17403

Rowley, C. y Benson,
Convergencia J. (2002).
y divergencia Convergencia
en la gestión y divergencia
de recursos humanos asiáticos en la gestión de recursos humanos

asiáticos. California Management Review, 44 (2) pp. 1-18. (Trad. Universidad ESAN). (AR31329)

CMR222
01/01/02

Convergencia y
Divergencia en la
Gestión de
Recursos Humanos
Asiáticos
Chris Rowley
John Benson

California Management Review Reprint Series

©2002 por The Regents de la Universidad de California
CMR, Volumen 44, Número 2, Invierno 2002

* Traducido de: CALIFORNIA MANAGEMENTE REVIEW. Por ROWLEY, Christ y BENSON, John. Convergence and Diver-
gence in Asian Human Resource Management. CRM222. Volumen 44, número 2. Enero 2002.

Material didáctico reproducido en Universidad ESAN para su uso exclusivo en clase.

 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 

Divergencia en la
Gestión de
Recursos Humanos
Asiáticos

Chris Rowley
John Benson

H a habido una creciente toma de consciencia de la importancia de la administración de

recursos humanos (HRM, por sus siglas en inglés) en el ámbito global y una mayor
comprensión de sus dimensiones internacionales. Esta tendencia se refleja en la
“evolución” de textos como los de Dowling y sus colegas. Sin embargo, los textos de HRM
internacional (IHRM) más “tradicionales” definen el área demasiado estrecha y descriptiva-
mente, con poco respaldo en la investigación sistemática. En comparación, Dowling y sus
colegas, han mostrado un interés creciente en temas más amplios, preocupaciones secundar-
ias y desarrollo teórico. La IHRM necesita estar mejor conectada a tierra para tener en
cuenta temas y prácticas del “nivel inferior”, porque ahí es donde se implementan y actúan
las políticas y prácticas y donde pueden aparecer posibles limitaciones.
Para algunos, la IHRM se simplificará mientras la HRM converge y se universaliza bajo
el impacto de los cambios del entorno como la globalización, benchmarking y “mejores
prácticas”. Esas visiones universalistas no son nuevas y han recibido críticas de comentaris-
tas cuya perspectiva propugna la diversidad. Locke y Kochan apoyaban esta perspectiva
y hallaron que mientras varios patrones comunes emergían a través de estados industriales
avanzados, al mismo tiempo existían variaciones transnacionales en diversos aspectos de
las relaciones laborales. Últimamente, una revisión de la investigación sobre HRM en una
serie de economías de Asia Pacífico concluyó que la “convergencia y las variantes moder-
nas –universalismo– deben ser cuestionadas”. Además, el desarrollo en HRM puede no
ser simplemente unidireccional. Para algunos, la “HRM dirigiéndose al Oriente y la japon-
ización dirigiéndose hacia Occidente colisionaron en una maraña profana mientras se desar-
rollaba 1980, con el resultado del surgimiento de estilos ampliamente variados de adminis-
tración de empleados”.
La convergencia de la HRM en límites nacionales no es, claramente, una conclusión ob-
via. La globalización y el comercio y las finanzas internacionales pueden poner una presión
material en las empresas para que éstas estandaricen sus prácticas y políticas. Las aduanas,
instituciones y fuerzas laborales locales, sin embargo, sí proporcionan serias limitaciones
sobre el grado de convergencia y pueden llevar a niveles crecientes de divergencia. Este
artículo explora estos temas considerando las prácticas de HRM en una cantidad diversa de
países asiáticos. Hay varias razones para utilizar Asia como un “banco de pruebas” para
esos desarrollos. Primero, estaba el éxito de muchas de sus economías y empresas (incluso
teniendo en cuenta la crisis asiática de 1997) y las ideas de las prácticas de administración
japonesas y la japonización con sus matices universalistas, “mejores prácticas” y de conver-
gencia. Segundo, estas economías a menudo se agrupan como “asiáticas” y se sustentan
por los “valores asiáticos” sobre la base de la proximidad espacial y cultural, por lo tanto
es un terreno fértil para la convergencia intrarregional. Tercero, dado el rango regional
de las etapas de desarrollo económico, esta elección también permite la exploración de la
 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

convergencia entre las economías asiáticas avanzadas (Japón, Corea) y las menos desarrol-
ladas (China, Tailandia). En resumen, permite la exploración de la hipótesis de que a pesar
de alguna similitud superficial y cercanía cultural y espacial e incluso fuerzas ambientales
comunes, puede haber factores que limitan la convergencia y propician la divergencia.

Modelos nacionales de HRM

Se puede utilizar diversos enfoques teóricos no específicos de HRM para explorar los
modelos de prácticas de HRM en diferentes países. Cuatro perspectivas teóricas principales
pueden ser colocadas ampliamente dentro de dos categorías. La primera categoría apoya la
posición universalista y está sustentada por las características estructurales de las organiza-
ciones (convergencia, contingencia). La segunda categoría da las razones de por qué duran
las diferencias entre las economías y está sustentada por factores culturales e institucionales.

Razones para aumentar la similitud

Teoría de la convergencia

Los primeros teóricos de la convergencia, como Harbison y Myers y Kerr et al., asumi-
eron que el proceso de industrialización y la difusión de tecnología avanzada movería a to-
dos los países hacia sistemas políticos y económicos similares al de los Estados Unidos. Una
implicancia de este enfoque es que hay “verdades universales” que se pueden aplicar, como
en HRM. Esto es similar a la “administración científica” de Taylor que dio como resultado
la perspectiva de que hay “una mejor forma” de administrar. Aunque esas perspectivas
fueron populares en la década de 1960, posteriormente han recibido una considerable canti-
dad de críticas porque simplifican en exceso el desarrollo industrial y dan demasiado énfasis
al impacto de la tecnología. Mientras tanto, está aún la cuestión de qué es exactamente hacia
lo que se está convergiendo. Casi un cuarto de siglo después, Kerr sostenía que la teoría
de la convergencia no obstante seguía siendo válida. Esos puntos de vista universalistas
continuaban apareciendo, o volvían en formas revisadas, ya que se creía que las fuerzas de
convergencia en todos los países iban probablemente a aplastar las diferencias nacionales.
La convergencia atraviesa por muchos debates e ideas de administración, como las llamadas
“mejores prácticas” en torno a las cuales las organizaciones tendrían que converger o bien
estar en una desventaja competitiva. Una suposición implícita es que los efectos de la “me-
jor práctica” no son específicos de la empresa, sino más bien universales y transferibles.
Esas tendencias universalistas han sido estimuladas por la difusión de las comunicacio-
nes globales, productos de viajes y consumo, integración económica regional (como la Unión
Europea) e internacionalización. Además, muchos mantienen la perspectiva de que hay
una tendencia mundial de fuerzas políticas, socio-económicas y tecnológicas que empujan
los sistemas, incluyendo la HRM, hacia la uniformidad. Se cree que todos los países están
sometidos a estas fuerzas, con roles de gobierno similares proveyendo fuerza laboral, infrae-
structura y competencia para la misma inversión internacional. Incluso, hay un debate en
curso sobre los impactos, significados y novedades de la globalización. Muchos de estos
conceptos no son tan nuevos, todo poderosos y de aplicación universal como a menudo se
presentan. Estos puntos de vista tienden a ser demasiado simplistas ya que asumen que
todas las organizaciones compiten en la misma forma.

Teoría de la contingencia

Las perspectivas de la contingencia reconocían que una variedad de factores –como

las diferencias en tecnología o la estabilidad del entorno en que funcionaban las empresas
– eran importantes y afectaban las prácticas laborales. Para algunos teóricos, las organiza-
ciones siguen y adaptan diferentes enfoques y prácticas de HRM para adecuarse al entorno
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 

externo o de acuerdo con su etapa de evolución corporativa internacional. No obstante,

estas perspectivas implican que hay aún “una mejor forma” incluso dentro de las variables
de contingencia. Sin embargo, la suposición de similitudes en ellas mismas puede adelantar
y sesgar el análisis de diferencias cruciales. La principal crítica de esos teóricos universales
es que no pueden entender las formas en que las ideas y prácticas gerenciales varían entre
países, niveles organizacionales y empleados individuales. Los argumentos que se han
centrado en las posibles razones para estas diferencias han enfatizado factores culturales o
institucionales.

