Caso Nestle

5 1 0 -S 2 3
OCTUBRE 28, 2009
DAVID E, BELL
MARY SHELMAN
Nestlé en el 2008
“Elige el rumbo correcto, empieza a caminar y tendrás una buena oportunidad de llegar allí”
— Antiguo proverbio chino
Paul Bulcke observaba desde la ventana de su oficina las plácidas aguas del Lago Ginebra en abril
de 2008 y pensaba acerca de su nuevo papel como director de la compañía más grande de alimentos y
bebidas del mundo. “Nuestra visión general del negocio, es convertirnos en el líder mundial de
nutrición, salud y bienestar, permanece inalterada,” remarcó el ejecutivo con 29 años al servicio de
Nestlé. “Ésta es una visión muy sólida y las piezas básicas están en su lugar. Depende ahora de
nosostros lograrlo. Mi desafío es tomar el crecimiento organizacional y mejorar los márgenes
necesarios para lograr nuestros objetivos. Ello ocurrirá mediante una rápida ejecución”.
El éxito histórico de Nestlé fue edificado sobre profundas cadenas de suministro agrícola; sólidos
equipos del mercado local; y compras estratégicas. Las ventas en el 2007 habían excedido por primera
vez los 100 mil millones de CHF 1 —una cifra a la que el anterior Director Ejecutivo y actual
Presidente Peter Brabeck se refirió en la Memoria Anual de Nestlé de 2007 como una “barrera casi
mística”. Mirando hacia el futuro, Bulcke comentó, “El mayor peligro que enfrentamos es que nos
volvamos complacientes.” En una compañía con una extensa cartera de marcas valuadas en billones
de dólares, años de desempeño financiero sólido como roca, y gerentes cuya experiencia promedio ha
estado medida en décadas, ¿cómo iba Bulcke a mantener a Nestlé avanzando con un sentido de
urgencia cuando no existían amenazas asomándose en el horizonte?
La Historia de Nestlé
En 1867, el farmacéutico Henri Nestlé de la pequeña ciudad lacustre de Vevey, Suiza, desarrolló
una nutritiva fórmula para lactantes a base de leche de vaca, harina de trigo y un poco de azúcar, a la
que aplicó un singular proceso de secado que retenía la mayor parte de los nutrientes de la mezcla.
Creada para madres y bebés que no podían lactar, la fórmula demostró ser eficaz para contener la
mortalidad infantil a causa de la malnutrición. Nestlé comercializó la fórmula como Harina Láctea
Nestlé (Cereal de Leche Nestlé) y usó como marca registrada el símbolo de un ave alimentando a sus
crías en un nido (el nombre Nestlé significaba “pequeño nido” en alemán), a fin de darle a la empresa
1 Todos los montos en el caso se dan en Francos Suizos (CHF) a menos que se haga notar lo contrario. El 31 de diciembre de 2007
CHF1.00 = US$1.126.
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El caso de LACC número 510-S23 es la versión en español del caso de HBS número 509-001. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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510-S23 Nestle en el 2008
una imagen de limpieza, salud, nutrición y calidez. Las ventas pronto se expandieron a otros países
europeos, dándole a la empresa una orientación internacional en una etapa temprana.
En 1905, Nestlé se fusionó con su principal rival Anglo-Swiss Condensed Milk Company,
culminando años de intensa competencia. La firma combinada creció rápidamente mediante fusiones,
expansión geográfica e incursión a nuevas categorías de productos que incluyeron el chocolate. A
principios de los años 1900s, Nestlé operaba plantas de procesamiento de leche y alimentos para
lactantes en los Estados Unidos (EE.UU.), Reino Unido, Alemania y España. La firma empezó a
fabricar en Australia en 1907 y pronto estableció almacenes en Singapur, Hong Kong y Bombay para
surtir a los mercados asiáticos que experimentaban rápido crecimiento. En 1920, Nestlé abrió una
planta en Brasil, la primera de una serie de instalaciones de procesamiento en Latinoamérica.
A medida que Nestlé incursionaba en nuevos mercados, se esforzaba por establecer cadenas de
suministro locales, lo cual con frecuencia significaba organizar las capacidades agrícolas básicas
nuevamente hasta el nivel de las granjas2. El “modelo de leche distrital” de la compañía, introducido
en Suiza en la década de los años 1870 a manera de asegurar un adecuado suministro de leche, ha
sido replicado y adaptado para su uso en Latinoamérica, el Caribe, Asia, África y, más recientemente,
en Mongolia Interior3.
A través de los años, Nestlé ha venido desarrollando constantemente nuevos productos y ha

mejorado y adaptado los ya existentes para adecuarlos a las cambiantes preferencias de los
consumidores. En 1937, tras ocho años de desarrollo, los laboratorios de Investigación y Desarrollo
(R&D) de Nestlé inventaron el proceso del “Nescafé” con el fin de fabricar un café soluble
(instantáneo) de primera calidad. Inicialmente creado para ayudar a resolver el gran excedente de
café de la industria cafetalera de Brasil, Nescafé revolucionó el hábito de beber café en todo el mundo.
El mismo proceso de secado fue empleado para producir Nestea (un té instantáneo) a principios de
los años 1940s. El chocolate en polvo Nesquik fue introducido en 1948.
Después de la Guerra Mundial II, Nestlé se fusionó con Maggi, una gran firma europea
productora de potenciadores de alimentos y preparación de alimentos como sopas. Prosiguieron
numerosas adquisiciones en alimentos enlatados y congelados, agua embotellada, helados y
alimentos para animales domésticos o mascotas. Nestlé alentó a los gerentes de las empresas
adquiridas a permanecer, conservando las nuevas operaciones típicamente intactas y reportando a los
gerentes nacionales de Nestlé en cada mercado. Nestlé se expandió igualmente a otros productos
aparte de alimentos con la adquisición en 1974 de un 25% de participación en la empresa francesa de
cosméticos L’Oréal y la compra en 1977 de Alcon Laboratories, una empresa estadounidense
especializada en productos para el cuidado de los ojos. (Ver Anexo I para apreciar la cronología de
Nestlé y las adquisiciones clave).
2 Aunque Nestlé trabajó nuevamente hasta el nivel de granjas, la compañía no poseía ninguna tierra agrícola ni operaba
haciendas comerciales.
3 Para obtener mayores detalles, consultar El Modelo de Distrito Lechero de Nestlé: Desarrollo Económico para una Cadena de
Alimentos de Valor Agregado y Nutrición Mejorada- (“Nestlé’s Milk District Model: Economic Development for a Value-Added
Food Chain and Improved Nutrition,” por Ray Goldberg y Kerry Herman, HBS No. 906-406 (Boston: Harvard Business School
Publishing, 2005).
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Nestle en el 2008 510-S23
Los Años Maucher, 1980–1997

Helmut Maucher, gerente de Nestlé con amplia experiencia, se convirtió en Director Ejecutivo
(CEO) en 1980, en un momento crítico. Tras varios años de obtener utilidades después de impuestos
del orden del 4%, las utilidades decrecieron entre 1978 y 1981. Maucher emprendió un programa
radical de cambio en la empresa altamente burocrática. Se deshizo de varias marcas de bajo
rendimiento, redujo las ineficiencias, restableció los flujos de efectivo, reorganizó la alta gerencia,
revigorizó la cultura de calidad de Nestlé, acentuó el valor del paraguas de marca Nestlé y redirigió
las energías para continuar siendo la empresa líder en el mundo de los alimentos de marca.
Maucher extendió el alcance de la compañía más allá de su núcleo de productos a base de café,
leche y chocolate a nuevas regiones del globo y dentro de nuevas categorías de productos. Los dos
principales objetivos fueron mejorar la participación mercado de Nestlé en los Estados Unidos y
hacer de Nestlé el líder mundial en determinados segmentos de mercado de alto crecimiento (por
ejemplo, aguas minerales y chocolates/confitería). La adquisición de la Compañía de alimentos
Carnation en 1985 por $3 mil millones fue en su momento una de las más grandes en la historia de la
industria de alimentos.
La Era Brabeck, 1997–Marzo 2008

Brabeck, otro experimentado miembro de Nestlé, ocupó el cargo de Director Ejecutivo en junio de
1997, a la jubilación de Maucher. En su discurso inaugural, manifestó la meta de lograr una
competitividad sostenible a nivel mundial utilizando cuatro “pilares estratégicos”: (1) operaciones
altamente eficientes de bajo costo; (2) renovación e innovación de la línea de productos Nestlé; (3)
disponibilidad universal, y (4) mejor comunicación con los consumidores mediante la asignación de
mejores marcas a sus productos. Juntos, estos pilares permitirían alcanzar el “Modelo Nestlé,” un
término utilizado para describir los objetivos de crecimiento organizacional de largo plazo de la
compañía entre un 5% y 6% por año, la mejora continua, año tras año, en el margen de utilidades
antes de intereses e impuestos (EBIT); y la gestión mejorada del capital.
Brabeck dio una serie de pasos para mejorar el rendimiento y la orientación de mercado de la
compañía valuada en 60 mil millones de francos suizos. El programa de Investigación y Desarrollo
(R&D) fue restructurado de modo de hacerlo más sensible a los consumidores y entregar mejor la
“renovación e innovación” necesarias para el crecimiento organizacional. Las iniciativas de
Investigación y Desarrollo (R&D) que previamente consistieron de pequeñas unidades
descentralizadas distribuidas por el mundo, fueron modificadas para convertirse en grandes centros
intensivos en recursos, organizados por grupos de producto. Se puso énfasis en buscar maneras de
revigorizar viejas marcas, como por ejemplo hallando múltiples usos para ellas. Una marca
establecida como Nesquik, por citar un caso, que tradicionalmente se vendía en polvo para usarse en
la leche, fue desarrollada en forma de jarabe y asimismo en variedades listas para beber. Brabeck
lanzó igualmente un sistema “60/40” de calificación de preferencia para los productos. El sistema
requería que los productos ofrecidos por Nestlé fuesen preferidos por el 60% de los participantes en
pruebas a ciegas (blind tests) comparándolos con los de sus competidores directos que incluían a
otras marcas nacionales y marcas privadas. Los productos que no lograban alcanzar el nivel de 60%
eran reformulados, descontinuados o vendidos.
A mediados del 2000, Brabeck inició GLOBE (Global Business Excellence) un sistema general de
información cuyo objetivo final sería agrupar todas las actividades y negocios de Nestlé bajo una
infraestructura común de tecnología. Introducido por primera vez en el 2002 4, GLOBE fue diseñado
para capturar datos (uno de los primeros pasos fue la estandarización de datos en base a las mismas
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definiciones y unidades, administrar la información y crear conocimiento que pudiese ser compartido
entre las muchas SBUs (Unidades Estratégicas de Negocios) y geografías. Los informes en línea y en
tiempo real de GLOBE aportaron importantes análisis tanto del lado de producción como del lado de
ventas de las actividades de Nestlé. Por primera vez, los gerentes podrían calcular fácilmente las
compras totales mundiales de materias primas y la distribución del gasto entre los proveedores.
Adicionalmente, la firma podría asociar ventas totales mundiales con cuentas individuales,
permitiendo un mejor manejo del cliente. GLOBE permitió adicionalmente la sincronización de datos
entre la fabricación y los minoristas, lo cual conllevó a mejorar la atención de pedidos. Y, una vez
engranados en el sistema GLOBE, los minoristas podrían adicionar nuevos productos a sus
inventarios de tienda con tan sólo un “click” del mouse.
Con el transcurrir del tiempo la compañía se había alejado, en algunos casos, de sus raíces
básicas agrícolas y de procesamiento. Por citar un ejemplo, vendió varias plantas de
procesamiento de cocoa y productos lácteos y adquirió ingredientes de proveedores externos.
“Vendimos negocios a los que no podíamos agregar valor,” explicó el Director Financiero (CFO)
James Singh. “En esos casos, comprar el ingrediente [en lugar de procesarlo uno mismo] podría no
costar más y al mismo tiempo aliviar de la necesidad de invertir en instalaciones y dedicarle
atención a esas actividades. Por ejemplo, nos libramos del tostado del cacao, pero no del
chocolate.”
Varias adquisiciones importantes durante el mandato de Brabeck hicieron más sólida la

