Yobel Oct PDF

estudIo cadena
de valor de la
empresa yobel
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel 1. Introducción
D
esde las últimas décadas las organizaciones de trabajado-
res, en especial la CGTP, se encuentran interesadas en se-
guir la evolución del empresariado en lo que se ha dado en
llamar los cambios en el mundo del trabajo, ello debido a
que los trabajadores vienen denunciando que no siempre las mejo-
ras empresariales repercuten en la mejoría de la masa laboral.
De hecho podemos encontrar que ya en los años 90 cuando se co-
menzó a hablar de la producción flexible ello fue aprovechado por
el gobierno de Fujimori para aplicar “La más brutal desregulación la-
boral en América latina” tal como denunció la Organización Interna-
cional del Trabajo –OIT- en su momento. Esta actitud según se dijo,
pretendía allanar el camino para una supuesta modernización con
tecnología de punta y modernos procesos que en muchas, diríamos
en la inmensa mayoría de empresas no se dieron, sin embargo los
trabajadores quedaron desarmados para defender sus derechos.
Seguir el trayecto de la Corporación YOBEL desde que comienza en
el Perú, en los años 60 hasta la actualidad es una muestra clara de
las mutaciones que se han dado en lo que se conoce como la orga-
nización y administración del trabajo, en ese recorrido se aprecian
fusiones y separaciones de empresas, intermediaciones y terceriza-
ciones de la fuerza laboral al punto que, a simple vista, ya no se pue-
de distinguir cual es la actividad principal y cuales las secundarias,
solo con un ojo avisado y escudriñador nos vamos a dar cuenta del
intrincado recorrido que hace cada parte de la corporación desde la
identificación de la necesidad del cliente hasta el producto que por
fin satisface su insuficiencia.
De otra parte, encontramos que esta empresa ha logrado interna-
cionalizarse de manera exitosa deslocalizando la producción pero,
manteniendo su centro en el Perú. Se podría decir que en el mundo
empresarial, desde la expansión de la Tercera revolución industrial,
esta es una modalidad bastante recurrida para minimizar costos y
enfrentar la competitividad del mundo globalizado, por lo que hasta
aquí esta empresa se muestra como un aplicado alumno de las nue-
vas teorías de la administración.
Para completar el panorama de la internacionalización de la empre-
sa, se debe señalar que esta ha optado por las Certificaciones, tanto
de procesos como de estándares laborales, como una manera de
aprovechar sin dificultad los tratados internacionales de comercio.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel
Sin embargo, deberíamos preguntarnos ¿y qué pasa con los trabaja-

dores? ¿Sucede aquí la muy difundida figura de empresas que crecen,
se expanden y a la vez declara pérdidas? ¿Se respetan realmente las
expectativas del sector laboral, como se respetan las de los trabajos?
El presente trabajo se propone dar respuestas a estas interrogantes
a partir de una muy trabajosa investigación, ardua no solo por la
rigurosidad que debe tener todo trabajo serio, también por que la
empresa tiene códigos y reglamentos secretos en lo relacionado a la
información, como lo señala el mismo estudio: “Los sindicatos y los
trabajadores tienen el compromiso forzoso de no difundir la infor-
mación que les proporciona por ley la empresa”.
La intención del presente estudio no busca injuriar a la corporación,
por el contrario la intención de IESI es que los trabajadores entiendan
el funcionamiento de cada empresa para que se pueda instalar un
diálogo con resultados y exponer que muchas veces encontramos
que el término “colaborador” busca esconder lo que significa el ser
trabajador es decir Sujeto de derechos.
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Estudio cadena de valor de la empresa Yobel 2. corporación
2. Información de la Corporación Yobel SCM

En la página web de la corporación Yobel SCM leemos:
“YOBEL Supply Chain Management (SCM), empresa Multinacional dedicada a la gestión de la

cadena de suministro, engloba aquellas actividades asociadas con el flujo de productos, desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Incluye 4 procesos claves: 1. La planea-
ción, entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor. 2. El abastecimiento, planes y
alianzas con proveedores a costos mínimos de entregas. 3. La manufactura, máxima flexibili-
dad a bajos costos para responder al mercado. 4. La logística, incluye el flujo y almacenamiento
de productos.”
Según estudiosos de la materia Yobel SNC es la primera empresa en América Latina que ofrece
servicios tercerizados de manejo de cadenas de suministros.
A la fecha, aparte de Perú, la corporación tiene empresas en 10 países en América: Ecuador,

Colombia, Panamá, República Dominicana, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, México, Puerto
Rico y EEUU. El Gobierno Corporativo está en el Perú desde donde dirige la corporación.
2.1 LA HISTORIA – de Productos Favel SA a Corporación Transnacional Yobel CSM-
La historia de la corporación Yobel SCM comienza en el año 1966-67 con la empresa Favel
SA, constituida por la familia Belmont, dedicada a la fabricación y comercialización de pro-
ductos cosméticos y de higiene personal. A la par que satisfacer la demanda de sus propias
marcas, Productos Favel SA ofrecía sus servicios de fabricación a otras empresas del rubro.
Según el registro de la SUNAT en 1992 la empresa Favel SA cambia de razón social a Yobel
Supply Chain Managrment S.A. con actividad económica “fabricación de jabones y deter-
gentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador” con líneas
secundarias de envase y empaque y envasado y empaquetado con la actividad de exporta-
ción/ importación.
En 1985 Productos Favel SA individualiza la fabricación de bisutería y joyería en nueva uni-

dad productiva con el razón social de Glace SA, que cambia de nombre en 1993 a Yobel
CSM Jewelry SA , siguiendo la filosofía de fabricación de propias diseños y marcas, dando a
la vez servicios a otras empresas del rubro. La razón social está habilitada y para la activi-
dad de exportación/importación.
En 1989 el Grupo Favel centraliza y amplía la función de logística integral para lo que crea
la empresa Larissa SA que en 1992 cambia de nombre a Yobel CSM Logistics SA con rubro
de servicios logísticos de almacenamiento y depósitos, siempre bajo la filosofía de servicio
tercerizado.
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Según Semana económica (18 junio 2013) en el año 2000 el grupo Favel decide funcionar
como corporación y en el 2003 la Corporación adopta el nombre YOBEL CSM.
En el 2011 la corporación centraliza y amplía la función de transporte y carga para lo que

crea la empresa Yobel CSM Cargo SAC en el rubro de “transporte de carga, otras actividades
de tipo servicio NCP (otras del rubro no listadas) y actividades de mensajería”.
2.2 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA YOBEL CSM
La internacionalización de Yobel comienza a partir 1989 constituyéndose primero en EEUU

y Chile y en relativamente corto tiempo se instala en Argentina, Ecuador, Colombia, Vene-
zuela, Panamá, República Dominicana, Guatemala, El Salvador, Costa Rica, México, Puerto
Rico.
Es interesante observar que la avanzada de la internacionalización de Yobel CSN ha sido

la rápida expansión internacional de empresa CETCO SA (1989) con nombre comercial
BELCORP para quien fabrica artículos de tocador y de joyería. BELCORP se dedica a la venta
al por menor no realizadas en comercio, puestos de venta o mercados, gracias a la alianza
estratégica de complementación entre las dos en este entonces.
En general la información sobre la red de empresas en el exterior de la corporación es ín-

fima, escasas menciones generales y raras noticias periodísticas de las que nos enteramos
que en:
• Costa Rica: Yobel SCM Costa Rica SA constituida en el año 2003, dedicada al servicio
de la optimización de procesos en cadenas de suministro.
Según las declaraciones a EF-Costa Rica el 26.04.2016 del Sr. Mario Vargas GG de Yobel
CSM Costa Rica SA, la Casa Matriz de la Corporación Yobel SCM en el Perú ha estableci-
do la inversión de más de 5 millones de $US para la construcción de la nueva sede de la
empresa de acuerdo al plan maestro para el presente quinquenio con la finalidad de con-
centrar sus operaciones en un solo lugar para el año 2019. Según el proyecto el área de
las nuevas instalaciones será mayor de 10000 m2 y albergara las oficinas centrales, las
labores de almacenaje, un moderno centro de distribución y logística, una nave de mani-
factura liviana para prestar los servicios de elaboración de transformaciones, paquetería
y ofertas promocionales a los clientes.
La misma publicación señala que “…En octubre del 2014 la empresa inició una etapa de
cambios con la visión de darle a la compañía una posición de liderazgo local y regional…
En este momento, Yobel genera 154 empleos directos en Costa Rica y cerca de 50 indi-
rectos...” y “… realiza más de 50.000 entregas mensuales en todo el territorio nacional
con servicios de almacenaje de más de 8.000 metros cuadrados…”
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• Ecuador: Yobel Logistic SA - CIIU: H5229.03
Actividades logísticas, es decir, planificación, diseño y apoyo de operaciones de trans-

porte, almacenamiento y distribución.
Según el portal ecosnoticias.com la empresa ha tenido las siguientes posiciones en el

TOP Venta en el Ecuador:
Año - Puesto
2014 - 1678
2013 - 1919
2012 - 1942
2011 - 2427
2010 - 2416
• Panamá: Yobel CSM SA, dedicada a compras, manifactura y logística, cuenta con 2
plantas con superficie total de más de 17000 m2 e inversión más de 1 millón de US$.
La inversión en la segunda planta inaugurada en marzo del 2014 es de 800,000 US$,

según informa el diario Gestión.
Es de anotar que el TLC Perú - Panamá, que entró en vigencia el 1° de mayo de 2012
prevé que para el año 2017 las exportaciones peruana contaran con arancel cero.
• En Colombia, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, México donde cuenta

con dos plantas de almacenamiento y EEUU la actividad es dentro del rubro servicios
logísticos que comprende planificación, diseño y apoyo de operaciones de transporte,
almacenamiento y distribución.
De la información disponible podemos concluir que la corporación Yobel CSM está en

periodo de expansión internacional desde los años 80 con mayores inversiones en el pe-
riodo de 2008 a 2015 en el rubro de logística y almacenamiento siguiendo la ruta de los
TLC suscritos por el Perú.
2.3 Estructura empresarial de la Corporación Yobel CSM:
Primero definimos el sentido del término “corporación”: grupo de empresas y sociedades

que realizan diversos trabajos y servicios de manera independiente en el plano jurídico
con el fin de conseguir un enriquecimiento común.
En este sentido la corporación aglutina todos los elementos que componen una organi-
zación:
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Objetivo común
Funciones definidas
Interacción definida
Recursos tecnológicos Corporación Mando definido
Recursos financieros Recursos humanos
Recursos materiales
Fig. 2-1: Elementos corporativos.
La Corporación Yobel SCM se realiza productivamente en 4 rubros: manufactura, lo-

gística, transporte de carga y mensajerías, servicios específicos – consultoría - asis-
tencia.
La manufactura hasta ahora está concentrada en Lima, mientras tanto la logística,

transporte de carga y mensajerías, servicios, consultoría y asistencia, centradas en
el Perú se internacionaliza.
Las empresas de la Corporación Yobel CSM por rubro son:
- Manufactura: Yobel CS Management SA y Yobel CSM Costume Jewerly SA ubica-

dos en Lima.
- Logística - la de mayor expansión del grupo: Yobel CSM Ligistics SA en Lima y las
empresas de logística, almacenamiento y carga en EEUU, Chile, Ecuador, Argenti-
na, Colombia, Panamá, Costa Rica, República Dominicana, México, Guatemala, El
Salvador, Puerto Rico.
- Carga y mensajería: Yobel CSM Cargo SA ubicada Lima, mientras que esta activi-
dad está incluida en el concepto “logística” de las empresas de la Corporación en
el exterior.
- Servicios específicos – consultoría – asistencia: esta actividad está concentrada

en la dirección ejecutiva de la Corporación y conjuga los conocimientos, las capa-
cidades e implementación de las empresas que la componen.
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Esquema de organigrama funcional de la Corporación Yobel CSM:
Gobierno Corporativo Yobel CSM
Planeamiento Servicios
Investigación tercerización

Estrategias Consultaría
Recursos Asesoría
Manifactura: Perú Logística: Perú Logística internacional:

Yobel CSM Management SA Yobel CSM Logistics SA Yobel CSM Logistic en
Yobel CSM Costume Jewelry SA Yobel CSM Cargo SA EEUU, Ecuador,
Colombia, Costa Rica,
Panamá, El Salvador,
Guatemala, México,
Puerto Rico,
Rep. Dominicana
Fig.2-2: Línea de dirección de la Corporación Yobel CSM
De acuerdo con los datos que publica SUNAT Gerente General de las 4 razones sociales de
la Corporación en el Perú es Sr. Francisco DÀngelo. De acuerdo a los datos que publica
TOP 10000 Director Ejecutivo de las 4 empresas Yobel CSM en el Perú es Sr. Aquiles Días.
De acuerdo a varias publicaciones el Gobierno Corporativo está presidido por el Sr. Aquiles
Días acompañado por Sr. Francisco DÀngelo y Sra. Alicia Rodríguez como vicepresidentes
ejecutivos.
Los datos oficiales que publica la SUNAT de las 4 empresas en el Perú de la Corporación es-
tán sistematizados en el Anexo 1 (ver al final)
2.4 Filosofía de la Corporación Yobel CSM y sus estrategias de ventas:
Desde sus inicios con la empresa Productos Favel SA, lo que es ahora la Corporación
Yobel CSM se dedica a la fabricación de artículos de tocador, belleza y de higiene de
marcas propias y, a la vez, da servicios de fabricación a otras empresas del mismo
rubro. Este método (outsourcing) le da la posibilidad de intensificar el uso de su
capacidad instalada.
Acumulando experiencia, ampliando sus actividades con las de logística y contando

con personal altamente calificado y rutina funcional sólida, lo que a la vez le per-
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mite adaptación rápida a diferentes ambientes, condiciones y sistemas, Yobel CSM

amplía su oferta de servicio de tercerización con manejo en plantas de los clientes
(insourcing). Este método de servicio tercerizado le permite intensificar el uso de la
capacidad intangible generada: conocimiento, capacidad de realización del conoci-
miento, tecnologías.
La tercerización como estrategia en sus dos formas por separado o combinadas, le

permita a Yobel CSM ofrecer a los clientes la forma de liberar capacidades y concen-
trarlas en el desarrollo de sus líneas principales de negocio (Core bussines). Según
la propia definición de Yobel CSM su objetivo es “…que sus clientes sean más efi-
cientes en sus costos, ahorren tiempo en el lanzamiento de nuevos productos y con-
centren sus esfuerzos en las actividades que le son más valiosas, como gestionar
sus marcas, expandirse y hacer investigación y márketin.”
Esta filosofía orienta hacia la implementación para la satisfacción de demanda en

volumen y en calidad, sea de productos manufacturados o servicios, por ejemplo
FAVEL SA producía para la comercializadora “persona a persona” BELCORP (entre
otras). Con el crecimiento y la diversificación del grupo Favel y su sustitución por
Yobel CSM se reordenan capacidades y se delinean políticas de desarrollo corporati-
vo de oferta en cadena sobre la base de la demanda de abastecimiento, manifactura
y servicios logísticos para las empresas transnacionales y para grandes grupos y
cadenas comerciales.
En este sentido la Corporación Yobel CSM ha definido y hecho de la logística su Core

bussines.
En su website de Yobel CSM leemos: “YOBEL Supply Chain Management (SCM), o

gestión de la cadena de suministro, engloba aquellas actividades asociadas con el
flujo de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente.
Incluye 4 procesos claves:
• Planeamiento, entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor.
• Abastecimiento, planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entregas.
• Manufactura, máxima flexibilidad a bajos costos para responder al mercado.
• Logística, almacenamiento de productos.”
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Planeamiento
Logística Flujo cadena de Abastecimiento

abastecimiento
Manufactura
Fig. 2-3: Cadena operativa de la Corporación Yobel CSM enfocada a su core bussines
Según el Sr. A. Días - el Presidente ejecutivo de Yobel CSM (entrevista publicada en www.
ekisnegocios.com) el Core bussines de la Corporación es la sinergia entre el trabajo de ope-
raciones y la cadena de abastecimiento, donde el primero abarca la manifactura y la logística,
mientras que el segundo se refiere a l “alineamiento con el cliente, el flujo de información,
de materiales y dinero.” Luego Sr Días explica: “La cadena de abastecimiento hace todo eso,
ya no mide solo el costo de un proceso, sino también el valor total de la misma y lo compara
con el nivel de inversiones colocadas para lograrlo.” El valor agregado crece con el aumento
de la eficiencia del desarrollo continuo del conocimiento para fortalecer la cadena de abas-
tecimiento de sus clientes, que es su misión. En este sentido subraya como fundamental el
desarrollo del conocimiento y la necesidad de la formación constante para todo el personal
Yobel CSM.
Para dibujar la interacción con el cliente en la venta tipo consultiva el Presidente Ejecutivo
da ejemplo:”… puedo hacer la compra de un cliente, puedo manufacturar y hacer la distribu-
ción. El cliente formula una estrategia de márketing, yo me siento con él para desarrollar una
cadena de abastecimiento que puede arrancar desde los insumos hasta la entrega al cliente.
Desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente”.
El éxito de la estrategia de Yobel CSM está estrechamente relacionado con la cultura corpo-
rativa de conocimiento, condición sobre la cual Sr. A. Días explicita: “Si cuento con colabo-
radores preparados, estoy absolutamente convencido que voy a tener procesos eficientes y
clientes satisfechos. Nuestro fundamento es la gente con conocimiento útil y valores huma-
nos aplicados.” En otra parte el CEO sintetiza el centro de su Core busines como “desarrollo
continuo del conocimiento para agregar valor a los clientes en la cadena de abastecimiento”.
Apoyo fundamental para la mejora continua en la Corporación Yobel CSM es el Área de Exce-
lencia Operacional cual a través de la actualización permanente identifica los mejores proce-
sos y modificaciones para incluirles en las empresas, países y mercados emergentes.
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La Corporación Yobel CSM considera que sus fortalezas intrínsecas son:
• Velocidad: la capacidad de actuar con rapidez y perseverancia ante la demanda del entorno
haciendo uso de controles que permiten medir y optimizar los tiempos de entrega;
• Eficiencia: la capacidad para encontrar la alternativa optima al realizar un trabajo, maximi-

zando la calidad del producto o servicio;
• Transparencia: la capacidad de administrar información de manera clara y confiable;
• Adaptabilidad: la capacidad de ser flexible ante los cambios, siendo capaces de identificar y
analizar escenarios nuevos y diferentes.
De acuerdo a la información de Yobel CSM su filosofía se basa en:
• Busines Proces Management (BPM): es uno de los enfoques centrados en los procesos para
mejorar el rendimiento de una organización que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso.
• Business Service Management (BSM): es una disciplina que hace explícita la relación entre
los componentes de la infraestructura informática -hardware, líneas de comunicación, bases
de datos, etcétera- y los servicios de negocio a los que dan soporte -ventas, facturación o
producción, etc.-, mejorando la capacidad de la empresa de gestionar de forma efectiva su
infraestructura informática dentro del contexto de la gestión del negocio.
• LEAN SEIS SIGMA: es una metodología de mejora de procesos, con la finalidad de reducción
de la variabilidad de los mismos para lograr eliminar los defectos o fallos en la entrega de un
producto o servicio al cliente.
También Yobel CSM informa que su metodología funcional se basa en:
• MRP II (Manufacturing Resource Planning): marco para un sistema formal de planificación

y control. En términos técnicos MRP II un sistema computarizado para trazabilidad de la or-
den de trabajo y materiales definido como un método de planificación de todos los recursos
para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de funciones
asociadas entre ellas: planificación comercial, plan de ventas y operaciones, programa de
producción maestro, planificación de materiales, planificación de capacidad y sistemas de
ejecución, gestión financiera.
• JIT (Just in Time o Justo a Tiempo): En resumen, la metodología industrial “Justo a Tiempo”
está orientada a fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en
las cantidades debidas, o sea hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita. Pretende eliminar todo lo que implique desperdicio y despilfarro (en sentido todo
lo que no añada valor al producto) en el proceso de producción desde las compras hasta la
distribución. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactu-
ra, basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre
maquinas, almacenajes o preparaciones. Los puntos clave son la demanda – factor externo y
la planificación.
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El sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento

de la información y el JIT del transporte que entre si logran integrar las cadenas de logística,
la industria, el comercio y el transporte.
Valores que sintetiza para si Yobel SCM:
• Confiabilidad
• Confidencialidad
• Rapidez
• Experiencia
• Etica.
2.5 Certificaciones con las que cuenta Yobel CSM:
En la globalización y la liberalización de mercados crecen las oportunidades para los

negocios, pero también crece la competencia entre ellos. También evoluciona la deman-
da y la exigencia de los consumidores hacia las empresas para asegurarse la cuota del
mercado y/o por desarrollar conciencia social, deben de respetar normas y estándares
de los procesos, las condiciones, los productos y los servicios que ofrecen y su relación
con los valores globales de respeto a los derechos humanos, de trabajo digno, de pro-
tección del medio ambiente, de comercio justo, de desarrollo sostenible.
A pesar que la normalización y estandarización, internacional y nacionales, de produc-

tos y procesos es de larga data, después de década y media aprox. de desregulación,
en la segunda parte de los 90 retoma impulso como una de las condiciones básicas de
participación en el mercado globalizado.
La norma es un principio que se impone o se adopta para demarcar la correcta conducta

en la realización de una acción o el correcto desarrollo de una actividad.
El estándar es el patrón, modelo o punto de referencia para comparar, medir o valorar

cosas de la misma categoría.
Las normas definen el “cómo”, los estándares el “qué” y el “en qué medida”. Las nor-
mas y estándares relacionados con procesos, condiciones y productos que contienen
elementos que peligran la seguridad y la salud de las personas involucradas en los pro-
cesos o que podrían sufrir de sus consecuencias, son obligatorios, incluido el respeto a
los Derechos Humanos y el Cuidado del Medioambiente. Los que son de mejoras - son
voluntarios, pero son importantísimos para la realización de las ventas por cuanto dan
seguridad al cliente en la calidad de lo ofrecido, en la seriedad del ofertante, en satisfac-
ción de sus preferencias y gustos.
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El cumplimiento de las normas y estándares, vinculantes o voluntarios se certifica por

empresas especializadas y autorizadas para tal fin y/o por organismos nacionales o in-
ternacionales correspondientes a tal fin.
De acuerdo a las normas nacionales e internacionales oficialmente reconocidas, a las

exigencias de los mercados internacionales en cumplimiento de las normas ISO, a los
Tratados de Libre Comercio suscritos por el Perú, los acuerdos globales patrocinados
por la Organización de las Naciones Unidas y los convenios de la OIT, etc. es una ne-
cesidad ineludible para la competitividad, el crecimiento, la internacionalización de las
empresas, etc. contar con los certificados de desempeño obligatorios y voluntarios de
capacidad, calidad, de seguridad, de responsabilidad social, de sostenibilidad, de tra-
bajo decente, de cuidado medioambiental.
Como una reflexión: la certificación es una herramienta poderosa e indispensable para

todas las actividades gestionarías y productivas, pero, así como está concebido el servi-
cio de acreditación, principalmente desde los noventa, resulta económicamente onerosa
(para no decir inalcanzable) en medida considerable entre las pequeñas y micro empre-
sas de todos los tipos de actividades.
La Corporación Yobel CSM cuenta con las siguientes certificaciones de cumplimiento:
• Norma ISO 9001:
Desde el año 2002 Yobel CSM certifica la implementación de esta norma en la corpo-
ración con la entidad certificadora BVQI Buro Veritas.
ISO 9001 define los requisitos y condiciones para un sistema de gestión de calidad
con el fin de sincronizar todas las funciones para que los resultados sean previsibles
y controlables.
• Norma “Buenas Prácticas de Laboratorio” (BPL):
Desde el año 2002 Yobel CSM cuenta con la certificación BPM de la DIGEMID –Perú
(Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas)
La definición de BPL de la Organización de Cooperación Económica y Desasolio -

OCDE, cuyo miembro es Perú, es: “BPL es todo lo relacionado con el proceso de orga-
nización y las condiciones técnicas bajo las cuales los estudios de laboratorio se han
planificado, realizado, controlado, registrado e informado”.
• Norma “Buenas Prácticas de Manifactura” (BPM):
Yobel CSN desde 2005 certifica BPM con el INVIMA – Instituto de Vigilancia de Medi-
camentos y Alimentos.
BPM se refiere a los procesos de manifactura incluidos los de cosméticos, de medi-

camentos, de alimentos, etc., desde el insumo hasta el producto final en sus formas
definitivas de venta y las condiciones en las cuales se debe realizar la comercializa-
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ción. La norma es incluida en el concepto Garantía de Calidad y está orientada a la

uniformidad y control de los procesos de producción.
• Norma “Buenas Practicas de Almacenamiento” (BPA)
• Normas y estándares Alianza Empresarial para el Comercio Seguro - BASC según

sus siglas en inglés:
Yobel CSM certifica BACS desde el año 2007.
BACS está destinada a ayudar a las organizaciones en el desarrollo de una propuesta

de Gestión en Control y Seguridad en el Comercio Internacional, que proteja a las
empresas, a sus empleados y otras personas cuya seguridad puedan verse afectadas
por sus actividades. Muchas de las características de una administración efectiva no
se pueden distinguir de las prácticas propuestas de administración de calidad y exce-
lencia empresarial. BACS ofrece mayor confiabilidad en la seguridad de los procesos
en calidad e inocuidad como parte de la cadena de exportación.
• Norma ISO 17025:
Yobel CSM inicia el proceso de certificación ISO 17025 en el año 2014.
ISO 17025 es una norma internacional de calidad que establece los requisitos que
deben cumplir los laboratorios de ensayo con el objetivo de demostrar que son técni-
camente competentes y capaces de producir resultados técnicamente válidos.
• Pacto Global (Global Compact en inglés) de la Organización de la Naciones Uni-

das - ONU:
Yobel CSM toma parte del Pacto Global desde 2011 y es sujeta a las auditorias anua-
les de comprobación del cumplimiento de los 10 principios del pacto.
Los 10 principios del Pacto Global se derivan de:
A. La Declaración Universal de Derechos Humanos
B. La Declaración y Convenios de la OIT – Organización Internacional de Trabajo sobre

los principios y derechos fundamentales en el Trabajo.
C. La Declaración de Rio de Janeiro sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible.
D. La Convención de las Naciones Unidas Contra la corrupción.
Yobel CSM se declara totalmente comprometida con la mejora continua por lo que bus-
ca constantemente “… dar un paso más alineando procesos y estrategias… buscando
nuevas normas que nos apliquen y nos permiten mejorar el servicio.”
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2.6 Marcas de la Corporación Yobel CSM:
Manufacturando con sus propias marcas y dando servicios de manifactura a otras,

haciendo logística para sí y dando servicio de logística, constituyendo pul de análi-
sis estratégico para su propio desarrollo y para servicio de consultoría y asesoría, la
Corporación ha construido su marca principal, marca “llave”: Yobel CSM.
No contamos con información de existencias de marcas registradas diferentes de la

principal en las empresas de la Corporación en el exterior, pero en el Perú las em-
presas de manufactura de la Corporación tienen sus propias marcas registradas de
productos y a la vez realizan marcas de clientes y marcas blancas.
Yobel CS Managemet SA cuenta con más de 40 marcas registradas de productos

propios, entre ellos:
Matazum (Marca De Producto) (Denominativa)
Mommy (Marca De Producto) (Mixta)
Buk (Marca De Producto) (Mixta)
Bukal (Marca De Producto) (Denominativa)
Spring Flowers (Marca De Producto) (Mixta)
Mommy & Me (Marca De Producto) (Denominativa)
Isana (Marca De Producto) (Denominativa)
Top Look (Marca De Producto) (Denominativa)
Bel Natur Bath & Body (Marca De Producto) (Mixta)
Bel Natur (Marca De Producto) (Mixta)
Loción De Hamamelis (Marca De Producto) (Mixta)
Solucion Milagrosa (Marca De Producto) (Mixta)
Maravilla Curativa (Marca De Producto) (Mixta)
Thinso (Marca De Producto) (Denominativa)
Buk-Al (Marca De Producto) (Mixta)
Garden Spirit (Marca De Producto) (Mixta)
Isana (Marca De Producto) (Denominativa)
Men’s Active (Marca De Producto) (Mixta)
Women’s Active (Marca De Producto) (Denominativa)
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Buk (Marca De Producto) (Mixta)

