Bab 8 Perencanaan dan Pengendalian Biaya Tenaga Kerja Langsung BUDGET BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG . Pada umunya biaya tenaga kerja merupakan biaya yang paling tinggi dibandingkan dengan biaya-biaya lain dalam perusahaan. Biaya tenaga kerja merupakan ini merupakan pengeluaran yang diberikan kepada semua orang yang bekerja di dalam perusahaan, mulai dari puncuk pimpinan sampai dengan pekerja operasional dan penjaga malam. Selanjutnya, Bab ini hanya akan membicarakan biaya (upah) tenaga kerja langsung. Biaya tenaga kerja langsung adalah pembayaran upah kepada para karyawan yang langsung berkaitan dengan hasil tertentu. Sama halnya dengan bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung juga dapat ditelusuri dari produk yang dihasilkan, Biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung secara bersama-sama sering disebut prime cost. Alasan-alasan utama penggunaan budget tenaga kerja langsung adalah untuk mempermudah pembuatan rencana-rencana yang berkaitan dengan jumlah tenagakerja yang diperlukan, perhitungan biaya tenaga kerja langsung, dan kebutuhan dana. Alasan lainya adalah dapat digunakan sebagai dasar pengendalian tenaga kerja. ‘Tanggungjawab pembuatan budget tenaga kerja langsung berada pada kepala bagian produksi dengan dukungan informasi dari bagian personalia dan bagian akuntansi. Budget bahan baku terdiri dari dua jenis budget, yaitu budget jam kerja langsung dan budget biaya tenaga kerja langsung. Penyusunan budget bahan baku dilakukan berdasarkan: 1. _Jenis produk untuk kepentingan perhitungan harga pokok produksi setiap jenis produk. 2. Jangka waktu, biasanya satu tahun dan dirinci lagi menjadi triwulan dan bulan. 3. Pertanggungjawaban untuk mempermudah proses pengendalian, PENDEKATAN-PENDEKATAN Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam pembuatan budget tenaga kerja langsung adalah: 1. Estimasi jumlah jam kerja standar yang dibutuhkan untuk setiap unit produk dan estimasi rata-rata tingkat upah setiap departemen, pusat biaya, atau operasi. Perkalian 169nso EE aA SAR SEAS TT antara jam kerja standar dengan rata-rata tingkat upah merupakan biaya tenaga kerja langsung setiap produk pada setiap departemen. Jika biaya tenaga kerja langsung dikalikan dengan jumlah produk yang dibuat pada masing-masing departemen, maka akan diperoleh jumlah biaya tenaga kerja langsung untuk setiap jenis produk. 2, Estimasi rasio biaya tenaga kerja langsung terhadap beberapa ukuranoutput yang dapat diproyeksikan secara realistis. 3, Menyusun tabel tenaga kerja dengan mencantumkan kebutuhan tenaga kerja langsung (termasuk biaya) pada setiap pusat pertanggungjawaban. Tabel tenaga kerja dapat juga dipakai untuk membantu perencanaan dan pengendalian biaya tenaga kerja secara keseluruhan. Dengan cara ini, setiap pusat pertanggungjawaban perlu membuat tabel tenaga kerja dengan posisi masing-masing yang memuat secara rinci jenis pekerjaan dan tingkat upah. Dengan cara demikian, jumlah jam tenaga kerja yang pasti untuk setiap jenis pekerjaan dapat diidentifikasi menurut pusat pertanggungjawaban. PERENCANAAN JAM KERJA LANGSUNG Kondisi internal akan menentukan apakah perencanaan jam kerja langsung layak dikaitkan dengan rencana produksi. Begitu pula dengan pendekatan yang akan digunakan dalam perencanaan jumlah jam kerja langsung. Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam menentukan jam kerja standar adalah: 1, Studi gerak dan waktu (Time and motion studies). Studi ini biasanya dilakukan oleh bagian teknik dengan membuat analisis pekerjaan apa yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan suatu produk. Kemudian dengan observasi (biasanya dengan alat bantu stopwatch) yang dilakukan berulang-ulang akan dapat ditentukan standar waktu setiap jenis pekerjaan. 2. Biaya standar (standard cost). Jika sistem biaya standar telah diterapkan di dalam perusahaan, biasanya telah dihitung pula jumlah kebutuhan jam kerja langsung untuk setiap unit produk. Dengan demikian, standar jam kerja langsung tersebut dapat digunakan dalam pembuatan budget jam kerja langsung (dengan cara mengalikannya dengan rencana produksi). 3, Estimasi langsung oleh supervisor. Cara ini dilakukan dengan menanyakan langsung kepada setiap supervisor departemen produksi, berapa perkiraan jumlah jam kerja yang dibutuhkan untuk membuat rencana produksi. Dalam membuat estimasi tersebut, supervisor harus berdasarkan pada pendapat pribadi, pengalam masa Jalu, bantuan tingkat manajemen berikutnya, dan bantuan dari staf teknis. 4, Estimasi dengan statistik. Catatan akuntansi biasanya sangat membantu dalam menentukan jumlah jam kerja langsung. Rasio antara jam Kerja langsung dengan jumlah output dihitung dan kemudian disesuaikan dengan rencana perubahan dalam ‘departemen yang bersangkutan. Metodaini sangat tergantung pada ketepatan pencatatan dan kesamaan proses produksi dari periode ke periode. Selain itu, metoda ini meilikiShah CR RERRELS 0 SRARNER SES ENP AAR EL TES kelemahan, yaitu bahwa inefficiency yang terjadi pada masa lalu akan terbawake masa yang akan datang. Untuk memberikan ilustrasi terhadap empat pendekatan tersebut, asumsikan ada dua produk yang diproses melalui empat departemen. Konsentrasikan saja pada satu produk dan satu departemen. Rencana produksi ditentukan sebesar 1.000 unit produk A pada bulan Januari, Pada departemen 1, produk A tersebut melewati empat proses yang berbeda (proses 2,3, 5, dan 6) yang masing-masing proses memerlukan jam kerja langsung. Lewat analisis gerak dan waktu, perusahaan telah menetapkan waktu standar sebagai berikut: Departemen 1 Jam kerja standar per proses Proses 1 2 3 4 5 6 Jam 1,00 1,50 0,60 0,40 1,75 2,25 Rencana jam kerja langsung dihitung sebagai berikut: Januari, Produk A Proses Perhitungan Jam kerja langsung | 2 1.000 x 1,50 = 1.500 3 1,000 x 0,60 = 600 5 1.000 x 1,75 = 1.750 6 1.000 x 2,25 = 2.250 Jumlah 1,000 x 6,10 = 6.100 Penggunaan Learning Curve. Salah satu konsep yang sering digunakan di dalam perencanaan biaya tenaga kerja langsung adalah learning curve. Pengalaman menunjukkan bahwa di dalam penentuan jam kerja langsung, terdapat pengurangan prosentase secara Konstan dalam rata-rata jam kerja langsung per unit produk untuk setiap kelipatan output. Tlustrasi berikut ini menggunakan learning curve 80% 71@ ) Jam kerja Proses