posición de Nestlé en ciertas categorías clave como agua embotellada, café, helados y fórmula
para lactantes. Un gerente de Nestlé explicó que Brabeck “adquiría marcas de gran potencial”.
Por ejemplo, la compra en el 2001 de Ralston-Purina por $10.3 mil millones creó una plataforma
mundial para alimentos para mascotas.
Brabeck fue conocido por descartar verbalmente dos paradigmas de gerencia populares en la
década de los años 1990s: Que todas las empresas necesitaban someterse a un cambio radical para
mantenerse5 y que las firmas deberían “enfocarse” para alcanzar la eficiencia operativa. 6 En su lugar,
defendió un modelo de crecimiento año a año, inclusive cuando se enfrentan eventos externos
adversos, negocios locales ágiles y una sólida cultura empresarial como “el pegamento social que
mantiene a todas las cosas unidas”. 7
Durante el mandato de 12 años de Brabeck como Director Ejecutivo, las ventas crecieron un 78%,
de 60.5 mil millones de francos suizos a 107.6 mil millones de francos suizos en el 2007, mientras que
las Utilidades antes de Intereses e Impuestos (EBIT) crecieron un 142% (de 6.2 mil millones de francos
suizos a 15 mil millones de francos suizos). El precio por acción de Nestlé aumentó un 323%, de
122.90 a 520.00 francos suizos y el rendimiento de las acciones durante ese periodo fue de 408%. (Ver
Anexos 2, 3, 4, y 5 para consultar la información financiera, Anexo 6 para obtener los resultados del
Modelo Nestlé y Anexo 7 para consultar los resultados comparados con los de competidores
seleccionados).
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Nueva Visión de Nestlé: Más allá de los Alimentos, a la Nutrición, Salud y

Bienestar
Además de introducir cambios en las operaciones, Brabeck fue instrumental para transformar a
Nestlé, de una compañía de alimentos y bebidas impulsada por la tecnología y el procesamiento, a
una visión más amplia de nutrición, salud y bienestar. “Todo empezó con una decisión estratégica
fundamental”, recordó Singh. “El Director Ejecutivo (CEO), la Junta Directiva y el directorio
estuvieron de acuerdo en que Nestlé debía tratar de crear una nueva industria. Reconocimos que los
consumidores estaban cada vez más conscientes del vínculo entre alimentos, salud y bienestar
personal. Nuestro objetivo fundamental era ser reconocidos por los consumidores como “la”
compañía de nutrición, salud y bienestar y al mismo tiempo entregar un rendimiento competitivo a
nuestros accionistas”.
Brabeck creó una nueva División de Nutrición que reportaba directamente al CEO. La compañía
adquirió tres importantes negocios en el área de nutrición especializada para establecer una
plataforma para el crecimiento: Jenny Craig (2006), una cadena estadounidense de centros de control
de peso que le permitió a Nestlé incursionar en el área de manejo y control de peso; Novartis Medical
Nutrition (2007), que reforzó la posición de Nestlé en la nutrición dirigida al cuidado de la salud; y el
negocio de alimentos para bebés Gerber de Novartis (2007), que extendió el liderazgo de la compañía
a todas las principales áreas de nutrición infantil. Singh explicó cómo Nestlé identificó como objetivo
ciertas compras estratégicas usando los ejemplos de Novartis: “Identificamos éstos como dos
objetivos que deseábamos alcanzar. Consideramos que dichos objetivos podrían transformar
verdaderamente a nuestro negocio. Desarrollamos relaciones mutuas de valor agregado con los
principales ejecutivos de Novartis y esperamos el momento apropiado para actuar”.
Sin embargo, la visión de nutrición, salud y bienestar no se limitaba a una sola división; en
realidad, Nestlé implementaría la nueva estrategia en todas las categorías, desde fórmulas para
lactantes, a dulces, y hasta alimentos para mascotas. Comités de ejecutivos de las diferentes
actividades y departamentos se reunieron para discutir de manera informal algunas formas de
promover el bienestar a través del desarrollo de nuevos productos y asimismo mediante la mejora de
la base nutricional de los productos actualmente existentes.
El estándar de referencia 60/40 fue ampliado para requerir una ventaja nutricional, convirtiéndose
en “60/40+”. “Una de nuestras oportunidades consiste en modernizar nuestros productos actuales
para hacerlos idóneos”, explicó Singh. “Se trata de eliminar algunas cosas—sal, azúcar, grasa—de
ellos para darles un perfil más saludable, y luego agregarles otras cosas—granos enteros, más calcio,
Omega-3, antioxidantes—para hacerlos más nutritivos.
Todos los años, un tercio de nuestra cartera de productos es sometido a la prueba “60/40+”. Entre
el 2003 y 2006 Nestlé ajustó sus recetas para eliminar de los productos 34,000 toneladas métricas de
ácidos grasos trans, 5,000 toneladas métricas de sal y 204,000 toneladas métricas de azúcar. Las
mejoras nutricionales fueron también introducidas en categorías de complacencia tales como los
helados (por ejemplo, la marca Dreyer Slow Churned de Nestlé usó tecnología de congelamiento a
baja temperatura que produjo helados con un 50% menos de grasas y un 30% menos de calorías, que,
no obstante, eran tan deliciosos y cremosos como sus equivalentes con contenido total de grasa),
confitería (por ejemplo, golosinas de chocolate fabricadas con ingredientes saludables tales como
fibra o relleno de yogurt), y chocolate (por ejemplo, la campaña en Australia sobre el “cambio hacia el
chocolate oscuro” respaldada por Nestlé). En alimentos para mascotas Nestlé introdujo productos
con ingredientes naturales y desarrolló fórmulas especiales para diferentes edades, tamaños y razas.
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Otras áreas objetivo de nutrición, salud y bienestar incluyeron a las siguientes:
Beneficios funcionales
La empresa trató de agregar a las principales plataformas de productos nuevos beneficios