*Bel Natur (Marca De Producto) (Mixta)
Mommy & Me (Marca De Producto) (Denominativa)
Mommy & Me (Marca De Producto) (Mixta)
Mommy (Marca De Producto) (Mixta)
× (Marca De Producto) (Figurativa)
Depilinea (Marca De Producto) (Mixta)
Spring Flowers (Marca De Producto) (Mixta)
Aloha (Marca De Producto) (Mixta)
Aloha Linea Solar (Marca De Producto) (Mixta)
Depilinea (Marca De Producto) (Mixta)
Cool 24 (Marca De Producto) (Denominativa)
Kpricho (Marca De Producto) (Denominativa)
Mentho Buk Ungüento Topico (Marca De Producto) (Mixta)
Vialé (Marca De Producto) (Denominativa)
Depile Linea De Depilacion (Marca De Producto) (Mixta)
Sensaciones De Yobel (Marca De Producto) (Denominativa)
Mommy & Me (Marca De Producto) (Mixta)
Vialé (Marca De Producto) (Mixta)
Casa Verde (Marca De Producto) (Denominativa)
(Fuente: https://www.datosperu.org/empresa-yobel-supply-chain-manage-
ment-sa-20100074029.php#company-marcas)
La empresa Yobel CSM Costume Jewerly SA entre otras cuentas, según publica Yobel
CSM, con las siguientes marcas registradas:
• Jewelry Tales An Endless Experience
• Jewelry Tales a Design Experience
• Paraiso By Jewelry Tales
• Reactory a Jewelry Reaction Factory
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2.7 Implementación, mercados y clientes de la Corporación Yobel SCM en el Perú
Según publica Yobel CSM:
n En Logística a nivel corporativo Yobel CSM tiene más de 120000 m2 de almace-

nes, distribuye a más de 700,000 destinos. Sus clientes predominantemente son
empresas transnacionales.
n En manufactura en el Perú cubren más de 60% de productos de cuidado personal

y limpieza. Con kits Personal Care y fármacos de uso externo abastecen super-
mercados, farmacias, bodegas y mercados.
Sus clientes principales son: ALICORP, BELCORP, CONVERSE, COLGATE, FRENOSA,

KIMBERLY & CLARK PERÚ, HI-TEC, 3M, LÓREAL, PROCTER & GAMBLE, UMBRO, UNILE-
VER, etc.
Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en Améri-
ca Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales
clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.
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Anexo 1:
Cuadro 2-1 : Datos según SUNAT de las empresas en territorio peruano de la Corporación Yobel CSM al marzo 2016
Razón social RUC CIIU Inicio Domicilio fiscal Representantes legales Planilla marzo 2016
Yobel SC Management SA 20100074029 Principal 2023 Fabricación de jabones 1.02.1967 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Trabajadores 1.316
Establecimientos - Lima: detergentes, preparados Jesús María, Lima Gerente Gen. F. DÀngelo B. Prestadores 5
*Producción: Los Olivos para limpiar y pulir, de servicios
*Depósitos: 3 en Los Olivos, perfumes y preparados
1 en San Miguel de tocador
*Local comercial: Surco, Lurín, Secund. 1 74955 Envase y empaque
Lima, Ate Secund.2 8292 Envasado y empaquetado
Comercio Exterior: import/export
Yobel CSM CostumeJewerly 20100692628 Principal 3290 Otras industrias 16.12.1985 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores 356
Prestadores
SA manufactureras NCP Jesús María, Lima Gerente Gen. F. DÀngelo B. de servicios 4
Producción: Los Olivos - Lima Comercio Exterior: import/export
Yobel CSM Logísticas SA 20100181534 Principal 5210 Almacenamiento y 01.05.1989 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio Aquiles Días Trabajadores 1.103
Establecimientos: depósitos Jesús María, Lima Gerente Gen. F. DÀngelo B. Prestadores 4
*Depósitos en Lima:2 en Los de servicios
Olivos, 2 en Lurín, 1 en Lima,
1 en Punta Hermosa.
*Depósitos: Tacna e Iquitos
* Local comercial: Ate
Yobel CSM Cargo SAC 20543571416 Principal 4923 Transporte de carga 26.05.2011 Daniel Olaechea 136 Pdte. Directorio no indica Trabajadores 45
Establecimientos: por carretera Jesús María, Lima Gerente Gen. F. DÀngelo B. Prestadores 0
* Lima Secund. 1 93098 Otras actividades tipo de servicios
*Iquitos servicio NCP
*Tumbes Secund.2 5320 Actividades de mensajeria
Fuente: Elaborado con la información de SUNAT.
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20
Cuadro : Flujo de producción corporativa de Yobel SCM:
Proveedor P Mat. Prima/Insumos Producción Almacén producto final C

del R recepción Manifactura recepción L
proveedor O control Joyería control I
V almacenamiento Serv. laboratorios almacenamiento E Cliente
E despacho Transformación despacho N del
E Serv. almacenes T cliente
D Servicio Carga Venta E
O Consultoría
R
Proyecto/ VPP Proyecto/VCC
Planeamiento /Planificación/Control
Legenda: flujo producción; flujo información; flujo devolución; flujo Proyectos Venta del Proveedor
del proveedor al cliente del cliente.
Fuente: Elaboracion propria.
3. Cadena de valor
3.1. Marco teórico:
La permanencia en el mercado, el desarrollo y la internacionalización de las empresas en las

condiciones de globalización les han obligado a introducir en su gestión los términos de in-
tegración y colaboración, lo que ha catalizado la introducción de nuevas tecnologías de con-
trol-mando-comunicación, la re-conjugación y ampliación de los elementos de gestión y el
desarrollo de nuevas sistematizaciones para el seguimiento y análisis del costo –beneficio en
las cadenas productivas. Entre estas sistematizaciones las cadenas de valor y de suministros se
presentan como el paradigma de la competitividad (Johnson, Wood, Wardlow y Murphy, 1999),
considerando muy estrecha la capacidad de innovación y mejoras de los sistemas centradas en
un solo agente. Según Shapiro (2001) el carácter innovador de estos dos métodos se demuestra
a través de los resultados de sus aplicaciones que logran reducción los costos entre 5% a 20%,
lo que permitiría un alto retorno al capital.
Cadena de valor, concepto desarrollado por Michael Porter (1985-6), es método de análisis
descriptivo de las actividades empresariales que generan valor al cliente final. Para Michael
Porter (Estrategia Competitiva, 1980; Ventaja Competitiva, 1986) el valor es la suma de los
beneficios percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio, menos el costo
percibido por él.
El Valor es el que define la Ventaja Competitiva de una empresa frente a sus semejantes.
La Ventaja Competitiva es proporcional al grado de satisfacción del cliente (Fig.3-1).
Fig. 3-1: Creando cliente satisfecho http://slideplayer.es/slide/
El análisis de la Cadena de Valor tiene como finalidad de identificar las actividades de

la empresa que podrían maximizar su ventaja competitiva, pero el aprovechamiento de
estas oportunidades mejor que sus competidores depende la capacidad de desarrollar-
las a lo largo de su cadena de valor. El método de la cadena de valor propuesto por M.
Porter (ver Fig. 3-2) consiste en identificar las fuentes representativas de diferenciación
para lo que divide los procesos de la empresa en dos categorías: actividades primarios y
actividades de apoyo.
21
Fig.3-2: Cadena de Valor; Fuente: http://slideplayer.es/slide/153332/
La categoría “actividades primarias” está configurada por los procesos del flu-
jo de producción, agrupados en: logística de entrada, operaciones, logística de
salida, mercadeo/venta y servicio posventa. La categoría “actividades de apoyo”
agrupa los procesos que derivan y suportan las actividades primarias: infraes-
tructura/administración, gestión del recurso humano, gestión de tecnología e
innovación y gestión de adquisiciones. El Margen o valor agredido se incremen-
ta en la medida en que cada proceso se hace más productivo, siempre referido
a la percepción del cliente: el valor es la suma de los beneficios percibidos por
el cliente menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio: VALOR= (Beneficios – Costos) percibidos por el cliente.
La complejidad de la cadena de valor depende de la complejidad de cada empre-

sa y es común que, en un mapeo de flujos, funciones, operaciones, comunicacio-
nes, etc. Sus actividades no se realicen de manera eficaz, lo que compromete a
los agentes a proporcionar de manera continua y unificada los medios necesa-
rios que permitan generar propuestas de mejoramiento, capaces de fomentar
la productividad de la cadena como mecanismo principal de su competitividad.
La sistematización de la cadena de valor, incluyendo al cliente en la fórmula de
logística, la hace más visual y versátil, en mismo tiempo universal, lo que per-
22
mita el uso de modelos matemáticos de optimización de acuerdo a la necesidad

del cliente, lo que se denomina Cadena de Suministros. La cadena de Suministro
evoluciona a Gestión de Cadena de Suministro – SCM (por sus siglas en inglés)
que sincroniza en tiempo real los procesos y es de aplicación como método de
gestión y análisis.
Cadena de suministro
La cadena de suministros (Fig. 3-3) es cadena multiagente, que busca crear valor
satisfaciendo las demandas del cliente por medio de la coordinación efectiva de
los flujos de información, productos y recursos financieros que la recorren. La
cadena de suministro es considerada, en pocas palabras, como la secuencia de
proveedores que contribuyen a la creación y entrega de una mercancía o servi-
cio a un cliente final.
Joyería: fabricación para las principales marcas de venta directa y retail en Améri-
ca Latina y EEUU, así como y para reconocidas licencias internacionales. Principales
clientes son BELCORP y IASA Corporación SA.
Fig. 3-3: Cadena de suministro Fuente: Price Waterhouse Coopers (2001)
Las inversiones en el desarrollo de la cadena de suministros implican conjugar

sistemas de información con modelos matemáticos de optimización, que son
desarrollados a la medida de los requerimientos del cliente.
Gestión de Cadena de Suministros o SCM (Suppli Chain Management)
http://revistacompetitividad.com/tecnologia-competitividad-la-empresa/
23
“A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pa-

sado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su
posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos
recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la empre-
sa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de anticipar, e
incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en
el momento oportuno (Hidalgo 2000).”
La gestión de la cadena de suministros (Fig. 3-4), SCM por sus siglas en inglés,
es el término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y la
logística hasta la entrega del producto final al cliente final.
Fig.3-4: Esquema de SCM- Gestión de Cadena de Suministro;

Fuente: D.Bernal y otros
Objetivos de SCM:
• Lograr la reducción del tiempo de respuesta del mercado
• Mejorar los procesos de desarrollo de nuevos productos
• Minimizar los niveles de stock en toda la cadena
• Minimizar las necesidades de capital
• Agilizar la respuesta de los pedidos
24 • Mejorar la percepción de valor en los clientes

Supply Chain Management (SCM) engloba las actividades asociadas con el flujo
de productos, información y dinero desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente, lo que encierra las siguientes actividades básicas:
- Planificación: entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor.
- Abastecimiento: alianzas con proveedores a costos mínimos de entrega.
- Manifactura: máxima flexibilidad y velocidad a bajo costo para responder al

mercado.
- Entrega: movimiento eficiente de productos de almacén a cliente.
Legenda: MRP – Planificación de requerimiento de materiales; MPS – Plan Maestro de Pro-

ducción; DRP – Planificación de recursos de distribución; B2B – Información en tiempo real
desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente; Kanban – visualización del
flujo de los procesos de la cadena de suministro/producción (tablero de control)
Fig.3-5: Procesos internos de SCM
25
Según el Council of Logistics Management la diferencia de SCM y logística es que la prime-

ra es “la parte operativa de unir los gaps entre los eslabones de la cadena” (Fig. 3-5), o sea
la diferencia consiste en que SCM planea, implementa y controla eficientemente (disminu-
yendo el costo) el flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada
del punto de origen al punto de consumo.
Ventajas y desventajas de SCM:
1) Ventajas:
- Mayor eficacia en las negociaciones gracias a la posibilidad de intercambio de in-

formación con los proveedores vía las nuevas tecnologías.
- Mayor control de la gestión con proveedores potenciales y mayor número de ofer-

tas gracias a la automatización.
- Reducción de costos entre 20% y 30%
- Disminución del tiempo de abastecimiento gracias a la comunicación en tiempo

real con los proveedores.
- Mejora la gestión de inventarios: la información en línea de existencias en almacén

permite sincronizar con las necesidades de producción y optimizar la gestión de
los stocks.
- Seguimiento de las fechas de entrada de suministros, plazos de producción y fe-

chas de embarques, lo cual posibilita mayor capacidad de reacción frente a la de-
manda del mercado.
2) Desventajas:
- No todo el comercio cumple con estándares, lo que dificulta la comunicación en

tiempo real.
- La plataforma no es interoperable directamente.
- La integración y sincronización entre todos los componentes y participantes en

una cadena SCM debe de realizarse no solo en la propia empresa, sino también
dentro de los clientes y proveedores lo que hace incurrir en gastos adicionales.
Elementos característicos de SCM:
- Diseño de productos específicos para cada cliente.
- Utilización de sistemas y procesos flexibles de producción.
- Acuerdos de colaboración tecnológica con clientes.
- Acuerdos de colaboración tecnológica con los proveedores.
26
Según varios autores (Lambert, Cooper y Pagh, 1998; Lamber y Cooper, 2000; Fawcet
y Magnan, 2002; Otto y Kotzap, 2003):
“Diseñar específicamente los productos que vende la organización para cada cliente
supone una orientación estratégica hacia la diferenciación, un giro hacia el último
eslabón de la cadena a gestionar y un condicionante de todo el proceso productivo.
La utilización de sistemas y procesos flexibles de producción se encuentra vinculada

con la necesidad de diseño específico de productos requiere de cambio de moldes y
matrices de forma habitual, lo que a su vez indica la necesidad de estrechamiento no
solo con el último eslabón, sino también con los anteriores eslabones.
Las particularidades de abastecimiento requieren la celebración de contratos a largo

plazo en los que la confianza y reputación de las partes juegan un papel muy impor-
tante y aún más: en múltiples casos el mismo proveedor utiliza las instalaciones de
la empresa-cliente en un patrón de comportamiento simbiótico.
La experiencia de acuerdos de colaboración tecnológica para el desarrollo de nuevos

productos y/o procesos con los proveedores y clientes supone un paso más en la
gestión de cadenas de logística, hasta el punto de que como afirma New (1997) “es
imposible usar el término supply chain sin referencia a la innovación”.
Mecanismo de SCM:
- SCM es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos

entre las diferentes etapas.
- El cliente es parte primordial en SCM, cuyo propósito fundamental es satisfacer

sus necesidades.
- Una cadena de suministros típica está compuesta por varias etapas que incluyen
clientes, detallistas, mayoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores de com-
ponentes y materias primas.
- Cada etapa de la cadena se conecta a través de flujo de información, flujo de pro-

ductos y fondos.
- El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del

cliente y como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.
27
3.2 Cadena de valor de la Corporación Yobel SCM:
Nota: La forma ideal para estructurar la cadena de valor de una entidad es en contacto con sus
actores. En el presente caso fue imposible - la Corporación Yobel SCM no nos concedió entre-
vista. Remplazamos su opinión directa con información periodística responsable que expresa
la opinan de la dirección de la Corporación, cruzando la información en un esfuerzo de filtrar
la información objetiva del publi-reportaje.
La cadena de proceso de la Corporación Yobel SCM en el Perú es completa, así como se le re-
presenta (ver Fig. 3-6) en la web site corporativo: un círculo dinámico que integra cliente con
el potencial de la Corporación para recibir un servicio a su medida con el valor agregado por la
Corporación. En la cadena están integradas las cuatro empresas de Yobel SCN bajo el mando
sincronizador.
Fig.3-6: Cadena de proceso Yobel SCM
Fuente: Web site corporativo Yobel SCM

