UNIT-1

INTRODUCTION: 
Project  starts  from  scratch  with  a  definite  mission,  generates  activities  involving  a 
variety of human and non‐human resources, all directed towards fulfillment of the mission and stops 
once  the  mission  is  fulfilled.  In  contemporary  business  and  science,  a  project  is  an  individual  or 
collaborative enterprise, possibly involving research or design that is carefully planned, usually by a 
project  team,  to  achieve  a  particular  aim.  A  project  may  also  be  a  set  of  interrelated  tasks  to  be 
executed over a fixed period and within certain cost and other limitations. It may be a temporary 
(rather than permanent) social systems as work systems that is constituted by teams within or across 
organizations  to  accomplish  particular  tasks  under  time  constraints.  A  project  may  be  a  part  of  a 
wider  program  management.  A  project  is  defined  as  ‘a  non‐routine,  non‐repetitive  one‐off 
undertaking normally with—discrete time, financial and technical performance goals.’ The definition 
is  descriptive  and,  because  of  the  endless  variety  of  projects,  most  of  the  definitions  are  of  this 
nature.  It  also  describes  a  project  as  “a  combination  of  human  and  non‐human  resources  pooled 
together  in  a  temporary  organization  to  achieve  a  specific  purpose”.  The  purpose  and  the  set  of 
activities which can achieve that purpose distinguish one project from another. 
A project can be considered to be any series of activities and tasks that: 
 Have a specific objective to be completed within certain specifications. 
 Have defined start and end dates. 
 Have funding limits (if applicable). 
 Consume resources (i.e. money, time, equipment). 
According  to  the  Project  Management  Institute,  USA, “a  project  is  a  one‐set,  time 
limited,  goal‐directed,  major  undertaking  requiring  the  commitment  of  varied  skills  and 
resources”. 
PROJECT MANAGEMENT: 
Project management is an organized venture for managing project. It deals with: 
 The identification of project opportunities. 
 Formulation of profitable project profile. 
 Procurement of finance for project implementation. 
 Scheduling of project objectives and activities in such a way to complete the project with in 
the minimum cost and time. 
 Monitoring the project after its implementation. 
It involve scientific application of modern tools and techniques in planning, training, 
implementing,  monitoring,  controlling,  and  coordinating  unique  activities  or  task  to  produce 
desirable output in accordance with the pre‐determined objectives with in the constrain of time & 
cost. 
CHARACTERISTICS OF PROJECT: 
1. SINGLE ENTITY: 
A project is one entity & is normally entrusted to one responsibility center. Project has 
an  owner.  In  private  sector  it  can  be  an  individual  or  a  company  in  public  sector,  a  government 
undertakings or a joint sector organization. 
2. OBJECTIVES: 
A  project  has  a  fixed  set  of  objectives.  Once  the  objectives  has  been  achieved  the 
project ceases to exist. 
1 
 
  
3. LIFE SPAN: 
A project must have done within specified period, it can’t continue endlessly, it has to 
come to an end. 
 
4. LIFE CYCLE: 
A project has a life cycle reflected by growth, maturity & decay. 
 
 
MATURITY  

 
 
 
 
 
 
    ENDING POINT 
STARTING POINT 

 
5. TEAM WORK: 
A project calls for team work. The team again is constituted of number of members 
belonging to different discipline, organization and even countries. 
6. UNIQUENESS: 
No two projects are exactly similar even if the plants are exactly identical or are merely 
duplicated. The location, the infrastructure, the agencies & the people make each project unique. 
7. CHANGE: 
A project sees many changes throughout its life while some of these changes may not 
have  any  major  impact,  then  some  change  can  be  change  the  entire  character  of  course  of  the 
project. 
8. SUCCESSIVE PRINCIPLE: 
What is going to happen during the life cycle of a project is not fully known at any 
stage. The details get finalize successively with the passage of time. 
9. MADE TO ORDER: 
A  project  is  made  according  the  order  of  the  customer.  The  customer  stipulates 
various requirements & puts constrains with in which the project must be executed. 
 
 

2 
 
 10. HIGH LEVEL OF SUB‐CONTRACTING: 
A high percentage of the work in a project is done through contractors. The more the 
complexity of the project the more will be the extent of contracting. Normally 80% of work done 
through sub‐contracting.  
11. SPECIALISED PERSON: 
A  project  work  is  very  sensitive  work.  It  must  be  done  through  specialized  person. 
From formulation to the project end every section of a project must carried by specialized person. 
12. RISK AND UNCERTAINTY: 
Every project has risk & uncertainty associated with it. The degree of risk & uncertainty 
depends upon how it passes its life cycle. 
FUNCTIONS OF PROJECT MANAGEMENT: 
1. Design and specification 
2. Organization 
3. Execution and control 
4. Post project evaluation 
ADVANTAGES OF PROJECT MANAGEMENT: 
1. BETTER EFFICIENCY IN DELIVERING SERVICES: 
Project management provides a “roadmap" that is easily followed and leads to project 
completion. Once you know where to avoid the bumps and potholes, it stands to reason that you’re 
going to be working smarter and not harder and longer. 
2. IMPROVED / INCREASED / ENHANCED CUSTOMER SATISFACTION: 
Whenever you get a project done on time and under budget, the client walks away 
happy. And a happy client is one you’ll see again. Smart project management provides the tools that 
enable this client/manager relationship to continue. 
3. ENHANCED EFFECTIVENESS IN DELIVERING SERVICES: 
The same strategies that allowed you to successfully complete one project will serve 
you many times over. 
4. IMPROVED GROWTH AND DEVELOPMENT WITHIN YOUR TEAM: 
Positive results not only command respect but more often than not inspire your team 
to continue to look for ways to perform more efficiently. 
5. GREATER STANDING AND COMPETITIVE EDGE: 
This  is  not  only  a  good  benefit  of  project  management  within  the  workplace  but 
outside of it as well; word travels fast and there is nothing like superior performance to secure your 
place in the marketplace. 
6. OPPORTUNITIES TO EXPAND YOUR SERVICES: 
A by‐product of greater standing. Great performance leads to more opportunities to 
succeed. 
7. BETTER FLEXIBILITY: 
Perhaps  one  of  the  greatest  benefits  of  project  management  is  that  it  allows  for 
flexibility. Sure project management allows you to map out the strategy you want to take see your 

3 
 
project completed. But the beauty of such organization is that if you discover a smarter direction to 
take, you can take it. For many small‐to‐midsize companies, this alone is worth the price of admission. 
8. INCREASED RISK ASSESSMENT: 
When all the players are lined up and your strategy is in place potential risks will jump 
out and slap you in the face. And that’s the way it should be. Project management provides a red flag 
at the right time: before you start working on project completion. 
9. INCREASE IN QUALITY: 
Goes hand‐in‐hand with enhanced effectiveness. 
10. INCREASE IN QUANTITY: 
An  increase  in  quantity  is  often  the  result  of  better  efficiency,  a  simple  reminder 
regarding the benefits of project management. 
DISADVANTAGES OF PROJECT MANAGEMENT: 
1. COST OVERHEAD: 
Project  Management  costs  money.  Hiring  Project  Managers,  training  Project 
Managers,  hiring  Program  Managers  to  make  sure  that  projects  are  kept  aligned  with  the  overall 
business  strategy,  creating  a  PMO  to  control  the  different  projects,  changing  the  organization  to 
adopt and adapt to Project Management, etc.. are all actions that can cost a substantial amount of 
money. In the case of small companies, even paying for just one Project Manager is huge overhead, 
as Project Managers are rarely paid below the $70k mark. Not to mention that small companies view 
Project Managers as (redundant) employees who do not produce tangible work. 
2. COMMUNICATION OVERHEAD: 
Project  Management  introduces  another  layer  of  communication  between 
management and team members. Instead of having the information flow directly from functional 
managers down to the team members and back up, it’s all funneled through the Project Manager. 
3. TIME OVERHEAD: 
The  communication  overhead  stated  above  is  one  cause  of  time  overhead.  For 
example,  consider  some  wrong  requirements  that  the  Project  Manager  mistakenly  gathered  and 
passed to the team members for implementation. Once the requirements are discovered to be false, 
the  team  members  have  to  scrap  the  implemented  part  based  on  the  wrong  requirements,  the 
Project Manager has to re‐gather the requirements, and finally pass them again to team members 
for  implementation.  Additionally,  Parkinson’s  Law  is  a  nearly  unavoidable  problem  in  Project 
Management, as Project Managers can never accurately assess the length of any task, and pad their 
estimates so that they won’t wind up with a late project. 
4. OBSESSION: 
Obsession is a growing problem in any Project Management environment. It stems 
from  the  minds  of  Project  Managers  and  can  be  one  or  more  of  the  following:  methodology 
obsession, process obsession, and stakeholder obsession. 
a. Methodology obsession: 
b. Process obsession 
 Insecurity 
 Fear of loss of control 
c. Stakeholder obsession 
 