funcionales—a los que Nestlé les puso la marca de “Branded Active Benefits” o “BABs”. Por ejemplo,
la leche en polvo Nido para niños fue desarrollada agregando probióticos y BABs patentados que
reforzaron las defensas del niño contra gérmenes dañinos, lo cual dio lugar a productos exclusivos
dirigidos a los segmentos de edad de 1+, 3+, y 6+ años. En el 2008, 13 BABs individuales fueron
desarrollados e incorporados a cientos de productos a fin de mejorar la salud digestiva, las defensas
del sistema inmunológico, el manejo y control de peso, el desarrollo físico y mental, y el
envejecimiento saludable.
Productos de nutrición por especialidad
Otra oportunidad fue el desarrollo de productos científicamente probados para personas con
necesidades especiales, tales como lactantes y niños, atletas o aquéllos que sufren de condiciones de
salud específicas tales como la obesidad o cáncer, o que se están recuperando de cirugía o
quimioterapia. Por ejemplo, las barras Nutren Balance fueron formuladas para ofrecer un mejor
control de la glucosa a las personas con diabetes y el Clinutren era una gama de suplementos
nutricionales orales fáciles de digerir, con alto contenido de proteína para desarrollar músculo y
promover la recuperación después de la cirugía. Los productos de nutrición podrían ayudar también
con la malnutrición general, una condición que con frecuencia se encuentra entre los mayores, aún en
los países ricos.
Servicios
A medida que la nutrición se iba adaptando mejor a las situaciones y condiciones individuales, los
directivos de Nestlé consideraron que los servicios podrían complementar de manera creciente una
cartera de productos basados en la ciencia. Por ejemplo, en el área de control de peso, los Centros
Jenny Craig de Nestlé ofrecieron a los socios (que pagaban una tarifa anual) sesiones de asesoría
semanales sobre nutrición personal, así como un plan de alimentación individualizado. Los centros se
surtieron y vendieron una vasta línea de alimentos congelados y productos comestibles que no
requerían refrigeración, de la marca Jenny Craig.
Los socios que no podían asistir a un centro podían recibir asesoría nutricional y sobre estilo de
vida en el sitio web Jenny Direct y por teléfono, y ordenar comidas que eran entregadas directamente
a sus hogares. Otra posibilidad siendo analizada era la entrega a domicilio de alimentos especiales
para personas enfermas o carentes de movilidad. Nestlé Home Care proporcionó una oferta más
amplia al proveerles a los pacientes un servicio completo en sus hogares que incluía entrenamiento a
cargo de un dietista, entrega de producto y acceso a una línea directa durante 24 horas.
Un gerente de Nestlé caracterizó a la compañía como mejor que sus competidoras en proyectarse
a cómo quería ser en 10 años: “Toda compañía de alimentos habla de bienestar; sin embargo, la
cartera de productos de Nestlé está mejor posicionada para entregar productos de bienestar. Los
productos lácteos, cereales y agua tienen simplemente mayor sentido que las colas y galletas para los
consumidores que buscan un refuerzo nutricional. Nos hemos posicionado para estar preparados”.
(Ver el Apéndice para obtener una descripción de los competidores seleccionados.)
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¿Qué Deberíamos Comer?
La nueva visión de nutrición, salud y bienestar fue posible gracias a herramientas de investigación
científica y de última tecnología tales como la nutrigenómica—el estudio de las relaciones entre dieta,
genes, función y salud—para producir nuevas ideas revolucionarias sobre productos. Esto demandó
un rol diferente de la Investigación y Desarrollo (R&D), que históricamente se había enfocado en
mejoras en materias primas o tecnologías de procesamiento.
“¿Qué deberíamos comer?” es la gran pregunta, explicaba Werner Bauer, vicepresidente ejecutivo
de innovación, tecnología y R&D. “La respuesta parece cambiar todos los días. El problema radica en
cómo convertir la ciencia básica en recomendaciones específicas de dieta y nutrición. En los últimos
diez años hemos desarrollado una comprensión más específica del vínculo entre nutrición y salud a
través de la nutrigenómica, para reemplazar el conocimiento generalizado que teníamos antes”.
El Centro de Investigación de Nestlé (NRC) en Suiza, la mayor instalación privada del mundo
para la investigación básica sobre alimentos, nutrición y el vínculo con la salud, realizó una
investigación básica. En total, Nestlé Research agrupa al NRC y a los 23 centros de Tecnología de
Producto e Investigación y Desarrollo a nivel mundial que se habían enfocado en productos o
geografías específicas. Nestlé inició también un nuevo modelo de “innovación abierta” que
comprendía más de 300 aportes de investigación externa en una red mundial de más de 5,000
científicos y tecnólogos de las universidades, establecimientos de investigación y firmas privadas más
importantes. Las iniciativas de R&D internas y externas se incrementaron con inversiones en
empresas que desarrollaban modernas tecnologías e ideas de productos. En el 2007, Nestlé se
comprometió a invertir más de 1.5 mil millones de francos suizos en los siguientes diez años durante
la etapa de arranque y de crecimiento de las compañías en las áreas de alimentos, nutrición, salud y
bienestar.
Según Bauer, el enfoque de la nutrición basado en la ciencia y el objetivo interno de menos y más
importantes innovaciones revolucionarias estaban dando lugar a que los esfuerzos de R&D
avanzaran hacia un modelo farmacéutico basado en patentes para proteger las principales
tecnologías, ensayos clínicos, desarrollo de reivindicaciones y aprobaciones regulatorias. El objetivo
final de la investigación era crear un camino de innovación con proyectos en diferentes fases de
avance en cualquier momento específico, ya sea en la fase de desarrollo o conceptualización, en la
fase de ensayos clínicos o de consumo, o en la pausa de su lanzamiento.
Debido a que muchos de los nuevos productos provenientes de la R&D tenían aplicaciones
globales, se creó un “equipo de aceleración de innovación” para apoyar rápidas presentaciones del
producto. Integrado por expertos en R&D y cadena de suministro, el trabajo del equipo consistía en
actuar como catalizador y especialista de ejecución para coordinar los lanzamientos de productos en
múltiples mercados de máxima prioridad. Previamente a la creación de estos equipos, se introdujeron
nuevos productos en los mercados pero únicamente después que los gerentes nacionales locales
decidieron agregarlos a sus carteras.
Nestlé en el 2008
Las ventas de alimentos y bebidas de Nestlé ascendieron a 100.3 mil millones de francos suizos de
las ventas totales grupales por valor de 107.6 mil millones en el 2007. El crecimiento organizacional en
alimentos y bebidas fue de 7.1%, incluyendo 4% de crecimiento real interno y 3.1% debido a
incrementos de precios. Las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) de 15 mil millones de
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francos suizos se elevaron en 1.7 mil millones de francos suizos en el año previo, inclusive al
enfrentar incrementos sustanciales en la materia prima agrícola y los costos de distribución.
Cartera de Productos y Marcas
La cartera de productos de Nestlé incluía alimentos para bebés, café, helados y alimentos para
mascotas. Cerca del 70% de las ventas provenía de 29 marcas “billonarias” (ver Anexo 8); al paraguas
de la marca Nestlé le correspondía el 40% de las ventas grupales. Si bien muchas marcas eran
globales, Nestlé consideraba que no existía un gusto estándar en el mundo: las fórmulas de los
productos podrían variar largamente de país a país, o inclusive dentro de un mismo país. La firma
organizó sus más de 8,000 productos en cinco principales categorías de negocios y dos divisiones
globales (ver Anexo 9). Las principales categorías de productos Nestlé incluyeron:
 Bebidas en polvo y líquidas.
Los productos bebibles Nestlé incluyeron café tostado, molido e instantáneo, té, agua
(administrada como una actividad mundialmente gestionada, ver la sección siguiente), y otros
productos tales como bebidas chocolatadas y malteadas. Las marcas billonarias de este grupo
incluyeron a Nescafé (la mayor marca de café del mundo, que representa el 23% del consumo
mundial de café), Milo, Nesquick, Nestea y Nespresso—un sistema propietario de percolación de café
en cápsulas individuales y tazas personales, que se había convertido en el producto de más rápido
crecimiento de Nestlé.
 Productos lácteos y helados
La categoría incluía productos lácteos tales como leche en polvo y leche condensada, helados y
yogurts. Asimismo, incluía a Cereal Partners Worldwide, el joint venture de Nestlé con General Mills
para la producción de cereales para el desayuno fuera de Norteamérica. Las marcas billonarias de
productos lácteos que no necesitaban refrigeración incluían a Nestlé, Nido (la marca de leche en
polvo líder en el mundo, para niños de 1 a 6 años), Coffee-mate y Carnation. Las marcas billonarias
de helados de Nestlé, Dreyer’s y Edy’s fueron ampliadas con marcas líderes tales como Mövenpick y
Häagen-Dazs.
 Alimentos preparados y productos culinarios
Esta división contenía una amplia variedad de líneas de productos, desde alimentos congelados
(por ejemplo, Stouffer’s, Lean Cuisine, Hot Pockets), hasta sopas, caldo y salsas (Maggi, Cross &
Blackwell), pasta y salsas (Buitoni), fiambres y carnes frías (Herta).
 Confitería
Nestlé era la principal compañía del mundo en producción de chocolates y confites, y tenía
aproximadamente el 8.1% de la participación de mercado mundial incluyendo a Geroto en Brasil.
Principales marcas mundiales tales como Nestlé, Crunch, y KitKat (salvo en los Estados Unidos,
donde eran vendidos por Hershey), fueron complementadas por marcas sólidas y fuertes como
Cailler, Milky Bar, Baby Ruth y Butterfinger.
 Cuidado de animales domésticos (mascotas)
Con su adquisición de Ralston Purina en el 2001, Nestlé se convirtió en la segunda mayor

compañía de alimentos para mascotas del mundo, con una participación de mercado del 24.8% en el
2007. Las marcas billonarias de alimentos para mascotas incluyeron a Purina, Dog Chow y Friskies.
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Nestlé estimaba el mercado de alimentos para perros y gatos en $46 mil millones en el 2007. La
prueba 60/40+ también fue aplicada a los productos para el cuidado de mascotas y los científicos de
Purina llevaron a cabo más de 20,000 degustaciones cada año.
 Productos Farmacéuticos
Los intereses de Nestlé en productos no alimenticios incluyeron una participación mayoritaria en

Alcon y una participación minoritaria en L’Oréal, la mayor compañía de cosméticos del mundo.
Nestlé tenía también dos joint ventures con L’Oréal: el laboratorio Galderma enfocado en
dermatología y Laboratoires Innéov, dedicado a suplementos nutricionales relacionados con la
belleza, que se vendían en farmacias.
Además de las categorías de productos, a principios del 2008 existían dos negocios administrados
a nivel mundial:
 Nestlé Waters
En el 2007, Nestlé Waters incluía a 72 marcas de agua embotellada vendidas a nivel mundial. Las
marcas billonarias incluían a Nestlé Pure Life, que era vendida en todo el mundo, y a Poland Spring.
El agua era producida en 100 fábricas de 38 países. Casi el 50% de las ventas de agua se realizaban
en Norteamérica, 44% en Europa y 7% en otras regiones. Pure Life (un agua purificada, mineralizada,
embotellada) era un buen ejemplo de la investigación de innovación llevada a cabo por Nestlé,
explica Bauer:
Obviamente, el agua en sí misma no es un invento, pero sí lo es lo que se hace con ella. Nuestro
objetivo era producir un agua de buena calidad que pudiésemos vender a nivel mundial a un precio
accesible, lo cual es particularmente importante en áreas en las que el agua local no es segura de
beber. Estábamos cansados de depender de fuentes locales [de agua], las cuales variaban
sustancialmente debido al contenido de minerales y pureza. De modo que el CEO (Director Ejecutivo)
preguntó si podríamos elaborar un agua limpia y nutricional en una planta. Nuestro equipo de
investigación diseñó un proceso en el que primero se extrae absolutamente todo del agua local, luego
se le remineraliza para adecuarla al gusto del país local. Pure Life varía según el país, pero lo que es
similar es la ingeniería—la tecnología subyacente a ella.
 Nestlé Nutrition
Esta unidad de negocios autónoma de ámbito mundial consistía de cuatro áreas de negocios:
nutrición infantil, nutrición clínica o para el cuidado de la salud, Performance Nutrition (nutrición
para el rendimiento) y control de peso. Nestlé era el líder mundial en nutrición infantil (más del 70%
de las ventas en el 2007 correspondieron a Nestlé Nutrition); la número dos en nutrición clínica en el
mundo; el líder mundial en nutrición para el rendimiento basado en la ciencia; y el líder de
Norteamérica en control de peso personalizado. Las marcas billonarias de nutrición incluyeron a
Nestlé, NAN (fórmula para lactantes) y Gerber (que era una marca multibillonaria).
Organización
Aunque Nestlé empleaba a más de 275,000 personas y vendía productos en 130 países, la
organización de Nestlé era descentralizada y relativamente plana. El CEO y doce gerentes de alto
nivel conformaban el comité ejecutivo que reportaba a la junta directiva (ver Anexo 10). Cuarentitrés
organizaciones regionales reportaban a tres zonas (la Zona Europa, la Zona Américas y la Zona Asia,
Oceanía y África), cada una de ellas administrada por un gerente zonal basado en la oficina principal
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de Nestlé. Ellos gerenciaban sus zonas por región y trabajaban conjuntamente con cada gerente
regional y nacional para fijar los objetivos de rentas y utilidades. (Ver Anexo 11 para consultar las
ventas por zona).
Gerentes Nacionales—denominados directores de mercadotecnia—tenían un alto grado de

autonomía en los asuntos y trataban directamente con los consumidores. La compañía consideraba
que la gerencia local entendía los rasgos culturales, gustos y motivaciones de los consumidores y
podría traducir mejor dicho conocimiento en productos adaptados para satisfacer sus gustos, lo cual
a su vez sería conducente a relaciones de largo plazo entre consumidores y productos. Nestlé era
considerada una compañía local en muchos países, enfatizó el Director de Comunicaciones de la
Corporacion, Rudolph Ramsauer: “El Director de Mercado de Nestlé es muy respetado. En países
pequeños, ellos tienen status oficial—como el que tendría un embajador”.
La política de Nestlé era desarrollar la gerencia local lo antes posible; sin embargo, Francisco
Castañer, Vicepresidente Ejecutivo a cargo de recursos humanos explicó que eso llevaba tiempo:
Las personas empiezan a un nivel bajo y van ascendiendo posiciones a través del tiempo.
Invertimos mucho en capacitación y en facilitar experiencias cruzadas. A medida que los gerentes
son transferidos a otros países del mundo para cumplir asignaciones de trabajo, conocen a otros
gerentes de su nivel y esto crea un vínculo sólido. Por ejemplo, en China, India y Rusia
actualmente nuestros gerentes de alto nivel son básicamente personal extranjero. En contraste,
tenemos a personas locales administrando Brasil y México, donde empezamos hace varias
décadas.
La dirección de Nestlé consideró que, como empresa Suiza con una participación de mercado muy
pequeña en su país (menos del 2% de las ventas corresponden a Suiza), la compañía estaba mejor
posicionada que los competidores para entender las tendencias del mundo. “Tenemos que pensar en
el suministro de alimentos en el mundo y en aspectos internacionales tales como la WTO
(Organización Mundial de Comercio) y los acuerdos bilaterales de comercio”, explicó un gerente de
Nestlé. “Nos sentamos aquí, en nuestro pequeño lago en Suiza, y debemos pensar más allá de
nuestras fronteras. La distancia significa que nosotros [en la oficina principal] no estamos
participando en los detalles del día a día y eso nos da tiempo para pensar en las cosas correctas. El
oxígeno para hacerlo está presente aquí”.
“El trabajo de la oficina principal es ser la plataforma para moldear, definir, pensar”, agregó
Bulcke. “No hay negociaciones de contratos aquí en Vevey. Todo eso se maneja en los mercados.
Nuestro trabajo consiste en asegurarnos que toda esa energía esté alineada y brindar orientación
sobre dónde dirigir el trayecto. Nuestro personal debe caminar en la misma dirección, con las
herramientas y estrategias adecuadas”.
Castañer explicó el rol que juega la cultura única de Nestlé para hacer ello realidad:
Nestlé es una compañía cuya cultura no ha sido escrita —es una sólida cultura personal. Más que
de ella, dependemos de nuestros “sistemas” de gerencia. La mayoría de los miembros de nuestra alta
gerencia han estado aquí durante más de 25 años. Con todo ese bagaje, están realmente alineados con
los principios y objetivos de la compañía. Por lo tanto, es problemático reclutar a alguien de otra
compañía. Rara vez tienen éxito aquí. A menudo se trata de una diferencia de prioridades.
Generalmente, ellos están más enfocados que lo que estamos nosotros, en los resultados de corto
plazo. La manera más segura de incorporarse a nuestra empresa a un alto nivel es mediante una
adquisición. Tenemos buena trayectoria desarrollando al personal de las empresas que fueron
adquiridas.
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Investigación y Desarrollo (R&D)

El gasto en investigación y desarrollo (R&D) de Nestlé se había más que duplicado a partir de
1998, alcanzando 1.88 mil millones de francos suizos (aproximadamente el 1.75% de los ingresos) en
el 2007, 60% de ese monto se invirtió en solventar las áreas de alimentos, nutrición, salud y bienestar
y el 40% en negocios farmacéuticos. El Centro de Investigación de Nestlé en Suiza contó con un staff
permanente de 700 personas que incluían a más de 300 científicos. Adicionalmente, cada uno de los
23 Centros de Tecnología de Productos (PTCs) ubicados en el mundo era responsable de alinear la
innovación específica para una categoría con una o más Unidades Estratégicas de Negocios (SBUs) y
con los negocios globales de Nestlé. Para estimular el compartir la información, Nestlé organizó de 20
a 25 conferencias anuales sobre estrategia de Investigación y Desarrollo (R&D). La firma había creado
asimismo una red de “expertos”—miles de personas de todo el mundo que se ofrecían
voluntariamente para responder a preguntas.
R&D tuvo un importante rol que jugar en la entrega del Modelo Nestlé, explicó Bauer.
“Considerando nuestros objetivos internos de crecimiento, unos 3 mil millones de francos suizos en
nuevas ventas tienen que provenir de la renovación o innovación cada año”, comentó. “Por lo tanto,
debemos comprender la estrategia global del negocio para ver dónde es que debe trabajar R&D. La
meta es identificar el punto óptimo de tres elementos: ¿Qué es lo que el cliente necesita, qué técnica y
científicamente factible y qué es comercialmente viable.” La jerarquización era crucial, considerando
las numerosas oportunidades. Diez proyectos de investigación que tenían la característica de ser
“transformacionales” fueron seleccionados cada año y monitoreados a nivel corporativo.
Singh comentó acerca del rol de la R&D en el crecimiento de la empresa:
Nestlé fue fundada a raíz de un invento y 140 años más tarde el mismo espíritu prevalece.
Especialmente hoy tenemos un espíritu de descubrimiento, ya que aquello en lo que nos convirtamos
en un futuro será impulsado por nuestra capacidad de innovarnos hoy. Nespresso es un gran ejemplo
de un verdadero invento que creó una nueva industria. Nestlé construyó un exclusivo modelo de
negocios, tecnología, máquina, cápsulas—la experiencia completa. Tomó 15 años obtener el primer
billón [de dólares] en ingresos pero sólo tomó tres años obtener el segundo. Nespresso—la más
rápida de todas las marcas de Nestlé — está creciendo actualmente a razón de 40% por año.
Operaciones y Suministro de Materias Primas

En el 2007 Nestlé operaba 480 fábricas en 86 países. Cerca de la mitad de las fábricas estaban
ubicadas en países en desarrollo y la mayoría de éstas producían para el mercado local. “Nosotros no
abrimos una fábrica en un lugar barato para producir productos que se vendan a un sitio caro”
explicó José López, vicepresidente ejecutivo de operaciones. “Nuestro objetivo en cuanto a alimentos
ha sido siempre que sean locales, accesibles y frescos. Eso es bueno para el mundo”. Por ejemplo, más
del 90% de los productos Nestlé fabricados en China fueron vendidos en China.
Para solventar sus operaciones globales, Nestlé gastó aproximadamente 13 mil millones de
francos suizos por año en material agrícola, incluyendo productos lácteos (51%), café (15%), azúcar
(9%), y cocoa (8%). Más del 60% de las compras provenían de economías emergentes. López incidió
en cómo Nestlé operó de una manera distinta que otras grandes empresas de alimentos:
En los países en desarrollo compramos productos básicos agrícolas de los mercados locales y casi
siempre directamente de los granjeros—más de 600,000—y no en el mercado mundial. Deseamos
establecernos como los socios preferidos del granjero. Creamos un vínculo directo con ellos,
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October 2016.
ofreciéndoles asesoría técnica y un mercado confiable para su producto. Los necesitamos para tener
una actividad sostenible, de largo plazo.
López ponderó la filosofía de la empresa de crear “valor compartido” (ver Anexo 12)
resguardándola del reciente aumento en los precios de productos básicos agrícolas, que él consideró
no era ninguna sorpresa:
Los precios agrícolas han estado decayendo en términos reales desde 1970. Necesitaban elevarse
de modo que los agricultores pudiesen mantenerse en el negocio. Nosotros podemos administrar los
incrementos en precios. Pero lo que es diferente hoy en día es la volatilidad. Los agricultores solían
ser predecibles; plantaban básicamente los mismos productos durante varios años. Las decisiones
eran impulsadas a menudo por subsidios, que eran lentos en modificarse. Ahora puede ver usted a
los agricultores con sus computadoras personales mirando los precios para ver qué plantar. Han
cambiado un reloj estacional por el reloj de Wall Street. Los agricultores vibran ahora junto con el
resto del mundo. Se trata de un nuevo mundo con más volatilidad. Y la habilidad de planear ha
pasado a ser más exigente.
López explicó asimismo cómo la globalización estaba teniendo impacto en la cadena de

suministro de Nestlé, tanto en el lado del suministro como en el lado de la demanda:
Hace diez años solíamos hablar explícitamente acerca de la globalización. Ahora nadie habla de
ella. Se ha convertido en realidad. Sin embargo, el impacto de la globalización ha sido diferente al que
creímos sería. Para quienes estábamos en Occidente, la globalización significó que los países en
desarrollo abriesen sus mercados para que nosotros vendiésemos en ellos. No obstante, no es así
cómo en efecto sucedió. Cuando un país como China es el décimo mayor comprador de un producto
básico o un bien de consumo, dicho país es el tomador u optante. Pero cuando pasa a ser el tercer
mayor comprador, es él quien fija las reglas de lo que nosotros comemos. De modo que, en lugar de
estar globalizados, estamos aprendiendo a reaccionar ante los mercados globalizados. Si todos en
China deciden tomar una taza más de café todos los días, el costo de los granos de café se
incrementará y deberemos construir muchas más fábricas.
Bulcke asume el cargo

En abril de 2008 Bulcke reemplazó a Brabeck como CEO, como parte de una sucesión
cuidadosamente planeada desde casi dos años antes. Al igual que su predecesor, Bulcke tenía
muchos años de servicio en Nestlé y había ido ascendiendo mediante una serie de asignaciones
locales que cada vez imponían un mayor desafío, antes de ser destacado a la oficina principal en
Vevey. Sus traslados incluyeron Perú, Ecuador, Chile, y varios lugares de Europa. Inmediatamente
antes de ser designado CEO, Bulcke era el jefe de la mayor unidad de negocios de Nestlé, Zone
Americas.
El nuevo CEO compartió la filosofía de liderazgo de su predecesor y la importancia de la cultura

Nestlé para obtener un rendimiento de largo plazo:
El modelo Nestlé es uno de permanente crecimiento y mejora de márgenes. No es un modelo de

gestión por sorpresa o improvisada. Este modelo es tan inherente a nuestra estructura y cultura, que
no ha tenido restructuraciones significativas. Tratamos de anticiparnos y ser proactivos, de modo que
no tengamos que reaccionar, porque en tal caso uno termina exagerando. No necesitamos recurrir a
artilugios que podrían comprometer los resultados a largo plazo.
Bulcke sí visualizó un camino distinto para la compañía en los años venideros:
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October 2016.
Nuestro crecimiento futuro provendrá del crecimiento interno, que es distinto al del crecimiento
del pasado, cuando tuvimos un número importante de adquisiciones. Hemos construido un cimiento
increíble. Nuestra máxima fortaleza es nuestra cartera de productos y marcas. Las personas usan
nuestros productos todos los días de su vida, cada minuto del día. Adicionalmente, R&D es ahora
una plataforma fantástica y depende de nosotros aprovecharla mejor. Deberá estar alineada con las
plataformas de nuestros consumidores para asegurarnos que somos una compañía impulsada por el
consumidor. Nuestra tercera fortaleza es nuestra presencia global. Tenemos un conocimiento técnico
especializado que es cronometrado en cada rincón del mundo. Sabemos dónde estar, cómo trabajar
en ese país. Finalmente contamos con nuestro personal y nuestra cultura Nestlé que es sólida en todo
lugar del mundo.
Mi desafío es impulsar el crecimiento desde esta base de activos, a la vez que lograr la máxima
eficiencia y productividad posibles.
Bulcke veía a GLOBE como un importante vehículo para la mejora continua. GLOBE permitiría
que se identificasen y compartiesen mejores prácticas en las plantas y unidades de negocios. Esto era
de crucial importancia para permitirle a Nestlé migrar de una organización por país a una
organización por negocio. “Antes de GLOBE, cada mercado era como un pequeño reino”, explicó
Bulcke. “Nuestro mundo no era global. Los productos fueron adaptados a cada mercado. Hoy en día,
nuestra plataforma basada en la ciencia nos exige generar demanda de una manera diferente.
Estamos introduciendo gradualmente más productos a nivel mundial. Determinados productos
necesitan ser gestionados globalmente. Por ejemplo, nosotros no comercializamos directamente los
productos de nutrición médica. En lugar de comunicarnos con el consumidor final, debemos
informar a los doctores, farmacias y profesionales de la salud que recomienden el producto a los
pacientes. Toda la comunicación profesional se realiza centralmente.”
Plataformas de Crecimiento
Se habían identificado cuatro plataformas complementarias que podrían duplicar las ventas de la
compañía en los próximos diez años (ver Anexo 13): (1) salud, nutrición y bienestar; (2) mercados
emergentes; (3) consumo fuera de casa; y (4) “mejora de categoría” de productos existentes.
Salud, nutrición y bienestar La estrategia de salud, nutrición y bienestar continuó siendo

implementada en todas las categorías y regiones (ver Anexo 14). “Esto debe hacerse primero,”
remarcó Bulcke. “Será la tendencia principal de nuestro negocio”. Nestlé Nutrition había crecido a 1
mil millones de francos suizos en el 2007 con altos márgenes y un elevado potencial de crecimiento.
La nutrición fue un punto focal para los esfuerzos de R&D de la empresa, que entonces eran útiles
para otras actividades. Por ejemplo, la división de alimentos para animales domésticos (mascotas) de
Nestlé brindaba de manera anticipada la capacidad de introducir y ensayar productos tales como un
producto planeado para combatir la enfermedad de Alzheimer en los perros. “Nuestra ventaja es que
somos la única compañía con un gran negocio de nutrición y un gran negocio de alimentos, de modo
que podemos solventar la investigación científica y entregar rápidamente el producto de múltiples
formas a los consumidores mientras los asesoramos sobre los beneficios”, comentó un gerente de
Nestlé.
Bauer reconoció el desafío de desarrollar productos globales, considerando las diferencias en los
requerimientos nutricionales e ingresos de todas las zonas geográficas:
Existirá mayor bifurcación en el futuro. Para los países en una etapa básica de desarrollo, debemos
fijarnos qué es lo que le falta al país. Por ejemplo, la población podría tener una deficiencia en hierro
y zinc debido a que las cosechas de alimentos crecen en suelo pobre. El efecto de muchas deficiencias
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October 2016.
es generalmente peor en el desarrollo físico, incluyendo desarrollo cerebral, la mayor parte del cual
ocurre durante los últimos meses del embarazo. Sin embargo, con frecuencia es difícil encontrar estas
relaciones debido a que no podemos realizar estudios de intervención con los humanos. Los estudios
en animales son muy importantes debido a que pueden actuar como sustituto.
Mercados emergentes Casi el 90% de la población mundial estaba proyectada para vivir en
países en desarrollo y emergentes en el 2010 (ver Anexo 15). Si bien más de un tercio de las ventas de
Nestlé en el 2007 provinieron del mundo en desarrollo, Bulcke consideraba que esta cifra podría
alcanzar del 40% al 50% en los siguientes diez años. Nestlé planeaba alcanzar 1 mil millones de
nuevos consumidores a través de una cartera de “productos popularmente posicionados” (PPPs),
diseñados para proporcionar diariamente una buena nutrición a precio accesible a personas que
estaban en la base de la pirámide. En el 2007, los PPPs estaban presentes en todo África, Asia y
Latinoamérica y representaban el 6% de los ingresos de Nestlé. Los gerentes de Nestlé estimaban que
este segmento de consumidores ofrecía a diez años una oportunidad para un crecimiento rentable de
$70 mil millones.
El desafío consistía en aprovechar la presencia rural de Nestlé y desarrollar nuevos modelos de

negocios y estructuras de distribución que redujeran los costos del sistema. Los productos deberían
ser más accesibles produciendo localmente, utilizando menos envases o adoptando el tamaño de la
unidad a las necesidades locales. Por ejemplo, los productos PPP de Nestlé incluían tamaños de
envases más pequeños, menos caros, tales como sachets individuales de leche instantánea o de dos
barras de chocolate KitKat en lugar del paquete normal de cuatro barras. Los productos PPP deberían
considerar también necesidades nutricionales específicas, tales como hierro o vitamina B o D, además
de las necesidades locales, tales como sustituir los ingredientes de la leche en áreas con alta incidencia
de intolerancia a la lactosa.
Y nuevas opciones de distribución, tales como la entrega directa en Brasil o los carritos para
helados en las calles, podrían complementar los lugares tradicionales como supermercados o kioskos.
Consumo fuera de casa Dada la creciente necesidad de comodidad y de elevar los estándares
económicos, los consumidores de todo el mundo estaban consumiendo alimentos más en
restaurantes y otros lugares fuera de casa. En las economías maduras, entre un 30% y 50% del gasto
de los consumidores de comidas y bebidas correspondía a comidas preparadas fuera de casa. Nestlé
estimaba el tamaño del mercado fuera de casa en $400 mil millones. “Se trata de un mercado grande
pero complicado”, comentó Bulcke. “Existen muchos más actores que tienen relaciones con
consumidores. Actualmente somos el mayor participante del sector con $7 mil millones en rentas.
Pero eso es sólo por estar allí; no por ninguna acción concentrada. Necesitamos descifrar el código”.
A partir del año 2008 Nestlé Professional iba a ser separada como una actividad gestionada
globalmente. Inicialmente, la unidad se estaba concentrando en dos áreas: soluciones de marca para
bebidas tales como café y té (a las que Nestlé proveía también la maquinaria) y soluciones culinarias
personalizadas, que tenían un enfoque nutricional.
Mejora de categoría Los gerentes de Nestlé reconocieron a un sector creciente de primerísima

calidad (super premium) y vieron la oportunidad de desarrollar versiones exclusivas de alta calidad
de sus actuales productos, que atraerían a los consumidores de altos ingresos. “Observamos una
demanda por productos de primera calidad inclusive en el mundo en desarrollo”, manifestó Bulcke.
“Dentro de dos años, habrá en China más consumidores potenciales de alta gama y artículos de lujo
que en toda la Europa Occidental. Nuestro objetivo con respecto a estos productos no es estar en
todas partes. No necesitamos estar en cada supermercado con el menor precio. Se trata de valor, no
de volumen. Además de ingredientes de la más alta calidad, los productos de alta gama y de lujo
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October 2016.
podrían incluir componentes únicos (por ejemplo, la máquina utilizada para producir Nespresso),
servicios personalizados (por ejemplo, un teléfono o línea de ayuda de Internet), o canales de
distribución (por ejemplo “Esquinas de Nespresso” en tiendas por departamentos, Boutiques
Nespresso autónomas en las principales ciudades, o entrega a domicilio). Los ejemplos de marcas
Nestlé premium y de lujo incluían a Mövenpick y Häagen-Dazs en helados, Nespresso y Dolce Gusto
en café (ver Anexo 16), Perrier en agua, Nestlé Noir y Perugina en chocolates y Purina Pro Plan y
Purina ONE en alimentos para mascotas.
Mirando hacia adelante

Bulcke sabía que había muchos cambios en el horizonte que afectarían la actividad de Nestlé. Los
minoristas globales tales como Wal-Mart y Carrefour continuaban creciendo y haciéndose más
poderosos. Los consumidores de todo el mundo tenían acceso a más fuentes de información que
nunca antes y de manera cada vez más creciente requerían productos ajustados a las normas
ambientales, éticas y sociales. Al mismo tiempo, el precio de los productos básicos agrícolas estaba en
alza, perjudicando a todos los consumidores pero especialmente a aquéllos del estrato económico
inferior. ¿Cómo hizo una compañía como Nestlé para continuar siendo idónea, dinámica y al mismo
tiempo ofrecer el liderazgo industrial esencial en áreas tales como nutrición y suministro sostenible,
mientras mantenía accesibles a sus productos? ¿Cómo debía equilibrar Bulcke la autonomía local con
la coordinación global a medida que se desarrollaban productos basados en la ciencia y con potencial
de lanzamiento a múltiples mercados?
Mientras mantenía el principal enfoque en el crecimiento organizacional, ¿Debía Bulcke continuar

en búsqueda de adquisiciones para incorporarlas al pliego de Nestlé? La firma estaba bien
posicionada para actuar en caso de que surgiesen oportunidades: sólo tres días antes del primer día
de Bulcke como CEO, la compañía vendió a Novartis el 25% de su participación accionaria en Alcon
por $10.6 mil millones, adquiriendo asimismo Novartis una opción de compra sobre las acciones
restantes de Nestlé que podrían ascender a unos $24.8 mil millones adicionales o más, ya sea en el
2010 ó 2011. Y después de abril del 2009 Nestlé podría vender su 30% de participación en L’Oréal, lo
cual podría generar ganancias de capital estimadas en no menos de $22 mil millones.
Bulcke estaba seguro que Nestlé estaba avanzando con la visión, organización y cultura correctas.
“Es como el antiguo proverbio chino”, dijo. “Si eliges el rumbo correcto y empiezas a caminar y no
te detienes, entonces existe una buena oportunidad de que llegues a donde te proponías ir”.
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Anexo 1 Cronología de Nestlé y Principales Adquisiciones Seleccionadas, 1866–2007
1866 Anglo-Swiss Condensed Milk Co.

1867 Cereal infantil de Henri Nestlé
1905 Nestlé & Anglo-Swiss Condensed Milk Co. (nueva denominación tras la fusión)
1929 Peter, Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A.
1938 Lanzamiento de Nescafé
1947 Nestlé Alimentana S.A. (nueva denominación tras la fusión con Maggi)
1960 Cross & Blackwell (productos enlatados)
1969 Vittel (agua), Deer Park (agua)
1971 Ursina-Franck (compañía suiza de alimentos)
1973 Stouffer (alimentos congelados)
1974 L’Oréal (cosméticos; interés minoritario)
1977 Nestlé S.A. (nueva denominación); Alcon (compañía oftalmológica farmacéutica)
1985 Carnation (lácteos, alimentos para mascotas y alimentación), Friskies (alimentos para
mascotas)
1986 Herta (productos cárnicos)
1988 Buitoni-Perugina (alimentos italianos), Rountree (KitKat, Smarties, After Eight)
1992 Perrier (agua)
1993 Finitalgel (helado)
1994 Alpo (alimento para mascotas)
1998 San Pellegrino (agua), Spillers Petfoods (alimento para mascotas)
2000 PowerBar (barra energizante)
2001 Ralston Purina (alimento para mascotas)
2002 Scholler (helado), Chef America (Hot Pockets)
2002 Escisión y Oferta Inicial al Público (IPO) de Alcon
2003 Mövenpick (helado), Dreyer’s Grand Ice Cream, Powwow (agua)
2004 Valio (helado)
2005 Wagner, Proteika, Musashi (negocio de nutrición)
2006 Jenny Craig (centros dietéticos), Uncle Tobys (alimentos para el desayuno
australianos)
2007 Novartis Medical Nutrition, Gerber (alimentos para bebés), Henniez (agua)
Fuente: Documentos de la Compañía
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Anexo 2 Estado de Ingresos Consolidado para el Año Cerrado el 31 de diciembre de 2007.
En millones de Francos Suizos 2007 2006
Ventas 107,552 98,458

Costo de productos vendidos ( 45,037 ) ( 40,713)
Gastos de distribución ( 9,104) ( 8,244)
Comercialización y gastos de administración ( 36,512) ( 34,465)
Costos de investigación y desarrollo ( 1,875) ( 1,734)
Utilidades Antes de Intereses, Impuestos, (EBIT)
restructuración y deterioro 15,024 13,302

Otros ingresos /(gastos) netos ( 590) ( 516)
Utilidad antes de Intereses e Impuestos 14,434 12,786

Costo de financiamiento, neto
Ingreso financiero 576 537

Gasto financiero ( 1,492) ( 1,218)
( 916) ( 681)
Utilidad antes de impuestos y asociados 13,518 12,105

Impuestos ( 3,416) ( 3,293)
Participación en utilidad de asociados 1,280 963
Utilidad de las operaciones corrientes 11,382 9,775

Utilidad (pérdida) neta de operaciones interrumpidas -- 74
Utilidad del ejercicio 11,382 9,849
atribuíble a intereses minoritarios 733 652

Atribuíble a los accionistas de la matriz
(Utilidad neta) 10,649 9,197

Como porcentaje de ventas
Utilidad Antes de Intereses, Impuestos (EBIT)
restructuración y deterioro
14.0% 13.5%
Utilidad del ejercicio atribuible a los accionistas de la
Compañía matriz (utilidad neta) 9.9% 9.3%
Utilidad por acción de las operaciones corrientes
(en francos suizos)
Utilidad básica por acción 27.81 23.71
Utilidad por acción totalmente diluída 27.61 23.56
Fuente: Documentos de la Compañía.
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Anexo 3 Balance General Consolidado al 31 de diciembre de 2007 (antes de apropiaciones)
En millones de francos suizos 2007 2006
Activo
Activo corriente
Activo líquido
Efectivo y equivalentes de efectivo 6594 5,278
Inversiones a corto plazo 2902 6,197
Ctas. Por cobrar comerciales y otras 9,496 11,475
Activos mantenidos para venta 15,421 14,577
Inventarios 22 74
Activos derivados 9,272 8,029
Prepagos e ingresos devengados 754 556
Total activo corriente 805 594
Activo no corriente 35,770 35,305
Propiedad, Planta y Equipo
Valor bruto 49,474 47,077
Depreciación acumulada y deterioro (27,409) (26,847)
22,065 20,230
Inversiones en asociadas 8,936 8,430
Activo tributario diferido 2,224 2,433
Activo financiero 4,213 2,778
Activo de beneficios de empleados 811 343
Plusvalía 33,423 28,513
Activo intangible 7,217 3,773
Total de activo no corriente 78,889 66,500
Total Activo 114,659 101,805
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Anexo 3 (continuación)

Pasivo y patrimonio
Pasivo corriente
Cuentas por pagar comerciales y otras 14,179 12,572
Pasivos asociados con activos mantenidos para venta 7 --
Pasivo financiero 24,541 15,494
Pasivo tributario 856 884
Pasivo por derivados 477 470
Devengados e ingresos diferidos 3,286 3,059
Total pasivo corriente 43,326 32,479
Pasivo No Corriente
Pasivo financiero 6,129 6,592
Pasivo por beneficios de empleados 5,165 5,415
Pasivo por impuestos diferidos 1,398 708
Otras cuentas por pagar 1,081 366
Provisiones 3,316 3,039
Total pasivo no corriente 17,099 48,957
Total pasivo 60,425 48,957
Patrimonio
Capital en accionesa 393 401
Primas de emisión de acciones y reservas
Prima de emisión de accionesa 5,883 5,926
Reserva de aciones de tesoreríaa 7,839 4,550
Reserva de cambio -6,302 -5,205
Utilidades no distribuidasa 52,285 49,963
59,705 55,234
Acciones de tesoreríaa -8,013 -4,644
Total patrimonio atribuible a accionistas de la matriz 52,085 50,991
Intereses minoritarios 2,149 1,857
Total patrimonio 54,234 52,848
Total pasivo y patrimonio 114,659 101,805
Fuente Documentos de la compañía.
* En la Junta General Anual del 19-4-07 los accionistas aprobaron la cancelación de 7,663,200 acciones
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Anexo 4 Estado Consolidado de Flujo de Efectivo para el Año Cerrado el 31 de diciembre de 2007
Actividades de operación
Utilidad de operaciones corrientes 11,382 9,775
Menos participación en los resultados de asociados ( 1,280 ) (963 )
Depreciación de propiedad, planta y equipo 2,620 (2,581 )
Deterioro de propiedad, planta y equipo 225 96
Deterioro de plusvalía 251 38
Depreciación de activo intangible 591 580
Deterioro de activo intangible 6
Incremento(disminucion) en provisiones e imptos. Diferidos 162 (338 )
Disminución/(incremento) en capital de trabajo 82 348
Otros flujos de caja de operaciones (600 ) (-341 )
Flujo de caja de operacionesa 13,439 11,676
Actividades de inversión (4,971 ) (4,200 )
Gasto de capital (619 ) 689
Gasto en activo intangible 323 98
Venta de propiedad, planta y equipo (11,232 ) (6,469 )
Compra de negocios 456 447
Disposición de negocios 264 323
Flujos de efectivo con asociados 26 (30 )
Otros flujos de efectivo de inversión (15,753 ) (10,520 )
Flujos de efectivo de inversión
* Los impuestos pagados ascienden a 3,072 francos suizos (2006: 811 millones de francos suizos). El interés
neto pagado asciende a 788 millones de francos suizos (2006: 599 millones de francos suizos).
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510-S23 -21-
Anexo 5 Información Financiera—Auditoría Quinquenal
En millones de francos suizos (salvo por información por acción y personal) 2007 2006 2005* 2004** 2003
Resultados
Ventas 107,552 98,458 91,115 84,69 87,979
EBIT Utilidades Antes de Intereses, Impuestos, restructuración y deterioros 15,024 13,302 11,876 10,76 11,006
como % de las ventas 14.0% 13.5% 13.0% 12.7% 12.5%
Impuestos 3,416 3,293 2,647 2.40 2,307
Utilidad del ejercicio atribuible a los accionistas de la matriz (utilidad neta) 10,649 9,197 8,081 6,621 6,213
como % del patrimonio promedio atribuible a los accionistas de la matriz 20.7% 18.70% 18.60% 17.40% 17.30%
M onto total del dividendo 2691* 4,004 3,471 3,114 2,8
Depreciación de propiedad, planta y equipo 2,62 2,581 2,382 2,454 2,408
Balance general y estado de flujo de caja
Activo corriente 35,77 35,305 41,765 32,585 36,233
activo líquido 9,496 11,475 17,393 15,282 15,128
activo no corriente 78,889 66,5 60,953 51,832 53,328
Total activo 114,659 101,805 102,718 87,117 89,561
Pasivo corriente 43,326 32,479 35,854 29,075 30,365
Pasivo no corriente 17,09 16,479 17,796 17,743 21,373
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Patrimonio atribuible a los accionistas de la matriz 52,085 50,991 47,498 39,236 36,88
Intereses minoritarios 2,149 1,857 1,57 1,063 943.00
Deuda financiera neta 21,174 10,971 9,725 10,171 14,355
Flujo de efectivo de operación 13,439 11,676 10,205 10,412 10,125
como % de la deuda financiera neta 63.5% 106.40% 104.9% 102.4% 70.5%
Flujo de efectivo libre 8,231 7,018 6,557 6,64 6,361
Gasto de capital 4,971 4,2 3,375 3,26 3,337
como % de ventas 4.6% 4.3% 3.7% 3.8% 3.8%
Información por acción
Promedio ponderado del N° de acciones en circulación 382,880,947 384,801,089 388,812,564 388,449,957 387,018,429
Utilidad básica por acción de las operaciones corrientes 27.81 24 20.82 16.97 16.05
Utilidad básica por acción de las operaciones interrumpidas 0.19 -0.04 0
Patrimonio atribuible a los accionistas de la matriz 136.03 133 122.16 101.01 95.29
Dividendo 12.20%* 10 9.0 8.00 7.20
Indice de distribución basado en util. total básica por acción 43.9%* 43.5% 43.3% 46.9% 44.8%
Precios de acciones (elevados) 553.50 448 404.30 346.00 314.50
Precios de acciones (bajos) 426.50 355 298.30 276.00 233.30
Rendimiento 2.2/2.9** 2.3/2.0 2.2/3.0 2.3/2.9 2.3/3.1
Capitalización de mercado 195,661 166,152 152,576 115,237 119,876
Número de personal (en miles) 276 265 250 244 253
2007 2006
Actividades de financiamiento
Dividendos pagados a los accionistas de la matriz (4,004) (3,471)
Compra de acciones de tesorería (5,455) (2,788)
Venta de acciones de tesorería 960 906
Flujos de caja con interés minoritario (205) (191)
Bonos emitidos 2,023 1,625
Bonos reembolsados (2,780) (2,331)
Incremento en otro pasivo financiero no corriente 348 134
Reducción en otro pasivo financiero no corriente (99) (289)
Incremento (reducción) en pasivo corriente financiero 9,851 6,393
Reducción (incremento) en inversiones a corto plazo 3,238 6,393
Otros flujos de caja financieros (4)
Flujo de caja del financiamiento 3,897 (30)
Diferencias de cambio en los flujos (64) (360)

Incremento (reducción) en efectivo y equivalentes de
1,519 766
efectivo
Efectivo y equivalente de efectivo a principios de año 5278 4,658

Efectos de los cambios en el tipo de cambio en el balance de
(2,003) (146)
apertura
Efectivo y equivalentes de efectivo reconvertidos a
5,075 4,512
principios de año
Efectivo y equivalentes de efectivo al final del periodo 6,594 5,278
De los cuales
Caja en bancos y disponible 2,610 2,380
Depósitos a plazoa 3,039 0
Efectos comercialesa 945 319
Fuente: Documentos de la compañía.
* Con vencimiento original de menos de tres meses.
22
October 2016.
Notas a la Información Financiera
 Según lo propuesto por el Directorio de Nestlé S.A. Este monto incluye dividendos pagaderos
con respecto a acciones con derecho a dividendo en la fecha del balance general (4,591
millones de francos suizos) así como los potencialmente pagaderos sobre las acciones
referentes a opciones y las acciones mantenidas para fines comerciales (CHF 100 millones de
francos suizos).
 Flujo de efectivo de operaciones menos gasto de capital, disposición de activo tangible,

compra y disposición de activo intangible, movimientos con asociadas así como con interés
minoritario.
 Según lo propuesto por el Directorio de Nestlé S.A.
 Calculado en base al dividendo para el año en referencia pero que es pagado en el siguiente
año.
Anexo 6 El Modelo Nestlé
% Crecimiento organizacional Margen de Utilidad Antes de Intereses e Impuestos
Los márgenes EBIT corresponden a las cifras publicadas – no re-expresadas para cambios contables.
23
October 2016.
Anexo 7 Resultados de Compañía de Alimentos Seleccionada, 2003–2007
2003 2004 2005 2006 2007

Nestlé
Ingresos ($ bil.) 65.60 70.00 73.80 78.30 89.80
Margen de Operación % 10.70 10.80 12.90 13.50 14.00
Margen de Utilidad % 9.40 9.20 11.20 13.30 12.60
Rotación de activos 0.99 0.98 0.98 0.96 0.99
Retorno sobre activos % 7.02 7.60 8.94 9.60 10.52
Kraft
Ingresos ($ bil.) 31.00 32.20 34.10 34.40 37.20
General Mills
Ingresos ($ bil.) 10.50 11.10 11.20 11.60 12.40
Margen de Utilidad % 8.90 9.50 11.00 9,411.0 13.10
Unilever
Ingresos ($ bil.) 53.90 54.60 48.60 52.30 58.80
Groupe Danone
Ingresos ($ bil.) 14.90 17.10 16.30 17.60 17.50
Fuente: Recopilado de Hoover’s, Morningstar, Reuters Financial, Memorias Anuales de Nestlé (2002–2004), Memoria
Anual de General Mills (2004), y Memoria Anual de Groupe Danone (2005).
24
October 2016.
Anexo 8 Cartera de Marcas Billonarias
Las “Marcas Billonarias” de Alimentos y Bebidas (F&B) representan aproximadamente el 70% de

las ventas de F&B
25
October 2016.
Anexo 9 Resultados por Grupo de Producto, 2005–2007
En millones de francos suizos 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%)

Beverages
Café soluble 8,783 9,477 10,371 36.7%
Nestlé Waters 8,787 9,636 10,404 36.8%
Otros 6,272 7,679 7,470 26.5%
Ventas totales 23,842 25,882 28,245 100.0% 6.6 8.9
EBIT (Utilidad antes de intereses e
4,131 4,475 4,854 17.2%
imptos.)
Gasto de capital 752 1,105 1,409
Productos lácteos 9,881 10,820 11,742 40.3%

Nestlé Nutrition 5,270 5,864 8,343 29.0%
Helados 7,023 7,424 7,521 25.8%
Otros 1,101 1,227 1,409 4.9%
Ventas totales 23,275 25,435 29,106 100.0% 2.8 8.4

3,744 12.9%
imptos.) 2,598 3,003
Gasto de capital 689 702 933
Platos preparados y productos

culinarios
Congelados y enfriados 9,656 10,307 10,705 57.9%
Culinarios y otros 7,017 7,328 7,799 42.1%
Ventas totales 16,673 17,635 18,504 100.0% 3.2 4.0

2,414 13.0%
imptos.) 2,176 2,323
Confitería
Chocolate 8,640 9,103 9,754 79.6%
Confitería de azúcar 1,207 1,204 1,207 9.9%
Galletas 947 1,092 1,287 10.5%
Ventas totales 10,794 11,399 12,248 100.0% 2.3 5.3

1,426 11.6%
imptos.) 1,257 1,309
* Los comparativos han sido re-expresados. Ver Estados Financieros Consolidados.
26
October 2016.

Cuidado de mascotas
Ventas totales 10,569 11,420 12,130 100.0% 3.8

7.0
EBIT (Utilidad antes de intereses e imptos.) 1,532 1,730 1,876 15.5%
Nestlé Food Services (Out-of-Home)**
Ventas totales 6,132 6,913 7,237 100.0% 2.5

5.5
Alcon
Ventas 5,452 6,123 6,679 100.0% 10.6 10.7

EBIT (Utilidad antes de intereses e imptos.) 1,751 2,038 2,326 34.8%
Joint ventures relacionados con la salud y la

belleza
Cuota de ventas de Nestlé 510 564 640
Compañías asociadas
Participación de Nestlé en los resultados 896 963 1,280
Fuente: Nestlé.
Nota: RIG = Crecimiento Real Interno; OG = Crecimiento Organizacional.
** Las ventas y resultados de Nestlé Food Services también se incluyen en los grupos aplicables de productos.
27
October 2016.
Anexo 10 Organigrama
Presidente
P.Brabeck-Letmathe
Director Ejecutivo
P. Bulcke
Gobierno Corporativo Comunicaciones Farmac. y Cosméticos

Cumplimiento y Serv. Corporativas Recursos Humanos
Corporativos
R. Ramsauer F. Castañer
D.P. Frick
Operaciones Finanzas y Unidades de Negocios Tecnología de

Control Estratégica. Marketing Innovación y R&D
y Vtas.
J. Lopez J. Singh L. Olofsson W. Bauer
Nestlé Nutrition Nestlé Waters Nestle Professional
R.T. Laube J. J. Harris M. Caira
Zona EUR Zona AOA Zone AMS
Europe Asia / Oceanía / Africa Americas

L. Freixe* F. van Dijk L. Cantareli
Fuente Documentos de la Compañía
28
October 2016.
Anexo 11 Resultados por Área Geográfica, 2005–2007
en millones de francos suizos 2005 2006a 2007 RIG (%) OG (%)

Zona Europa
Occidental 22,726 23,241 24,476 86.0%
Oriental y Central 2,873 3,411 3,988 14.0%
Bebidas 5,286 5,598 6,168 21.7%
Productos lácteos y helados 3,295 3,436 3,556 12.5%
8,631 8,858 9,254 32.5%
culinarios
Confitería 5,025 5,174 5,593 19.6%
Cuidado de Mascotas 3,362 3,586 3,893 13.7%
Ventas totales 25,599 26,652 28,464 100.0% 2.0 3.0
EBIT (Utilidad antes de
3,082 3,109 3,412 12.0%
Intereses e impuestos
Gasto de capital 797 812 932 3.3%
Zone Américas
EE.UU. y Canadá 19,412 20,603 20,824 63.3%
Latinoamérica y el Caribe 9,544 10,684 12,093 36.7%
Bebidas 3,505 3,770 4,007 12.2%
5,916 6,395 6,543 19.8%
culinarios
Confitería 4,117 4,420 4,678 14.2%
Cuidado de mascotas 6,631 7,232 7,539 22.9%
Ventas totales 28,956 31,287 32,917 100.0% 3.3 8.1
EBIT (Utilidad antes de

4,364 4,946 5,359 16.3%
Intereses e impuestos
Gasto de capital 908 1,125 1,371 4.2%
29
October 2016.

