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2. Estudio Técnico: este estudio es el que analiza las posibilidades materiales, físicas o
químicas de producir el bien o servicio que desea generarse con el proyecto.

2.1 Objetivos del estudio técnico

• Proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y de los costos de

operación.
• Definir la función de producción que optimice el empleo de los recursos disponibles
en la producción del bien o servicio del proyecto.
• Entregar la información de las necesidades de capital, mano de obra y recursos
materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operación del
proyecto.
• Definirá el tamaño y la localización del proyecto.

2.2 Estudio de ingeniería: este estudio determina la función de producción óptima para la
utilización eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio
deseado.

Necesidades de equipos y
Proceso productivo
maquinaria

Disposión en planta,
requerimientos de personal y Necesidades de espacio y
su movilidad para su obras físicas
operación

Costos de operación en
mano de obra
Proceso productivo Insumos
Reparaciones y
mantenimientos
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2.3 Proceso de producción: la forma en la que una serie de insumos se transforman en

productos mediante la participación de una determinada tecnología. El proceso productivo y
la tecnología que se seleccionen influirán directamente sobre el monto de las inversiones, los
costos y los ingresos del proyecto.

2.3.1 Tipos de procesos de producción:

• Producción en serie: cuando los productos, cuyo diseño básico es

relativamente estable en el tiempo y que están destinados a un gran mercado,
permiten su producción para existencias.
• Producción por pedido: la producción sigue secuencias diferentes que hacen
necesaria su flexibilización mediante mano de obra y equipos suficientemente
maleables para adaptarse a las características del pedido.
• Producción por proyecto: corresponde a un producto complejo de carácter
único que, con tareas bien definidas en términos de recursos y plazos, da
origen, normalmente, a un estudio de viabilidad completo.

2.4 Efectos económicos de la ingeniería:

2.4.1 Del proceso de producción seleccionado dependerá la cantidad y calidad de

maquinaría, equipos, herramientas, mobiliario, vehículos y otras inversiones.
2.4.2 La distribución de los equipos productivos generará las necesidades de inversión en
obras físicas e instalaciones. (Es bueno pensar en ampliaciones futuras).
2.4.3 En la definición del tamaño se deberán tener en cuenta la distribución de los equipos
y todas las necesidades de planta de producción como de oficinas para el desarrollo
del proceso.
2.4.4 Se podrá comprar un terreno y construir, comprar algo construido que cumplas las
necesidades del proceso, comprar y demoler o arrendar, alternativas que afectan la
inversión del proyecto.

2.5 Economías de escala: con el objetivo de medir la capacidad de competir se debe analizar y
comparar el costo de fabricación (consumo de materias primas, materiales, mano de obra)
con los distintos niveles de la capacidad de producción. Luego se debe calcular la masa crítica
que es la relación entre el costo de fabricación, la capacidad de producción y el monto de
inversión.
&∝
𝑃" 𝐶"
=
𝑃# 𝐶#

α=factor volumen
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Al relacionar la capacidad de producción con la inversión en equipos se obtiene

&)
𝑄" 𝐶"
=
𝑄# 𝐶#

b=factor volumen
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Ahora, al relacionar la capacidad de producción con la inversión total resulta la siguiente expresión:
+
𝐼" 𝐶"
=
𝐼# 𝐶#

Donde f=coeficiente de volumen

2.6 Inversiones en equipamiento: son las inversiones que permitirán la operación normal de la
planta de la empresa creada por el proyecto, por ejemplo: maquinaria, herramientas,
vehículos, mobiliario y equipos en general.

Balance de maquinaria, equipos y tecnología

Equipo Cantidad Costo Costo total Vida útil Vida útil Valor de
unitario ($) ($) contable técnica desecho

Total

• Vida útil contable: indica el tiempo establecido por el organismo fiscal para depreciar
el activo.
• Vida útil técnica: se refiere a la duración efectiva, y por lo tanto determina el momento
de reemplazo del activo de acuerdo con las características propias del proyecto y con
el uso de sus tecnologías.
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• Valor de desecho: representa el monto de unidades monetarias que efectivamente se
piensa recibir al reemplazar el equipo al final de su vida útil técnica o de su venta al
horizonte del proyecto.
𝑉𝐷 = 𝑉𝑀 − 𝑉𝐿 ∗ 1 − 𝑡𝑐 + 𝑉𝐿

VD= Valor de desecho

VM= Valor del mercado
VL= Valor en libros
Tc= tasa de tributación

Calendario de reinversiones en maquinaria

Equipos Vida útil Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
técnica
A 5 $$$$

Calendario de ingresos por venta de maquinaria de reemplazo

Equipos Vida útil Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8
técnica
A 5 $$$$

2.7 Valoración de las inversiones en obras físicas:

Balance de obras físicas

Ítem Unidad de Cantidad Costo Costo Vida útil Vida útil Valor de
medida unitario ($) Total ($) contable técnica desecho($)

Total

2.8 Balance de personal: el estudio del proyecto requiere la identificación y cuantificación del
personal que se necesitará en la operación a fin de determinar el costo de la mano de obra
por periodo. En este sentido, es importante considerar, además de la mano de obra directa
(la que trabaja directamente en la transformación del producto), la mano de obra indirecta,
que presta servicios en tareas complementarias, como el mantenimiento de equipos, la
supervisión, el aseo, etcétera, así como también las necesidades de personal administrativo,
ejecutivo y directivo.

Balance de personal
Dotación de personal
Cargo Puestos Remuneración
Mensual Anual

Total
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Es necesario revisar la productividad (relación entre la cantidad de productos obtenidos por

un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción) de cada cargo
para determinar el número de puestos necesarios a medida que se aumenta el nivel de
producción.

Proyección por productividad

Cargo Productividad Puestos Puestos Puestos Puestos Puestos Puestos
año 1 año 1 año 1 año 1 año 1 año 1

2.9 Balance de materias primas: dependiendo del proyecto se realizarán el número de balances
requeridos y estos están directamente relacionados con el número de productos realizados
por el proyecto, además se deberá revisar el balance para un volumen de producción
determinado, si se aumenta este volumen será necesario hacer más balances de materias
primas como sean necesarios.

El calculo de las necesidades en materias primas surge de un programa de producción que

define cantidades, calidad y tipo de los materiales necesarios para producir el volumen
requerido para satisfacer la demanda y las necesidades de los clientes.

Balance de materia prima por volumen de producción

Material Unidad de medida Cantidad Costo por periodo
$ Unitario $ Total

2.10 Estructura de costos de producción: es necesario determinar el costo de producción para

tener una base de comparación con el mercado y realizar los ajustes del caso. La cantidad de
cada uno de los insumos o materia prima surge de un estudio técnico de detalle de producción,
este además de las cantidades recomienda las calidades de cada uno de los insumos.

Consumo unitario por

Materia prima o insumo unidad de medida de Precio de unidad Costo por unidad de
producción producción

TOTAL

El total de los costos dividido entre el precio de venta (descontando los impuestos) da el costo
de producción
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2.11 Balance de insumos generales: en este ítem se colocan todos los insumos que no hacen
parte de forma directa con algún ítem de producción o que hacen parte de todas las
necesidades del proyecto, estos pueden ser los servicios, arriendos, seguros, etc.

Balance de insumos generales por volumen de producción

Material Unidad de medida Cantidad Costo por periodo
$ Unitario $ Total
Agua
Luz
Arriendos/seguros

2.12 Elección de alternativa tecnológica: esta selección generalmente se hace valorando los
costos de producción, esto porque se parte del hecho de tener los mismos ingresos en cada
una de las alternativas seleccionadas de análisis, todas deben satisfacer las necesidades de
la demanda y de los clientes en aspectos como calidad y tiempo, pero cada una de ellas
requerirá de la definición de balances de equipos (inversión inicial), materias primas y personal
para su análisis correspondiente.

La variación en costos pueda darse por mayores inversiones en capital (compra de equipos de
producción) o mayores costos de mantenimiento o de mano de obra. En algunas alternativas
uno de los ítems mostrados anteriormente pueden ser mayores que en las otras y por ello es
necesario valorarlo financieramente con el valor presente neto de costos de producción, para
ello es necesario determinar un horizonte de evaluación correcto (puede ser la vida útil del
proyecto), y la tasa de interés con la que se realiza el modelo, este dependerá directamente
del sponsor o patrocinador del proyecto que como política de organización define la tasa con
que descuenta sus inversiones; variaciones en estas dos variables implicaran directamente en
la alternativa seleccionada.

En los estudios técnicos, en los pasos de pre factibilidad y factibilidad, se selecciona la

alternativa que tenga un menor valor presente neto de las inversiones y costos del proyecto.
En el análisis de alternativas también se debe tener en cuenta factores como el nivel de
obsolescencia tecnológica ya que esta característica nos definirá posiblemente el periodo de
análisis de la inversión. En el ejemplo mostrado se selecciona la alternativa o situación B
porque nos da un VNA menor que la alternativa o situación A.
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2.13 Costos fijos y variables de cada alternativa: la función de costo total se obtiene de la suma
de los costos fijos y variables asociados con cada alternativa. Los primeros definen el punto de
intersección de la función con el eje vertical y representan un monto no susceptible a cambios
ante diferentes volúmenes de producción. El costo variable define la pendiente de la función y
representa el costo de producir cada unidad por el número de unidades para producir.

2.14 Consideraciones en el estudio técnico:

• Al revisar y compara alternativas teniendo en cuenta los ingresos se pueden dar

variaciones de la selección de alternativas, es esta otra forma de análisis en el estudio
técnico cuando los ingresos varían considerablemente dependiendo de la
implementación de una u otra tecnología.
• No solo se debe tener en cuenta factores económicos si no también factores
cualitativos y estratégicos en la selección de alternativas, muchas veces por
consideraciones de soporte técnico y demás es mejor seleccionar una alternativa
respecto a la otra.
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2.15 Definición del tamaño de un proyecto: luego de la selección de la alternativa tecnológica a

utilizar en el proyecto se hace necesario definir el tamaño del mismo, en este análisis, a
diferencia del proceso de selección de alternativas, si se tiene en cuenta los ingresos del
proyecto ya que van directamente relacionados con el tamaño optimo seleccionado.

La determinación del tamaño, además de limitar los ingresos también define las inversiones,
los costos del proyecto y por ende en la rentabilidad del mismo.

2.15.1 Cuando se debe evaluar el tamaño de un proyecto?, solo cuando la demanda del
producto o servicio a satisfacer es creciente, si la demanda es constante se define el
tamaño por si mismo, igual sucede si el tamaño se da establecido por el tipo de
proyecto o por el sponsor.

2.15.2 Factores que determinan el tamaño de un proyecto.

• Demanda: la cantidad demandada proyectada a futuro es quizá el factor

condicionante más importante del tamaño, aunque este no necesariamente
deberá definirse en función de un crecimiento esperado del mercado, ya que,
el nivel óptimo de operación no siempre será el que maximice las ventas.
Vender más no necesariamente es sinónimo de ganar más. Aunque el
tamaño puede ir adecuándose posteriormente a mayores requerimientos de
operación para enfrentar un mercado creciente, es necesario que se evalúe
esa opción en contraste con la de definir un tamaño con una capacidad ociosa
inicial que posibilite responder oportunamente a una demanda creciente en
el tiempo.

• Distribución geográfica del mercado: esta variable conducirá a seleccionar

distintos tamaños para cada locación, dependiendo de la decisión acerca de
la definición sobre instalar una fábrica de gran capacidad o varias fábricas,
de tamaño igual o diferente, en distintos lugares.

• Disponibilidad de insumos: la disponibilidad de los recursos humanos,

materiales y financieros, es otro factor que condiciona el tamaño del proyecto.
Los insumos podrían no estar disponibles en la cantidad y calidad deseada,
limitando la capacidad de uso del proyecto o aumentando los costos de
abastecimiento.

• Localización: entre más lejos esté de las fuentes de insumos, más alto será
el costo de su abastecimiento (por costos como el transporte), produciendo
una deseconomía de escala; es decir, cuanto más aumente el nivel de
operación, mayor será el costo unitario de los insumos.
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• Plan estratégico comercial de desarrollo futuro de la empresa que se creará
con el proyecto, con este factor se busca es elegir un tamaño óptimo
económico.

2.16 Definición de la localización de un proyecto: la elección de la ubicación del proyecto es

una decisión de largo plazo con repercusiones económicas importantes que deben
considerarse para evaluar la conveniencia económica de una determinada opción de
localización.

El estudio de la localización genera un análisis de las posibles localizaciones para elegir aquella
que permita las mayor rentabilidad entre las alternativas que se consideren factibles para ello
es necesario elaborar y evaluar el flujo de efectivo relevante de cada alternativa.

El análisis de la ubicación del proyecto puede realizarse con distintos grados de profundidad,
que dependen del carácter de factibilidad o prefactibilidad. Independientemente de ello, es
necesario realizar dos etapas: la selección de una macrolocalización y, dentro de esta, la de la
microlocalización definitiva.

La selección de la macro y microlocalización está condicionada al resultado del análisis de lo

que se denomina “factor de localización”. Cada proyecto específico tomará en consideración
un conjunto distinto de estos factores. Igualmente, la selección de la macrozona tendrá que
considerar, para un mismo proyecto, muchos factores de localización, diferentes de los que se
utilizarán en la elección de la microubicación; por ejemplo, factores como las políticas
tributarias, las influencias climáticas y otros que tienen preponderancia en la selección de la
macrolocalización no son relevantes para elegir una microzona dentro de aquella, puesto que
su efecto sería común.

Los factores más importantes a analizar son los siguientes:

• La demanda y sus áreas de influencia

• Medios y costos de transporte
• Disponibilidad y costo de mano de obra
• Cercanía de las fuentes de abastecimiento
• Factores ambientales
• Cercanía del mercado
• Costo y disponibilidad de terrenos
• Topografía de suelos
• Estructura impositiva y legal, aspectos tributarios
• Disponibilidad de agua, energía y otros suministros
• Comunicaciones
• Inversión en terrenos
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2.16.1 Método cualitativo por puntos: dentro de los métodos de análisis y selección de
alternativas de localización de proyectos, siendo uno de los más utilizados y a la vez
más simples es el “Cualitativo por puntos”, este define los principales factores
determinantes de una localización para asignarles valores ponderados de peso
relativo de acuerdo con la importancia que se les atribuye.

FACTOR PESO ZONA A ZONA B

Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Factor 1 0.4
Factor 2 0.3
Factor 3 0.3
TOTAL 1.0 TOTAL TOTAL

De acuerdo con las consideraciones de este método, se realizan los supuestos de calificación,
cual es el menor y cual es el mayor, basado en esto se escoge la alternativa que de mejores
resultados según los supuestos estimados. Es de gran importancia la calificación de cada factor
dentro de las diferentes alternativas, para ello se utiliza el juicio de expertos.

2.17 Estudio de aspectos Organizacionales: el proceso que se puede llevar para desarrollar el
estudio de aspectos organizacionales es el siguiente:

2.17.1 Definir la tercerización u Outsourcing: es el uso contratado de los recursos, bienes y

capacidades de un tercero, con niveles garantizados de los criterios de calidad,
rendimiento y valor frente al costo con el fin de proporcionar servicios que antes se
realizaban dentro de la empresa. Para ello se deberá comparar el efecto económico
derivado de tercerizar la operación versus desarrollarla internamente, para lo cual
deberá construir los flujos de caja relevantes para ambas opciones, es decir,
incorporando únicamente aquellos factores que inciden en la decisión de tercerizar la
logística. La decisión económica estratégica que resulte del estudio de outsourcing
administrativo podrá tener repercusiones directas e inmediatas en el tamaño de la
estructura organizativa, en la tecnología y también en las características de las tareas
administrativas que deberán llevarse a cabo. Todo lo anterior tiene su expresión en
los costos operacionales de administración, los que deberán cuantificarse para ser
incluidos en el flujo de fondos del proyecto. Dentro de las ventajas de externalizar
está la posibilidad de concentrar esfuerzos en el negocio base o core business, lo que
indirectamente puede llevar a una mejor administración, pues no se gastan horas en
el desarrollo de actividades que no constituyen parte del negocio. No obstante,
también hay una serie de aspectos adversos como la pérdida de control sobre la
actividad que se desea tercerizar. En efecto, externalizar una actividad operacional
hace que la empresa que contrata el servicio se desprenda de toda responsabilidad
en su ejecución, perdiendo experiencia y conocimiento, lo que puede repercutir en
una dependencia de un tercero que termine con un poder negociador importante y en
una amenaza para la empresa.
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2.17.2 Hacer el Diseño Organizacional: en el diseño de la estructura organizacional, se

establecen 6 componentes, cada uno de ellos indispensable.

• Especialización del trabajo: todos los empleados tuviesen participación en

todas las labores, estarían desarrollando procesos que van por debajo de su
nivel de habilidad, excepto obviamente al hacer su especialidad. En este
proceso se define que se hace y quien lo hace.
• Departamentalización: proceso mediante el cual se agrupan ciertas
actividades laborales en un área de trabajo delimitada. Luego de definir en el
proceso de especialización, que se hace y quien lo desarrolla, es necesario
agrupar las actividades para que interactúen integralmente. La manera en
que se agrupan estas tareas o actividades en áreas limitadas, se llama
departamentalización.
• Cadena de mando: línea de autoridad que se extiende desde los niveles
organizacionales más altos hasta los más bajos, y cuya función es especificar
quién le reporta a quién. En este aspecto se analizan tres aspectos: la
autoridad (La labor de coordinar y supervisar el trabajo de otros, es la
autoridad que poseen los gerentes en forma aplicada, la autoridad es
resultado de la disposición de los subordinados a aceptarla”, y donde los
subordinados aceptaran órdenes si y solo si: (a) Comprenden la orden, (b)
sienten que la orden es consistente con el propósito de la organización, (c) la
orden no entra en conflicto con sus creencias personales o principios y (d)
son capaces de realizar la tarea que se les encomienda), la responsabilidad
(Obligación de desempeñar cualesquiera deberes asignados) y el principio
de unidad de mando (uno de los 14 principios administrativos de Fayol
según el cual cada empleado debe reportarle únicamente a un gerente).
• Tramo de control: Cantidad de empleados que un gerente puede manejar con
eficiencia y eficacia; también se le conoce como tramo administrativo.
• Centralización y descentralización: “centralización: grado de concentración
de la toma de decisiones en los niveles más altos de la organización”.
“descentralización: grado en que los empleados de nivel inferior hacen
aportaciones para la toma de decisiones o son responsables, en términos
prácticos, de tomarlas”
• Formalización: nivel de estandarización de los puestos de trabajo de una
organización y grado en que el comportamiento de los empleados de la
misma está determinado por reglas y procedimientos.

2.17.3 Perfil o análisis de puestos de trabajo: luego de conocer el organigrama se define el

perfil del profesional a cargo de cada tarea específica. Esta caracterización hará
posible determinar los requisitos de cada cargo y asignar una salario equivalente a
las responsabilidades, funciones que le correspondan y experiencia deseada. La
determinación de la remuneración demanda una investigación preliminar para definir
las rentas de mercado de esos profesionales y su disponibilidad o escasez, para
estimar la remuneración que haga posible atraerlos al proyecto. En este sentido, la
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definición de la estructura de remuneraciones cobra especial importancia para la
evaluación del proyecto. Con el propósito de generar alineamiento en la consecución
de los objetivos planteados, deberá definirse la estructura de remuneraciones fija y
variable. Por cierto, dependiendo del cargo, podrán definirse distintos mecanismos de
incentivos. Por ejemplo, los de la fuerza de ventas pueden determinarse como un
porcentaje de la facturación, y los de la gerencia, por la utilidad operacional neta
generada. El análisis de los salarios o remuneración obligará a considerar como
costos separados aquel que recibe finalmente el profesional y aquel que debe pagar
el proyecto (que incluye leyes sociales, impuestos, cuotas de administradoras de
fondos de pensiones, seguros de salud y de desempleo, etcétera). Asimismo, no
deben obviarse aquellos costos indirectos derivados de beneficios sociales, servicios
de bienestar, etcétera.

2.17.4 Tamaño o requerimientos de espacios físicos: el cálculo de las inversiones derivadas

de la organización se basa directamente en los resultados de la estructura
organizativa diseñada. Su dimensión y la definición de las funciones que le
corresponderán a cada unidad tendrán efectos sobre las inversiones en obra física,
equipamiento y capital de trabajo. Los antecedentes proporcionados por el análisis
de la estructura organizacional de la empresa que generaría el proyecto permiten
definir un programa de recinto, que consiste en una primera aproximación de la
cantidad y el tamaño de las oficinas, así como de las necesidades de instalaciones
anexas. El análisis de los espacios físicos para las unidades de carácter
administrativo del proyecto requiere antecedentes respecto al flujo de movimiento de
personal, atención de clientes y proveedores, número de funcionarios por oficina,
bodegas de materiales y repuestos de equipos de oficina, sistema interno de
comunicaciones y flujo de información, archivo y frecuencia de uso de la información,
locales de venta, entre otros. Incluso, un estudio sobre la imagen corporativa del
negocio permitirá disponer de antecedentes sobre el tipo de solución estética que se
necesita, tanto en el diseño exterior de los edificios como en el equipamiento interior.
La inversión en obra física será distinta para un mismo proyecto si el edificio de las
oficinas administrativas y gerenciales se construye, compra o arrienda. En el primer
caso, la inversión se derivará del costo del terreno y de la edificación, datos que
pueden obtenerse cotizando con empresas constructoras; si se compra la edificación,
se obtendrá el costo de adquisición más los de remodelación y acondicionamiento; si
se arrienda, solo se considerará el acondicionamiento y otros gastos de iniciación. Al
igual que en el estudio técnico, el organizacional debe proveer información respecto
de inversiones que deberán realizarse durante la ejecución del proyecto, o con fines
de mantenimiento o ampliación de la estructura inicial.

2.17.5 Equipamiento de oficina: El equipamiento de las oficinas también se basa en los

criterios señalados, aunque en gran parte es determinado por las variables de
funcionalidad operativa de los procedimientos administrativos que realice cada unidad
de la estructura organizativa. El cálculo de la inversión en equipos debe determinar
las reinversiones que se prevean en equipos de oficinas. Para esto, la variable técnica
deja de ser la más relevante, puesto que al tratarse de criterios estéticos, el reemplazo
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se hará probablemente antes de la obsolescencia técnica o del deterioro de los
muebles y equipos. Un cuadro similar al de balance de equipos de fábrica facilita el
traspaso de la información económica que provee el estudio organizacional a los
estados financieros para la evaluación del proyecto. La única diferencia se presenta
en el cálculo de la vida útil que, como se mencionó en el párrafo anterior, no siempre
depende de criterios técnicos.

2.17.6 Costos de Operación e inversión en TI (tecnología e información): Las tecnologías de

información desempeñan un rol muy importante en la mayoría de las organizaciones
y proyectos. Sin embargo, si se trata de un emprendimiento pequeño, como la
creación de una panadería, su uso podría ser menos intensivo. La gran capacidad
que tienen las computadoras actuales para almacenar, procesar y distribuir datos las
convierte en elementos fundamentales en la gestión de cualquier tipo de negocio. Sin
embargo, no puede suponerse que la tecnología resolverá los problemas
automáticamente. La estrategia de tecnología de información (TI) tiene que estar
subordinada a la estrategia organizacional, la cual debe estar diseñada en función de
los objetivos organizacionales.

2.17.7 Planificación de los gastos de puesta en marcha: los gastos de puesta en marcha
constituyen el conjunto de gastos que deberán realizarse en la etapa de inversión, es
decir, el conjunto de desembolsos necesarios para transformar la idea de proyecto en
un proyecto real, por sobre las inversiones en activos tangibles. La ejecución de un
proyecto conlleva necesariamente la planificación del EPCM (por sus siglas en inglés:
Engineering, Procurement, Construction and Management, es decir, ingeniería,
adquisiciones, construcción y administración). Si bien es cierto que la planificación del
EPCM es una tarea relacionada con la administración de la implementación del
proyecto, para efectos de evaluación económica deberán estimarse los gastos
asociados a dicho proceso como parte de las inversiones necesarias para llevar a
cabo el proyecto. Por ejemplo, gastos derivados de viajes para la obtención de una
licencia, capacitación del personal, arriendo de las oficinas mientras dure la etapa de
implementación, reclutamiento anticipado, capacitación de dicho personal,
contratación de servicios legales, obtención de permisos, gastos de representación,
constitución de sociedad, etcétera, conforman en gran medida los gastos de puesta
en marcha (GPM). Los GPM no son gastos de la operación del negocio que afecten
el estado de resultados; corresponden a parte de las inversiones necesarias para la
implementación del proyecto, las que se denominan inversiones intangibles o
nominales sujetas a amortización, es decir, pueden deducirse de la base imponible o
estado de resultados antes de impuestos corporativos, tal como ocurre con la
depreciación de activos tangibles.