UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE PSICOLOGÍA

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS

DE LA EMPRESA ZULIA INDUSTRIAL CONSTRUCTIONS C.A.

Trabajo Especial de Grado presentado por:

Karina Ch. Chaparro Ferrer
Nataly A. Jofré Villalobos

Maracaibo, Agosto de 2008

 DEDICATORIA

A Dios, por ser mi guía y con su bendición, logré este anhelado título.

A mis padres, como símbolo de agradecimiento por sus años de esfuerzo y dedicación.

A mi familia, por ser parte de mi vida, inspiración y complemento de mis metas.

Nataly A. Jofre V.

IV
 DEDICATORIA

A Dios por haberme iluminado en este camino recorrido.

A mis padres por acompañarme en este largo sendero

A mi novio por ser un pilar jumental en este logro

A mi hermano por nunca faltar en mi vida

A mi amiga Heysa por renovar mi Fe en esas circunstancias en las que lo necesite.

A mi amiga, compañera de tesis, compañera de trabajo, futura colega, por ser mi apoyo
y compañía desde el principio hasta el fin de este sueño hecho realidad.

Karina Ch. Chaparro F.

III
 AGRADECIMIENTO

A ti mi Dios por ser mi entereza, mi calma, mi guía y mi consuelo, por esas lecciones
que has querido enseñarme y porque siempre has sido solo amor y misericordia.

A ti Mami simplemente por ser mi vida, lo que me llena y lo me enorgullece.

A ti Papi por ser duro en los momentos debidos, y por aconsejarme en esas decisiones
difíciles de la vida.

A ti Gustavo por darme ánimos en cada momento de mi vida de la manera más sabia y
más tierna que debe existir.

A ti Humberto por esos aventones, préstamos y palabras de aliento que siempre fueron
perfectos, y por estar conmigo siempre.

A ti Abue Maria, que aunque ya no estés con nosotros siempre soñaste verme en este
momento crucial de mi vida.

A mi tías Elena y Alilia y a mi tío Argenis porque siempre creyeron en mis capacidades
y estuvieron atentos a las cosas que necesite.

A mi amigas Nataly y Heysaling que siempre han estado allí en las buenas y malas, por
el cariño y apoyo brindado.

A los profes Hector, Lilianne, Gaslena y Marhilde, por su valiosa ayuda e infinita
paciencia, porque si ellos nada hubiese sido posible. Mil Gracias.

Karina Ch. Chaparro F.

V
 AGRADECIMIENTO

A Dios por permitirme alcanzar una meta mas en mi vida.

A mis padres por sus consejos llenos de sabiduría y apoyo incondicional en todo
momento.

A mi novio Javier, con quién compartí momentos decisivos durante la realización de

esta tesis y quien con sus palabras de aliento y apoyo me dio valor para culminar esta
etapa.

A mi amiga y compañera de tesis Karina, por recorrer juntas este largo camino, lleno de
logros y tropiezos, donde ambas con paciencia y constancia alcanzamos un sueño
mutuo.

A los profesores Héctor Peña, Marhilde Sánchez, Gaslena Arocha y Lilianne Sambo
por su apoyo y aportes valiosos hasta el ultimo momento en la realización de esta
investigación.

A la Fundación Jesús Enrique Losada, por haberme otorgado la beca, para realizar mis
estudios en Psicología.

Nataly A. Jofre V.

VI
 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, POLÍTICAS Y SOCIALES
ESCUELA PSICOLOGÍA

RESUMEN

Clima organizacional y Satisfacción Laboral de los empleados de la empresa ZuliA

Industrial Constructions, C.A.

Autoras: Karina Ch. Chaparro F., Nataly A. Jofre V.

Tutor: Psic. Marhilde Sánchez.
Fecha: Julio 2008.

El presente estudio tuvo como objetivo determinar el clima organizacional y la

satisfacción laboral de los empleados de la empresa Zulia Industrial Constrctions, C.A.,
tomando como basamento teórico los aportes de Litwing y Stinger, Goncalves,
Herzberg, Robbins, entre otros. El tipo de investigación fue de tipo y nivel descriptiva,
modelo estudio de campo, diseño no experimental transeccional descriptivo, se utilizó
un censo poblacional a 57 empleados fijos de la empresa antes mencionada. La técnica
de recolección de datos fue tipo encuesta, siendo una escala para medir clima
organizacional y otra para medir satisfacción laboral, validados mediante el juicio de
expertos. Los datos fueron analizados con estadísticas descriptivas e inferenciales a
través del programa SPSS. Los resultados obtenidos reflejan que los empleados tienen
una percepción parcialmente adecuada del clima organizacional, siendo las relaciones,
cooperación e identidad las dimensiones que más se destacan, y la estructura y la
recompensa presentaron debilidades. En cuanto a la satisfacción laboral se determinó
que los empleados se encuentran medianamente satisfechos, presentan esta misma
categoría, los factores intrínsecos medianamente satisfechos y extrínsecos
medianamente cubiertos. No se detectaron diferencias estadísticamente significativas
entre los grupos, en cuanto al género, edad y antigüedad.

Descriptores: Clima Organizacional, Satisfacción Laboral.

kari_chiqui26@hotmail.com
natalyjofre@hotmail.com

XIII
 INDICE GENERAL

Pág.

TITULO II
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTO IV
ÍNDICE GENERAL V-VI
ÍNDICE DE CUADROS VII
ÍNDICE DE TABLAS VIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS IX
ÍNDICE DE ANEXOS X
RESUMEN XI

CAPITULO I: FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulación del Problema 1
Objetivos de la Investigación 5
Objetivo General 5
Objetivos Específicos 5
Justificación de la Investigación 6
Delimitacion de la Investigación 7

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación 8
Bases teóricas de la Investigación 13
Clima Organizacional 13
Definición de Clima Organizacional 14
Características del Clima Organizacional 17
Tipos de Clima Organizacional 22
Funciones del Clima Organizacional 25
Dimensiones del Clima Organizacional 31
Satisfacción Laboral 37
Definición de Satisfacción Laboral 37
Características de la Satisfacción Laboral 39
Causas de la Satisfacción Laboral 42
Consecuencias de la Satisfacción Laboral 44
Causas de la Insatisfacción Laboral 45
Consecuencias de la Insatisfacción Laboral 48
Importancia del estudio y la medición de la Satisfacción Laboral 50
Motivación 53
Teoría Bifactorial de Herzberg 55
Enriquecimiento del trabajo desde la teoría bifactorial de Herzberg 59
Información sobre la empresa Zulia Industrial Constructions, C.A. 60
Mapa de Variables. 63
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y nivel de investigación 64
Diseño de la investigación 65
Sujetos de la investigación 66
Población 66
Investigadoras 67
Definición operacional de la variable 67
Técnicas de Recolección de Datos 68
Descripción del Instrumento 68
Propiedades Psicométricas 71
Procedimiento 72
Consideraciones Éticas 74

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
 CAPITULOI

FUNDAMENTACION

Planteamiento y Formulación del Problema

Dentro del comportamiento organizacional se cuenta con la colaboración de las

aportaciones y alcances, que lega la psicología organizacional, siendo ésta la aplicación de

métodos, acontecimientos y principios de la Psicología a las personas en el trabajo (Schultz,

1991); en virtud de analizar y evaluar el comportamiento de las personas en el desempeño

de sus funciones y en sus interrelaciones dentro de la organización. Del mismo modo,

dichos aportes brindan un conjunto útil de herramientas en diferentes análisis; en un primer

nivel ayuda a que los administradores observen el comportamiento de los individuos en la

organización, facilitando comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales,

en las que interactúan dos personas o más personas. En un segundo nivel, el

comportamiento organizacional es valioso para examinar la dinámica de las relaciones en

grupos pequeños, tanto en equipos formales como en grupos informales.

(Mora, 2005) plantea que es necesario que dos grupos o más coordinen sus esfuerzos,

los administradores se interesan en las relaciones intergrupales que surgen. Cabe destacar

que las organizaciones, constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el

contexto, para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Según (Mora, 2005),

dentro de estas variaciones podemos observar un sistema formal, con sus normativas de
procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de la

organización. Del mismo modo Mora (2005) plantea la configuración de un grupo humano

complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización

de fines y necesidades específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos:

interpersonal: mecanismos de identificación que son los distintos medios que utilizan los

individuos para lograr la personalización con la empresa, necesidades, motivaciones, entre

otros; y sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida

en tareas y expectativas predefinidas.

Definidos ambos elementos, se afirma, que la psicología se relaciona con la organización

a través de los recursos humanos. La psicología organizacional surge con el objeto de

realizar un análisis de las relaciones interpersonales dentro de la organización, para

optimizar su rendimiento y facilitar, de esta manera, una mayor efectividad global.

Igualmente, aporta estrategias para un adecuado reclutamiento, evaluación, selección,

entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., así, como en el

comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y en la respuesta de la

organización en su totalidad ante estímulos internos y externos. (Mora, 2005).

Es por ello que, una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo

personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y

organizaciones, es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organización tendrá

por desafío conocer, en cada empleado, las percepciones del ambiente laboral y la

satisfacción que lo hace permanecer en la organización.

 El desafío está, en que cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas

variables, y entre ellas, las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de

comportamientos, son muy diversas. En este sentido, considerando la individualidad de las

personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así

como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas tienen

mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta.

En la actualidad, se ha incrementado el hecho de que los dirigentes de las empresas

tomen en consideración al empleado, siendo conscientes que este es el motor principal de

sus empresas. Existe hoy en día una constante preocupación sobre cómo se sienten los

empleados con respecto a su lugar de trabajo; si están conformes con el ambiente que se

genera dentro de su departamento, cómo son las relaciones con sus superiores, es decir, se

ha adquirido conciencia de que, además de la remuneración, es necesario atender a las

necesidades de participación en la toma de decisiones, de generar oportunidades de

realización personal, y mejorar el ambiente de trabajo; se han venido planteando toda una

serie de interrogantes que llevan a concluir que el clima organizacional de una empresa,

siendo un conjunto de características que describen una organización y la distinguen de

otras, Brunet (2002) son primordiales al momento de mantener a los empleados motivados

y con un desempeño satisfactorio, teniendo en cuenta que dichas características son

relativamente estables en el tiempo, e influyen en el comportamiento dentro de una

organización.

Es por esta razón que, llevar a cabo un estudio sobre clima organizacional, según

(Goncalves, 1997), proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan

los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura

organizacional en uno o más de los subsistemas que conforman una organización.

La ausencia del estudio del clima organizacional en una empresa, limita llevar a cabo

procesos tales como intervenciones eficaces tanto a nivel de diseño, o rediseño de

estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno

organizacional interno, gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño,

mejora de sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos,

mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros; teniendo en cuenta que estos procesos

son de vital importancia para lograr el bienestar organizacional.

En relación a lo anteriormente planteado, otro aspecto que puede determinar el bienestar

de la organización, es la satisfacción laboral, la cual puede suponer que es uno de los

principales determinantes de comportamiento del empleado. (Robbins, 2000) plantea que

los empleados satisfechos se inclinan a hablar mas positivamente de la organización,

ayudar a los demás, superar las expectativas normales de su puesto y a ser mas proclives a

esforzarse mas allá de su deber, ya que sienten la necesidad de recompensar sus

experiencias positivas.

Es por esta razón, que en Zulia Industrial Construcctions, le otorgan al estudio del clima y

la satisfacción de sus empleados, un papel prioritario e indispensable, ya que esto permite

intervenir prontamente y de esta manera asegurar que su equipo de trabajo cumpla con sus

políticas de calidad y eficiencia en los servicios que ofrece, y de esta manera continuar
siendo una de las empresas mas reconocidas en su ramo; y es a partir de esta necesidad

constante en todas las organizaciones y en Zulia Industrial Construcctions particularmente,

cuando surge la pregunta de la investigación.

¿Cómo es el clima organizacional y la satisfacción laboral de los empleados de la

Empresa Zulia Industrial Construcctions, C.A?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Determinar el clima organizacional y satisfacción laboral de los empleados de la

empresa Zulia Industrial Constructions, C.A.

Objetivos Específicos

Describir el Clima Organizacional de empleados de la empresa Zulia Industrial

Constructions, C.A.

Describir la de Satisfacción Laboral de los empleados de la empresa Zulia Industrial

Constructions, C.A.

Establecer diferencias en el Clima Organizacional entre el género, edad y antigüedad de

los empleados en la empresa Zulia Industrial Constructions, C.A.

Establecer diferencias en la Satisfacción Laboral tomando en cuenta el género, edad y

antigüedad de los empleados en la empresa Zulia Industrial Constructions, C.A.

 Justificación de la Investigación

Las organizaciones han venido preocupándose cada vez mas por mantener un clima de

trabajo armonioso, conscientes de que este clima proviene de las percepciones compartidas

por los miembros de una organización respecto su puesto de trabajo (tareas, labores,

responsabilidades), el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que

tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

Si esto es así, la fundamentación del clima en la actualidad está en que las organizaciones

comiencen por conocer la percepción que tiene sus empleados en relación al clima existente

en su organización, llevar a cabo planes de mejoramiento del clima tomando en cuenta

dichas opiniones e involucrando a sus empleados en los planes a ejecutar; para así lograr la

satisfacción laboral de sus empleados.

