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CAPACITACIÓN
María E. Irigoin 1
INTRODUCCIÓN
El laboratorio de un hospital se quejaba de que las muestras que enviaban los médi-
cos de la consulta ambulatoria no servían. Alguien opinó que los médicos debían ser
capacitados para preservar las muestras. Una persona que sabía más sobre capacita-
ción, investigó la causa del problema y descubrió que a los médicos los distraían con
muchas solicitudes después que obtenían una muestra de un paciente: los llamaban
por teléfono, los urgían a atender al paciente siguiente, los consultaba un colega
sobre un caso, etc. En suma, los médicos sabían cómo preservar las muestras, pero el
exceso de interrupciones en el trabajo los hacían olvidarse de las muestras y las
retornaban cuando ya era muy tarde.
Casos como el expuesto son muy corrientes. El resultado es que muchas veces se
hace un curso u otra acción educativa para tratar de resolver problemas que no se
deben realmente a falta de capacitación. El curso se cumple, todo puede ir muy bien,
pero el problema sigue muy bien, gracias. En este marco buscaremos compartir
algunas reflexiones en torno a una pregunta clave en el análisis de necesidades para
el diseño de cualquier acción de capacitación: ¿se trata realmente de una necesidad
de capacitación o es otro tipo de necesidad?
Para abordar el tema, discutiremos muy brevemente lo que es el análisis de necesida-
des y sus beneficios, para entrar después a una discusión sobre los problemas
solucionables o no por la capacitación y el sentido de las eventuales soluciones. Des-
de ahí, nos moveremos a los enfoques para abordar el análisis de necesidades, las
demandas de capacitación y los contenidos de las necesidades. Las últimas seccio-
nes estarán dedicadas a algunas herramientas y sugerencias sobre lo que puede ser
un plan de capacitación en una organización.
En algunos de estos puntos parece difícil que el análisis de necesidades pueda por sí
solo obtener todos esos logros, pero no podemos dudar de que en todos los casos
contribuye efectivamente a ellos.
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LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
baja en la competitividad
errores o fallas
Clima laboral
clima laboral desmotivado, desagradable o conflictivo
interrupciones en el trabajo
atrasos
ausentismo
accidentes
cambios en procedimientos.
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MARÍA E. IRIGOIN
En enfoque de sistema se dice que basta con una solución adecuada, susceptible
de ser optimizada. La búsqueda de la mejor solución muchas veces desgasta en
esfuerzos que a la postre prueban ser bastante estériles y técnicamente débiles.
El listado siguiente intenta puntualizar algunas de las soluciones en las cuales vale la
pena pensar antes de precipitarse a decidir que la necesidad es de capacitación.
Las ayudas de trabajo pueden apoyar muy bien procesos de mejoramiento del desem-
peño sin necesidad de dar capacitación o reduciendo la acción de capacitación. Con
este nombre nos referimos, por ejemplo, a árboles de decisión y algoritmos de proce-
dimientos, programación visual de oficinas y talleres (ayudas memoria, mapas de ries-
gos, etc.), autocontroles de trabajo y de tiempo (agenda personal, cronogramas, alar-
mas de aviso, encadenamiento de tareas). El Anexo Nº 1 propone una ayuda de
trabajo para analizar necesidades de capacitación.
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LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
A pesar de los años, la praxisnomía de Gilbert resulta útil para la detección de nece-
sidades, especialmente en sus tres primeras reglas de las cuales ofrecemos una sínte-
sis en el Anexo Nº 2.
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