LEAN OFFICE

Come migliorare l’efficienza in ufficio

Gianni Dal Pozzo

Amm. Delegato CONSIDI
23 Aprile 2015
 Lean Office: una definizione
LEAN OFFICE È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non
produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi
(costi).

Questo permette di rendere i processi più:

Efficienti, abbassando quindi il costo del Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di

processo risposta delle richieste del cliente e restituendo
Flessibili e Reattivi, eliminando la tipica output puntuali e corretti

burocratizzazione dei processi di ufficio di elevata Qualità in termini di informazioni

gestite
 Perché Lean Office?
50 anni di esperienza TPS con l’obiettivo di rendere snello il
Manufacturing. E i servizi o processi transazionali?

Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo.

Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive.

Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione
dell’ordine cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna
dello stesso).

Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del Manufacturing

 Lean Office: una definizione
Mercato sempre più
L’azienda DEVE creare più
competitivo, richiede
VALORE abbassando i
innovazione, flessibilità e
COSTI
risposte tempestive

 Per ridurre i tempi di gestione delle informazioni e delle pratiche

 Per migliorare il livello di servizio fornito
 Per migliorare la tracciabilità delle pratiche
 Per aumentare la fidelizzazione clienti
 Per coinvolgere, motivare e responsabilizzare le risorse
 Per miglioramento il clima interno
 Per avere un maggior controllo del rischio organizzativo
 Per aumentare il tasso di innovazione prodotti/servizi

Clienti più soddisfatti Processi più efficienti

Maggiori ricavi Minori costi

 I cinque Principi Lean

Ripensare al valore dal

VALUE punto di vista del cliente

MAP Mappare il flusso del valore

e individuare gli sprechi

Creare un flusso per ridurre

FLOW
i lead time

PULL Far tirare la produzione dal

cliente

PERFECTION Miglioramento continuo

I 5 Principi nel Lean Office

Diverse tipologie di clienti (cliente interno ed

VALUE esterno ma anche enti certificatori, istituzioni,...)

Mancanza di informazioni quantitative facilmente

MAP disponibili
Processi non “leggibili” a vista

Gli sprechi sono meno visibili

FLOW

Cultura storicamente più informale e minore

PULL predisposizione a riconoscere ruoli e standard di
lavoro

Coinvolgimento delle persone è più difficile

PERFECTION
 L’azienda per processi

STRUTTURA FUNZIONALE STRUTTURA PER PROCESSI

Produzione Aree Funzionali

Processi

Servizi Servizi
tecnici produzione Fabbricazione

Manutenzione Materiali Officina

Reparto
L’ approccio per processi
Segnalazione ribalta l’azienda su un fianco:
criticità

 Il punto di decisionale
Flusso vista è orizzontale e non più verticale
 Le informazioni viaggiano direttamente fra mittente e destinatario senza più vincoli di passaggi
Squadra
verso i gradi alti dell’organizzazione.
Come affrontare un progetto di lean office
 Descrivi la realtà aziendale per macro processi e processi

 Mappa le singole attività nel dettaglio: «andare nel

genba» per rilevare ed autorilevare

 Coinvolgi le persone: Hitozukuri affinché ognuno sia

protagonista del miglioramento

 Evidenzia e valorizza le opportunità di miglioramento

MAP nei processi Office

MAP Identificare il processo

Mappare il processo AS IS

FLOW

PULL

PERFECTION
 MAP nei processi Office
La mappatura dei processi è la fase che rende il percorso di
Lean Office lungo e tortuoso
Aziende diverse caratteristiche diverse:
quali sono la strategia organizzativa e gli obiettivi di business?

Processi numerosi e frammentati:

quali sono le Mappe del Valore da considerare?

Mappatura estremamente dettagliata:

come viene fatta la singola attività?

Focus non visibile:

qual è il «pezzo da seguire»?

Misurazione complessa:
cosa e come misurare?
 MAP nei processi Office

“Misura ciò che è misurabile, e

rendi misurabile ciò che non lo è”
Galileo Galilei

Questo perché solo ciò che si misura si può migliorare …

… come allora “misurare” un processo?

MAP nei processi Office

Cos’è un processo?
 Definizione di Processo

Processo
È un insieme di attività correlate, svolte dalle risorse di
un’organizzazione che, utilizzando input di varia natura, porta alla
realizzazione di un output.
 MAP nei processi Office

MAP Identificare il processo

Mappare il processo AS IS

FLOW

PULL

PERFECTION
 MAP nei processi Office
Esistono diversi strumenti e metodi.

- Flow chart

- VSM

- Swim lane
Swim Lane Chart

Tempo
Swim Lane Chart

Persone
(funzioni
aziendali)
 Swim Lane Chart

Esempio
 Come quantificare un processo?
Area Macroprocesso
Acquisti Gestione ordini di acquisto
Attività di supporto

Acquisti Struttura organizzativa aziendale Controllo e registrazione fatture passive e NC

Acquisti Area Selezione e relazione con fornitori
Acquisti
Risorse umane
Acquisti Sviluppo tecnologico
Acquisti
Pianificazione e programmazione acquisti
Acquisti Gestione resi e non conformità fornitori
Attività principali

Acquisti Gestione recuperi e premi fornitori

Logistica in Logistica in Marketing
Operations Servizi
Acquisti
ingresso uscita e vendite Gestione anagrafiche articoli
Acquisti Creazione manuale trasferimenti per sottoscorta

Attività Tempo Costo Frequenza Note Strumento NotaStrumento

inserimento ordini 5,50 € 1.986 02- Settimanale AS400
solo inserimento RDA 1,00 € 243 06- Annuale AS400
Inserimento codici (nuovi ed esistenti) nella richiesta di acquisto 3,25 € 501 01- Giornaliera AS400
Creazione PDF e DXF per invio dei disegni via e-mail ai fornitori 3,50 € 539 01- Giornaliera Fax e fax server
06 - Compilazione informatica nel sistema principale 16,50 € 6.369 08-N/A (Soft) Altri strumenti
Compilazione delle richieste di acquisto 5,50 € 1.546 02- Settimanale AS400
TRASFORMO LE RICHIESTE DI ACQUISTO IN ORDINE E LI SPEDISCO AI FORNITORI27,50 € 4.923 01- Giornaliera AS400 MOLTO MACCHINOSO QUESTO PROCESSO
Creazione codice componente in anagrafica 2,00 € 316 01- Giornaliera AS400
Creazione richiesta di acquisto (RDA) 3,00 € 474 01- Giornaliera AS400
Spedizione tramite mail o fax dei disegni tecnici dei vari componenti 3,00 € 474 01- Giornaliera MS Outlook
Compilazione rda 1,38 € 181 07- Occasionale inserimento di richieste d`acquisto cheAS400
verranno processate da Stefano o dalla Roberta
Creazione RDA in caso di rottura di stock 2,75 € 737 02- Settimanale Nessuno
 Modalità di rilevazione
BOTTOM UP Per garantire maggior aderenza alla realtà in termini di:

Attività effettivamente svolte

Utilizzo di strumenti
Qualità di input/output
…

CON INTERVISTE
Per definire degli standard aziendali (linguaggio comune) in
termini di processi, attività, strumenti e tipologia di
input/output per garantire coerenza e omogeneità nei dati
raccolti.

IN AUTO-
RILEVAZIONE Per garantire una completa e diffusa mappatura del
contesto in modo efficiente
 Logica di base

RISORSA
INPUT OUTPUT
SVOLGE
ATTIVITÀ

 Di quali risorse dispongo?