Basado en este planteamiento, esta investigación se justifica desde diversos puntos de

vista, los cuales son los siguientes:

Desde el punto de vista teórico, el presente estudio de investigación permitió ampliar

los conocimientos sobre los aspectos del clima organizacional y satisfacción laboral de los

empleados dentro de una empresa, como un factor que incide en la eficacia y la eficiencia

de los trabajadores y de la empresa misma, sin restarle importancia al deseo y la inquietud

de conocer la influencia de dichas variables en los empleados.

Desde el punto de vista práctico, esta investigación estuvo dirigida a evidenciar los

niveles de clima organizacional y conocer el nivel de satisfacción laboral, que son aspectos
que influyen en la eficacia, eficiencia, la innovación y adaptación del personal a la empresa

y que en gran medida determinan los procesos organizacionales.

Desde el punto de vista social, al conocer la percepción de los empleados en relación a

su entorno laboral y el grado de satisfacción o insatisfacción laboral, las empresas podrán

aprovechar al máximo el potencial humano, desarrollando complejos procesos y estrategias

para la intervención y mejora del personal.

Desde el punto de vista metodológico, esta investigación permitió poner en práctica las

normas y procedimientos establecidos para la realización de una investigación formal,

dando esto valor agregado a los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera, y

contribuyendo así con el enriquecimiento de las experiencias en el área científica y

profesional.

Delimitación de la Investigación

Este estudio de investigación estuvo dirigido a determinar el clima organizacional y la

satisfacción laboral de los empleados de la empresa Zulia Industrial Constructions, C.A en

el municipio Maracaibo. Se realizó en el periodo de mayo de 2007, hasta Julio de 2008. El

enfoque teórico que sirvió de apoyo a la investigación estuvo sustentado para Clima

Organizacional Litwin y Stinger (1978) y para Satisfacción Laboral Herzberg (1959).

 C A P I T U L O II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En este capítulo se muestran las bases de algunas teorías relativas a clima organizacional

y la satisfacción laboral del recurso humano en las organizaciones, así como también se

hace referencia a otros trabajos de investigación realizados sobre el tema propuesto en este

trabajo.

(González, M. y Pimentel, M., 2007) realizaron una investigación titulada “Clima

Organizacional y Estrés Laboral en empleados de trabajo por turno”; cuyo objetivo general

fue determinar del grado de percepción del clima organizacional y el nivel de estrés laboral

de los empleados por turno de una empresa cementera, bajo el fundamento teórico de

(Litwin y Stinger, 1978) para clima organizacional y (Robbins, 2004) para estrés laboral.

La metodología utilizada fue un estudio descriptivo. Se utilizó un censo poblacional 60

sujetos de sexo masculino. En esta investigación se utilizaron dos instrumentos de medición

(González, Pimentel 2007), creado por ambas autoras, para las dos variables, debidamente

validados por un grupo de jueces expertos a los cuales se calculo la confiabilidad respectiva

a través del alpha de crombach. 0,715.

En cuanto a los resultados obtenidos arrojaron que existe una percepción de clima

organizacional como autoritario – paternalista con una media de 44,23 por lo que se dice

que en la organización existe participación por parte de los empleados hacia algunos
procesos de toma de decisiones, aunque las determinaciones continúen haciéndose desde la

dirección ; y para estrés laboral arrojó una media de 43,20, categorizando el estrés como

leve, por lo que se dice que las condiciones de trabajo rotativo no se perciben como

amenazantes o estresantes.

(Primera, L., 2001), realizó una investigación titulada “Evaluación del Clima

Organizacional Existente en el Instituto Autónomo Policía de Municipio San Francisco”;

cuyo objetivo general fue evaluar el Clima Organizacional existente en el Instituto

Autónomo de Policía de Municipio San Francisco, bajo el fundamento teórico de (Brunet,

1992). La metodología utilizada para este estudio fue tipo descriptiva, empleando un diseño

de investigación de tipo no experimental transeccional descriptivo. La muestra estuvo

conformada por 136 sujetos. La técnica de recolección de datos fue la encuesta tipo

cuestionario, se realizó la validación mediante juicios de expertos y obtuvo un coeficiente

de confiabilidad utilizando el método de Crombach de 0,94. Los resultados obtenidos

indicaron que los elementos característicos de un Clima Organizacional favorable,

presentan debilidades, las cuales deben ser analizadas y atendidas generándose las acciones

pertinentes en busca de soluciones eficaces.

(Cuba, E. y Marín, V, 2007) realizaron una investigación titulada “Estilos de Liderazgo

y Satisfacción Laboral de los empleados”; cuyo objetivo general fue determinar los estilos

de liderazgo y la satisfacción laboral; bajo el fundamento teórico de (Rush, 1992) en cuanto

al liderazgo y (Herzberg, 1959) para satisfacción laboral. La metodología del estudio fue

de tipo y nivel descriptivo, con un diseño no experimental transeccional y un modelo de

campo. La muestra estuvo conformada por 80 empleados: 18 supervisores y 72 empleados

base. Se utilizaron dos instrumentos tipo Lickert para la recolección de datos, uno a

determinar el estilo de liderazgo presente (Cuba y Marín, 2007); el otro a determinar el

nivel de satisfacción laboral (Warr, Cook y Wall, 1979). En cuanto a las propiedades

psicométricas de ambos instrumentos, la validez fue realizada mediante el juicio y

asesoramiento de cuatro expertos en el área; y la confiabilidad fue de 0,64 (alta) para estilos

de liderazgo y de 0,85 para satisfacción laboral (muy alta).

En relación al análisis de los resultados se utilizaron las medidas de tendencia central,

que mostraron que los estilos de liderazgos predominantes fueron el participativo y el

consultivo; y que los empleados evaluados se encuentran medianamente satisfechos con los

factores intrínsecos, satisfechos con los factores extrínsecos y satisfechos a nivel general

con su trabajo y la organización.

(Finol, V. 2001) realizó una investigación titulada “Evaluación de la Satisfacción

Laboral de los Trabajadores de la Contraloría General del Estado Zulia”; cuyo objetivo

general fue evaluar la satisfacción laboral de los empleados de la Contraloría General del

Estado Zulia en el Municipio Maracaibo, bajo el fundamento teórico de (Herzberg, 1959).

La metodología utilizada fue de tipo descriptiva, evaluativo, de campo, con diseño no

experimental-transversal. La población estuvo conformada por dieciocho (18) sujetos, por

lo cual se llevó a cabo un censo poblacional. Para la recolección de datos se utilizó un

instrumento tipo Lickert creado por la autora. La estimación de la confiabilidad se efectuó a

través del cálculo de las dos mitades resultando un índice (rtt=0,72). Referente al análisis

de los datos se utilizó estadísticas descriptivas, distribución de frecuencias, porcentajes y

rangos.
 Los resultados arrojaron que, en cuanto a los factores extrínsecos, con los indicadores,

sueldos, condiciones laborales, políticas de la empresa, estabilidad laboral, relaciones con

el supervisor y con los compañeros, los resultados arrojaron una elevada no insatisfacción,

mientras que los factores intrínsecos con los indicadores delegación de autoridad,

reconocimiento, responsabilidad, ascenso los resultados arrojaron una alta satisfacción;

igualmente estos resultados indicaron que existe una alta satisfacción en los empleados del

organismo. Ya que fueron cubiertos tanto factores higiénicos como factores motivadores

Los resultados reflejaron que no existen diferencias en el nivel de satisfacción de los

empleados que laboran en los diferentes departamentos de la Contraloría General del

Estado Zulia. En conclusión se estableció que el nivel de satisfacción laboral es alto en los

empleados de la organización donde se efectuó el estudio.

(Gómez, O, 2004) realizó una investigación titulada “Clima Organizacional y

Satisfacción Laboral, en una institución de previsión social”; cuyo objetivo general fue

determinar la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral de los

empleados administrativos del servicio médico del Instituto de Prevención Social de los

Profesores de la Universidad del Zulia IPPLUZ. El estudio estuvo fundamentado

teóricamente por (Brunet, 1992), (Gibson, 2001), (Kreitner y Kinicki, 1997), Davis y

(Newstrom, 2003). La metodología utilizada fue descriptiva correlacional, prospectivo, de

campo, el diseño fue no experimental. La población estuvo compuesta por 67 empleados

administrativos de la institución, utilizándose un censo poblacional.

La técnica de recolección de datos aplicada fue de observación mediante encuesta, los

instrumentos utilizados fueron dos cuestionarios con escala tipo Lickert, ambos
cuestionarios fueron validados mediante el juicio de diez (10) expertos, se determinó la

confiabilidad de los instrumentos aplicando el coeficiente de Alfa Crombach, con

corrección de Sperman Bronw obteniendo como resultado 0,80 para clima organizacional y

0.86 para satisfacción laboral, los cuales son considerados altamente confiables. Los

resultados obtenidos permitieron determinar la existencia de una alta correlación de 0,80

entre las variables en estudios, complementándose con deficiencias en cuanto a los

mecanismos de supervisión, incentivos y autonomía, los cuales se relacionan directamente

en la satisfacción laboral de los empleados administrativos que laboran en IPPLUZ.

(Rosales, 2002) elaboró una investigación titulada “Satisfacción Laboral del personal

docente y Clima Organizacional en las instituciones de educación superior”; cuyo objetivo

general fue identificar las dimensiones de satisfacción laboral, estratificadas por facultad,

dedicación, género y clima organizacional, determinando la relación entre ellas, en una

institución de educación superior. La investigación fue de tipo descriptivo de campo ex post

facto, utilizando como instrumentos dos cuestionarios tipo Lickert, el instrumento sobre

clima organizacional fue el original de (Litwin y Stinger, 1968), contenido en su texto

“Motivación y Clima Organizacional” cuya confiabilidad, a través del alfa de combach

fueron de 0,86 para satisfacción laboral y 0,81 para clima organizacional. Se seleccionó una

muestra de 182 docentes.

Con respecto a los resultados la investigación demostró que existe satisfacción en el

personal docente lo cual incide en su desempeño y en el orgullo que sienten de pertenecer a

la institución. Se demostró insatisfacción en cuanto al liderazgo y a la capacitación

brindada por la institución e insatisfacción en relación a la remuneración. El clima

organizacional se mostró favorable con respecto a la estructura, responsabilidad, calor

humano, conflicto, estándares y riesgos; denso en identidad y desfavorable en recompensas.

Para este estudio lo significativo de los antecedentes citados, se basa en el aporte del

instrumento de recolección de datos utilizado para medir la satisfacción laboral con el

instrumento de (Warr, Cook y Wall, 1979) adaptado por (Cuba y Marín, 2007). Por otra

parte, se tomaron en cuenta los antecedentes mencionados, para la verificación de los

resultados obtenidos. Así mismo resultan valiosos para obtener información bibliográfica

sobre los autores que estudian las variables de esta investigación.

Bases Teóricas

Clima Organizacional

A continuación se analizaron y expusieron los aspectos teóricos relacionados con el

clima organizacional, considerándolos válidos para el adecuado análisis y estudio de la

variable, logrando así una amplia descripción de su definición, características, tipos y

dimensiones. Dicho análisis permitirá posteriormente la contrastación de los resultados

obtenidos y establecer las conclusiones respectivas.

Definición de Clima Organizacional

(Chiavenato, 2000) se refiere al clima organizacional como al ambiente interno existente

entre los miembros de una organización, estrechamente ligado al grado de motivación de

los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan diversos

tipos de motivación entre los miembros.

Así mismo, el autor señala que una organización se percibe como un microsistema con

objetivos propios, motivada económicamente, que recibe insumos de la sociedad en forma

de personas, materiales, dinero e información y transforma esos recursos en salida de

productos y servicios, para recompensar equitativamente a los miembros de la organización

y de esta forma lograr y mantener una participación activa por parte de ellos. El clima está

entonces formado por varios componentes y es de naturaleza multidimensional.

Desde el enfoque de (Brunet, 2002), el clima comprende un conjunto de características

que influyen sobre el comportamiento de un individuo en su trabajo, de manera

multidimensional por la acción de elementos que se suman y forman un clima particular

dotado de sus propias características que representan la personalidad de una organización.

Es una cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben y experimentan los

miembros de la organización.

Por su parte (Sandoval – Caraveo, 2004) señala que los sentimientos psicológicos del

clima reflejan el funcionamiento interno de la organización, por ello este ambiente interno

puede ser de confianza, temor o inseguridad. Por tal razón, la forma de comportarse de un

individuo en su trabajo depende de sus características personales y también en la forma en

como éste percibe su trabajo y los componentes de la organización.

 En este sentido (Goncalves, 2000) refiere que a fin de comprender mejor el concepto de

clima organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: el clima se refiere a las

características del medio ambiente de trabajo; estas características son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente; el clima

tiene repercusiones en el comportamiento organizacional; el clima es una variable

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento

individual; estas características de la organización son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organización a otra, y de una sección a otra dentro de una

misma empresa; el clima junto con las estructuras y características organizacionales , y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

El mismo autor explica a partir de ésto, que el clima organizacional refleja la interacción

entre características personales y organizacionales, las estructuras y factores del sistema

organizacional dando lugar a un determinado clima en función de las percepciones de los

miembros.

Coincidiendo con lo señalado, (Dessler, 1996) define el clima organizacional como las

percepciones que el individuo tiene hacia la organización para la cual labora y la opinión

que el trabajador tenga hacia la autonomía, estructura, recompensa, consideración,

cordialidad, apoyo y apertura. Esto se genera de la interacción personal y grupal como

consecuencia del estilo de liderazgo, cultura, moral y estructura de la organización que

rodea al individuo en un periodo determinado.

