se produisent sur le terrain. Permet également de
réduire les coûts et la main d’œuvre en extrayant des plans de production fiables du modèle. Les
plans de production peuvent être utilisés pour la préfabrication, le préassemblage, la livraison et
l’installation d’éléments importants lors de la construction du bâtiment.
Nota : Au cours de mon projet, je ne serai pas amené à mettre en place tous ces outils. En effet,
certains sont moins efficaces que d’autres et nécessitent une mise en place du LEAN maîtrisée depuis
plusieurs années au sein d’une entreprise, ce qui n’est pas le cas ici.
Il ne faut toutefois pas oublier que ce sont des outils, et que ça ne suffirait pas à changer le mode
de fonctionnement d’une entreprise. Il faut également changer les mentalités et les comportements
de chacun pour que cette démarche qu’est le LEAN fonctionne et soit pérenne dans le temps.
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Annexe 2 : Explication du déroulement du LPS (Last Planner System)
Dans cette annexe figure les explications des différentes étapes du LPS à respecter pour un bon
déroulement et une bonne mise en place sur chantier.
I. Planning Collaboratif (semaine 18)
1) Choisir les S.T. dont les travaux commencent au minimum dans 2 ou 3 mois (de préférence
moteurs ou motivés pour cette démarche + connus et efficaces).
2) Informer les S.T. du fonctionnement et des principes du Last Planner System.
3) Réunion d’élaboration du Planning Collaboratif avec post-its sur le mur

a. Chaque S.T. sait les tâches qu’il a à faire.
b. Sur chaque post-it sera noté une tâche détaillée à accomplir (nom, délai, travaux
prérequis)  responsabilisation, et participation du S.T.
c. Le S.T. qui doit réaliser la dernière tâche prévue (de tous les S.T. concernés) se
manifeste et met son 1er post-it, puis appelle le S.T. qui doit réaliser la tâche
prérequis à la sienne et ainsi de suite jusqu’à la 1ère tâche à faire  collaboration,
esprit d’équipe, meilleure coordination entre les travaux.
d. On a dépassé le délai du marché (planning non-optimisé).
e. Discussions et propositions de nouveaux délais (challenge collectif) afin de réduire
les délais (jouer sur les marges de certaines tâches)  amélioration continue sur la
réalisation des tâches (chrono, VSM, SMED, …etc.).
4) Il en ressort un planning compressé dont les coordinations d’un S.T. à un autre sont
pertinentes car elles ne sont pas imposées, ce sont eux qui se sont mis d’accord et challengés
 implique un respect des engagements plus fort.
5) On a ainsi le Planning Collaboratif de base du Last Planner System et on peut le reproduire

sur un fichier Excel à la vue de tout le monde.
6) À cette issue, il est intéressant de demander aux S.T. de remplir eux-mêmes leur tableau de
Validation des Prérequis (dates et tâches) afin qu’une fois de plus il y ait le plus de fiabilité
dans les engagements, et qu’ils se sentent encore plus engagés dans leurs délais (voir
Tableau Validation Prérequis).
Le but est d’agir sur la prévention des retards et les temps perdus afin de les éviter. Certes il n’est pas
possible de les éliminer définitivement, mais il est fort possible de grandement les limiter.
AVANTAGES :
- Permet une collaboration étroite entre S.T. et entre les S.T. et l’équipe travaux
- Les engagements sont plus fiables car ils se sont engagés sur des délais auxquels ils ont
participés
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- Le planning est plus pertinent (tout le monde est d’accord)
- Facile à lire (bon outil visuel : simple Excel ou post-its)
II. Déroulement Validation des Prérequis (semaines 18-19)
1) Après avoir réalisé le Planning Collaboratif, il est nécessaire de faire figurer les tâches
détaillées des intervenants dans leur tableau de Validation des Prérequis (1 par intervenant).
Il faudra que chaque intervenant complète les colonnes « Entreprise », « Semaine », « Tâches
à réaliser suivant le P.C. », et les dates de « Début » et de « Fin » de ses tâches.
Ceci permettra une fois de plus de responsabiliser les intervenants et de rendre leurs
engagements sur leurs délais encore plus fiables car ils les précisent une fois de plus (pas de
mauvaises surprises, et on peut donc vérifier qu’ils savent bien sur quoi ils se sont engagés).
2) Ces tableaux une fois complétés seront envoyés au conducteur de travaux qui les vérifiera en
fonction du Planning Collaboratif.
C’est à ce moment-là que les prérequis nécessaires à la réalisation des tâches dans 2 mois
devront commencer à être validés.
AVANTAGES :
- Permet de suivre hebdomadairement l’avancement des prérequis à l’avance