4 
 
PROJECT IDENTIFICATION: 
The first phase of the project is related with identification of projects which have high 
priority, it is possible to finance the project and the users are interested in the project. Before starting 
project its planning is carried out. Since the efficiency of the whole project largely depends upon its 
planning, so planning a project is very important task and should be taken up with utmost care. 
During the planning phase each and every detail should be worked out in anticipation 
and should be considered carefully by taking into account all the relevant data in advance. These 
projects must also be viable from technical and economic point of view. The investment of the project 
should  be  less  than  the  expected  profits  or  benefits.  Project  ideas  emerge  during  analysis  of 
problems.  Entrepreneurs  select  the  products  to  be  manufactured  mostly  on  the  basis  of  work 
experience in a particular type of industry or visit to industries. Secondly friends advice regarding 
product. Some other sources of information are “market survey”, “Regional Laboratories and “Govt. 
Agencies” etc. 
Starting  with  the  identification  stage,  the  aspects  like,  “Functional  aspects”, 
“operational aspects”, construction aspects and equally important location and site are examined. 
For the purpose of project identification, a study of various alternatives is essential. To assess the 
advantages of alternative proposals data available with different agencies are examined thoroughly. 
Economical aspects of these alternatives should also be taken into consideration. 
The purpose of project identification is to develop a preliminary proposal for the most 
appropriate  set  of  interventions  and  course  of  action,  within  specific  time  and  budget  frames,  to 
address a specific development goal in a particular region or setting. Investment ideas can arise from 
many sources and contexts. They can originate from a country’s sector plan, program or strategy, as 
follow‐up  of  an  existing  project  or  from  priorities  identified  in  a  multi‐stakeholder  sector  or  local 
development dialogue. Identification involves: 
 A review of alternative approaches or options for addressing a set of development problems 
and opportunities; 
 The definition of project objectives and scope of work at the degree of detail necessary to 
justify  commitment  of  the  resources  for  detailed  formulation  and  respective  preparatory 
studies; and 
 The identification of the major issues that must be tackled and the questions to be addressed 
before a project based on the concept can be implemented. 
However due to mismatching of product and market, most of the enterprises fail in 
the initial attempts. The normal mistakes made by small entrepreneurs are as follows: 
 Failure to create customer. 
  Failure to keep adequate records.  
 Failure to recognize who, where and why of his customers.  
 Failure of not knowing about his competitors.  
 Failure to know the strength and weaknesses of his own product.  
 Failure about knowledge of the market.  
 Failure to keep himself alert about the cyclical and seasonal factors affecting the market. 
 Failure to anticipate the market which results in high inventory cost or loss of sales. 
 
 
 
 
5 
 
  

I. INITIATION: 
The purpose of the Initiation Phase is to analyze the Statement of Requirements and 
to provide an initial description of the project objectives, and related issues. The project description 
must be sufficiently detailed to allow a preliminary determination that the approach is appropriate 
and aligned with PSPC objectives and that the initiative is of high enough priority for management to 
commit the appropriate level of resources to the next phase. 
1. DELIVARABLE: PRIMARY PROJECT PLAN (PPP) 
The Preliminary Project Plan (PPP) is the document that defines the plan that will be 
used to meet the project objectives during the Identification Stage. It will include why the project is 
being initiated, what is to be done, who will be involved in its development, when it will be done and 
how it will be done. Once the Identification Stage is complete, and the project is approved at the 
Project Plan Approval (PPA) control point, the Project Plan will be used to transition the project for 
delivery by the Project Delivery Team. If the project is not approved, or if it is put on hold, the PPP 
becomes  the  key  record  of  the  project's  project  management  processes  during  the  Identification 
Stage. 
2. CONTROL POINT: PRIMARY PROJECT PLAN APPROVAL (PPPA) 
The  purpose  of  the  initiation  phase  control  point  is  to  allow  for  a  preliminary 
assessment by the appropriate authority of the merits and suitability of the project for departmental 
objectives and programs. The Preliminary Project Plan Approval is a confirmation that the project 
supports  departmental  objectives  and  programs  and  should  proceed  to  the  feasibility  phase  for 
further development of the project requirements and identification of a range of solutions. 
II. FEASIBILITY: 
The  purpose  of  the  Feasibility  Phase  is  to  develop  and  finalize  the  project  business 
requirements  and  to  identify  a  range  of  solutions  that  meet  those  requirements.  In  the  «  Lite  » 
Version, this work effort is conducted, but a Feasibility Report is not completed and a control point 
6 
 
is not required. Instead, the findings of this phase become direct inputs in the assessment of viable 
options and key in determining the recommended solution in the Business Case. There is no delivery 
or control point in this phase. 
III. ANALYSIS: 
The purpose of the Analysis Phase is to thoroughly examine and evaluate the viable 
options identified in the Feasibility Phase and to arrive at an optimum high‐level solution that will 
satisfy the client's requirements and the project's constraints. The recommended solution together 
with other viable options and their respective cost estimates, timelines, risks, controls and evaluation 
criteria, will be put forward in the Business Case to obtain management authorization and funding 
commitment  by  means  of  Preliminary  Project  Approval  (PPA)  for  the  project.  The  level  of  effort 
required for this phase is dependent on the nature, complexity and sensitivities of the project 
1. DELIVARABLE: INVESTMENT ANALYSIS REPORT (IAR) 
This document is your template for producing a « Lite » version of the National Project 
Management System (NPMS) Business Projects‐IT‐Enabled Business Case. A business case is typically 
a presentation or a proposal to an authority by an organization seeking funding, approval, or both 
for an activity, initiative, or project. 
2. CONTROL POINT: PRIMARY PROJECT APPROVAL (PPA) 
At Preliminary Project Approval, the Business Case recommendation is approved by 
the appropriate approval body. This approval includes confirmation of the recommended investment 
solution  as  well  as  approval  to  proceed  to  the  Planning  Phase  of  the  Project  Delivery  Stage.  PPA 
approval Includes: 
 Spending authority to take the project to EPA; and  
 Includes an indicative project budget approval. 
IV. IDENTIFICATION CLOSE OUT: 
The purpose of the Identification Close out Phase is to ensure that an appropriate level 
of assessment, reporting, evaluation, handover, and administrative closure has taken place. This will 
provide enough directional detail to seamlessly proceed to the Delivery Stage. In this stage no control 
point and deliverable required. 
PROJECT FORMULATION: 
It is a process is a collection of interrelated actions and activities that take place in 
order  to  achieve  a set of  previously  specified products, results  or  services.  The  project  team  is  in 
charge of executing the formulation, evaluation and project management processes. The processes 
(tasks and activities) have clear dependencies and are done following the same sequence in each 
project. They are independent from the area of application approaches. These groups of processes 
consider the multidimensional nature of formulation, evaluation and project management. 
The project formulation is a systemic expression of such plan with detailed estimates 
within certain  parameters. Such estimates in order to be more realistic and reliable are based on 
actual experiences, environments along with the trends forecasted for the coming years. All these 
are formulated in a ‘project report’. The project formulation needs lot of functional support from the 
specialists in their relevant fields. Once the project has been identified necessary steps are taken to 
explore and assess the viability of the project.  
It involves a study in one or more or all of the following areas: 
I. TECHNICAL: 
1. Whether  the  technology  involved  in  the  project  is  appropriate  to  meet  the  objectives,  to 
ensure that It is not an obsolete technology; 
7 
 