El flujo de producción de la Corporación Yobel SCM esta esquematizado en el Cuadro 3-1 (ver
Anexo 3-1) y contiene las siguientes actividades grupales:
• Preventa y venta: pre proyecto de servicio, proyecto de servicio; involucra al cliente y el

cliente del cliente y al proveedor y los proveedores del proveedor;
• Planeamiento-Planificación – Control: involucra todo el proceso dese la idea hasta la entrega

final del servicio (Kanban); involucra todos los actores y estamentos.
• Abastecimiento de materia prima e insumos: recepción, control, almacenamiento, despe-

cho; involucra los proveedores y los proveedores de los proveedores;
• Producción (según el contrato): manufactura (CIIU2023, 74955, 8292), bisutería (CIIU 3290),
servicios de laboratorio, transformación, servicio almacenes (CIIU 5210), servicio carga (CIIU
4923, 93098, 5320), consultoría.
Nota: CIIU de actividad económica según SNAT (ver Anexo 1, Cuadro 2-1).
28
• Almacenamiento de producto final: recepción, control, almacenamiento, despacho, postven-

ta - incluye devoluciones.
Respeto a las devoluciones: el proceso de control, que cubre la totalidad de operaciones, más
la aplicación de método de excelencia en logística (ver.), permite corregir deficiencias o erro-
res, o incluir modificaciones por ocurrencias en el lado del cliente. En la Fig.3-7 se observa la
dinámica del método de excelencia en logística.
Cliente
Ocurrencia
Excelencia Proceso Interno

Funcional de Integración
Reconfiguración
s/n la necesidad del
cliente y simultaneo
aumento de calidad
y productividad
Alineamiento Procesos de
Cadena de Medición de
Suministro Impacto Rendimiento
Financiero del
alineamiento
Fig. 5-7: Dimensión de la excelencia en Logística. Fuente: BOWERSOX y CLOSS, 1996
La mejor descripción de la cadena de valor de la Corporación Yobel SCM son las propias pala-
bras del Presidente del Directorio Corporativo Sr Aquiles Díaz, entrevistado por la revista Com-
petitividad de la UNI:
Respuesta a la normatividad: “La formalidad de las operaciones internacionales, las diferentes

necesidades del mercado y sus diversos aspectos culturales nos obligaron a llevar nuestro mo-
delo único de gestión a cada país”.
29
Estrategia de venta: “Tenemos un concepto que llamamos la Venta Consultiva. Esto significa
que nosotros tratamos de conocer intensamente a nuestro cliente cuando este solicita nuestra
ayuda. Generalmente, más allá de lo que el cliente, muchas veces busca, encontramos proble-
máticas adicionales a las que él está considerando o cree percibir. La experiencia nos ha ense-
ñado que en muchos casos la preocupación tiene orígenes o causas diversas a las aparentes
y por eso un adecuado diagnóstico es la clave del éxito del servicio que ofrecemos. Por ello,
nosotros consideramos que el modelo ideal es hacer un diagnóstico del cliente que requiere
nuestros servicios
Servicios al cliente: “… tener un árbol de valor y determinar cuáles son los drivers más sensi-
bles de ese cliente. Esta fase está a cargo de nuestra Unidad de Negocio de Consultoría.”
Certificación medioambiental “Green Supply Chain Management”, certificaciones, RSE:
“Las empresas como nosotros estamos siendo regulados permanentemente. Por eso nosotros
trabajamos con estándares internacionales y estamos certificados en ISO, BPM y BPA. Trabaja-
mos para empresas en cuyos contratos nos comprometemos a cumplir con normas internacio-
nales, asegurando observar los estándares de calidad más exigentes de la industria.
En la empresa tenemos un área llamada SSOMA (Seguridad Industrial, Salud Ocupacional y Me-
dio Ambiente), que está orientada a ver todos los factores de impacto que puedan tener nues-
tros servicios o productos en el medio ambiente y procurar que las operaciones se desarrollen
sujetándose a procedimientos establecidos en materia de seguridad industrial y salud ocupa-
cional. Diseñamos planes totalmente orientados al manejo eficiente del agua y al tratamiento
de residuos sólidos. Además, estamos con campañas muy intensas y permanentes sobre el
mejor manejo de consumo de energía.
Por otro lado, a través de nuestras redes de distribución, tratamos de ser eficientes con nues-
tras rutas de reparto para no consumir demasiado combustible y, por ende, generar emisiones
de CO2.”
Trabajadores capacitados: “También contamos con un programa de introducción para traba-

jadores mediante el cual se les capacita sobre normas de seguridad industrial y protección del
ambiente.”
Clientes exigentes: …“Las empresas como la nuestra están reguladas permanentemente a

nivel mundial. Trabajamos para firmas como Belcorp, Alicorp, Procter, entre otras. Estas son
organizaciones que acuden a proveedores con capacidad para operar sujetándose a normas in-
ternacionales. Nosotros estamos certificados en ISO, BPM, BPA, tanto para productos sanitarios,
farmacéuticos como para cuidado del hogar; por la naturaleza de nuestros servicios tenemos
esa necesidad. Nuestra política es estar siempre adelantados a esos requerimientos, inclusive
cumplimos con normativas que no son obligatorias.”
Ventaja comparativa por los TLC: “Para los empresarios peruanos que están al tanto de las ope-
raciones de Yobel en doce países –países que han suscrito un TLC con el Perú-, representamos
el puente para que sus operaciones se abran un espacio en esos mercados.
30
…Si ellos llegan a exportar, nosotros podríamos ofrecerles servicios de almacenamiento central
en el Perú y de almacenamiento y recepción en Panamá para la distribución de sus productos.
De la misma manera, podemos brindar esos servicios a las empresas panameñas que deseen
traer sus productos al Perú. Definitivamente, los TLC’s nos convierten en un puente muy inte-
resante y oportuno para los inversionistas en ambos países.”
Modelo: “…Nosotros seguimos el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), lo que
conlleva a saber planear, producir y distribuir correctamente. En una cadena de abastecimiento,
el “producir”, que es el hacer, es sólo una parte del proceso.”
Aportar valor a la cadena de valor del cliente: “Valor significa que los clientes sean más eficien-
tes financieramente a través de nuestros servicios. Se agrega valor cuando se consigue mejorar
el rendimiento financiero. Nosotros pensamos que las industrias mantienen inventarios de-
masiado altos. Desde un análisis elemental, se podría decir que entre un 15% a un 20% de los
inventarios de la industria del país están sin movimiento. Esto significa que los empresarios
tienen dinero que no les está rindiendo: conseguir que esos inventarios se liquiden, es lograr
que el empresario vuelva a tener caja para reinvertir.”
Investigación y desarrollo: “Nosotros contamos con un área llamada Excelencia Operacional,

que es un área orientada a la investigación y desarrollo de los procesos de la cadena de abas-
tecimiento. Tener la capacidad de desarrollar procesos eficientes en función de las necesidades
de nuestros clientes permitirá que nuestros servicios tengan mayor nivel de reconocimiento. La
tendencia va hacia la particularización; es decir, cada vez más empresas desearán productos
diseñados a su medida.”
Ética profesional para con los clientes: “Pensamos que el gran potencial de desarrollo es
personalizar los servicios en la industria. Queremos ser muy claros en lo que le podemos dar;
en otras palabras, la reputación y la credibilidad del ofrecimiento, así como el sentido de deber
han de ser altísimos.
Preferimos decir al cliente que no lo podemos hacer a que crearle una falsa expectativa. Al tener
esta área, nosotros queremos ofrecer lo que verdaderamente podemos entregar, una promesa
profesional de valor, orientada hacia las necesidades del cliente.”
Flexibilidad: “El nivel de flexibilidad debe ser una capacidad y no un deseo… Este nivel de re-
querimiento tiene que generar valor al cliente para que esté dispuesto a pagar por la velocidad
de la flexibilidad de esta cadena. Por eso es importante la venta consultiva: no ofrecer más allá
de la capacidad que se tiene, antes de identificar qué es lo que realmente quiere el cliente.”
Tecnología: “Sobre las herramientas tecnológicas todo gira alrededor del ERP LX como centro
de gestión. Contamos con Módulos de Planificación de las Manufacturas y Logísticas, en el caso
de las Manufacturas usamos al 100% los módulos integrados que ya están dentro del ERP por lo
que no fue necesaria ninguna integración externa. En lo logístico manejamos un sistema inter-
no, que permiten la recepción eficiente de mercaderías, con PDT y radiofrecuencia.
31
En cuanto a la gestión de bodegas y de las órdenes de nuestros clientes, contamos con el trac-
king en línea de los pedidos, con registro GPS y fotográfico de las entregas.
Es decir, los pedidos se registran desde que llegan hasta que son entregados a su destino e in-
cluso hasta el pago de la factura ante el cliente. Este tracking en línea permite el acceso vía web
de los clientes, para que puedan conocer donde se encuentra sus pedidos en todo momento y
en tiempo real, sin necesidad de llamar al servicio de atención al cliente.
Este año vamos a mejorar los procesos logísticos gracias a la adquisición de un WMS (Warehou-
se Management System) de clase mundial. Este sistema nos permitirá actualizar y potenciar los
procesos de negocio relacionados a la gestión de inventarios. Además, haremos uso más inten-
sivo del PDT y la radiofrecuencia, para la preparación de pedidos (nuevo piloto RFID) y gestión
de la fuerza de trabajo.”
Complementamos algún elemento de la cadena de valor de la Corporación Yobel SCM de que

no han sido tratados en la entrevista antes citada:
Los Trabajadores de la Corporación Yobel SCM:
• La Corporación Yobel SCM empresa según publicaciones: Ubican a los trabajadores en la

categoría de “colaboradores”. Los trabajadores de la Corporación son responsables, capa-
citados, eficientes, disciplinados, respetuosa, solidarios, comprometidos con su labor y las
empresas. La Corporación cumple con la ley de salud y Seguridad en el Trabajo y exige el
cumplimiento de las normas de seguridad. La Corporación les brinda capacitación continua
y facilidades para el desarrollo profesional, en responsabilidad social y ambiental. Cuentan
con los seguros de ley y atención médica, incluida fisioterapia mientras están laborando. El
Reglamento interno y el Código de Ética son obligatorios para todos.
• Según los trabajadores de acuerdo al resultado de las entrevistas realizadas y opinio-

nes al alcance:
Los Trabajadores son los que desde su puesto de trabajo materializan las grandes ideas,
proyectos, retos, los que materializan el éxito en cada paso de la cadena de suministro de
la Corporación SCM. “Somos el primer valor.”
Los trabajadores de la Corporación son responsables, capacitados, eficientes, disciplinados,

respetuosa, solidarios, comprometidos con su labor y las empresas. La Corporación cumple
con la ley de salud y Seguridad en el Trabajo y exige el cumplimiento de las normas de se-
guridad. La Corporación brinda selectivamente capacitación continua y facilidades para el
desarrollo profesional, en responsabilidad social y ambiental. Cuentan con los seguros de
ley y atención médica, incluida fisioterapia mientras están laborando. El Reglamento interno
y el Código de Ética son obligatorios para todos.
Señalan como negativo en la política laboral de la Corporación Yobel SCM: no se respeta

la jornada de 8 horas y que no hay libertad de decidir para el trabajador sobre si trabaja
sobretiempo, porque si se niega ya no lo llaman más; la administración hace muchos y cons-
32
tantes cambios y la rotación de personal es muy intensa; que contratan nuevos trabajadores
y los sueldos de los nuevos son de escala más baja que de los antiguos; están despidiendo
(“invitación a retirarse”)a los antiguos y la mayoría de ellos son sindicalizados; que una vez
fuera de la Corporación ellos ya no tienen cubertura de servicio médico para las dolencias
con origen en la naturaleza de trabajo.
Respeto a la capacitación: dominan el Reglamento Interno y el Código de Ética; la capaci-

tación es selectiva, no para todos; conocen formalmente los certificados; no conocen que
derechos les dan las certificaciones, tampoco del papel que tienen que cumplir en su apli-
cación.
Reiteramos que la Cadena de Valor el método de análisis. No tenemos la intención, ni la

tarea, de hace análisis en profundidad de la Corporación Yobel SCM, por lo que nos centra-
remos a la parte de política laboral y en específico a las debilidades y amenazas.
*Observaciones:
1. En la teoría administrativa y la clasificación de “STAKHOLDER” los Trabajadores están ubica-

dos en Stakeholders Internos Primarios junto con los Socios y el Directorio y colaboran entre
sí, cada uno con desde sus funciones, derechos y deberes. El colaborador es genérico no es
identificado como portador de derecho especifico. Por esto es equivoca la consideración de
los trabajadores en categoría de “colaboradores “y de allí edificar la política corporativa de
empleo sobre base errónea con resultados previsibles por la alta rotación de personal, lo
que merman la productividad, la eficiencia y la competitividad de la Corporación, por ende,
eleva el costo de producción.
2. Las continuas e intensas suspensiones perfectas y la reducción de personal estresan el am-

biente laboral.
3. Los despidos (el nombre “invitación a renunciar” no cambia el contenido) por aplicación de
política de reducción de costos es injusto y la injusticia esta sancionada en el Código de Ética
de la Corporación Yobel SCMY si la alta dirección no respeta las normas que emite, les resta
credibilidad.
3. La escala remunerativa de los nuevos trabajadores es más baja que de los antiguos por igual
categoría de funciones, lo que también constituye injusticia dando el mismo resultado domo
en el punto anterior.
4. La no aplicación en forma total, objetiva y continua de los compromisos laborales que ema-
nan las certificaciones, los convenios de OIT, el Pacto Global, la Corporación Yobel SCN esta-
ría expuesta que les sean retirados estos y contraviniendo las clausulas laborales de los TLC,
estaría con la amenaza muy seria de perder mercados.
Los trabajadores son portadores de derechos que se tiene que cumplir en su totalidad: la for-
malidad no los reemplaza.
33
4. Plan estratégico al 2020 de la Corporación YOBEL SCN