- Le S.T. participe activement au remplissage du tableau et se responsabilise
- Il y a le temps de réagir en cas de problème d’une commande par exemple
- Des colonnes sont automatiques et permettent de savoir où on en est dans l’avancement
III. Récapitulatif des Opérations
1) Après avoir vérifié les tableaux de Validation des Prérequis de chaque intervenant, le
conducteur de travaux va faire correspondre ces tableaux avec le tableau Récapitulatif des
Opérations grâce à la fonction « =+ » sur Excel, ce qui permettra de changer
automatiquement les caractéristiques d’une tâche dans ce tableau si celle-ci est modifiée
dans un des tableaux de Validation des Prérequis. Le tableau Récapitulatif des Opérations
couvre le suivi de l’ensemble des prestations de tous les S.T. et du gros-œuvre à la semaine.
2) Il est ensuite nécessaire d’organiser un entretien (présence de tous les intervenants pour que
tout le monde sache où on en est) avec les intervenants 2 ou 3 semaines avant le début
d’une tâche prévue pour bien vérifier tous les prérequis et de relancer les commande, et
également pour mettre en place des points d’avancement de la tâche à la semaine (tous les 1
ou deux jours) avec l’équipe travaux afin de permettre un futur suivi très stricte et précis.
3) Les tâches prérequis pour des futures tâches doivent être mises en relation avec celles-ci à
l’aide d’une fonction entre les tableaux Validation des Prérequis et Récapitulatif des
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Opérations. Il faut ensuite mettre « OUI » à la colonne « Relation(s) avec travaux suivants
? », qui est là comme aide-mémoire pour ne pas oublier de renseigner les relations entre les
tâches.
4) Dès que la semaine est passée, il est temps de compléter la colonne Promesses Complétées
et de faire un bilan des raisons de non-tenue de celles-ci  Pareto.
Si retard d’une tâche :
1) Mettre à jour les nouvelles caractéristiques de la tâche dans le tableau de Validation des
Prérequis (dates ou nature de la tâche) du S.T. concerné
2) Revoir les points d’avancement prévus à la (nouvelle) semaine pour la tâche modifiée
3) Remplir la cellule « Observations » associée au point d’avancement prévu pour lequel il y a
un retard
4) Redéfinir les relations avec les travaux suivants (prérequis)
AVANTAGES :
- Suivi plus précis et détaillé permet de réagir vite pour éviter des retards conséquents
- Lien avec les tableaux de Validation des Prérequis
- Retours sur des retards et donc aide à la prévention des problèmes
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Annexe 3 : Notice d’utilisation des phases du LPS (Last Planner System)
Cette annexe permet d’expliquer comment utiliser les tableaux du LPS en détails et leur
fonctionnement.
 Planning Collaboratif
 Déroulement
Un axe des temps est dessiné sur un mur, les semaines sont séparées par un trait vertical, et des
lignes horizontales représentent la délimitation de chaque lot.
Utilisation de post-its pour représenter les opérations (facilite l’action participative). Chaque
sous-traitant à une couleur de post-it spécifique pour une meilleure lisibilité du planning. Sur ces
post-its sera renseigné le nom de la tâche, les contraintes liées à son exécution (délais et dates), et
les travaux prérequis.
Une fois que chaque entreprise aura réalisé ses post-its, il est temps de commencer à coller les
post-its sur l’axe des temps en commençant par la droite (fin de travaux). Il s’agit généralement de la
réception des travaux. À cette tâche est précisé quels travaux prérequis sont nécessaires pour la
commencer. Vient donc le responsable des travaux prérequis signalés pour mettre ses post-its. Il
aura lui aussi besoin de préciser les travaux prérequis nécessaires à la bonne réalisation de sa tâche
et ainsi de suite.
Ce planning « post-its » ainsi réalisé est par la suite rentré dans un fichier Excel puis affiché au
mur tel que le montre la photo ci-dessous :
Figure 18: Planning Collaboratif affiché sur chantier (photo tiré du site DELTA Partners, Mai 2013)
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 Tableaux Validation des Prérequis
Chaque tableau correspond à un S.T.
 Renseignement des tâches
Il faut que chaque S.T précise toutes