Razones para las diferencias

Cultura

Hofstede sostenía que las organizaciones son un “nexo cultural” y que no hay respues-
tas universales a los problemas de la organización y la gerencia, sino que existen distintas
“culturas económicas nacionales”. Por ejemplo, el énfasis japonés sobre “control de la
incertidumbre” y estabilidad social requiere garantías de seguridad en el trabajo, mientras el
énfasis americano sobre la movilidad del mercado laboral indica una disposición a aceptar
mayor incertidumbre sobre el empleo futuro. El colectivismo japonés recompensa el logro
grupal y minimiza las diferencias salariales, mientras que el individualismo anglosajón
alienta los incentivos personales.
Según señalan Bhagat y McQuaid, la cultura era a menudo utilizada como “simplemente
un sinónimo para nación y lo que se denominada diferencias transculturales son realmente
diferencias transnacionales. Como Rowley y Lewis lo resumieron: “las culturas nacionales
son estructuras sistémicas excepcionalmente configuradas y esto hace del aislamiento y la
comparación de atributos culturales específicos una empresa riesgosa. Sin embargo, una
noción a priori de la cultura económica por definición pasa por alto esta naturaleza sistémica
de la cultura, ya que asume que los atributos culturales individuales –específicamente,
aquellos que se mantienen para influenciar en el comportamiento económico– pueden ser
aislados y comparados. En comparación, las nociones a posteriori de la cultura económica,
aunque por lo general conscientes de la naturaleza sistémica de las culturas nacionales, pare-
cen tener la tendencia por su misma naturaleza a la tentación del razonamiento post hoc.
El problema con los enfoques culturales es que pueden dar demasiado énfasis a la his-
toria y percepciones individuales. Se tiene poco en cuenta cómo cambian los valores con el
paso del tiempo. Por ejemplo, Hostede observó que “hay evidencia de un creciente indi-
vidualismo en Japón”, donde los “valores cambiantes de la generación más joven han hecho
que los empleadores reconsideren las prácticas laborales”. En Corea, las ideas con respecto
a un mayor individualismo y menos colectivismo también han ganado adeptos”.
En resumen, el enfoque cultural puede convertirse en una “caja negra” en la cual se
explican todas las diferencias. Sí, los valores por sí mismos, no son suficientes, necesitan
enraizarse en la estructura social y económica de una sociedad dada. Por ejemplo, Whitehill
sostenía que la cultura incluye no sólo los valores mantenidos por las personas y las rela-
ciones entre las personas en el trabajo y en sus familias, sino también en la estructura de la
empresa y la sociedad. Para Evans y Lorange, la “lógica” producto-mercado y sociocultural
forma la política de HRM. Los enfoques que han tratado de tener en cuenta estos factores
más amplios a menudo se conocen como enfoques institucionales.

Enfoque institucional

La visión institucional sostiene que los valores y prácticas tradicionales están graba-
dos en las instituciones sociales y económicas de un país. El éxito de las economías no se
atribuye simplemente a fuerzas culturales, como una sólida “ética laboral” y “disciplina”,
sino a una variedad de instituciones. En Japón, por ejemplo, el apoyo gubernamental a
través de diversas agencias (es decir, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria),
 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

la capacitación empresarial y las prácticas consultivas han sustentado el éxito. Whitley

sostenía que la historia preindustrial y los procesos de industrialización daban forma a las
instituciones que a su vez han formado los sistemas de negocios. De igual modo, otros
sostenían que no podemos examinar aspectos separados de un sistema sin ubicarlo en su
contexto societario específico. Maurice et al., por ejemplo, explicaban las diferencias de
fabricación mediante una variedad de factores incluyendo el sistema educativo y de capaci-
tación, la naturaleza de la organización de negocios y las diferencias en la organización y
estructura de los negocios.
Estas perspectivas no han escapado, sin embargo, a la crítica. Primero, tienden a pre-
sentar una visión estática de un “orden” industrial nacional y no ofrecen una explicación de
cómo se produce el cambio. Segundo, no reconocen que las prácticas divergentes y contra-
dictorias pueden existir dentro de una sociedad. Finalmente, se presta poca atención a la
naturaleza y el papel cambiante del estado.

Problemas con la convergencia y la evaluación del cambio

Mientras muchos esperan que las prácticas de la HRM nacional se universalicen y con-
verjan a lo largo del tiempo, otros sostendrían que las prácticas son variadas y específicas, y
esperan que sigan o incluso se separen. En realidad, incluso la convergencia a nivel global
en términos de fuerzas y tecnologías económicas “puede resultar en divergencia a nivel na-
cional e intranacional, ya que estas fuerzas están mediadas por diferentes instituciones con
sus propias tradiciones y culturas”.

Las limitaciones sobre prospectos para la convergencia incluyen:

• los países están en diferentes etapas de desarrollo industrial y económico;

• marcos políticos y económicos diferentes;
• sistemas únicos de valores, características culturales e instituciones;
• heterogeneidad intranacional (que crece con la descentralización y flexibilidad orga-
nizacionales);
• diferentes elecciones a niveles macro (sociedad) y micro (organización) sobre la natu-
raleza, contenido y proceso de las relaciones laborales;
• divergencia entre los marcos institucionales establecidos y la realidad de la práctica;
• variaciones en la difusión, asimilación y explotación de la tecnología; y
• soluciones alternativas a problemas comunes.

Además, desde una perspectiva teórica la dicotomía convergencia/divergencia plantea

una serie de preguntas. A menudo son los mismos factores (es decir, tecnología, flexibili-
dad) los que son vistos como los productores de convergencia y divergencia. Incluso los
términos mismos son problemáticos ya que “convergencia” implica un aunar esfuerzos y
“divergencia” una separación. Por lo tanto, ¿es la variedad continua evidencia de conver-
gencia o divergencia? ¿Cómo las definimos, distinguimos y medimos? ¿Cómo distinguimos
el funcionamiento en la práctica frente a la prescripción y la retórica? Crucialmente, ¿cómo
distinguimos los niveles de aceptación de las prácticas dentro de las organizaciones individ-
uales y las personas? Estas preguntas sirven para recordarnos las dificultades tan a menudo
ignoradas por los comentaristas en el área.
Algunos problemas todavía persisten, como con las definiciones e identificación de com-
ponentes claves de “estructura profunda” sistémica (la red de suposiciones fundamentales
y principios que subyacen la configuración básica). Cuando se identifica un paradigma de
HRM para un país particular, necesitamos considerar todos los factores complejos e interac-
tivos. Una forma de verlos es dentro del marco señalado en la Figura 1, una versión modi-
ficada del modelo desarrollado por Bae y Rowley. El marco tiene dos dimensiones: unidad
de análisis (organizacional frente a nacional) y punto focal (sistemas/prácticas frente a per-
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 

sonas/cultura). Estas dimensiones presentan cuatro influencias potenciales sobre la HRM y

por lo tanto cuatro posibles vacíos en los sistemas de HRM.

