Liderazgo de Equipo

Liderazgo de equipo
Acerca de este tema: Liderazgo de equipo
Mentor del tema
Linda A. Hill
Gracias a sus más de 20 años de extenso trabajo de campo, la profesora Linda A. Hill ha ayudado a los
ejecutivos a crear las condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones cada vez más "planas" y
diversas de hoy. Profesora y directora de la Leadership Initiative en Harvard Business School, también es
autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press), ahora en edición de
bolsillo. Linda sirvió como experta en contenido de Coaching for Results y Managing Direct Reports,
dos galardonados programas interactivos de la Harvard Business School Publishing, y también sirvió
como mentora para muchos temas de Harvard ManageMentor.
Donna D. Conlin, M.Ed.
Donna D. Conlin, M.Ed., es Estratega Senior de Eficacia de la Organización de Bose Corporation. Tiene
20 años de experiencia en desarrollo de recursos humanos en diversos entornos de negocios, desde start-
ups hasta corporaciones establecidas, y en todas experimentando un cambio significativo en sus
mercados y tecnologías. Ha trabajado extensamente en el desarrollo de ingeniería y de equipos de
manufactura de alto desempeño. Uno de sus últimos proyectos produjo el diseño e implementación de
una estructura de red de expertos team-on-team para marketing de producto. Su experiencia docente
incluye el diseño y ejecución de seminarios sobre liderazgo de equipos en operaciones en todo el mundo.
Notas fuente del tema
Aprendizaje
Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. New York: AMACOM, 1996.
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Harvard Business School Publishing. Creating Teams with an Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
Jon R. Katzenbach. The Wisdom of Teams. Boston: Harvard Business School Press, 1998.
Jon R. Katzenbach and Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization.
Boston: Harvard Business School Press, 1993.
Pasos
Richard S. Wellins, Dick Schaaf, and Kathy Harper Shomo. Succeeding with Teams. Minneapolis: Lakewood
Books, 1994.
Consejos
Herramientas
Deborah Harrington-Mackin. The Team Building Tool Kit. New York: AMACOM, 1994.
Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston: Harvard Business School Press,
1996.
¿Qué haría usted?
Matthew ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la Cuenta Kinzo.

Como incentivos, ofrece buenos salarios y un atractivo paquete de beneficios. Redecoró las
oficinas y realizó una costosa reunión de lanzamiento para que todos se conocieran. Hoy, el
proyecto lleva un mes desde su inicio. Matthew se siente frustrado porque, a pesar de todos sus
esfuerzos, el grupo no está funcionando como un equipo cohesivo. En las reuniones no hay
colaboración, él no siente la emoción, la camaradería o el intercambio de ideas que ha
experimentado en otros equipos. Él sabe que tiene los ingredientes perfectos para forjar un
equipo exitoso, todo lo que necesita es una receta para saber cómo mezclarlos.
Afortunadamente, Matthew tiene muchas opciones para llevar al equipo de vuelta al buen
camino. Estas opciones se aplican a todo tipo de equipos. Él podría dirigir una discusión que
vuelva a revisar el propósito y los objetivos del equipo. Como líder del equipo, su trabajo es fijar
la dirección, establecer expectativas claras y dar feedback. Él podría crear una meta a corto
plazo para que el equipo se concentre en inspirar la colaboración entre el grupo. También podría
invitar a colegas de diferentes partes de la organización a compartir sus perspectivas sobre el
proyecto con el equipo. Si todo esto falla, podría cambiar la composición del equipo atrayendo
nuevos miembros con una fuerte capacidad de colaboración.
En este tema, usted aprenderá a crear un equipo, a convertirse en un líder eficaz, a manejar los
problemas del equipo y a evaluar el desempeño.
¿Cómo puede usted mantener a su equipo inspirado y en el buen camino? Usted tiene muchas
opciones para fomentar la creatividad en su equipo.
Objetivos del tema
Este tema le ayuda a:
 Evaluar si debe crear un equipo

 Formar un equipo productivo
 Poner en marcha eficazmente un trabajo de equipo
 Dirigir a su equipo con habilidad
 Evaluar el desempeño de su equipo
Grupos de trabajo versus equipos

Tipos de equipos
Las organizaciones forman diversos tipos de equipos para diferentes propósitos.
Tipos de equipos
Tipo de equipo Propósito Ejemplo

Equipo de Se reúne de forma En una fábrica de acero, un equipo de ocho
trabajo continua y diaria personas es responsable por asegurarse de que las
autodirigido para llevar a cabo materias primas se compran correctamente de
un proceso de acuerdo con las directrices de la empresa.
trabajo completo
Equipo de Se reúne para Varios líderes de unidad en una empresa de
proyecto abordar un servicios médicos exploran los posibles beneficios
problema u de la adopción de una tecnología radicalmente
oportunidad nueva de imagen, presentan sus conclusiones a los
específica y luego ejecutivos y disuelven el equipo.
se disuelve
Equipos Junta a personas Un ejecutivo de proyecto para una empresa de
virtuales geográficamente ingeniería contrata a consultores de todo el mundo
separadas en torno a para trabajar con los ingenieros en un importante
tareas específicas proyecto de su principal cliente.
Círculo de Trabaja en Los empleados y gerentes de servicio al cliente de
calidad problemas un fabricante de bienes de consumo generan e
específicos de implementan ideas para mejorar el servicio a los
calidad, principales clientes de la empresa.
productividad y
servicio
Patrocinadores del equipo
Muchos equipos están respaldados por un patrocinador del equipo, un gerente o ejecutivo que
es el "líder" del proyecto. Esta persona hace suyas las metas del proyecto y se compromete con
que el proyecto sea entregado a tiempo, dentro del presupuesto y en el nivel óptimo de calidad a
la vez que satisface las especificaciones del proyecto. Un patrocinador del equipo:
 Tiene interés en el resultado y es responsable por el desempeño del equipo

 Tiene la autoridad para definir el ámbito del proyecto, proporcionar los recursos
necesarios, y aprobar o rechazar los aportes o resultados del equipo
 Está comprometido con el éxito del equipo
 Actúa como patrocinador del equipo, proporciona recursos, protege al equipo de los
saboteadores internos, alienta al equipo y promueve el valor del esfuerzo del equipo a
la alta dirección
Considere este ejemplo de un patrocinador de equipo:
Como director de una organización de desarrollo comunitario, a Mel le preocupa la calidad y la

coherencia de los comunicados e informes de prensa que describen las actividades y puntos de
vista de la organización. Él sabía que la organización necesitaba una estrategia coherente y
unificada de comunicaciones. A instancias de Mel, varias personas se ofrecieron para formar un
equipo de comunicaciones. Eligieron un jefe de equipo y elaboraron y ejecutaron una estrategia
de comunicación.
Idea clave: Líderes de equipo
Idea clave
Un líder de equipo comunica la condición del equipo y participa en las actividades de

administración de proyectos con los miembros del equipo. A diferencia de un patrocinador de
equipo, el líder fomenta el desarrollo del equipo. En muchos aspectos, el papel de un líder se
asemeja al de un ejecutivo. Los dos hacen lo siguiente:
 Mantienen la visión clara

 Proporcionan un marco para las actividades del equipo
 Coordinan las actividades
 Representan al equipo ante los demás
 Negocian con el patrocinador del equipo
 Identifican los recursos necesarios
 Definen los hitos
 Actúan como mediadores en conflictos
 Se aseguran de que todo el mundo contribuye y se beneficia del esfuerzo de equipo
 Mantienen el trabajo por el buen camino
Pero es aquí donde termina la similitud entre el líder del equipo y el ejecutivo. A diferencia de
los ejecutivos, los líderes de equipo no asumen el papel de directores finales ni programan el
trabajo de otros. El líder de equipo no puede actuar como el "jefe" y al mismo tiempo obtener
los beneficios de estar en un equipo.
¿Cuál es el papel de un líder de equipo? ¿Y cómo esa función difiere de la de un ejecutivo?
Tres funciones de los líderes de equipo
En lugar de funcionar como un "jefe", el líder del equipo adopta tres funciones:
 Iniciador de procesos que promuevan el desarrollo y el desempeño del equipo

 Modelo de los comportamientos deseados
 Coach que ayuda a mejorar el desempeño miembros del equipo
El líder también debe hacer aportaciones en su calidad de miembro del equipo de trabajo.
¿Qué clase de persona puede hacer la mayoría de estas cosas, o todas ellas? Un líder de equipo
necesita las siguientes cualidades y talentos:
 La capacidad para establecer una dirección que otros sigan

 Buenas habilidades de comunicación
 Una capacidad de dar y aceptar feedback
 Alto nivel de desempeño
 Una actitud positiva hacia el trabajo en equipo
 Experiencia con el trabajo en equipo
Perspectiva de liderazgo: Transparencia
Cuando me promovieron para liderar mi equipo por primera vez, estaba realmente claro que no
dirigíamos a una de las crisis económicas más dramáticas que hubiéramos visto.
Las personas estaban nerviosas, preocupadas y tenían miedo. Creo que todos sabíamos que
habrían despidos. Se estaba reorganizando todo nuestro equipo. Teníamos líderes
completamente nuevos. Casi todas las cosas había cambiado para todos. Había mucha
incertidumbre.
Llegué un día, miré a mi alrededor y me di cuenta de que si no intentaba hacer algo, la mayoría
de esas personas pronto no estarían allí. Pienso que en este tipo de entorno laboral, no se irían al
otro día. Pero tan pronto como las cosas mejoraran, nuestras mejores personas no estarían más
allí. Encontrarían otros trabajos.
Entonces, tenía que hacer la transición de ejecutivo a líder. Puede ser difícil de hacer. Una de las
cosas que vi que podía hacer inmediatamente era ofrecer a las personas más transparencia en
relación a lo que estaba sucediendo a su alrededor. Las personas no recibían la información que
realmente necesitaban para hacer sus trabajos.
Una de las cosas que podía hacer que realmente ayudaba para unir a mi grupo fue reunir a las
personas; permitirles reunirse más a menudo para poder darles la información que necesitaban.
Proporcioné un nivel mucho más alto de transparencia.
Incluso si había malas noticias, quisieron oírlas; y realmente valoraron saber qué estaba
sucediendo. Creo que tuvo un gran impacto e hizo una gran diferencia. Ahora, meses después,
cuando las cosas están mucho mejor, somos un equipo cohesivo. Todos siguen aquí, y creo que
seguirán estando.
Lo que aprendí en ese caso fue que ofrecer a las personas un nivel más alto de transparencia y
más comunicación, en particular en una época de grandes crisis y cambios, hizo toda la
diferencia para mantener a las personas comprometidas en el día a día y conservarlas en el
momento de manera de que pudieran contribuir y hacer su trabajo. Me pareció que significaba
mucho para las personas en mi grupo.
Durante épocas difíciles, ser honesto con su equipo construye su compromiso con la
organización.
Jacqueline Murphy
Directora de editorial, Harvard Business Review Group
Jacqueline Murphy es Directora de editorial en Harvard Business Review Press. Establecida en

1984, Harvard Business Review Press es una de las editoriales más distinguidas de libros de
negocios en el mundo.
Anteriormente, Jacqueline ocupó cargos de redacción senior en Harvard Business Press, The
Perseus Books Group, John Wiley & Sons y Bloomberg Press.
Beneficios y costos
Cuando los equipos funcionan bien, generan beneficios valiosos para sus empresas. Estos
incluyen:
 Soluciones creativas a los problemas

 Mejora de la comunicación y la colaboración en toda la empresa
 Un ambiente de trabajo motivador y lleno de compañerismo
 Mayor desempeño de la organización
 Intercambio eficaz de información a través de la empresa
Pero los equipos también tienen costos. Por ejemplo:
 La creación de un equipo con los componentes adecuados de liderazgo, recursos y

personal lleva tiempo y requiere cuidado y habilidad.
 El esfuerzo de equipo y la colaboración requieren atención continua.
 Hay un riesgo de que los miembros del equipo no se unan en torno a un objetivo
común, o que las diferencias personales o de interés propio pongan en peligro la
colaboración necesaria para el éxito.
Es evidente que un esfuerzo de equipo es siempre (en cierta medida) un experimento, el éxito no
está asegurado.
Razones para crear un equipo
¿Está usted pensando en liderar un equipo? ¿O un ejecutivo o gerente de su empresa le pregunta

si cree que su organización se beneficiaría de la creación de un equipo en particular? Para
determinar si un equipo es la manera apropiada de actuar, hágase estas tres preguntas:
1. ¿Cuán compleja es la tarea en cuestión? Una tarea de alta complejidad con

frecuencia se presta para el trabajo basado en equipos. ¿Por qué? Debido a que
ninguna persona tiene exactamente la combinación correcta de conocimiento,
experiencia y perspectiva necesarias para manejar todo el trabajo. La complejidad se
deriva de varias cosas, entre ellas:
o La necesidad de procesar grandes volúmenes de información
o Alta incertidumbre
o Numerosas subtareas, cada una requiriendo habilidades o conocimientos
especializados
o La ausencia de un procedimiento estándar para completar la tarea
2. ¿Cuán interdependientes son los distintos componentes de la tarea? Cuanto
mayor es la interdependencia de los componentes de las tareas, mayor será la
probabilidad de que un equipo sea la mejor manera de trabajar. Eso es así porque, con
una tarea interdependiente, el trabajo pueda llevarse a cabo sólo si los individuos
pueden colaborar juntos.
Considere este ejemplo de interdependencia de tareas:
El desarrollo del interior de un vehículo nuevo es un trabajo altamente

interdependiente. Los ingenieros eléctricos se deben coordinar con expertos en
ergonomía para identificar las mejores ubicaciones para la iluminación y las
funcionalidades características. Y los diseñadores de asientos necesitan basarse en la
experiencia de los especialistas en materiales para garantizar su durabilidad,
seguridad y confort.
3. ¿Cuán único es el reto que nos ocupa? Si usted ha identificado una tarea no
rutinaria de duración limitada, un equipo de proyecto puede ser la mejor manera de
abordar el desafío. El equipo se concentra en el desafío para el período de tiempo
especificado, entonces se disuelve. (Pero tenga en cuenta que los desafíos únicos no
son el único criterio para el establecimiento de un equipo: los equipos de trabajo
autodirigidos son útiles en el manejo de problemas recurrentes, tales como la
satisfacción de las cuotas de producción.)
Piense en una tarea o desafío que enfrenta su empresa. ¿Cómo respondería a las tres preguntas
anteriores? ¿Es la tarea compleja, interdependiente y única? Si es así, un equipo puede ser el
enfoque apropiado, siempre y cuando usted consiga el equipo adecuado para el reto por abordar.
Idea clave: Pasos en breve
Idea clave
Para asegurarse de que su equipo lleva a cabo su misión con eficacia, productividad y
creatividad, dé los siguientes siete pasos:
 Reclute miembros del equipo con las habilidades que necesita

 Defina un objetivo claro y asegúrese de que los miembros del equipo lo comparten
con usted
 Defina el éxito mediante la descripción de la meta en términos de indicadores de
desempeño
 Fomente el compromiso con alcanzar el nivel de desempeño necesario
 Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyen y se benefician del
esfuerzo de equipo
 Fomente un entorno que apoye a la gente
 Asegúrese de alinear el comportamiento de los miembros del equipo a través de
beneficios tales como buenas compensaciones
Su negocio se basa en la creatividad y el desempeño de sus equipos. ¿Cómo puede usted estar
seguro de que alcancen sus metas?
Reclute a los miembros del equipo
En los equipos eficaces, los miembros poseen el talento, el conocimiento y la experiencia

necesarios para realizar el trabajo. Si los miembros del equipo no tienen una habilidad en
particular, o si una o más personas tienen debilidades que podrían poner en peligro el
desempeño del equipo, contrate las habilidades que faltan o identifique formas de fortalecer esas
debilidades.
Defina un objetivo claro y común