 Por su parte, (Litwin y Stinger, 1978), el clima organizacional es un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la

organización (Citados por Goncalves, 2000). De acuerdo a las consideraciones anteriores el

siguiente esquema representa el clima organizacional:

Gráfico No 1.
Esquema del Clima Organizacional

Fuente: Litwin y Stinger (1978, p. 45, (Citados por Goncalves, 2000)

Desde esta perspectiva, los autores mencionados afirman que el clima organizacional es

un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de

decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es

percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un

determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros

de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene

obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,

productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

 En base a lo planteado, se entiende como clima organizacional las percepciones que

cada sujeto posee de su ambiente de trabajo, de las reglas y procedimientos por las cuales

se rige la organización y de las relaciones laborales que estos establecen en dicho ambiente.

Es importante resaltar que el clima organizacional, es una percepción individual, que esta

sujeta a la interpretación, opinión, autorreflexión y subjetividad de cada individuo, tomando

en consideración que estas percepciones influyen en el ambiente laboral y en el desempeño

del empleado. Sin embargo, al momento de la toma de decisiones estas opiniones son

significativas y cruciales para planificar las acciones a llevar a cabo en virtud del desarrollo

organizacional.

Para efectos de este estudio, se considera elemental la definición planteada por Litwin y

Stinger, (1978) citado por Goncalves (2000) el clima organizacional es un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la

organización

Características del Clima Organizacional

(Cabrera, 1999) expone que el clima organizacional implica una referencia constante de

los miembros respecto a su estar en la organización. El sistema organizacional, como

sistema subjetivo de decisiones, constituye el tema de reflexiones sobre el que se construye

la definición de clima. En otras palabras, el clima puede construirse como una

autorreflexión de la organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional que

tienen los miembros es auto observada por éstos, que la evalúan colectivamente.
 Para Cabrera (1999), esto significa que el clima organizacional es una autorreflexión de

los miembros de la organización acerca de su vinculación entre sí y con el sistema

organizacional. Sin embargo, esto no hace que el clima sea necesariamente una

autorreflexión de la organización como sistema subjetivo de decisiones. Para que lo sea, se

requiere que el tema del clima sea tratado en el decidir organizacional. En efecto, en los

casos en que las organizaciones ven afectado su decidir por el clima o en los casos en que

se adoptan decisiones, motivadas por el clima o destinadas a provocar cambios en éste, el

clima ha pasado a constituirse en parte de la autorreflexión del sistema organizacional.

El clima organizacional, según (Cabrera, 1999) posee las siguientes características:

a) Se refiere a las vivencias y situaciones que se presentan en el lugar de trabajo dentro

de la organización. Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relación

con el ambiente laboral.

b) Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de

una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir

perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el

devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede

empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente extenso.

c) Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.

Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la

organización y la coordinación de las labores.

 d) Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización

con ésta. Una empresa con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel

significativo de identificación de sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea

deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se

quejan porque sus trabajadores no valoran pertenecer a éstas, normalmente tienen un muy

mal clima organizacional.

e) Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización

y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. Es decir, un individuo puede ver

cómo el clima de su organización es grato y sin darse cuenta contribuir con su propio

comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que

personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus

organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están configurando este clima

de insatisfacción y descontento.

f) Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección, políticas y

planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez,

pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy

burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los subordinados

puede llevar a un clima organizacional tenso , de desconfianza y con actitudes escapistas e

irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un refuerzo del estilo

controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática de la organización... Este

es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de dirección se
esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper, por cuanto para hacerlo sería

necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de variables estilo de dirección -

clima organizacional perecería requerir.

g) El ausentismo y la rotación excesiva puede ser indicaciones de un mal clima

organizacional. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma

de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar

modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

h) En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que los cambios en el clima

organizacional siempre son posibles, pero que se requiere de modificaciones en más de una

variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la

organización se estabilice en una nueva configuración.

En otras palabras, aunque es relativamente sencillo obtener cambios dramáticos y

notarios en el clima organizacional mediante políticas o decisiones efectivas, es difícil

lograr que el clima no vuelva a su situación anterior una vez que se han disipado los efectos

de las medidas adoptadas. Por ejemplo, en una organización cuyo clima se caracteriza por

el descontento generalizado, es posible lograr una mejora importante, pero pasajera,

mediante la promesa de un aumento de remuneraciones.

El efecto de este anuncio, no obstante, pronto, será olvidado si no llevan a cabo otros

cambios que permitan llevar a la organización a otra situación, a una diferente

configuración del clima. Incluso es frecuente el caso en que un anuncio de mejoramientos

de las remuneraciones, instalaciones físicas, relaciones laborales, etc., provoca expectativas

y mejorías en el clima organizacional, para luego, ante la concreción efectiva de los

cambios anunciados, volver a un clima organizacional que puede ser peor que el inicial,

debido a que los cambios anunciados generaron expectativas que no pudieron satisfacer. En

este caso, se producen frustraciones, desconfianza y una actitud desesperanzada y altamente

negativa hacia la organización, con el correspondiente efecto sobre el clima organizacional.

(Cabrera, 1999).

Por otra parte (Brunet, 2007), hace referencia que la variable clima organizacional

abarca un conjunto de características que sirven de unión entre las características formales

de la organización y el comportamiento individual de los empleados incluyendo las

siguientes:

a) El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.

b) Sus elementos constituidos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el

mismo.

c) El clima está determinado en mayor parte por las características, la conducta, las

aptitudes, las expectativas de otros individuos, por las realidades sociológicas y culturales

de la organización.

d) Tiene consecuencias sobre el comportamiento, pues es un determinante directo del

mismo ya que actúa sobre las actitudes de los individuos.

 e) Tiene una connotación de continuación aun cuando puede cambiar después de una

intervención.

f) Es fenomenológicamente distinta a las tareas y fenomenológicamente exterior al

individuo, pues está basado en las percepciones de las características de la realidad externa.

A partir de lo expuesto, se entiende que el clima organizacional es multidimensional,

varia de cada organización a otra ya que cada una de estas poseen estilos de dirección,

estructuras e individuos distintos, es estable en el tiempo mas sin embargo pude ser

modificado, afecta el comportamiento del empleado y determina el grado de compromiso e

identificación con la organización. Siendo considerado el planteamiento de (Cabrera,

1999), se tomó como referencia para esta investigación las características que dicho autor le

atribuye al clima organizacional.

Dimensiones del Clima Organizacional

Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de ser

medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los individuos. Por

esta razón, para llevar a cabo una medición del clima organizacional es conveniente

conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en

definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

De acuerdo con esto, (Brunet, 2002) indica la existencia de diversos factores que

integran el clima organizacional, los cuales son medidos dependiendo de las características
de cada organización. Con respecto a esto el autor, refiere las siguientes dimensiones de la

variable:

a) Identificación organizacional: Se refiere al grado al cual el miembro valora

pertenecer a la organización, y el sentimiento que la comunidad tiene sobre los servicios

desarrollados por la organización. El este sentido, los trabajadores pueden verse

identificados con los objetivos de la empresa, es decir, sus propósitos esenciales. También

es importante considerar la identificación con sus valores, los cuales determinan la

aceptación de los principios orientadores de la gestión. De igual forma, la identificación

organizacional se vincula con el grado en el cual los trabajadores se identifican con la

misión de la empresa, como elemento que determina su desempeño actual, así como su

visión a futuro, implicando el conjunto de metas planteadas.

b) Conformidad organizacional: se refiere al deseo de los miembros de la

organización de aceptar nuevas e innovadoras ideas, incluyendo la percepción que se tienen

de las actividades ejecutadas que involucran la calidad del trabajo ofrecido al público, las

condiciones de las instalaciones y el acatamiento de las normas de conducta dentro de las

empresas.

c) Relaciones Interpersonales: se refiere a la interacción entre los distintos integrantes,

colegas y supervisores de la organización entre los distintos departamentos o grupos de

trabajo. Se trata del tipo de atmósfera social que se observa dentro de la organización, así

como la colaboración entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en el apoyo que

estos reciben de su organización. Abarca las relaciones de comunicación, es decir, la

cantidad de información compartida con los demás miembros de la organización para

incrementar el concepto de seguridad e identidad.

d) Toma de Decisiones: evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones

que se toman en el interior de la organización así como el papel de los empleados en este

proceso. El aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su

propio patrón y de conservar para el mismo un cierto grado de decisión. Usualmente se

debe empezar por hacer una serie de selección de decisiones, y esta selección es una de las

tareas de gran trascendencia en el trabajo de mando. El ámbito de la tomad e decisiones

abarca la participación, la autonomía y la rigidez en las decisiones de la organización.

e) Liderazgo: esta dimensión mide el grado al que los individuos y los métodos de

trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de los superiores. Abarca el

nivel en el cual los líderes direccionan o guían las actividades de los trabajadores, el nivel

en que utilizan el poder para guiar sus acciones y el estilo de liderazgo.

f) Recompensas Organizacionales: es la relación que existe entre la remuneración y el

trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante. Se basa en los aspectos

monetarios, las posibilidades de promoción y reconocimiento. En este sentido, las

remuneraciones pueden ser metálicas y psicológicas. Este reconocimiento puede ser

intrínseco y extrínseco, el primero se refiere a la situación donde la recompensa es

psicológica y es experimentad por el empleado directamente; el reconocimiento extrínseco

es aquel que se ofrece por un agente externo, por ejemplo un supervisor o grupo de trabajo.
 g) Trabajo en Equipo: comprende la habilidad de un grupo de trabajo de funcionar

como un equipo cohesivo. Se mide el grado de apoyo que el equipo se profesa para lograr

metas comunes. Abarca el análisis de la comunicación del equipo, del grado de

colaboración de las metas propuestas.

En este mismo orden de ideas, (Robbins, 2004) plantea que el individuo, el grupo, los

procesos y la estructura son componentes fundamentales del clima organizacional,

indicando que los mismos tienen influencia en el comportamiento de los trabajadores;

citando los siguientes:

a) Individuo: en torno al comportamiento individual las características biográficas, tales

como edad, género, estado civil y antigüedad, las habilidades el aprendizaje, los valores y

las actitudes de los empleados pueden repercutir en su productividad y su satisfacción.

b) Grupos: en relación con los grupos, el autor establece que son parte de la

organización y que factores como la estrategia de la empresa. La estructura de la autoridad

los procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan un ambiente

favorable o desfavorables dentro de cada grupo.

c) Estructura: contribuye a explicar el comportamiento de los individuos. En la medida

en que existe un diseño estructural, los trabajadores tienen claro qué deben hacer, cómo

deben hacerlo a quién le reportan y a quién acudir en caso de problemas, esto moldea sus

actitudes y los motiva a mejorar su desempeño.

 (Litwin y Stinger, 1978) postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el

clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona

con ciertas propiedades de la organización, tales como: (Citado por Goncalves, 2000).

a) Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven

enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis

en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e

inestructurado.

b) Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es

la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el

sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

c) Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza

más el premio que el castigo.

d) Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve

la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

 e) Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares

como entre jefes y subordinados.

f) Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de

un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis

está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

g) Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las

organizaciones sobre las normas de rendimiento.

h) Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan.

i) Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir

los objetivos personales con los de la organización.

Para efectos de esta investigación y el análisis de resultados, se tomó como sustento

teórico principal el enfoque multidimensional propuesto por (Litwin y Stinger, 1978)

citado por Goncalves (2000), ya que se consideró que abarca aspectos relevantes y permiten

conocer y describir ampliamente las percepciones de los individuos pertenecientes a la

organización. Siendo estas dimensiones útiles para la medición de la variable estudiada.

Satisfacción Laboral

Definición de Satisfacción Laboral

Según (Robbins, 2004), es la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una

persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el

mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él.

Continuando con esta idea, el mismo autor refiere que; los factores más importantes

que conducen a la satisfacción en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de

vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo,

colegas que apoyen y el ajuste entre la personalidad y el puesto. Por otra parte el efecto de

la satisfacción en el desempeño del empleado implica y comporta satisfacción y

productividad, satisfacción y ausentismo y satisfacción y rotación.

Para (Gibson y Otros ,1996) la satisfacción en el trabajo es una predisposición que los

sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio autor la define como: El

resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en

que se desarrolla el mismo, como es el estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la

satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones

laborales y el margen de beneficios

(Muñoz, 1990) por su parte; define la satisfacción laboral, como el sentimiento de

agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le

interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u
organización que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones

psico-socio-económicas acordes con sus expectativas. Del mismo modo, define la

insatisfacción laboral como el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un

sujeto por el hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a

disgusto, dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por

el que recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus

expectativas.

(Locke, 1976) citado por (Pérez y Fidalgo, 2006), definió la satisfacción laboral como

un estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias

laborales del sujeto. En este sentido, el mismo autor afirma que; de modo general, las

distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos teóricos

no siempre coincidentes, reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la

satisfacción laboral: como indica la Figura 1 de manera gráfica, las circunstancias y

características del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarán la

respuesta afectiva de éste hacia diferentes aspectos del trabajo.

Gráfico No 2:
Variables que inciden en la satisfacción laboral

CIRCUNSTANCIAS CIRCUNSTANCIAS
PERSONALES DEL TRABAJO

BALANCE ENTRE
LO OBTENIDO Y LO ESPERADO

SATISFACCIÓN - INSATISFACCIÓN

Fuente: Locke (1976), citado por Pérez y Fidalgo (2006)

 Para (Locke, 1976) citado por (Pérez y Fidalgo, 2006), éstas características personales

son las que acabarán determinando los umbrales personales de satisfacción e insatisfacción.

Aspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el sexo, la formación, las

aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y socioeconómico van a ir delimitando unas

determinadas expectativas, necesidades y aspiraciones respecto a las áreas personal y

laboral, las cuales, a su vez, condicionarán los umbrales mencionados.

La satisfacción laboral ha sido estudiada en relación con diferentes variables en un

intento de encontrar relaciones entre las circunstancias personales y las circunstancias del

trabajo. Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre

satisfacción laboral y el buen estado de ánimo general y actitudes positivas en la vida

laboral y privada, la salud física y psíquica: La insatisfacción laboral correlaciona de forma

positiva con alteraciones psicosomáticas diversas, estrés y las conductas laborales: Se han

encontrado correlaciones positivas entre insatisfacción y absentismo, rotación y retrasos.

Características de la Satisfacción Laboral

Locke (1976), citado por (Gil, 2004) fue uno de los primeros autores que intentó

identificar varias características de la satisfacción laboral, clasificándolas a su vez en dos

categorías: eventos o condiciones de satisfacción laboral y agentes de satisfacción que

hacen posible la ocurrencia de estos eventos.

Eventos o condiciones de satisfacción laboral:

a) Satisfacción en el trabajo: interés intrínseco del trabajo, la variedad, las

oportunidades de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de éxito

o el control sobre los métodos.

b) Satisfacción con el salario: valoración con el aspecto cuantitativo del sueldo, la

equidad respecto al mismo o al método de distribución.

c) Satisfacción con las promociones: oportunidades de formación o la base a partir

de la que se produce la promoción.

d) Satisfacción con el reconocimiento: que incluye los elogios por la realización

del trabajo, las críticas, la congruencia con la propia percepción.

e) Satisfacción con los beneficios: tales como pensiones, seguros médicos,

vacaciones, primas.

f) Satisfacción con las condiciones de trabajo: como el horario, los descansos, el

diseño del puesto de trabajo, la temperatura.

Agentes de satisfacción que hacen posible la ocurrencia de estos eventos:

a) Satisfacción con la supervisión: referida al estilo de supervisión o las

habilidades técnicas, de relaciones humanas o administrativas.

b) Satisfacción con los compañeros: que incluye la competencia de estos, su

apoyo, comunicación, amistad.

 c) Satisfacción con la compañía y la dirección: aspectos como la política de

beneficios y salarios dentro de la organización.

(Landy y Conte, 2005), afirman que la satisfacción es la actitud positiva o estado

emocional que resulta de la valoración del trabajo o de la experiencia laboral. Es decir, el

escenario laboral es emocionalmente significativo para los trabajadores y determinante para

la organización. Los mismos autores citan que las emociones que se experimentan en el

trabajo o en cualquier otro lugar, afecta la conducta laboral y no laboral. Para entender las

emociones en el trabajo, los psicólogos consideran la complejidad de los estímulos

laborales y no laborales así como el rango de la reacción de las personas que van desde las

actitudes a las emociones y a los estados de animo.

Según (Davis y Newstron, 2003), la satisfacción en el trabajo es un conjunto de

sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo.

Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.

Del mismo modo, la satisfacción laboral para (Kreitner y Kinicki, 1997), es un conjunto de

sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo.

Se refiere a una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.

Para los autores mencionados, todo el análisis de lo que es la satisfacción en el trabajo

para cada empleado dentro de una empresa, está determinado por su actitudes, que no son

más que los sentimientos, pensamientos e intenciones de actuar que cada individuo tenga,

es decir, las condiciones personales e individuales que constituyen a cada sujeto como tal y

que determinan las expectativas y deseos sobre su desarrollo personal y profesional. Esto
esta ligado conjuntamente con las condiciones que se presenten en el entorno laboral de la

empresa en la que se desenvuelva el individuo y que van a influir en las relaciones y

funciones laborales las cuales determinan la satisfacción del empleado. La incongruencia

que pueda existir entre los elementos anteriormente mencionados, producirá la no armonía

del empleado, es decir, la insatisfacción con su trabajo. Para esta investigación se

consideró relevante e integral la definición del autor (Muñoz Adanes, 1990), para efectos

de comprender y analizar esta variable.

Causas de la Satisfacción Laboral

(Kreitner y Kinicki, 1997), afirman que existen cinco modelos predominantes de la

satisfacción laboral y que a su vez explican las causas y ayudan a identificar en cada

empleado su satisfacción, ya que ésta puede limitarse a ciertos aspectos específicos del

trabajo. Estos modelos descritos por los autores antes mencionados son: cumplimiento de

las necesidades, discrepancias, consecución de valores, la equidad y los componentes

genéticos/rasgos, los cuales se explican a continuación:

a) Cumplimiento de necesidades: esto se refiere a que la satisfacción está determinada

por el grado en que las características del trabajo permiten al individuo cumplir sus

necesidades. En este sentido, se ha creado controversia; sin embargo, es aceptado que el

cumplimiento de las necesidades corresponde con la satisfacción laboral. Estas necesidades

son determinadas personalmente, teniendo en cuenta así la individualidad de cada sujeto.

b) Discrepancias: este modelo propone que la satisfacción es el resultado de las

expectativas encontradas. Las expectativas cumplidas representan la diferencia entre lo que

un individuo espera recibir de un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de ascenso,

y lo que realmente recibe; es decir, las expectativas cumplidas son el grado hasta el que uno

recibe lo que espera de un trabajo. Cuando las expectativas son mayores que lo que se

recibe, la persona estará insatisfecha. Por el contrario, este modelo predice que el individuo

estará satisfecho si obtiene resultados por encima de sus expectativas.

c) Consecución de Valores: La idea que subyace bajo la consecución de valores resulta

de la percepción de que un trabajo permite el cumplimiento de los valores del trabajo

importantes para el individuo. En general, las predicciones respaldan de manera consistente

la predicción de que el cumplimiento de los valores está relacionado positivamente con la

satisfacción laboral. Sin embargo, los resultados de un estudio indican que el cumplimiento

de valores importantes lleva a la satisfacción solo en ciertas situaciones.

d) Equidad: en este modelo, la satisfacción es una función de lo justamente que se trata

a un individuo en el trabajo. La satisfacción resulta de la percepción de uno mismo de que

los resultados del trabajo, relativos a la producción, se comparan favorablemente con los

significativos insumos/resultados de otro. La percepción del empleado de la justicia en el

sueldo y los ascensos, está relacionada sensiblemente con la satisfacción laboral.

e) Componentes genéticos/rasgos: este modelo de satisfacción está basado en la

creencia de que satisfacción laboral es en parte una función de los rasgos personales y de

los factores genéticos. Como tal, este modelo implica que las diferencias individuales

estables son tan importantes para explicar la satisfacción laboral como lo son las

características del entorno de trabajo. Se ha determinado una relación positiva significativa

entre los rasgos personales y la satisfacción laboral, estos factores genéticos predicen

igualmente la satisfacción intrínseca.

En este sentido, a nivel gerencial o de administración de personal está el compromiso;

en cierto grado, de que los empleados estén satisfechos en su trabajo ya que las

oportunidades que estos tengan en su medio cotidiano laboral, permitirán la consecución de

sus objetivos y la identificación con la empresa a la cual pertenecen. Al mismo tiempo; que,

además de realizar una función laboral diaria, forma parte también de la experiencia

personal del individuo. Es importante mencionar que esta teoría incluida en este segmento

de la investigación, se tomó como apoyo al momento de contrastar los resultados obtenidos

en cuanto a las causas que producen satisfacción laboral.

Consecuencias de la Satisfacción Laboral

(Kreitner y Kinicki, 1997); seleccionaron un subconjunto de variables organizativas que

consideraron las más importantes para relacionarlas con la satisfacción laboral, y las cuales

consideran que son el resultado, de una buena dirección organizativa que se ve reflejada en

los empleados con la satisfacción laboral, estas variables son las siguientes:

a) Conducta Cívica Organizativa: consiste en conductas del empleado que están mas

allá de lo que se podría llamar su deber, ejemplo de esto son los gestos como afirmaciones

constructivas acerca del departamento, expresión de un interés personal en el trabajo de

otros, sugerencias para mejoras, formación de los nuevos empleados, respeto por el espíritu

y normas organizacionales, puntualidad y asistencia mas allá de lo establecido por la

empresa.
 b) Compromiso Organizativo: refleja el grado hasta el que un empleado se identifica

con la organización y compromete sus objetivos. Es el sentido de pertenencia que logra el

individuo, la vinculación entre su personalidad y la cultura organizacional, bajo el ejercicio

de sus funciones desempeñando un cargo dentro de la organización.

c) Rendimiento Laboral: existen controversias en torno a si existe relación o no entre

la satisfacción y el rendimiento laboral, algunos autores, como es el caso de Herzberg,

argumentan que la satisfacción lleva a un rendimiento mas alto, en este sentido, otros

afirman, que es el rendimiento alto el que lleva a una satisfacción laboral. Por otra parte,

ciertas investigaciones han determinado que la satisfacción y el rendimiento laboral están

levemente relacionados. De este modo, no es menos importante que los directivos de las

empresas afecten positivamente al rendimiento incrementando la satisfacción laboral del

empleado.

En vista de que estos aspectos proyectan la satisfacción laboral (SL) del empleado, se

evidencia una gran significación en este sentido, ya que las conductas que reflejan aspectos

positivos del empleado, son el resultado de las condiciones que a nivel de trabajo se

manejan y la adecuación del empleado a éstas, y siendo de esta manera el pronóstico de SL

favorable. Cabe resaltar que esta teoría incluida en este segmento de la investigación, se

tomó como sustento al momento de contrastar los resultados obtenidos en cuanto a las

consecuencias de la satisfacción laboral.

Causas de la Insatisfacción Laboral

(Aparicio, 2006), sostiene que hay una serie de factores que afectan negativamente a los

trabajadores y que pueden llegar a producir una profunda insatisfacción y deseos de

abandonar o cambiar de trabajo. A continuación, se citan las causas principales que según

este autor producen en algunos trabajadores insatisfacción laboral:

a) Salario bajo: Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental

que reciba un salario justo, que su remuneración sea congruente entre las tareas y

responsabilidades inherentes al cargo, de lo contrario el empleado se sentirá insatisfecho.

c) Mala relación con los compañeros o jefes: En ocasiones, la mala relación suele ser

causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por comportamientos

excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los compañeros. En el caso de

los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del jefe hacia sus

subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones que no le competen

al trabajador. Las malas relaciones en el ámbito laboral harán que las personas sientan

deseos de abandonar su empleo.

d) Escasa o nulas posibilidades de promoción: Cuando una persona ambiciosa con

aspiraciones profesionales está estancada en su puesto de trabajo y observa cómo pasa el

tiempo y, ni prospera ni asciende de categoría, se sentirá apática e insatisfecha ante su

trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un desequilibrio entre lo que ella

esperaba y lo que ha obtenido realmente.

 e) Personas inseguras: Personas que poseen poca confianza en sí mismas, en sus

habilidades y aptitudes para desempeñar un trabajo, sienten que son incapaces de realizarlo

correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una profunda

inseguridad e insatisfacción.

f) Dificultad para adaptarse al ambiente laboral: Hay trabajadores poco pacientes o

constantes que continuamente están cambiando de empleo porque se cansan o aburren de su

trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en un corto espacio

de tiempo. Se sienten continuamente insatisfechos y necesitan cambiar de ocupación para

intentar lograrlo.

g) Malas condiciones laborales: La insatisfacción laboral también puede ser

consecuencia de las políticas de empresa, del entorno físico o de un empleo precario o

rutinario, lo que hace que el empleado tenga una percepción desagradable de la empresa y

no lo motive a cumplir de forma adecuada sus funciones y a su vez se sienta insatisfecho.

h) Circunstancias personales y laborales: Aspectos como la experiencia laboral, la

edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparación, son factores que determinan el

tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por debajo de la preparación

o experiencia que tenga una persona le causará cierta insatisfacción profesional.

De acuerdo a lo antes planteado, las causas de la insatisfacción pueden ser

generalizadas, aunque debemos tomar en cuenta que cada sujeto es individualmente distinto

a otro. Las causas de insatisfacción laboral se refieren a factores tanto internos o propios del

individuo, como a factores que debe tomar en cuenta la organización, factores inherentes a
ésta, tomando en consideración que la insatisfacción puede llegar a producir ansiedad,

abandono del puesto de trabajo, estrés y hasta depresión. Del mismo modo, en que los

basamentos teóricos anteriores, éste fue tomado como referencia para el estudio de los

resultados obtenidos en la medición de la variable en cuestión.

Consecuencias de la Insatisfacción Laboral

La insatisfacción de cada persona puede contribuir involuntariamente a deteriorar la

imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e influir en el enlentecimiento

del crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles de productividad y

calidad.

(Aparicio, 2006), establece que, la insatisfacción laboral puede afectar el rendimiento de

los trabajadores y la productividad de la empresa, por lo que las empresas u organizaciones

deben tratar que sus empleados se encuentren satisfechos profesionalmente.

La misma autora, afirma que, para ello, los empleados han de procurar que trabajen en

un entorno físico adecuado y con unas condiciones favorables; sitios ruidosos o lugares

calurosos y congestionados o mal ventilados perjudican al trabajador y afectan

negativamente su rendimiento. Otra consecuencia de la insatisfacción es la desmotivación o

falta de interés por el trabajo, que puede llegar a producir en el trabajador tal apatía, que

incumpla con sus funciones de forma habitual. Por otro lado, esta situación,

indiferentemente por cual sea el motivo, puede llegar a producir ansiedad o estrés y, en

caso extremo, el trabajador puede llegar a desarrollar una depresión.