FIGURA 1. Tensiones y vacíos posibles en los sistemas de administración de recursos humanos asiáticos

Sistemas/Prácticas Personas/Cultura

Mentalidades

Nivel organizacional
Cambios de HRM organizacionales
• Pago desempeño compartidas
• Recursos flexibles • Antigüedad
• Trabajo equipos Vacio • Empleo de por vida
• Armonía al interior
del grupo
• Institucionalización
Cambios del
entorno
• Globalización
• Tecnología Paradigma
• Multinacionales de
HRM

Cultura nacional

Nivel nacional
Universalismo • Colectivismo
• Mejores prácticas • Individualismo
Vacio
• Estándares globales • Perfil cultural
• Neoconfucionismo

Notas (vea también el texto):

El tipo y alcance exactos de estos, como “creencias compartidas” y “cultura nacional” varían, pero incluye lo siguiente:
• Antigüedad: recompensas/promoción de acuerdo con la edad/antigüedad en la organización en lugar de mérito/desempeño.
• Empleo de por vida: garantías laborales y carreras dentro de las organizaciones.
• Armonía al interior del grupo: relaciones intragrupales armoniosas –por ejemplo, en Corea, inhwa, especialmente entre personas que
no tienen igual prestigio, rango o poder.
• Institucionalización: aceptación en dos niveles, primero, implementación, donde se sigue simplemente las reglas formales con com-
portamiento/acciones objetivos; segundo, nivel más profundo en la institucionalización de la transferencia, “internalización”, lograda
cuando se tiene el compromiso, satisfacción y propiedad psicológica de la práctica. [T. Kostova, “Transferencia transnacional de
prácticas organizacionales estratégicas: Una perspectiva contextual”, Academy of Management Review, 24/2 (abril 1999): 308-324.]
• Colectivismo: fuerte sensación de pertenecía de grupo, incluye los propios objetivos a los objetivos colectivos.
• Individualismo: fuerte creencia en las personas y sus roles.
• Perfiles culturales: “perfil institucional del país”, conjunto de: instituciones “regulatorias” (es decir, leyes, reglamentos), “cognitivas” (es
decir, esquemas, marcos, conjuntos inferenciales) y “normativas” (es decir, valores, normas). [T. Kostova, “Transferencia transna-
cional de prácticas organizacionales estratégicas: Una perspectiva contextual”, Academy of Management Review, 24/2 (abril 1999):
308-324.]
• Neo confucionismo: como Confucionismo, la influencia de valores, actitudes y normas, con su forma de pensamiento y modos de
conducir centrados en la vida familiar – por ejemplo, en Corea, el chiban (“clan” extendido) sustenta la mayor parte de la HRM mien-
tras los fundadores dan recursos, organizan y administran los negocios sobre los principios que rigen la vida familiar.

Fuente:
Adaptado de J. Bae y C. Rowley, “El impacto de la globalización sobre la administración de recursos humanos: El caso de Corea del Sur”,
Journal of World Business, 36/4 (2001): 402-428.
 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

Hay dos vacíos que pueden actuar como límites sobre la convergencia. El primero es el
universalismo frente al de la cultura nacional. La “distancia cultural” ha sido utilizada ex-
tensamente como un factor explicativo crítico en diversas áreas. Kostova utilizó el término
“perfil institucional del país”. El segundo límite surge del vacío entre los recientemente
adoptados cambios de HRM y mentalidades organizacionales. Las prácticas pueden ser in-
congruentes con los valores prevalecientes del empleado. La adopción exitosa depende del
grado de “institucionalización” de la práctica de HRM en dos niveles. El primero está en el
nivel de la “implementación” donde los empleados simplemente siguen las reglas formales.
Este es el nivel relativamente superficial que a menudo se utiliza para apoyar la convergen-
cia de HRM. Un segundo nivel y más profundo es la “internalización”, que se logra cuando
los empleados tienen el compromiso, la satisfacción y la propiedad psicológica de la prác-
tica. Esta es una transferencia menos fácilmente “visible” (y es más difícil y consume más
tiempo de investigación). Por lo tanto, los vacíos entre las prácticas y mentalidades adopta-
das reflejan una falta de internalización, representando la falla para infundir la práctica con
valores. Algunas prácticas serían más fáciles de implementar, pero mucho más difíciles de
internalizar. Por lo tanto, incluso si estas son “mejores prácticas”, podrían no traer efectos
positivos hasta que las personas las acepten por completo.
Evidentemente, el tema clave es moverse más allá de representaciones a grandes ras-
gos del cambio de HRM. Necesitamos desagregar y distinguir aspectos que pueden estar
convergiendo a partir de aquellos que siguen siendo distintos o incluso divergentes. Como
Child observó, la evidencia simultánea para la continuidad y divergencia resultará de la
investigación, con estudios de convergencia que se enfoquen en variables de nivel macro
(estructura, tecnología) y estudios de divergencia que se concentran en las variables de nivel
micro (comportamiento de las personas en las organizaciones). Además, algunos sugieren
que los enfoques de convergencia y divergencia son complementarios, operando a distintos
niveles de una estructura de sistemas de HRM. Estos los niveles son los siguientes:

• arquitectura del sistema– los principios guía y suposiciones básicas (“estructura profun-
da”);
• alternativas de políticas– mezcla de políticas consistentes con la arquitectura (“adecu-
ación de la arquitectura”) y adecuación interna/externa adecuada;
• procesos prácticos– implementación y técnicas de lo mejor en su clase, dadas las decisio-
nes apropiadas a nivel de la arquitectura.

El cambio en cualquier nivel no implica automáticamente el cambio en otro nivel. A

menudo, la política que se propugna a nivel de arquitectura del sistema es siente la resis-
tencia de las personas en los niveles inferiores ya que podría ser impracticable debido a
las costumbres y prácticas locales, falta de capacitación o incluso, ignorancia. A nivel de
la práctica, las estrategias operativas podrían ser toleradas por niveles superiores pero no
desarrolladas en la política o arquitectura debido a procedimientos, ignorancia o limitacio-
nes ambientales mayores. Para Becker y Gerhart, se esperaría efectos universales (“mejores
prácticas”) en los niveles de arquitectura del sistema. En los niveles de políticas y práctica,
sin embargo, los fenómenos divergentes podrían ser más probables. Por lo tanto, el prob-
lema de la transferibilidad y convergencia de sistemas de HRM se vuelve más un asunto
de grado no de clase, y menos sobre “todo o nada” y más sobre “qué aspectos elegir y qué
cantidad de elecciones”.

Medición y metodología de investigación

El vacío de Prácticas de HRM-mentalidad compartida plantea directamente la pregunta

de cambio de HRM y si los sistemas de HRM de la empresa están convergiendo. Una forma
de operacionalización de los niveles de arquitectura del sistema, políticas y práctica es adop-
tar el modelo de HRM de Storey.
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 