Los miembros de un equipo exitoso pueden articular concisamente un propósito claro y
compartido. Haga una prueba de la claridad del objetivo común con la "prueba del ascensor".
Aparte a cada miembro del equipo y pregúntele: "Si usted estuviera en el ascensor con nuestra
CEO y ella le preguntase en qué está trabajando su equipo, ¿qué le respondería?". Aquí hay dos
ejemplos de metas con que el equipo pasaría la prueba del ascensor:
 "Estamos rediseñando nuestro sitio Web con tres objetivos en mente: que sea capaz
de almacenar cada uno de nuestros grupos de productos, que haga más rápida y
menos costosa la actualización y la expansión del sitio y que mejore la experiencia
del cliente."
 "Nuestro equipo está rediseñando completamente la ingeniería del proceso de servicio
al cliente. Si tenemos éxito, 95% de las llamadas entrantes de los clientes serán
atendidas por el mismo representante de servicio, y 80% de todas las llamadas serán
resueltas en tres minutos o menos".
Defina indicadores para el objetivo
Ayude a su equipo a especificar su objetivo en términos de indicadores de desempeño. Un buen

indicador de desempeño expresa cómo los miembros del equipo sabrán si han alcanzado la meta
del equipo y el plazo en que cada objetivo será alcanzado.
La frase "80% de todas las llamadas serán resueltas en tres minutos o menos" es un sistema
eficaz de medición.
He aquí otro ejemplo. Supongamos que el objetivo de su equipo es "Desarrollar un sitio web
capaz de proporcionar información rápida, precisa y eficaz en costos sobre el producto y
satisfacción de los clientes". Eso es un objetivo ambicioso, pero ¿qué significa "rápido"
exactamente? ¿Y cómo debería definirse exactitud? Para asegurarse de que su equipo sepa
cuándo ha cumplido con su objetivo, su equipo podría cambiar su objetivo a "Desarrollar un
sitio web capaz de proporcionar sin gran costo información sobre el producto y satisfacción a los
clientes con una tasa de precisión de 1 error por cada 1.000 transacciones."
También considere el establecimiento de indicadores de desempeño para hitos intermedios que

los miembros del equipo pueden esforzarse en lograr en su camino hacia el objetivo mayor.
Por ejemplo:
 "Dentro de 6 meses, 50% de las llamadas entrantes de los clientes serán manejadas
por un solo representante."
 Dentro de 9 meses, 75% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."
 Dentro de 12 meses, 95% de las llamadas entrantes serán manejadas por un solo
representante."
Fomente el compromiso para el éxito
En los equipos exitosos, los miembros están comprometidos con el objetivo. Se sienten
motivados para hacer el trabajo necesario y seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen
difíciles. ¿Cómo puede saber si los miembros de su equipo están comprometidos con la meta
final? ¿Utilizan el lenguaje haciendo hincapié en el esfuerzo común, tales como: Estamos
avanzando bastante, pero cada uno de nosotros debe acelerar el ritmo?" o "¿dónde nos
encontramos con respecto a nuestro calendario?".
El compromiso con un objetivo común se produce más fácilmente en equipos pequeños.

Algunos expertos de equipo, por lo tanto, recomendamos que los equipos no tengan más de diez
miembros, e incluso menos si los miembros demuestran todas las competencias requeridas.
Usted también puede mejorar el compromiso a través de recompensas. Si los miembros del
equipo entienden que recibirán ascensos, bonos u otras recompensas por su éxito en el logro de
la meta del equipo, su compromiso se intensificará.
Perspectiva de liderazgo: ¿Las acciones dicen más que palabras?
Hay un viejo adagio que dice que las acciones dicen más que palabras. Y a pesar de que pienso
hay mucho de cierto en eso, también creo que no es una verdad universal. Pienso que hay
momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes que la
acción. Quiero ejemplificar esto hablando de dos experiencias que tuve como ejecutivo joven.
En el primer caso, asumí el control como líder de un equipo que sufría realmente de algunos
problemas serios de la moral. Ellos se debían a la naturaleza bastante combativa del ejecutivo
anterior, que tenía un hábito desagradable de enfrentar a las personas dentro del equipo y
también de enfrentar al equipo a los clientes internos dentro de la organización para la que
trabajaba el equipo.
Sabía que, a la larga, el mayor problema que enfrentaba el equipo era con las relaciones con los
clientes, pero puse mi enfoque inicial en intentar reconstruir el esprit de corps dentro del propio
equipo. Mi sensación era que sin entusiasmo y compromiso dentro del equipo, nunca podríamos
recuperar con éxito a los clientes.
Cerca de dos semanas antes de mi fecha de inicio oficial, reuní al equipo para un almuerzo.
Durante el almuerzo, les pedí que me describieran la situación actual, cómo iban las cosas.
Oí lo que esperaba oír. Por un lado, un cuento deprimente; pero por otro lado, tuve la sensación
de un grupo de personas realmente brillantes, comprometidas que querían hacer bien su trabajo
pero que estaban frustradas por la falta de oportunidades de hacer eso en el trabajo.
Después de que escuchar por un rato, me incliné hacia adelante y dije algo como: “Esto está a
punto de cambiar”.
Recibí algunas caídas de ojo, algunas miradas dudosas, pero me esforcé por describir mi visión
para el rol que el equipo podía desempeñar dentro de la organización, cómo trabajaríamos
realmente juntos en equipo y íbamos a reconstruir las relaciones con nuestros clientes.
Algunos meses más adelante, uno de los miembros más pesimistas del equipo y yo hablamos de
ese almuerzo. Me dijo: “Sabe, no compré realmente todo lo que usted nos dijo, pero por lo
menos usted sonaba creíble”.
En un momento, este equipo necesitaba algo en qué creer, mi capacidad de sonar creíble fue la
cosa más potente que podía hacer. Aquí hay un caso en el que creo firmemente que las palabras
eran la herramienta más poderosa del arsenal.
Pero quiero poner en contraste esto con otra situación. Una vez más entraba como nuevo
ejecutivo, en un equipo que sufría de una cierta baja moral. Pero este vez, la moral no venía del
ejecutivo anterior sino de la falta de proceso, o más bien de la manera caótica en que este equipo
hacía su trabajo.
En este caso, sabía que la acción era necesaria, y la primera cosa que hice fue eliminar la forma
en que se hacían las cosas, llena de ineficiencias, e implementé un nuevo flujo de trabajo, no
porque pensara que era la respuesta final, sino porque era una forma de crear una nueva línea de
base para dar al equipo un comienzo nuevo.
La segunda cosa que lo hice fue inscribirme para el turno de la mañana de las 5:00 a.m. del
equipo. Este equipo trabajaba en turnos a lo largo de un día de 16 horas. Hice esto por un par de
razones. Uno, quería experimentar por mí mismo el trabajo del equipo para poder añadir
realmente valor para crear nuevos procesos y nuevas formas de hacer cosas.
Pero más importante aún, quería demostrar el nivel de compromiso que tenía para que las cosas
se hicieran mejor. En un momento en que la acción era realmente necesaria, quise ser visto
como una persona de acción.
Al ver estos dos casos, usted ve un caso en que la acción era claramente la forma de proceder y
otro en que las palabras eran más poderosas. Pienso que, a pesar de que muchos de nosotros
tenemos una inclinación hacia tomar acción, los ejecutivos deberían dar un paso atrás para
observar la situación y decidir si es necesaria la acción o las palabras.
Hay momentos para la acción y hay momentos en que las palabras son realmente más potentes
que la acción.
Paul Michelman
editor ejecutivo y director de nuevos productos, Harvard Business Review Group
Paul Michelman es editor y director ejecutivo de nuevos productos para Harvard Business
Review Group, donde lidera los esfuerzos de innovación de HBR, que incluyen formatos para
móviles, medios sociales, lectura electrónica y nuevos formatos digitales.
En su permanencia de siete años en Harvard Business Publishing, Paul también ha trabajado
como editor y director de contenidos para HBR.org, editor ejecutivo para Harvard Business
Press y editor de Harvard Management Update.
Antes de unirse a Harvard Business Publishing,, Paul fue director de programación y producción
para Captivate Network y ocupó roles de liderazgo editorial en Sloan School of Management del
MIT y Harvard Business School.
Tiene un bachillerato en ciencias de Northwestern University y una maestría en la Escuela de

Periodismo Medill, también en Northwestern University.
Asegúrese de que todos los miembros aportan y se benefician
Para que un equipo tenga éxito, todos sus miembros (incluido el líder) deben apoyar y contribuir
al logro del objetivo. Los miembros del equipo que simplemente aparecen en las reuniones para
dar sus opiniones, pero que no harán ningún trabajo sustancial, perjudican el desempeño del
equipo y desmoralizan a los demás participantes.
Y así como cada miembro debe contribuir al esfuerzo de equipo, cada uno también debe recibir
beneficios claros. Éstos pueden incluir:
 La satisfacción emocional o psicológica de hacer trabajo un interesante, estimulante y

significativo
 Una experiencia de aprendizaje que pagará dividendos profesionales a futuro
 Un bono o aumento de sueldo
 Un cambio de título a través de un ascenso
 El reconocimiento público y el crédito que posicione al miembro del equipo para un
trabajo más interesante y provechoso en el futuro
Fomente un entorno favorable
Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su

organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son
de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito. Si son indiferentes u hostiles al equipo y
sus objetivos, la eficacia del equipo puede verse dañada.
Aquí le indicamos cómo crear un entorno favorable para su equipo:
 Proporcione protección al equipo: Proteja a su equipo de los ejecutivos y los

departamentos poderosos que, por cualquier razón, no apoyen el esfuerzo del equipo.
 Mantenga una estructura no jerárquica: Resista la tentación de forzar a sus
miembros de equipo a adaptarse a una estructura jerárquica rígida. Ellos estarán más
dispuestos a compartir información y colaborar a través de la empresa y también se
sentirán con más poder si no se ven limitados por estructuras rígidas subordinación.
 Fomente la experiencia de trabajo en equipo: Facilite el trabajo en equipo siempre
que sea posible en su organización. La experiencia con este trabajo genera ideas sobre
lo que funciona, sobre la mejor manera de organizarse en torno a una meta y sobre
cómo colaborar. Sugiera que su empresa también proporcione capacitación en
habilidades de equipo, tales como escuchar, comunicarse con diferentes tipos de
personas y mantenerse enfocado en objetivos comunes.
Alinee el comportamiento a través de recompensas
En una organización alineada, todo el mundo entiende los objetivos de la empresa y la forma en
que su unidad operativa propia o equipo apoyan el objetivo de alto nivel. Todo el mundo trabaja
en la misma dirección, hacia el mismo fin.
En un equipo alineado, las metas del equipo apoyan los objetivos de la organización, y los
objetivos de cada miembro se alinean a través del equipo con los objetivos de alto nivel.
Igualmente importante, las recompensas apoyan esta alineación.
Por ejemplo, como el patrocinador del equipo es responsable de su éxito, al menos parte de su
compensación debe estar asociada con el desempeño.
Las compensaciones del líder del equipo y de los demás miembros también deben ser
influenciadas por los resultados del equipo.
La siguiente figura ilustra la alineación en términos gráficos.
Considere diferentes métodos de selección

El corazón de todo equipo son sus miembros. Si bien un buen patrocinador puede despejar el
camino y asegurar recursos, y usted, como líder, puede motivar el desempeño y mantener a la
gente enfocada, son los miembros del equipo quienes harán la mayor parte del trabajo. Por esta
razón, usted debe reunir a las personas adecuadas con las aptitudes adecuadas.
Un equipo puede reunir a sus miembros en una o más de estas maneras:
 Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.

 Voluntarios: Las personas que se sienten altamente interesadas en el trabajo se
ofrecen a participar.
 Nominación: Las personas con un interés en el proyecto nominan a individuos que
posean los conocimientos adecuados y en quienes confían.
Ninguno de estos métodos de selección es inherentemente mejor que los demás. Cada uno es un
enfoque válido para la identificación de las personas adecuadas para un equipo. Y cada método
también puede dar lugar a malas selecciones, especialmente si en su empresa hay mucha
politiquería.
Examine las motivaciones para la selección
Para determinar si un miembro del equipo realmente aporta, busque las motivaciones de las
personas involucradas en la selección.
En los tres ejemplos siguientes, las motivaciones incorrectas impiden el desempeño del equipo:
 Usted dirige un nuevo equipo de diseño de un sitio web, y el patrocinador del equipo
ha designado a la mayor parte de los miembros. Entre ellos se encuentra Hugh, la
mano derecha del patrocinador. Hugh tiene poco conocimiento de diseño de sitios
web, pero el patrocinador le ha pedido que informe sobre los otros dos miembros, en
los que el patrocinador no confía. Una vez que los otros miembros del equipo
descubren el papel de Hugh como informante, la moral del equipo se resiente.
 Usted está formando un equipo cuya misión es llevar a cabo una reingeniería del
equipo de cumplimiento de pedidos de su empresa. Sally se ofrece como voluntaria
porque cree que su estatus en la organización se verá afectada si el equipo cambia
radicalmente ese proceso. Su motivación es la autoprotección, no el éxito del equipo.
Ella probablemente tendrá poco que aportar al equipo.
 A medida que usted comienza a formar un equipo diseñado para analizar las
tendencias de compra de los clientes, Ralph nomina a Muriel, una subordinada
directa. "Esta será una buena experiencia de aprendizaje para ella", se dice a sí
mismo. La participación de Muriel en el equipo podría avanzar en su desarrollo
profesional, pero usted tendrá que preguntarse si ella es un buen aporte para el
equipo.
Por todas estas razones, asegúrese de seleccionar a los miembros de su equipo basándose en un
criterio: conseguir los objetivos del equipo Eso significa elegir las personas que aportan la
combinación adecuada de habilidades para el equipo.
Busque las habilidades correctas de equipo
La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.

–Stephen Covey
Para seleccionar a los miembros del equipo con las habilidades correctas, siga estos pasos:
1. Determine las habilidades necesarias.
Observe objetivamente la tarea en cuestión y pregúntese exactamente qué habilidades

se necesitan para realizarla. ¿Qué resultados espera usted de la labor de equipo? ¿Qué
actividades producen esos resultados? ¿Y qué habilidades se requieren para realizar
esas actividades? Las habilidades vienen en numerosas formas, incluyendo las
siguientes:
o Destrezas técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como estudios de

mercado, finanzas y programación de software
o Destreza de resolución de problemas: la capacidad de analizar situaciones
difíciles e idear soluciones que los demás pueden no encontrar
o Destrezas interpersonales: la capacidad de trabajar eficazmente con los
demás
o Destreza organizacional: entender el panorama político y logístico de la
empresa, y formar redes de contactos a través de la organización
o Destreza para el desarrollo: la capacidad de dominar nuevas habilidades a
medida que sea necesario
o Destrezas de comunicación: la capacidad de intercambiar información de
manera eficaz y eficiente y de escuchar a los demás
2. Identificar a las personas con las habilidades requeridas.
Escudriñe su organización. Identifique a las personas que tengan las aptitudes

necesarias que haya identificado. Resista la tendencia a concentrarse demasiado en
habilidades técnicas, un error común en las organizaciones. Las otras capacidades,
aparentemente más "blandas", son igualmente importantes.
Tenga en cuenta que probablemente no consiga todas las habilidades que necesita
para su equipo. Siempre faltará algo, porque es casi imposible anticipar todas las
habilidades que serán necesarias. De hecho, la mayoría de los equipos descubren las
habilidades que necesitarán después de que se forman. Por esta razón, los miembros
del equipo que pueden aprender nuevas habilidades rápidamente pueden desempeñar
una función crucial.
Actividad: Elija las habilidades que necesita
Usted necesita personas con ciertas habilidades para lograr ciertas metas del equipo. Practique
con la identificación de las habilidades que se necesitan para cumplir con las metas del equipo.
Su jefa ha analizado un problema de negocios actual y diseñó una solución que requiere la
reestructuración de su departamento. Ella le ha pedido crear un equipo para evaluar cómo los
empleados en el departamento se pueden reacomodar con el fin de poner en práctica nuevos
procesos de negocios. Su equipo después debe comunicar la nueva estructura al departamento y,
de ser necesario, facilitar que las personas asuman su nuevo rol.
¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?
Conocimientos técnicos
Opción correcta. El proyecto de su equipo no parece requerir experiencia en ningún área
particular.
Habilidades de resolución de problemas