les tâches qu’il doit réaliser (cf. Planning
Collaboratif) et renseigne les
caractéristiques suivantes :
- Le nom de son
entreprise
- les semaines
d’intervention pour ses tâches
- le nom de la tâche
- les dates de début et fin
Tableau 13: Caractéristiques des tâches Il y a possibilité de filtrer les

semaines pour se concentrer sur les
semaines qui nous intéressent.
Aussi, il est possible d’ajouter des tâches pour un S.T. en insérant des lignes et en tirant les
colonnes à formules (colonnes : « Validation », « Travaux prérequis » et « Observations (points
bloquants vis-à-vis des prérequis) ».
 Suivi des prérequis
Toutes les semaines les

prérequis nécessaires à chaque
tâche sont mis à jour au cours
de réunions avec tous les S.T.
(permet à tout le monde de
savoir où chacun en est). Cette
étape doit débuter 2 à 3 mois
avant le début de l’intervention
afin d’avoir le temps de valider
tous les prérequis.
La colonne « Validation »
est une formule automatique
que l’utilisateur ne peut pas
Tableau 14: Evolution de la validation des prérequis
modifier. La cellule est un « V »
vert si tous les prérequis (hormis
la colonne « travaux prérequis ») sont à 1. Sinon, elle sera un « X » rouge (0 ou rien) : une simple
formule avec des « SI » a été utilisée.
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À noter qu’une cellule contenant un « 1 » implique que le prérequis de la colonne
correspondante a été validé. De plus, il est uniquement possible de mettre un 1, un 0 ou rien dans les
petites cellules grâce à la fonction « Validation des données » d’Excel.
La colonne « travaux prérequis » sera une colonne automatique dont la formule dépendra des
travaux prérequis nécessaires pour débuter la tâche (voir relation avec la feuille « Récapitulatif des
Opérations ». La « Validation » des prérequis ne dépend pas de cette colonne car le but de ce
tableau est de valider le plus rapidement possible en amont de l’intervention toutes les contraintes
qui pourraient engendrer un retard dans le commencement de la tâche. Or, certains « travaux
prérequis » ne pourront être finis que quelques jours avant voir même la veille, ce qui amènerait à
une colonne « Validation » tout le temps au rouge.
Enfin, la colonne « date d’entretien entre S.T. et conducteur de travaux » est une étape
importante pour fiabiliser le bon déroulement de la tâche. Elle se situe en général 2 semaines avant
le début de l’intervention (à adapter par le conducteur de travaux), et permet de faire un dernier
point avec le S.T. sur la bonne validation des prérequis (relance des commandes pour être sûr de la
date de livraison). Si jamais il y a un problème, on a de cette manière-là 1 à 2 semaines pour réagir.
Le seul retard qui sera toléré sera donc un aléa.
Nota : la colonne « Travaux prérequis » possède une formule de la forme = SI ('Récapitulatif