El primer nivel, arquitectura del sistema (o estructura profunda), puede medirse por
diferencias en las Creencias y suposiciones. El segundo nivel se refiere a las opciones de
políticas que son medidas por Calidades estratégicas y roles gerenciales. Finalmente, el terc-
er nivel se refiere a las Palancas claves que son las actuales prácticas de HRM en la empresa.
Estos tres niveles y sus dimensiones correspondientes representan una versión idealizada
de HRM que no se presentará en todas la empresas de Occidente. El valor de este enfoque,
sin embargo, yace en tener un punto de referencia común por el cual medir los cambios en
HRM.
Nuestra investigación examinó empresas en cuatro países asiáticos: Japón, China, Corea
y Tailandia. Estos países fueron seleccionados porque están en distintas etapas de desarrollo
económico y representan una variedad de sistemas de negocios. Japón es el más avanzado
de los cuatro países y tiene un sistema de negocios bien desarrollado que incluye un sólido
mercado laboral interno. Los problemas económicos que han surgido en Japón durante los
últimos diez años han puesto bastante presión sobre las empresas y sindicatos. Este ha sido
particularmente evidente en términos de despidos de empleados y la creciente crítica de los
acuerdos anuales de fijación de sueldos. China está en el otro extremo y puede clasificarse
como país en desarrollo. Durante los últimos veinte años, sin embargo, ha logrado una tasa
de crecimiento anual de alrededor de 10 por ciento. Las empresas de propiedad estatal han
sido sustancialmente reestructuradas. Durante este tiempo, el gobierno ha introducido más
de 20 proyectos de ley que afectan las relaciones laborales.
Corea y Tailandia están en el medio en términos de desarrollo económico. Corea es evi-
dentemente la más desarrollada de los dos países, aunque su trayectoria es bastante distinta
de la de Japón. Hasta 1987, Corea se encontraba bajo dominio militar y los trabajadores no
tenían libertades normales asociadas con los sindicatos. Las políticas de nivel macro eran
una importante influencia sobre las empresas. La HRM intentó seguir un sistema basado
en la antigüedad, con poco énfasis en el desarrollo o desempeño individual. El desarrollo
económico de Tailandia ocurrió un poco más tarde, aunque para la década de 1980 ésta sur-
gió como una de las naciones con más rápido crecimiento en la región. Las prácticas moder-
nas de HRM estaban virtualmente ausentes de las empresas tailandesas hasta este momento.
La crisis financiera de 1997 resultó ser un periodo difícil para las empresas tailandesas y sólo
ahora están surgiendo formas más sofisticadas de HRM.
Los cuatro países han pasado por periodos de crecimiento económico sustancial durante
las últimas cuatro décadas. Las relaciones industriales y las políticas de recursos humanos
de los gobiernos han sido críticas para este éxito. No obstante, las diferentes estrategias
de desarrollo de estos países han significado que se ha presentado una amplia diversidad
de resultados laborales. Las economías asiáticas exitosas han aparecido para seguir una
estrategia hacia el exterior, orientada a la exportación, en comparación con aquellas cuyo
centro de atención era un enfoque hacia el interior, de sustitución de la importación. Estas
estrategias orientadas a la exportación están vinculadas a políticas de HRM particulares que
ponen énfasis en la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos. Esto ha llevado a
un grado de convergencia en HRM. Sin embargo, la capacidad de las empresas para mover
más allá las políticas de HRM básicas que ponen énfasis en la capacitación dependerá de su
estado financiero, la calidad de su administración y el nivel de destreza de su fuerza lab-
oral. Sólo en las últimas etapas de la industrialización es que un juego altamente flexible de
políticas de HRM puede desarrollarse. Evidentemente, la etapa de desarrollo económico y
las estrategias industriales adoptadas afectan de manera decisiva el grado de convergencia y
las prácticas de HRM.
Estos cuatro países estaban incluidos en el libro Human Resource Management in the
Asia Pacific Region (Administración de recursos humanos en la región Asia Pacífico). La
metodología de investigación adoptada para cada país fue similar. Como el objetivo era
probar la naturaleza de HRM y los cambios que estaban ocurriendo, los estudios de casos a
nivel de la empresa se consideraron como la estrategia de investigación más apropiada. Si
bien esto no permitiría hacer generalizaciones, sí permitiría llevar a cabo un examen detal-
lado de HRM así como demostrar las interrelaciones que existen entre los diversos com-
10 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

ponentes de HRM. Se pidió a los autores que contribuyen con este volumen utilizar una
versión modificada del modelo de Storey de 1995. Se recomendó esta versión corta de las 25
dimensiones proporcionada por Storey, ya que no todas las dimensiones enumeradas eran
relevantes para un análisis comparativo ni se disponía de datos apropiados.
Estos datos se completaron con el trabajo posterior de Benson y Zhu sobre China y de
Bae y Rowley sobre Corea. Además, la investigación actual que están llevando a cabo los
autores de este artículo en China, Corea y Japón proporcionó más detalles sobre la naturale-
za de HRM y los cambios que se están dando. El tipo de empresas considerado en cada uno
de los cuatro países fueron empresas de tamaño mediano a grande en el sector privado dedi-
cado a la manufactura. También se incluyeron algunas empresas de propiedad estatal en
China, Corea y Tailandia. Además, se incluyeron algunos negocios grandes de propiedad
familiar en los casos de Corea y Tailandia. Aunque reconocemos que la propiedad es un
factor importante que influye en HRM, parecía que las diferencias no eran sustanciales. No
obstante, esta mezcla de la composición plantea una importante advertencia sobre los hallaz-
gos. Las empresas no se seleccionaron al azar, a pesar de que todas las empresas del estudio
de casos se eligieron para proveer una muestra representativa de empresas más grandes.
Los datos se recolectaron en el periodo de 1995 a 1998 mediante entrevistas con gerentes
de alto rango de la administración de recursos humanos en todas las empresas. En algunos
casos, los gerentes de línea y funcionarios también estuvieron presentes en esas entrevistas.
Cuatro estudios de casos detallados se llevaron a cabo en Japón, cinco en Corea y seis en
China. Un número mayor de casos, unas 94 empresas, se llevaron a cabo en Tailandia. Los
datos para Tailandia son más representativos que para los otros tres países. Las preguntas
planteadas se diseñaron para medir el alcance al cual las 12 dimensiones, adaptadas de Sto-
rey, habían sido adoptadas. Un resumen de los tres niveles de HRM en estos cuatro países
se presenta en la Tabla 1. Los símbolos “u, u , ” indican el grado al cual se presenta la
versión idealizada de HRM. Para estos datos hemos agregado nuestra evaluación del grado
de cambio durante los últimos diez años. Hemos basado nuestra evaluación en la inves-
tigación detallada que sustenta los estudios de caso de los cuatro países así como nuestra
investigación e información más recientes de encuestas más amplias y datos del gobierno.
Los símbolos “l, l ,m” se utilizan para representar este cambio. Aunque las categorías en
ambos casos son amplias y la evaluación actual para cada país descansa en un grado de sub-
jetividad, el uso de datos adicionales según se especifica arriba confirmó el estado y las ten-
dencias que se descubrieron en el análisis de estudios de casos. Esto ha dado más confianza
en nuestras evaluaciones y ha permitido una evaluación razonablemente precisa del grado
de convergencia de HRM en empresas de tamaño mediano y grande del sector privado en
cada país.

Administración de recursos humanos en cuatro países asiáticos

Como se puede observar de la Tabla 1, la adopción de un modelo idealizado de HRM

varía entre las empresas en diferentes países y entre los diversos niveles de la estructura de
HRM. A nivel de Creencias y suposiciones, se observó muy poco movimiento hacia el mod-
elo HRM. Las empresas dentro de los cuatro países creían en la necesidad de reglas claras
que especifiquen la reciprocidad. Estas reglas tienden a limitar las iniciativas individuales
y hacen poco para alentar el compromiso. Había poco que sugerir en las acciones de estas
empresas que consideran que los recursos humanos proveen una ventaja competitiva y que
estos recursos deben tratarse como un activo valioso. Este fue particularmente el caso en
empresas de Corea, Tailandia y China que trataban de ver los recursos humanos como un
costo incidental. Con la excepción de Japón, las empresas continuaban confiando en los
“usos y costumbres” como el principal determinante en el comportamiento organizacional.
Algún cambio en esta dimensión se detectó en empresas en Corea y Tailandia. En estos
casos, los intentos se hacían para desarrollar las declaraciones claras de valores y misiones
de las empresas. Existe, sin embargo, poca evidencia de que estas declaraciones fueran
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 11

TABLA 1. Administración de recursos humanos en cuatro países asiáticos

Dimensión Japana Chinab Koreac Thailandd

Creencias y suposiciones

Impaciencia con las reglas

Valores & misiones

Cualidades estratégicas y roles gerenciales

Orientado al cliente
Planes cntrales a corporativos
Fomento del rol gerencial
Importancia de gerentes de línea

Palancas claves

Libertad en la selecciín del personal

Pago por desempeño personal
Armonización de las condiciones laborales
Contratos individuales
Trabajo en equipo
Capacitación continua

Clave:
Condición actual de HRM: u práctica presente; u práctica presente hasta cierto grado; práctica no presente; N/A datos no dis-
ponibles.
Grado de cambio de HRM durante los últimos 10 años: l Cambio sustancial; l algún cambio; m ningún cambio.