No es la mejor opción. Su equipo tiene que evaluar cómo los empleados en el departamento se
reacomodarán para apoyar los procesos de negocio. Esto involucra la identificación de los
requisitos de la tarea y hacer coincidir las necesidades con las habilidades, la experiencia e
intereses de los empleados.
Habilidades interpersonales
No es la mejor opción. Una de las tareas de su equipo es trabajar con los empleados de forma
individual para ayudarles a adaptarse a la nueva estructura departamental Individualmente. Las
capacidades interpersonales serán esenciales para ello.
Habilidades de organización
No es la mejor opción. Los participantes en un esfuerzo de reestructuración necesitan de
entender el panorama político y logístico de la organización para que coincida con los nuevo los
roles de trabajo de los empleados.
Habilidades de comunicación
No es la mejor opción. Parte de la misión de su equipo es comunicar la nueva estructura
departamental al personal.
El nuevo software de programación que ha sido lanzado promete revolucionar su industria. Su

jefe le ha pedido que forme un equipo para dominar rápidamente este nuevo software y sugerir
formas en que pueda utilizarse para mejorar las deficiencias en los actuales procesos de negocios
de la empresa.
¿Cuál de las siguientes habilidades no son esenciales?
Conocimientos técnicos
No es la mejor opción. Su equipo necesita gente con conocimientos sólidos y habilidades de
programación.
Habilidades de resolución de problemas

No es la mejor opción. Su equipo tiene que identificar los problemas en sus actuales procesos
de negocio y concebir formas en que el nuevo software podría solucionar estos problemas.
Habilidades de organización
Opción correcta. Nada de lo dispuesto en el proyecto exige cambios en la estructura u
organización.
Habilidades de desarrollo
No es la mejor opción. Sus empleados tendrán que agudizar sus habilidades de programación
para poder usar el nuevo software.
Revise las designaciones con el paso del tiempo
Una vez que haya realizado su selección inicial de los miembros del equipo, esté preparado para
añadir nuevos miembros y posiblemente eliminar a otros una vez iniciado el proyecto. Con el
tiempo, es posible que sean necesarias nuevas habilidades y nuevos miembros a medida que el
trabajo cambia y el equipo avance hacia su meta.
Pero antes de cambiar los miembros del equipo, tenga cuidado: con el tiempo, los miembros del
equipo desarrollan patrones eficaces para tomar decisiones y comunicarse. Ellos se identifican
como un grupo. Esta cohesión se ve socavada cuando demasiadas personas entran y salen del
equipo. Los que se quedan tienen que gastar un tiempo valioso orientando a los nuevos
miembros y aprendiendo a trabajar con ellos, deben utilizar aún más tiempo encontrando la
manera de sustituir a los miembros del equipo que se han marchado. Así que haga lo mejor que
pueda para reducir al mínimo la rotación de personal.
Idea clave: Defina la carta del equipo
Idea clave
La carta del equipo es un documento conciso escrito que explica la naturaleza del trabajo y sus
expectativas para los resultados. Una buena carta del equipo contiene algunos o todos de los
siguientes:
 Cómo están definidos los roles y responsabilidades de los miembros del equipo
 Cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la empresa
 Cuándo se espera que el trabajo esté terminado
 Qué va a entregar exactamente el equipo
 Cómo el equipo medirá el éxito
 Cómo beneficiará a la empresa este proyecto
 Qué recursos estarán disponibles para el equipo
 Sobre qué clase de decisiones el equipo tendrá la autoridad
 Qué hitos importantes tendrá el equipo como objetivo mientras progresa hacia su
meta
 Qué riesgos principales están asociados con el esfuerzo del equipo, y cómo serán
abordados
Una vez que está establecida la carta de su equipo y el equipo esté organizado, el equipo puede
encontrar la manera de lograr sus objetivos. Esto supone la creación de un plan de proyecto. Un
plan de proyecto es especialmente útil para los esfuerzos grandes y complejos. Proporciona más
detalles acerca de las tareas, hitos, obligaciones, los riesgos y los horarios. El plan del proyecto
sirve como una hoja de ruta, tanto para el equipo como para las otras partes interesadas.
Una vez que haya elegido el equipo adecuado para el trabajo, usted necesita dar dirección a ese
equipo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo?
Realice una reunión de lanzamiento
Una reunión de lanzamiento permite a todos los involucrados en el equipo (los miembros, el
líder, el patrocinador) encontrarse cara a cara y conocerse unos a otros a nivel personal antes de
iniciar el trabajo del proyecto. Este encuentro refuerza el compromiso y la noción entre los
participantes de que el equipo y el proyecto son importantes. Incluso los equipos virtuales
(aquellos con miembros geográficamente dispersos) deberían tratar de sostener una reunión de
lanzamiento cara a cara.
Una buena reunión de lanzamiento:
 Aclara quién pertenece al equipo (incluyendo miembros esenciales y periféricos que

pueden participar por un tiempo limitado) y le da la bienvenida a todos a la iniciativa
 Asegura que todo el mundo entiende y está de acuerdo con la carta del equipo, el
objetivo del proyecto, las obligaciones, y así sucesivamente
 Reitera cómo los objetivos del equipo encajan con los objetivos mayores de la unidad
y la empresa, al hacer a los participantes sentir que son parte de algo con
consecuencias importantes para ellos mismos y la organización
 Aclara los recursos disponibles para el equipo y el personal que no está en el equipo
(otros empleados, proveedores, clientes) con los que los miembros probablemente
interactúan
 Describe los incentivos de equipo. Además de la compensación normal, ¿qué van a
recibir los miembros del equipo si las metas se cumplen o son superadas?
 Permite a los participantes presentarse a sí mismos, describir sus antecedentes y
experiencia y explicar lo que esperan contribuir al esfuerzo
Las mejores reuniones de lanzamiento dejan a las personas un claro sentido de dirección y un
fuerte sentimiento de compromiso.
Seleccione un método de toma de decisiones

Para muchos equipos, el patrocinador tiene autoridad para tomar decisiones sobre asuntos tales
como los gastos específicos del presupuesto, el uso de recursos externos y las opciones que
afectan a los clientes.
Por el contrario, los equipos tienen la autoridad sobre las decisiones relacionadas con las
operaciones y procesos del equipo; por ejemplo: “¿Qué nuevo diseño alternativo de producto
seleccionamos?” “¿Qué actividades cortamos para permanecer dentro del presupuesto?” o “¿A
qué consultor deberíamos contratar?"
Para evitar malentendidos acerca del poder de decisión, ayude a su equipo a estar de acuerdo
sobre quién tomará las decisiones y cómo se desarrollará la toma de decisiones.
Enfoques para la toma de decisiones
Método de
¿Cómo funciona?
decisión
Regla de Los miembros aportan, discuten la decisión, luego votan. La
mayoría elección que reciba más de un 50% de los votos es la que se
adopta.
Consenso Todos los miembros deben estar de acuerdo en adoptar una
decisión. Si el consenso es imposible, se desarrollan nuevas
alternativas y se presentan para su evaluación.
En Un subgrupo de individuos con experiencia y habilidades toma
pequeños decisiones específicas.
grupos
Líder con El líder del equipo reúne los aportes de los miembros y los
aportación utiliza para tomar decisiones.
Para seleccionar un método de toma de decisiones, sopese las ventajas y desventajas. El

consenso y regla de mayoría, por ejemplo, fomentan sentimientos de participación y
compromiso, pero toman más tiempo que los otros métodos.
Actividad: Elija el método correcto
Muchos factores entran en la determinación del método adecuado de toma de decisiones para su
equipo, incluyendo su tamaño, su composición y sus objetivos. ¿Qué método de toma de
decisiones funciona mejor para estas situaciones?
Debido a su experiencia en la gestión de proyectos, usted ha sido elegido para liderar un nuevo
proyecto de equipo. El equipo está formado por diez personas: siete profesionales de tecnología
de la información, inteligentes pero relativamente poco experimentados y tres administradores
de red altamente experimentados. El equipo se encarga de rediseñar la estructura de tecnología
de información de la empresa. ¿Qué método de toma de decisiones sería el mejor para este
grupo y proyecto?
Regla de mayoría
No es la mejor opción. La mayoría de los miembros del equipo son inteligentes, pero nuevos en
su profesión. La regla de la mayoría es más creíble cuando los individuos tienen la misma
experiencia.
Consenso
No es la mejor opción. Su equipo es relativamente grande y tiene gente con diferentes edades y
áreas funcionales de experiencia. No es realista esperar o exigir a todo el equipo que esté de
acuerdo en cada una de las decisiones.
En pequeños grupos
Opción correcta. Los tres administradores de red, tanto por sus conocimientos relevantes como
por su pequeño número, probablemente serán más eficientes en la toma de decisiones
importantes sobre el trabajo del equipo. Su grupo es lo suficientemente grande para producir
alguna saludable diversidad de opinión entre ellos, que tendrán que reconciliar, pero
suficientemente pequeño para formar una unidad de organización lógica.
Líder con aportación

No es la mejor opción. Aunque usted es el líder del proyecto, otros miembros del equipo
pueden ofrecer más conocimientos técnicos pertinentes para el objetivo del proyecto.
Su empresa está experimentando dificultades financieras. Los altos ejecutivos le han pedido a
usted y a otros dos ejecutivos decidir cuáles empleados serán despedidos en caso que sea
necesario realizar despidos involuntarios. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para
esta difícil y delicada tarea?
Regla de mayoría
No es la mejor opción. En un grupo de tres, una regla de la mayoría significaría dos contra uno.
Al realizar decisiones importantes que afectan carreras, en un equipo pequeño compuesto de
miembros iguales, es mejor continuar el debate hasta que todos estén de acuerdo. Esto evita que
se generen resentimientos internos y permite al equipo presentar un mensaje coherente a la
dirección.
Consenso
Opción correcta. Su equipo está tomando decisiones que podrían afectar significativamente la
vida profesional y personal de los empleados despedidos. Es esencial que usted obtenga
consenso general sobre estas decisiones, de modo que pueda presentar un mensaje coherente a la
dirección (y a los empleados, si las decisiones son implementadas). El equipo también es lo
suficientemente pequeño como para llegar a un consenso realista.
En pequeños grupos
No es la mejor opción. Su equipo ya es muy pequeño; no hay realmente un grupo más pequeño
dentro de su equipo a quien usted pueda recurrir.

No es la mejor opción. Usted está en un pequeño equipo con miembros de igualdad de
experiencia y antigüedad. El reclamo por la "decisión final" es susceptible de provocar
resentimientos dentro del grupo y producir una decisión menos defendible para presentar ante la
alta dirección.
Usted es el representante de ventas senior de una empresa de suministros industriales. Se le ha

pedido dirigir un equipo de doce representantes de ventas con experiencia que está desarrollando
una estrategia departamental para el próximo año fiscal. No sólo cada representante está
motivado y bien informado, sino que cada uno también es muy obstinado, con ideas únicas
acerca de la dirección de la empresa. ¿Cuál es el mejor método de toma de decisiones para esta
situación?
Regla de mayoría
No es la mejor opción. En un grupo con una amplia variedad de diferentes ideas, puede ser
difícil encontrar un plan o perspectiva en la que hay más del 50% de acuerdo.
Consenso
No es la mejor opción. En un grupo grande con desacuerdos sustanciales entre personas con
experiencia y conocimientos similares, el consenso puede ser muy difícil de lograrse. Si se logra
el consenso, puede ser de una manera transada
en la que ningún miembro esté realmente entusiasmado.
En pequeños grupos
No es la mejor opción. Los miembros de su equipo tienen aproximadamente la misma
antigüedad y experiencia. La elección de un pequeño grupo dentro del equipo para tomar
decisiones sería arbitraria y puede provocar resentimiento. Los otros representantes después
podrían crear obstáculos a la aplicación de la estrategia.

Opción correcta. Si su equipo está trabajando en una área de la que usted tiene gran cantidad de
conocimiento, no dude en tener la última palabra. Tome las opiniones divergentes de los
miembros de su equipo, y utilice su experiencia para sopesar, consulte de nuevo con individuos
específicos internos o externos si usted tiene preguntas persistentes, y luego decida cuál es el
mejor camino.
Facilite la colaboración
Los equipos verdaderos se crean a través del trabajo conjunto y el intercambio de ideas. Para
facilitar estas actividades, cree espacios de trabajo de equipo de maneras específicas:
 Sala del equipo: Dedique una sala especial para el trabajo del proyecto de su equipo,
reuniones y encuentros informales. Coloque los objetos físicos y los registros del
equipo de trabajo que compiten con los productos, prototipos, informes de
investigación, cuadros de progreso en la sala. Suministre un refrigerador con
alimentos y bebidas para atraer a la gente. Fomente un ambiente informal, con sofás,
sillones, y blocs de notas y plumas para anotar ideas.
 Fácil acceso: Asigne a los miembros del equipo oficinas sin puertas y reduzca la
distancia física entre oficinas en la medida de lo posible. En un equipo, la distancia
máxima entre dos miembros debería ser de 15 metros.
Perspectiva de liderazgo: ¡No se trata de otro diagrama de flujo!
Hay algunas cosas que usted debe observar cuando intenta ser un buen líder y motivar a su
equipo. Y en mi opinión, eso es pensar que todos miran el mundo y ven el mundo de la misma
manera que usted lo hace.
Recuerdo hace tiempo en mi carrera, en sus principios, que yo tenía un ejecutivo que era
ingeniero por educación y por práctica, por lo que era muy analítico. Y él amaba el desarrollar
hojas de cálculo y diagramas de flujo. Esa es la manera en que comunicaba su visión. Así es
como lideraba a su equipo.
Y de lo que no se dio cuenta, es de que no todos los miembros de su equipo gustaban de las
hojas de cálculo y diagramas de flujo, y que no todos estaban conectados a eso en lo que
respecta a la visión para nuestro equipo.
Así pues, para mí, la lección es que usted deben asegurarse de que lidera a su equipo de manera
conducente o receptiva para todos los miembros. Y puede significar diferentes estilos para
distintas personas.
Puede ser muy apropiado utilizar hojas de cálculo con determinadas personas, pero otros solo
quieren sentarse y conversar de lo que puede traer el futuro. Entonces, en realidad se trata de
usar distintos enfoques con base en quiénes son los miembros de su equipo.
Comprender los estilos de comunicación de los miembros individuales del equipo es clave para
crear una visión compartida.
Jayne Johnson
Directora de aprendizaje y desarrollo del liderazgo, General Electric Company
Jayne Johnson es Directora de aprendizaje y desarrollo del liderazgo en General Electric

Company. GE es una empresa de infraestructura y servicios de alta tecnología con el beneficio
de un motor de servicios financieros.
Jayne se unió al centro John F. Welch Center de GE, también conocido como Crotonville, en
2004. Ella es responsable de la estrategia global del plan de estudios completo de liderazgo de
GE, y trabaja con líderes de alto desempeño desde nivel de entrada hasta quienes comienzan
como ejecutivos.
Antes de asumir su rol actual, Jayne llevó a cabo diversos roles de aprendizaje y desarrollo de
liderazgo dentro de la empresa, comenzando su carrera en el programa Information Management
Leadership Program (IMLP), uno de los programas de liderazgo de entrada más renombrados de
GE.
Su experiencia incluye desarrollo de liderazgo, evaluaciones y coaching para ejecutivos,
iniciativas de empleador de elección y gestión del cambio.
Ella es codirigente del Women's Network Scholarship Fund de GE, que ofrece apoyo financiero
y profesional a mujeres universitarias que estudian carreras de matemáticas, ciencias o técnicas.
Aclare las expectativas
Para alentar las conductas productivas y orientadas al equipo, aclare sus expectativas sobre lo
siguiente:
 Asistencia: Su equipo no puede tomar decisiones y llevar a cabo sus trabajos a menos
que todos los miembros se presenten a las reuniones y las sesiones de trabajo
conjunto.
 Interrupciones: Sugiera a los miembros que apaguen los teléfonos celulares durante
las reuniones y sesiones de trabajo.
 No tenga "temas sagrados": Esté de acuerdo en que todos los temas están abiertos a
la discusión aunque sean incómodos.
 Apoyo mutuo: Trate de impedir que los miembros debiliten los argumentos de otros
mediante la crítica, el engaño o el ocultamiento de datos relevantes.
 Crítica constructiva: Insista en que la gente exprese los desacuerdos de una manera
constructiva.
 Confidencialidad: Asegure a los miembros que las discusiones sobre temas
delicados quedarán dentro del equipo, y luego cumpla esa promesa.
 Orientación a la acción: Ponga en claro que todos los debates deben terminar en
planes de acción.
El enfoque de cada equipo para su trabajo será diferente, pero las normas mencionadas sirven
como directrices básicas para el comportamiento productivo
Programe el trabajo en un calendario
Para programar el trabajo de su equipo usted debe planificar. Es decir, debe especificar el medio
por el cual los miembros generarán las obligaciones definidas en la carta del equipo. La
programación consta de dos pasos:
1. Especificación de tareas: Identificar todas las grandes tareas y subtareas que se
deben completar para cumplir con los objetivos. La siguiente tabla muestra varios
ejemplos de funciones definidas para un proyecto de equipo que implican el
desplazamiento de dos servidores web y bases de datos a un nuevo centro de datos.
ESPECIFICACIONES DE LA TAREA
Principales Subtareas Subtareas Días Requeridos para

Tareas Nivel 1 Nivel 2 Subtareas del Nivel 2
Obtener equipo Comprar tres Elaborar la 5
servidores y orden de
dos bases de compra y
datos. remitir al
proveedor.
Enviar Alertar al 2
equipo a centro de datos
nuevo centro que el equipo
de datos. está
programado
para llegar.
Probar el Prueba de Garantizar la 2
equipo máquinas conectividad de
red, acceso a
bases de datos y
funcionalidad
2. Asignación de tareas: Determine qué miembros del equipo están en mejores

condiciones para manejar cada tarea, y luego asigne las tareas según lo determinado.
Durante la asignación de tareas, aclare cómo cada una de ellas se ajusta a los
objetivos de más alto nivel del equipo, y cómo esas metas del equipo se ajustan con
los objetivos de la unidad y de la empresa. También asigne la autoridad y los recursos
necesarios para completar cada tarea.
Defina los indicadores de éxito
Para seguir el progreso de su equipo hacia sus objetivos, trabaje con su equipo para identificar
un conjunto de indicadores de desempeño. Estos indicadores dependerán en gran medida del
trabajo específico involucrado, pero necesitan reflejar los logros de hitos claros en el camino
hacia las metas del equipo.
Por ejemplo, el equipo del proyecto encargado de mover los servidores web y las bases de datos
de la empresa a un nuevo centro de datos podría adoptar los siguientes indicadores de éxito:
 "Completar la tarea en 18 días o menos."