Opérations'!D9='Récapitulatif Opérations'!E9;1;0). Cette formule va chercher la tâche prérequis à
une tâche de ce tableau et sera égale à 1 si la tâche prérequis aura été réalisée à 100% dans le
tableau Récapitulatif des Opérations, et à 0 si non.
 Retours sur les prérequis et les retards
La colonne « Observations (points bloquant vis-à-vis des prérequis) » est une colonne
automatique qu’on ne peut pas être modifiée et qui dépend des dates de début d’intervention et de
l’évolution des validations des prérequis :
Tableau 15: Etat de l'avancement des prérequis et retours
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À condition d’être à plus de 90 jours du début de l’intervention :
- La cellule sera automatiquement « » sauf si tous les prérequis sont validés par le S.T. en
plus des « travaux prérequis », dans ce cas elle serait « OK ».
À condition d’être entre 60 et 90 jours du début de l’intervention :
- La cellule sera automatiquement « EN COURS » sauf si tous les prérequis sont validés par
le S.T. en plus des « travaux prérequis », dans ce cas elle serait « OK ».
À condition d’être entre 14 (2 semaines) et 60 jours (2 mois) du début de l’intervention :
- Si tous les prérequis sont validés par le S.T, y compris les « travaux prérequis », alors la
cellule sera « OK ».
- Si tous les prérequis sont validés par le S.T, sauf les « travaux prérequis », alors la cellule
sera « ATTENTE TRAVAUX PREREQUIS ».
- Si un ou plusieurs prérequis ne sont pas validés par le S.T, et que les « travaux
prérequis » sont validés, alors la cellule sera « ATTENTE S.T. ».
prérequis » ne sont également pas validés, alors la cellule sera « ATTENTE S.T. + T.P. ».
À condition d’être entre 0 et 14 jours du début de l’intervention :
- Si tous les prérequis sont validés par le S.T., sauf les « travaux prérequis », alors la cellule
sera « URGENCE TRAVAUX PREREQUIS ».
- Si un ou plusieurs prérequis ne sont pas validés par le S.T., et que les « travaux
prérequis » sont validés, alors la cellule sera « URGENCE S .T. ».
prérequis » ne sont également pas validés, alors la cellule sera « URGENCE S.T. + T.P. ».
À condition d’être à moins de 0 jours du début de l’intervention :
- Si tous les prérequis sont validés par le S.T., sauf les « travaux prérequis », alors la cellule
sera « RETARD TRAVAUX PREREQUIS ».
- Si un ou plusieurs prérequis ne sont pas validés par le S.T., et que les « travaux
prérequis » sont validés, alors la cellule sera « RETARD S .T. ».
prérequis » ne sont également pas validés, alors la cellule sera « RETARD S.T. + T.P. ».
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Voici ci-dessous une partie du tableau de Validation des prérequis avec le détail de la formule de
la colonne « Observations (points bloquants vis-à-vis- des prérequis) » :
Figure 19: Formule de la colonne "Observation (points bloquants vis-à-vis des prérequis
Enfin, la colonne « Observations planning collaboratif » permet de renseigner sur les retards de
telle ou telle tâche par rapport au planning initial + préciser si c’est dû à un travail prérequis qui n’a
pas respecté les délais : cellule de la colonne « Travaux prérequis » pas à 1 (permet de ne pas rejeter
la faute sur un S.T. qui a pris du retard à cause d’un autre).
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 Tableau Récapitulatif des Opérations
 Ressaisie des caractéristiques des tâches

Il n’y a qu’un tableau Récapitulatif des Opérations qui recouvre l’ensemble des tâches à réaliser
sur le chantier. Afin de ne pas réécrire les caractéristiques de toutes les tâches de chaque S.T., on va
établir une formule liant les tableaux de Validation des Prérequis de chaque S.T. avec celui-là. Pour
le moment, la méthode est de classer toutes les tâches à faire S.T. par S.T., afin de garder une
classification pour pouvoir utiliser =+ et tirer vers le bas.
Tableau 16: Caractéristiques des tâches dans le tableau R.O.
On commence par l’entreprise S.T.1 : On utilise la formule « =+ » et on va aller chercher la