El Plan Estratégico al 2020 abarca un periodo de 7 años. Es el tercer plan consecutivo de la
Corporación en la implementación del sistema SCM. En su estructuración han sido involucrados
el directorio, las gerencias regionales corporativas, la jefatura de innovación y una consultoría
externa. La aplicación a nivel corporativo del Plan Estratégico 2020 se inicia en el año 2014.
La finalidad del Plan Estratégico al 2020 es de “…adecuar los procesos y sistemas relacio-
nados a la producción, comercialización, finanzas, al recurso humano, de acuerdo a la
competitividad del mercado” (Revista interna 142 NOTIBEL).
La Visión al 2020 es; “Ser una organización latinoamericana de alto servicio al cliente, con
un costo eficiente, ligero en activos y modelo de excelencia, sincronizando cadenas de
abastecimiento”.
Los 5 pilares del Plan Estratégico al 2020 para lograr cumplir la visión son:
I. Eficiencia en las operaciones (VETA): implementar un nuevo modelo de negocio logístico

optimizar la gestión de inventarios.
II. Crecimiento y altos servicios (FADE): delinear a que grupo de clientes se tienen que dirigir
y de acuerdo al cliente afinar la forma de vender y atenderlo.
III. Desempeño financiero a nivel mundial (EVA): maximizar el uso de bienes que ya se tienen
y acercarse a negocios que no demanden de una fuerte inversión de bienes; cambiar las
políticas para evaluar que clientes son más rentables que otros; optimizar el gasto adminis-
trativo.
IV. Desarrollo de la persona (DETA): seguir fortaleciendo la cultura organizacional; seguir

alineando a los líderes al Sello del Líder Yobel; implementar el modelo de Gestión de Talen-
to para las posiciones claves de la organización; impulsar el alto desempeño alineado a la
estrategia corporativa.
V. Desarrollo sostenible: buscar a generar una reputación corporativa con buenas prácticas
de responsabilidad social que asegure la sostenibilidad del negocio.
El Plan Estratégico al 2020 está en plena realización en la dinámica de aplicación – control –

análisis de resultado - corrección.
34
5. Aspectos económicos de la Corporación Yobel SCM

La Corporación Yobel SCM es una organización empresarial de tercerización de servicios de
manufactura (sector químico no primario, bisutería fina) y de logística, expresada jurídicamen-
te por 4 razones sociales en el Perú y 10 en el continente americano. Siendo su actividad em-
presarial la tercerización, como lo expresa (Gestión, 19.09.2015) el GG de las cuatro razones
sociales en el Perú, si el cliente se retrae también los afecta.
La tercerización es la filosofía y el modo de operación considerado como estratégico para el

rumbo de desarrollo de la Corporación Yobel SCM de acuerdo su visión, misión y Plan Estraté-
gico al 2020, del cual se ha publicado solo postulados de partida.
La información económica de las empresas peruanas Yobel SCM con que se cuenta está referida
a las actividades económicas registradas en la SUNAT y clasificada según CIIU - Clasificación
Industrial Internacional Uniforme.
Reiteramos que la Corporación Yobel SCM no proporciona información al alcance libre. La úni-
ca información obtenida es de ingresos y planilla electrónica. Los sindicatos y los trabajadores
tienen el compromiso forzoso de no difundir la información que les proporciona por ley la
empresa.
Para el presente capitulo se ha utilizado los datos estadísticos referidos a Yobel SCM que publi-
ca anualmente la editora Perú TOP Publicaciones en su serie anual “Perú TOP10000 empresas”
y la planilla electrónica de SUNAT.
5.1 Evolución de los ingresos de las empresas en el Perú de la Corporación Yobel SCM en
el periodo 2007 a 2014
De acurdo a las actividades económicas registradas Yobel SC Managenent SA es del sector CIIU
2023, Yobel SCM Costume Jewelry SA del CIIU 3290, Yobel SCN Logistics SA del SIIU 5210 y
Yobel SC Cargo SAC del 4923. Los análisis y proyecciones a continuación están referido al com-
portamiento económico de los correspondientes sectores SIIU.
5.1.1 Yobel SC Management SA - CIIU 2023:
Los ingresos de la empresa de manufactura química no primaria y servicios a la rama

en el periodo 2007 a 2013 (ver cuadro 5-1) cresen desde 90.077 millones de soles a
en 2007 a 224 millones de soles en 2011. La empresa no proporciona información
sobre los resultados del ejercicio del año 2012, pero en el año 2013 registra el nivel
de la venta neta es mayor que en el periodo anterior de 2011, lo mismo y de la esti-
mación pesimista para el año 2014.
35
Cuadro 5-1: Ingresos anuales de Yobel SC Management SA periodo 2007 – 2014
N.Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0 Cambio $/S 3,129 2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
1 Rank Ingresos 560 500 512 408 403 704* 636 810
no no no no no
2 Rank Utilidad 850 informa 1058 informa informa informa informa
3 Ingresos totales S/mil 90077 116468 113287 113892 224000 147770 155158
4 Utilidad netas S/mil 909 1363 2571 0 0 0
5 Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0
6 Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
7 Patrimonio S/mil 0 0 25295 0 0 0
8 Variación ingreso real % 29.31 -1,54 0,53 29.32 0
9 Utilidad/Ingreso % 1,01 1,17 2,27 0 0
10 Utilidad/Patrimonio %0 0 10,16 0 0
11Rango sectorial SIIU 5 5 5 5 6
* estimado
Fuente: Elaborado en base de información de “Perú: TOP 10000 empresas”.
De acuerdo a la sistematización de mayor a menor nivel de ventas totales anuales de las primeas
10000 empresas en el Perú de TOP10000 Yobel SCM SA varia en posición, pero siempre mante-
niéndose entre las primeras 900 (ver Fig.5-01).
Fig. 5-01
Fuente: Elaborado en base de data “Perú: TOP 10000 empresas”.

Leyenda: *estimado
36
En la sistematización sectorial CIIU 2023 de mayor a menor nivel de venta total anual (ver fig.5-
02) Yobel SCM SA se mantiene entre los primeros 6 puestos.
Fig. 5-02
En dicha clasificación Yobel SCMSA siempre es superada por Procter&Gamble Perú SRL, Unique
SA, CETCO SA y IntraDevco Industrial SA.
En el grafico comparativo de la Fig. 5-03 se observan los ingresos totales anuales de las empresas
antes citadas, llamando la atención las dinámicas similares de venta.
Fig. 5-03
37
La empresa CETCO SA es la principal de la Corporación Belcorp con la cual Yobel SCM SA y Yobel
SCM Costume Jewelry SA están estrechamente vinculados y la que impulsa la internacionalización
de la Corporación Yobel SCN. En la Fig. 5-04 se observa el comportamiento casi paralelo de las
ventas netas anuales de las dos empresas.
Fig. 5-04
Es de anotar que Yobel SCM SA no aparece en la clasificación por volumen de exportaciones, ge-
neral y sectorial, para el periodo, donde sí se encuentra en la avanzada CETCO SA. Paralelamente
en los años 2011-2013 CETCO SA (Belcorp) invierte 265 millones US$ en ampliación de su planta
en Colombia.
Comparando la variación porcentual real del PBI nacional y sectorial de química (ver Fig. 5-05) se
observa la estrepitosa caída de ambos indicadores en el año 2009 por reflejo de la crisis econó-
mica y financiera internacional: 0.9% PBI nacional y -7.4% PBI del sector Química. Extrapolando
este último dato y comparándolo con la variación porcentual de los ingresos en 2009 resulta que
mientras en la venta neta de Yobel SCM SA disminuyen en -2.56%, la de CETCO SA crece en 7.69%.
Fig. 5-05
Leyenda: *estimación.
38 Fuente: Elaborado en base información INEI y proyecciones MEF.
Más bien la variación % de ingresos de Yobel SCM SA coincide con la baja de consumo privado en
el 2009 (ver Fig. 5-06).
Fig. 5-06
Fuente: Elaborado en base información INEI y proyecciones MEF.
Ampliando la información sobre el mercado peruano para los productos de tocador y perfumería
en la Fig.5-07 se presentan los valores de las exportaciones y las exportaciones anuales 2011 a
2015.
Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5
veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan
plantas de Belcorp. Por su lado Unique SA (Yanbal) cuenta con plantas en Ecuador, Bolivia, Co-
lombia, donde tiene 3 fábricas y su meta es de autoabastecerse en un 80% artículos de belleza,
perfumería y bisutería.
Fig. 5-07
Fuente: Elaborado en base de información de CCI / UN COMTRADE.
39
Como se ve para el periodo las exportaciones de artículos de tocador superan en promedio 3.5
veces las exportaciones. En Ecuador, Colombia y México, según información periodística, operan
plantas de Belcorp y Unique.
• Dinámica del sector química no primaria según datos de INEI, Ministerio de la

Producción y TOP:10000
2009: La producción de sustancias químicas como industria intermedia declina en 7,4% por la
contracción de la demanda interna y externa y de otras ramas que sufren el impacto de la crisis
financiera.
El rubro de materiales de limpieza y tocador en total disminuye en 2.6%. La producción de algu-

nos incluidos en él artículos crece, como por ejemplo la de crema dental (50.9%), de jabón de
lavar y jabón de tocador (19.25%).
Por otro lado, la disminución de la producción en la rama cataliza el cierre de algunas líneas de
producción, cuyos artículos son remplazados por importados de los países fronterizos. El efec-
to de este último más la acumulación (por la inercia en la producción de los años anteriores de
crecimiento sostenido) de stock en algunas empresas llevan a la paralización en promedio de
35,7% de la capacidad instalada de la rama. Como ejemplo: la capacidad ociosa de las plantas de
producción de champú alcanza 43.3%.
El valor de las exportaciones decrece en 19%, entre otros los aceites esenciales y productos de
tocador descienden en 12.4%.
Entre los mayores exportadores esta Unique SA.
Las proyecciones, según el Comité de Industria Química de la Sociedad Nacional de Industrias,

es que en los próximos años se espera una sostenida reactivación en la rama por la expansión
minera, la entrada en vigencia de Tratados de Libre Comercio y la recuperación de los mercados
en el exterior.
2010: Sector Química crece en 7%. La rama de productos. La rama de productos de limpieza y
tocador se eleva con 6,7%, en ella el rubro de cera para el piso la producción se incrementa en
41.3%, de desodorante en 36.1%, de detergentes en 7.2%, de jabón de tocador en 5.9%. Por el
contrario, con 22.1% disminuye la utilización de la capacidad instalada en champú y esto por se-
gundo año consecutivo.
Según las proyecciones de la CIQ de SIN el panorama para el futuro es de consolidación de la re-
cuperación de las exportaciones y del sector tan importante como la minería y la intensificación
del consumo interno que se refleja en más demanda interna.
2011: La producción de artículos de limpieza y tocador crece en 5.7%, lo que refleja la mejora en
los ingresos de la población. La producción de desodorante sube en 30.8%, de detergentes en
6.1%, de jabón de tocador en 5.6%. Sin embargo, la producción de champú, entre otros, baja de
nuevo – esta vez con en 9.6% por caída de las exportaciones por cuanto una de las empresas más
importantes ha establecido plantas en países vecinos.
40
Los principales destinos de las exportaciones fueron Venezuela (US$ 225.6 millones), Chile (US$
207.6 millones), Colombia (US$ 204.5 millones), Ecuador (US$ 162 millones), Bolivia (US$ 149.2
millones) Brasil (US$ 82 millones) y EEUU (US$ 73.1 millones).
Según las proyecciones de CIQ de SIN el sector seguirá creciendo moderadamente, la exportación
se espera tengan una tasa de incremento de 10% y la producción de artículos del tocador y lim-
pieza tendrá paulatino incremento por el efecto de la dinamización del consumo por los mayores
ingresos.
2012: La industria química registra incremento en la división de productos para el consumo

humano en 7.48%, estimulada por la mejora del poder adquisitivo: de jabón de tocador creció
en 17.8% y de detergente s en 7.1%. Sin embargo, la venta de productos de limpieza y tocador
creció solo en 0.9%, a consecuencia del aumento de los precios que impactan a la demanda y por
disminución de las exportaciones por la implementación de plantas en los países vecinos. Los
productos de limpieza del hogar cayeron en 10.9%, el champú en 10.9%, crema dental en 24%.
De la lista de destinos preferentes de exportación sale Venezuela, Las importaciones en valor de