 "Servicio 99% libre de errores después de la conversión al nuevo sistema."
 "Mantenerse dentro del presupuesto inicial."
Haga que los indicadores sean difíciles pero alcanzables. Si parecen demasiado agresivos o
inalcanzables, el estado de ánimo de su equipo puede verse afectado.
Elabore un presupuesto
Ayude a su equipo a crear un presupuesto que muestre cómo espera utilizar los recursos que han
sido puestos a su disposición para su trabajo. El presupuesto se traduce en planes de cantidades
medibles que indican el costo de los recursos necesarios y cualquier retorno anticipado durante
la vida útil del proyecto.
Para la mayoría de los proyectos de equipo, los costos se clasifican en estas categorías
habituales:
 Personal: Incluye los gastos de personal sólo si el tiempo de los miembros del equipo
no es donado por sus departamentos o unidades de negocios.
 Ayuda externa: Incluye honorarios de los consultores u otros facilitadores que usted
cree que necesitará.
 Viaje: Si usted espera que los miembros del equipo viajen a los lugares de reunión,
las instalaciones del cliente, los lugares de benchmarking, u otros destinos, estime en
su presupuesto los costos relacionados.
 Capacitación: ¿Tiene previsto ofrecer talleres sobre el uso de un software especial o
de cualquier otro entrenamiento que permita a su equipo cumplir sus objetivos? En
caso afirmativo, incluya los gastos en su presupuesto.
 Gastos de capital: Si no son proporcionados por su organización, estime e incluya el
costo del equipo de las computadoras, software, equipos de comunicaciones, etc.
 Investigación: ¿Anticipa usted comprar estudios o datos para apoyar el proyecto? Si
es así, ¿a qué costo?
Una vez que ha preparado las bases para una cultura de colaboración y establecido los
fundamentos básicos de negocios, usted está listo para dejar libre a su equipo y permitirle
realizar su trabajo asignado.
Cultive el espíritu de equipo

Una vez que haya iniciado su trabajo de equipo, es fundamental prestar mucha atención a las
formas en que su equipo interactúa y realiza el trabajo. A pesar de todo el trabajo difícil y la
planificación que se invierte al principio, algunos miembros del equipo pueden no funcionar de
manera eficiente o colaborar adecuadamente con los demás. Es necesario controlar el
comportamiento y la productividad de los miembros del equipo, y debe intervenir cuando sea
necesario para asegurar que el equipo alcance sus metas.
Mantener la vista en la colaboración en equipo, mejorar el intercambio de información, celebrar

los éxitos y apoyar el aprendizaje en equipo, le pueden ayudar.
Asegure la colaboración
Muchas ideas crecen mejor cuando se trasplantan a una mente distinta de aquella en que
fueron concebidas.
–Oliver Wendell Holmes
La calidad de la colaboración entre los miembros determinará si su equipo tiene éxito. En el

siguiente cuadro, note los síntomas de la colaboración disfuncional y las señales de colaboración
saludable.
Las señales de colaboración disfuncional o la colaboración saludable
Colaboración disfuncional Colaboración saludable

 Un miembro del equipo sigue  Las personas ponen los intereses del
tratando de hacer todo el trabajo. equipo por encima de sus
 Alguien se toma el crédito de preocupaciones personales.
manera personal en forma  La gente comparte los méritos de los
indebida por los logros del éxitos, y trabaja horas extra en los
equipo. proyectos del equipo.
 Un miembro está siempre  Miembros dan recursos a los
empujando para conseguir una compañeros de equipo que pueden
mayor proporción de recursos utilizarlos con mayor eficacia.
del equipo.  Los miembros del equipo no dejan
 Alguien mantiene sus que los desacuerdos se vuelvan
actividades en secreto. personales.
Actividad: Diagnostique la colaboración
Distintos comportamientos pueden decirle mucho acerca de si un equipo está colaborando de

una manera saludable o disfuncional. Observe cada una de estas acciones del equipo y
diagnostique su forma de colaborar.
Un solo miembro del equipo trabaja muchas horas extras en el proyecto.
¿Es esta situación un ejemplo de colaboración saludable o disfuncional?
Disfuncional
Opción correcta. Si un solo miembro del equipo está trabajando mucho más en un proyecto que
otros, puede haber algo mal con su colaboración o procesos de gestión.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Si un solo miembro del equipo
está trabajando mucho más en un proyecto que otros, puede haber algo mal con su colaboración
o procesos de gestión.
Un miembro del equipo prefiere no discutir los detalles de su trabajo hasta que él piensa que está
"listo".
Disfuncional
Opción correcta. La buena colaboración en equipo exige una comunicación abierta. Este tipo
de personalidad puede responder bien a una reunión programada semanal en la que el individuo
deba presentar un informe de progreso en forma escrita. El formulario y plazos escritos obligan
al individuo a definir una etapa semanal de “disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un
plazo para terminar y revisar ideas de responder para responder al feedback del equipo.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. La buena colaboración en equipo
exige una comunicación abierta. Este tipo de personalidad puede responder bien a una reunión
programada semanal en la que el individuo deba presentar un informe de progreso en forma
escrita. El formulario y plazos escritos obligan al individuo a definir una etapa semanal de
“disposición,” pero el intervalo entre reuniones da un plazo para terminar y revisar ideas de
responder para responder al feedback del equipo.
Es difícil atribuir crédito de ciertas partes del proyecto a los miembros individuales del equipo,
que con frecuencia conversan de su trabajo con los demás.
Disfuncional
No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. En un verdadero entorno de
colaboración, el intercambio de ideas entre los miembros puede dificultar acreditar
completamente a miembros individuales del equipo para las distintas partes del
proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para entender en qué
contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su evaluación de
desempeño anual.
Saludable
Opción correcta. En un verdadero entorno de colaboración, el intercambio de ideas entre los
miembros puede dificultar acreditar completamente a miembros individuales del equipo para las
distintas partes del proyecto. Equilibre esta ambigüedad usando medios informales para
entender en qué contribuyen más los individuos, de modo que usted pueda reflejar esto en su
evaluación de desempeño anual.
Al inicio del proyecto, el equipo es muy entusiasta y establece metas muy altas para el proyecto.
Al final, sin embargo, ha tropezado con obstáculos no previstos y no cumple con los objetivos.
Disfuncional
Opción correcta. Las interacciones aparentemente positivas en realidad pueden ser
disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del equipo se transmiten entre sí los
distrae de lo que realmente pueden lograr.
Saludable
No es la mejor opción. "Disfuncional" es la opción correcta. Las interacciones aparentemente
positivas en realidad pueden ser disfuncionales; en este caso, la energía que los miembros del
equipo se transmiten entre sí los distrae de lo que realmente pueden lograr.
Los miembros del equipo utilizan sólo los recursos que sean estrictamente necesarios para su
trabajo.
Disfuncional
No es la mejor opción. "Saludable" es la opción correcta. El uso conservador de recursos de los
individuos muestra una consideración por las necesidades generales del equipo. Al mismo
tiempo, cuando los miembros del equipo están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea
limitar tanto su uso de recursos como para ser un obstáculo para la creatividad que podría
conducir a la innovación en el proyecto.
Saludable
Opción correcta. El uso conservador de recursos de los individuos muestra una consideración
para las necesidades generales del equipo. Al mismo tiempo, cuando los miembros del equipo
están desarrollando ideas en conjunto, usted no desea limitar tanto su uso de recursos como para
ser un obstáculo para la creatividad que podría conducir a la innovación en el proyecto.
Resuelva los conflictos
Los conflictos interpersonales (ya sea en forma de celos, una lucha de poder, o el simple
disgusto de un miembro por otro) ejercen el impacto más destructivo en la capacidad de un
equipo para colaborar de manera saludable. Si usted ve que surge este tipo de problemas,
deténgalo de inmediato mediante alguno de estos métodos:
 Debate abierto en el equipo: Los miembros del equipo discuten abiertamente

comportamientos que les gustan, los comportamientos que causan problemas, cómo
las personas pueden comportarse de manera diferente y lo que el equipo necesita de
cada persona para tener éxito. Los miembros se comprometen a cambiar su
comportamiento basados en ese feedback.
 Canales privados: Un facilitador o un miembro del equipo encargado de mantener
las relaciones de equipo, se reúne en privado con la persona que exhibe una conducta
problemática. El facilitador describe los problemas de comportamiento y su impacto,
ofrece un comportamiento alternativo y describe lo que sucederá si continúa el
problema de conducta.
Con ambos métodos, asegúrese de dar seguimiento después para confirmar que los miembros
han mantenido su compromiso de cambiar su comportamiento.
La colaboración y los conflictos interpersonales disfuncionales son sólo dos tipos de desafíos
que un equipo puede encontrar. Otras dificultades incluyen un sentido de dirección debilitado,
un compromiso desigual o insuficiente para el desempeño del equipo y hostilidad de otros
grupos.
Eliminar las barreras al intercambio de información
Al igual que con la colaboración, la calidad del intercambio de información es crucial para su
equipo. Un equipo colaborativo compartirá información fácilmente. Sin embargo, otros
departamentos pueden no proporcionar de inmediato la información que su equipo necesita por
varias razones:
 Alguien en otra parte de la organización sabe algo que podría ayudar a un miembro de
su equipo, pero no piensa compartir el conocimiento.
 Un departamento tiene información importante en una base de datos heredada, pero
los miembros del equipo no tienen un acceso fácil a la base de datos debido a la
estructura del sistema de TI de la empresa.
 Un empleado o ejecutivo en otro departamento es hostil a su equipo y sus objetivos,
retiene deliberadamente la información necesaria.
¿Cómo luchar contra estos problemas? Considere la posibilidad de reclutar a miembros de los
departamentos que contienen la información esencial que necesita el equipo.
Celebre los éxitos
En el lanzamiento de su equipo, usted dividió los objetivos en tareas y subtareas y programó el

trabajo. Para mantener altos la motivación y compromiso de los miembros del equipo, trate las
principales tareas como hitos y celébrelos a medida que se van alcanzando. Celebrar pequeñas
victorias les da energía a los miembros para atacar la siguiente tarea y fomenta sentimientos de
camaradería. Éstas son algunas sugerencias para estas celebraciones:
 Un almuerzo especial en la sala del equipo a cargo de su patrocinador

 Un picnic y juego de pelota en un parque local
 Una fiesta en su casa
Cuanto mayor es el logro, mayor debe ser la celebración.
Acelere el aprendizaje
Un buen liderazgo consiste en mostrarle a la gente común cómo hacer el trabajo de gente
superior.
–John D. Rockefeller
En cualquier equipo, los miembros necesitan tiempo para aprender a trabajar juntos. Ese
aprendizaje les ayuda a desarrollar la coordinación interpersonal y las nuevas habilidades
necesarias para funcionar eficazmente. Con el aprendizaje en equipo, los miembros llegan a
conocer los puntos fuertes y débiles y a anticipar las respuestas de los demás.
Usted puede ayudar a acelerar el aprendizaje en equipo de las siguientes maneras:
 Periódicamente pregunte a su equipo, "¿qué podemos aprender de lo que acabamos de

hacer?".
 Cree oportunidades para que los miembros experimenten.
 Envíe el mensaje de que usted está disponible para escuchar las opiniones de los
miembros y las percepciones.
 Pida la aportación de todos los miembros sobre cuestiones fundamentales.
 Admita sus propios errores al equipo, y dé el ejemplo al aprender de esos errores.
Una forma clave para fomentar el aprendizaje en equipo es establecer un método sistemático
para evaluar el desempeño de su equipo para que pueda ayudar a su equipo a realizar
correcciones a mitad de camino basado en esas evaluaciones.
Idea clave: Mida los resultados y el proceso

Idea clave
Para funcionar realmente como un equipo y aprender a trabajar con eficacia, su equipo debe
evaluar periódicamente su propia actuación y hacer las correcciones necesarias a mitad de
camino. Como líder del equipo, usted ayudará a guiar esas evaluaciones y asegurarse de que el
equipo está evaluando los aspectos pertinentes de su desempeño.
Algunos indicadores de desempeño se concentran en los resultados, por ejemplo, "mejorar la

satisfacción del cliente", "reducir los costos de producción", "mejorar la calidad del producto", o
"tiempo más rápido de entrega". Estos indicadores son determinados por los objetivos del
equipo.
Otros indicadores del desempeño se concentran en el proceso de equipo, la forma en que el

equipo está logrando sus resultados. Estos incluyen características culturales, tales como:
 El compromiso con el trabajo en equipo

 Nivel de participación individual y de liderazgo
 Colaboración e intercambio de información
 Resolución de conflictos
 La credibilidad y la confianza
 Relaciones interpersonales positivas
 La voluntad de hacer cambios y tomar riesgos
 Aprendizaje individual y en equipo
Entre los indicadores de desempeño de procesos también se incluyen:
 Comunicación oral y escrita dentro y en nombre del equipo