DLH rata-rata langsung 1 125 125,00 a 125 x 0,8 = 100 200,00 4 320,00 8 512,00 16 125 x 0,8¢= 51,2 819,20 aoe 125 x 0,8° = 40; 1.310,72 Unit produksi pertama memelukan 125 jam kerja langsung (DLH). Rata-rata DLH untuk dua unit pertama 80% atau 100 DLH, sehingga untuk membuat dua unit memerlukan 200 DLH. Begitu pula untuk selanjutnya rata-rata jam kerja langsung yang diperlukan untuk membuat satu uni produk akan berkurang. Gambar learning curve 80% Average direct labor hours Units Learning curve telah digunakan secara luas pada industri pesawat terbang, industri kapal, dan industri untuk keperluan rumah tangga. PERENCANAAN TARIF UPAH ‘Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk menentukan tarif upah, yaitu dengan rata-rata tingkat upah, rasio historis, dan dengan standar akuntansi. Rata-rata tingkat upah. Penentuan tarif upah dalam suatu departemen atau pusat biaya dapat dilakukan dengan membuat estimasi jumlah pekerja dan tingkat upah, kemudian dihitung rata-rata upah.Ane RTE ST STINE Rencana Jumlah Jumlah —Tingkat upah tingkat upah pekerja upah rata-rata Pekerja 1: Group A Rp 4,00 4° Rp 16,00 Group B 6,00 6 96,00 20 -Rp112,00 Rp 5,60 Pekerja 2: dst. Rasio historis. Rasio historis antara jumlah upah yang dibayar dengan jumlah jam kerja langsung dalam suatu departemen dapat berubah bila kondisi berubah. Group Jumlah jam = Tarif upah__Biaya upah pekerja Kerja rata-rata_—_‘langsung A 2.000 Rp 4,40 Rp 8.000 B 3.000 6,00 18.000 Jumlah 5.000 Rp 5,20 rp 26.000 Standar akuntansi biaya. Penetapan tarif upah dapat sama dengan standar akuntansi biaya. Hal ini hanya dapat diterapkan jika perusahaan telah memakai sistem akuntansi biaya standar untuk upah, sehingga tidak perlu dibedakan antara standar dengan yang dibudgetkan. PENGENDALIAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG Pengendalian biaya tenaga kerja (upah) langsung merupakan persoalan yang cukup besar bagi manajemen. Efektifitas pengendalian sangat tergantung pada adanya supervisi, pengamatan langsung, dan laporan pelaksanaan. Sebenarnya ada dua aspek dari pengendalian biaya tenaga kerja langsung, yaitu perhatian yang terus menerus terhadap biaya-biaya tenaga kerja langsung dan laporan serta evaluasi hasil pelaksanaan. Perhatian yang terus menerus. Dalam hal ini dapat dipakai standar kerja yang realistis untuk berbagai proses. Standar dibandingkan dengan realisasi, dan biasanya dilaporkan harian. Jadi, laporan kegiatan harus dilaporkan pagi hari berikutnya yang pada umunya berisi: (J)realisasi jam kerja, (2) standar jam kerja, dan (3) penyimpangan waktu. Laporan semacam 173itu dapat hanya berisi jam kerja saja dan atau jumlah rupiah, tergantung dari tugas yang dibebankan kepada supervisor. Laporan dan evaluasi. Laporan harus memuat informasi yang sebenarnya. Laporan pelaksanaan dapat merupakan laporan pelaksanaan departemen. Contoh laporan pelaksanaan Departemen X bulan Januari dengan asumsi sebagai berikut: Rencana produksi 2.200 unit Jam kerja standar per unit produk pada Dep. X 2DLH Tingkat upah rata per DLH pada Dep. X Rp 5,00 Realisasi produksi 2.000 unit Penggunaan jam kerja 4.250 DLH Biaya tenaga kerja langsung Rp 21.800 