Reproiectarea manageriala la

S.C Rom Distribution SRL

PROIECT
METODOLOGII MANAGERIALE

Coordonator: Student: Petcu Sebastian

Sebastian Ceptureanu Grupa:133
Seria : B
Cuprins

Capitolul 1 – Diagnosticarea RomDistribution SRL

1.1 Caracteristici tipologice ale firmei

1.2 Situatia economica-financiara
1.3 Sistemul de management si componentele sale
1.4 .1 Subsistemul metodologico-managerial
1.4.2 Subsistemul decisional
1.4.3 Subsistemul informational
1.4.4 Subsistemul organizatoric
1.4.5 Subsistemul de resurse umane
Capitolul 2 - Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale RomDistribution SRL

2.1 Analiza viabilitatii economice

2.1.1 Consideratii generale

2.1.2 Analiza potentialului intern

2.1.3 Analiza cheltuielilor

2.1.4 Analiza patrimoniala

2.2 Analiza viabilitatii manageriale

2.2.1 Analiza subsistemului methodologic

2.2.2 Analiza subsistemului informational

2.2.3 Analiza subsistemului organizatoric

2.2.4 Analiza subsistemului resurse umane

2.2 Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte

2.3 Evidentierea cauzala a principalelor puncte slabe

Capitolul 3 –Recomandari si concluzii

3.1 Recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate

3.2 Concluzii
 1. DIAGNOSTICAREA POTENTIALULUI DE
VIABILITATE ECONOMICO-FINANCIARA A
RomDistribution SRL
2. Documentarea preliminara.
Scurta prezentare a societatii comerciale RomDistribution SRL
Distibutia marcilor rusesti pe piata din Romania revine Companiei
RomDistribution SRL care a luat nastere in 1998, pe categoria vodka si
gin. RomDistribution SRL distribuie Stalinskaya Vodca, Wembley Dry
Gin, Discovery Vodca, Fancy Brandy si Infinity Vodca.

Principalele aspecte generale.

Societetea comerciala isi desfasoara activitatea intr-un cadru juridic

corespunzator, cu un statut de functionare corelat cu talia societatii si cu celelalte
aspecte legislative. Nu are obligatii sau litigii contractuale de munca.

Societatea comerciala detine titlul de proprietate asupra terenului si toate

mijloacele fixe aflate in evidenta contabila; nu are utilaje inchiriate si nici mijloace
fixe inchiriate de la alti agenti economici.

Conducerea e asigurata de manager angajat pe baza de contract iar

conducerea operativa se desfasoara in colaborare cu directorii tehnic, economic si
de resure umane, conform schemei de functionare a societatii.

Activitatea firmei se desfasoara in domeniul vanzarilor si distribuirii

bauturilor alcoolice in corelare cu cerintele pietii libere-concurentiale din Romania.

Sediul firmei este pe Str. DRUMUL INTRE TARLALE 1, localitatea

Caldararu, Judetul Ilfov, Nr. Înmatriculare: J23/603/2006, Cod Unic de
Înregistrare: 8942860.

RomDistribution SRL are ca specializare comercializarea si distribuirea

bauturilor alcoolice.

Managementul societatii comerciale este asigura de:

 1. Adunarea generala a actionarilor;
2. Consiliul de administratie;
3. Directorul general;
4. Directori executive;
5. Sefii de compartimente functionale si operationale;
6. Agentii distribuitori.
Societatea este formata din 5 departamente dupa cum urmeaza:
 Marketing.
 Departamentul de vanzari:
 Vanzare directa structurata pe zone;
 Vanzare en-gros;
 In lanturi de magazine.
 Logistica.
 Depozitare;
 Manipulare;
 Transport.
 Resurse umane
 Evaluare;
 Salarizare;
 Recrutare;
 Contabilitate.
Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de
management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de
organizare si functionare (ROF).Pentru personalul de management si
executie, documentele ce consemneaza sarcinile, competentele si
responsabilitatile sunt fisele de post.

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2012 ai agentului economic cu codul unic de
identificare: 8942860
 BILANT
COMPLET
Tip situatii financiare depuse CONFORM
ORDINULUI
1752/2005
Indicatori din BILANT lei
Active imobilizate TOTAL 3810220
Active circulante TOTAL, din care 26750297
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate,
4425811
produse finite, marfuri etc.)
Casa si conturi la banci 185994
Creante 22138492
Capitaluri - Total, din care -1959496
Capital social subscris si varsat 12370
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total 32568532
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 71442502
Venituri totale 72313437
Cheltuieli totale 73513097
Profitul brut al exercitiului
Pierderea bruta a exercitiului 1199660
Profitul net al exercitiului
Pierderea neta a exercitiului 1199660
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 145
Comert cu
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN ridicata al
bauturilor
Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2013 ai agentului economic cu codul unic de
identificare: 894286(actualizati)

Tip situatii financiare depuse BILANT

 COMPLET
CONFORM
ORDINULUI
1752/2005
Indicatori din BILANT Lei/1.07
Active imobilizate TOTAL 1486136
Active circulante TOTAL, din care 27486447
Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate,
1060725
produse finite, marfuri etc.)
Casa si conturi la banci 375008
Creante 26050714
Capitaluri - Total, din care -1751474
Capital social subscris si varsat 11561
Patrimoniul regiei
Patrimoniul public
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
Datorii Total 30724058
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE
Cifra de afaceri 84617559
Venituri totale 85503728
Cheltuieli totale 85136291
Profitul brut al exercitiului 367436
Pierderea bruta a exercitiului
Profitul net al exercitiului 367436
Pierderea neta a exercitiului
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 85
Comert cu
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN ridicata al
bauturilor

3. Situatia tehnico-economico a societatii.

 Nr. Indicatori Unitatea 2011 2012 2013 Dinamica
Crt. de %
masura
1. Cifra de afaceri lei 63.345.229 71.442.502 84.617.559 118,44
2. Nr.mediu nr 90 145 85 58,61
salariati
3. Active circulante lei 25.632.983 26.750.297 27.486.447 102,75
4. Stocuri 2.455.783 4.425.811 1.060.725 23,96
5. Venituri totale lei 65.355.461 72.313.437 85.503.728 118,24
6. Capitaluri lei -1.990.590 -1.959.496 -1.751.474 111,87
proprii
7. Datorii totale lei 31.353.856 32.568.532 30.724.058 94,33
8. Active lei 5.436.110 3.810.220 14.86.136 39
imobilizate
10. Cheltuieli totale lei 73.513.097 73.513.097 85.136.291 115,81
11. Viteza de rotatie zile 47 50 45 90
a stocurilor
12. Fond de sararii lei 1.890.350 2.271.325 1.922.753 84,65
anual

A.Subsistemul metodologic.

In aceasta societate subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul

managerial si alte componente mangeriale. In cadrul societatii RomDistribution
SRL intalnim sisteme de management si metode si tehnici de management.

Sistemele de management utilizate sunt:

- management prin obiective se regaseste sub forma unor liste de obiective

ale societatii (ex:crestere a cifrei de afaceri, a profitului, reducerea cheltuielilor,
etc.) precum si persoane care concura la realizarea obiectivelor;

- mangementul participativ se regaseste in organismul superior de

management si anume Adunarea generala a actionarilor ;

- mangementul prin bugete regasit in elaborarea, realizare si urmarirea

bugetului de venituri si cheltuieli.
Metodele si tehnicile de management folosite sunt:

- sedinta care este utilizata in AGA,Consiliul de administratie si celelalte

organisme ale mangementului inferior si mediu. Sedintele sunt organizate ad-hoc
sau periodic.

- diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul

managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al
consiliului de administratie.
- tabloul de bord este concretizat într-o sumă de informaţii de sinteză
utilizate de directorul general, directorii executivi şi şefii de secţii;
- analiza SWOT folosita pentru a evalua in detaliu mediul intern si pentru a
identifica: puncte tari, slabiciuni, amenintari si oportunitati.
-Metoda cash-flow stabileste si analizeaza fluxurile de intrari si iesiri de
numerar in cadrul sistemului informand managerii de situatia
disponibilitatilor de numerar.
- metode de calculaţie a costurilor cu evidenţierea cheltuielilor pe articole
de calculaţie;
- Metode de control;
- Analiza valori.
-
B. Subsistemul decizional
In urma ultimului Raport al Adunarii Generale a Actionarilor din data de 29
martie 2013, si a informatiilor puse la dispozitie de compartimentul de
contabilitate, logistica si resurse umane al societatii, am evidentiat aspectele cele
mai importante referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate:

Adunarea generala a actionarilor:

1. aprobarea bilantului contabil pe 2013;

2. aprobarea contului de profit sau pierdere 2013;
3. aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2013-2014;
4. aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2013;

Consiliul de administratie:
 5. decizia de reducere a personalui pentru urmatorul an;
6. decizie privind inlocuirea sefilor pe perioada de concediu;
7. construirea unei hale in care sa stationeze mijlocele de transport ce
asigura distribuirea produselor;
8. mutarea locului de stationare a mijloacelor de transport si distributie in
incinta halei de depozitare;
9. decizia de verificare a produselor inainte de distribuitie;
10.decizia de montare pe fiecare autovehicul a unui sistem GPS.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si directorului general

scoate in evidenta situatia urmatoare:

Nr De Criteriul 1 Criteriul 2 Criteriul3 Criteriul 4 Criteriul5

cizi
Cer In Ri St Ta C U Multi Un Al Per Av Integ
a
ta ce sc rat cti ur ni criter ica eat iod iza rala
rta eg ca en cri iala oar ica ta
ic ta ter e
a ial
a
1 De * * * * *
cizi
a1
2 De * * * * *
cizi
a2
3 De * * * * *
cizi
a3
4 De * * * * *
cizi
a4
5 De * * * * *
 cizi
a5
6 De * * * * *
cizi
a6
7 De * * * * *
cizi
a7
8 De * * * * *
cizi
a8
9 De * * * * *
cizi
a9
10 De * * * * *
cizi
a
10
Tot 70 30 - 40 50 10 20 80 50 20 30 100
al
%
Criteriul 1 = natura variabilelor implicate

Criteriul 2 = orizontul de timp si influenta asupra firmei

Criteriul 3 = numarul de criterii decizionale

Criteriul 4 = periodicitatea adoptarii

Criteriul 5 = amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei :

Functii ale managementului Functiuni ale firmei

Decizi Pv O Co A C-E Ma C-D P C Ps F-C SC
a nag
Decizi * *
a1
Decizi * *
a2
Decizi * *
a3
Decizi * *
a4
Decizi * *
a5
Decizi * *
a6
Decizi * *
a7
Decizi * *
a8
Decizi * *
a9
Decizi * *
a 10
Total 40 30 10 - 20 - 20 - - 20 10 50
%

Legenda : Pv: previziune C-D : cercetare-dezvoltare;

O : organizare P : productie;

Co: coordonare C : comerciala;

 A : antrenare Ps: personal;

C-E: control-evaluare F-C: financiar contabila;

Decizia Cerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5
Decizia 1 * * * *
Decizia 2 * * * *
Decizia 3 * * * *
Decizia 4 * * * *
Decizia 5 * * *
Decizia 6 * *
Decizia 7 * *
Decizia 8 * *
Decizia 9 * * *
Decizia 10 * * *
Total % 50 100 100 60

C1-fundamentarea stiintifica
C2-“imputernicirea” deciziei
C3-integrarea in ansamblul deciziilor
C4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzatoare a deciziei.
C.Subsistemul Informational.

La RomDistribution SRL. departamentul de contabilitate este subordonat

Directorului economic al unitatii si are urmatoarele atributiuni, pe care le
indeplineste conform actelor normative in vigoare:
 Intocmeste proiectul planului de amortizare a fondurilor fixe pe baza
datelor din evidenta contabila.
 Defalca planul de amortizare pe activitati si subunitati dispersate
teritorial pentru includerea in planul de cheltuieli.
  Calculeaza amortizarea fondurilor fixe si o transmite pentru efectuarea
varsamintelor pe destinatiile prevazute in planul de amortizare.
 Tine evidenta contabila sintetica si analitica a mijuloacelor fixe;
intocmeste lunar balanta de ferificare si urmareste concordanta dintre
conturi..
 Urmareste modul de administrare legala si eficienta a intregului
patrimoniu
 Analizeaza dinamica soldurilor mijloacelor circulante in comparatie cu
sursele proprii si imprumutate, facand propuneri pentru lichiditatea
mobilizarilor si accelererea vitezei de rotatie.Viteza de rotatie a activelor
circulante la RomDistribution SRL este de 45 zile.
 Tine evidenta contabila a cheltuielilor de productie pentru activitatile
industriale si neindustriale, pe subunitati a cheltuielilor aferente lucrarilor
de tehnica noua; intocmeste lunar balantele de venituri si cheltuieli din
unitate.
 Tine evidenta consumatorilor de materiale, piese de schimb,
utilaje,materiale pentru probe si rodaj inregistrate pe durata executarii
lucrarilor in vederea incadrarii in consumurile normale, defalca
consumurile pe structuri de deviz in vederea compararii consumurilor
normate cu cele realizate efectiv.
 Intocmeste trimestriale si anuale bilantul contabil si contul de profit si
pierdere pentru activitatea unitatii.
 Tine evidenta contabila a tuturor operatiunilor de incasari si plati
efectuate prin conturile deschise la unitatile bancare, la nivelul unitatii
pentru activitatea specifica .
 Exercita controlul financiar preventiv asupra tuturor operatiunilor de
incasari si plati.
 Face propuneri de implementare pe calculator a lucrarilor pe linie de
evidenta contabila.
La momentul iesirii unui produs din depozit destinatia vanzare au loc
urmatoarele etape:
 Verificarea produsului sau a setului de produse destinate comercializarii;
 Scoaterea sa din gestiunea depozitului;
 Emiterea facturilor in trei exemplare;
 Emiterea avizului de insotire a marfii;
  Asteptarea ordinului de plata.
Aparitia si dezvoltarea rapida a informaticii constitue un fenomen datorat
unei multitudini de factori, atat munca tehnica, cat si de natura economica.
Apare astfel necesitatea dezvoltarii unor sisteme informatice complexe, cu
un grad de integrare ridicat, bazate pe retele de calculatoare baze de date birotica si
controlul in timp real al procesului de productie.
In cadrul departamentului de contabilitate avem compartimentul de
informatica, asigurand la nivelul acestuia 60% din ciclul informatic al
firmei.Dotarea compartimentului de informatica este compusa din:
 1 calculator 286,25Mhz,120 Mb HDD
 3 calculatoare Pentium VI,133Mhz 160 Mb HDD
Comunicarea interna o asigura softul de retea, iar cea externa se face prin
posibilitatile oferite de placile fax/modem care sunt prevazute a fi dotate
majoritatea statiilor de lucru. Imprimarea informatiilor se face pe imprimanta tip
A4 sau dupa caz A3 sau laser.

D. Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii

procesuale si organizarii structurale.

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip

ierarhic-functional.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executanti, dupa
modelul clasic.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

la RomDistribution SRL. (in prezent)

Nr. Personal Numar

crt.
1 Total personal, din care 85
2 Personal de management 10
3 Personal de executie 75
 4 Muncitori 64
- Direct productivi 59
- Indirect productivi 6
5 Personal cu studii superioare 11
- Economice 4
- Juridice 1
- Alte specialitati 6

6 Personal cu studii medii 34

7 Personal cu pregatire generala 38

FISA PO STULUI

Titlul postului : DIRECTOR GENERAL

Definitia POSTULUI:

Titularul postului are rolul de a asigura conducerea, organizarea şi funcţionarea

firmei cu eficienţă maximă prin elaborarea strategiilor de dezvoltare, identificarea
oportunităţilor, angajarea resurselor financiare, tehnologice şi umane necesare.
Coordonează activitatea directorilor şi managerilor pe funcţiuni: producţie,
financiar-contabil, resurse umane.

Titular: Niculae Dinca

RELAŢII IERARHICE:

 este subordonat: Adunarea Generala a actionarilor (AGA)

 are în subordine:

- Director Marketing
 - Director Vanzari

- Director resurse umane

- Director Logistica

RELAŢII FUNCŢIONALE: Aprobă procedurile de importanţă generală pentru

organizarea şi derularea proceselor principale la nivel de firmă. În acest sens, are
relaţii cu: Directorii

RELAŢII DE REPREZENTARE: reprezintă firma faţă de organele de control de

specialitate, în relaţia cu furnizorii, clienţii, persoanele/organizaţiile din ţară şi din
străinătate cu care intră în contact în interes de serviciu.

SPECIFICAŢIILE POSTULUI

NIVEL DE STUDII: studii superioare

CURSURI DE PREGĂTIRE: management, vânzări, legislaţie

EXPERIENŢĂ:

ÎN SPECIALITATE: minim 5 ani

PE POST: minim 2 ani

CUNOŞTINŢE NECESARE:

 Cunoştinţe privind procesul de vânzare

 Cunoştinţe privind tehnici de negociere

 Cunoştinţe de management

 Microsoft Office

 Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale

 Cunoaşterea generală a mediului de afaceri românesc

 Cunoştinţe minime de contabilitate primară

  Cunoaşterea legislaţiei în domeniu

APTITUDINI ŞI DEPRINDERI NECESARE:

 Aptitudine generală de învăţare

 Aptitudini de comunicare

 Aptitudini de calcul

 Aptitudinea de a lucra cu documente

 Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor

 Abilităţi de negociere

 Acordare şi transmitere de informaţii

CERINŢE PENTRU EXERCITARE:

 Inteligenţă de nivel superior

 Spirit organizatoric

 Echilibru emoţional

 Capacitate de a evalua şi a lua decizii

 Capacitate de a lucra cu oamenii

 Rezistenţă mare la stres

 Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare

 Punctualitate

CARACTERISTICI DE PERSONALITATE: gândire strategică, spontaneitate,

spirit practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact,
amabilitate, conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism,
energie, fluenţă verbală.

ACTIVITĂŢI PRINCIPALE:
1. Stabileşte obiectivele generale de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu
strategia elaborată de Adunarea Generala a Actionarilor;
2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia;

3. Identifică oportunităţi de afaceri;

4. Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte

organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei;

5. Asigură managementul firmei;

6. Asigură reţeaua de relaţii necesare dezvoltării activităţii firmei.

ATRIBUŢII PRINCIPALE (şi sarcini aferente):

1. Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale firmei, în concordanţă cu strategia

elaborată de Consiliul de Administraţie.

 Stabileşte anual, împreună cu Directorii departamentelor din subordine,

obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 şi 36 de luni;

 Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului

personal;

 Monitorizează trimestrial/semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;

 Stabileşte obiective personale şi pentru top-management în strictă

concordanţă cu obiectivele firmei.

2. Aprobă bugetul şi rectificările acestuia

 Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează

corecţiile necesare şi aprobă bugetul final;

 Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului.

3. Identifică oportunităţi de afaceri

 Monitorizează piaţa şi identifică tendinţele de dezvoltare;

  Analizează oportunităţile/constrângerile de ordin legislativ, financiar,
tehnologic şi social;

 Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în

concordanţă cu tendinţele pieţei;

 Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de

afaceri.

4. Reprezintă firma în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte

organisme/organizaţii cu impact real/potenţial asupra rezultatelor firmei.

 Asigură o bună imagine a firmei pe piaţă;

 Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienţi, organisme financiare şi

instituţii guvernamentale din ţară şi din străinătate;

 Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei

firmei.

5. Asigură managementul firmei

 Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale firmei;

 Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi

modalităţile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor;

 Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare,

distribuţie, financiare, service, resurse umane);

 Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare şi a

sistemului de calitate;

 Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;

 Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie

la atingerea obiectivelor stabilite;

 Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi

dezvoltarea managementului firmei;
  Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale
managerilor din subordine;

 Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;

 Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile

interpersonale;

 Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine;

 Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din

subordine;

 Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine.

6. Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii firmei

 Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor;

 Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor

strategice;

 Elaborează planuri de afaceri şi le implementează;

 Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul firmei în vederea motivării şi a

creşterii gradului de implicare în activitatea firmei.

RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI:

Legat de activităţile specifice, răspunde de:

 Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii ;

 Folosirea eficientă a resurselor firmei;

 Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare

şi organismele guvernamentale;

 Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform

clauzelor contractuale şi legislaţiei muncii;
  Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor
faţă de bănci, furnizori şi clienţi;

 Calitatea climatului organizaţional;

 Calitatea managementului firmei;

 Corectitudinea datelor raportate.

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

 Coordonarea eficientă a personalului din subordine;

 Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi
consumabilele necesare;

 Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine.

Legat de disciplina muncii, răspunde de:

 Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de specialitate;

 Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru;

 Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma.

AUTORITATEA POSTULUI:

 Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare;

 Stabileşte planurile de vânzări şi profit ;

 Aprobă bugetele şi corecţiile necesare;

 Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetare a relaţiilor de

muncă;

 Semnează deciziile de modificare a funcţiei/salariului pentru angajaţii

firmei;

 Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al firmei;

 Semnează contracte cu furnizorii, clienţii şi partenerii strategici;

  Aprobă procedurile de interes general ale firmei;

 Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale

firmei;

 Solicită rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii

eficienţei activităţii firmei;

 Utilizează echipamente/consumabile/materiale, maşina şi calculatorul puse

la dispoziţie de firmă;

 Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine;

 Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activităţii după

perioada de probă a angajaţilor;

 Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine.

4. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative la

RomDistribution SRL.
A. Analiza viabilitatii economice

Avand in vedere tabelul al 3-lea se observa ca cifra de afaceri din anul 2012 este
inferioara cifrei de afacere din anul urmator, respectiv 2013, rezultand astfel o
crestere de 18 procente fata de anul precedent.

Conform aceluaiasi tabel se observa o crestere a activelor circulante de la

26.750.297 in anul t-1 la 27.486.447 in anul t; in cadrul RomDistribution SRL.
reprezinta axarea firmei pe capital circulant (se refera la cresterea investitie firmei
în activele circulante).

Desi avem o crestere a activelor circulante stocurile de marfa am scazut, ceea ce

inseamna ca vanzarile firmei au crescut semnificativ fata de anul t-1.

In urma analizei bazei de date curente a capitalurilor proprii, in prezent negative ,

se observa o crestere si a acestora cu 11,87 %.
Uitand-ne la datoriile firmei din anul 2012 si 2013 vedem o scaderea a acestora de
la 32.568.532 la 30.724.058 ceea ce inseamna o scadere de peste 6%.

Tot din tabelul 3 se observa si o scadere semnificativa a activelor imobilizate

realizandu-se cea mai mare modificare de dinamica de 61%.

Fondul de salarii scade si el cu ~ 15%.

Odata cu cu cifra de afaceri a crescut si veniturile totale, depasind cifra de afaceri

ca valoare, dar nu si ca modificare procentuala.

Analiza potentialului intern

Vabilitatea economica a intreprinderii este data de volumul, structura si eficienta

utilizarii resurselor umane, materiale si financiare. Nu intamplator am ales acesta
ordinea. Dupa parea mea aceasta este ordinea importantei resurselor unei
organizatii.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere, ca
dimensiune si structura, dar si ca pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat (din 2012 pana in prezent) numarul de personal a

inregistrat o scadere de la 145 la 83 de salariati. Aceasta semnificativa scadere
(74,69%) este rezultatul stradegiei de scaderea a personalului abordat de
managementul organizatiei.

Analiza potentialului uman din punct de vedere cantitativ, numarul salariatilor sunt
in continua scadere inregistrand cea mai mare modificare negativa (-41,3%).

Din punct de vedere al eficientei:

W=CA/Ns

W=492706,91 pentru anul 2012;

W=995500,69 pentru anul 2013.

analizand productivitatea muncii observam o crestere imensa a productivitatii de

peste 100%.
Deosebit de important in acesta analiza sunt si corelatiile dintre principalii
indicatori economic-finaciari:

ICA=118,44%
IFS=84,65%
INS=58,61%
IW=202,04%
IS=144,40%
ICA>IFS>INs  indicatori de ordin cantitativ

IW>IS  indicatori de ordin calitativ si se refera la eficienta organizatiei

Analiza rentabilitatii:

Din punct de vedere cantitativ

Profitul  in anul t-1 avem nonprofit (-1199660 lei)

Profitul  in anul t avem de data aceasta profit (367436 lei)

Analiza cheltuielilor

Pentru aceasta analiza vom analiza rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie
de a cheltuielilor :

Rch=(Ch/Ca)x100

2012  Rch=102,98%

2013  Rch=100,61%

B1. Analiza viabilitatii manageriale.

Analizand instrumentarul managerial si componentele sale in cadrul societatii
observam ca cantitatea de metode utilizate este una redusa.
In cadrul societatii RomDistribution SRL. regasim urmatoarele metode si tehnici:
 - managementul prin obiective este prezent prin stabilirea unei dimensionari
a unor indictori economici in cadrul firmei pe anumite intervale de timp.
- delegarea este prezenta la nivelul mangerilor din toate nivelel eierarhice.
- diagnosticarea se refera la diversele analize economice legate de activitatea
firmei care se solicita de catre diverse organe de conducere.
- metoda pe comenzi este regasita in cadrul delimtatii cheltuielilor directe de
cele indirecte.
- metoda sedintei este prezenta prin intalnirile cu aspect informative sau
decizional.
In privinta corectitudinii si eficientei aplicarii instrumentarului metodologic
putem spune ca nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un
scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze.
Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea
instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
 Cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei,
concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii
clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii, criza
economica, financiara si manageriala care se manifesta in
economie;
Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de
manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe
verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate
conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui
conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si
actionala a celor mai importatnte problem.

B2. Analiza subsistemului decizional.

Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice cat
si mecanismele de adoptare a acestora. Prin analiza se va incerca reflectarea unor
disfunctionalitati si puncte forte.

Din analiza deciziilor adoptate in cadrul firmei se observa o structurare a

deciziilor din punct de vedere tipologic:
1. dupa natura variabilelor implicate 70% din deciziile analizate sunt decizii certe;
2. dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice
50% dar si cele strategice 40%;
3. dupa numarul de criterii decizionale predomina deciziile adoptate pe baze
multicriteriale 80%;
4. dupa periodicitatea adoptarii 50% sunt decizii unice, 20% aleatoare si 30%
periodice;
5. dupa amploarea competentelor decidentilor majoritatea deciziilor sunt
integrale100%.
Din punct de vedere calitativ deciziile reflecta o stare de normalitate a
firmei, acestea incadrandu-se in parametrii de calitate ceruti de :

a) fundamentarea stiintifica este cel mai putin satisfacuta din punct de vedere al
deciziilor analizate, deoarece nu sunt regasite metode si tehnici decizionale
stecifice bazate pe fundamentare stiintifica;
b) “imputernicirea“deciziei, adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de
persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Deciziile analizate au
fost adoptate de catre AGA sau Directorul General si satisfac aceasta conditie.
c) Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice se justifica prin
adoptarea acestor decizii in ansamblul deciziilor care sunt luate de conducerea
intreprinderii in scopul realizarii obiectivelor prevazute in strategia firmei si
implicit care duc la indeplinirea misiunii firmei.
d) Oportunitatea deciziei se poate considera partial realizata deoarece acestea au
fost adoptate in contextul unor situatii nefavorabile evidente pentru firma, mai
ales cauzate de influente exogene si pe fundalul unor restructurari
organizatorice in plina desfasurare.
Completitudinea deciziei este respectata din punctul de vedere al elementelor
necesare : obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul,
data adoptarii, data aplicarii, locul aplicarii si responsabilul cu aplicarea deciziei.

B3. Analiza subsistemului organizational

Potrivit structurii organizatorice adoptata de societate,se disting urmatoarele

nivele de conducere si anume:
  Conducerea strategica reprezentata de:
-Adunarea Generala a Actionarilorilor;
-Consiliul de administratie;
-Managerul societatii.
 Conducerea generala reprezentata de :

-Director de vanzari;

-Director de marketing;

-Director de resurse umane;

-Director de logistica.

 Conducerea functionala, reprezentata de :

-managerii de compartimente pe vanzari si logistica;

-contabiliate.

RomDistribution SRL. e organizata si functioneaza conform statutului societatii

aprobat prin H.G. 1104/10.10.1990 –Anexa 2- care reglementeaza organizarea si
functionarea societatii.
Analizand forta de munca putem concluziona ca:
- RomDistribution SRL. are personal angajat echilibrat, care-n perioada
1991-1994 s-a stabilizat, avand o buna pregatie profesionala determinate si de
experienta la locul de munca.;
- Conducerea societatii a fost si este continuu interesata de intarirea
disciplinei la locul de munca, fapt care a condos la reducerea permanenta a
absenteismului din alte cause decat cele medicale;
Din punct de vedere al organizarii procesuale s-a observat neacoradrea
atentiei corespunzatoare componentelor sale, insuficient delimitate si
dimensionate. Deasemenea s-a remarcat lipsa unui sistem categorial de obiective:
fundamentale, derivate de gradul I, derivate de gradul II, specifice, individuale.
Activitati extrem de importante precum previzionarea si organizarea manageriala
nu sunt tratate la un nivel corespunzator.Analizand organizarea structurala putem
afirma ca nu sunt respectate o serie de principii. Principiul interdependentei
minime nu este respectat datorita faptului ca la nivelul posturilor nu sunt definite
obiective individuale si specifice iar sarcinile competentele si responsabilitatile
sunt insufficient delimitate. Potrivit principiului suprematiei obiectivelor,
conceperea si functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale organizaţiei.

Insuficienta delimitare a unor activitati precum previzionare si resursele

umane reflecta nerespectarea acestuia.

B4. Subsistemul informational

Fluxurile si circuitele informationale reflecta traseul parcurs de informatii de

la emitatori la receptori. Procedurile informationale sunt de regula precizati in
situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul. Datorita extinderii
fenomenului de automatizare mijloacele de tratare a informatiilor vor fi
preponderant automate. Automatizare se datoreaza prin introducerea unei retele de
calcultoare in care in calculatorul central numit server se vor stoca bazele de date
care influenteaza intr-un mod esential desfasurarea activitatilor firmei. De
asemenea se identifica o tendinta de patrundere masiva a aplicatiilor informatice in
cadrul firmei.

Principalele puncte tari la RomDistribution SRL

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte
crt comparatie
1 Principalele puncte Ca sustinere a Orientarea Cresterea economica
forte ale societatii afirmatiei de mai managementului firmei si comerciala a firmei
comerciale sus, atrag atentia spre domeniul
RomDistribution ca firma distributie si vanzari
SRLsunt in domeniul RomDistribution
departamentului de SRL din 2005
marketing si vanzari, detine locul 1 in
datorita managerilor topul vanzarii si
bine pregatiti de care distribuirii de
dispune firma, dar si bauturi spirtoase
datorita scopului din Romania.
firmei.

2 Situatia economic- Situatia din Datorita Cresterea

finaciara a firmei sa trecut si cea din managementului firmei profitabilitatii firmei
redresat de la perezent
 nonprofit cum era in
anul 2012(pierdere) a
ajuns la un profit.
3 Respectarea Dinamica Dinamica ascendenta a Asigurarea
corelatiilor principale inregistrata de indicatorilor de volum premiselor
dintre cifra de afaceri, si de eficienta ecomomice necesare
obiective,respective fondul de Orientarea spre latura obtinerii de profit si a
rezultate obtinute, in salarii,numarul calitativa,intensive a unor niveluri positive
intervalul analizat de proceselor de munca a ratelor de
Ica>Ifs>INs salariati,producti Imbunatatirea utilizarii rentabilitate
Si Iw>Is vitatea muncii si timpumui de lucru Consolidarea
salariul mediu economic-comerciala
a intreprinderii
4 Folosirea unui nr Cerintele Implicarea activa si Cresterea gradului de
ridicat de metode si managementului responsabila a fundamentare a
tehnici manageriale stiintific conducerii de nivel deciziilor strategice si
superior in promovarea tactice
si utilizarea de Utilizarea mai buna a
instrumente timpului de munca al
manageriale managerilor
Intensificarea
concurentei nationale
in domeniul distributiei
si vanzarilor
5 Pastrea majoritatilor Cerintele impuse Orientarea Crearea unor noi
activitati in ciuda de managementului spre sarcini, atributii si
restrangerii functionalitatea performanta responsabilitati
numarului de salariati firmei in pentru angajatii
(-41%) conditiile ramasi in nevoia de
economice de acoperire a breselor
piata ramase dupa
disponibilizare

Principalele puncte slabe la RomDistribution SRL

Nr.c Puncte slabe Termen de Cauze Efecte
rt. comparatie
1 Cresterea in Situatia in timp Slaba alocare a Diminuare
continuare a banilor considerabila
cheltuielilor totale cu profitului
15.81% (2012-2013)
2 Folosirea inca timida a Cerintele Necunoasterea de Dificultati de
unor instrumente managementului catre o parte din fundamentare a
modern de stiintific manageri a deciziilor
management: continutului s adopate
managementul prin modului de realizare Ritm lent spre
obiective,management a acestor metode si accedere spre
ul prin proiecte, tehnici management
metode de stimulare a Continua respingere performant
creaticitatii a noilor schimbari
de catre o parte din
angajati
3 Datorita tehnologiei, Cerintele Aparitia unor noi Pierderea
nu de ultima clasa, in managementului cerinte informatiilor in
domeniul stiintific informationale si interiorul
informational lipsa investitiilor la organizatiei
ingreunarea, chiar timp tehnologie
blocarea fluxurilor necesara
informationale
4 Deficiente majore in Lipsa unor metode, Intarzierea
cadrul tehnici de comezilor
departamentului de depozitare, Lipsei unor
logistica manipulare si produse in
transport standard a inventarul
marfii depozitului.
Pozitionarea gresita
a depozitului in
Comuna Cernica jud
Ilfov

Formularea recomandarilor

Nr. Recomandarea Cauza vizata Resurse Efecte

Crt.
1 Mentinerea firmei in topul Orientarea Experienta Cresterea
vanzari si distribuiri managementului managerilor de economica si
bauturilor alcoolice din firmei spre vanzari si comerciala a
Romania domeniul marketing firmei
distributie si
vanzari
2 Folosirea unui numar mai Implicarea activa Eperienta in Cresterea
ridicat de metode si si responsabila a domeniu a gradului de
tehnici manageriale conducerii de conducerii fundamentare a
nivel superior in superioare deciziilor
promovarea si strategice si
utilizarea de tactice
instrumente Utilizarea mai
manageriale buna a timpului
de munca al
managerilor
3 Mentinera indicelui de Datorita noilor Pastrarea Asigurarea
productivitate la obiective de oamenilor cu premiselor
inregistrat in perioada restructurare a nr capacitatile cele ecomomice
analizata de salaritati mai ridicate de necesare
IW=202,04% productivitate obtinerii de
profit si a unor
niveluri positive
a ratelor de
rentabilitate
Consolidarea
economic-
comerciala a
intreprinderii
4 Diminuarea cheltuielilor Datorita Metode si Consolidarea
totale pierderilor mari tehnici de economic-
inregistrate in diminuare a comerciala a
perioada pierderilor intreprinderii
analizata
5 Folosirea cat mai Inregistratea Apelarea Eliminarea
frecventa a metodelor unor pierderi fecventa la: dificultatilor de
moderne de management datorita lipsei de Sedinta, fundamentare a
comunicare Delegare ,dar si deciziilor
alte metode de adopate
management Cresterea
modene ritmului de
 accedere spre
management
performant
Degrevarea
managerilor de
sarcini neesntiale

6 Innunatatirea tehnologiei Pierderea Resursele Siguranta

informationale in cadrul informatiilor in finaciare de care desfasurari
organizatiei interiorul dispune firma activitatii
organizatiei informationale in
cadrul firmei
Largirea
canalelor
informationale
7 Introducerea in discutie a Intarzierea Resursele Eliminarea
posibilitatii de mutare, comezilor finaciare de care intarzieri
inchiriera unei hale in Lipsei unor dispune firma comezilor din
Bucuresti (zona centrala) produse in Bucuresti
Adaptarea mijloacelor de inventarul Eliminarea
transport pentru a se depozitului. pierderilor
elimina distrugerea Eliminare efectuate de
produselor pe parcursul pierderilor din distrugerea
transportului cadrul produselor in
Montarea de camera de departamentului timpul
supraveghere in incinta si de logistica transportului
in jurul depozitului Supravegherea
depozitului si
monitorizarea
angajatilor de la
departemantul de
logistica

I. Strategia la RomDistribution SRL

Misiunea firmei
 Scopul. Distibutia marcilor rusesti pe piata din Romania revine Companiei
RomDistribution SRL care a luat nastere in 1998, pe categoria vodka si gin.

Ce realizeaza firma. distribuie in exclusivitate Stalinskaya Vodca, Wembley

Dry Gin, Discovery Vodca, Fancy Brandy si Infinity Vodca.

Unde actioneaza firma. RomDistribution SRL. isi desfasoara activitatea pe

teritoriul Romaniei. Clientii si furnizorii sunt din tara.

Stabilirea obiectivelor strategice:

 Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe
managementul prin obiective si pe managementul prin bugete;
implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2009
 Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile
firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii
economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:

ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri

IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu

Imbunatatirea calitatii produselor si alinierea la cerintele existente pe piata

mondiala.

 Reducerea numarului de salariati pana ce firma inregistreaza un profit

favorabil si mentinerea acestui numar de salariati;

 Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 30%
fata de anul 2013.

Conturarea principalelor optiuni strategice:

Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin
operationalizarea unor modalitati specifice:
 Diversificarea produselor ce urmeaza a fi distribuite si vandute:
 Marirea marcilor de produse ce urmeaza a fi distribuite
 Largirea distributiei si in alte domenii

Retehnologizarea firmei

Prin retehnologizare RomDistribution SRL. preconizeaza o crestere a

eficientei economice si comerciale. Prin aceasta optiune strategica firma doreste sa
aduca produselor distribuite o mai mare siguranta atat in transport cat si in
manipularea si depozitarea acestora.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si
o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul
firmei.
Dimensionarea resurselor alocate:
In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
 Resursele materiale
 Resursele umane
 Resursele informationale
Resursele materiale includ echipamentele angajatilor, utilajele de la
manipulare, mijloacele de transport a produselor precum si materiale, energie,
combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea
si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si
complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in
urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura
personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In
cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea
personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale
a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din
compartimentele functionale si operationale.
Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a
capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si
aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul
postului.
Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii
informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si
perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta
economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi
benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.
Precizarea termenelor:
Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani.
Implementarea strategiei:
Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea
implementarii care presupune:
 Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica.
ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
 Pregatirea managerilor de nivel superior.
 Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si
functionale.
 Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in
implementarea strategiei.
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor
si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
 Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru
implementarea strategiei.
 Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologi.

II. REPROIECTAREA MANAGERIALA A RomDistribution SRL.

REPROIECTAREA SISTEMULUI INFORMATIONAL.

Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si

functionarea sistemului informational al Societatii RomDistribution SRL permit
conturarea unor modalitati de rationalizare.
Perfectionari informationale majore proiectate pentru RomDistribution SRL.
 - Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si
executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia
ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de
cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un
domeniu sau altul
 Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor
suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
 Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel
incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a
sistemului iformational
 Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate
pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea
si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
 Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca
premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a
cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea
deciziilor
 Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele
de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea

calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune
organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se
asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:
 Stabileste necesarul de tehnica de calcul.
 Achizitioneaza calculatoarelor.
 Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor.
 Nominalizarea administratorului de retea.
 Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului
implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea
informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si
managementului prin bugete.
  Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura
informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale
intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare.

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational:

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute
in vedere urmatoarele aspecte:
 Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui
compartiment functional si operational
 Lista de decizii pe care managerii sa le adopte
 Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin
bugete
 Configuratia de ansmblu a sistemului informational
 Gradul de dotare tehnica a societatii in domeniul informaticii

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

 Principalele fisiere necesare managementului firmei
 Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
 Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
 Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor

Organigrama RomDistribution SRL

Adunarea generala a
actionarilor
 Cenzori

Consiliul de
administratie

Director general

Director Director Director Director

marketing vanzari logistica resurse umane

Contabilitate

Man. Man. Man. Depozitar Manipulare Transport

Vanzari 1 Vanzari 2 Vanzari3 e

Informatica