Notas:
a. J. Benson y P. Debroux, “Administración de recursos humanos en las empresas japonesas: Tendencias y desafíos”, en C. Rowley, ed,
Human Resource Management in the Asia Pacific Region (Londres: Frank Cass, 1998), pp. 62-81.
b. M. Warner, “Administración de recursos humanos de China en transición: Hacia la convergencia relativa”, en C. Rowley, ed., Human
Resource Management in the Asia Pacific Region (Londres: Frank Cass, 1998), 19-33; J. Benson e Y. Zhu, “Mercados, empresas y traba-
jadores: La transformación de la administración de recursos humanos en las empresas de propiedad estatal de China”, Human Resource
Management Journal, 9/4 (1999): 58-74.
c. J. Bae, “Más allá de los sistemas basados en la antigüedad: Un cambio de paradigma en la administración de recursos humanos de
Corea”, en C. Rowley, ed., Human Resource Management in the Asia Pacific Region (Londres: Frank Cass, 1998), pp. 82-110; J. Bae y C.
Rowley, “El impacto de la globalización en la administración de recursos humanos: El caso de Corea del Sur”, Journal of World Business,
36/4 (2001): 402-428.
d. J. Lawler, S. Siengthai y V. Atmiyanandana, “Administración de recursos humanos en Tailandia: Erosión de las tradiciones”, en C.
Rowley, ed., Human Resource Management in the Asia Pacific Region (Londres: Frank Cass, 1998), pp. 170-196.

Fuente:
Adaptado de J. Storey, Desarrollos en la administración de recursos humanos (Oxford: Blackwell, 1992): J. Storey, ed., Administración de
recursos humanos: Texto crítico (Londres: Routledge, 1995).
12 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

determinantes importantes del comportamiento organizacional. En general, los hallazgos

con respecto a la influencia de Creencias y suposiciones indican que la arquitectura o es-
tructura profunda de HRM de las empresas en estos países no ha cambiado a ningún grado
sustancial. La falta de cambio a este nivel sugiere que las estructuras comerciales, cultura y
mentalidad compartida han sido límites importantes en la convergencia. Además, el estado
actual de desarrollo económico de China y Tailandia parece proveer una restricción sobre la
adopción de estos aspectos fundamentales del modelo de HRM.
La evidencia de HRM a nivel de políticas públicas dentro de la empresa se puede calcu-
lar examinando aquellas dimensiones incluidas en la lista de Cualidades estratégicas y roles
gerenciales. Si HRM tiene una orientación estratégica, se debe ver en la centralidad de HRM
con los objetivos de los negocios, el enfoque sobre el consumidor como la relación clave, y la
importancia de los gerentes de línea. Sólo se ha observado un movimiento menor en estas
dimensiones en las empresas chinas y tailandesas. Las empresas en Tailandia fueron las
menos desarrolladas en estas dimensiones y hubo poco para sugerir que las estrategias de
negocios o gerentes de línea eran determinantes claves de la administración de recursos hu-
manos. Estas empresas, sin embargo, habían intentado desarrollar un enfoque orientado al
cliente. En comparación, las empresas en China habían realizado intentos deliberados para
volverse más estratégicas en su HRM. Aunque algo subdesarrolladas, el foco del cliente, la
estrategia de negocios y los gerentes de línea estaban comenzando a desempeñar un papel
importante en la administración de recursos humanos. Las diferencias entre Japón y Corea
por un lado y China y Tailandia por el otro evidentemente sugieren que el estado de desar-
rollo del país y la propiedad de la empresa pueden, al menos parcialmente, explicar estos
hallazgos. Nuevamente, éste es el caso de los factores nacionales, culturales y económicos y
la mentalidad compartida a nivel de la empresa que se han combinado para resistir la con-
vergencia.
La adopción del modelo de HRM es más significativa a nivel de las Palancas claves. Las
empresas en los cuatro países habían adoptado, o se habían encaminado a la adopción de
la mayoría de las seis prácticas examinadas. La libertad en la selección de personal, trabajo
de equipo y capacitación continua son las prácticas que más prevalecen. No obstante, no
ha habido una aceptación uniforme y el patrón es un tipo de enfoque ad hoc y de “selección
y combinación” para la adopción de estas prácticas de HRM (confirmando muchas otras
investigaciones, como en el Reino Unido). En muchos casos, las presiones de los costos han
conducido a las reformas, particularmente aquéllas relacionadas con la selección de personal
y con la individualización de contratos y pago de incentivos. La influencia de empresas
multinacionales, la búsqueda de más valor de los recursos humanos y el creciente énfasis en
la calidad en los mercados globales también contribuyeron a un aumento de la capacitación
para empresas coreanas y tailandesas. En el caso de China, la mayoría de estas reformas
fueron conducidas por el gobierno central como parte de su intento para desarrollar una
economía más orientada al mercado.
La naturaleza precisa de cada práctica variaba considerablemente entre los cuatro países
y entre las empresas dentro de cada país. Por ejemplo, en China, la ley especifica los con-
tratos para todas las empresas de propiedad estatal e inicialmente tienen un año de dura-
ción. En comparación, los contratos de Corea se negocian con más libertad entre las partes
y pueden diferir significativamente entre las empresas. Con la excepción de Japón, había,
sin embargo, poca evidencia para sugerir que la administración comprendía la relación entre
estas variables o que habían intentado integrar la acción en la selección, pago, organización
laboral y capacitación. Evidentemente, los nexos entre las palancas claves no están bien
desarrollados y, según sugería Storey, esto explica por qué las empresas han podido selec-
cionar con relativa facilidad elementos individuales de HRM.
Algunos ejemplos de los países de nuestro caso ilustran estos hallazgos. Existen in-
formes que parecen indicar que las empresas coreanas se han apurado para reemplazar
las anteriores prácticas y sistemas de HRM, como el empleo de por vida y los sistemas de
antigüedad, con un ajuste flexible y prácticas de pago más “occidentales”. Por ejemplo, el
número de empresas en la bolsa de valores coreano con esquemas de opciones de partici-
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 13