Laporan pelaksanaan Departemen X bulan Januari yang menyangkut tenaga kerja langsung adalah sebagai berikut: Laporan Pelaksanaan Departemen: Produksi X Manajer: Leo Sutomo Bulan: Januari 19X1 Output produk Realisasi Budget Jumlah % Gihat ilustrasi bab 7) ‘Tenaga kerja langsung: DLH 4.250 DLH. 4.000 DLH” 250 DLH* 6* Upah rata-rata Rp 5,13 Rp 5,00 Rp 0,13* 3* Biaya Rp 21.800 Rp 20.000 Rp 1.800* or Biaya overhead: dst. -2:x2,000= 4.000 * Unfavorable 174KASUS 1 RENCANA JAM DAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG Pocono Corporation memproduksi produk X, Y, dan Z. Ketiga jenis produk tersebut diolah melalui proses 1; produk Y dan Z diolah melalui proses 2; dan produk Z.diolah melalui proses proses 3. Perusahaan tersebut menyusun rencana laba tengah tahynan, Data rencana laba yang telah disusun sampai hari ini adalah sebagai berikut: 1. Budget produksi (unit): Produk X Produk Y Produk Z Juli 5.000 3.000 21.000 Agustus 7.000 6.000 26.000 September 10.000 8.000 30.000 Triwulan 4 25.000 ° 18.000 75.000 2. Rencana biaya tengah kerja tak langsung: Proses I Proses 2 Proses 3 Juli Rp 35.000 Rp 20.000 ~—-Rp 15.000 Agustus 37.000 21.000 16,000 September 38.000 24.000 18.000 Triwulan 4 98.000 62.000 48.000 3. Rencana jam standar tenga kerja langsung per unit produk: Proses I Proses 2 Proses 3 Produk X 1%, = - Produk Y 1%, 3 = Produk Z 1, 2 5 4, Rencana tingkat upah rata-rata untuk proses 1 Rp 2,00; proses 2 Rp 2,20; dan proses 3 Rp 1,80. 175Diminta: Pocono menyusun dua budget tenga kerja langsung, yaitu budget jam tenaga kerja langsung dan 1. budget biaya tenaga kerja langsung. Hitung jumlah:jumlah berikut ini yang akan ditunjukkan pada skedul budget jam tenaga kerja langsung. Tunjukkan perhitungan. a. Jam tenaga kerja langsung bulan Juli untuk proses 2, menurut jenis produk. b. Jumlah jam tenaga kerja langsung periode enam bulan untuk proses 2, menurut jenis produk. Hitung jumlah-jumlah berikut yang akan ditunjukkan pada skedul budget biaya tenaga kerja langsung. Tunjukka perhitungan. a, Biaya tenaga kerja langung bulan Juli untuk proses 2, menurut jenis produk. b. Biaya tenga kerja langsung periode enam bulan untuk proses 2, menurut proses dan jenis produk. JAWABAN (Estimasi waktu: Penyelesaian 30 menit dan diskusi 15 menit) Budget jam tenaga kerja langsung: a. Proses 2, jam tenaga kerja langsung, Juli: Juli Produk X Tidak ada Produk ¥ (3.000 x 3) 9.000 Produk Z (21.000 x 2) 42.000 Jumlah 51.000 b. Proses 2, jam tenaga kerja langsung, enam bulan: Enam bulan Produk X Tidak ada Produk ¥ (35.000 x 3) 105.000 Produk Z, (152.000 x 2) 304.000 Jumlah 409.000pe ERO SE EDM EL CCST TEES 2. Budget biaya tenaga kerja langsung: a. Proses 2, biaya tenaga kerja langsung, Juli: Juli Produk % Tidak ada Produit: Y (9.000 x Rp 2,20) Rp 9.800 Produk Z (42.000 x Rp 2,20) 92.400 Jumlah Rp 102.200 b. Jam tenaga ketja langsung, enam bulan, proses dan produk: Produk X: roses 1 (47,000 x 17, x Rp 2,00) Rp 141.000 Produk Y: Proves 1 (35,000 x 1'/, x Rp 2,00) Rp 105.000 Proses 2 (25,000 x 3 x Rp 2.20) 231.000 336,000 Produk Z: roses 1 (152.000 x 1'/, x Rp 2,00) Rp 456,000 Proses 2 (152.000 x 2 x Rp 2,20) 668.800 Proses 3 (152.000 