 Planificación y establecimiento de objetivos
 Decisiones ganar-ganar
 Resolución eficaz de problemas
 Adhesión a procesos y procedimientos previamente acordados
 Buena gestión del proyecto (como la presupuestación y programación)
Notar si su equipo logra sus objetivos es sólo el primer paso de la evaluación. También debe
comprobar cuán bien logra esos objetivos y cuán bien funcionó el equipo.
Perspectiva de liderazgo: Sobrevivir al Monte Everest
En 1996, muchos escaladores se dispusieron a subir el Everest, la montaña más alta del mundo,
como hacen cada primavera. De hecho, es en mayo cuando mucha gente intenta alcanzar la
cumbre. Y ese año hubo un día muy mortal, un día muy trágico donde murió mucha gente; y por
supuesto, John Krakauer escribió el famoso libro "Into Thin Air" sobre ese incidente; una
tormenta horrible golpeó en la noche y los escaladores estaban en la montaña, muy arriba en la
montaña, demasiado tarde durante el día.
Cuando se sube el Everest, la idea que cuando hace el último esfuerzo por llegar a la cima, sale
del Campamento Cuatro, el campamento más alto, alrededor de medianoche; sube durante toda
la noche para intentar alcanzar la cima al mediodía, y luego vuelve al campamento al caer la
noche.
Y la idea es que es mucho más fácil subir durante la noche. Es muy peligroso bajar durante la
noche. Entonces, ese es el plan, este tipo de subida de 18 horas de ida y vuelta desde el
Campamento Cuatro hasta la cima.
Pero en este día del 10 de mayo de 1996, muchos escaladores no alcanzaron la cima hasta la
media tarde, algunos de ellos llegaron a las 4:00 o incluso más tarde. Entonces, deben descender
en la oscuridad y comienza una tormenta de nieve. Cinco de ellos murieron, incluidos dos
líderes de la expedición, Rob Hall y Scott Fischer, dos de los grandes escaladores del mundo.
Y he tenido la oportunidad no solo de leer todos los materiales sobre esto, sino también de
hablar con David Breashears, quien dirigía otra expedición que había regresado al campamento
base y luego ayudó durante el rescate esa noche.
Lo que aprendemos del incidente es que estos equipos cayeron en la trampa llamada "costo
irrecuperable", que es: usted invierte tanto dinero, tiempo y energía y recursos personales en
intentar llegar a la cima y está cerca del fin. Debe darse cuenta de que su seguridad persona está
en peligro y debe disminuir las pérdidas y dar vuelta. Pero somos muy malos en cortar nuestras
pérdidas como seres humanos.
De hecho, lo que decimos es que no querer desperdiciar toda la inversión previa que hemos
hecho. Ese es el costo irrecuperable. Queremos algo así como racionalizar que todo valió la
pena. Entonces, es como si tiráramos dinero después de buenos y malos esfuerzos, y tenemos la
"fiebre de la cima", si quiere ponerlo así.
Hacemos esto en todas las clases sociales; como líderes de equipo, deben protegerse de eso.
Usted debe asegurarse de que las personas sean conscientes de eso y que usted fomenta un
diálogo sobre: ¿Es hora de dar vuelta? ¿Es hora de disminuir las pérdidas? Y sobre aquellos
líderes de equipo muy dictatoriales y que no veían bien ese tipo de discusión.
Tal como vino la cosa, había miembros que estaban preocupados de que en realidad debían dar
la vuelta, pero no se sentían cómodos con expresarlo. Y como consecuencia, el equipo siguió
adelante y cinco de ellos murieron.
El aferrarse a una meta insostenible puede poner en peligro a su equipo y su organización.
Michael Roberto
profesor, universidad de Bryant
Michael Roberto es una autoridad ilustre en la toma de decisiones estratégicas, equipos de alta
dirección y neutralización de amenazas ocultadas en las organizaciones.
Ha estudiado cómo las dinámicas interpersonales provocan fracasos catastróficos en las

organizaciones (como el accidente del transbordador espacial Columbia y la tragedia del monte
Everest en 1996) y cómo estructurar los procesos de toma de decisiones para alcanzar el éxito.
Ayuda a altos ejecutivos a lograr el consenso de que la implementación exitosa de una estrategia
requiere y revela posibles desastres antes de que destruyan la estrategia de una organización.
Su reciente libro, “Know What You Don't Know”, ayuda a los líderes de negocios a detectar y
evitar problemas antes de que sucedan. En su libro anterior, “Why Great Leaders Don't Take
Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”, Roberto muestra cómo abordar las
dimensiones interpersonales de la toma de decisiones — los aspectos sociales, políticos y
emocionales que determinan el éxito tan a menudo.
Es el profesor encargado de la gestión en la universidad de Bryant. Trabajó durante seis años en

la facultad de Harvard Business School y ha sido nombrado profesor asociado invitado en la
gestión de la facultad Stern School of Business de la Universidad de Nueva York.
Elija los métodos de evaluación
Los métodos de evaluación de desempeño varían ampliamente en complejidad, costo y tiempo

requerido. Considere el uso de un método más elaborado si su equipo tiene una misión amplia
que ejerza un impacto mayor en el desempeño general de su empresa. Para los equipos con
misiones más estrechas, probablemente baste con métodos más sencillos. Tenga en cuenta estos
diferentes métodos:
 Objetivos originales: Su equipo evalúa su desempeño contra sus objetivos y su

calendario originales, pero entendiendo que los planes cambian con frecuencia a
medida que surgen nuevas oportunidades y sorpresas.
 Benchmarking: Su equipo compara su desempeño con otros equipos similares en la
empresa si la información está disponible y si es relevante para el trabajo de su
equipo.
 Observador externo: Un consultor externo observa el equipo y proporciona una
evaluación objetiva. Él o ella también podría comparar el desempeño de su equipo
con el de equipos similares.
 Deliberaciones permanentes en el equipo: Los miembros de su equipo participan en
discusiones periódicas e informales para evaluar su funcionamiento. Estas discusiones
funcionan especialmente bien para los equipos de un proyecto breve.
 Sesiones informativas del proyecto: Una vez que su equipo tiene que completar un
proyecto o una parte importante de un proyecto, los miembros se reúnen para
identificar lo que anduvo bien y lo que no. Ellos deciden cómo usar sus
conocimientos en proyectos o en partes de proyectos futuros.
Puede utilizar cualquiera de estos métodos de evaluación del desempeño para recompensar el
éxito e identificar los puntos donde se necesitan correcciones.
Idea clave: Utilice eficazmente las recompensas

Idea clave
Al recompensar los éxitos después de evaluar el desempeño de su equipo, tenga en cuenta estas
directrices:
 Enfatice el desempeño del grupo, no los logros individuales.

 Ofrezca recompensas a los hitos importantes, no sólo al final de un proyecto.
 Considere cómo usted va a premiar a los miembros que abandonen o se unan al
equipo a la mitad del proyecto.
Además, no asuma que las recompensas deben consistir siempre en dinero. Considere la
posibilidad de otras formas más creativas de recompensas, tales como:
 Anunciar los logros del equipo en las reuniones más grandes en la empresa
 Pedirle a los miembros del equipo servir como consultores a otros equipos
 Poner notas en las hojas de vida de los distintos miembros del equipo
 Enviar al equipo una nota escrita a mano alabándolos por un trabajo bien hecho
 Empoderar al equipo con mayor libertad y autoridad para tomar decisiones
Usted puede motivar a su equipo y aumentar sus posibilidades de éxito con un diseño cuidadoso
de su sistema de recompensas.
Su equipo merece una compensación adecuada por su trabajo duro. Pero, ¿cómo asignar
recompensas, y qué tipo de recompensas debe utilizar?
Mida el desempeño individual
Además del desempeño general de su equipo, es valioso evaluar el desempeño de los distintos
miembros. ¿Por qué? Cada uno de los miembros de su equipo sirve en una serie de funciones,
como colaborador individual, miembro de su equipo y miembro de la organización en general.
Por eso es útil evaluar el desempeño de cada persona en cada uno de esos roles.
Éstos son algunos de los métodos de evaluación a considerar:
 Revisión por el líder del equipo: Usted evalúa el desempeño de cada miembro.
 Revisión por la dirección: Su supervisor evalúa el desempeño individual y de
equipo.
 Autoevaluación: Cada miembro evalúa su propio desempeño.
 Evaluaciones entre compañeros: Los miembros del equipo evalúan las
contribuciones de los demás.
 Calificación por la satisfacción del cliente: Clientes internos y externos evalúan el
desempeño del equipo y los miembros individuales.
Cada uno de estos métodos sólo pueden arrojar cierta cantidad de luz sobre el desempeño de un
individuo. Mediante la combinación de varios de los métodos, usted y los miembros de su
equipo obtendrán una visión más completa del desempeño individual.
Compórtese como un jugador de equipo

Como ejecutivo, usted puede liderar equipos frecuentemente, así como participar en equipos
dirigidos por otra persona. En cualquier situación, es necesario demostrar las cualidades de un
buen jugador de equipo más que de un mero colaborador individual. Cuando los tanto los líderes
como los miembros se comportan como jugadores de equipo, la producción colectiva del equipo
se convierte en algo más que la suma de la contribución de cada persona. Los expertos lo llaman
sinergia.
Al comportarse como un jugador de equipo en lugar de un colaborador individual, usted ayuda a

su equipo a producir resultados que superan la suma de las contribuciones de los miembros
individuales, ya sea que esté liderando al equipo o participando como miembro.
Genere ideas creativas
Trabaje para entender más sobre la experiencia y conocimiento de sus compañeros de equipo.
Cuanto más amplia sea su comprensión, más fácilmente usted y otros miembros del equipo
pueden combinar sus puntos de vista y generar ideas creativas.
He aquí un ejemplo: Sonya, la gerente de operaciones de un equipo multidisciplinario encargado

de elaborar un nuevo producto bancario, le pidió al gerente de marketing que hablara de las
preferencias del cliente. También discutieron los costos del producto con el especialista
financiero. Su comprensión más amplia desató una idea importante para el equipo: "Dado que
nuestros clientes probablemente utilizarán este producto fuera del horario normal de trabajo,
podríamos ofrecerlo a través del autoservicio en nuestro sitio web de banca en el hogar. Eso
reduciría los costos, incrementado los ingresos en nuestro resultado final".
Asimismo, busque maneras de aumentar las alternativas viables de su equipo desde donde tomar
decisiones. ¿La recompensa? Opciones más creativas y mejor informadas.
Considere este ejemplo: Andrew estaba en un equipo encargado de determinar cómo utilizar un
terreno baldío, propiedad de su empresa, que lindaba con la casa matriz. El equipo consideró dos
posibilidades: la venta del terreno o la ampliación del actual edificio sobre él. Andrew planteó
alternativas adicionales, incluyendo el alquiler del espacio y la construcción de otro tipo de
edificio en él. Al evaluar las posibles ventajas y desventajas de un conjunto más amplio de
alternativas, su equipo mejoró las posibilidades de tomar una decisión más informada.
Comparta lo que sabe

Como jugador de equipo usted tiene mucho que ofrecer, incluyendo información, experiencia y
know how especializado. Cuanto más se comparten estas ofertas, mayor sinergia usted ayuda a
generar en su equipo. He aquí dos ideas para comenzar :
 Enseñe: Por ejemplo, si está familiarizado con los programas de software que su
equipo planea usar, ofrezca un curso tutorial para los compañeros de equipo que
nunca lo han utilizado.
 Proporcione información relevante: Si usted es la persona de marketing en el
equipo, comparta lo que su departamento ha aprendido acerca de clientes y
proveedores.
Comprométase con el grupo
El compromiso individual con un esfuerzo de grupo es lo que hace funcionar a un equipo, a

una empresa, a una sociedad, a una civilización.
–Vince Lombardi
Toma tiempo que personas de diferentes funciones especializadas trabajen bien juntas. Para
facilitar este proceso, aplique estas prácticas:
 Conozca a sus compañeros de equipo: Tome tiempo para conocer a otros miembros
de su equipo a nivel profesional y personal. No necesariamente tienen que convertirse
en sus mejores amigos, conozca cómo piensan, que más los motiva y los compromete
a dar lo mejor. Pronto le resultará más fácil comunicarse con ellos.
 Termine primero las tareas fáciles: Al tener éxito resolviendo primero las tareas
manejables, usted construye una química positiva con compañeros de otras funciones.
A continuación, puede pasar a tareas más desafiantes, construyendo sobre los
cimientos que ha establecido.
 Traiga un facilitador: Un consultor que se especializa en el desarrollo de un
comportamiento de colaboración en grupos puede ser un recurso valioso.
Busque soluciones ganar-ganar para todos con sus compañeros
Si usted tiene un conflicto con un compañero de equipo, no asuma que usted necesita transar en
cuestiones importantes para usted. Mejor busque trade-offs que satisfagan sus intereses y los de
la otra persona, y no fuerce a ninguna de las partes a ceder en cuestiones importantes.
Suponga que usted y otro miembro del equipo quieren asumir la responsabilidad de la misma
tarea. En este caso, es posible cultivar una mentalidad de ganar-ganar a través de estas prácticas:
 Explique su situación: "A mi entender las tareas aún no han sido asignadas."
 Explique su interés en el tema que nos ocupa: "Creo que puedo aportar
conocimientos valiosos que me permitirían terminarla rápidamente, lo cual es crucial
para nuestro equipo".
 Comunique sus preferencias entre las opciones, e invite la perspectiva de otras
personas: "Me sentiría mejor acerca de esto si al menos compartiéramos algunas
partes de esta tarea. ¿Qué le parece?"
Actividad: Elija la solución adecuada

Puede ser difícil encontrar una solución viable ganar-ganar para los problemas. Perfeccione sus
habilidades para encontrar soluciones que satisfagan a todos.
Usted lidera un equipo de desarrollo que está trabajando duro para cumplir con una fecha límite
próxima. Con el fin de respetar ese plazo, será necesario trabajar horas extras. El equipo está
dividido a partes iguales entre aquellos que quieren trabajar ese tiempo extra en las tardes de
lunes a viernes y los que preferirían hacerlo en fines de semana. Aunque cualquiera de estas
opciones de trabajo funcionaría, hacer el trabajo extra en las tardes de lunes a viernes le
permitirá más tiempo para el trabajo de control de calidad en el proyecto. ¿Qué debe hacer?
Buscar una solución intermedia. Trabajar la mitad del tiempo extra por las tardes y la mitad
en los fines de semana
No es la mejor opción. Aunque buscar una solución intermedia a veces puede parecer una
solución ganar-ganar, puede fácilmente dejar a ambas partes igual de disconformes. Tampoco
toma en cuenta qué es lo mejor para el negocio.
Haga que el equipo trabaje horas extras en las tardes entre semana y explique que esa es la
mejor opción para alcanzar los objetivos del proyecto. Para suavizar la desilusión, discuta con la
dirección la posibilidad de que los miembros del equipo obtengan a cambio un día extra de
vacaciones.
Opción correcta. Aunque su equipo se divide por igual acerca de cuándo trabajar el tiempo
extra, en este caso tiene que guiarse por lo que es mejor para el proyecto. El ofrecer una
recompensa o compensación por el sacrificio del equipo le ayudará a virar las cosas hacia una
situación ganar-ganar.
Deje que el equipo trabaje las horas extras a su preferencia, incluso si hay algún efecto sobre
los objetivos del proyecto.
No es la mejor opción. Tomar una decisión que podría afectar la capacidad de su equipo de
alcanzar los objetivos del proyecto no debe ser una opción. Si elige un camino que disminuye el
éxito global del proyecto, nadie gana.
Usted lidera un equipo de diseño que está trabajando en la creación de un nuevo logotipo para la
empresa. Después de mucho trabajo, su equipo ha creado dos logotipos posibles y se ha dividido
en dos bandos, uno a favor de cada logo. La dirección le ha dicho que quiere que su equipo
defina un solo diseño de logo para respaldar. ¿Qué debe hacer?
Mostrar ambos diseños a otros miembros de la empresa y determinar cuál de ellos tiene el
mayor impacto
Opción correcta. Con frecuencia se puede resolver un desacuerdo apelando a los principios
compartidos de las partes en conflicto. Aquí el objetivo común es crear un diseño con un gran
impacto. Si un diseño ha demostrado que tiene un impacto mayor que el otro, es más probable
que todo el equipo lo respalde voluntariamente.
Alentar a los equipos a trabajar juntos en un diseño de logo final que combine aspectos de
los dos logos propuestos.
No es la mejor opción. Buscar una solución intermedia no significa que usted obtiene lo mejor
de cada idea. De hecho, con frecuencia se pierde lo mejor de cada idea y usted termina con un
producto final mediocre.
Elija su favorito de los dos y preséntelo a la administración.

No es la mejor opción. A pesar de que una decisión debe ser tomada en esta situación, no es la
mejor manera de asegurarse que todos en su equipo están al menos en parte satisfechos por esta
decisión.
Apoye los objetivos del equipo
Antes de aceptar una invitación para participar o liderar un equipo, considere cuidadosamente:
 Su nivel de compromiso: Usted será un jugador de equipo ineficaz si no está

plenamente comprometido con los objetivos del equipo.
 Su nivel de entusiasmo: Si usted no está entusiasmado con el esfuerzo, no pondrá
todo su foco ni su energía.
Si usted se siente seguro de que puede entrar en un esfuerzo de equipo plenamente

comprometido y entusiasta, aproveche la oportunidad de afiliarse o dirigir el equipo.
Sea confiable
Los buenos "jugadores de equipo" son confiables. Se puede confiar en que hagan su parte del
trabajo, que lo hagan bien y a tiempo. Ellos hacen lo que dicen que van a hacer, y se puede
contar con ellos incluso cuando las cosas se ponen difíciles.
Para ser un jugador de equipo confiable, siga estas directrices:
 Sólo haga promesas que tenga la intención de cumplir.