 Por su parte, (Robbins, 2004), plantea que, los empleados manifiestan su insatisfacción

de varias maneras, siendo ejemplo de estos las quejas que los superiores reciben de los

empleados, roban pertenencias de la organización o eluden parte de sus responsabilidades.

El autor, define cuatro respuestas que los empleados emiten cuando se encuentran

insatisfechos con su trabajo.

a) La salida: es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar

otro empleo y renunciar. Es una insatisfacción expresada en un comportamiento dirigido a

abandonar la organización.

b)Vocear: es una respuesta con la cual se trata activa y constructivamente de mejorar

las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y

algunas formas de actividad sindical, con el fin de mejorar la condiciones en la

organización.

c) Lealtad: consiste en la espera pasiva y con optimismo, de que mejoren las

condiciones así como defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la

organización y la administración hacen lo adecuado.

d) Negligencia: se trata de permitir que las condiciones empeoren, como por ausentismo

o retardos crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores; es decir, la insatisfacción

expresada permitiendo que las condiciones empeoren.

(Robbins, 2004), explica que, los comportamientos de salida y negligencia abarcan

variables de desempeño como es la productividad, ausentismo y rotación. En el modelo

descrito por este autor, se amplia la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la

lealtad, definiendo éstas como conductas constructivas que permiten a los empleados

tolerar situaciones desagradables. Estos medios de actuación le permiten al empleado

mantenerse en sus puestos de trabajo, al mismo tiempo que se esfuerzan para mejorar la

situación. Para este mismo autor, el planteamiento de las cuatro respuestas a la

insatisfacción laboral, puede explicarse y entenderse en dos dimensiones: constructivas o

destructivas y activas o pasivas, como se aprecia en el siguiente gráfico:

Gráfico No 3.
Respuesta a la Insatisfacción Laboral

Activa
SALIDA VOCEAR

Destructiva Constructiva

NEGLIGENCIA LEALTAD

Pasiva

Fuente: Robbins (2004)

Los autores recomiendan a los jefes de las organizaciones, promover el uso de vocear, es

decir, de expresar sus sentimientos de insatisfacción de manera oportuna participando y

proponiendo soluciones para mejorar las situaciones que provocan la insatisfacción. De

igual manera sugieren tomar en cuenta la lealtad, la cual se refiere a la permanencia en el

puesto de trabajo con la expectativa de que la situación que se presenta mejorará. Este
basamento se presenta como referencia para la interpretación de los resultados de la

variable, más no para medirla.

Importancia del estudio y la medición de la Satisfacción Laboral

(Davis y Newstron, 2003), expone el análisis de los beneficios que se pueden obtener y

las condiciones en las cuales, es más probable que tenga éxito, el hecho de tomar en cuenta

la satisfacción de los empleados dentro de la organización. En este sentido, existen métodos

a través de los cuales se puede llevar a cabo la medición de la satisfacción laboral, mediante

los cuales, los empleados pueden expresar sus sentimientos hacia su trabajo y el ambiente

laboral. Esto se debe a que, los gerentes necesitan información acerca de la satisfacción de

los empleados en el trabajo para tomar decisiones adecuadas, tanto para prevenir como

para solucionar problemas de los empleados.

Sobre la base de lo anteriormente planteado, se dice que cuando se planean y

administran correctamente los estudios de la satisfacción en el trabajo, es usual que se

generen diversos beneficios de importancia, como los que se explican seguidamente, según

(Davis y Newstron, 2003):

a) Observación de actitudes: Uno de los beneficios es proporcionar a los gerentes,

indicadores del nivel general de satisfacción de los empleados en la empresa. Por otra parte,

las encuestas indican áreas específicas de satisfacción o insatisfacción y grupos específicos

de empleados. En otras palabras, la encuesta indica qué sienten los empleados respecto de

su trabajo, cuales son los departamentos afectados, quienes tienen esos sentimientos y a qué
área del trabajo le atribuyen dichos sentimientos. La encuesta es un instrumento de

diagnóstico poderoso para evaluar los problemas generales con los empleados.

b) Beneficios adicionales: Las encuestas también generan muchos otros beneficios, el

flujo de comunicación mejora en todas las direcciones, conforme el personal planea la

encuesta, la aplica y analiza los resultados. Estas encuestan pueden servir como válvula de

seguridad o de liberación de emociones, para que las personas expresen lo que sienten y se

sientan mejor. De igual modo, permiten identificar las necesidades de capacitación, ya que

los trabajadores pueden indicar lo bien que se sienten cuando el supervisor realiza ciertas

partes del trabajo, como la delegación de tareas o imparte instrucciones adecuadas. De la

misma manera, sirven para que los gerentes planeen y den seguimiento a nuevos

programas, debido a la retroalimentación anticipada sobre los cambios y una encuesta de

seguimiento para evaluar la respuesta real.

En razón a la importancia que posee el estudio y la medición de la satisfacción laboral,

quienes ofrecen información acerca de los empleados en la empresa, por ello deben existir

ciertas condiciones para que este proceso de estudio y medición se lleve a cabo

adecuadamente bajo las condiciones ideales y se produzcan dichos beneficios, estas

condiciones se mencionan a continuación:

a) Los ejecutivos o gerentes apoyen de manera activa dicho estudio

b) Los empleados participen plenamente en la planeación del estudio

c) Exista un objetivo claro de estudio

 d) El estudio se planea y administra de manera compatible con las normas de

investigación adecuadas

e) Los administradores pueden y quieran emprender acciones de seguimiento

f) Se comunican los resultados y planes de acción a los empleados.

Por otro lado, además de realizar encuestas o mediciones formales, igualmente se puede

estar informado sobre lo que piensan y sienten los empleados de su trabajo, a través del

contacto diario con sus superiores y la comunicación directa, donde éstos pueden observar

la actitud de sus empleados de una forma práctica y cotidiana, determinando así, si están

satisfechos a nivel laboral o no.

Motivación

En esta investigación se tomó como basamento teórico para la medición y análisis de la

variable satisfacción laboral, la Teoría Bifactorial de Herzberg, la cual utilizó el autor para

describir a partir de la motivación, los aspectos que llevan a que un individuo sienta

satisfacción o insatisfacción laboral. Dicha teoría esta basada en lo que el autor definió

como factores motivadores los cuales son propios individuo o intrínsecos y los factores

higiénicos lo cuales son externos a el o extrínsecos. Comenzaremos definiendo el término

Motivo y Motivación.

Para (Chiavenato, 2000) la motivación es uno de los factores internos que requiere

mayor atención. El motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada

manera o, por lo menos que origina una propensión hacia un comportamiento especifico.
Sin embargo la motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e

impulsadoras, traducidas por palabras como deseo y rechazos. Además la motivación

establece una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el

ser humano.

De acuerdo con (Robbins, 2000) motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de

esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual, según el mismo autor, es un estado interno que hace

que ciertos resultados parezcan atractivos, en conclusión este autor comenta que mucha

gente percibe a la motivación como una característica personal, es decir, que algunas

personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes etiquetan a los empleados que

parecen carecer de motivación, como ociosos.

Con esta orientación, (Newstrom, 2007) señala que la motivación requiere descubrir y

comprender los impulsos y necesidades de los empleados, puesto que se originan dentro de

ellos. Deben reforzarse los actos positivos que realizan para la organización, como crear

satisfacción entre los consumidores mediante un servicio personalizado. Además, los

empleados estarán mas motivados cuando tengan metas claras que alcanzar. Aspectos como

las necesidades, el refuerzo, las expectativas, las metas y los sentimientos de equidad son

factores primordiales en la motivación.

A este carácter se añade, la definición de motivación del trabajo propuesta por el mismo

autor, que se refiere a que ésta es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que

un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de

vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional. La

motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada

persona, y los empleados tienen un interés vital en tres elementos o componentes de ella

como lo son la dirección, la intensidad y la persistencia; estos elementos son descritos a

continuación por (Ivancevich y sus colaboradores 2006):

a) La dirección: se relaciona con lo que el individuo elige cuando se presentan varias

opciones, es decir, cuando existe un enfoque de la conducta hacia una tarea u otra.

b) Intensidad: se refiere ala fuerza de la respuesta una vez que se hace la elección

(dirección). La intensidad, en este sentido es sinónimo de esfuerzo.

c) Persistencia: es un componente importante de la motivación. Esta alude a la

resistencia del comportamiento o a la prolongación del tiempo en el que se esfuerza una

persona. Algunos individuos enfocan su comportamiento en la dirección apropiada y con

un grado elevado de intensidad, pero solo durante un periodo breve. Los individuos que

abordan una tarea con entusiasmo pero se agotan rápidamente y pocas veces la terminan,

carecen de este atributo básico de su comportamiento motivado.

Es importante resaltar que la motivación es un impulso y esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta; y la satisfacción está referida al gusto que se experimenta una vez cumplido

el deseo. Por lo que se concluye que la motivación es anterior al resultado, puesto que ésta

implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado,

ya que es el resultado experimentado.

Teoría bifactorial de Herzberg:

(Chiavenato, 2000) refiere que, mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en

las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona),

Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque

orientado hacia el exterior). La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que

Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en la década de 1950,

en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario

en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de las cosas que les

proporcionaban bienestar especial en relación con su trabajo y lo que les producía malestar.

En razón a esto, (Herzberg, 1959) afirma que la motivación de las personas depende de dos

factores: Factores Higiénicos y Factores Motivacionales. (Citado por Davis y Newstron,

2003)

a) Factores higiénicos o de mantenimiento: son las condiciones que rodean al

individuo cuando trabaja; comprende las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el

salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida,

el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades existentes, etc. Corresponde a la perspectiva ambiental y constituyen los

factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los

empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para

influir en el comportamiento de los trabajadores.

 La expresión higiene refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y

muestran que solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas

potenciales a su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la

insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la

satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, produce insatisfacción

y se denominan factores de insatisfacción. Estos son, a su vez los que guardan relación al

contexto del cargo, ejemplo de esto son: las condiciones de trabajo y comodidad, las

políticas de la organización y la administración, las relaciones con el supervisor, la

competencia técnica del supervisor, el salario, la estabilidad en el cargo y las relaciones con

los colegas.

b) Factores motivacionales o satisfactores: tienen que ver con el contenido del puesto,

las tareas y los deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de satisfacción

duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por

encima de los niveles normales. El termino motivación incluye sentimientos de realización,

crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y

actividades que constituyen un gran desafío y tienen significación para el trabajo.

Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo

sustancial; cuando son precarios, provocan la perdida de satisfacción. Constituyen el

contenido del cargo en si e incluyen: la delegación de la responsabilidad, la libertad de

decidir como realizar el trabajo, los ascensos, la utilización plena de las habilidades

personales, la formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos, la

simplificación del cargo, la ampliación o enriquecimiento del cargo.

 En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que la satisfacción en el cargo, es función

del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo, éstos son los

llamados factores motivadores. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la

supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo, éstos son los llamados factores

higiénicos.

En la vida de la organización, la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará

la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de

motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez

satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la

organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar

una actitud motivante.

Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas

personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin

embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo

opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.

Seguidamente se presenta en el gráfico 4, de forma ilustrada los factores motivadores e

higiénicos especificando los componentes de cada factor:

 Grafico No 4.
Teoría bifactorial de Herzberg
FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS
FACTORES QUE
FACTORES QUE FACTORES QUE FACTORES QUE
CUANDO VAN MAL
CUANDO VAN CUANDO VAN MAL CUANDO VAN
PRODUCEN
BIEN PRODUCEN NO PRODUCEN BIEN NO
PRODUCEN INSATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓN
 Estatus elevado.  Malas relaciones
 Realización
 Incremento del interpersonales.
 Falta de

INSATISFACTORE
exitosa del
 Bajo salario.
SATISFACTORES

salario.
trabajo. responsabilidad.
 Seguridad en el  Malas condiciones
 Reconocimiento  Trabajo rutinario y
trabajo, etc. de trabajo.
del éxito obtenido aburrido.
por parte de los
directivos y
compañeros.
 Promociones en
la empresa, etc.

Fuente: (Herzberg, 1959)

Enriquecimiento del trabajo desde la Teoría Bifactorial

Para esclarecer los términos de esta teoría se realiza un análisis en cuanto a que, la

diferencia entre contenido y contexto del puesto es similar a la que existe entre los

motivadores intrínsecos y extrínsecos en la psicología. De modo tal, que los motivadores

intrínsecos son las satisfacciones internas que siente la persona al realizar su trabajo,

existiendo así una conexión directa entre trabajo y satisfacción, es decir, el empleado esta

automotivado. Por otra parte, los motivadores extrínsecos son las retribuciones externas que

se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brindarían una satisfacción directa en

el momento de ejecutarlo. Ejemplos de esto serian los planes de jubilación, las vacaciones;

entre otros, que aunque son valorados por los empleados, no son motivadores efectivos.