venta crecen con 0.7%, pero el aumento de los precios en 22.5% reduce el volumen de venta en
14.6%.
Las proyecciones de crecimiento de la producción en el sector químico para 2013 son de des-
aceleración por la restructuración en el sector químico exportador y por dinámica interna mucho
más lenta.
2014: La producción del sector se incrementa en 1.8%. La división de productos para el consumo
humano decrece en 0.7% por problemas en algunas de sus ramas. La utilización de la capacidad
instalada es de solo 55%.
El rubro de limpieza y tocador intensifica su rendimiento en 2.2%, por la ampliación del mercado
en provincias y el mantenimiento del nivel de las exportaciones en los países vecinos.
Las exportaciones crecen solo en 0.4%. Ciertos rubros sufren las consecuencias de la reducción
de pedidos como es el caso de los perfumes de parte de Venezuela. El mayor importador de los
productos peruanos en este año es Colombia seguida por Chile y Ecuador, este último a pesar
de haber reducido las compras en 5.3%. Es fuerte el incremento de las exportaciones a EEUU que
crecen en 81%, como y de Brasil en 34% y Guatemala en 18.3%.
Primer trimestre de 2016: INEI informa que el Sector Fabril No Primario, sub sector Bienes de Con-
sumo que la variación en mes primer trimestre en respeto al mismo del año 2015 es de – 2.45%,
pero las actividades de fabricación de detergentes y articulase tocador (CIIU2023) se recuperan
con 6.85%.
En resumen:
La caída de ventas del sector que integra Yobel SCM en 2009 y su lenta de recuperación posterior
es causada principalmente por:
41
• La crisis económica y financiera internacional, sus efectos nacionales; la consecuente retrac-

ción de los mercados y la posterior lenta recuperación de la demanda.
• Reducción de las exportaciones por abertura de plantas de grupos peruanos en países de

destino.
• Importaciones de los países vecinos con la entrada en vigencia de TLC.
• Acumulación de stock.
• Cierre de líneas de producciones, desaceleración por la restructuración en el sector químico

exportador y por dinámica interna mucho más lenta.
• Elevación de precios de los productos.
• Como efecto de lo anterior: retracción del consumo privado y su lenta y vulnerable recupe-
ración.
• La drástica reducción de las exportaciones a Venezuela por la bajada de los precios de hi-
drocarburos
Factores que impulsan la recuperación del sector para el periodo son:
• La consolidación de la recuperación de las exportaciones y del sector de la minería.
• La intensificación del consumo interno que se refleja en más demanda interna.
• La ampliación del mercado en provincias y el mantenimiento del nivel de las exportaciones

en los países vecinos.
Perspectivas para el sector de fabricación de artículos de limpieza y tocador e Yobel SC Ma-

nagement SA:
La recuperación CIIU 2023 es en función de la recuperación de consumo privado (ver Fig, ) y de

las exportaciones de los productos peruanos. Si fueran solo estas dos variantes se podría decir
que el sector está ya en proceso de lenta recuperación, pero esto sería equivoco si no tomamos en
cuenta que este se encuentra en proceso de recomposición por la apertura de empresas peruanas
del rubro en los países vecinos con quienes Perú activos TLC, las importaciones y la normalización
de precios. Estos últimos factores hacen más compleja la previsión por falta de regularidad histó-
ricamente sustentada, pero podríamos concluir que la perspectiva es de recuperación impulsada
por el consumo y las exportaciones.
El caso de Yobel SC Menagement SA es supeditado a las políticas de la Corporación Yobel SCM,

sus alianzas estratégicas y su expansión en el exterior. Sobre todo, por la crisis en el mercado de
algunos de sus productos, como por ejemplo el rubro de champú, se hace necesario ampliar el
abanico de clientes, lo que no contradice a la búsqueda del cliente perfecto.
42
1.1.1 Yobel SCM Costume Jewelry SA – CIIU3212:
Los ingresos de la empresa de fabricación de bisutería y articulo conexos en

el periodo 2007 a 2011 (ver cuadro 5-2) cresen desde 24 millones de soles a
en 2007 a 42 millones de soles en 2011. La empresa no proporciona informa-
ción sobre los resultados del ejercicio del año 2012. En el año 2013 registra
venta neta solo mayor al de año 2007, lo mismo y de la estimación pesimista
para el año 2014.
Cuadro 5-2: Ingresos anuales de Yobel SC Costume Jewelry SA periodo 2007 – 2014
N. Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
0 Cambio $/S S/ 3,129
2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
1 Rank Ingresos 1812 1427 1503 1916 1804 2019 2236 2979
no no no no no no
2 Rank Utilidades 678 informa informa informa informa informa informa
3 Ingresos totales S/mil 24397 37632 37989 33974 42446 36648 38480
no
4 Utilidad netas S/mil 1649 0 0 0 0 informa 0
5 Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0
6 Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
7 Patrimonio S/mil 0 0 0 0 0 0
-
8 Var- real ingreso % 65,06 0,95 -0,52 28,02 0 18.65
9 Utilidad/Ingreso % 6,76 0 0 0 0 0
10 Utilidad/Patrimonio % 0 0 0 0 0 0
11 Rango sectorial 2 2 1 1 1
* estimado
De acuerdo a la sistematización de mayor a menor nivel de ventas totales anua-

les de las primeas 10000 empresas en el Perú de TOP10000 Yobel SCM Costume
Jewelry SA decae en posición en los ejercicios de 2013 y 2014.
El posicionamiento sectorial la empresa es segunda en 2008 y 2009 y después

pasa ser primera y única, por cuanto en el TOP: 10000 no hay otros del rubro.
La particularidad de Yobel SCM Costume Jewelry SA es que, según lo que publica

Yobel SCM, es proveedor de CETCO SA – Belcorp y de IASA Corporación SA. De la
última no tenemos mayor información, salvo que realiza ventas online de bisutería
fina y afines.
La Fig.5-08 es el grafico comparativo de las ventas totales anuales de Yobel SCM

Costume Jewelry SA y del comercio exterior de bisutería del Perú. En el grafico se
observa que mientras la tendencia de la importación bisutería va a aumento, las
ventas de Yobel SCM Costume Jewelry SA y la exportación decrecen.
43
De acuerdo a la información del Ministerio de Producción en el primer trimestre del

año en curso la producción de bisutería y artículos conexos en el Perú decrece en
-14.84%siendo la variación mensual para marzo de -22.86%, debido a la menor deman-
da externa de Colombia, Ecuador y Chile.
Perspectivas:
Con la proyección de MEF de recuperación de consumo interno privado (Fig.) Desde el

año 2016 junto con la tendencia creciente del nivel de importaciones se configura la
perspectiva de recuperación de la demanda interna de bisutería y artículos conexos.
Para la industria del rubro se proyectan condiciones favorables para su recuperación,
afinado sus campañas de ventas en un mercado de mayor competencia con las impor-
taciones.
Como y en el caso de Yobel SC Menagement SA la perspectiva de Yobel SCM Costume

Jewelry SA es supeditada a las políticas de la Corporación Yobel SCM, sus alianzas es-
tratégicas y expansión en el exterior.
44
5.1.2 Yobel SCM Logistics SA:
Los ingresos de la empresa de servicios de almacenamiento y depósitos en el periodo

2007 a 2014 (ver cuadro 5-3) cresen desde 33.239 millones de soles a en 2007 a 98.416
millones de soles en 2013 sostenidamente. La empresa no proporciona información so-
bre los resultados del ejercicio del año 2012.
Cuadro 5-3: Ingresos anuales de Yobel SCM Logistics periodo 2007 – 2014:
Concepto Unid. 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Cambio $/S S/ 3,129 2,924 3,011 2,826 2,758 2,638 2,703 2,84
Rank Ingresos 1345 1409 1258 1330 1369 1077 975 1281
no no no no no no
Rang Untilidad 806 informa informa informa informa informa informa
no
Ingresos totales S/mil 33239 37728 45578 50755 59394 informa 93731 98416
Utilidad netas S/mil 1051 0 0 0 0 0
Activos totales S/mil 0 0 0 0 0 0
Pasivo S/mil 0 0 0 0 0 0
Patrimonio S/mil 0 0 0 0 0 0
Ratio real ingreso % 21,47 20,81 15,72 19,91 0
Utilidad/Ingreso % 3,16 0 0 0 0 0
Utilidad/Patrimonio % 0 0 0 0 0 0
Rango sectorial 9 7 8 7 6
Fuente: Elaboración en base de información “Peru; TOP 10000 empresas”.
En la fig. 5-09 se observa el grafico de los ingresos totales de Yobel

SCM Logistics SA con la línea de tendencia clara de crecimiento.
Fig. 5-09

45
Siendo el sector logístico de fuerte competencia nacional e internacional en poco

tiempo Yobel SCM Logistics SA se sitúa entre los principales 1500 de los TOP
10000 empresas en el Perú.
La tendencia de las ventas anuales de la empresa va a aumento en la turbulencia

creada por la crisis económica financiera internacional y la lenta recuperación de
crecimiento las economías de los socios comerciales de Perú.
En la Fig. 5-10 se observa que el PBI del sector servicios tiene casi igual compor-
tamiento como el del PBI nacional, o sea de lenta recuperación del nivel de creci-
miento.
La grafica de la variación anual de ingresos netos cuenta con muy poca data por la
ausencia de información del año 2012. La desaceleración del crecimiento de ven-
tas de la empresa en el año 2014 estarla relacionada con no renovación o la baja
de ingresos por contrato con algún cliente perfecto, por ejemplo, empresa minera
afectada por la caída de los precios internacionales de los metales.
46
Es de anotar que una de las salidas para el sector para palera los efectos de la
retracción de la minería y las exportaciones es la integración a su cartera clientes
con contratos no tan perfectos como son las PIME.
5.1.3 Yobel SCM Cargo SAC CIIU 4923

La Corporación Yobel SCM cree la empresa Yobel SCM Cargo SAC en el año 2011 asignán-
dole la actividad económica de servicio de transporte de carga y mensajería. No se cuenta
con información económica de ella,
Salvo su ubicación el ranking de ingresos totales de “Perú: TOP 10000” en el puesto 3912.
La otra fuente es la de la planilla electrónica de SUNAT: en el periodo de junio 2014 a julio
2016 la empresa ha tenido máx. 49 trabajadores, los que se reducen a 19 en mes de julio del
año en curso.
Si es cierto que Yobel SCM Cargo es una pequeña empresa, también es cierto que ella sierra
el círculo de SCM.
En la Fig. 5-11 observamos el grafico de la variación anual porcentual del PBI sectorial. Es
evidente que este sigue la tendencia del PBI nacional: desaceleración del crecimiento hasta el
año 2014 e inicio de lenta recuperación en 2014 como consecuencia del mayor dinamismo
en la minería, consumo, comercio exterior, etc.
Fig. 5-11
Fuente: Elaborado en base información de INEI.
47
5.2 Corporación Yobel SCM - perspectivas:
En el periodo 2008 – 2014 no hay indicios que la Corporación Yobel SCM ha su-
frido alguno desbalance económico. Es evidente la desaceleración en crecimiento
de sus ingresos, pero sin mayores altibajos como otras empresas de las ramas
correspondientes, como por ejemplo extremo de la rama de química no primaria
– detergentes y artículos de tocador a la que pertenece su empresa Yobel SC Me-
nagement SA. Aparéntenme, la mayor actividad en esta empresa es el envasado y
empaque como servicio de tercerización.
Es de anotar que las especialidades de Yobel SC Management SA y de Yobel SCM

Costume Jewelry SA son una de las ventajas comparativas de la Corporación Yobel
SCM en el campo de tercerización de fabricación y de logística.
• Proyecciones macro económicas:
Las condiciones para mayor crecimiento de los ingresos de las empresas peruanas
Yobel SCM están en función del crecimiento de la economía nacional, y las econo-
mías de los socios comerciales, de la economía mundial. Según las proyecciones
para el año 2020 del PBI mundial y de los 20 socios comerciales principales del
Perú, el crecimiento económico mundial, que inicio el ciclo de recuperación en el
año 2015, seguirá con la tendencia a crecimiento en el periodo 2016 – 2020 (ver
Fig. 5-12), lo que ya está dinamizando el sector de comercio exterior.
Fig. 5-12
Socios comerciales: 20 principales

48 Fuente: Elaborado en base de proyecciones BCRP, MEF, FMI.CCI/UN COMTRADE.
Para la economía peruana las proyecciones al 2020 del PBI nacional y el consumo
privado nacional señalan periodo de recuperación (ver Fig. 5-13).
Fig. 5-13
Fuente: Elaborado en base de proyecciones BCRP, MEF, FMI
Si tomamos los indicadores del sector “Servicios Prestados a Empresas” (74.8CNAE)

como indicador para el grado de penetración de la cultura de tercerización entre
las empresas peruanas vemos que para el periodo 2012 a 2015 el PBI sectorial
sigue en aumento con cierta relativa en la dinámica de crecimiento (ver Fig. 5-14).
Fig. 5-14
Fuente: Elaborado en base información de INEI y proyección de BCRP.
49
Según las proyecciones de BCRP el sector “Servicios prestados a empresas” segui-

ría creciendo con tasas en el año 2016 de 5.3% y en 2017 de 5.8%, lo que confirma
la perspectiva positiva para las actividades de tercerización de procesos.
• El desenvolvimiento de la Corporación Yobel SCM suscrito al

Plan Estratégico 2020:
En la Fig.5-15 se observa el cuadro comparativo de los ingresos anuales entre las