 Nunca se comprometa con tareas que no pueda completar.
 Esté preparado y sea puntual para las reuniones, y termine el trabajo a tiempo.
 Entregue un trabajo que cumpla o supere las expectativas del equipo.
 Sea franco y objetivo cuando la gente le pida su opinión.
Descripción general
Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido.
Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para
evaluar su desempeño en este tema.
Escenario
Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base
a sus decisiones (5-10 minutos).
Compruebe sus conocimientos
Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10

minutos)
Escenario: Parte 1
Parte 1
Alysha, gerente de control de calidad de FastComp, está preocupada: Unos pocos productos
defectuosos se les escaparon del proceso de Control de Calidad y casi fueron enviados a los
clientes. No hubo daño, pero Alysha quiere asegurarse de que el problema no empeore. Ella
decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y encontrar maneras de mejorar el
proceso.
En FastComp, diferentes ejecutivos en la empresa con frecuencia forman equipos para hacer
frente a desafíos particulares. Alysha cree firmemente en el poder de los equipos para mejorar el
desempeño de la empresa y motivar a los empleados. Ella sabe que para formar un equipo de la
más alta calidad posible, ella deberá reclutar a los miembros correctos.
¿Cómo debe reclutar Alysha a los miembros del grupo?
Buscar personas con una historia larga y visible de experiencia exitosa en equipos de
alto nivel.
 No es la mejor opción.
Los individuos con historias muy visibles de trabajo en equipos de alto nivel pueden
no ver la participación en el grupo de trabajo Alysha como suficientemente
importante para ellos. O pueden estar demasiado ocupados con el trabajo en otros
grupos para ser capaces de comprometer toda su atención al equipo de Alysha.
Seleccionar personas que tengan las mismas habilidades funcionales e

interpersonales, así como talentos parecidos en la resolución de problemas y toma de
decisiones.
Aunque la combinación ideal de miembros variará en función de la misión de un

equipo, todos los equipos requieren una combinación complementaria de diferentes
conocimientos funcionales e interpersonales. Seleccionar una combinación de
aptitudes similares funcionales e interpersonales puede conducir a una cantidad
limitada de disciplinas y a una solución menos creativa de los problemas.
Describir los objetivos de su equipo a su jefe y sus colegas, y luego pida a estas
personas recomendar posibles miembros del grupo.
 Opción correcta.
Al aclarar los objetivos de su equipo en su propia mente y la mente de su jefe y

colegas, Alysha tiene una mejor oportunidad de encontrar la combinación adecuada
de los miembros del equipo. Al pedirle ayuda a su jefe y los compañeros, también
refuerza la exitosa cultura de equipo en FastComp. Y debido a que estas personas
pueden haber colaborado estrechamente con los posibles miembros del grupo de
trabajo, pueden conocer mejor sus habilidades.
Escenario: Parte 2
Parte 2
Alysha ha reunido un equipo con una combinación complementaria de talentos interpersonales y

funcionales, aunque ella está un poco nerviosa acerca de Margot y Jean Paul. Ellos tienen
diferentes estilos de toma de decisiones y tienden a no estar de acuerdo. Y ambos tienen
personalidades explosivas y carácter muy fuerte. Alysha se pregunta si sus diferencias pueden
suponer un peligro para la cohesión y el desempeño del grupo.
El proyecto apenas está tomando velocidad cuando el progreso se detiene. Efectivamente, un

intenso conflicto ha estallado entre Margot y Jean Paul sobre la manera de abordar el proyecto.
Aunque Alysha trata de ayudarlos a lidiar con el conflicto de manera más productiva, la tensión
entre ellos comienza a corroer gravemente la moral del grupo. A Alysha le preocupa que el
equipo no sea capaz de mantenerse enfocado en su meta original de mejorar el proceso de
Control de Calidad.
¿Qué es lo mejor que puede hacer Alysha para ayudar a su grupo de trabajo a "resolver" el
conflicto?
Celebrar una reunión e insistir en que todo el mundo identifique abiertamente todos
los problemas de comportamiento entre los miembros del equipo.
Si se facilita con habilidad, este enfoque puede ayudar a todos los miembros del
equipo a comprometerse a mejorar su comportamiento como resultado del feedback
del grupo. El feedback debe incluir los comportamientos que son valorados por los
miembros del equipo y aquellos que causan problemas, cómo cada miembro puede
comportarse de manera diferente, y lo que los miembros pueden esperar unos con
otros. En la reunión, Alysha también puede ayudar al grupo a revisar sus metas
colectivas.
Retirar a Margot y Jean-Paul del equipo para evitar mayores daños a la moral del
equipo y recuperar su concentración.
Hay otras estrategias que Alysha puede tomar para lograr que el equipo avance de
nuevo, tales como sostener una reunión sobre el proceso del grupo. Parte de la
función de Alysha como líder del equipo es promover el desarrollo del equipo y dar
forma a comportamientos que reflejen las expectativas establecidas para el equipo.
Retirar a Margot y Jean Paul puede ser la opción correcta más adelante, pero Alysha
debe intentar otras estrategias primero.
Pedir el consejo de los ejecutivos que conocen y recomendaron a Margot y Jean Paul.
Como líder del equipo, Alysha debería celebrar una reunión del grupo en el que los
miembros del equipo desarrollen conjuntamente un enfoque para el manejo del
conflicto en el grupo de trabajo. Consultar a los directivos que recomendaron a
Margot y Jean Paul puede dar algunas ideas útiles, pero centra su atención en esas dos
personas más que en el equipo en general. Y no ayuda al equipo a fortalecer su
capacidad colectiva para resolver problemas.
Escenario: Parte 3
Parte 3
Alysha celebra una reunión abierta para abordar los conflictos interpersonales y los
comportamientos problemáticos dentro del equipo. Aunque la reunión es difícil, genera ideas
productivas para el manejo de estos episodios. Margot y Jean-Paul consiguen aportar
sugerencias valiosas. Armado con un enfoque eficaz de manejo de conflictos que los miembros
han desarrollado juntos, el grupo de trabajo vuelve a avanzar.
Ahora, Alysha debe manejar otra fase importante del liderazgo del equipo: evaluar el desempeño
del equipo durante el proyecto. Al observar el trabajo del equipo hasta el momento, Alysha
sopesa varios factores para preparar su evaluación.
¿Qué debe considerar Alysha al evaluar el desempeño de su equipo?
Las deficiencias detectadas en el proceso de control de calidad que aumentan el riesgo

de que productos defectuosos pasen el proceso de inspección
 Buena opción.
Es de vital importancia tomar en cuenta los resultados. Cuando evalúa el desempeño

del equipo durante el proyecto, Alysha debe considerar cuán bien el grupo esta
logrando sus objetivos específicos a corto plazo. En su evaluación, también podría
considerar la calidad del trabajo realizado, así como los nuevos conocimientos y
habilidades que ha adquirido el grupo.
El impacto potencial a largo plazo de los esfuerzos del equipo en la calidad del
producto global
El impacto potencial a largo plazo sobre la calidad global del producto no es uno de
los objetivos del grupo de trabajo. Este impacto puede ser importante para ser
analizado después, sin embargo, al evaluar el desempeño del equipo durante el
proyecto, Alysha debe concentrarse en cuán bien el grupo ha alcanzado sus objetivos
específicos a corto plazo. Ella también debe evaluar hasta qué punto los miembros del
equipo han trabajado juntos para lograr esos resultados.
La colaboración del equipo en general en el cumplimiento de sus objetivos
 Buena opción.
Los factores del proceso de equipos, tales como la colaboración entre los miembros
del equipo, son tan importantes como los resultados del grupo. Los miembros del
equipo que desarrollan formas eficaces de trabajo en conjunto pueden basarse en esas
habilidades cuando trabajen en equipos y proyectos futuros, y así añadir un valor
duradero sin importar la configuración en que estén trabajando. Alysha también
puede evaluar el desempeño individual de los miembros del equipo".
Escenario: Conclusión
Conclusión
Al liderar hábilmente a su grupo de trabajo, Alysha ha demostrado el valor de los equipos en

FastComp. Gracias al éxito de su equipo, el proceso de Control de Calidad está trabajando de
forma confiable. Además, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas
habilidades funcionales e interpersonales. Estas habilidades los harán valiosos colaboradores a
medida que continúen trabajando en proyectos en FastComp, ya sea en el mismo equipo o en un
nuevo equipo en el futuro.
Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1
¿Cuál de las siguientes frases no debe utilizarse para completar la frase "Un equipo es un grupo
de individuos con..."? . ."
Habilidades complementarias comprometidas con un propósito común
Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado
por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un
propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por
el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Habilidades y antecedentes similares
Un equipo no implica miembros con capacidades y antecedentes similares. En

cambio, los miembros tienen habilidades complementarias, porque se requiere una
mezcla de diferentes habilidades para hacer el trabajo.

Objetivos comunes de desempeño
Esta frase sería en realidad utilizada para designar un equipo. Un equipo está formado
por miembros que tienen habilidades complementarias, están comprometidos con un
propósito común, tienen metas de desempeño comunes y han definido un enfoque por
el cual ellos mismos se sienten colectivamente responsables.
Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor un equipo de trabajo autodirigido?
El equipo se reúne permanentemente y todos los días para llevar a cabo un proceso de
trabajo completo.
Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para
manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho personas en
una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que las materias
primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la empresa.
El equipo se reúne para abordar un problema o una oportunidad específica y luego se

disuelve.
Esta declaración describe en realidad un equipo de proyecto, no un equipo de trabajo

autodirigido. Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos
los días para manejar un proceso de trabajo completo. Por ejemplo, un equipo de ocho
personas en una fábrica de acero podría asumir la responsabilidad por garantizar que
las materias primas se compran correctamente de acuerdo con las directrices de la
empresa.

El equipo reúne a personas separadas geográficamente para realizar tareas específicas.
Esta declaración describe un equipo virtual, no un equipo de trabajo autodirigido. Un

equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para
El equipo trabaja en un determinado problema de calidad, productividad o servicio.
Esta declaración describe un círculo de calidad, no un equipo de trabajo autodirigido.

Un equipo de trabajo autodirigido se reúne en forma permanente y todos los días para
¿Cuál de las siguientes actividades le ayudaría mejor a fomentar un entorno favorable que apoye
a su equipo?
Recuérdele a su equipo que la falta de apoyo de otros departamentos no es relevante

mientras el equipo tenga los recursos que requiere
Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su

organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades
circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito. Por lo tanto
usted no desea que su equipo ignore a otros departamentos que no apoyan sus
iniciativas.
La respuesta correcta es "Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su
organización". Esta estrategia le ayudará a fomentar un entorno favorable de apoyo
que su equipo necesita para tener éxito.
Sugerir una rígida estructura jerárquica para aclarar la toma de decisiones y las líneas
de autoridad
El establecimiento de una rígida estructura jerárquica no le ayudaría a cultivar un

ambiente de apoyo para su equipo. En lugar de forzar a su equipo a ajustarse a una
estructura rígida, fomente el trabajo en equipo en toda la organización. Esta estrategia
le ayudará a fomentar un entorno favorable de apoyo que su equipo necesita para
tener éxito. Todos los equipos dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones
y toda su organización para obtener recursos, información y asistencia. Si estas
entidades circundantes son de apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.
Fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización
Al fomentar el trabajo en equipo siempre que sea posible en su organización, usted

ayuda a cultivar un ambiente que brinda más apoyo a su equipo. Todos los equipos
dependen de grandes grupos, departamentos, divisiones y toda su organización para
obtener recursos, información y asistencia. Si estas entidades circundantes son de
apoyo, el equipo tiene más oportunidades de éxito.
Usted ha sido asignado para abordar un proyecto de alta complejidad, muchos componentes de
interconexión y duración limitada. ¿Cuán probable es que usted decida crear un equipo para
manejar el proyecto?
No es probable en absoluto
Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo
de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas,
cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran
interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si
colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted
su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.
Poco probable
Para manejar este tipo de proyecto sería muy probable que usted formara un equipo
de proyecto. Eso es porque el trabajo es complejo (cuenta con numerosas subtareas,
cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento especializado), implica gran
interdependencia de los componentes de la tarea (el trabajo sólo puede ser realizado si
colaboran varios individuos), y será de duración limitada. Un equipo le daría a usted
su mejor probabilidad de éxito al manejar un proyecto de estas características.
Muy probable
Es aconsejable formar un equipo de proyecto cuando el trabajo es complejo (cuenta

con numerosas subtareas, cada una de ellas requiere de habilidad o conocimiento
especializado), implica gran interdependencia de los componentes de la tarea (el
trabajo puede sólo ser completado si colaboran varios individuos), y será de duración
limitada.
¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo de equipo definido de manera eficaz?
"Mejorar la eficacia de nuestro proceso de compra este año".

Este objetivo del equipo se expresa en términos vagos: ¿qué significa "mayor
eficacia"? Una meta bien definida de equipo describe los resultados deseados
alcanzables en términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el
objetivo. Por lo tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de
ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
"Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a 3% para fin de año".
Esta reúne todos los criterios de un objetivo del equipo bien definido: Una meta bien
definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en términos
específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo.
"Hacer de nuestra empresa la que da el mejor servicio al cliente en el sector".
Este objetivo del equipo es probable que esté más allá del alcance del equipo: sólo
una empresa puede ser "la que da el mejor servicio al cliente en la industria". Una
meta bien definida de equipo describe los resultados deseados alcanzables en
términos específicos, medibles e indica cuándo se quiere lograr el objetivo. Por lo
tanto, la respuesta correcta es "Reducir los errores de línea de ensamblaje de 15% a
3% para fin de año".
La alta dirección lo ha nombrado a usted para ser el líder de un equipo nuevo, y le invita a
elaborar una carta del equipo. ¿Cuál es el propósito de una carta del equipo?
Precisar de manera concisa y por escrito la naturaleza del trabajo y los resultados que
espera
Para definir la naturaleza del trabajo y sus expectativas, la carta del equipo debe
contener alguno o todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los
miembros, cómo el trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la
empresa, plazos y entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de
decisiones del equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Hacer una lista con las personas que usted planea reclutar para su equipo y definir las
habilidades que ellos poseen
A pesar de que es necesario decidir a quién reclutar para su equipo e identificar las
habilidades necesarias, esto no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito
es definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas
de resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o
todos los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el
trabajo se relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y
entregables esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del
equipo, indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.
Delinear los costos que usted cree que estarán asociados a los esfuerzos del equipo
Aunque sí es necesario exponer los costos que usted cree que estarán asociados a los
esfuerzos del equipo, éste no es el propósito de una carta del equipo. Su propósito es
definir por escrito y de manera concisa la naturaleza del trabajo y sus expectativas de
resultados. Por lo tanto, las buenas cartas del equipo deben contener alguno o todos
los siguientes: los roles y las responsabilidades de los miembros, cómo el trabajo se
relaciona con las metas corporativas y beneficia a la empresa, plazos y entregables
esperados, recursos disponibles, autoridad de toma de decisiones del equipo,
indicadores del éxito, hitos y los principales riesgos.