première case de la colonne « Entreprise » pour la première tâche du S.T.1 dans son tableau
Validation des Prérequis. Ensuite, on va faire de même pour la « Semaine », « la Tâche de la
semaine » (le nom), « la date de début » et « la date de fin ». On aura donc à ce moment-là la
première ligne correspondante à la 1ère tâche du S.T. 1. On tire ensuite toute la ligne en autant de
ligne qu’il y a de tâches dans le tableau de Validation des Prérequis du S.T. 1, de cette manière
toutes les tâches et leurs caractéristiques vont se rentrer automatiquement dans ce tableau pour ce
S.T. On fera de même pour le prochain S.T. De cette manière, il n’est pas nécessaire de ressaisir
toutes les tâches  gain de temps.
De cette manière, quand une tâche d’un S.T. est amené à être modifiée, on la change dans son
tableau de Validation des Prérequis, ce qui la modifiera automatiquement ici.
Si on veut ajouter une tâche dans ce tableau, on l’insère d’abord dans le tableau de Validation
des Prérequis du S.T. concerné. Ensuite, on a plus qu’à insérer une ligne dans le tableau Récapitulatif
des Opérations en respectant le nouvel ordre des tâches du S.T. en question. On a ainsi plus qu’à
tirer la ligne du dessus vers le bas et les caractéristiques de la tâche apparaîtront.
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 Suivi de l’avancement des tâches selon la planification
Tableau 17: Suivi à la semaine de l'avancement de l'exécution des tâches
Il sera nécessaire de prévoir des états d’avancement des tâches en collaboration avec les S.T.
concernés 2 semaines avant le début de l’intervention (au cours de l’entretien). Ceci permettra de
renforcer les engagements (challenges) et également de suivre plus précisément l’avancement des
tâches. Il est possible de s’exprimer en pourcentage d’avancement ou bien en quantité selon la
tâche.
À ce moment-là, les tâches peuvent commencer, on se place à la semaine voulue grâce au Filtre
Excel. À chaque fin de journée le conducteur de travaux et le chef d’équipe feront un tour de chantier
afin de vérifier les états d’avancement des différentes tâches et donc remplir le tableau en plus des
retours avec les S.T.
Des observations seront notées à chaque vérification en cas de problèmes suite au remplissage
des pourcentages réalisés. Le but est de ne pas décaler la date de fin. Mais si un retard est inévitable,
on décale la date de fin (on note la nouvelle en rouge afin de penser à redéfinir les débuts des tâches
dépendants de cette tâche).
Les colonnes en rouge sont là pour rappeler à l’utilisateur qu’il doit préciser les relations entre
une tâche et celle(s) qui la suive(nt) et pour lesquelles cette tâche est un travail prérequis (à lier avec
la colonne « Travaux prérequis » du tableau de Validation des Prérequis). Il n’y a plus qu’à mettre
« OUI » dans la colonne « Relation(s) avec travaux suivants ? » et la case de la ligne considérée ne
sera plus entourée de rouge. De cette manière, la cellule « Travaux prérequis » d’une tâche passera à
« 1 » si l’avancement du travail prérequis est de 100%.
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 Retours sur les prestations de la semaine
À chaque fin de semaine, une colonne de
« Promesse Complétée » sera à remplir par 1
(travaux réalisé = travaux prévus) ou 0 par le
conducteur de travaux afin de faire ressortir
l’état de santé du chantier. En effet, un PPC
(Pourcentage de Promesses Complétées) sera
calculé automatiquement.
Enfin, une colonne « Raison si non-tenue »

permettra de faire apparaître les causes de
retards et de les prévenir grâce à l’élaboration
d’un Pareto par la suite.
Tableau 18: Retours sur les prestations de la semaine et état du

chantier
Règles supplémentaires :
Il est nécessaire de bloquer les cellules qu’on ne doit pas modifier (formules automatiques). Pour
se faire, il suffit de suivre les étapes suivantes :
- Sélectionner toute la feuille de calcul (Ctrl+A)

- Clique droit  format de cellule  Protection et décocher la case verrouiller
- Sélectionner les cellules que l’on veut verrouiller et revenir sur format de cellule 
Protection  cocher la case verrouiller
- Protéger ensuite la feuille
Les cellules à verrouiller ont déjà été définies comme telles. Le fait d’insérer une ligne
verrouillera automatiquement les nouvelles cellules à la suite des colonnes verrouillées, donc pas
besoin de manipulation.
e
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Références
[1] DUPIN Patrick. LE LEAN APPLIQUE À LA CONSTRUCTION. France: Eyrolles, 2014, 143 p. ISBN 978-
2-212-13832
[2] HOHMANN Christian. Lean Entreprise. [en ligne]. Disponible sur :

<http://christian.hohmann.free.fr/> (consulté le 19/02/2015)
[3] ROUSSEAU Christophe. Les 7 gaspillages. In : Articles. Lean Manufacturing. [en ligne]. Disponible
sur : <http://www.scd.unilim.fr/theses/bibliographie.pdf> (consulté le 03/03/2015)
[4] DELTA Partners. Experts Lean Construction. [en ligne]. Disponible sur <http://www.delta-
partners.fr/lean-construction.html> (consulté le 10 février 2015)
[5] HOHMANN Christian. Le diagramme Pareto. [en ligne]. Disponible sur :

http://chohmann.free.fr/pareto.htm
[6] SESA SYSTEM. LEAN Manufacturing. France, 2015, 191 p.
[7] ROUSSEAU Christophe Le Lean Manufacturing. [en ligne]. Disponible sur

http://leleanmanufacturing.com/le-5s-lean/
[8] HOHMANN Christian. Introduction à la cartographie des flux VSM. [en ligne]. Disponible sur :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping/392-
introduction-a-la-cartographie-des-flux-vsm
[9] ROUX Olivier. Performance industrielle : LE SMED. [en ligne]. Disponible sur :
http://www.agroalimentaire-lr.com/sites/aria.choosit.eu/files/fichiers/documents/Fiche-smed.pdf
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PROJET DE FIN D’ETUDES