3 principales empresas de la Corporación Yobel SCN en el Perú. Evidentemente
la empresa que define la tendencia en los ingresos es Yobel SC Management SA.
Todo indica que en el año 2012 la empresa abra experimentado una variación
fuerte en el desempeño de ventas que es muy posible que sea por no renovación
de contrato de tercerización con clientes perfectos por la crisis financiera interna-
cional o variación en alianzas estratégicas, etc. Pero cualquiera que sea la causa
de este “cataclismo” la Corporación Yobel SCN demuestra gran agilidad y recupera
la tendencia de crecimiento paulatino marcada en el inicio del periodo que anali-
zamos. Mientras tanto las otras dos razones sociales se mantienen en la tendencia
de crecimiento paulatino marcada desde el inicio sin sobresaltos mayores.
Fig. 5-15
Fuente: Elaborado en base información de Peri: TOP10000.
50
Es difícil identificar a que líneas de producción se refiere la Corporación poniéndo-

se como meta la reducción de la utilización de activos y en específico de máquinas
(entrevista a Sr. F, D’Angelo vicepresidente ejecutivo de la Corporación Yobel SCM,
19 de setiembre de 2014 Gestión). Es de suponer que la mayor actividad pro-
ductiva de Yobel SN Managenat SA en el periodo analizado ha sido de llenado y
empaquetado y que esta actividad resulta más rentable para el capital sin cargar
el costo de servicio y mantenimiento de la maquinaria ociosa. A la vez tal plantea-
miento seria el camino de la realización de la “Visión al 2020” corporativa de tener
“…un costo eficiente y ligero de activos…”, lo que pondría en duda la existencia
futura de algunas líneas de fabricación de Yobel SCM SA y de Yobel SCM Costume
Jewelry SA.
La claridad en este asunto es indispensable por cuanto se refiere a puestos de

trabajo; de no hacerlo se debilitaría el cuarto pilar (DETA) del Plan 2020 y esto
repercutiría, por el estrés que genera, en el primer pilar (VETA).
Es de reiterar que en el periodo analizado a pesar de la crisis económica mundial

e inestabilidad de los mercados, la Corporación Yobel SCM ha tenido la capacidad
de proseguir con la expansión en el exterior, como por ejemplo la segunda planta
en Panamá, las inversiones en infra estructura en Costa Rica, etc.
En conclusión:
• El resultado del desempeño económico en el Perú de la Corporación Yo-

bel SCM a través de sus empresas locales es positivo: en condiciones de
crisis económica y financiera mundial y retroceso en las demandas, las 3
empresas analizadas mantiene variación positiva de sus ingresos.
• La tendencia de los ingresos para el año 2016 es de crecimiento.
51
6. Empleo en la Corporación Yobel SCM en el Perú y perspectivas de crea-

ción de puestos de trabajo
6.1 Marco legal
Las relaciones laborales en las cuatro empresas peruanas de la Corporación Yo-

bel SCM se rigen por el DL 728 – Ley de Productividad y Competitividad Laboral
– DS003-97-TR.
6.2 Empleabilidad en la Corporación Yobel SCM:
En una entrevista del mayo de 2013 en Eco Negocios – Ecuador el Presidente del
Directorio de Yobel SCM menciona que en la Corporación cuenta con más de
5000 “colaboradores” (trabajadores).
De acuerdo la planilla electrónica de SUNAT (ver cuadro 6-1) en el mes de junio

2014 la cantidad total de trabajadores entre las cuatro razones sociales en el
Perú de Yobel SCM es de 3448, llegando al máximo en mes de enero 2015 de
3630 trabajadores en planilla del periodo del que disponemos de data.
52
Cuadro6-1: Empleabilidad en la Corporación Yobel SCM en el Perú en el periodo junio

2014 al agosto 2016
Total
Fecha Menagement C. Jewelry Logistics Cargo Corporativo
jun-14 1628 Δ 458 Δ 1317 Δ 45 Δ 3448 Δ
jul-14 1532 -96 442 -16 1308 -9 45 0 3327 -121
ago-14 1604 72 453 11 1313 5 46 1 3416 89
sep-14 1670 66 485 32 1342 29 46 0 3543 127
oct-14 1623 -47 496 11 1331 -11 43 -3 3493 -50
nov-14 1633 10 481 -15 1315 -16 43 0 3472 -21
dic-14 1603 -30 476 -5 1309 -6 42 -1 3430 -42
Sub total Δ -1% -25 4% 18 -1% -8 -6% -3 -0,5% -18
ene-15 1670 67 502 26 1417 108 41 -1 3630 200
feb-15 1644 -26 513 11 1405 -12 44 3 3606 -24
mar-15 1684 40 488 -25 1349 -56 41 -3 3562 -44
abr-15 1716 32 450 -38 1304 -45 46 5 3516 -46
may-15 1641 -75 440 -10 1255 -49 45 -1 3381 -135
jun-15 1515 -126 434 -6 1222 -33 42 -3 3213 -168
jul-15 1528 13 428 -6 1308 86 43 1 3307 94
ago-15 1557 29 406 -22 1235 -73 46 3 3244 -63
sep-15 1530 -27 401 -5 1237 2 48 2 3216 -28
oct-15 1558 28 393 -8 1223 -14 48 0 3222 6
nov-15 1516 -42 383 -10 1213 -10 46 -2 3158 -64
dic-15 1418 -98 380 -3 1238 25 47 1 3083 -75
Sub total Δ -11% -185 -19% -96 -5% -71 10% 5 -10% -347
ene-16 1337 -81 375 -5 1215 -23 45 -2 2972 -111
feb-16 1324 -13 368 -7 1141 -74 43 -2 2876 -96
mar-16 1316 -8 356 -12 1103 -38 45 2 2820 -56
abr-16 1294 -22 448 92 1073 -30 38 -7 2853 33
may-16 1405 111 422 -26 1014 -59 38 0 2879 26
jun-16 1422 17 368 -54 1002 -12 38 0 2830 -49
jul-16 1454 32 349 -19 1012 10 19 -19 2834 4
Sub total Δ 2% 36 -6% -31 -16% -226 -58% -28 -7% -249
Total Δ
periodo: -174 -109 -297 -23 -596
% del máx: abr-15 -10% feb-15 -21% ene-15 -21% sep-15 -48% ene-15 -16%
Fuente: Elaborado en base de la planilla electrónica de SUNAT Legenda: Δ Diferencian
53
El mínimo alcanzado en el empleo es de 2830 trabajadores en mes de junio 2016.

En el año 2015 la reducción del personal es con 347 trabajadores, lo que representa
10% de los ocupados en el mes de enero del mismo año.
Para el periodo junio 2014 al julio 2016 a nivel de la Corporación Yobel SCM en el
Perú los puestos de trabajo se han reducido con 596 lo que representa 16% del máxi-
mo de empleo en el mes de enero de 2015.
Graficando los datos de empleo mensual en el periodo con data disponible en la

Fig.6-01 observamos la tendencia general de reducción de personal en la Corpora-
ción Yobel SCM.
54
El empleo en las diferentes razones sociales en el Perú de la Corporación Yobel SCM

para el periodo es:
• Yobel SCM Cargo SAC en mes de julio 2016 presenta el más bajo nivel de empleo:
19 trabajadores, empezando el mes de enero del mismo año con 45 trabajadores
en planilla, o sea una reducción de personal con 58% en los primeros 7 meces del
2016. Es de observar que en los meses de enero tiene en planilla 45 trabajadores,
en mayo y junio mantiene 38 y en mes de julio reduce a 19 trabajadores en plani-
lla. En el año 2015 la reducción de personal es de 10%. Referente al máximo de 48
empleos alcanzado (mes de setiembre y octubre de 2015) la reducción de empleo
para el periodo es de 48%. En la fig.6-02 se observa la variación mensual de empleo
en dicha empresa:
Fig. 6-02
Fuente: Elaborado en base información SUNAT.
Evidentemente la variación mensual de empleo indica carácter de campañas, pero es

de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo.
A parte de la variación del empleo temporal, la marcada tendencia de reducción y

la brusca caída de empleo en julio 2016 induce a suponer aplicación de política de
reducción de puestos de trabajo.
• Yobel SCM Logistics SA, la empresa de mayor dinámica de desarrollo en la Corpo-

ración Yobel SCM, la que “ensambla” la Corporación, para el periodo junio 2014 a
julio 2016 ha reducido su personal en 21% del máximo alcanzado de 1417 traba-
jadores en mes de enero de 2015. En total en el periodo junio 2014 a julio 2016
se han reducido 297 puestos de trabajo, iniciándolo con 1628. En el año en curso
solo en los 7 primeros meces la reducción de personal es de 226 trabajadores, o
16% de los 1215 en mes de enero 2016. En la Fig. 6-03 se observa el dinamismo
de la variación de personal en la empresa.
55
Fig. 6-03

Si comparamos la tendencia de disminución de empleo (Fig. 6-03) con la tendencia

de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-15), veremos reforzados los in-
dicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo.
• Yobel SCM Costume Jewelry SA, la empresa que según “TOP 10000” desde el año
2010 ocupa el primer lugar en el ranking sectorial por ingresos, para el periodo
junio 2014 a julio 2016 ha reducido los puestos de trabajo en 21% del máximo al-
canzado de 513 trabajadores en mes de enero de 2015. En total en el periodo junio
2014 a julio 2016 se han perdido 109 puestos de trabajo iniciándolo con 458. En
el año 2015 la reducción de personal alcanza 19% de los 502 trabajadores en mes
de enero del mismo año, o sea han sido despedidos (suspendidos o invitados a
renunciar) 96 trabajadores.
56
Fig. 6-04
Es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de trabajo.


de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-15), veremos reforzados los in-
dicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo.
• Yobel SC Management SA, la empresa emblemática y punto de partida de la Cor-

poración Yobel SCM, para el periodo junio 2014 a julio 2016 ha reducido los pues-
tos de trabajo en 10% del máximo alcanzado de 1716 trabajadores en mes de
febrero de 2015. En el año 2015 la reducción de personal asciende a 11% tomando
como base enero del mismo año. En total en el periodo junio 2014 a julio 2016 se
han perdido 297 puestos de trabajo, iniciándolo con 1337. La variación mensual
de trabajadores se observa en la Fig. 6-06.
57
Fig. 6-04
E Es de anotar que la tendencia de la variación de empleo va ligeramente en aumento

que coincide con la tendencia de incremente de ingresos (Fig. 5-15), pero comparán-
dola con la tendencia de empleo total mensual (Fig.6-01) podemos concluir que la
tendencia positiva se genera por el empleo temporal, mientras que las tendencias de
cantidad de puestos de trabajo en la empresa decrecen.
6.3 Dinámica de empleo en Yobel SCM:
La actividad de la Administración de RRHH de la Corporación Yobel SCM en reducir o

incrementar mensualmente la cantidad de trabajadores en las 4 razones sociales es
constante y muy dinámica. Este proceso está graficado en la Fig.6-07, donde llama
la atención la inestabilidad del contingente de trabajadores para el periodo, donde la
regularidad es la tendencia a reducción de los puestos de trabajo (ver fig. 6-01). Es
de anotar que tal exceso en condiciones de reordenamiento interno y reducción de
personal provoca estrés laboral.
58
Fig. 6-07
Evidentemente la periodicidad de la variación mensual de empleo indica carácter de

campañas, pero es de anotar la marcada tendencia de reducción de puestos de tra-
bajo.

de crecimiento de los ingresos de la empresa (Fig. 5-015), Veremos reforzados los
indicios de aplicación de políticas de reducción de puestos de trabajo.
En conclusión:
• La tendencia de caída del empleo en las empresas peruanas de la Corporación

Yobel SCM es la regularidad para este periodo.
• La reducción de puestos de trabajo en la Corporación Yobel SCM seria resultado

dela aplicación del Plan Estratégico 2020 a lo que se refiere al afinamiento de los
procesos internos y la política laboral de reducción (o racionalización, si así se
prefiere) del costo laboral.
59
6.4 Nivel salarial de los operarios en Yobel SCM
No contamos con datos de la escala remunerativa de las empresas de la Corporación

Yobel SCM, por lo que quedan 2 fuentes: lo mencionado por los trabajadores en las
entrevistas y los avisos de empleo de Yobel SCM.
De la primera fuente tenemos la información que:
1. Los sueldos (remuneración básica) en Yobel SC Managemant SA y Yobel SCM

Costume Jewelry SA son buenos y que los antiguos trabajadores tienen buenos suel-
dos (remuneración básica).
2. Los nuevos trabajadores de Yobel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume

Jewerly SA entran con sueldos de escala remunerativa más baja.
3. La escala remunerativa en Yobel SCM Logistics SA es más baja que las de Yo-
bel SC Managemant SA y Yobel SCM Costume Jewerly SA comparando los puestos de
operarios de almacén y producción.
La segunda fuente, los avisos de empleo de Yobel SCM (ver el Anexo...), confirman
que la remuneración básica que ofrecen para puestos de operarios de producción o
almacén son el sueldo mínimo vital de S/850.
6.5 Productividad laboral:
No se cuenta con información estadística que permite generar indicadores de la pro-

ductividad laboral y de las empresas de la Corporación Yobel SCM. La poca informa-
ción que se tiene no es coincidente en tiempo para identificar tendencias.
6.6 Perspectivas de creación de puestos de trabajo:
De acuerdo a las tendencias identificadas de crecimiento de los ingresos en las em-

presas peruanas de la Corporación Yobel SCM (ver Fig. 5-15) se presuponía que la
tendencia de creación de puestos de trabajo en ellas sería también positiva. Para
identificar esta tendencia, suponiendo que en las empresas no habrá cambios, no
contamos con información, pero con seguridad podemos concluir que el incremento
de ventas llevaría al aumento del empleo temporal.
Aparentemente las tendencias positivas de ingresos se contradicen con las tenden-

cias negativas de empleo (ver Fig.6-01), lo que nos orienta hacia el Plan Estratégico
2020 de la Corporación Yobel SCM que está en ejecución desde el año 2014. La Vi-
sión Yobel 2020 integra los postulados de “costos eficientes y ligeros de activos”. Es
evidente que la política de reducción de costos para que estos sean eficiente pasa por
afinamiento de la organización, integración de innovaciones, reducción de puestos
de trabajo y reducción del costo laboral.
60
En conclusión:
• Existe la posibilidad de creación de puestos de trabajo, según la tendencia de

ingresos identificados.
• Es seguro el aumento del empleo temporal por incremento de ventas.
• De acuerdo las políticas de restructuración, que se desprenden del Plan Estraté-

gica 2020, la creación de puestos de trabajo en las estructuras de las empresas
de la Corporación Yobel SCM muestra tendencia negativa.
61
7. LOS SINDICATOS EN LA CORPORACIÓN YOBEL SCM

7. Los Sindicatos en la Corporación Yobel SCM
En la Corporación Yobel l SCM de las 4 empresas en Perú existen en 3 de ellas

sindicatos, que son:
• Sindicato de Trabajadores de Yobel SCM Logistics SA
• Sindicato de Trabajadores de Yobel SC Management SA
• Sindicato de Trabajadores de Yobel SCM Costyme Jewelry Logistics SA
La sindicalización no supera los 30% de los trabajadores. La actividad sindical es

relacionada mayormente con motivo de los pliegos de reclamos anules.
Resulto muy difícil lograr el contacto con los sindicatos de la Corporación Yo-
bel SCM, hecho que los cc explican por la situación tensa en las empresas de la
Corporación Yobel SCM por cuanto las empresas realizan muchas transferencias
y despidos y los horarios largos e intensos de trabajo fuerte. Los trabajadores
son muy cuidadosos compartir opiniones sobre las empresas por cuanto tienen
reglamentos internos y Código de Ética prohibitivos al respeto y medidas de des-
pido, lo que está sentado expresamente en los contratos y en las suspensiones
perfectas.
Las entrevistas se realizaron en el Primer Curso de Formación Sindical de la FETI-

MAP. El resumen y las conclusiones de la entrevista incluyen las opiniones dados
por escrito y durante el conversatorio grupal y las conclusiones de las opiniones
de los cc son las siguientes:
1. El Trabajo Decente es aquel que dignifica a la persona, es trabajar 8 horas,

es respetar y ser respetado, es tener sindicato. Desde cuando se crearon los
sindicatos muchas cosas han mejorado para los trabajadores.
En la empresa no se cumple en 100%: no se respeta la jornada de 8 horas.