Cuatro enfoques utilizados para la toma de decisiones del equipo incluyen: 1) regla de mayoría,
2) el consenso, 3) toma de decisiones en pequeños grupos y 4) el líder decide con aportación.
¿Cuál de estos es más probable que ayude a crear un compromiso del equipo?
Regla de mayoría y consenso
En la selección de un enfoque de toma de decisiones, su equipo debe sopesar ventajas

y desventajas. Mientras más involucrados los miembros del equipo estén en el
proceso de toma de decisiones, es más probable que apoyen el resultado. Por lo tanto,
los enfoques de consenso y regla de la mayoría pueden ayudar a crear un compromiso
de equipo.
Consenso solamente
El consenso no es el único enfoque de toma de decisiones que ayuda a crear un

compromiso de equipo. La regla de la mayoría también crea compromiso. Ambos
enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de toma de
decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el resultado. Por lo
tanto, la respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso."
Toma de decisiones en pequeños grupos y regla de mayoría
A pesar de que la regla de la mayoría ayuda a crear un compromiso, ya que involucra

a todos los miembros del equipo en la toma de decisiones, el enfoque de toma de
decisiones en pequeños grupos es menos probable que cree compromiso. Eso es
porque con la toma de decisiones en pequeños grupos, un subgrupo de individuos con
habilidades y experiencia relevantes toman decisiones específicas. La respuesta
correcta es "regla de mayoría y consenso", ya que ambos enfoques involucran a todos
los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones, aumentando al máximo
la probabilidad de que apoyen el resultado.

El líder decide con aportación
Con este enfoque de toma de decisiones, el líder del equipo reúne aportes de los
miembros y la utiliza para tomar decisiones. Debido a que este método no involucra a
todos los miembros del equipo en el proceso de decisión, es menos probable que cree
un compromiso de equipo. La respuesta correcta es "regla de mayoría y consenso", ya
que ambos enfoques involucran a todos los miembros del equipo en el proceso de
toma de decisiones, aumentando al máximo la probabilidad de que apoyen el
resultado.
Ya sea que esté liderando un equipo o esté sirviendo como miembro de un equipo dirigido por
otra persona, es esencial que usted demuestre las cualidades de un buen jugador de equipo más
que las de un colaborador individual. ¿Cuál de las siguientes actividades le permitiría más ser un
buen jugador de equipo?
Anime a otros miembros del equipo a reducir las alternativas bajo consideración
durante una reunión, para hacer el proceso de toma de decisiones más eficaz
Animar a otros miembros del equipo para que reduzcan las alternativas bajo
consideración durante una reunión no le ayudaría a ser un buen jugador de equipo,
porque los verdaderos jugadores de equipo buscan maneras de ampliar el conjunto de
alternativas viables para tomar decisiones.
La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe
transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son importantes para usted".
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan
trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen
a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.

Forje profundos vínculos de amistad, así como vínculos profesionales, con los demás
miembros de su equipo
Ser un buen jugador de equipo no significa necesariamente convertirse en el mejor

amigo de todos. La respuesta correcta es "Desafíe cualquier supuesto suyo que diga
que usted debe transar con otros miembros del equipo en cuestiones que son
importantes para usted". Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar
en cuestiones importantes para ellos si surge un conflicto con otro miembro del
equipo. En su lugar, buscan trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros
miembros, y que no obliguen a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales.
Ellos cultivan una mentalidad de ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de
su posición, identificando las cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las
opciones.
Desafíe cualquier supuesto suyo que diga que usted debe transar con otros miembros
del equipo en cuestiones que son importantes para usted
Los jugadores del equipo no asumen que tienen que transar en cuestiones importantes
para ellos si surge un conflicto con otro miembro del equipo. En su lugar, buscan
trade-offs que satisfagan sus intereses y los de los otros miembros, y que no obliguen
a ninguna de las partes a ceder en cuestiones vitales. Ellos cultivan una mentalidad de
ganar-ganar, explicando las circunstancias detrás de su posición, identificando las
cuestiones, y comunicando sus preferencias entre las opciones.
¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el método de debate abierto del equipo utilizado
para resolver los conflictos interpersonales dentro de un equipo?
Un miembro del equipo que muestra un comportamiento problemático se reúne con

un facilitador para discutir la situación. Se establecen conductas alternativas, y el
miembro del equipo se compromete a abordar el problema de conducta.
Una reunión entre un miembro del equipo y un facilitador no es la manera en que

funciona el método de debate abierto del equipo. En un debate abierto del equipo, los
miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros
miembros del equipo, los comportamientos que consideran problemáticos, lo que el
equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede comportarse
de manera diferente. Después de que cada miembro del equipo comparte feedback
sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a partir de
ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar que los
miembros cumplan sus compromisos.
Los miembros individuales del equipo definen las conductas que valoran de los otros
miembros del equipo, los comportamientos que ellos consideran problemáticos, lo
que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del equipo puede
comportarse de manera diferente.
Esto describe cómo los equipos llevan a cabo un debate abierto para abordar los
conflictos interpersonales. Después de que cada miembro del equipo comparte
feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su comportamiento a
partir de ese feedback. El líder del equipo después hace seguimiento para garantizar
que los miembros cumplan sus compromisos.
Dos miembros del equipo que están teniendo un conflicto discuten el problema
durante una reunión del equipo. El equipo ofrece sugerencias para resolver el
conflicto.
Esta no es la manera en que funciona el método de debate abierto del equipo. En un

debate abierto del equipo, los miembros individuales del equipo definen las conductas
que valoran de los otros miembros del equipo, los comportamientos que consideran
problemáticos, lo que el equipo necesita de cada persona y cómo cada miembro del
equipo puede comportarse de manera diferente. Después de que cada miembro del
equipo comparte feedback sobre el resto, las personas se comprometen a cambiar su
comportamiento a partir de ese feedback. El líder del equipo después hace
seguimiento para garantizar que los miembros cumplan sus compromisos.
La evaluación de desempeño tradicional está orientada hacia resultados o producción. ¿Cuál es

la diferencia principal entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación del
desempeño del equipo?
El grupo entero es evaluado por su desempeño, no cada individuo.
Aunque un grupo entero puede ser evaluado por su desempeño, esto es una
descripción demasiado vaga de la diferencia entre la evaluación del desempeño
tradicional y la evaluación del desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se
evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En
las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales,
pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El
proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del
desempeño del equipo.
Se evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido.
La principal diferencia entre la evaluación del desempeño tradicional y la evaluación

del desempeño del equipo es que, aunque los resultados siguen siendo cruciales, la
forma en que el equipo logró los resultados también es evaluada. El proceso de
colaboración para obtener resultados es un indicador importante del desempeño del
equipo.
Usted es evaluado como líder del equipo, así como el resultado o las consecuencias.
Aunque usted puede ser evaluado junto con los resultados o las consecuencias del
equipo, ésta no es la principal diferencia entre la evaluación del desempeño
tradicional y la evaluación el desempeño del equipo. La respuesta correcta es "Se
evalúa cómo ha colaborado el equipo, así como los resultados que ha conseguido". En
las evaluaciones del desempeño del equipo, los resultados siguen siendo cruciales,
pero la manera en la que el equipo logró los resultados también es evaluada. El
proceso de colaboración para obtener resultados es un indicador importante del
desempeño del equipo.
Compruebe sus conocimientos: Resultados
Su puntuación:
Pasos para el lanzamiento de un equipo
1. Sostenga una reunión de lanzamiento.

o En la reunión, dé la bienvenida a todos y aclare quién pertenece al equipo.
o Asegúrese de que todo el mundo está de acuerdo con la carta, el objetivo y las
obligaciones del proyecto.
o Reitere cómo los objetivos del equipo apoyan los objetivos de la unidad y de
la empresa.
o Aclare los recursos disponibles.
o Describa los incentivos de equipo.
o Haga que los participantes se presenten.
2. Seleccione un método de toma de decisiones.
o Póngase de acuerdo sobre quién tomará las decisiones y la forma en que se
tomarán.
o Sopese los pros y los contras de los métodos de toma de decisiones, tales
como regla de mayoría, consenso, decisiones en pequeños grupos, y el líder
decide con aportación de los miembros.
3. Establezca espacios de trabajo para fomentar la colaboración.
o Dedique una "sala del equipo" especial para el trabajo de su equipo de
proyecto, reuniones y encuentros informales.
o Haga que la sala del equipo sea cómoda y acogedora.
o Reduzca la distancia física entre oficinas de los miembros del equipo tanto
como sea posible.
4. Establezca normas de comportamiento.
Aclare las expectativas acerca de la asistencia, las interrupciones, los temas que están
abiertos para el debate, la crítica constructiva, la confidencialidad y el compromiso de
actuar para lograr los objetivos del equipo.
5. Programe el trabajo del equipo.

o Aclare los objetivos del equipo en términos claros y mensurables.
o Indique el marco de tiempo en que cada objetivo será alcanzado.
o Especifique las tareas y subtareas que se deben completar para que cada
objetivo sea alcanzado.
o Asigne tareas y subtareas a los miembros del equipo de acuerdo con su
capacidad para manejarlas.
o Reitere cómo cada tarea apoya la meta del equipo y por lo tanto, los objetivos
de la unidad y de la empresa.
6. Defina indicadores de éxito.
o Identifique los parámetros de desempeño que reflejen el logro de hitos claros
en el camino hacia los objetivos del equipo, por ejemplo, "completar la tarea
en 18 días o menos", o "Proporcionar un servicio 99% libre de errores después
de cambiar al nuevo sistema".
o Haga que las medidas de éxito sean desafiantes, pero alcanzables.
7. Elabore un presupuesto.
o Elabore un presupuesto que muestre cómo el equipo espera utilizar los
recursos disponibles.
o Indique los costos de los recursos necesarios: por ejemplo, personal, mano de
obra externa, viajes, gastos de capacitación, capital e investigación.
Pasos para la creación de un equipo eficaz
1. Reclute miembros competentes.

o Identifique las habilidades necesarias para cumplir con los objetivos del
equipo.
o Identifique a personas que poseen el talento, el conocimiento y la experiencia
necesarios.
o Reclute cualquier habilidad que falte o encuentre formas de fortalecer estas
habilidades en los actuales miembros del equipo.
o Busque miembros que puedan aprender nuevas habilidades tan rápidamente
como sea necesario.
o Considere la posibilidad de asignar miembros del equipo, invitar gente como
voluntarios para el equipo y pedir a personas que designen miembros.
2. Defina una meta clara y común.
o Identifique la meta del equipo, en un lenguaje claro y conciso, tal como
"Revisión del proceso de servicio al cliente para que 95% de las llamadas
entrantes sean atendidas por un representante de servicio".
o Explique cómo la meta apoya la visión, valores y estrategia de la empresa.
o Aclare la duración del equipo, cuanto tiempo va a trabajar en conjunto para
lograr su objetivo.
3. Identifique los parámetros de desempeño.
o Seleccione parámetros que expresen cómo se medirá el éxito del equipo, por
ejemplo, "80% de todas las llamadas de los clientes se resolverán en tres
minutos o menos".
o Establezca los parámetros de desempeño para hitos intermedios que el equipo
pueda lograr a medida que avanza hacia su meta final.
4. Fomente compromiso con la meta.
o Diseñe un sistema de recompensa que estimule el trabajo colaborativo y
enfatice los logros colectivos.
o Fomente el uso del lenguaje que haga hincapié en el esfuerzo conjunto, tal
como "Estamos avanzando a buen ritmo" o "¿Dónde nos encontramos con
respecto a los plazos de entrega?".
5. Asegúrese de que cada miembro contribuye y beneficia al equipo.
o Compruebe que las personas están apoyando la meta del equipo, en lugar de
limitarse a aparecer en las reuniones para dar sus opiniones.
o Asegúrese de que los beneficios obtenidos por el trabajo no consistan sólo en
dinero, sino por ejemplo en experiencias de aprendizaje, ascensos y
reconocimiento público.
6. Cultive un entorno de apoyo.
o Proteja a su equipo de los ejecutivos y departamentos que no apoyen el
esfuerzo del equipo.
o Evite forzar los miembros del equipo a adherirse a una estructura jerárquica
rígida.
o Fomente el trabajo en equipo en toda la organización.
7. Trate de alinear comportamiento a través de recompensas.
o Asegúrese de que las metas de cada miembro del equipo apoyan los objetivos
del equipo y de alto nivel de la empresa.
o Establezca recompensas que apoyen esta alineación, por ejemplo, ya que los
patrocinadores del equipo son responsables de su éxito, al menos parte de su
compensación debe ser vinculada a los resultados del equipo.
8. Elabore una carta del equipo.
o Elabore un documento escrito conciso que explique la naturaleza del trabajo
que el equipo va a hacer y los resultados esperados.
o Trabaje con el equipo para desarrollar un plan de proyecto, basado en la carta,
que especifique los medios por los cuales el equipo logrará sus objetivos.
Pasos para abordar conflictos de equipo a través de canales privados
1. Seleccione un facilitador (una persona del exterior o un miembro designado del

equipo) para reunirse en privado con la persona que exhibe problemas de
conducta.
o Elija un facilitador que ha sido designado para mantener las relaciones de
equipo y que tiene habilidad en esta área.
o Explique el comportamiento problemático al facilitador si él o ella todavía no
está familiarizado con la situación.
o Organice una reunión privada entre el facilitador y el miembro del equipo en
cuestión.
2. Haga que el facilitador describa la conducta problemática.
o El facilitador debe utilizar un lenguaje neutro que se centre en el
comportamiento de la persona en lugar del carácter de la persona. Por
ejemplo, "Usted se comprometió a darle a Tom dos horas de su tiempo la
semana pasada para discutir los resultados de la encuesta, pero luego no le
cumplió" y no "Usted es egoísta con su tiempo".
o El facilitador debe describir la conducta problemática en términos específicos,
tales como "Usted llegó 20 minutos tarde a cada una de las últimas cinco
reuniones del equipo".
3. Haga que el facilitador describa el impacto de la conducta problemática.
El facilitador debe describir el impacto en el equipo en términos específicos. Por

ejemplo, "Cuando llega tarde a las reuniones, los otros miembros del equipo piensan
que usted no está comprometido con el equipo. Se sienten menospreciados y
empiezan a preguntarse por qué deben esforzarse para llegar a las reuniones a tiempo,
si otros miembros del equipo no están haciendo lo mismo. Las reuniones se
desorganizan y se pierde tiempo".
4. Haga que el facilitador formule recomendaciones acerca de los comportamientos

alternativos.
El facilitador debe sugerir al miembro del equipo un comportamiento más productivo
para sustituir la conducta problemática, por ejemplo, "llegue a las reuniones de equipo
no más de cinco minutos tarde" o "cumpla las promesas que haya hecho a otros
miembros del equipo".
5. Haga que el facilitador explique lo que pasará si la conducta problemática

continúa.
El facilitador debe describir las consecuencias de no corregir el problema conductual.