La combinación de los conceptos de satisfacción intrínseca y satisfacción extrínseca con

los de factores motivadores y factores higiénicos sugieren unos determinados mecanismos

de actuación dirigidos a la mejora de la satisfacción laboral:

 a) Mejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo (el salario, la

seguridad del trabajo, la supervisión.) con el fin de evitar la insatisfacción.

b) Enriquecer y reestructurar las tareas con el fin de dotar de mayor interés y

significación al trabajo.

c) Proporcionar al trabajador mayor autonomía, responsabilidad y control por su propio

trabajo.

d) Asignar tareas nuevas, más especializadas que supongan una unidad natural y

completa de trabajo.

e) Ofrecer al trabajador información directa sobre los resultados de su trabajo.

En este sentido, se hace referencia igualmente al enriquecimiento del trabajo basado en

las ideas de Herzberg, con el cual la intención es modificar un trabajo para que el empleado

tenga la oportunidad de conseguir el logro, el reconocimiento, un trabajo estimulante, la

responsabilidad y el progreso. Del mismo modo, la aplicación del modelo de Herzberg a

través de la carga vertical no es más que darles a los trabajadores mayor responsabilidad,

que éstos se encarguen de tareas rutinarias que realizan sus supervisores.

Información sobre la empresa Zulia Industrial Constructions, C.A.

Reseña Histórica

Zulia Industrial Constructions, C.A, nace como una empresa venezolana dedicada a la

construcción de obras Electromecánicas civiles, cuya misión es prestar servicios integrales

de calidad acorde a las exigencias del cliente y del país. ZIC, CA mantiene una línea de

servicios con la industria petrolera y demás organizaciones nacionales. ( S.A./S.A)

En sus años de servicios, ZIC, CA, ha evolucionado y experimentado notables cambios,

la estructura organizativa se transforma entre 1994 y 1995 en una estructura de

tecnificación de servicios, con un enfoque mayor hacia la planificación de las obligaciones

contractuales y desarrollo organizacional.

En esta organización se incorporan al cuadro gerencial, profesionales de nombre y

experiencia, se profesionaliza la gerencia media como un aporte de la empresa hacia el

logro de la excelencia empresarial, con miras a lograr la máxima satisfacción del cliente.

Además, ha creado un grupo multidisciplinario altamente calificado y orientado a brindar

soluciones integrales acorde a las necesidades del cliente.

Los cambios son también una respuesta al progreso y evolución del sector petrolero,

entendiéndose que solo el profesionalismo en el control de calidad conjunto con la

seguridad aplicada en todas las actividades y servicios, mantendrá la competitividad de la

empresa y significará su evolución futura, brindando así calidad, seguridad, eficiencia y alta

tecnología en el desarrollo de sus proyectos. ( S.A./S.A)

Misión

ZULIA INDUSTRIAL CONSTRUCTIONS,C.A fundada en 1.973, presta servicios

integrales de calidad a nivel nacional, basados en el cumplimiento de leyes, reglamentos,

normas y códigos nacionales e internacionales, en las áreas ingeniería, procura,

construcción, y mantenimiento, para los sectores minero, petrolero, gas, petroquímico,

infraestructura y edificaciones; tanto público como privado; con personal y con tecnología

de punta; caracterizándose por la culminación exitosa de todos los proyectos ejecutados,

logrando un alto nivel de excelencia de nuestros servicios y generando la máxima

satisfacción de clientes, accionistas, empleados y comunidad.

Visión

ZULIA INDUSTRIAL CONSTRUCTIOSN, C.A., es una empresa de clase mundial

líder en el mercado nacional e internacional, en las áreas de negocio de ingeniería, procura,

construcción, operación y mantenimiento, prestando servicios confiables y de alta calidad a

los sectores de minería, petróleo, gas, petroquímica, infraestructura y edificaciones; tanto

público como privado; destacándose con sus altos niveles de tecnología, seguridad y

preservación del medio ambiente. Contamos con personal altamente capacitado en un clima

de trabajo motivador, enmarcado en la excelencia, lealtad, ética, responsabilidad y

compromiso, donde se reconocen los logros, el valor agregado, y beneficios, de nuestros

clientes, accionistas, personal y comunidad.

Valores

Excelencia, lealtad, ética, responsabilidad individual, identificación y compromiso,

seguridad, disciplina, respeto, formación del personal de relevo, responsabilidad social.

 En vista de la cultura organizacional que esta empresa posee, el estudio del clima

organizacional y la satisfacción laboral existente en los empleados, para ésta, es un aporte

significativo ya que permite conocer la información necesaria para una intervención

oportuna que promueva el desarrollo organizacional. ( S.A./S.A)

 MAPA DE VARIABLES
Cuadro No 1.
Operacionalizacion de las variables
Variables Dimensión Indicadores Ítems

Estructura 14,16

Responsabilidad Toma de decisiones 6,17

Clima Supervisión 4,42,49

Organizacional
Recompensa 30,47
Salario
Recompensa 7,24,34,52,57
Desafío Rutina 1,15,39,44

Riesgos 8,23,26,27,48
Relaciones 2,9,20,22,32,36,41,46,51
Cooperación 3,10,18,25,37,43,53
Estándares 5,11,21,33,35
Conflictos Aceptación de 12,19,38,54
Problemas
Solución de 28,31,55,56
problemas
Identidad 13,29,40,45,50
Satisfacción Con el
Desarrollo
Factores Profesional 2,4,10
Intrínsecos Satisfacción con el 6,8,12,14
Logro personal
3,7,15
Satisfacción Aspectos Socio
Laboral Económicos

Factores 1,5,9,11,13
Extrínsecos Condiciones Físicas y
de empleo
 CAPITULO III

MARCOMETOLÓGICO

Tipo y nivel de investigación

El presente estudio es una investigación de tipo y nivel descriptiva, ya que las variables

estudiadas (clima organizacional y satisfacción laboral) fueron medidas por separado con el

propósito de describir las características presentes, sin manipulación de dichas variables

por las investigadoras.

La investigación de tipo y nivel descriptiva según (Salkind, 2002) tiene como propósito

describir la situación prevaleciente en el momento de realizarse el estudio, es decir, dicha

investigación hace una reseña del estado actual de algún fenómeno.

El modelo de investigación es un estudio de campo que según (Sabino, 1995) es el que

se basa en datos primarios, obtenidos directamente de la realidad. Su innegable valor

radica en que permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se

han conseguido los datos, posibilitando su revisión o modificación en el caso de que surjan

dudas respecto a su calidad. Esto, en general, garantiza un mayor nivel de confianza para el

conjunto de la información obtenida.

 Diseño de la investigación

El diseño utilizado en esta investigación fue no experimental transeccional

descriptivo el cual según (Hernández y otros, 2006) tienen como objetivo indagar la

incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables en la población. El

procedimiento consiste en ubicar en una o diversas variables a un grupo de personas u otros

seres. Estos son por lo tanto, estudios puramente descriptivos y cuando establecen

hipótesis, estas son igualmente descriptivas.

Los diseños transeccionales descriptivos; según los autores antes mencionados,

presentan un panorama de un estado de una o más variables en uno o más grupos de

personas, objetos o indicadores en determinado momento (enfoque cuantitativo) o el

panorama en una comunidad, un contexto, una situación, un fenómeno o un evento en un

punto en el tiempo. En este sentido, el investigador pretende realizar investigaciones

descriptivas comparativas entre grupos o subgrupos de personas, objetos o indicadores.

Este tipo de diseño se esquematiza de la siguiente manera:

X1 O = Observación
X 1 = Clima Organizacional
X 2 = Satisfacción Laboral
X2

Para este estudio fue pertinente considerar la siguiente fuente:

* Mortalidad Experimental: Según (Kerlinger y Lee, 2002), el abandono o mortandad

experimental se refiere al retiro de los participantes. Si demasiados participantes abandonan

el estudio, el desequilibrio se vuelve una posible razón de cambio. El abandono también

incluye la salida del participante con ciertas características.

En el mismo orden de ideas; (Chávez, 1994), afirma que la mortalidad ocurre cuando un

tipo particular de sujeto se retira una vez que el experimento ha comenzado, esta pérdida

diferencial puede afectar los resultados de la investigación.

Sujetos de la Investigación

Población

Para este estudio la población estuvo representada por 57 empleados fijos, identificando

el género, edad y antigüedad de éstos; en los distintos departamentos de la empresa Zulia

Industrial Construction C.A (ZIC).

En la presente investigación se prescindió del muestreo, y se aplicó el censo

poblacional. Según (Tamayo y Tamayo, 1998), un censo, es el recuento de todos los

elementos de una población. Es decir, se toma la población total para la realización de la

investigación.

La población para esta investigación estuvo conformada por 57 empleados fijos de los

diferentes departamentos de la empresa, que corresponden a la totalidad de la población.

Investigadores

La investigación fue realizada por dos estudiantes de género femenino con edades de 21

y 23 años de edad, cursantes del décimo semestre de la Escuela de Psicología de la

Universidad Rafael Urdaneta.

Definición Operacional de la Variable

Clima Organizacional

Operacionalmente la variable Clima Organizacional se define como los puntajes

obtenidos por los sujetos en el instrumento (Chaparro y Jofré, 2008); el cual mide las

dimensiones: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación,

estándares, conflicto e identidad y los indicadores: reglas, toma de decisiones, supervisión,

salario, rutina, riesgos, ambiente de trabajo, apoyo o ayuda entre directivos y empleados,

normas de reconocimiento, aceptación solución de problemas y pertenencia.

Satisfacción Laboral

Operacionalmente la variable Satisfacción Laboral se define como los puntajes

obtenidos de los sujetos de la muestra a través del instrumento (Cuba y Marín, 2007); el

cual mide las dimensiones: factores intrínsecos y factores extrínsecos y los indicadores:

satisfacción con el desarrollo profesional, satisfacción con el logro personal, aspectos socio

económicos y condiciones físicas y de empleo.

 Técnicas de Recolección de Datos

Descripción del Instrumento

En esta investigación para la recolección de datos se utilizó el modelo de encuesta que

según (Sabino, 1995), es un modelo exclusivo para las ciencias sociales, el cual parte de la

premisa que, si se quiere conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor es

consultarlo con ellas. Este modelo trata de referir la información a un grupo socialmente

significativo de personas acerca de los problemas en estudio, para luego, mediante un

análisis de tipo cuantitativo producir las conclusiones que correspondan con los datos

recogidos.

El instrumento de Clima Organizacional, fue creado por las investigadoras (Chaparro y

Jofre, 2008) y validado por jueces expertos para esta investigación, basado en las

dimensiones del clima según (Litwin y Stinger, 1978) citado por (Goncalves, 2000). Dicho

instrumento fue elaborado con escala de respuesta tipo Lickert; consta de 57 ítems, con

cuatro alterativas de respuestas que son: totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo

y totalmente en desacuerdo. En cuanto a las puntuaciones estas van desde 4 cuatro, 3 tres, 2

dos y 1 uno, respectivamente, siendo la puntuación máxima de 228, y la mínima de 57.

Tabla 1.
Baremo para el Cuestionario de Clima Organizacional

Rango o Puntuación Categorización

228 – 186 Clima adecuado
185 – 143 Clima Parcialmente adecuado
142 – 100 Clima Parcialmente inadecuado
99 - 57 Clima inadecuado
 El instrumento Satisfacción Laboral, fue una adaptación realizada a la “Overall Job

Satisfaction (Escala de satisfacción en el trabajo)” de (Warr, Cook y Wall, 1979); esta

escala fue creada por la necesidad de escalas cortas que pudieran ser fácilmente

completadas por todo tipo de trabajador, independientemente de su formación. A partir de

la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones en trabajadores de la

industria manufacturera de Reino Unido, se conformó la escala con 15 ítems finales.

La escala se sitúa en la línea de quienes establecen una dicotomía de factores y está

diseñada para abordar tanto los aspectos intrínsecos como los extrínsecos de las

condiciones de trabajo. Está formada por dos subescalas:

 Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido

por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea,

entre otros.

 Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con

aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las

condiciones físicas del trabajo, entre otros.

La adaptación de la escala (Cuba y Marín, 2007) consistió en eliminar una opción de

respuesta, la opción intermedia, con la finalidad de que los sujetos experimentales

evadieran responder utilizando dicha opción, la cual no aportaba información a la

investigación, dichas opciones de respuestas son: muy insatisfecho, insatisfecho,

moderamente insatisfecho, moderadamente satisfecho, satisfecho y muy satisfecho.

 Para efectos de corrección esta escala permite la obtención de tres puntuaciones

(satisfacción general, intrínseca y extrínseca), las cuales se ubican en un baremo para

conocer el nivel de satisfacción (ver tabla #2).

Tabla 2.
Baremo para el Cuestionario de Satisfacción Laboral

Rango o Puntuación Categorización

90 - 65 Satisfecho
64 – 40 Medianamente Satisfecho
39 - 15 Insatisfecho

Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los

posicionamientos del encuestado en cada uno de los 15 ítems, asignando un valor de 1 a

muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 6 a Muy Satisfecho. La

puntuación total de la escala oscila entre 15 y 90, de manera que una mayor puntuación

refleja una mayor satisfacción general.

Siempre que sea posible es recomendable el uso separado de las subescalas de

satisfacción intrínseca y extrínseca. Su corrección es idéntica a la de la escala general

aunque, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre 7 y 42 (satisfacción

intrínseca) y 8 y 48 (satisfacción extrínseca).

 Propiedades Psicométricas

Validez

La validez según (Chávez, 1994), es la eficacia con la que el instrumento mide lo que

pretende medir. Así mismo, la validez de contenido se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en

que la medición representa al concepto medido (Bohrnstedt, 1976). La validez de contenido

de los instrumentos fue llevada a cabo a través del juicio de expertos. El instrumento de

satisfacción de Cuba y Marín (2007) aportaron su juicio 4 expertos y en el de Clima

Organizacional Chaparro y Jofré (2008) suministraron su opinión 6 expertos, éstos poseían

habilidades en áreas relacionadas con la investigación, tales como: Psicología

organizacional, diseño y evaluación de instrumentos y metodología de la investigación;

quienes evaluaron la ubicación, pertinencia y redacción de cada uno de los reactivos en

relación a las dimensiones e indicadores de las variables estudiadas (Clima Organizacional

y Satisfacción Laboral).

Para el instrumento de Clima Organizacional (Chaparro y Jofré 2008) el juicio obtenido

por los expertos fue satisfactorio, si embargo, hubo algunas observaciones referidas a la

doble información que contenían los ítems o ítems duales, por esta razón al momento del

análisis del instrumento, se modificaron algunos ítems y se eliminaron otros, señalados

anteriormente por los expertos, quedando conformada la prueba piloto por 57 ítems. Es

importante destacar que se eliminó la solicitud de información del departamento donde

laboran los sujetos, ya que existió resistencia por parte de los mismos, durante la prueba

piloto, debido a que pensaban que podían ser identificados.

Para el instrumento de Satisfacción Laboral de (Cuba y Marín 2007) el juicio obtenido

por expertos seleccionados fue favorable. Sus autoras refirieron haber obtenido respuestas

positivas, en relación a aspectos tales como: la validez y confiabilidad de los ítems; es

decir, el grado en que los ítems se vinculaban con los objetivos de la investigación, que

midan lo que en realidad se quiere medir, la redacción de los ítems y las instrucciones para

responder el cuestionario.

Confiabilidad

En cuanto a la confiabilidad, (Hernández y otros, 2006) es el grado en el cual las

mediciones de un instrumento son precisas, estables y libres de errores. En este sentido, la

confiabilidad de los instrumentos de (Chaparro y Jofre 2008) y (Cuba y Marín 2007) se

determinó aplicando una prueba piloto y una muestra de 15 y 20 sujetos respectivamente,

para ambos instrumento. Se utilizó el paquete estadístico para las ciencias sociales

denominado SPSS (Statical Package Social Sciences) en su versión 10 para el instrumento

de Satisfacción Laboral según sus autoras, y la versión 11.1 para el instrumento de Clima

Organizacional, aplicando la escala para el análisis de fiabilidad mediante el modelo:

coeficiente Alpha de Cronbach el cual se calculó a través de la formula de correlación

momento producto de Pearson.

El resultado obtenido para el instrumento Chaparro y Jofré (2008) a través del análisis de

confiabilidad del instrumento fue el siguiente:

 Tabla No 3.
Clima Organizacional: obtuvo una confiabilidad muy alta. (Chaparro y Jofré
2008)

Confiabilidad Cantidad de ítems No (casos)

0.88 57 15

El resultado obtenido previamente por las autoras Cuba y Marín (2007) fue el
siguiente:

Tabla No 4.
Satisfacción laboral: obtuvo una confiabilidad muy alta. (Cuba y Marín, 2007)

Confiabilidad Cantidad de ítems No (casos)

0,85 15 20

Procedimiento:

El procedimiento que se llevó a cabo para esta investigación constó de los siguientes pasos:

 Se realizó un banco de ítems para el instrumento de Clima Organizacional.

 Se llevó a cabo la validación del instrumento de Clima Organizacional mediante la

opinión de jueces expertos.

 Se modificó el instrumento de Clima Organizacional en base a las correcciones de

los jueces expertos, quedando así conformada la prueba a utilizar como piloto.

 Se solicitó el permiso correspondiente a la Gerencia de la Empresa para la

aplicación de la prueba piloto.

 Se realizó la selección al azar de 15 sujetos que conformaron el grupo para la

aplicación de la prueba piloto.

 Se llevó a cabo la aplicación de la prueba piloto.

  Con los resultados obtenidos de la prueba piloto, se realizó el cálculo de la

confiabilidad del instrumento mediante el Alfa de Crombach, quedando así

conformado el instrumento final de Clima Organizacional.

 Se solicitó nuevamente el permiso a la Gerencia de la Empresa con el fin de

proceder con la aplicación del instrumento de Clima Organizacional conjuntamente

con el instrumento de Satisfacción Laboral.

 Se indicó la fecha y hora a diferentes subgrupos para las aplicaciones de ambos

instrumentos.

 Se procedió a la aplicación de ambos instrumentos (recolección de datos), a todos

los subgrupos en las fechas y horas indicadas. Varios de los subgrupos de la

población tienen su lugar de trabajo en la Costa Oriental del Lago, motivo por el

cual las investigadoras se trasladaron a dicha zona.

 A partir de los datos obtenidos de la aplicación de los instrumentos se produjeron

los resultados de las variables medidas en los instrumentos.

 Se llevó a cabo el análisis de los resultados obtenidos.

 Se discutieron los resultados y las conclusiones de cada medición.

 Se establecieron las recomendaciones pertinentes según la opinión de las

investigadoras basándose en el análisis y discusión de los resultados.

Consideraciones Éticas

Para la realización de esta investigación, se tomaron en cuenta algunos artículos

presentes en el Código de Ética del Psicólogo, relacionados con los deberes éticos en el
área de la investigación, según la (Federación Venezolana de Psicólogos, 1.998); entre los

cuales se encuentran:

 Artículo 54 y 55: La presente investigación se realizó bajo principios éticos y

científicos, al mismo tiempo fue supervisada por Psicólogos especialistas en

metodología de la investigación y psicología en el área organizacional.

 Artículo 59: Fue considerado por parte de las investigadoras una necesidad real para

la presente investigación, determinar el clima organizacional y la satisfacción

laboral en los empleados, al mismo tiempo se pudo conocer estas percepciones y

opiniones de la totalidad de los empleados lo que permitió tener un amplio alcance

con respecto a la generalización de los resultados y una oportuna intervención.

 Artículo 60: las encuestas fueron aplicadas manteniendo el anonimato las respuestas

de los empleados evitando así que dichas respuestas afectaran de algún modo su

integridad como trabajador.

 Artículo 70: Las investigadoras adjudicaron un justo reconocimiento a todas

aquellas personas que de alguna u otra forma colaboraron en la realización de esta

investigación.
 CAPITULOIV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Análisis y Discusión de los Resultados

En el presente capítulo se analizaron y discutieron los resultados obtenidos de la

medición de las variables clima organizacional y satisfacción laboral, con sus respectivas

dimensiones. Dichas variables fueron expuestas siguiendo el orden de presentación en

capítulos anteriores siendo interpretadas a través de las medidas de tendencia central; como

la media, mediana, moda y desviación típica, utilizando para esto el manejo del paquete

estadístico para las ciencias sociales S.P.S.S. 11.01, arrojadas a partir de las respuestas

dadas por los sujetos de esta investigación.

Análisis de los resultados

En base a lo planteado anteriormente, a continuación se describen los resultados

obtenidos tomando en consideración los objetivos específicos formulados en la

investigación. El primer objetivo especifico del estudio, estuvo dirigido a identificar las

percepciones que poseen los empleados de una empresa con respecto al clima

organizacional existente en el entorno laboral. Para cada una de las dimensiones de la

variable clima organizacional, se obtuvieron los estadísticos descriptivos media, mediana,

moda y desviación típica, los cuales se presentan en la siguiente tabla.

 La presente tabla se utilizó como punto de partida para la discusión y el análisis de los

resultados de la variable Clima Organizacional, incluyendo sus dimensiones. En relación al

Clima Organizacional general se obtuvo una media de 150.37, ubicándose en la

clasificación Parcialmente Adecuado, complementándose con la mediana de 150.00

igualmente como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada, y una moda de

147, siendo este valor el que mas se repite.

Tabla # 5. Estadísticos Descriptivos de los Datos Obtenidos para Clima

Organizacional

DIMENSIÓN MEDIA CATEG.

Clima 150.37 P.A.
Organizacional
Estructura 2.38 P.I.
Responsabilidad 2.81 P.A.
Recompensa 1.77 P.I.
Desafío 2.59 P.A.
Relaciones 2.89 P.A.
Cooperación 2.98 P.A.
Estándares 2.85 P.A.
Conflictos 2.59 P.A.
Identidad 2.81 P.A.

Continuando con el análisis, se presentan las dimensiones de la variable, comenzando

por la dimensión Estructura, la cual obtuvo una media de 2.38, ubicándose en la

clasificación Parcialmente inadecuado, del mismo modo, la dimensión responsabilidad

obtuvo una media de 2.81, ubicándose en la clasificación de Parcialmente adecuado, la

dimensión recompensa, obtuvo una media de 1.77 ubicándose en la clasificación de

Parcialmente Inadecuado.
 Al mismo tiempo, la dimensión Desafío se obtuvo una media de 2.59, lo cual la ubica en

la clasificación Parcialmente Adecuado; continuando en este mismo orden de ideas, la

dimensión Relaciones se obtuvo una media de 2.89 ubicándose en la clasificación

Parcialmente Adecuado. En cuanto a la dimensión Cooperación, se obtuvo una media de

2.98 ubicándose en la clasificación Parcialmente Adecuado.

Para finalizar, en la Dimensión Estándares, se obtuvo una media de 2.85 ubicándose en

la clasificación Parcialmente Adecuado; en la dimensión Conflicto se obtuvo una media de

2.59 ubicándose en la clasificación Parcialmente Adecuado. Por último en la dimensión

Identidad, se obtuvo una media de 2.81 ubicándose en la clasificación Parcialmente

Adecuado.

Por otra parte es importante resaltar el procedimiento realizado a través del paquete

estadístico SPSS, para establecer el baremo de las dimensiones de clima organizacional;

siendo necesario calcular el puntaje mínimo de las respuestas de los sujetos de

investigación, con la finalidad de obtener datos que pudiesen ser agrupados de acuerdo a

comportamientos similares, y de esta manera evitar un análisis repetitivo, quedando

conformado el baremo de la siguiente manera.

Tabla # 6. Baremo de Dimensiones de Clima Organizacional.

Clasificación Rango
Adecuado 4 – 3.25
Parcialmente Adecuado 3.24 – 2.49
Parcialmente Inadecuado 2.48 – 1.73
Inadecuado 1.72 – 1
 Gráfico # 5. Medias de Dimensiones del Clima Organizacional

3,5
2,89 2,98
3 2,81 2,85 2,81
2,59 2,59
2,5 2,38

2 1,77

1,5

0,5

0
Estructura Responsabilidad
1 Recompensa
Desafio Relaciones Cooperacion
Estandares Conflicto Identidad

A partir del gráfico anterior se pudo evidenciar la similitud existente entre las medias

correspondientes a cada una de las dimensiones del Clima Organizacional, coincidiendo

con lo planteado por Brunet (2002) quien afirma que el clima organizacional es

multidimensional, debido a la acción de elementos que se suman y forman un clima

particular dotado de sus propias características, las cuales representan la personalidad de

una organización.

Analizando la media del Clima Organizacional general, la cual presentó un valor de

150.37, esto refleja que la variable es percibida por los empleados como Parcialmente

Adecuada, debido a que existen ciertas debilidades reflejadas en algunas dimensiones

descritas próximamente, limitando una percepción totalmente positiva, sin embargo,

existen fortalezas en la dimensiones de identidad, cooperación, relaciones, y

responsabilidad, significando esto que los empleados se sienten pertenecientes a la

organización, sus relaciones interpersonales dentro de la empresa son favorables, existiendo

cooperación en los trabajos realizados siendo medianamente responsables.

Tal resultado fue coincidente con el estudio de Primera, L (2001) titulado “Evaluación

del clima organizacional existente en el instituto autónomo de policías del municipio San

Francisco” quien obtuvo un clima organizacional favorable, presentando debilidades, las

cuales indicó que debían ser analizadas y atendidas; existiendo la coincidencia que aun

cuando el clima es parcialmente adecuado, ambos climas presentan debilidades, impidiendo

ser percibidos totalmente adecuados o favorables, según sea el caso. En otro estudio

realizado de tesis doctoral por Rosales (2002), titulado Satisfacción Laboral del personal

docente y Clima Organizacional en las Instituciones de Educación superior, demostrando

que existe un clima favorable con respecto a estándares, riesgos, identidad entre otras

dimensiones; y desfavorable en recompensa, como fue planteado anteriormente en el

análisis de las medias mas bajas para la presente investigación.

Al mismo tiempo Gómez (2004) realizó una investigación titulada Clima

Organizacional y Satisfacción Laboral, en una institución de previsión social, quien obtuvo

como resultado deficiencias en cuanto a los mecanismos de supervisión, incentivos, y

autonomía. Esta coincide con la deficiencia existente en la dimensión de incentivos lo cual

corresponde a la dimensión de recompensa de la presente investigación.

En el mismo orden de ideas Brunet (2002), en su dimensión recompensas

organizacionales, afirma la existencia de la relación entre la remuneración y el trabajo bien

hecho y conforme a las habilidades del ejecutante, se basa en los aspectos monetarios, las
posibilidades de promoción y reconocimiento. En este sentido, las remuneraciones pueden

ser metálicas y psicológicas. Este reconocimiento puede ser intrínseco y extrínseco, el

primero se refiere a la situación donde la recompensa es psicológica y es experimentada

por el empleado directamente; el reconocimiento extrínseco es aquel que se ofrece por

agente externo, por ejemplo, un supervisor o grupo de trabajo.