Las utilidades que les corresponden siempre son muy pequeñas. Los nuevos
trabajadores tienen sueldos más bajos que los antiguos en el mismo puesto
de trabajo. Los trabajadores, mientras esperan de ser llamados a volver a
trabajar, están prohibidos por contrato trabajar en actividades que son consi-
derados competencia para la empresa, bajo el peligro de ser denunciados de
falta grave, multas y juicio. Mientras están trabajando los trabajadores tienen
seguros médicos de ley, atención medica en la empresa, fisioterapia, pero una
vez “invitados a renunciar” se quedan sin tratamiento para las enfermedades
profesionales adquiridas en la empresa.
2. Certificaciones laborales: La empresa cuenta con certificaciones. Los “colabo-

radores” (trabajadores) participan a través de la capacitación. La capacitación
62
es sobre desempeño en el puesto de trabajo y conducta. No todos son capaci-

tados. No se recuerda haber sido capacitados en lo que se refiere a certifica-
ción laboral.
3. La empresa: No hay dificultades ya que es transnacional. Por la globalización

de los mercados la competencia es más fuerte - en precios, calidad, profesio-
nalismo y satisfacción del cliente. La empresa busca crecer económicamente
reduciendo costos laborales y no crear nuevos puestos de trabajo. La perspec-
tiva esperada por los trabajadores es que haya más clientes, entonces habrá
menos despidos y más puestos de trabajo.
La empresa comenta que hay muchas perspectivas, pero despiden mucha gen-
te con la figura de “invitar a renunciar”.
4. Los sindicatos: La afiliación a los sindicatos esta entre alrededor de 30% del
total de trabajadores. La mayoría no se sindicaliza por temor de perder el tra-
bajo, por no conocer sus derechos y temer, por ser nuevos, algunos por no
estar de acuerdo y otros porque al final, según la ley, todos se benefician de
los frutos del trabajo sindical, pero ellos sin dificultarse, sin comprometerse y
sin correr el riesgo de ser despedido por sindicalizado.
De los despedidos 75% tenía más de 5 años de trabajo en la empresa, de ellos

la mayoría tenía más de 11 años. Todos ellos fueron sindicalizados.
Por falta de continuidad se perdió la coordinación entre los 3 sindicatos en el

Perú, pero también por la tensa situación en las empresas. Con los sindicatos
de las empresas en el exterior de la Corporación Yobel SCM el contacto es
básicamente en las fiestas de fraternidad que organiza la Corporación.
63
8. CONCLUSIONES:
8.1 La actividad principal, o corre busines de la Corporación Yobel SCN es la terce-
rización de servicios de manufactura y logística a nivel de Gestión de Cadena
de Logística (Supply Chaine Management – SCM). La Corporación esta de tal
forma estructurada y sincronizada que tiene la capacidad en tiempo de crisis
de los mercados, asumir con agilidad las nuevas condiciones, adecuarse y se-
guir avanzando en sus objetivos de expansión internacional en cumplimiento
aplicando el Plan Estratégico Corporativo Yobel SCM2020.
8.2 La Corporación Yobel SCM cuenta con todas las certificaciones obligatorias y
los exigidos por los TLC.
8.3 La Corporación Yobel SCM cumple con sus compromisos de RSE como es com-
probado por la auditoria del Pacto Global de ONU; certifica Green SCM y ha
integrado a sus procesos ahorro de energía, de agua, de combustible y proce-
samiento de desechos, entre los principales.
8.4 El resultado del desempeño económico en el Perú de la Corporación Yobel SCM

a través de sus empresas locales es positivo: en condiciones de crisis económi-
ca y financiera mundial y retroceso en las demandas, las 3 empresas peruanas
analizadas mantienen variación positiva de sus ingresos. La tendencia de los
ingresos para el año 2016 es de crecimiento.
8.5 De acuerdo a la tendencia de ingresos positivos identificada existe la posibili-

dad de creación de puestos de trabajo y es seguro el crecimiento del empleo
temporal.
8.6 De acuerdo el resultado del análisis, la tendencia de caída del empleo en las
empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM es la característica para este
periodo. Paralelamente existen indicios de variación en bajada de la escala
remunerativa y se producen despidos (“invitación retiro”) de personal predo-
minantemente antiguo y la mayoría sindicalizados.
8.7 La reducción de puestos de trabajo en la Corporación Yobel SCM seria resulta-

do de la aplicación del Plan Estratégico 2020 en lo que se refiere al afinamiento
de los procesos internos y la política laboral de reducción (o racionalización, si
así se prefiere) del costo laboral.
8.8 De acuerdo las políticas de restructuración, que se desprenden del Plan Estra-
tégico 2020, la creación de puestos de trabajo en las estructuras de las empre-
sas de la Corporación Yobel SCM muestra tendencia negativa.
64
8.9 La intensa rotación de personal, la caída de empleo, la aparente reducción

de la escala remunerativa, los despidos generan clima de estrés laboral que
predispone a declinaciones en los indicadores de productividad, eficiencia y
competitividad.
8.10 La sindicalización en las tres empresas peruanas que cuentan con sindicatos
no supera el 30%. La participación de los sindicalizados en la vida sindical es
baja por temor de no ser llamados a trabajar o perder su puesto de trabajo,
por cansancio de la intensa labor y de horarios mayores de 8 horas.
8.11 El DL. 728 con el DS003-97-TR es la legislación que rige las relaciones la-
borales en las empresas peruanas de la Corporación Yobel SCM y que da
validez jurídica a sus políticas de reducción de costo laboral que precarizan
el trabajo.
8.12 La precarización de trabajo vulnera el real ejercicio de los derechos laborales

y transforma los compromisos certificados de Trabajo Decente en formali-
dad cumplida.
8.13 El entendimiento que existe entre los sindicalizados a las certificaciones es

predominantemente en sentido de procedimientos y obligaciones y no de
derechos que emanan de ellos, lo que es resultado de la orientación de la
capacitación que reciben.
65
9. Recomendaciones
1. Es fundamental que la CGTP ayude a fortalecer y capacitar a los 3 sindicatos y

a la Federación de Manufacturas e impartir la información necesaria para que
puedan ejercer sus derechos de participación activa y vigilante de los conte-
nidos en las certificaciones con que cuenta la Corporación Yobel SCN y en el
Pacto Global a que está adherida.
2. Es necesario que los sindicatos analicen los reglamentos internos y de conduc-

ta vigente en la empresa e identifique los puntos que limitan el ejercicio real y
objetivo del derecho al Trabajo Digno.
3. Los sindicatos, en ejercicio del Dialogo Social, deberían de proponer la realiza-

ción de Mesas de Trabajo con la dirección de la Corporación Yobel SCN sobre
la actual política corporativa de empleo y las consecuencias de su aplicación.
Los trabajadores deberán tener y poner en la mesa de negociación su propues-
ta.
4. Hacer campaña de discusión y difusión, promovida por la CGTP, sobre sus

conclusiones en lo que respecta a contraposición de la Ley de Productividad
y Competitividad Laboral frente a los derechos laborales de Trabajo Digno y
discutir con los sindicatos su propuesta para su modificación con la finalidad
de sincronizarla con los tratados firmados por el Perú para el real ejercicio de
Trabajo Decente.
5. Que la Corporación Yobel SCM amplíe los criterios para el diseño de política la-
boral integrando todos los parámetros de los compromisos de derecho laboral
que emanan de las certificaciones y el Pacto Global para el real y objetivo des-
empeño de los derechos laborales de los trabajadores en sus empresas, con lo
cual seguro, ampliaran sus ventajas competitivas frente a la competencia.
6. Que la CGTP y la federación de manufacturas propicien mesas de dialogo con

SIN y CONFIEP, por medio de la OIT, sobre el formal o parcial cumplimiento de
los derechos laborales certificados por las empresas y la posible pérdida de
sus ventajas competitivas.
66
IESI Instituto de Estudios Sindicales
Calle Bartolome Herrera 180 Int. 301 , Lince - Lima - Perú
Teléfonos: 470 1456 - 4715399
www.iesiperu.org.pe iesi@iesiperu.org.pe

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estudIo cadena

Sin embargo, deberíamos preguntarnos ¿y qué pasa con los trabaja-

2. Información de la Corporación Yobel SCM

“YOBEL Supply Chain Management (SCM), empresa Multinacional dedicada a la gestión de la

A la fecha, aparte de Perú, la corporación tiene empresas en 10 países en América: Ecuador,

2.1 LA HISTORIA – de Productos Favel SA a Corporación Transnacional Yobel CSM-

En 1985 Productos Favel SA individualiza la fabricación de bisutería y joyería en nueva uni-

En el 2011 la corporación centraliza y amplía la función de transporte y carga para lo que

2.2 LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA YOBEL CSM

La internacionalización de Yobel comienza a partir 1989 constituyéndose primero en EEUU

Es interesante observar que la avanzada de la internacionalización de Yobel CSN ha sido

En general la información sobre la red de empresas en el exterior de la corporación es ín-

• Ecuador: Yobel Logistic SA - CIIU: H5229.03

Actividades logísticas, es decir, planificación, diseño y apoyo de operaciones de trans-

Según el portal ecosnoticias.com la empresa ha tenido las siguientes posiciones en el

La inversión en la segunda planta inaugurada en marzo del 2014 es de 800,000 US$,

• En Colombia, República Dominicana, El Salvador, Guatemala, México donde cuenta

De la información disponible podemos concluir que la corporación Yobel CSM está en

2.3 Estructura empresarial de la Corporación Yobel CSM:

Primero definimos el sentido del término “corporación”: grupo de empresas y sociedades

Recursos tecnológicos Corporación Mando definido

Recursos financieros Recursos humanos

Fig. 2-1: Elementos corporativos.

La Corporación Yobel SCM se realiza productivamente en 4 rubros: manufactura, lo-

La manufactura hasta ahora está concentrada en Lima, mientras tanto la logística,

Las empresas de la Corporación Yobel CSM por rubro son:

- Manufactura: Yobel CS Management SA y Yobel CSM Costume Jewerly SA ubica-

- Servicios específicos – consultoría – asistencia: esta actividad está concentrada

Esquema de organigrama funcional de la Corporación Yobel CSM:

Gobierno Corporativo Yobel CSM

Manifactura: Perú Logística: Perú Logística internacional:

Fig.2-2: Línea de dirección de la Corporación Yobel CSM

2.4 Filosofía de la Corporación Yobel CSM y sus estrategias de ventas:

Acumulando experiencia, ampliando sus actividades con las de logística y contando

mite adaptación rápida a diferentes ambientes, condiciones y sistemas, Yobel CSM

La tercerización como estrategia en sus dos formas por separado o combinadas, le

Esta filosofía orienta hacia la implementación para la satisfacción de demanda en

En este sentido la Corporación Yobel CSM ha definido y hecho de la logística su Core

En su website de Yobel CSM leemos: “YOBEL Supply Chain Management (SCM), o

Incluye 4 procesos claves:

• Planeamiento, entre la demanda y la oferta para abastecer al consumidor.

• Abastecimiento, planes y alianzas con proveedores a costos mínimos de entregas.

• Manufactura, máxima flexibilidad a bajos costos para responder al mercado.

• Logística, almacenamiento de productos.”

Logística Flujo cadena de Abastecimiento

La Corporación Yobel CSM considera que sus fortalezas intrínsecas son:

• Eficiencia: la capacidad para encontrar la alternativa optima al realizar un trabajo, maximi-

• Transparencia: la capacidad de administrar información de manera clara y confiable;

De acuerdo a la información de Yobel CSM su filosofía se basa en:

También Yobel CSM informa que su metodología funcional se basa en:

• MRP II (Manufacturing Resource Planning): marco para un sistema formal de planificación

El sistema JIT se incluyen tres subsistemas: el JIT de fabricación, el JIT de procesamiento

Valores que sintetiza para si Yobel SCM:

2.5 Certificaciones con las que cuenta Yobel CSM:

En la globalización y la liberalización de mercados crecen las oportunidades para los

A pesar que la normalización y estandarización, internacional y nacionales, de produc-

La norma es un principio que se impone o se adopta para demarcar la correcta conducta

El estándar es el patrón, modelo o punto de referencia para comparar, medir o valorar

El cumplimiento de las normas y estándares, vinculantes o voluntarios se certifica por

De acuerdo a las normas nacionales e internacionales oficialmente reconocidas, a las

Como una reflexión: la certificación es una herramienta poderosa e indispensable para

La Corporación Yobel CSM cuenta con las siguientes certificaciones de cumplimiento:

• Norma ISO 9001: