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REV. 29 DE MARZO, 2004

THOMAS R. PIPER

Cartwright Lumber Company

Tras experimentar un rápido crecimiento del negocio en los últimos años, en la primavera de 2004
Cartwright Lumber Company preveía otro aumento sustancial de sus ventas. A pesar de que los
beneficios eran buenos, la empresa había sufrido una escasez de liquidez y en la primavera de 2004 vio
la necesidad de aumentar su endeudamiento con el Suburban National Bank a 247.000 dólares
estadounidenses. La cantidad máxima que dicho banco concedía a un prestatario era de 250.000 dólares,
y Cartwright sólo había conseguido mantenerse dentro de ese límite recurriendo de forma importante a
créditos comerciales. Además, esta vez el Suburban National Bank exigió que Cartwright ofreciera sus
propiedades inmuebles como garantía del préstamo. Mark Cartwright, único propietario y presidente de
Cartwright Lumber Company, decidió buscar un banco con el que pudiera negociar un préstamo mayor
sin necesidad de ofrecer ninguna garantía.

Hacía poco tiempo que un amigo había presentado Cartwright a George Dodge, un alto directivo de
un banco mucho mayor, el Northrop National Bank. Ambos habían comentado de forma provisional la
posibilidad de que el banco abriera una línea de crédito a Cartwright Lumber por un máximo de 465.000
dólares. Cartwright pensaba que un préstamo por esa cantidad superaba con creces sus necesidades
previstas, pero estaba especialmente interesado en la flexibilidad que una línea de crédito de esa
magnitud podía ofrecerle. Tras esa conversación, Dodge dio órdenes de que el departamento de créditos
del Northrop National Bank analizara a Mark Cartwright y su empresa.

Cartwright Lumber Company se había fundado en 1994 como una sociedad entre Mark Cartwright y
su cuñado, Henry Stark. En 2001, Cartwright compró la parte de Stark por 105.000 dólares y constituyó
una sociedad mercantil. Stark recibió un pagaré por valor de 105.000 dólares, pagadero en 2002, para
que Cartwright tuviera el tiempo suficiente para conseguir la financiación necesaria para abonar dicha
cantidad. La mayor parte de los fondos necesarios para realizar el pago se obtuvieron gracias a un
préstamo de 70.000 dólares, negociado a finales de 2001, que ofrecía como garantía el terreno y los
edificios, con un tipo de interés del 11% y reembolsable en plazos trimestrales a razón de 7.000 dólares
anuales durante los diez años siguientes.

La empresa estaba situada en una zona de rápido crecimiento a las afueras de una gran ciudad de la
costa noroeste del Pacífico. La empresa era propietaria de un solar con acceso a una vía ferroviaria
muerta en el que se habían edificado dos almacenes. Sus operaciones se limitaban a la distribución al por
menor de productos madereros en el ámbito local, entre los que se incluían madera contrachapada,
molduras, marcos y productos para puertas. Normalmente, a los clientes se les ofrecían descuentos por
volumen y condiciones de pago a 30 días si disponían de cuenta abierta en la empresa.

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El caso de LACC número 205-S13 es la versión en español del caso HBS número 9-204-126. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
205-S13 Cartwright Lumber Company

El volumen de ventas había crecido mucho gracias a una competencia de precios ventajosa, que fue
posible gracias al férreo control de los gastos de explotación y a la adquisición de grandes cantidades de
materiales con descuentos sustanciales. Una gran parte de las molduras, los marcos y los productos para
puertas, que eran artículos significativos en el total de ventas, se utilizaban para trabajos de reparación.
Aproximadamente el 55% de las ventas totales se realizaba en los seis meses entre abril y septiembre. No
se había contratado a ningún representante de ventas y los pedidos se recibían exclusivamente por
teléfono. Unas ventas anuales de 1.697.000 dólares en 2001, 2.013.000 en 2002 y 2.694.000 en 2003
produjeron unos beneficios después de impuestos de 31.000 dólares en 2001, 34.000 en 2002 y 44.000 en
2003, respectivamente1. (Véase en el Anexo 1 las cuentas de explotación de los años 2001-2003 y del
trimestre finalizado el 31 de marzo de 2004.)

Mark Cartwright era un hombre dinámico de 39 años que dedicaba muchas horas a su trabajo. Su
adjunto, en palabras del investigador del Northrop National Bank, «ha estado haciendo y sabe hacer
prácticamente todas las tareas que Cartwright desempeñaba en la empresa». A principios de 2004, la
plantilla contaba con diez empleados más, cinco trabajando en el almacén y como camioneros y otros
cinco en tareas administrativas y de ventas.

Como parte de su estudio rutinario de posibles prestatarios, el Northrop National Bank pidió
información sobre Mark Cartwright a varias empresas que trabajaban con él. El gerente de una de sus
empresas proveedoras más importante, Baker Company, contestó:

«Nos complace su forma conservadora de dirigir la empresa. No ha malgastado dinero en

invertir en una planta desproporcionada. Sus gastos de explotación posiblemente no podrían ser
menores de lo que son. Controla todos los aspectos del negocio personalmente, es muy sensato y
está siempre dispuesto a trabajar más que nadie. Eso, unido a su buen carácter, le proporcionan
un buen volumen de negocios; y desde mi propia experiencia viéndole trabajar, sé que controla
muy de cerca sus propios créditos.»

Las demás cartas recibidas por el banco corroboraban esa misma opinión.

Además de la empresa maderera, que era su mayor fuente de ingresos, Cartwright y su mujer
también eran propietarios de su vivienda. Construir la casa les costó 130.000 dólares en 1992 y se había
hipotecado por 90.000. También era titular de la póliza de un seguro de vida de 100.000 dólares, del que
era beneficiaria su esposa. Independientemente, ella era propietaria de la mitad de una vivienda
valorada en 80.000 dólares. Aparte de eso, no tenían inversiones personales considerables.

El banco prestó especial atención a la situación de endeudamiento y al coeficiente de liquidez del

negocio. Tomó nota de la gran aceptación en el mercado que tenían los productos de la empresa en todo
momento y del hecho de que las perspectivas de ventas eran favorables. El investigador del banco
explicó: «Está previsto que las ventas asciendan a los 3,6 millones de dólares en 2004, y pueden superar
esa cifra si los precios de los productos madereros aumentan de forma sustancial en un futuro próximo».
Por otra parte, se reconocía que, de producirse un menor crecimiento económico general, podría
disminuir la evolución de las ventas. Sin embargo, las ventas de Cartwright Lumber quedaban
protegidas en cierta manera de las fluctuaciones de la construcción de nuevas viviendas gracias a la
proporción relativamente alta que representaban las tareas de reparación. Era difícil hacer previsiones

1 Las ventas en 1999 y 2000 fueron de 778.000 y 1.103.000 dólares, respectivamente; los datos sobre los beneficios durante esos años
no son comparables con los de 2001 y los años posteriores debido al cambio de estructura de sociedad a sociedad mercantil. Como
sociedad mercantil, a Cartwright se le gravaba el 15% de los primeros 55.000 dólares de ingresos, el 25% de los siguientes 25.000 y
el 35% de todos los ingresos adicionales superiores a 75.000 dólares.

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más allá de 2004, pero las perspectivas de crecimiento continuo en el volumen de negocio de Cartwright
Lumber para un futuro parecían optimistas.

El banco también se percató del rápido aumento de las cuentas acreedoras y los pagarés de
Cartwright Lumber, especialmente en la primavera de 2004. Las condiciones estándar de compra en el
negocio ofrecían un 2% de descuento para los pagos realizados antes de diez días a partir de la fecha de
facturación. Las cuentas vencían a los treinta días y entonces se aplicaba el precio indicado en factura,
pero los proveedores no solían presentar objeción alguna si los pagos se efectuaban un poco después de
la fecha de vencimiento. Durante los últimos dos años, Cartwright había obtenido muy pocos
descuentos de compra debido a su escasez de fondos a raíz de la adquisición de la parte del negocio de
Stark y de la inversión adicional de capital circulante motivada por el aumento del volumen de ventas
de la empresa. Los créditos comerciales estaban muy extendidos en la primavera de 2004, ya que
Cartwright se esforzaba por mantener el préstamo de su banco, el Suburban National Bank, sin
sobrepasar el límite de 250.000 dólares (véase en Anexo 2 el estado de cuentas a 31 de diciembre de
2001-2003 y a 31 de marzo de 2004).

Las conversaciones provisionales entre George Dodge y Mark Cartwright trataron la concesión de un
crédito renovable automáticamente a noventa días, con garantía, que no sobrepasara los 465.000 dólares.
No se habían establecido los detalles específicos del préstamo, pero Dodge explicó que el acuerdo
implicaría las cláusulas estándar de un préstamo de dichas características. A modo de ejemplo, enumeró
los siguientes requisitos: se restringirían los préstamos adicionales, el capital circulante neto se
mantendría a un nivel acordado, las inversiones adicionales en inmovilizado sólo se efectuarían con el
consentimiento previo del banco y se fijarían límites para Cartwright para la retirada de fondos del
negocio. Asimismo, se establecería un tipo de interés variable, y Dodge fijó el tipo inicial en un 10,5%
según las condiciones vigentes a principios de 2004. Ambos acordaron que si Cartwright obtenía el
crédito del Northrop National Bank, daría por finalizada su relación con el Suburban National Bank.

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205-S13 Cartwright Lumber Company

Anexo 1 Cuentas de explotación a 31 de diciembre de 2001-2003 y del primer trimestre de 2004 (en
miles de dólares)

Primer trimestre
2001 2002 2003 de 2004
a
Ventas netas 1.697 2.013 2.694 718
Coste de productos vendidos
Existencias iniciales 183 239 326 418
Compras 1.278 1.524 2.042 660
1.461 1.763 2.368 1.078
Existencias finales 239 326 418 556
Coste total de productos vendidos 1.222 1.437 1.950 522
Utilidad bruta 475 576 744 196
Gastos de explotación (b) 425 515 658 175
Gastos de intereses 13 20 33 10
Utilidad antes de impuestos 37 41 53 11
Previsión de impuesto sobre sociedades 6 7 9 2
Utilidad neta 31 34 44 9

Fuente: autor del caso.

a En el primer trimestre de 2003 las ventas fueron de 698.000 dólares, y los ingresos netos, de 7.000 dólares.

b Los gastos de explotación incluyen el salario de Mark Cartwright: 75.000 dólares en 2001, 85.000 en 2002, 95.000 en 2003 y 22.000
en el primer trimestre de 2004. Cartwright también recibió algunos de los pluses que suelen recibir los propietarios de las
empresas privadas.

Anexo 2 Balance de situación a 31 de diciembre de 2001-2003, y a 31 de marzo de 2004 (en miles de

dólares)
Primer trimestre
2001 2002 2003 de 2004
Caja 58 48 41 31
Cuentas por cobrar, neto 171 222 317 345
Existencias 239 326 418 556
Activo circulante 468 596 776 932
Propiedades, neto 126 140 157 162
Total activo 594 736 933 1.094

Pagarés, banco -- 146 233 247

Pagarés, Stark 105 -- --
Pagarés, comerciales -- -- -- 157
Cuentas por pagar 124 192 256 243
Gastos devengados 24 30 39 36
Deuda a largo plazo, parte corriente 7 7 7 7
Pasivo corriente 260 375 535 690
Deuda a largo plazo 64 57 50 47
Total pasivo 324 432 585 737
Patrimonio neto 270 304 348 357
Total pasivo y patrimonio neto 594 736 933 1.094
Fuente: autor del caso.