 2. The technical collaborator is capable to impart such technology often assured by a term of 
buy‐back of part of the production; 
3. The other terms for the know‐how are reasonable and acceptable as per norms. 
II. ECONOMICAL: 
1. The investment for the project is justified considering the overall economic situation and, in 
particular, relevant to the industry for which the project is being planned. 
2. The project cost is justified as against the economic benefit to be derived from it. 
III. FINANCIAL: 
1. The necessary resources will be available in time during the implementation of the project 
and its subsequent operation. Experience indicates that many projects, after being partially 
carried out, are stopped (particularly in the public sector) due to lack of funds leading to delay 
in its implementation and cost escalation. 
2. The estimated revenue to be generated from the project after being implemented is sufficient 
to justify the project capital cost. 
IV. SOCIAL: 
1. The  objective  of  the  project  is  to  serve  common  people  through  rural  development, 
education, health‐care etc.  
2. It should be ensured that sufficient funds are available to maintain such project e.g. a hospital 
built‐up and equipped with necessary machineries/apparatus could not be run in the absence 
of funds to pay the doctors, nurses/maintenance staff etc. 
PROJECT FORMULATION STAGE 

ANALYSIS &  PROJECT  RESULT 

PREPARATION DOCUMENTATION
DIAGNOSIS DESIGN ASSESSMENT

 
I. PREPARATION OF PROJECT: 
The Preparation of the Formulation phase can be divided into three sections: 
1. the  establishment  of  the  formulation  team  and  the  necessary  resources  (financial, 
administrative and logistics); 
2. Terms of Reference writing; 
3. Project plan preparation for the execution of formulation activities 
II. ANALYSIS & DIGNOSIS: 
In  the  diagnosis  and  analysis  phase  interpret  the  diverse  aspects  of  the  specific 
situation with the project team. During this phase, the teams receive training to do with research and 
analysis techniques, in order to perform the data collection (quantitative and qualitative) and exam 
(analysis) and to determine the main causes of the situation (diagnosis). At the end of the phase, 
each team has to indicate possible proposals to better the actual situation and answer the question: 
Has what has to be done in the project situation been understood? 
III. PROJECT DESIGN: 
Taking as reference the conclusions achieved during the analysis and diagnosis phase, 
the teams proceed in the design phase to a more detailed and precise project creation, in order to 
come up with an inversion proposal. Every team has to proceed by putting emphasis on the system, 
product  and  technology  viability  verification.  Also  they  have  to  define  the  structure  of  the 
organization of the project, its programming in time, managing dispositions, resources and cost and 
benefit estimations. The main question to answer at the end of this phase is: Are we sure that we 
know how to make this project work? 
8 
 
 IV. RESULT ASSESSMENT: 
During the multi‐criteria Assessment phase the effects and impacts that may happen 
to the project during execution will be examined. The results of this phase should guide the viability 
‐technical,  economical,  financial,  social  and  environmental‐  of  the  project.  During  this  phase,  the 
following  competence  element  will  be  specially  dealt  with:  resources,  cost  and  finance,  business, 
security, environment and ethics. 
V. DOCUMENTATION: 
The latest phase in project documentation, where all deliverables are found and the 
report is presented. The synthesis capacity is essential to be able to properly communicate ‐before 
external agents and colleagues‐ the information and issue a project judgment. 
PROJECT PLANNING: 
Project planning is part of project management, which relates to the use of schedules 
such  as  Gantt  charts  to  plan  and  subsequently  report  progress  within  the  project  environment. 
Project  planning  is  a  procedural  step  in  project  management,  where  required  documentation  is 
created  to  ensure  successful  project  completion.  Documentation  includes  all  actions  required  to 
define, prepare, integrate and coordinate additional plans. The project plan clearly defines how the 
project is executed, monitored, controlled and closed. Project planning requires an in‐depth analysis 
and structuring of the following activities: 
 Setting project goals 
 Identifying project deliverables 
 Creating project schedules 
 Creating supporting plans 
The  project  planning  stage  requires  several  inputs,  including  conceptual  proposals, 
project schedules, resource requirements/limitations and success metrics. Project planning begins 
by setting the scope of a project and eventually working through each level of dependent actions, 
tasks, checkpoints and deadlines. All of this information is integrated into Gantt charts, or other types 
of scheduling charts, to provide a project overview for all involved parties. Project planning stage 
identifies: 
 Road blocks in the project 
 Work required for project completion 
 People involved in the project and their key responsibilities 
 Minimum project completion time 
 Major project deliverables 
 Required project milestones 
The five stages for developing the plan are: 
I. UNDERSTAND THE PROCESS: 
Before attempting to improve a process, ensure that every team member thoroughly 
understand it. The team should find answers to the questions such as: 
 How does it work? 
 What is it supposed to do? 
 What are the best practices known pertaining the process? 
II. ELIMINATE ERRORS: 
While analyzing the process, the team may identify obvious errors that can be quickly 
eliminated. Such errors must be eliminated before proceeding to the next stage. 

9 
 
 III. REMOVE SLACK: 
In this stage, all the steps in the process are analyzed to determine whether they serve 
any purpose and if so, what purpose they serve. In any organization, people may continue to use the 
existing  processes  routinely  without  giving  any  thought  to  why  things  are  done  in  a  certain  way, 
whether they could be done better another way or whether they need to be done at all. 
IV. REDUCE VARIATION: 
Variation in a process may result from either common causes or special causes. Small 
variations are caused by common causes which are always present in a process. Special causes result 
in greater variation in performance and are not always present. Special causes for variations must be 
identified and strategies formulated to eliminate those causes. 
V. PLAN FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT: 
Once  the  process  is  stabilized  by  removing  the  special  causes  using  an  appropriate 
strategy,  the  improvement  made  must  be  incorporated  on  a  continual  basis  so  that  continuous 
improvement becomes a normal activity in the business. The “plan‐do‐check‐act” cycle is applicable 
here. In. this approach, each time a problem or potential problem is identified, an improvement plan 
is developed (plan), implemented (do, monitored (check) and refined as needed (act). 
MAJOR COST COMPONENTS OF PROJECT: 
I. FIXED COST: 
Fixed costs, which typically represent approximately 10.5 percent of total costs, are 
not  updated,  given  that  these  costs  are  relatively  constant  from  year  to  year.  Specifically, 
depreciation schedules are largely unchanged, and, while leases often have  escalator clauses, the 
interest on loans decreases each year due to amortization. 
II. PROPERTY TAXES: 
Property taxes, which only represent about 0.5 percent of total costs, are updated by 
2 percent annually, in accordance with Proposition 13. 
III. LABOUR COST: 
Labor  costs,  which  include  salaries,  wages,  and  benefits,  are  by  far  the  majority  of 
long‐term care  facility’s  operating  costs, and  typically  represent roughly  65  to  70 percent  of  total 
costs. The update factor for labor is developed by Rate Development Branch staff using labor costs 
reported by the facilities. 
IV. ALL OTHER COST: 
The remaining costs, the "all other" costs category, is usually about 24 percent of total 
costs. 
ESTIMATION OF COST OF PROJECT:   
1. The MRP or production planning department of the concern works out the requirements and 
specifications of the product/material. 
2. To prepare a list of the components/parts of the product. 
3. To take make and buy decisions about input requirements i.e., to decide which component 
can be produced in the concern itself and which should be procured from outside market. 
4. Planning department arranges the drawings; decides the methods to be used, and sequence 
of operations, machines to be utilized; wage rates allowed to the workers in consultation with 
Time and Motion study department and Wages department to the concern. 
5. As per product design decide the accuracy and surface finish required. 

10 
 
 6. To  determine  the  material  cost  by  calculating  the  quantities  of  various  input  materials 
required. 
7. To determine the time required for performing various operations with the help of Time and 
Motion study and by providing suitable allowances. 
8. Calculate the labour cost by considering the wage rate applicable for various categories of 
employees and other operators employed for manufacturing the product. 
9. Calculate the prime cost of the product by adding all direct expenses to the direct material 
and direct labour costs. 
10. Calculate  the  factory  overheads  i.e.,  depreciation  costs  and  expenditure  on  repair  and 
maintenance of the unit/plant, insurance, water and power etc. 
11. Determine  the  administrative  overheads  after  consideration  of  the  policy  of  the  plant  for 
calculating these expenses, (may be by percentage or by hourly rate or by unit rate). 
12. . Calculate the packing and delivery overheads etc. 
13. Then determine the total cost. 
14. Determine the sales price of the product by adding the desired profit to the total cost and 
taking into consideration the discount to be provided to the distributors. 
15. To decide the date of delivery in consultation with production and sales departments of the 
concern. 
ATTRIBUTES OF GOOD PROJECT MANAGER: 
1. Effective communication skill. 
2. Strong leadership skill. 
3. Good decision maker. 
4. Technical expertise. 
5. Inspires a shared vision. 
6. Team building skill. 
7. Cool under pressure and problem solving skill. 
8. Good negotiation skill. 
9. Empathetic. 
10. Competence. 
11. Well organized. 
CONFLICT RESOLVING CAPACITY WITHIN ORGANIZATION: 
1. Planning & organizing 
2. Personnel management 
3. Ability to solve problem 
4. Management skill 
5. Ambition for achievement 
6. Ability to take suggestion 
7. Sympathetic attitude 
8. Ability to develop alternative course of action 
9. Knowledge of project management tools and techniques 
10. Ability to make self‐evaluation 
11. Effective time management 
12. Fair for sense of humor 
13. Ability to solve problem without postponing 
14. Ability to take risk 
15. Familiarity to organization 
16. Tolerance for different delay, option and ambiguity 
 
11 
 
TAXONOMY/ TYPES OF PROJECT 
TAXANOMY: it refers to the science of classifying things by naming and identifying them. 
I. BASED ON THE TYPE OF ACTIVITY: 
1. INDUSTRIAL PROJECT  
Industrial projects are set up for the production of goods. 
2. NON‐INDUSTRIAL PROJECT 
Non‐industrial projects are normally made by the government and the benefit from 
such project are enjoyed by the society. It is difficult to quantify the benefits enjoyed by the society 
by non‐ industrial project and irrigation. Ex‐ health care, highway, soil conversion project. 
II. BASED ON THE LOCATION OF PROJECT: 
1. NATIONAL PROJECT 
National projects are those set up within the national boundaries of a country. 
2. INTERNATIONAL PROJECTS 
International projects are set up in another country either by government or any other 
private organization. 
III. BASED ON THE PROJECT COMPLITATION OF THE TIME: 
1. NORMAL PROJECT 
Normal projects are those for which there is no constrain of time. 
2. CRASH PROJECT 
Crash project are those which are to be completed within a stipulated time period. 
IV. BASED ON THE OWNERSHIP 
1. GOVERNMENT PROJECTS 
Those projects which are under the ownership of government are called government 
project. 
2. PRIVATE PROJECT 
Those  projects  which  are  under  the  ownership  of  private  sector  are  called  private 
project. 
V. BASED ON THE SIZE: 
1. LARGE PROJECT 
2. SMALL PROJECT 
VI. BASED ON THE NEED: 
1. NEW PROJECT 
New project, idea conceited and implemented to meet customers need, such concept 
of business can be varied finding a gap in terms of needs for goods and services and filling the gap. 
2. BALANCING PROJECT 
Projects in general have many production units that are linked with each other. The 
flow of material through different production units shall be such that the output of one production 
unit  exactly  match  with  the  input  requirements  for  the  subsequent  production  unit.  So  that  the 
efficiency in the production life will be maximum. There will be no under‐utilization of production 
capacity. 
 

12 
 
 3. EXPANSION PROJECT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 UNIT‐2 
PROJECT PLANNING: 
1. Planning is directed to answer what need be done, when, and at what cost. 
2. Plans and specifications should be clearly understood weeding out confusion, if any. 
3. The Project Team members to understand the team organization and key issues with clear 
perspective and demonstrate commitment, as such, leading to harmonizing the team efforts. 
The  project  planning  is  shown  diagrammatically  as  below  (harmonizing  the 
specifications and planning): 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14 
 
 UNIT‐3 
PROJECT REPORT: 
As the identification and intention for the implementation of the project grow, the 
depth of the study for the probable project increases. Further analyses of the details relevant to such 
a project become imperative. 
We know that the feasibility report contains sufficient detailed information. It is from 
the study of the pre‐feasibility or feasibility report that approval is made by the project owner (an 
individual or a project director/manager or the management of a company) for the investment on 
the project or for a request to prepare the DPR. 
Preparation of DPR is a costly and time‐taking job (which may even extend to one year) 
when  reports  of  specialists  from  different  streams  like  market  research,  engineering  (civil, 
mechanical, metallurgical, electrical, electronics), finance etc.—as relevant to the project itself—are 
considered in the DPR. 
TECHNOLOGY AND DESIGN ASPECTS OF DETAILED PROJECT REPORT (DPR): 
Experience suggests that some projects are launched with clear objectives but with 
considerable  uncertainty  as  to  whether  or  how  they  will  be  technically  achievable,  not  leading  to 
project  overruns.  The  DPR  should  deal  with  minimum  technical  uncertainties  and  the  specialists’ 
findings/report in this area becomes helpful. 
Innovative designs are found to be tougher than even the technical uncertainties—
designs, as such, may appear innocuous and less costly but later, in reality, may be found completely 
different. Hence the DPR should deal with Technology and Design which have already been tested, 
thus minimizing the technical risk. 
Before  going  to  overseas  technical  collaborator  the  repertoire  of  established 
technology  available  within  the  country  should  be  explored.  It  would  be  both  cheaper  and 
nationalistic! 
1. ECONOMIC ASPECTS: 
i. The location of the plant, the benefit for such location including the available infrastructure 
facilities 
ii. The volume of the project, the capacity installed; 
iii. The  availability  of  the  resources  and  the  utilization  of  such  resources  in  a  comparatively 
beneficial manner, e.g. the ‘internal rate of return’ projected as compared to the possible rate 
of return on investment from the market without inherent risks. 
2. SOCIAL AND POLITICAL ASPECTS: 
Public  attitude  towards  a  project  is  becoming  increasingly  important—the 
displacement of people (Joint venture project for a major port at Gopalpur, TISCO’s expansion project 
at Gopalpur) and the concerned public attitude towards, the implementation of such a project can 
be very serious. The environmental pollution, the ecological balance (or imbalance?), the potential 
employment all are of important considerations in the DPR. 
The importance of ‘politics’ in a major project cannot be ignored—where the political 
considerations dominate. The ideal condition is that the project owners/management should be left 
to manage while the government should provide the necessary conditions to make it a success. But, 
in reality, the assurance/commitments are often politically motivated even before the finalization of 
the DPR. Accordingly, the DPR should recognize this risky game. 
 
 
15 
 
 3. FINANCIAL ASPECTS: 
The prime importance of a project is the assurance of the timely availability of funds/ 
resources.  The  availability  of  funds  is  to  be  ensured  throughout,  i.e.  during  the  implementation 
period  as  well  as  during  the  second  part  of  the  project  when  it  is  supposed  to  start  generating 
income/benefit. 
Whether such generation of income/benefit will be sufficient for the servicing of the 
borrowed funds to pay interest and also the repayment of principal as also the expected income from 
the owner’s capital invested in the project; whether such return on investment is adequate and, also, 
in  excess  of  other  possible  incomes  from  such  funds  without  taking  the  risk—these  are  the  valid 
questions to be answered by the DPR. 
DETAILED PROJECT REPORT FOR PROJECT: 
I.
BACKGROUND: 
1. ORGANISATION: 
A Greenfield project to be launched by Indian promoters in partnership with a foreign 
company  renowned  in  the  relevant  business  along  with  their  equity  participation  and  a 
representation in the company’s board. 
2. PRODUCT: 
Manufacture  of  products  Q,  R,  S  etc.  are  mainly  used  in  the  medical  field.  These 
products are not currently manufactured in India, except one or two units with quality reportedly 
inferior to international standard. Hence, there is a need and opportunity felt by the promoters, as 
the project is favorable for the saving of foreign exchange. 
3. TECHNICAL KNOW‐HOW: 
The know‐how, along with the supply of the major plant and machineries, are to be 
provided by the foreign partner, who is well experienced in this field. The required training of key 
personnel  will  also  be  provided  by  the  collaborator.  ‘The  participation  in  equity  by  the  foreign 
company and also the terms of the ‘know‐how agreement’ have been approved by the concerned 
authorities. The collaborator is ready to buy‐back the entire production, but it has been agreed that 
about 20% of the total production will be marketed in India. In view of this, the company has been 
identified as an Export Oriented Unit (EOU). 
II. PROJECT AT A GLANCE: 
1. Product 
2. Capacity 
3. Production 
4. Sales 
5. Project costs 
6. Source of financing 
III. REPORT ON THE MARKET RESEARCH: 
1. Expected volume of the market and its growth; 
2. Expected volume of the market share; 
3. The possible marketing channels and the need for the specific background of the dealers; 
4. The dealers’ expectation about their commission, discounts etc.; 
5. The credit period to be extended to the dealers, major customers etc., the prevailing market 
trend in this area; 
6. The requirement of service after sales; 
7. The behavioral pattern of the ultimate customers and their reaction to the availability of such 
products. (This is a delicate area and depends upon the sectors of the customers to whom the 
product is addressed housewives, executives, professionals, doctors etc. In the project under 
16 
 
 discussion, the customers are primarily the doctors who are interested in the usage of the Q, 
R, S etc. for medical instruments  
8. The competitors, their strength and weakness and their market share. 
IV. TECHNICAL DETAILS: 
1. Products 
2. Manufacturing process 
3. Plant layout 
V. PLANT AND MACHINERY 
VI. PROJECT SCHEDULE 
VII. ORGANISATION 
VIII. PROJECT COSTS AND SOURCE OF FINANCE 
IX. PROJECT REPORT IN ‘OFFER DOCUMENT’ INVITING THE PUBLIC FOR SUBSCRIPTION TO THE 
ORGANISATION IMPLEMENTING A PROJECT 
PROJECT APPRAISAL: 
When an organization wants to find a solution to a particular business problem and 
identify  the  best  way  for  implementing  that solution,  it  needs  to  plan and  develop  a  project  that 
might  provide  an  effective  action  plan  for  addressing  the  problem  through  implementing  the 
solution. This organization will need to give an appraisal of the potential project to make sure the 
project is really effective because it supports the right solution and solves the required problem. In 
this context, project appraisal management serves as the major process of analyzing and approving 
the project. In this article, I am going to write about the project appraisal process and its key steps. I 
hope my article will help you learn how to evaluate and appraise projects. At the end of the article I 
give  a  link  to  the  project  appraisal  template,  which  is  a  more  structured  way  of  explaining  the 
appraising process. 
Project Appraisal is a consistent process of reviewing a given project and evaluating 
its content to approve or reject this project, through analyzing the problem or need to be addressed 
by the project, generating solution options (alternatives) for solving the problem, selecting the most 
feasible option, conducting a feasibility analysis of that option, creating the solution statement, and 
identifying all people and organizations concerned with or affected by the project and its expected 
outcomes. It is an attempt to justify the project through analysis, which is a way to determine project 
feasibility and cost‐effectiveness. 
STEPS: 
1. CONCEPT ANALYSIS: 
The first step requires you (as a project appraiser or analyst) to conduct a range of 
analyses in order to determine the concept of the future project and provide the Decision Package 
for  the  senior  management  (project  sponsors)  for  approval.  It  means  you  need  to  carry  out  the 
problem‐solution analysis that determines the problem/need to be addressed and the solution to be 
used  to  handle  the  problem.  The  solution  should  analyzed  by  cost‐effectiveness  and  feasibility 
(various  project  appraisal  methods  and  techniques  can  be  used).  Also  you  will  need  to  identify 
stakeholders (those people and organizations involved in or affected by the problem and/or solution) 
and analyze their needs (how they relate to the problem and/or solution). After all, you must develop 
a decision package that includes the problem statement, the solution proposal, the stakeholder list, 
and  the  funding  request.  This  package  will  then  be  submitted  to  the  sponsor  for  approval  (or 
rejection). If the sponsor approves the project concept then you can proceed to the next step. 
2. CONCEPT BRIEF: 
At this step you must develop a summary of the project concept to define the goals, 
objectives, broad scope, time duration and projected costs. All this data will be used to develop the 
17 
 
Concept Brief. You need to develop a project statement document that specifies the project mission, 
goals, objectives and vision. Then you create a broad scope statement that specifies the boundaries, 
deliverables ad requirements of your endeavor. Finally you make a preliminary schedule template 
that determines an estimated duration of the project, and then develop a cost projection document 
based on cost estimates and calculations. 
3. PROJECT ORGANIZATION: 
You use the Concept Brief to determine an organizational structure of your project. 
This structure should be developed and explained in the Project Organizational Chart. The document 
covers  such  issues  as  governance  structure  (roles  and  responsibilities),  team  requirements  and 
composition,  implementation  approach,  performance  measures,  other  info.  The  idea  behind  the 
Project Organizational Chart is to create a visual representation of the roles, responsibilities and their 
relationships and what people/organizations are assigned to what roles and duties within the project. 
4. Project Approval: 
The final stage requires you to review all the previous steps and gather them into a 
single  document  called  the  Project  Appraisal.  This  document  summarizes  all  the  estimations  and 
evaluations made, to justify the project concept and verify that the proposed solution addresses the 
identified problem. The financial, the cost‐effectiveness and the feasibility analyses will serve as the 
methods of project appraisal to approve the project. The document is to be submitted to the snooper 
stakeholders (the customer, the sponsor) for review and approval. If the appraisal is approved, then 
the project steps to the next phase, the planning. 
ANALSIS: 
1. ECONOMIC ANALYSIS: 
Under  economic  analysis,  the  project  aspects  highlighted  include  requirements  for 
raw material, level of capacity utilization, anticipated sales, anticipated expenses and the probable 
profits. It is said that a business should have always a volume of profit clearly in view which will govern 
other economic variables like sales, purchases, expenses and alike. 
It will have to be calculated how much sales would be necessary to earn the targeted 
profit.  Undoubtedly,  demand  for  the  product  will  be  estimated  for  anticipating  sales  volume. 
Therefore, demand for the product needs to be carefully spelled out as it is, to a great extent, deciding 
factor of feasibility of the project concern.  
In addition to above, the location of the enterprise decided after considering a gamut 
of points also needs to be mentioned in the project. The Government policies in this regard should 
be taken into consideration. The Government offers specific incentives and concessions for setting 
up industries in notified backward areas. Therefore, it has to be ascertained whether the proposed 
enterprise comes under this category or not and whether the Government has already decided any 
specific location for this kind of enterprise. 
2. FINANCIAL ANALYSIS: 
i. Assessment of the financial requirements both – fixed capital and working capital need to be 
properly  made.  You  might  be  knowing  that  fixed  capital  normally  called  ‘fixed  assets’  are 
those tangible and material facilities which purchased once are used again and again. Land 
and  buildings,  plants  and  machinery,  and  equipment’s  are  the  familiar  examples  of  fixed 
assets/fixed  capital.  The  requirement  for  fixed  assets/capital  will  vary  from  enterprise  to 
enterprise  depending  upon  the  type  of  operation,  scale  of  operation  and  time  when  the 
investment is made. But, while assessing the fixed capital requirements, all items relating to 
the  asset  like  the  cost  of  the  asset,  architect  and  engineer’s  fees,  electrification  and 
installation  charges  (which  normally  come  to  10  per  cent  of  the  value  of  machinery), 
18 
 
 depreciation,  pre‐operation  expenses  of  trial  runs,  etc.,  should  be  duly  taken  into 
consideration. Similarly, if any expense is to be incurred in remodeling, repair and additions 
of buildings should also be highlighted in the project report. 
ii. In  accounting,  working  capital  means  excess  of  current  assets  over  current  liabilities. 
Generally, 2: 1 is considered as the optimum current ratio. Current assets refer to those assets 
which can be converted into cash within a period of one week. Current liabilities refer to those 
obligations which can be payable within a period of one week. In short, working capital is that 
amount of funds which is needed in day today’s business operations. In other words, it is like 
circulating money changing from cash to inventories and from inventories to receivables and 
again converted into cash. 
This  circle  goes  on  and  on.  Thus,  working  capital  serves  as  a  lubricant  for  any 
enterprise,  be  it  large  or  small.  Therefore,  the  requirements  of  working  capital  should  be  clearly 
provided  for.  Inadequacy  of  working  capital  may  not  only  adversely  affect  the  operation  of  the 
enterprise but also bring the enterprise to a grinding halt. 
The activity level of an enterprise expressed as capacity utilization, needs to be well 
spelt out in the business plan or project report. However, the enterprise sometimes fails to achieve 
the targeted level of capacity due to various business vicissitudes like unforeseen shortage of raw 
material, unexpected disruption in power supply, inability to penetrate the market mechanism, etc. 
Then, a question arises to what extent and enterprise should continue its production 
to meet all its obligations/liabilities. ‘Break‐even analysis’ (BEP) gives an answer to it. In brief, break‐
even  analysis  indicates  the  level  of  production  at  which  there  is  neither  profit  nor  loss  in  the 
enterprise. This level of production is, accordingly, called ‘break‐even level’. 
3. MARKET ANALYSIS: 
Before  the  production  actually  starts,  the  entrepreneur  needs  to  anticipate  the 
possible market for the product. He/she has to anticipate who will be the possible customers for his 
product  and  where  and  when  his  product  will  be  sold.  There  is  a  trite  saying  in  this  regard:  “The 
manufacturer of an iron nails must know who will buy his iron nails.” 
This is because production has no value for the producer unless it is sold. It is said that 
if the proof of pudding lies in eating, the proof of all production lies in marketing/ consumptio. In 
fact,  the  potential  of  the  market  constitutes  the  determinant  of  probable  rewards  from 
entrepreneurial career. 
Thus,  knowing  the  anticipated  market  for  the  product  to  be  produced  becomes an 
important  element  in  every  business  plan.  The  various  methods  used  to  anticipate  the  potential 
market, what is named in ‘Managerial Economics’ as ‘demand forecasting’, range from the naive to 
sophisticated ones. 
i. OPINION POLLING METHOD: 
In this method, the opinions of the ultimate users, i.e. customers of the product are 
estimated. This may be attempted with the help of either a complete survey of all customers (called, 
complete enumeration) or by selecting a few consuming units out of the relevant population (called, 
sample survey). 
a. COMPLETE ENUMERATION SURVEY: 
In this survey, all the probable customers of the product are approached and their 
probable  demands  for  the  product  are  estimated  and  then  summed.  Estimating  sales  under  this 
method is very simple. It is obtained by simply adding the probable demands of all customers. An 
example should make it clear. Suppose, there are total N customers of X product and everybody will 
demand for D numbers of it. Then, the total anticipated demand will be: 
19 
 
 N ∑ i=1 DiN 
Though the principle merit of this method is that it obtains the first‐hand and unbiased 
information, yet it is beset with some disadvantages also. For example, to approach a large number 
of customers scattered all over market becomes tedious, costly and cumbersome. Added to this, the 
consumers themselves may not divulge their purchase plans due to the reasons like their personal as 
well commercial/business privacies. 
b. SAMPLE SURVEY: 
Under this method, only some number of consumers out of their total population is 
approached  and  data  on  their  probable  demands  for  the  product  during  the  forecast  period  are 
collected and summed. The total demand of sample customers is finally blown up to generate the 
total demand for the product. Let this also be explained with an example. 
Imagine, there are 1000 customers of a product spread over the Faridabad market. 
Out of these, 50 are selected for survey using stratified method. Now, if the estimated demand of 
these sample customers is Di, i.e., it refers to 1 2 3….50, the total demand for the entire group of 
customers will be 
50 ∑ ni Di = n1 D1 +n2D2 + n3 D3…….. n50 D50 
Where n, is the number of customers in group i, and n1 +n2 + n3….n50 = 1000. 
But, if all the 1000 customers of the group are alike, then the selection may be done 
on a random basis and total demand for the group will be: 
(D1 D2 + D3 +D4…D5) 1000 /50 
No doubt, survey method is less costly and tedious than the complete enumeration 
method.  
c. SALES EXPERIENCE METHOD: 
Under this method, a sample market is surveyed before the new product is offered for 
sale. The results of the market surveyed are then projected to the universe in order to anticipate the 
total demand for the product. 
In  principle,  the  survey  market  should  be  the  true  representative  of  the  national 
market which is not always true. Suppose, if Delhi is selected as a sample market, it may not be a true 
representative of a small place, say Silchar in Assam simply because the characteristic features of 
Delhi are altogether different from those of a small town like Silchar. 
Again, if we select Agra as a sample market, sales in Agra would be influenced by the 
size of the floating tourist’s population throughout the year. But this feature is not experienced by 
many other places again like Silchar in Assam. 
d. VICARIOUS METHOD: 
Under  the  vicarious  method,  the  consumers  of  the  product  are  not  approached 
directly but indirectly through some dealers who have a feel of their customers. The dealers’ opinions 
about the customers’ opinion are elicited. Being based on dealers’ opinions, the method is bound to 
suffer from the bias on the part of the dealers. Then, the results derived are likely to be unrealistic. 
However, these hang‐ups are not avoidable also. 
ii. LIFE CYCLE SEGMENTATION ANALYSIS: 
It is well established that like a man, every product has its own life span. In practice, a 
product sells slowly in the beginning. Backed by sales promotion strategies over period, its sales pick 
up. In the due course of time, the peak sale is reached. After that point, the sales begin to decline. 
20 
 
After, some time, the product loses its demand and dies. This is natural death of a product. Thus, 
every product passes through its ‘life cycle’. This is precisely the reason why firms go for new products 
one after another to keep themselves alive. 
 
Based on above, the product life cycle has been divided into the following five stages: 
 
 Introduction 
 Growth 
 Maturity 
 Saturation 
 Decline 
 
 
 
 
 
 Sales units 

 
                                                                                     Saturation 
 
 
 
 
 
 
Introduction      growth      maturity      decline 
 
(Time period) 
4. TECHNICAL FEASIBILITY: 
While making project appraisal, the technical feasibility of the project also needs to 
be taken into consideration. In the simplest sense, technical feasibility implies to mean the adequacy 
of the proposed plant and equipment to produce the product within the prescribed norms. As regards 
know‐how, it denotes the availability or otherwise of a fund of knowledge to run the proposed plants 
and machinery. 
It should be ensured whether that know‐how is available with the entrepreneur or is 
to be procured from elsewhere. In the latter case, arrangement made to procure it should be clearly 
checked up. If project requires any collaboration, then, the terms and conditions of the collaboration 
should also be spelt out comprehensively and carefully. 
In  case  of  foreign  technical  collaboration,  one  needs  to  be  aware  of  the  legal 
provisions in force from time to time specifying the list of products for which only such collaboration 

21 
 
is  allowed  under  specific  terms  and  conditions.  The  entrepreneur,  therefore,  contemplating  for 
foreign collaboration should check these legal provisions with reference to their projects. 
While assessing the technical feasibility of the project, the following inputs covered in 
the project should also be taken into consideration: 
 

Availability of land and site. 

Availability of other inputs like water, power, transport, communication facilities. 

Availability of servicing facilities like machine shops, electric repair shop, etc. 

Coping‐with anti‐pollution law. 

Availability of work force as per required skill and arrangements proposed for training‐
in‐plant and outside. 
 Availability of required raw material as per quantity and quality. 
5. MANAGEMENT COMPETENCE: 
Management ability or competence plays an important role in making an enterprise a 
success or otherwise. Strictly speaking, in the absence of managerial competence, the projects which 
are otherwise feasible may fail. 
On  the  contrary,  even  a  poor  project  may  become  a  successful  one  with  good 
managerial ability. Hence, while doing project appraisal, the managerial competence or talent of the 
promoter should be taken into consideration. 
Research  studies  report  that  most  of  the  enterprises  fall  sick  because  of  lack  of 
managerial competence or mismanagement. This is more so in case of small‐scale enterprises where 
the proprietor is all in all, i.e., owner as well as manager. Due to his one‐man show, he may be jack 
of all but master of none. 
BREAK EVEN ANALYSIS: 
Break‐even analysis is used to determine the point at which revenue received equals 
the costs associated with receiving the revenue. Break‐even analysis calculates what is known as a 
margin of safety, the amount that revenues exceed the break‐even point. This is the amount that 
revenues can fall while still staying above the break‐even point. Break‐even analysis is a supply‐side 
analysis; it only analyzes the costs of the sales. It does not analyze how demand may be affected at 
different price levels. 
Another form of financial analysis is breakeven analysis. It is a technique for finding a 
point at which a project will cover its costs, or break even. It is often used to make an initial decision 
on whether to proceed with a project. Breakeven analysis is also a technique of financial control in 
the sense that further analyses may be necessary as conditions change. 
For  example,  an  initial  breakeven  analysis  may  have  indicated  that  sales  of  80,000 
units would be needed for a division to breakeven. Midway through the project, however, material 
costs could rise, anticipated demand could change, or price for the product could drop. 
Any or all of these changes would alter the breakeven point. This in turn would signal 
to the organisation that it might wish  to cancel the project to minimize  losses. Hence, breakeven 
analysis can be used initially for decision‐making and later for control. 
BREAK‐EVEN CHART: 
The objective of most private firms is to make profits — or at least to avoid losses. All 
business firms need to know at what point their sales revenue or income will permit them to meet 
all  their  obligations  —  fixed  (contractual)  and  variable  (non‐contractual).  This  point  is  called  the 

22 
 
breakeven point. They are also interested in knowing at what point income from sales will exceed 
expenses, thus yielding a profit. 

 
Break‐even analysis, also known as cost‐volume‐profit analysis, is a useful tool that 
permits firms to visualize more clearly the revenue‐cost relation‐ship at different levels of output. It 
is based on certain concepts used in pre‐paring a variable budget. 
The objective of break‐even analysis is to show diagrammatically revenues and costs 
to determine at what volume (of produc‐tion or sales) a company’s total costs equal total revenues, 
leaving neither profit nor loss.  
COMPUTING THE BREAK‐EVEN POINT: 
The  break‐even  point  (BEP)  is  the  point  on  a  chart  at  which  total  revenue  ex‐actly 
equals total costs (fixed and vari‐able), Fig. 18.5 illustrates how the BEP is computed. 
There are three main elements in the chart: total fixed costs, variable costs connected 
with each unit of production, and total revenue or income connected with each unit of production, 
and total revenue or income connected with each unit of sales. 
In our example total fixed cost is Rs.10, 000 at all levels of output. We superimpose 
the total variable cost curve on the total fixed cost curve. The total revenue curve starts from the 
origin. It is plotted by multiplying the number of units sold by the unit price. 

23 
 
 It intersects the total cost curve at a point which corresponds to 500 units of output. 
This  is  the  break‐even  point,  at  which  there  is  neither  profit  nor  loss.  Fig.18.7  illustrates  this 
relationship in a simplified form. 
There are different ways of calculating the BEP‐ Normally it is computed by dividing 
fixed costs by the difference between the sales price per unit and the variable cost per unit. 
Break‐even point (in units) = Total fixed costs/Sales price per unit – Variable cost per 
unit 
Suppose fixed costs are Rs.10,000 and variable costs per unit is Rs.20 for a commodity 
and the selling price is Rs.40. 
Therefore, BEP = Rs. 10,000/Rs. 40 – Rs. 20 = 500 units as shown in Fig. 18.5. 
 
USE OF BREAK‐EVEN ANALYSIS: 
Break‐even analysis enables producers to determine the effect of various changes in 
costs and sales revenue on their availability of capital and helps them to set optimum or maximum 
selling  prices.  As  a  control  technique,  break‐even  analysis  provides  an  objective  measurement  by 
which to evaluate the performance of an organisation and provides a basis for possible corrective 
action. 
One proxi‐mate cause of a high BEP is high investment in fixed assets. Management 
can locate or identify this point before deciding to invest in a new building or machine. Again, a firm 
may incur losses due to inadequate control of expenses. Break‐even analysis can help management 
to detect increases in variable costs before they get out of control. 
It may, however, be noted that all costs and selling prices are not entirely under the 
control  of  a  procedure.  Actions  by  competitors,  suppliers,  carriers,  governments  and  changes  in 
consumer preferences can affect costs and selling prices, as well as sales volumes at any given time. 
Changes in any of these variables can be plotted arid the net effect determined at a glance. 
Managers  can  use  break‐even  analysis  to  study  the relationships  among  cost, sales 
volume, and profits. The break‐even quantity does not remain fixed for ever. Thus output has to be 
shifted to the right if more profit is desired. Break‐even analysis also provides a rough estimate of 
profit or loss at various sales volumes. 
 
As an aid to decision making break‐even analysis can; 
 Identify the sales volume needed to prevent a loss, 
 Identify the minimum production and sales volume needed to meet established objectives, 
 Provide data to help decide whether to add or drop a product from the product line, and 
 Help decide whether to raise or lower prices. 
 
LIMITATIONS IN ITS USE: 
The very simplicity of break‐even analysis is its major limitation. In practice we observe 
that  cost  and  revenue  functions  are  not  linear,  as  specified  in  Fig.18.5.  This  is  based  on  the 
assumption that variable cost per unit, total fixed costs and selling price per unit are all fixed. 
But if these vary with output changes the cost and revenue functions may appear to 
be non‐linear. In such cases we have two break points and the virtue of our analysis is partly lost. 