pación que subieron de 1.3 por ciento en 1998 a 13.0 por ciento en el año 2000. En el mismo
periodo, la participación de beneficios en 5,116 empresas grandes subió de 4 por ciento a
18 por ciento. Sin embargo, a pesar de ocurrir en un periodo con incentivos ambientales
muy fuertes para el cambio (la reciente crisis asiática y la amenaza de quiebra para muchos),
cuando se examinaba a mayor profundidad, los cambios eran más ambivalentes y limitados
en términos de su difusión y, de manera crucial, de su aceptación. Otros ejemplos de Corea
muestran esta dicotomía. A pesar de que la ley laboral de Corea se relajó para permitir des-
pidos, y se ha informado de algunas instancias de alto perfil, la realidad es menos clara. Por
lo tanto, el Confusionismo en los mercados laborales se mantiene, con empleadores paternal-
istas que protegen (y acosan) a los empleados. Una subsidiaria de Samsung daba “licencia
por paternidad” sin goce de haber a los empleados (mujeres y hombres), Jinro permaneció
abierta por la Corte Distrital de Seúl para proteger los puestos de trabajo, Kia siguió orgul-
losa de su acuerdo de “no despidos” y la fábrica de automóviles de Hyundai moderó sus de-
spidos de 5,000 a 1,500 –con sólo 277 que realmente fueron despedidos y el resto en licencia
sin goce de haber por 18 meses.
Similares tensiones se pueden observar en el ejemplo de Tailandia. El compromiso de
largo plazo, reforzado por la legislación que impone altos costos de separación (al menos
para la fuerza laboral principal) comunes en las empresas tailandesas, aún continúa. En re-
alidad, sería difícil ver la adopción de algunas prácticas de HRM en lo que sigue siendo una
cultura muy colectivista, con la centralidad del budismo Theravada para la cultura tailand-
esa que contribuye con el marco de HRM. La sociedad tailandesa es de carácter jerárquico
(con tendencias a ceder ante los “superiores sociales”), lo que a menudo se refleja en los pro-
cesos por medio de los cuales se administran las organizaciones. Este “orden” es apoyado
por la doctrina budista, que alienta a los individuos a aceptar su situación actual en la vida
(considerada como una consecuencia de su vida pasada) y a trabajar para una buena “vida
posterior”. En resumen, la cultura tailandesa es aún una influencia dominante en RHM.
Dado este escenario, el individualismo que se considera integral para la HRM (por ejemplo,
sistemas de evaluación, remuneración relacionada con el desempeño) no encontrará un
campo fértil en este momento.
Al igual que con Corea, muchos informes y artículos en la prensa han sugerido que el
mayor cambio tiene lugar dentro del sistema de HRM de las empresas japonesas. Estos
informes generalmente se han enfocado en la desaparición del empleo de por vida y pago de
antigüedad. No obstante, aunque éste ha sido el caso en algunas empresas, la gran mayoría
de las empresas japonesas ha mantenido el sistema “tradicional”. La naturaleza colectiva
de Japón ha significado que las empresas japonesas han sido “lentas” para reformar sus
prácticas de HRM. Por lo tanto, los contratos individuales no son comunes en Japón y los
sistemas de pago por lo general dependen de las negociaciones colectivas con recompensas
similares otorgadas a todos los empleados. Incluso donde se ha introducido esquemas de
pago relacionados con el desempeño individual, estos normalmente sólo representan una
pequeña parte de la remuneración total. Además, según descubrió Benson, el uso de dichos
esquemas en las empresas manufactureras Kansai cayó en el periodo 1991 a 1995. Que este
declive ocurriera cuando la economía iba a un descenso refleja la naturaleza subdesarrollada
de los esquemas de pago relacionados con el desempeño individual que estaban unidos al
desempeño de la empresa en lugar del individual.
Los principales cambios han tenido lugar evidentemente en las empresas de propiedad
estatal chinas en los últimos años. Un reciente estudio de Benson y Zhu concluyó que los
cambios en HRM han sido considerables pero fue el rol transformacional de los gerentes
clave el que estaba guiando el proceso en lugar de los valores o misiones. Esto ha signifi-
cado que el desarrollo de HRM ha procedido de manera desigual entre las empresas. Una
cantidad de factores se identificaron como importantes en este proceso incluyendo merca-
dos, el impacto de la reforma económica y el estado financiero de la empresa. Se identific-
aron tres formas de HRM de las empresas: minimalista, transición y adopción. En resumen,
la globalización comenzó a tener impacto en las empresas chinas pero esto sucedía dentro de
14 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

los confines de un sistema determinadamente centralizado, valores culturales tradicionales y

una liberación de la economía.

Discusión e implicancias

Este examen de HRM en empresas grandes en cuatro países asiáticos sugiere que la
adopción de HRM ha estado a nivel de prácticas en lugar de políticas o arquitectura básica.
Parece, al menos superficialmente, que a este nivel ha habido convergencia, pero que la
naturaleza desigual de los cambios apoya el reclamo de Taira de que la convergencia es
más sobre elecciones con respecto a “qué aspectos y cuánto”. En resumen, la convergencia
parece ser más acerca de prácticas de HRM individuales que el cambio de sistema. Los fac-
tores que llevaron a algún tipo de convergencia a nivel de la práctica incluyen el funciona-
miento e interacciones de empleados extranjeros e indígenas y MNE en mercados de exterior
y doméstico, exponiéndolos a otras prácticas. Los factores que impedían cierta convergencia
en los otros dos niveles (política, estructura profunda) incluían instituciones y culturas. La
convergencia a nivel de práctica individual está en contraste con lo que Becker y Gerhart
esperaban; concretamente, que la “mejor práctica” universal resultaría en la convergencia a
nivel de la arquitectura del sistema y divergencia a nivel de las políticas y práctica.
Aunque el análisis ilustra que en algunas dimensiones puede haber alguna convergencia
hacia una versión idealizada de HRM, las diferentes tasas de aceptación muestran un grado
de divergencia en HRM de las empresas en los cuatro países estudiados. Por lo tanto, por
ejemplo, mientras las grandes empresas japonesas han seguido con el empleo de por vida
(al menos para los principales trabajadores) y la capacitación interna continua, otros países
han pasado al empleo por contrato con creciente énfasis en la capacitación y acreditación
externas. Esto apoya la proposición de Whitley de que los sistemas de negocios diferentes
surgirán de diferentes contextos y que pueden ser igualmente exitosos. Por lo tanto, parece
que configuraciones diferentes o paquetes de prácticas de HRM surgen en estos países como
resultado de las presiones de la internacionalización y globalización.
Claramente, sin embargo, hay limitaciones para estos hallazgos. La investigación sobre
la cual se basan estas conclusiones está limitada en la selección de empresas, sus represent-
antes, y a un marco de tiempo particular. Además, la pregunta de la convergencia a “qué”
no ha sido adecuadamente abordada. La versión idealizada de HRM por la cual se hicieron
las comparaciones no ha sido establecida como un enfoque de HRM occidental general, ni
tiene las contradicciones que en dicho modelo han sido claramente abordadas. Al igual que
el modelo ilustrado de Bae y Rowley, las empresas en las sociedades occidentales también
enfrentarían un conjunto de limitaciones en la introducción de aspectos del modelo de
HRM, como los aspectos estratégicos y las prácticas individuales del pago relacionado con el
desempeño.
La consistencia de los hallazgos de esta investigación coincide con los argumentos
presentados por Rowley y otros con respecto a que los prospectos para la convergencia
parecerían ser bajos. Más importante, los hallazgos muestran el sólido apoyo para la nece-
sidad de considerar el cambio en diversos niveles y que los diferentes niveles de un sistema
de HRM según proponen Becker y Gerhart –concretamente, arquitectura, alternativas de
políticas y procesos de práctica– es una forma útil de analizar la convergencia.
Este análisis muestra que los prospectos de convergencia debidos al cambio gradual o
evolutivo en la empresa son bajos. Sin embargo, la convergencia de HRM podría todavía
ocurrir debido al “cambio revolucionario”. Este tipo de cambio involucraría una reconsid-
eración de la estructura profunda del sistema de HRM. Una forma para que esta reconsid-
eración se plantee es a través de condiciones impuestas de manera externa, como sucedió
con Corea y Tailandia durante la última crisis financiera asiática. Por ejemplo, una de las
condiciones impuestas a Corea por el Fondo Monetario Internacional para ayuda financiera
fue legislar para un final para el “empleo de por vida”. Si esto da como resultado que se
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 15

establezca una nueva posición de equilibrio que esté más próxima al modelo idealizado de
HRM no queda claro, en este momento.
Si la administración no desea inhibir su habilidad para trabajar de manera eficiente
en otros países, necesita reconocer sus propios provincianismo y etnocentrismo, mientras
comprende y aprecia la variedad de diferencias entre las ubicaciones. Los hallazgos de
esta investigación tienen tres implicancias principales para la administración. Primero, la
administración de las empresas occidentales que establecen operaciones en los países asiáti-
cos debe reconocer el vacío entre política (“estructura profunda”) y las prácticas de HRM.
Además, las diferencias y cultura nacionales son limitaciones importantes en la introducción
de la HRM de la empresa matriz.
Segundo, aunque la calidad de los recursos humanos será crucial para el éxito de las in-
versiones extranjeras, se podría necesitar la adopción de un enfoque gerencial diferente para
dichos recursos. En este punto, la investigación demostró una falta definitiva de un enfoque
estratégico para HRM y poca confianza en los gerentes de línea para desempeñar un papel
clave en la administración y desarrollo de los empleados.
Tercero, la interacción entre diversos contextos comerciales y culturas significa que en
cada país se desarrollará un enfoque de HRM “único”. Aunque a nivel de las prácticas de
HRM esto podría representar una convergencia hacia el enfoque de HRM occidental, queda
claro que las diferencias serán importantes. Además, incluso la convergencia está sujeta a
la variabilidad ya que el significado y la función de una práctica particular varía sustancial-
mente entre los países considerados arriba.