Zona Asia, Oceanía y Africa
Oceanía y Japón 4,676 4,624 4,571 27.6%
Otros mercados asiáticos 5,626 6,466 6,983 42.2%
Africa y Medio Oriente 3,994 4,414 5,002 30.2%
Bebidas 5,168 5,436 5,685 34.3%
2,112 2,370 1,886 16.4%
culinarios
Confitería 1,586 1,731 1,886 11.4%
Cuidado de mascotas 576 602 699 4.2%
Ventas totales 14,296 15,504 16,556 100.0% 4.4 8.8
EBIT Utilidades antes de

2,697 16.3%
Intereses e Impuestos 2,334 2,571
Nestlé Waters
Europa 3,959 4,179 4,551 43.7%
EE.UU. y Canadá 4,222 4,805 5,118 49.2%
Otras regiones 606 652 735 7.1%
Ventas totales 8,787 9,636 10,404 100.0% 5.0 6.6
EBIT 709 834 851 8.2%

Gasto de capital 601 923 1,043 10.0%
Nestlé Nutrition
Europa 2,063 2,314 2,807 33.3%
Américas 1,800 2,236 3,897 46.2%
Asia, Oceanía y Africa 1,407 1,414 1,730 20.5%
Ventas totales 5,270 5,964 8,434 100.0% 6.5 9.7
EBIT 932 1,009 1,447 17.2%

Nota: RIG = Tasa Real de Crecimiento; OG = Crecimiento organizacional.
* Los comparativos han sido re-expresados. Ver Estados Financieros Consolidados
30
October 2016.
Anexo 12 Creando Valor Compartido
El valor compartido minimiza los impactos adversos sobre los negocios a lo largo de la cadena de
valor y maximiza los aportes positivos para Nestlé, nuestros accionistas y la sociedad.
Agricultura y Suministro
 Desarrollo agrícola y del proveedor local
 Prácticas de compra (por ejemplo, suministro directo)
● Agricultura sostenible / enfoque de la cadena de suministro
 Iniciativas de la industria
Valor para Nestlé: rastreabilidad; garantía de calidad; suministro confiable; cultivadores

comprometidos; gestión de costos mejorada y retornos sostenibles sobre la inversión.
Valor para la sociedad: estándares escalables de sostenibilidad económica, social y ambiental.
Medio Ambiente y Fabricación

 Prácticas ambientales
 Higiene y seguridad en el trabajo
 Desarrollo de la fuerza laboral
 Normas de seguridad de alimentos
Valor para Nestlé: producción incrementada; costos reducidos; consumo reducido de recursos y
generación de desperdicios.
Valor para la sociedad: menor número de recursos empleados; impacto ambiental reducido;
oportunidades de empleo.
Productos y Consumidores
 Productos para la nutrición, salud y bienestar nuevos / reformulados
 Mayor conocimiento sobre nutrición / higiene
 Asociaciones públicas - privadas
Valor para Nestlé: ingreso a mercados nuevos / en crecimiento; reconocimiento más amplio de
marca; confianza del consumidor; diferenciación de producto y de marca.
Valor para la sociedad: acceso a una gama de productos accesibles, nutricionales; mayor conciencia
sobre aspectos de salud / nutrición.
31
October 2016.
Anexo 13 Plataformas de Crecimiento de Nestlé
Demografía: Una oportunidad de $240 bill.
PPP =Productos Escenario de Crecimiento

popularmente posicionados (2005-15) / +US$ 170 bn
5.9% p.a
Consumo de alimentos
fabricando valor agregado
US$ Reales per capita
Placer y Nestlé
diversidad
Sustento Nutrición Bienestar
Escenario de Crecimiento
(2005-15) / +US$ 70 bn
6.9% p.a
Ingreso per capita
32
October 2016.
Anexo 14 Nutrición en toda la Cartera
Transformar la cartera de productos hacia una nutrición más saludable

también impulsa el crecimiento
Ventas CAGR Optimizando la Nutrición:

2004-2007
Agregando / mejorando
– 2005 – 2007: Granos Enteros: 700 millones de
BAB
+23.7%
raciones adicionales en Europa
Nutrición
BAB – Beneficios para la salud: BABs
mejorada
F&B
Nutrición – Micronutrientes: vitaminas, minerales,
mejorada +7.8%
elementos de trazas
F&B Nutrición
mejorada
Reduciendo
Todos los días F&B
F&B +6.2% – 2003 –2006:
TFAs: 34,000 T.M. de ácidos grasos trans
Ocasional
removidas
Ocasional F&B
F&B +5.6% – 2005 –2006:
Sal: 5,000 T.M. removidas
– 2003 –2006:
Azúcar: 240,000 T.M. removidas
2004 2007
Fuente: Documentos de la Compañía
33
October 2016.
Anexo 15 Más Oportunidad para PPPs
Ascendiendo en la escala: Población mundial
Por escala de ingresos – 1995-2005-2015
Fuentes: UN WIDER y Banco Mundial (también para la proyección de crecimiento económico 2005-2015);
34
October 2016.
Anexo 16 La Cadena Nespresso
Administrando la Cadena de Valor Mejor
En calidad
Máx. calidad en todo lo que de taza
hacemos Entrega en qualit

48
horas y
Servicio 24/7
Exclusiva red de boutiques
Concepto Super premium POS
Máquinas de última
tecnología y diseño novedoso
Gran variedad,
conveniencia, frescura
garantizada
Cápsulas y calidad superiores
Expertos no igualados para el tostado

y
Café verde de la más alta calidad
la molienda
basado en
prácticas sostenibles
35
October 2016.

Caso Nestle

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5 1 0 -S 2 3

OCTUBRE 28, 2009

A través de los años, Nestlé ha venido desarrollando constantemente nuevos productos y ha

Los Años Maucher, 1980–1997

La Era Brabeck, 1997–Marzo 2008

Varias adquisiciones importantes durante el mandato de Brabeck hicieron más sólida la

Nueva Visión de Nestlé: Más allá de los Alimentos, a la Nutrición, Salud y

Otras áreas objetivo de nutrición, salud y bienestar incluyeron a las siguientes:

La empresa trató de agregar a las principales plataformas de productos nuevos beneficios

Productos de nutrición por especialidad

¿Qué Deberíamos Comer?

Cartera de Productos y Marcas

 Bebidas en polvo y líquidas.

 Productos lácteos y helados

 Alimentos preparados y productos culinarios

 Cuidado de animales domésticos (mascotas)

Con su adquisición de Ralston Purina en el 2001, Nestlé se convirtió en la segunda mayor

Los intereses de Nestlé en productos no alimenticios incluyeron una participación mayoritaria en

Gerentes Nacionales—denominados directores de mercadotecnia—tenían un alto grado de

Investigación y Desarrollo (R&D)

Singh comentó acerca del rol de la R&D en el crecimiento de la empresa:

Operaciones y Suministro de Materias Primas

López explicó asimismo cómo la globalización estaba teniendo impacto en la cadena de

Bulcke asume el cargo

El nuevo CEO compartió la filosofía de liderazgo de su predecesor y la importancia de la cultura

El modelo Nestlé es uno de permanente crecimiento y mejora de márgenes. No es un modelo de

Bulcke sí visualizó un camino distinto para la compañía en los años venideros:

Salud, nutrición y bienestar La estrategia de salud, nutrición y bienestar continuó siendo

El desafío consistía en aprovechar la presencia rural de Nestlé y desarrollar nuevos modelos de

Mejora de categoría Los gerentes de Nestlé reconocieron a un sector creciente de primerísima

Mirando hacia adelante

Mientras mantenía el principal enfoque en el crecimiento organizacional, ¿Debía Bulcke continuar

Anexo 1 Cronología de Nestlé y Principales Adquisiciones Seleccionadas, 1866–2007

1866 Anglo-Swiss Condensed Milk Co.

Fuente: Documentos de la Compañía

Anexo 2 Estado de Ingresos Consolidado para el Año Cerrado el 31 de diciembre de 2007.

En millones de Francos Suizos 2007 2006

Ventas 107,552 98,458

restructuración y deterioro 15,024 13,302

Utilidad antes de Intereses e Impuestos 14,434 12,786

Ingreso financiero 576 537

Utilidad antes de impuestos y asociados 13,518 12,105

Participación en utilidad de asociados 1,280 963

Utilidad de las operaciones corrientes 11,382 9,775

Utilidad del ejercicio 11,382 9,849

atribuíble a intereses minoritarios 733 652

(Utilidad neta) 10,649 9,197

Fuente: Documentos de la Compañía.

Anexo 3 Balance General Consolidado al 31 de diciembre de 2007 (antes de apropiaciones)

En millones de francos suizos 2007 2006

En millones de francos suizos 2007 2006

Fuente Documentos de la compañía.

En millones de francos suizos 2007 2006

Anexo 5 Información Financiera—Auditoría Quinquenal

Diferencias de cambio en los flujos (64) (360)

Efectivo y equivalente de efectivo a principios de año 5278 4,658

Efectivo y equivalentes de efectivo al final del periodo 6,594 5,278

Fuente: Documentos de la compañía.

* Con vencimiento original de menos de tres meses.

Notas a la Información Financiera

 Flujo de efectivo de operaciones menos gasto de capital, disposición de activo tangible,

 Según lo propuesto por el Directorio de Nestlé S.A.

Anexo 6 El Modelo Nestlé

% Crecimiento organizacional Margen de Utilidad Antes de Intereses e Impuestos