Analyse du système productif

Auteur : Antoine LAPORTE-FAURET, élève-ingénieur 5ème année

Tuteur SPIE Batignolles SO : Laurent ASFAUX

Tuteur INSA : Georg KOVAL

Entreprise d’accueil : SPIE Batignolles Sud-ouest (SBSO)

INSA de Strasbourg – Spécialité Génie Civil 17/06/2015

Keywords : Management process, diagnosis, Lean process, three-part work enhancement

Résumé ............................................................................................................ Erreur ! Signet non défini.

1. Réaliser un diagnostic du fonctionnement actuel de chaque service de SBSO (SPIE Batignolles

 Le temps des fusions pour une meilleure croissance

 Les restructurations en interne

 Les nouvelles stratégies pour la consolidation d’un projet ambitieux

Figure 1: Organigramme historique de SPIE BATIGNOLLES

1.2.1. Quelques chiffres

Le chiffre d’affaires du groupe, en augmentation, a atteint 2214 M€ en 2014 comme le montre la

Figure 2: Graphique du chiffre d'affaire du groupe SB ces dernières années

1.2.2. L’organisation du groupe

Génie civil et fondations : Immobilier et concessions :

Energie et aménagements Construction de bâtiments :

Figure 3: Schéma représentatif des différentes activités du groupe SPIE Batignolles

L’agence se partage en deux grandes entités :

 Les grands projets : Valeur des travaux > 1M€,

Agence Agence Agence

Figure 4: Organigramme de l'organisation de SBSO

2.1. Naissance du Lean

- Résolution des problèmes (apprentissage et amélioration continue)

2.2. Origine du Lean Construction

2.2.1. Problèmes actuels

2.2.2. Valeur ajoutée (VA) et Non-Valeur Ajoutée (NVA) pour le client

De plus, contrairement au LEAN Management, la méthode traditionnelle de gestion de projet

- Régler une banche

Tableau 1: Tableau d'exemples de VA et NVA

Voici ci-dessous un exemple de NVA d’une opération de coulage :

COULAGE D'UNE DALLE

Figure 5: Graphique de la part de NVA pour une opération de coulage

Figure 6: Les 8 principales mudas [3]

1. La surproduction (produire plus que nécessaire) :

Tous les matériels, matériaux et documents non-utilisés et nécessitant un espace de stockage.

4. Mouvements inutiles (déplacements sur chantier) :

6. Traitement inutiles (sur-qualité) :

7. Erreurs, rebuts (non-qualité) :

8. Sous-utilisation des compétences :

- Théorie des contraintes (TOC) (flux continu)

Permet de construire un environnement de travail ad hoc : fonctionnel et régi par des

Last Planner System :

3.1. Groupe Scolaire Nord (GSN) à Colomiers

1) La construction du groupe scolaire et de la cour

2) La réalisation d’un plateau sportif

3) Des travaux de voirie autour du groupe scolaire

Figure 7 - Etapes de l'opération : (a) Construction du groupe scolaire et de la cour,

- Une zone d’accueil

3.1.2. Les intervenants dans le projet

3.1.3. Montants du marché et co-traitants

 Spie Batignolles Sud-Ouest : 9 206 517,40 €

 Délai conception : 24 semaines

3.1.5. Etat d’avancement du chantier à mon arrivée

Ci-dessous le Plan d’Installation de Chantier du Groupe Scolaire Nord à Colomiers :

Figure 9: Perspective du bâtiment fini (CRR Figure 10 : Localisation de la ville de Condom

3.2.1. Description du projet

L’opération comprend, sur un site existant et restant en fonctionnement :

1) La démolition d’une passerelle, d’une chaufferie et de 3 bâtiments existants

2) La construction d’un EHPAD de 60 lits et d’un pôle logistique