Conclusión

Hay muchas dificultades al examinar el tema de la convergencia de HRM. La cuestión

clave no es si las prácticas particulares se están adoptando, sino en qué niveles (profundidad
y aceptación) tiene lugar la convergencia y cuáles son los factores limitantes para esta con-
vergencia. El modelo y conceptos tratados en este libro proporcionan un proyecto para una
mayor investigación en esta área. En resumen, esa investigación debe considerar el cambio
en todos los niveles (arquitectura, política y práctica) y también extender el análisis más
allá del vacío de las Prácticas de HRM – Mentalidad compartida para una consideración del
vacío entre Universalismo y Cultura nacional. Sólo expandiendo la agenda de investigación
en esas direcciones se pueden captar y comprender toda la complejidad de las preguntas de
la convergencia.

Notas

1 P. Dowling y R. Schuler, International Dimensions of Human Resource Management [Dimensio-

nes internacionales de la administración de recursos humanos] (Boston, MA: PWS-Kent, 1990);
P. Dowling, R. Schuler y D. Welch, International Dimensions of Human Resource Management,
2nd. edition (Belmont, CA: Wadsworth, 1994); P. Dowling, D. Welch y R. Schuler, International
Human Resource Management: Managing People in a Multinational Context [Administración de
recursos humanos internacionales: administrar personas en un contexto multinacional], (Cincin-
nati, OH: South-Western College Publishing, 1999). Esta era la esperanza que se expresó una
década atrás en la editorial que presentaba el primer número del ahora clave periódico aca-
démico de HRM. El editor estaba optimista de que con respecto a la HRM internacional (IRHM)
fuera posible “establecer el campo como una disciplina de ciencias sociales, en la cual se generan
teorías y modelos, y se prueban sus proposiciones internacionalmente por una rigurosa investig-
ación empírica”. M. Poole, “Editorial: Human Resource Management in an International Per-
spective” [Administración de recursos humanos en una perspectiva internacional], International
Human Resource Management, 1/1 (1990): 1. El área del tema de IHRM aborda temas y prob-
lemas de HRM que surgen a partir de la internacionalización de negocios y políticas y prácticas
seguidas en respuesta al proceso de internacionalización. H. Scullion, “International Human
Resource Management,” [Administración de recursos humanos], en J. Storey, ed., Human Re-
16 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

source Management: A Critical Text (Londres: Routledge, 1995), pp. 352-382. Se ha observado
tres enfoques para IHRM [Dowling et al. (1999), op. cit.]. El primero explora aspectos de HRM en
empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés). La mayor parte del trabajo de IHRM
se enfocó excesivamente sólo en las áreas de provisión de personal internacional (selección y
administración de gerentes expatriados) y el desarrollo de la administración. Si IHRM se toma
simplemente para dar a entender la administración de personas en empresas internacionales,
entonces descuidará muchas áreas. En su lugar, un campo podría construirse alrededor de “un
conjunto más amplio de preguntas, que consideran las lecciones y resultados para todos los par-
ticipantes, no sólo empresas multinacionales y sus gerentes”. Scullion, op. cit., p. 376. Además,
la mayor parte fue escrita realmente desde perspectivas norteamericanas. El segundo enfoque se
centra en la administración intercultural, en la que el comportamiento dentro de las organizacio-
nes se examina a partir de una perspectiva internacional. El tercer enfoque se centra en las rela-
ciones industriales comparativas (IR) y HRM – donde se realiza intentos para describir, comparar
y analizar sistemas en diversos países. La inyección e integración de más visiones, enfoques y
perspectivas comparativas dentro de IHRM puede ser útil. Dichos desarrollos ayudarían en la
provisión de más amplitud y detalles profundos sobre IHRM, así como en ganar un mejor cono-
cimiento de “normalidad” frente a “peculiaridad” de las prácticas y sistemas de HRM. Un mayor
uso de esas perspectivas podría ser útil en el trabajo dominado por los primeros norteamericanos
sobre IHRM (y, desafortunadamente, algunos de los más recientes [vea D. Briscoe, International
Human Resource Management [Administración de recursos humanos internacionales] (Londres:
Prentice Hall, 1995)]. Sin embargo, hay problemas con algunos de estos enfoques. P. Sparrow y
J.M. Hiltrop, European Human Resource Management in Transition [Administración de recursos
humanos europeos en transición] (Londres: Prentice Hall, 1994). Primero, IHRM podría ser una
descripción de una variedad de respuestas fragmentadas a una serie de problemas nacionales
distintivos. Segundo, al enfatizar las diferencias entre hacer negocios internacionalmente frente
a nacionalmente, los escritores tienden a enfocarse demasiado en MNE y a pasar por alto muchas
similitudes continuas entre HRM doméstica e internacional. Tercero IHRM no es simplemente
acerca del “copiado” de prácticas de HRM, ya que muchas de estas prácticas son adecuadas a las
culturas e instituciones nacionales sin ser necesariamente transferibles. Cuarto, los modelos de
IHRM son problemáticos parcialmente porque las prácticas varían ampliamente entre las nacio-
nes y porque hay dificultades con los datos, como escasez, comparaciones y cambios a lo largo
del tiempo, y el idioma y los significados. Vea C. Brewster, “European Human Resource Man-
agement: Reflection of, or Challenge to, the American Concept?” en P. Kirkbride, ed., Human Re-
source Management in Europe: Perspective for the 1990s [Administración de recursos humanos
en Europa: ¿Perspectiva para la década de 1990?] (Londres: Rougledge, 1994), pp.56-89; R. Pieper,
Human Resource Management: An International Comparison [Administración de recursos hu-
manos: Comparación internacional] (Berlin: De Gruyter, 1990).
2 Vea Dowling et al. (199), op.cit.
3 Vea C. Rowley y J. Benson, eds., Globalization and Labor in the Asia Pacific (London: Frank Cass,
2000).
4 Vea, inter allia, L. Turner y P. Auer, “A Diversity of New Work Organization: Human-Centered,
Lean and In-Between”, in F.C. Deyo, ed., Social Reconstructions of the World Automobile Indus-
try (London: Macmillan, 1996), pp. 233-257; H. Katz, “Introduction”, in H. Katz, ed., Telecom-
munications: Restructuring Work and Employment Relations Worldwide (Ithaca, NY: ILR Press,
1997), pp. 1-28.
5 R. Locke y T. Kochan, “Conclusion: The Transformation of IR? A Cross-National Perspective
of the Evidence”, in R. Locke. T. Kochan, y M. Piore, eds., Employment Relations in a Changing
World Economy (Cambridge, MA: MIT Press, 1995), pp. 359-84.
6 C. Rowley, ed., Human Resource Management in the Asia Pacific Region (London: Frank Cass,
1998), p. 207.
7 I. Beardwell, “Human Resource Management and Japan”, in I. Beardwell y L. Holden, eds., Hu-
man Resource Management: A Contemporary Perspective (London: Pitman, 1997), pp. 767-776,
en p. 774.
8 F. Harbison y C. Myers, eds., Management in the Industrialized World (New York, NY: McGraw
Hill, 1959).
9 C. Kerr, J. Dunlop, F. Harbison, y C. Myers, Industrialism and Industrial Man (London: Heine-
mann, 1960).
10 C. Kerr, The Future of Industrial Societies: Convergence of Continuing Diversity? (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1983)
Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos 17

11 Vea T. Peters y R. Waterman. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Compa-
nies (London: Harper Row, 1982).
12 Vea J. Womack, D. Jones, y D. Roos. The Machine that Changed the World (New York, NY: Raw-
son Associates, 1990).
13 J.P. MacDuffie, “International Trends in Work Organization in the Auto Industry: National-
Level vs. Company-Level Perspectives”, in K. Wever y L. Turner, eds., The Comparative Political
Economy of Industrial Relations (Ithaca, NY: ILR Press, 1995), pp. 71-113.
14 M. Salamon, Industrial Relations: Theory and Practice (London: Prentice Hall, 1997).
15 Vea ejemplos en Rowley y Benson, op. cit.
16 Vea R. Fitzgerald y C. Rowley, eds., Human Resources and the Firm in International Perspective
(Cheltenham, UK: Elgar 1997).
17 J. Woodward, Industrial Organization (Oxford: Oxford University Press, 1965).
18 P.R. Lawrence y N. Lorsch, Organization and Environment (Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1967).
19 Vea D.A. Heenan y H.V. Perlmutter, Multinational Organization Development (Reading, MA:
Addison-Wesley Longman, 1979).
20 N.J. Alder y F. Ghadar, “Strategic Human Resource Management: A Global Perspective”, in R.
Pieper, ed., Human Resource Management in International Comparison (Berlin: De Gruyter,
1990), pp. 235-60.
21 J. Cronin y J. Schneer, Conflict and Political Order in Modern Britain (London: Croom Helm,
1982); P. Nicholls, “Content and Theory in Employee Relations”, in G. Hollinshead, P. Nicholls, y
S. Tailby, eds., Employee Relations (London: Pitman Press, 1999), pp. 11-54.
22 G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (London:
Sage, 1980); G. Hofstede, Culture and Organizations: Software of the Mind (London: Sage, 1992).
23 R. Bhagat y S. McQuaid, “Role of Subjective Culture in Organizations: A Review and Directions
for Future Research”, Journal of Applied Psychology, 67/5 (1982): 653-685, at p. 655 y at p. 654
[original emphasis].
24 C. Rowley y M. Lewis, “Greater China at the Crossroads: Convergence, Culture, and Competi-
tiveness”, Asia Pacific Business Review, 2/3 (1996): 1-22, at p. 11.
25 G. Hofstede, “Organizational Culture”, in M. Poole y M. Warner, eds., IEBM Handbook of Hu-
man Resource Management (London: International Thomson Press, 1998), pp. 237-255, at p. 247.
26 Y. Sano, “Organizational Culture”, in M. Poole y M. Warner, eds., IEBM Handbook of Human
Resource Management (London: International Thomson Press, 1998), pp. 404-411, at p. 409.
27 J. Bae y C. Rowley, “The Impact of Globalization on Human Resource Management: The Case of
South Korea”, Journal of World Business, 36/4 (2001): 402-428.
28 A. Whitehill, Japanese Management (London: Routledge, 1991).
29 P. Evans y P. Lorange, “The Two Logics Behind Human Resource Management”, in P. Evans, Y.
Doz y A. Laurent, eds., Human Resource Management in International Firms (London: Macmil-
lan, 1989).
30 R. Whitley, Business Systems in East Asia: Firms, Markets and Society (London: Sage 1992).
31 M. Morishima, “Embedding Human Resource Management in a Social Context”, British Journal
of Industrial Relations, 33/4 (1995): 617-640.
32 M. Maurice, F. Sellier, y J.J. Silvestre, The Social Foundations of Industrial Power (Cambridge,
MA: MIT Press, 1986).
33 G. Bamber y R. Lansbury, “An Introduction to International and Comparative Employment Rela-
tions”, in G. Bamber y R. Lansbury, eds., International and Comparative Employment Relations
(London: Sage, 1998), pp. 1-33.
34 Vea Salamon, op. cit.
35 C. Erickson y S. Kuruvilla, “Industrial Relations System Transformation”, Industrial and Labor
Relations Review, 52/1 (Octubre 1998): 3-21.
36 Bae y Rowley, op. cit.
37 E.g., C. Horng, “Cultural Differences, Trust and Their Relationships to Business Strategy and
Control”, Advances in International Comparative Management, 8 (1993): 635-670: B. Kogut y H.
Singh, “The Effect of National Culture on the Choice of Entry Mode”, Journal of International
Business Studies, 19/3 (Otoño 1988): 175-197.
38 T. Kostova, “Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices: A Contextual Perspec-
tive”, Academy of Management Review, 24/2 (Abril 1999): 308.324.
39 Ibid., p. 311.
40 Ibid.
18 Convergencia y divergencia en la gestión de recursos humanos asiáticos

41 P. Selznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (New York, NY: Harper

and Row, 1957).
42 J. Child, “Culture, Contingency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations”,
in L.L. Cummings y B.M. Staw, eds., Research in Organizational Behavior (Greenwich, CT: JAI
Publishers, 1981).
43 E.g., M.A. Youndt, S.A. Snell, J.W. Dean, y D.P. Lepak, “Human Resource Management Manufac-
turing Strategy and Firm Performance”, Academy of Management Journal, 39/4 (Agosto 1996):
836-866.
44 B. Becker y B. Gerhart, “The Impact of Human Resource Management on Organizational Perfor-
mance: Progress and Prospects”, Academy of Management Journal, 39/4 (Agosto 1996): 779-801,
at p. 786.
45 Ibid.
46 K. Taira, “From ‘Americanization’ of Japan to ‘Japanization’ of America in Human Resource
Management/Industrial Relations”, paper presented at the 43rd Annual Meeting of IRRA, 1990.
47 J. Storey, “Human Resource Management: Still Marching On, or Marching Out?” in J. Storey, ed.,
Human Resource Management: A Critical Text (London: Routledge, 1995), pp. 3-32, at p. 6.
48 Whitley, op. cit.
49 World Bank, The East Asian Miracle: Economic Growth and Public Policy (New York, NY: Ox-
ford University Press, 1993).
50 S. Kuruvilla, y C. Venkataratnam, “Economic Development and Industrial Relations: The Case of
South and Southeast Asia”, Industrial Relations Journal, 27/1 (Marzo 1996): 9-23.
51 Ibid., p. 12.
52 Rowley (1998), op. cit.
53 J. Benson e Y. Zhu, “Markets, Firms and Workers: The Transformation of Human Resource
Management in Chinese State-owned Enterprises”, Human Resource Management Journal, 9/4
(1999): 58-74.
54 Bae y Rowley, op. cit.
55 Detalles de este enfoque se resumen en Rowley (1998), op. cit.
56 Storey, op. cit., p. 14.
57 Vea ejemplos en Bae y Rowley, op. cit.; C. Rowley, “South Korean Management in Transition”, in
M. Warner, ed., Managing Across Cultures (London: Thomson, 2002), pp. 178-192.; D.O. Kim, J.
Bae, y C. Lee, “Globalization and Labor Rights: the Case of Korea”, in C. Rowley y J. Benson, eds.,
Globalization and Labor in the Asia Pacific (London: Frank Cass, 2000), pp. 133-153.
58 The Economist, “Business in South Korea: Career Path”, Abril 1, 2000, pp. 69-70.
59 Vea The Economist, “A Survey of Korea”, Julio 10, 1999, pp. 1-16; Bae y Rowley, op. cit.
60 J. Lawler y C. Suttawet, “Labor Unions, Globalization and Deregulation in Thailand”, in C. Row-
ley y J. Benson, eds., Globalization and Labor in the Asia Pacific Region (London: Frank Cass,
2000), pp. 214-238.
61 J. Benson, “Labor Management During Recessions: Japanese Manufacturing Enterprises in the
1990s”, Industrial Relations Journal, 29/3 (1998): 207-221.
62 Benson y Zhu, op. cit.
63 Taira, op. cit.
64 Becker y Gerhart, op. cit.
65 Whitley, op. cit.
66 Bae y Rowley, op. cit.; Storey, op. cit., p. 12-13.
67 Becker y Gerhart, op. cit., p. 786
68 C. Gersick, “Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilib-
rium Paradigm”, Academy of Management Review, 16/1 (Enero 1991): 10-36; Erickson y Kuru-
villa, op. cit.
69 B.J. Punnett, “Cross-National Culture”, in M. Poole y M. Warner, eds., IEBM Handbook of Hu-
man Resource Management (London: International Thomson Press, 1998), pp. 9-26.