 Chi sono i miei fornitori?
 Chi sono i miei clienti?
 Quali sono i servizi che
erogo?
 Qual è il mio impegno?
STRUMENTI
E VINCOLI Il fulcro della rilevazione è
rappresentato dall’insieme
delle attività svolte dalle
risorse coinvolte.
FLOW e PULL nei processi Office

MAP

FLOW
Individuare gli sprechi

PULL Ridisegnare il processo

 I Muda

Sovrapproduzione
Attese
Prodotti difettosi

Movimenti Trasporti

Scorte Perdite di
processo
I muda negli uffici
Un altro modo di «leggere gli sprechi»:

Muda di INFORMAZIONE

Muda di PROCESSO

Muda di AMBIENTE FISICO

Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE PERSONE

I muda negli uffici

Muda di INFORMAZIONE

• informazioni insufficienti o destrutturate

• input e output ridondanti (mail in cc)
• controlli manuali
• informazioni inutili
• incompatibilità tra i sistemi
• re-input di dati
• conversione di formato
• dati non necessari
• dati non disponibili, sconosciuti, mancanti
• dati non corretti
• incoerenza dei dati
• …
I muda negli uffici

Muda di PROCESSO

• scarsa chiarezza e conoscenza

• rilavorazioni
• urgenze
• controllo e doppio controllo
• approvazioni ridondanti
• processi a lotti
• carichi di lavoro variabili
• accumulo di documenti
• lavori incompleti
• sovrapproduzione di report
• attese
• attività non necessarie
• …
I muda negli uffici

Muda di AMBIENTE FISICO

• lay out inefficace rispetto al flusso

• disposizione incoerente di strumenti e archivi

• sicurezza/benessere

• movimenti

• …
I muda negli uffici

Muda legati al
COMPORTAMENTO DELLE PERSONE

• ruoli non definiti

• mancanza di formazione

• interruzioni

• multitasking

• inutilizzo di capacità-talento delle persone

• non allineamento agli obiettivi comuni

• …
 I cerchi di Ono
“Disegna lì un cerchio con il gesso!”
“Resta in piedi nel cerchio e osserva il reparto
produttivo!”

«C. non riusciva a capire assolutamente niente, ma siccome

non avrebbe potuto disobbedire al signor Ōno, entrò nel
cerchio e si mise ad osservare immobile il genba.»

Il giorno dopo

C. era di nuovo in piedi nel cerchio. Capiva che, se Ōno gli aveva comandato di
osservare, ci doveva essere un problema. Non riusciva a capire, però, quale fosse
il problema e cosa lui dovesse fare.
Verso mezzogiorno, Ōno si presentò di nuovo:
“Come va? Hai capito?”
“Sì, ho capito che c’è un problema.”
 I muda negli uffici

 Ripercorrere il processo, identificando:

 Attività a valore
 Attività a non valore, necessarie
 Sprechi

 Segnare TUTTE le idee migliorative volte a ridurre le attività a non

valore e liminare gli sprechi.
 Tipi di attività

Sono quelle attività che Sono quelle attività che

generano un valore pur non generando Sono attività per le quali
percepito e riconosciuto valore per il cliente il cliente non è disposto
dal cliente e/o un valore risultano essere a pagare. Sono sprechi
per il futuro. necessarie per limiti da eliminare.
tecnologici o tecnici.
Mappa processo attuale
Identificazione attività a NVA per il cliente

Legenda
Non Valore Aggiunto
NVA ma necessaria
FLOW e PULL nei processi Office

MAP

FLOW
Individuare gli sprechi

PULL Ridisegnare il processo

 Classificazione delle Attività

Inserimento
ordini vendita
Analisi fabbisogni del
mercato per i nuovi
prodotti
Solitamente un
Verifica su file numero irrisorio
Eliminare le attività
excel pagamenti
Ridisegnare i Processi
Creazione Bolle rispetto al totale dei
scaduti e
Impegno
processi mappati
insoluti
per Visite ai clienti per
l’azienda presentazione nuovo
catalogo
Creazione
fatture attive
RECUPERO DI EFFICIENZA
Controllo
REVISIONE ORGANIZZATIVA
Discrepanze Cliente Vendite Fornitore Ufficio Acquisti
Responsabile Back