x 5 x Rp 1,80) 1.368.000 2.492.800 Jumlah biaya tenaga kerja langsung , Rp 2.969.800 KASUS 2 BUDGET JAM DAN BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG ‘Cayuga Chemical, Inc. memproduksi dua jenis produk, yaitu produk AX dan BX. Kedua produk tersebut diproses melalui dua departemen, yaitu departemen 1 dan 2. Data budget telah disusun sebagai berikut: 1. Dari reneana produksi (unit):2. Jam tenaga kerja langsung yang telah disusun oleh indsutrial engineers (jam per unit produk jadi): Jam per unit Departemen 1 Departemen 2 Produk AX 4 3 Produk BX 2 5 3. Tarif upah rata-rata per jam yang dibudgetkan pada departemen 1 Rp 2,10 dan pada departemen 2 Rp 1,90. Diminta: Susunlah budget-budget tenaga kerja langsung menurut waktu, departemen, dan jenis produk: 1. Jam tenaga kerja langsung 2. Biaya tenaga kerja langsung 20.000 1, Budget jam tenaga kerja langsung Budget Jam Tenaga Kerja Langsung (menurut waktu, departemen, dan jenis produk) Untuk talsun yang berakhir 31 Desember 19__ DEP. No. 1. Jan.’ Feb) Mar. TW1 TW2 TW3 TW4 Jumlsh Produk AX: Rencana produksi 5.000 4,000 6.000 15.000 18.000 22.000 16.000 71.000 DLH standar 4 4 4 4 4 4 4 4 Jumlah DLH 20.000 16,000 24.000 60.000 72.000 88.000 64.000 284.000 Produk BX: Rencana produksi 14.000 12.000 15.000 41.000 50.000 60.000 45.000 196.000 DLH standar 2 2 2 2 2 2 2 2 Jumlah DLH 24,000 30.000 82.000 100.000 120.000 90.000 392.000 Jumlah DLH pd. Dep. 1 48.000 40,000 54.000 142.000 172,000 208.000 154.000 676.000 DEP. No.1 Produk AX: Rencana produksi 5.000 4.000 6.000 15.000 18.000 5.000 16.000 71000 DLH standar 3 3 3 3 3 3 3 3JJumlah DLH pd. Dep. 2 85.000 |Jumlah DLH keseluruhan 133.000 112,000 |Jumlah DLH 15,000 12.000 18.000 45.000 54.000 66.000 48.000 213.000 [Produk BX: Rencana produksi 14,000 12.000 15.000 41.000 50.000 60.000 45.000 196.000 DLH standar 5 5 5 5 5 5 5 Jumlah DLH 7.000 60.000 75.000 205.000 250.000 300.000 225.000 980.000 72.000 93.000 250.000 304.000 366.000 273.000 1.193.000 147.000 392,000 476.000 574.000 427.000 1.869.000 2. Budget biaya tenaga kerja langsung. Budget Biaya Tenaga Kerja Langsung (menurut jenis produk, departemen, dan waktu) Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 19_ PRODUK AX PRODUK BX |Dep. 1 (rate Rp 2,10)| Dep. 2 (rate Rp 1,90)| Dep. 1 (rate Rp 2,10)| Dep. 2 (rate Rp 1,90) aaa ra DLH Rupiah | DLH Rupiah | DLH Rupiah | DLH Ropiah | (rupiah Januari 20,000 42.000 15.000 28.500 28.000 58.800 70.000 133.000 262.300 Februari 16.000 33.600 12.000 22.800 24.000 50.400 60.000 114.000 220.800 Maret 24.000 50.400 18.000 34.200 30.000 63,000 75.000 142.500 290.100 ‘Triwulan 1 | 60,000 126.000 | 45.000 85.500 | 82.000 172.200 | 205.000 389.500 | 773.200 ‘Triwulan2 | 72.000 151.200 54,000 102.600 | 100.000 210.000 | 250.000 475.000 938.800 ‘Triwulan3 | 88.000 184.800 66.000 125.400 | 120.000 252.000 | 300.000 570,000 | 1.132.200 ‘Triwulan4 | 64.000 134.400 48.000 91.200 90.000 189.000 | 225.000 427.500 842.100 Jumlah_ 284,000 596.400 | 213.000 404.700 | 392.000 823.200 | 980.000 1.862.000 | 3.685.300 KASUS 3 DISAIN LAPORAN PELAKSANAAN DEPARTEMEN Roth Company memproduksi empat jenis produk yang berbeda yang