Por ejemplo, "si la tardanza a las reuniones continúa, lo sacarán del grupo".
6. Haga seguimiento para ver si el empleado cumplió con su compromiso.

o Documente los compromisos realizados por el miembro del equipo.
o Observe su comportamiento después de la reunión privada con el facilitador.
o Remítase a las consecuencias descritas en el paso 5 si el miembro del equipo
no cumple sus compromisos de cambio de comportamiento.
Pasos para celebrar un debate abierto sobre los conflictos del equipo
1. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas positivas que le
gustan en cada miembro del equipo y describa el impacto de los
comportamientos en la dinámica de grupo.
o Anime a la gente a utilizar lenguaje subjetivo, como en "Me gusta mucho el
modo en que Tom espera a que otros miembros del equipo terminen de hablar
antes de que él presente sus ideas".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas deseables por cada
compañero de equipo.
2. Pida a cada miembro del equipo que identifique las conductas problemáticas en
cada miembro del equipo y describa el impacto de los comportamientos en la
dinámica de grupo.
o Anime a la gente a explicar por qué creen que un comportamiento específico
está causando problemas para el equipo. Por ejemplo, "Cuando Susan
interrumpe a los demás, me parece que perdemos la oportunidad de escuchar
las ideas que podrían ser de gran valor".
o Sugiera que la gente describa sólo una o dos conductas problemáticas por cada
3. Pida a cada miembro del equipo que describa la forma en que desea que los
otros se comporten de manera diferente.
o Motive a la gente a ser específica, por ejemplo, "Me gustaría que Harry
llegara a tiempo a las reuniones de equipo".
o Haga que los miembros describan uno o dos comportamientos por cada
4. Pida a cada miembro del equipo declarar lo que el equipo necesita de cada uno
de los demás miembros para tener éxito.
Los ejemplos pueden incluir: "Yo siento que necesitamos la experiencia técnica de
Martha para resolver nuestro problema" o "Yo creo que el equipo necesita que Carl se
comprometa con el método de toma de decisiones que hemos seleccionado".
5. Pida que cada miembro del equipo se comprometa a cambiar de
comportamiento a partir del feedback proporcionado por sus compañeros de
equipo.
Anime a la gente a explicar exactamente cómo se va a comprometer a cambiar su

comportamiento, por ejemplo, "Me comprometo a llegar a tiempo a las reuniones del
equipo" o "Me comprometo a pasar dos horas con Joyce la próxima semana para
explicarle nuestro nuevo sistema de base de datos".
6. Haga seguimiento para asegurarse de que las personas cumplan sus

compromisos.
o Documente los compromisos realizados por las personas.
o Observe el comportamiento de los miembros del equipo después del debate
abierto del equipo.
o Aborde cualquier incumplimiento de los compromisos de cambio de
comportamiento.
Consejos para crear una carta del equipo
 Explique los roles que tendrán los miembros del equipo. Por ejemplo, Sally será la
encargada de cultivar relaciones positivas del equipo. Henry se enfocará en
proporcionar conocimientos técnicos.
 Aclare las responsabilidades de los miembros del equipo.
 Explique cómo el trabajo del equipo se relaciona con las metas de la unidad y de la
empresa.
 Defina los plazos previstos para terminar el trabajo.
 Defina las obligaciones del equipo en un lenguaje claro.
 Describa los recursos (dinero, tiempo, personal, espacio de trabajo, etc.) que estarán
disponibles para el equipo.
 Aclare los tipos de decisiones que el equipo tendrá la autoridad de realizar.
 Defina los indicadores de éxito que el equipo utilizará para evaluar su progreso hacia
la meta.
 Identifique los principales hitos que el equipo deberá alcanzar durante su progreso
hacia la meta.
 Enumere los principales riesgos asociados con el esfuerzo del equipo y las formas en
que el equipo abordará esos riesgos.
Consejos para definir las metas del equipo
 Asegúrese de que las metas del equipo sean SMART, es decir, específicas, medibles,
alcanzables, realistas y basadas en tiempos. Por ejemplo, "Reducir los errores de
procesamiento de pedidos de 25% a 10% para fin de año".
 Siempre explique cómo cada objetivo del equipo se relaciona y apoya el objetivo
estratégico de la empresa. Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de
pedidos de 25% a 10% para fin de año ayudará a nuestra empresa a lograr su objetivo
de proporcionar un servicio al cliente de primera calidad".
 Considere el establecimiento de hitos intermedios en el camino hacia cada objetivo.
Por ejemplo, "reducir los errores de procesamiento de pedidos de 25% a 20% para
fines del primer trimestre", "reducir los errores de 20% a 15% al final del segundo
trimestre" y "reducir de 15% a 10% al final de cuarto trimestre".
Consejos para organizar una reunión de lanzamiento
 Dé la bienvenida a todos al esfuerzo del equipo.

 Invite a los participantes que se presenten a sí mismos y que describan sus
antecedentes y experiencia.
 Aclare quién pertenece al equipo, incluyendo a los miembros esenciales y los
miembros periféricos que pueden participar por un tiempo limitado.
 Pida a las personas que expliquen lo que esperan contribuir a los esfuerzos del equipo.
 Repase la carta del equipo, la meta del proyecto y los resultados esperados para
garantizar que todo el mundo los entiende y está de acuerdo con ellos.
 Ayude a los participantes a sentir que son parte de algo que tendrá importantes
beneficios para la empresa, explicando cómo el trabajo del equipo apoyará las metas
estratégicas de la organización.
 Explique qué recursos estarán disponibles para el equipo.
 Explique qué personal ajeno al equipo (los otros empleados, proveedores, clientes)
interactuará con los miembros del equipo.
 Describa la recompensas que recibirán los miembros del equipo si éste cumple o
supera sus metas.
 Cultive una atmósfera de energía, entusiasmo y camaradería.
Lista de verificación para autoevaluarse como líder de equipo
Hoja de trabajo para decidir si se debe formar un equipo
Hoja de trabajo para el desarrollo de una carta del equipo
Hoja de trabajo para aclarar roles
Hoja de trabajo para evaluar las habilidades de los miembros del equipo
Lista de verificación para evaluar las metas de su equipo
¿Por qué desarrollar a otros?
“A fin de cuentas, apuestas por la gente, no por las estrategias”.

Larry Bossidy
ex CEO de AlliedSignal
En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian

rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la
norma.
Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las
organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente. Y deben transformarse a sí
mismas continuamente.
¿Están listos sus líderes?
Dr. Noel M. Tichy
Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que
puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles
hasta el punto de contacto con el cliente.
Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de
la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo,
expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no
están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo
del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.
Convertirse en una organización de enseñanza
Me gusta decirles a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus
hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto
sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y los
asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de
aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuando aprendemos a cocinar, aprendemos
esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la
responsabilidad de enseñar a mis colegas.
Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con

aprender, hay que traducirlo en enseñanza.
El ciclo virtuoso de la enseñanza
El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo
hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que
llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.
Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad
del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego
asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera disciplinada.
No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.
Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico
implementó en Pepsi, donde cada uno de los 10 vicepresidentes presenta un proyecto de
negocios.
Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de
ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes
participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los problemas.
Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20
asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de
los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar
nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más
aprendía de sus asociados del sector de venta.
Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el
resultado ha sido increíble para Best Buy.
“El crecimiento y desarrollo de las personas es el llamado más elevado del liderazgo.”
- Harvey S. Firestone
Fundador de Firestone Tire and Rubber Co
Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.
Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y
ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de
tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.
Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo
cada día.
Para desarrollar a otros…
• Comience con un punto de vista enseñable
El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de
vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de
tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre
como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las
ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen
entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados
para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.
Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y
espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista
enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y los
valores?
En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle
opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a
desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.
Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como
entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un comité,
es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios, canales de
distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la
organización.
¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo
motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no
sobre las personas y los temas de negocios? Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de
desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un
entrenador de tenis.
• Lidere con preguntas
Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y,
nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza, donde el profesor aprende de los
alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra, lo
que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y
las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de
enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede necesitar
ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy
interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar
y aprender, enseñar y aprender.
• Hágalo parte de su rutina
Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle
Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector
comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a todo
el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo
llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero
hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o sobre cómo
usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su
rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso
una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento
aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.

• Conviértalo en una prioridad
Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar
parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo
(todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para salir
durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso
te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo
dedicar tiempo. Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán bien puedo
hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi
propio desempeño y el desempeño de mis colegas.
• Aprenda a enseñar
Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento. Es como
aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso!
Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a mejorarse
a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente
desde el primer momento.
Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua
en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que se
ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para la
mayoría de los seres humanos. Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se
perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán
mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.
Su oportunidad para desarrollar a otros.
Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y
cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales
provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje personalizadas
para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para
involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el
contexto de sus prioridades y metas.
El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr

que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo cambia. En el
siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear conocimiento. La
forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de
enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y
cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno global. Mi conclusión es que si no está
enseñando, no está liderando.
El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones,

decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que
producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente,
poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus
propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de
su equipo.
Dr. Noel M. Tichy
Profesor, University of Michigan Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global

Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa Global
Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar y
captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto
proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se
encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s
Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en
GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos
por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville. Actualmente se desempeña intensamente como
consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning
Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos:
Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.
Compartir una idea
Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más
relevantes y útiles para sus equipos. Si solo tiene unos minutos, considere compartir con su
equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su
situación.
Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su
equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor
para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en
conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.
Pasos para construir un equipo efectivo

Consejos para definir las metas del equipo
Lista de verificación para evaluarse a sí mismo como líder de equipo
Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía e-mail, seleccione
el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene la
idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.
Conversación 1: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
La mayoría de las organizaciones confían hoy en los equipos para completar los trabajos
complejos de manera eficaz y eficiente. Cuando los equipos trabajan bien, producen beneficios
esenciales para sus organizaciones, que incluyen soluciones creativas a los problemas,
colaboración mejorada durante el emprendimiento y un aumento del desempeño de la
organización. Pero los equipos pueden generar solamente estos resultados cuando sus culturas
respectivas preparan el escenario para un desempeño alto.
Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su unidad o departamento
mejorando su capacidad para crear una cultura de equipo de alto desempeño. Utilice estos
recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre el establecimiento de las condiciones
culturales que respaldan el alto desempeño, incluida la selección de métodos de toma de
decisiones apropiados, mejora de la colaboración y cómo crear expectativas sobre cómo el
equipo logrará su trabajo.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
Guía para la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño
Diapositivas para la conversación: Construir una cultura de equipo de alto desempeño (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Conversación 2: La formación de un equipo
La formación de un equipo eficaz comienza definiendo un propósito claro e indicadores de éxito

concretos. Los miembros de equipos de alto desempeño saben exactamente lo que se espera que
hagan: Actúan dentro de un equipo bien definido. También entienden que su éxito estará
determinado por cuán bien alcanzan las métricas de desempeño establecidas.
Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su organización aumentando su

capacidad de generar a un equipo eficaz. Utilice estos recursos para dirigir una conversación con
su equipo sobre la generación de equipos definidos efectivos y el desarrollo de indicadores de
éxito.
Descargar recursos:
Invitación a la conversación: La formación de un equipo
Guía para la conversación: La formación de un equipo
Diapositivas para la conversación: La formación de un equipo (opcional)
Consejos para preparar y dirigir la conversación
Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener
una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos
conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.
Iniciar un proyecto grupal
Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y
comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de
revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para
aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de
barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores.
También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para
asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su
equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el
trabajo.
Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros
de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la
aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo
experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.
Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de
nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un proyecto de aprendizaje en
grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo
experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través
de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los
nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo y
tangible en la organización.
Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un
proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para
este tema.
Descargar recursos:
Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje
Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje
Proyecto de aprendizaje: Mejorar las habilidades de liderazgo del equipo
Proyecto de aprendizaje: Evaluar el desempeño del equipo
Ocho maneras de construir equipos colaborativos
Lynda Gratton y Tamara J. Erickson. "Ocho maneras de construir equipos colaborativos"

Harvard Business Review, noviembre, 2007.
Descargar archivo
Resumen
La ejecución de iniciativas complejas como adquisiciones o una revisión de IT requiere una
amplitud de conocimiento que solo pueden proporcionar equipos grandes, diversos, virtuales y
compuestos por especialistas altamente educados. La ironía es, esas mismas características
tienen una tendencia alarmante a disminuir la colaboración en un equipo. ¿Qué debe hacer una
empresa? Gratton, un profesor de London Business School, y Erickson, presidente del Concours
Institute, estudiaron 55 equipos grandes e identificaron aquellos con colaboración fuerte a pesar
de su complejidad. Al examinar la dinámica y el entorno de los equipos en empresas que van
desde el Royal Bank de Escocia, Nokia hasta Marriott, los autores aislaron ocho factores de
éxito: (1) prácticas de relación con identidad propia que construyen lazos entre el personal, de
formas memorables particularmente adecuadas al sector de la empresa; (2) modelos a seguir de
colaboración entre ejecutivos, que ayudan a que la colaboración pase al equipo; (3) el
establecimiento de una "cultura de obsequios", en la que los ejecutivos apoyen a los empleados
al asesorarlos diariamente en lugar de una cultura "ojo por ojo"; (4) capacitación en destrezas de
relacionamiento, como comunicación y resolución de conflictos; (5) un sentido de comunidad,
en la que recursos humanos corporativos puedan fomentar las actividades grupales; (6) liderazgo
ambidiestro, o líderes que sean orientados a la tarea y a la relación; (7) buen uso de las
relaciones heredadas, al formar los equipos con miembros que se conozcan y confíen unos en
otros, y (8) claridad de roles y ambigüedad de tareas, que se logra al definir claramente los roles
individuales pero al dar a los equipos libertad de enfoque. Dado que los equipos han crecido de
un estándar de 20 miembros a abarcar 100 o más, las prácticas de equipo que antes funcionaban
bien, ya no se aplican. La nueva complejidad de los equipos exige que las empresas aumenten su
capacidad de colaboración al hacer inversiones a largo plazo que construyan relaciones y
confianza, y decisiones inteligentes a corto plazo sobre cómo se forman y funcionan los equipos.
Hacer que su buen equipo sea un gran equipo
Judith A. Ross. "Hacer que su buen equipo sea un gran equipo" Harvard Management Update,
diciembre 2008.
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Resumen
Los equipos de alto funcionamiento son los que hacen que las empresas de alto desempeño
funcionen. Ya sea que la tarea es crear un producto innovador o implementar un nuevo sistema,
los grupos, no los individuos, son los que llevan la carga sobre sus hombros hoy más que nunca.
¿Pero qué separa a los equipos? La investigación muestra que los equipos de alto desempeño
alcanzan niveles superiores de participación, cooperación y colaboración porque sus miembros
confían unos en otros y comparten un sentido fuerte de identidad. En fin, estos equipos tienen
altos niveles de inteligencia emocional grupal, o EQ. Al igual que la EQ individual, la EQ
grupal se relaciona con un conocimiento de las emociones humanas y la capacidad de
manejarlas de maneras saludables y productivas. Este artículo describe tres prácticas para
ayudarle a construir la EQ de su equipo: (1) Proporcione tiempo para que los miembros del
equipo comprendan y aprecien las destrezas de cada uno; (2) establezca formas positivas,
sancionadas por el grupo de expresar los sentimientos negativos; y (3) celebre el éxito, al
comienzo y a menudo.
¿Debe este equipo ser salvado?
Hollis Heimbouch, Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y Jon R. Katzenbach.
"¿Debe este equipo ser salvado?" Harvard Business Review, julio, 2001.
Descargar archivo
Resumen
Hasta donde todo el mundo sabe, la estrella de Vigor Skin Care estaba surgiendo,
principalmente en Ageless Vigor, su nueva línea de limpiadores cutáneos y cosméticos
enriquecidos. De hecho, esta tarde, los tres empleados responsables de desarrollar la línea de
productos tienen programado recibir el más alto premio al desempeño de la empresa matriz.
Pero el CEO Peter Markles sabía que a pesar de los elogios, la unidad de negocios y su "trío
temerario" habían recorrido un camino difícil durante los últimos meses. Cuando Peter tomó las
rienda hace cuatro años, Vigor Skin Care era el perro dormido de la industria de salud y belleza;
su desafío era rejuvenecer el negocio en maduración. Él sabía que un cambio requeriría partes
iguales de disciplina, política y creatividad; por lo que reunió un equipo que pudiera hacer frente
a esas necesidades. Sus esfuerzos de colaboración demandantes e intensos tuvieron como
resultado la exitosa línea Ageless Vigor. Entonces, se enfrentaron a la realidad. El equipo
encontraba las operaciones cotidianas de fabricación de Ageless Vigor un poco tediosas. Peter se
sintió relegado a resolver problemas de distribución. Otro miembro se reunía con ejecutivos de
otra división que estaban reclutando activamente al niño prodigio. Otro miembro estaba
simplemente al borde del agotamiento. Esta noche, en la ceremonia de entrega de los premios,
habría discursos y aplausos y brindis. Pero mañana, Peter tendría que hacer frente a la pregunta:
¿Debía intentar salvar al equipo de Ageless Vigor?
Marshall Goldsmith, Nancy Bologna, Martin Puris y John R. Katzenbach ofrecen su consejo
sobre el problema presentado en este estudio de caso ficticio.
v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos
reservados.

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Acerca de este tema: Liderazgo de equipo

Mentor del tema

Donna D. Conlin, M.Ed.

Notas fuente del tema

¿Qué haría usted?

¿Qué haría usted?

Matthew ha trabajado arduamente en la contratación de personal talentoso para la Cuenta Kinzo.

¿Qué haría usted?

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Este tema le ayuda a:

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Aquí le indicamos cómo crear un entorno favorable para su equipo:

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La siguiente figura ilustra la alineación en términos gráficos.

Considere diferentes métodos de selección

Un equipo puede reunir a sus miembros en una o más de estas maneras:

 Designación: El patrocinador o líder elige a los miembros y les invita a participar.

Examine las motivaciones para la selección

Busque las habilidades correctas de equipo

La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes.

1. Determine las habilidades necesarias.

Observe objetivamente la tarea en cuestión y pregúntese exactamente qué habilidades

o Destrezas técnicas: experiencia en áreas específicas, tales como estudios de