De acuerdo a las dimensiones Cooperación y Relaciones ambas con una media de 2.98

Parcialmente Adecuado, siendo estas las medias mas altas, lo cual indica que existen

relaciones interpersonales favorables entre los empleados, manteniendo un ambiente grato,

un trato amable, generando una alta cooperación entre los empleados, y la existencia de

apoyo mutuo entre todos, percibiéndose una atmósfera o ambiente de trabajo positivo,

donde existe un alto grado de interacción entre los miembros de la organización.

Cabe resaltar la importancia que le otorga Mora (2005), afirmando que a través de la

psicología organizacional se realizan análisis de las relaciones interpersonales dentro de la

organización, para optimizar el rendimiento y facilitar la efectividad global, por su parte

Ulloa (2007) asegura que los administradores pueden observar el comportamiento de los

individuos en la organización y comprender las relaciones interpersonales que estos

establecen, ya que es valioso examinar la dinámica de las relaciones en grupos pequeños,

tanto en grupos formales como en grupos informales.

Continuando con el análisis respectivo del grafico de las dimensiones de esta variable,

se observó un caso particular, ya que las dimensiones Desafío y Conflictos poseen la misma

media (2.59 Parcialmente Adecuado), siendo a pesar de su clasificación, dos de las cuatro
dimensiones más bajas de la variable , esta circunstancia nos arroja como resultado una

empresa con un desafío parcialmente adecuado, es decir, evita promover la aceptación de

riesgos medidos, presentándose un ambiente con tendencia a la apatía entre los empleados

generando algunos conflictos y opiniones discrepantes que algunas veces se evaden, con un

trabajo que tiende a ser rutinario, que según Colligan y Rosa (1997), afirman que la rutina

es la dinámica que utiliza el empleado en cuanto a la ejecución de las tareas dentro de la

organización, el cual puede ser un factor que genere tensión entre los trabajadores.

Seguido de esto, se presentan las dimensiones de estructura con una media de (2.38

Parcialmente Inadecuado), y de Recompensa con una media de (1.77 Parcialmente

Inadecuado), aun cuando no son idénticas sus medias, siendo estas las primeras

dimensiones más bajas de la variable Clima Organizacional, son igualmente importantes de

analizar, ya que ambas dimensiones se relacionan significativamente con la productividad

del empleado dentro de la empresa, es por esta razón que las puntuaciones de las medias

reflejan una estructura parcialmente inadecuada, donde los procedimientos y reglas

dificultan el desarrollo de las labores del empleado. Igualmente la recompensa es

Parcialmente inadecuada, ya que existe ausencia de reconocimientos por el trabajo bien

hecho y el salario es poco competitivo, generando en los empleados un comportamiento

poco eficiente en su jornada, y por ende una productividad baja.

Esta afirmación es congruente con el planteamiento de Litwin y Stinger (1.968), quienes

sostienen que las características del sistema organizacional generan un determinado clima

organizacional, este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y

sobre su correspondiente comportamiento, el mismo tiene una gran variedad de

consecuencias para la organización, como lo son la productividad, satisfacción, rotación,

adaptación, entre otros.

El segundo objetivo específico estuvo dirigido a determinar la satisfacción laboral de los

empleados. Para cada una de las dimensiones de la variable mencionada, se obtuvieron los

estadísticos descriptivos media, mediana, moda y desviación típica, los cuales se presentan

en la siguiente tabla.

Con respecto a la satisfacción total se obtuvo una media de 55.60 ubicándose en la

clasificación Medianamente Satisfecho, la cual se complementa con la mediana de 56.00;

como valor ubicado en el centro de la distribución ordenada y una moda de 13.00, siendo

este el valor más repetido.

La presente tabla se utilizó como punto de partida para la discusión y el análisis de los

resultados de las dimensiones de Satisfacción Laboral; iniciándose con la dimensión de los

factores intrínsecos con una media de 25.35; ubicándose en la clasificación Medianamente

Satisfecho. Por su parte, la dimensión Extrínseco presento una media de 30.25; ubicándose

en la clasificación Medianamente Satisfecho

Tabla # 7. Estadísticos Descriptivos de los Datos Obtenidos para Satisfacción Laboral.

DIMENSION MEDIA CATEGORIA

Satisfacción Laboral 55.60 Medianamente
Satisfecho
Intrínsecos 25.35 Medianamente
Satisfecho
Extrínsecos 30.25 Medianamente
Satisfecho
 Tabla # 8. Baremo de Dimensión de Factores Intrínsecos.

Clasificación Rango
Altamente Satisfecho 42 – 30.3
Medianamente Satisfecho 30.2 – 18.6
Insatisfecho 18.5 - 7

Tabla # 9. Baremo de Dimensión de Factores Extrínsecos.

Clasificación Rango
Altamente Satisfecho 48 - 34.7
Medianamente Satisfecho 34.6 – 21.3
Insatisfecho 21.2 - 8

Grafico # 6. Dimensiones de la Satisfacción Laboral

31 30,25
30
29
28
27
26 25,35
25
24
23
22

Intrinsecos extrinsecos

A partir del grafico anterior se pudo evidenciar que los valores de las medias van de

30.25 hasta 25.35. Mientras que la media de la satisfacción general es 55.60 ubicándose en

clasificación medianamente satisfecho de tal modo, que la dimensión de factores

intrínsecos se ubicó en la clasificación de Medianamente Satisfecho, de igual manera la

dimensión de factores intrínsecos se ubicó en la misma clasificación Medianamente

Satisfecho. Sustentándose con lo referente a la teoría bifactorial de satisfacción laboral de

Herzberg, basada en lo que el autor definió como factores motivadores los cuales son

propios del individuo o intrínsecos, y los factores higiénicos los cuales son externos a el o

extrínsecos. Debido a la similitud existe en las clasificaciones de la satisfacción general y

sus dimensiones se infiere que los empleados experimentan un sentimiento medianamente

positivo, por el hecho de realizar un trabajo que de algún modo le interesa y en un ambiente

que le permite estar medianamente a gusto.

Coincidiendo con el análisis anterior Locke (1976), citado por Pérez y Fidalgo (2006),

afirma que la satisfacción laboral es un estado emocional positivo o placentero de la

percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. Por su parte Landy y Conte

(2005) refieren que la satisfacción es l actitud positiva o estado emocional que resulta de la

valoración del trabajo o la experiencia laboral. Es decir, el escenario laboral es

emocionalmente significativo para los trabajadores y determinante para la organización.

Dichos resultados fueron coincidentes con los resultados obtenidos en la investigación

de Cuba y Marín (2007) titulada Estilos de Liderazgo y Satisfacción Laboral de los

empleados, donde éstos manifestaron encontrarse medianamente satisfechos con las

factores intrínsecos y extrínsecos. Contrastándose en la investigación de Finol (2001) sus

resultados arrojaron que en cuanto a los factores intrínsecos y extrínsecos existe una alta

satisfacción, indicando igualmente, una alta satisfacción general en los empleados del

organismo. Por lo que se infiere que éstos laboran bajo condiciones mayormente favorables
que los sujetos de la presente investigación; es por esto que, los resultados difieren de los

obtenidos en la presente investigación.

Continuando con el análisis respectivo del gráfico de las dimensiones de esta variable, la

dimensión Factores Intrínsecos obtuvo una media de 25,35 lo que indica que los empleados

se encuentran medianamente satisfechos ya que poseen características del puesto de trabajo

que le resultan medianamente interesantes al igual que las tareas y deberes relacionadas con

el cargo en sí, al mismo tiempo perciben algunos sentimientos de realización y

reconocimiento profesional ya que le otorgan algunas veces significación para el trabajo.

Relacionándose con el concepto que Herzberg (1959), citado por Davis (2003); quien

refiere que estos factores están vinculados con el contenido del puesto, las tareas y los

deberes relacionados el cargo; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de

la productividad hasta niveles de excelencia, es decir muy por encima de los niveles

normales. El termino motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y

reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que

constituyen un gran desafío y tienen significación para el trabajo.

Esto quiere decir que los empleados se consideran medianamente satisfechos en cuanto

a la delegación de la responsabilidad, la libertad de decidir como realizar el trabajo, los

ascensos y promociones en la empresa, la utilización plena de las habilidades personales, la

formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos, la simplificación del cargo, la

ampliación y enriquecimiento del cargo.

 Siguiendo con el análisis de los resultados reflejados en el gráfico, la dimensión de los

factores extrínsecos con una media de 30,25 ubicándose en la clasificación de

Medianamente Satisfecho, lo cual refleja que los empleados se encuentran medianamente

satisfechos con los aspectos socioeconómicos y las condiciones físicas y de empleo, como

lo son el salario, seguros hospitalarios, estabilidad laboral, Materiales y equipos,

accesibilidad al lugar de trabajo, espacio físico, iluminación, compañeros de trabajo,

relaciones con el supervisor entre otras. Similar a esto Herzberg (1959) citado por Davis

(2003), afirma que estos factores son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja, comprende las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los

beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de

las relaciones entre la directiva y los empleados, los reglamentos internos, las

oportunidades existentes, entre otras.

Corresponde a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han

utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Cuando estos

factores son óptimos simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el

comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera, es por esta

razón que los empleados de la empresa no se encuentran totalmente satisfechos, en cuanto a

la satisfacción general.

El tercer y cuarto objetivo específico estuvieron dirigidos a establecer diferencias

tomando en cuenta el género, edad y antigüedad de los empleados en la empresa para las

dos variables en estudio, determinando que no existen diferencias significativas entre los

grupos. Dichos resultados fueron obtenidos mediante el cálculo de pruebas T para muestras
independientes, cálculo fue realizado igualmente utilizando el paquete estadístico para las

ciencias sociales SPSS en su versión 11.01, aportando los siguientes valores:

Tabla # 10. Estadísticos de Grupos. Pruebas T para muestras independientes. Clima

Organizacional.

GRUPOS SIG. GL. T. CRITICO

Edad ,641 55
Género ,489 55
Antigüedad (1 a 3 ,228 53
años/4 a 7 años)
Antigüedad (8 a 10 .581 7
años/4 a 7 años)
Antigüedad (1 a 3 ,784 48
años/8 a 10 años)

Tabla # 11. Estadísticos de Grupos. Pruebas T para muestras independientes.

Satisfacción Laboral.

GRUPOS SIG. GL. T. CRITICO

Edad ,468 55
Género ,677 55
Antigüedad (1 a 3 ,142 53
años/4 a 7 años)
Antigüedad (8 a 10 ,680 7
años/4 a 7 años)
Antigüedad (1 a 3 ,624 48
años/8 a 10 años)
 CONCLUSIONES

Luego de los resultados analizados anteriormente, se concluye que el Clima

Organizacional es percibido por lo empleados como Parcialmente Adecuado, reflejando

fortalezas a nivel de las relaciones entre los compañeros de trabajo, lo cual indica que los

empleados interactúan bajo un ambiente que tiende a lo positivo, facilitando las labores en

equipo y cierta cooperación entre ellos. Al mismo tiempo su sentido de pertenencia con la

organización lleva a los empleados a manifestar cierta responsabilidad cumpliendo

parcialmente con las tareas inherentes al cargo.

Es importante resaltar que existen debilidades en las dimensiones de recompensa y

estructura, siendo ellas el reconocimiento por el trabajo bien hecho y las políticas y

procedimientos de la empresa, las cuales fueron consideradas por la mayoría de los sujetos

como los aspectos mas débiles en función de la percepción de estos con relación al clima

organizacional dentro de la organización.

Por otra parte, existe una mediana satisfacción laboral de los empleados, presentándose

una notoria diferencia entre las medias de cada dimensión, siendo los factores extrínsecos

la dimensión mas alta, lo cual refleja que aun cuando la empresa provee dichos factores

que son propios del ambiente de trabajo, como lo son las condiciones económicas,

condiciones físicas del trabajo y un entorno seguro, unido a los factores sociales, las

oportunidades para relacionarse con otros, el estatus que pueda lograr por el nivel

académico y sus privilegios; estos factores no son suficientemente determinantes como para

influir en los factores intrínsecos o propios del individuo, dichos factores son las tareas
estimulantes que permitan la posibilidad de manifestar la propia personalidad, los

sentimientos de autorrealización con la certeza de contribuir con algo de valor obteniendo

el reconocimiento de ese trabajo bien hecho, siendo esto la confirmación de un logro

alcanzado y teniendo por ende una mayor responsabilidad.

 RECOMENDACIONES

A partir de los resultados obtenidos en la presente investigación se plantean las

siguientes recomendaciones:

Realizar talleres vivénciales para lograr integrar a los empleados en la mejora continua

de las políticas y procedimientos de la empresa, de manera que ellos se sientan

comprometidos con estos.

Propiciar actividades innovadoras dentro de los cargos, y al mismo tiempo rotar al

personal dentro de su mismo departamento con la finalidad, que les permitan realizar tareas

diferentes a las que ellos cotidianamente llevan a cabo.

Incentivar a los trabajadores de manera continua, a través de reconocimientos públicos,

resaltando su desempeño con el fin de incrementar su motivación y su eficiencia en el

trabajo.

Promover un salario adecuado a las responsabilidades y experiencia de acuerdo a cada

empleado, con el fin de mantener un salario más competitivo dentro del mercado.

Implementar reuniones semanales de cada gerencia donde estos lleven un control

continuo, y al mismo establecer un feedback entre los empleados a su cargo, promoviendo

una comunicación más directa que incremente la productividad del departamento.

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