proses produksi secara bervariasi melalui tujuh departemen produksi. Tenaga kerja langsung digunakan pads setiap departemen. Program perencanaan dan pengendalian laba komprehensif saat i sedang disusun. Data berikut ini diambil dari budget tenaga kerja langsung:Januari Februari Rencana Rencana jam —_Rencana biaya dan produksi tenaga kerja tenaga kerja seterusnya (Unit) @LH) (rupiah) Departemen 1: Produk X 5.000 9.000 36,000 Produk Y 8.000 17.600 52.800 Departemen 2: dst. Bulan pertama (Januari) dari rencana laba baru saja berakhir. Akuntan pada departemen memberikan data realisasi bulan Januari sebagai berikut: Realisasi Realisasi jam —_Realisasi biaya produksi tenaga kerja tenaga kerja (Unit) (LH) (rupiab) Format laporan pelaksanaan departemen sedang dalam pertimbangan. Tom Collins, manajer departemen 1, sangat menaruh perhatian pada format dan kerangka yang akan tercermin dalam laporan-laporan pelaksanaan. Diminta: Rancanglah laporan pelaksanaan departemen yang memasukkan semua faktor yang anda pertimbangkan relevan dan bermanfaat dalam perusahaan ini. Susunlah format laporan contoh untuk Departemen 1. Gunakan data tenaga kerja langsung untuk mengilustrasikan format yang anda rekomendasi. JAWABAN (Estimasi waktu: Penyelesaian 45 menit dan diskusi 20 menit) Kasus ini memberikan perhatian pada disain laporan pelaksanaan dengan menekankan pada tenaga kerja langsung. Laporan pelaksanaan sebaiknya meliputi semua item yang dapat dikendalikan oleh para manajer departemen, misalnya bahan baku, tenaga kerja langsung, overhead departemen, penggunaan jasa, dll. Laporan pelaksanaan sebaiknyamembandingkan antara realisasi dengan yang dibudgetkan. Jumlah yang direncanakan harus disesuaikan 180Sk eb ACRRCDENOSES PERRO II TTT LTS TEI dengan output aktual. Pengecualian-pengecualian harus nampak. Oleh karena iut, varian- varian harus dinyatakan dalam jumlah dan prosen. Laporan pelaksanaan sebaiknya dibuat menurut masing-masing pusat pertanggungjawaban. Laporan pelaksanaan sebaiknya menunjukkan bulan dan kumulatif sampai dengan bulan tersebut. Karena kedua produk diproses melalui departemen 1, beberapa ukuran umum dari output departemen harus dipilih untuk departemen ini, Data lain dianggap tidak ada, maka penyelesaian kasus di bawah ini dengan asumsi bahwa output diukur dengan direct labor hours (DLH). Laporan Pelaksanaan Departemen Departemen: Produksi 1 Bulan: Maret 19XX Supervisor: Tom Collins Realisasi Budget Jumlah % Kumulatif Output departemen: Produk X (unit) 5.400 5.000 400* Be Produk Y(unit) 7.800 8.000 200* = 3* DLH” 6.880 26.600 280* = 3* Bahan baku: Tenaga kerja: Produk X: DLH” 10.000 9.720 280* 3* Tarif ® Rp 4,15 Rp4,00 Rp 0,15* 4* Biaya® Rp 41.500 Rp 38.880 Rp2.620* = 7* produk Y: DLH” 17.000 17.160 160 1 Tarif? Rp 2,90 Rp 3,00 Rp 0,10 3 Biaya® Rp 49.300 Rp 51.480 Rp 2.180 4 * unfavorable Perhitungan: © Diukur dengan DLH standar Produk X: 9,000 : 5.000 = 1,8 Produk Y: 17.600 : 8.000 = 2,2 181Realisasi: (5.400 x 1,8) + (7.800 x 2,2) = 26.880 DLH Budget: 9.000 + 17.600 = 26.600 DLH © Budget DLH Produk X: 5.400 x 1,8 = 9.720 DLH © Tarif rata-rata Realisasi: © Budget biaya Produk X: 9.720 x Rp 4,00 = Rp 