24 
 
 Secondly, break‐even analysis is based on the assumption that fixed and variable costs 
can be separated and classified. But in practice it is difficult to determine whether a cost is fixed or 
variable. For example, machinery is considered a fixed expense, but if it is operating at capacity and 
production is to be increased, it is no longer fixed. 
The producer will have to buy or rent additional machinery to increase the volume of 
production. Also — due to wage fluctuations and changes in prices of raw materials — variable costs 
change greatly. 
PROFITABLE ANALYSIS: 
Profitability Analysis is a very essential branch of financial analysis and a must study 
of Financial Modeling. Anyone looking forward towards attaining a Financial Modeling certification 
needs to have firm knowledge about the concept. Let’s discuss the basics of profitability in this post. 
Profitability analysis is a branch of financial analysis that consists in putting measures 
of profit into perspective. As for example: a company that has made a profit of $1m in year 2011 
doesn’t tell us much about how good its performance was, which effort was deployed to achieve this 
performance  or  what  level  of  capital  the  company  operates  with  to  attain  such  a  profit  level. 
Profitability analysis shed some lights on those aspects. 
Also due to the need for a relative measure of profit rather than absolute profitability 
analysis  is  essential.  At  a  fundamental  level  investors  need  a  sound  measure  of  how  good  an 
investment  is  compared  to  another  one.  The  concept  of  internal  rate  of  return  or  IRR  is  such  a 
measure. 
One of the influencing factors of profitability is costs. Costs impact profit directly and 
for  this  reason,  a  good  understanding  of  costs  structures  can  help  to  increase  profitability. 
Profitability of a particular project is usually a fairly objective measure. When a company already has 
several  projects  on  its  business,  the  profitability  of  a  new  project  can  result  from  synergies  and 
diversification with existing projects. This is called relative profitability. Few of the major factors that 
come within profitability analysis are stated as below. 
Projection of the project budget: 
The basic characteristic of each project is a triple limit, expressed through the scope 
(area)  of  the  project,  time  (duration)  and  budget  (costs),  so  that  each  of  these  items  affects 
significantly the quality. 
 
 
 
 
                   TIME  COST 
 
 
 
  QUALITY 

 
 
SCOPE 
25 
 
 Changing each item will have a significant impact on quality, with simultaneous change 
and other parameters, in all stages and on the complete project. As the scope, time and quality are 
factors of a different character, the budget often appears as a decisive factor in the planning and 
implementation of the project (Barkley & Saylor, p.83). 
A particular problem in the realization of each project, but also in the budget planning 
is one of the key characteristics of the project ‐ that each project is a unique venture, whose results 
are always unique products and services, and which is realized in a unique way, in unique conditions, 
with unique resources, etc. 
For  long,  costly  and complex  projects,  it  is  not  always  easy  to  estimate  the  project 
budget, especially if the market conditions are not stable (Khoury, pp.1‐3). Nevertheless, it is certainly 
a  good  parametric  assessment,  based  on  real  market  data  on  the  price  of  products  and  services 
needed for the realization of the activities, every phase or project as a whole. 
Also, an expert assessment can be very reliable, based on an expert's assessment for 
specific areas. 
An experienced assessment also provides great reliability, and is based on experiential 
data from the realization of previous, similar projects. 
I. QUANTITATIVE ANALYSIS: 
The cost‐effectiveness of the project can be seen from many angles, depending on the 
nature of the project, but also on the indirect impacts on the development of a particular area or 
from the indirect revenues that result from the project. 
The quantitative analysis is one of the basic elements in deciding to start a project, but 
also  to  analyze  the  justification  of  choosing  one  out  of  several  offered  projects.  It  is  based  on 
expected (estimated, planned) investments ‐ expenditures, and estimated revenues in a given period 
The  return  on  investment  for  certain  projects  may  be  after  a  very  long  period, 
depending on the nature of the project and the area in which it is being implemented. Regardless of 
the nature of the project, each investor will be of great importance for the return on the investment 
rate, the return period of investments, the net present value of the realized profit, and the rate at 
which returns would be returned. 
Different questions and dilemmas can be posed for certain cases: how long will be the 
return of the investment return, or when the net balance, i.e. the total amount of cash flows, will 
arise; when profits will start to appear; whether the return on investment is greater than the interest 
rate that we could achieve in the banking or investment sector. 
A characteristic case is projects that are not directly profitable, but they represent the 
entrance  to  subsequent  projects.  In  this  case,  the  cost  effectiveness  of  the  project  will  not  be 
measurable through investment parameters, nor in the case when the completion of the project is 
realized as one‐time income,  
II. INVESTMENT INDICATORS: 
When  deciding  on  one  of  several  investments,  i.e.  when  choosing  one  of  several 
potential projects, it is not enough to consider only one parameter. If one attempts to analyze one 
of the essential parameters, one of the remaining ones will very soon come to light, which will point 
to some limitation, or to a more favorable variant of the project implementation. 
The quantitative analysis is one of the basic elements in deciding to start the project, 
but also to analyze the justification of the choice of one of several offered projects. It is based on 
expected (estimated, planned) investments ‐ expenditures, and estimated revenues in a given period. 

26 
 
 The cost‐benefit analysis of the project must take into account consideration of the 
following parameters: 
‐ DR (Discount Rate) 
‐ ROI (Return on Investment) 
‐ IRR (Internal Rate of Return) 
‐ NPV (Net Present Value) 
‐ PbP (Payback Period) 
1. DR‐ Discount Rate: 
In real business, the discount rate will represent the highest rate at which we can place 
certain funds. It can be practically determined as the highest interest rate that can be achieved on 
the market. In the analysis of the cost‐effectiveness of the project, there is no direct significance for 
analyzing the financial effects of a particular project, but in decision making for the launch of the 
project, it plays a major role. If it is a unique project, which is not followed by another project, a very 
important  information  can  be  information  on  the  amount  of  returns, i.e.  about  the  rate  at  which 
resources are returned. The discount rate of 8% was taken as a case. 
2. ROI‐ Return of Investment: 
For a large number of projects, investors are in the first place interested in returning 
the investment, or in that sense, at the rate at which the capital invested will be returned. In other 
words,  ROI  is  the  rate  at  which  the  sum  of  the  discounted  values  will  be  equal  to  the  initial 
investment, i.e.  when the total cash  flow is  equal to zero. Viewed through the  planned costs and 
revenues, it represents the share of profit in the overall investment, i.e. the return of funds for one 
invested monetary unit. 

ROI    =       ∗ 100% 

3. IRR‐ Internal Rate of Return: 
The  internal  rate  of  return  on  investment  gives  a  realistic  picture  of  the  return  on 
investment.  It  shows  the  rate  at  which  the  invested  investment  would  bring  profit  during  the 
observed  period.  It  represents  one  of  the  important  parameters  when  deciding  and  selecting  an 
investment project. A definite prerequisite for accepting a project is that the IRR is higher than the 
discount  rate,  which  would  mean  that  the  realization  of  the  project  will  bring  more  profit  over  a 
certain period of time than simply investing in a bank or investment fund. 
4. NPV‐ Net Present Value: 
The net present value of money represents the discounted value of cash flows in each 
income period. Practically, the individual values of discounted cash flows would represent an amount 
that would, with an interest rate equal to the discount rate, give rise to the value of the cash flow. It 
would certainly be positive that the net present value (NPV) is higher than the value of the initial 
investment, which would show that we made profit, i.e. that the sum of the value of cash flows (PV‐
Present Value) reduced to today's value has a value higher than the initial investment. This would 
mean that on this day we would have more money than what we have invested in the development 
of a project. 

NPV=  ⋯  

27 
 
 5. PbP‐ Payback Period 
A very important factor in deciding on one of several offered projects or investment 
programs is the time of return of the investment. The moment of return of the investment is the 
cutoff  point  of  cumulative  expenditures  and  cumulative  revenues,  i.e.  the  moment  when  the 
cumulative cash flow becomes positive, since at that moment cumulative revenues start exceeding 
cumulative expenditures. 
SOCIAL COST BENEFIT ANALYSIS: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28