Gestione
Office

Fatture Passive
Richiesta codici Contatto fornitore-cliente per Determinazione
BAM
non gestiti concordare condizioni condizioni

Inserimento ordine cliente. Responsabile

Per ogni riga libera inserire commerciale

promozioni e
codice fornitore e linea fascia

Linea-fascia Procedura manuale con

codificabile? NO
modulo

comarketing
SI

Il sistema crea

Inserimento a
automaticamente il codice
999 corretto

Inserimento (per riga) delle

condizioni di vendita (prezzo
netto, prezzo + sconto…)

sistema anagrafica
Alla conferma della riga
inserire:
- flag per generare ordine di
acquisto;
- prezzo di acquisto
- riferimento accordi fornitore;
Altre info per l’Ufficio Acquisti

clienti
(se il flag è NO)

Controllo marginalità
(automatico)

Il flag per inserire Presa in carico della

Le condizioni sono
SI l’ordine di acquisto NO riga nella gestione
rispettate?
è SI? sottoscorta

NO SI

Il sistema crea l’ordine

Ordine di vendita in sospeso
di acquisto
Creazione ordine di
Controllo e aggiorno acquisto con
Ricezione
ordine di acquisto e recupero

Non Valore per Non Valore per il

ordine

Valore per il
invio al fornitore automatico delle
condizioni 99

Valutazione ordini
sospesi

SI Ordine
autorizzato?

il cliente cliente ma necessario cliente

NO

Ricezione comunicazione e
gestione rapporto con il cliente
Classificazione delle attività

IF= Tempo attraversamento_ = 11,2

Tempo processo
Lotta agli Tempi “ciclo”

sprechi Tempi attesa

Attività a non valore aggiunto

-48 %

IF= Tempo attraversamento_ = 5,8

Tempo processo
 Le leve della riprogettazione

RIPROGETTARE PROCESSI SNELLI

Valore Flusso Standardizzare Visual

Management
Le leve della riprogettazione: Valore

Valore  Definire chi è il cliente e per ciascun cliente quali sono le

caratteristiche chiave del servizio e i benefici percepiti o attesi.

 Riprogettare i processi in base alle diverse tipologie di cliente e

canali di servizio.

 Riprogettare le attività dei processi in ottica di valore per il

cliente, sia esso interno, che esterno.
Le leve della riprogettazione: Flusso

 “Mettere a flusso” significa far scorrere le informazioni senza

Flusso interruzioni o ostacolo

 Eliminare ciò che ostacola il flusso: le rilavorazioni, i controlli

multipli, il ricircolo di informazioni, le attese tra un ufficio e l’altro.

 Definire il process owner e rendere le informazioni accessibili e

trasparenti a tutti.

 Riprogettare il processo seguendo il flusso di informazioni e

responsabilizzando le risorse a gestire l’informazione nel
momento in cui nasce.
 Le leve della riprogettazione:
Standardizzare
 Standardizzare non significa Burocratizzare!

Standardizzare  Standardizzare i processi significa definire un modus operandi dei diversi

uffici con l’obiettivo di :

 Ricondurre a processi standard tutti quei processi che nascono da

esigenze spot e che successivamente diventano abitudini aziendali.

 Ricondurre a processi standard la gestione di urgenze ed emergenze

(soprattutto se queste rappresentano una quota significativa del
totale)

 Definire i processi standard implica ridurre la variabilità del lavoro che

causa incertezze nei tempi di risposta e tipicamente un allungamento del
Lead Time.
 Le leve della riprogettazione:
Visual Management
 Comunicare le informazioni in modo chiaro, diretto e completo.
Visual
Management  Rendere visibile il processo perché:
 Agevola la creazione di un flusso e la definizione dello standard,
 Facilita il riconoscimento dei problemi e spinge a risolverli,
 Migliora la comunicazione e la conoscenza delle risorse,
 È uno strumento di gestione che costa il minimo sforzo,
 Accelera il processo di apprendimento per i neo-assunti.