38.880 Produk Y: 17.160 x Rp 3,00 = Rp 51.480 KASUS 4 LAPORAN PELAKSANAAN Carolina Fabricators, Inc. menyusus rencana laba yang dirinci menurutbulan. Pada akhir setiap bulan, laporan pelaksanaan yang disusun untuk manajemen membandingkan antara realisasi biaya dengan standar budget. Pada akhir Maret, tersedia data sebagai berikut: 1. Realisasi biaya tenaga kerja langsung: Dep. A Dep. B Dep. C Januari Rp 53.000 Rp 53.000 Rp 67.000 Februari 44.000 47.000 62.200 Maret 40.000 44,000 48.800 2. Informasi tenaga kerja langsung: | | Dep.A Dep.B Dep.C | DLH Rupish | DLH Rupiah | DLH Rupiah Januari | 30.000 60.000 | 27.000 56.700 | 28.000 61.600 Februari | 24.000 48.000 | 23.000 48.300 | 27.000 59.400 Maret 23.000 46.000 | 23.000 48.300 | 20.000 44.000 182 Bo3. Realisasi produksi (unit): Januari Februari Maret Dep. A 13.000 11.000 10.000 Dep. B 8.500 7.500 7.000 Dep. C 30.000 28.000 22.000 4, Standar jam kerja per unit produk adalah 2 DLH untuk Dep. A, 3 DLH untuk Dep. B, dan 1 DLH untuk Dep. C 5. Rencanatarif per DLH adalah Rp 2,00 untuk Dep. A, Rp 2,10 untuk Dep. B, dan Rp 2,20 untuk Dep. C. 6. Realisasi jam kerja langsung: Dep. A Dep. B Dep. C Januari 28,000 29.500 39.500 Februari 19.000 20.000 19.500 Maret 20.000 20.500 21.000 Diminta: Susunlah laporan pelaksanaan yang menunjukkan status pengendalian tenaga kerja bulan Maret dan sampai dengan bulan tersebut. JAWABAN (Estimasi waktu: Penyelesaian 30 menit dan diskusi 20 menit) Kasus ini memfokuskan pada laporan pelaksanaan dengan penekanan pada tenaga kerja Jangsung. 163Laporan Pelaksanaan Departemen Pada keadaan ini, jumlah rencana laba awal tidak cocok dengan tujuan pengendalian karena realisasi output dengan rencana output terdapat perbedaan yang perludipertimbangkan lagi. Varian dalam bentuk prosentase akan lebih bermanfaat.Laporan Pelaksanaan Departemen Kumulatif Januari s.d. Maret 19XX Realisasi Budget Varian DEPARTEMEN A: Unit produksi*’ 34.000 38.500 4.500* DLH 67.000 Tarif upah” Rp 2,04 Rp 2,00 Rp 0,04* Biaya®’ Rp 137.000 Rp 136.000 Rp 1.000* DEPARTEMEN B: Unit produksi® 23.000 24.333 1,333* DLH . 70.000 Tarif upah» Rp 2,06 Rp 2,10 Rp 0,04* Biaya® Rp 144.000 Rp 144.900 Rp 900 DEPARTEMEN C: Unit produksi®” 80.000 75.000 5.000 DLH 80.000 Tarif upah” Rp 2,23 Rp 2,20 Rp 0,03* Biaya? Rp 178.000 Rp 176.000 Rp 2.000* * unfavorable Catatan: lagi. Varian dalam bentuk prosentase akan lebih bermanfaat. Perhitungan: ® — Rencana output (unit): Dep. A: 23.000: 2= 11.500 77.000 Dep.B: 23.000 73.000 : Pada keadaan ini, jumlah rencana laba awal tidak cocok dengan tujuan pengendalian karena realisasi output dengan rencana output terdapat perbedaan yang perlu dipertimbangkan» Rencana tarif upah rata-rata (dibulatkan): Dep. A: Rp 40.000 : 20.000 = Rp 2,00 Rp 137.000 : 67.000 = Rp 2,04 Dep.B: — Rp 44,000 : 20.500 = Rp 2,15 Rp 144,000 : 70.000 = Rp 2,06 Dep.C: Rp 48.000 : 21.000 = Rp 2,32 Rp 178.000 : 80.000 = Rp 2,23 Rencana biaya tenaga kerja langsung: Dep. A: 10,000 x 2x Rp 2,00 = Rp 40.000 34.000 x 2 x Rp 2,00 = Rp 136.000 Dep.B: 7.000x 3x Rp 2,10 = Rp 44.100 23,000 x 3 x Rp 2,10 = Rp 144.900 Dep.C: 22,000 x 1 x Rp 2,20 = Rp 48.400 80.000 x 1 x Rp 2,20 = Rp 176.000