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ientras la aviación comercial se hunde en la tinta

SOUTHWEST AIRLINES TIENE TODOS

LOS RECORDS: RENTABILIDAD,
M roja de pérdidas y bancarrotas multimillonarias,
aceleradas por la suba del precio del petróleo y
la retracción de la demanda, en Southwest Air-
lines reina el entusiasmo por el próximo festejo
de Halloween, una tradición en la compañía oriunda de Dallas,
Texas. El año pasado, enfundado en un vestido de lentejuelas
rosas, el presidente ejecutivo, Gary Kelly, apareció en la sede
SEGURIDAD, SERVICIO AL CLIENTE central de la firma, en Love Field, encarnado en Edna Turnblad,
la corpulenta protagonista del musical Hairspray.
Y BUEN HUMOR. EL SECRETO Cuando se trata de Southwest, conocida por no tomarse las
DE SU SUPERIORIDAD RADICA EN cosas muy en serio, es fácil confundir clima festivo con despre-
ocupación. Pero, si bien su economía no está en riesgo —en
LAS BUENAS RELACIONES QUE SUPO 2007 facturó casi 10,000 millones de dólares, un 8.5 por cien-
CONSTRUIR CON SUS EMPLEADOS. to más que en 2006—, la línea aérea de bajo costo es conscien-
te de la catástrofe que la rodea. Tanto, que Kelly tomó una serie
de medidas preventivas para asegurar la estabilidad del nego-
cio. Entre ellas, reducir los planes de expansión de su flota, au-
Por Florencia Lafuente mentar las tarifas, incluir más pasajeros por vuelo y abandonar
la política de embarque igualitaria para dar prioridad a los hom-
bres de negocios, su mayor fuente de ingresos.
Florencia Lafuente es periodista especializada en negocios El conservadurismo financiero y su colorida cultura son un
y responsabilidad social empresaria. legado directo de Herb Kelleher, fundador y presidente ejecu-

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tivo de la firma de 1982 a 2001 (ver recuadro “A la manera de
Kelleher”), quien construyó la empresa sobre dos principios: la
diversión y la idea de la urgencia permanente. “Hay que gestio-
nar los recursos como si siempre se estuviera frente a una cri-
sis”, repetía hasta el cansancio. Durante más de una década, él
mismo aprobó los presupuestos mayores a 1,000 dólares para
alentar la cultura del ahorro y la eficiencia en el gasto. Y Kelly, ex
director financiero antes de asumir como CEO en el ’95, es un
practicante ferviente de esa filosofía. Su pa-
sión por el recorte lo llevó a comprar futuros
de petróleo hace ocho años, a fin de conge-
lar el precio del combustible y dejar cubiertas
las necesidades de la aerolínea hasta 2012.
En total, en 2007, esta estrategia le ahorró a
la compañía 727 millones de dólares. Y este
año, el 70 por ciento de sus requerimientos
de combustible están compensados en 51
dólares el barril, mientras sus competidores
deben lidiar con precios que superan los 130
dólares.
Los analistas estiman que, en 2008, los
El CEO
grandes operadores no generarán ganan- Gary Kelly.
cias, con la única excepción de Southwest,
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y hasta sostienen que al menos una gran aerolínea debería
desaparecer para que las demás puedan volver a ser renta-
bles. “Hay más plazas que pasajeros”, argumentan. Pero Ke-
lleher no está de acuerdo. “El tráfico depende de las tarifas —
dice—. Siempre se puede incentivar a la gente para que viaje
en avión.” En otras palabras, con precios bajos nunca faltarán
clientes.
Sin embargo, la fórmula no es tan sencilla como suena. En los
últimos meses, siete aerolíneas de bajo costo
se declararon en bancarrota. Entre ellas,
Skybus, de Ohio, Aloha Airlines, de Hawaii,
ATA Airlines (ex American Trans Air), de India-
napolis,yFrontierAirlines,deDenver.Entanto,
American Airlines anunció que abandonará al-
gunas rutas en los Estados Unidos, retirará 75
jets del mercado y eliminará miles de puestos
de trabajo.
Southwest no deja de lado el optimismo.
“A pesar de que estamos satisfechos con
nuestro desempeño —anunció Kelly hace
unos meses—, no podemos ignorar la volatili-
dad de los precios del combustible. Pero
mantendremos los márgenes de ganancias
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porque tenemos la flexibilidad para ajustar nuestros planes a los

cambios del mercado.”
Diversión garantizada
La confianza ha sido fundamental en su historia de éxito.
Sexta aerolínea en los Estados Unidos en términos de millas
recorridas por pasajero, Southwest es rentable desde su
fundación, en 1971. Crece a un promedio sostenido de entre
el 10 y el 15 por ciento anual, y durante tres décadas generó
los retornos más altos de todas las compañías del índice
Standard & Poor’s 500. Tiene 35,000 empleados y una flota
de 513 Boeing 737 —la más grande del mundo de este mo-
delo— para sus 3,300 vuelos diarios.
Cada milla recorrida por pasajero le cuesta a Southwest un
50 por ciento menos que al resto de los operadores de la indus-
tria. Claro que no ofrece servicios extra en los vuelos, no parti-
cipa en los sistemas de reserva online de la industria como Or-
bitz, Expedia y Travelocity, no tiene alianzas estratégicas con
otras aerolíneas ni paga comisiones a los agentes de viajes.
También fue uno de los primeros operadores en eliminar la tar-
jeta de embarque de papel, a cambio de la cual entrega pases Kelleher disfrazado
de plástico reusables. de Elvis Presley
La empresa sabe lo que hace, y lo que quiere. Cuando Kelle-
her y su socio Rollin King lanzaron Southwest, hace 36 años, fue-
ron directo al grano. Querían tentar al público masculino de ne-
gocios. ¿Alguna idea mejor que seductoras auxiliares de vuelo?
A LA MANERA
Una foto de Raquel Welch en un atuendo “a gogó”, junto a la frase
“Este es nuestro ideal de azafata”, fueron los requerimientos del
DE KELLEHER
anuncio publicado en los periódicos para quienes querían su- a cultura corporativa de Southwest es un reflejo fiel
marse a las filas de la empresa como auxiliares de vuelo.
También criticada por su cultura extravagante, algunos com-
petidores tildan su estilo de “tonto”. ¿Una aerolínea que permi-
L del carácter de su fundador, Herb Kelleher, reciente-
mente retirado como presidente. A continuación,
una síntesis de su filosofía.
te a los empleados tomar cerveza en la oficina, que sortea pa-
sajes en la puerta de embarque entre los pasajeros que tengan ★ Mantener una operación “ajustada” (lean) para detec-
más agujeros en las medias, y cuyas azafatas cantan las instruc- tar los problemas y el mal desempeño con facilidad.
ciones de seguridad antes del despegue? Southwest hace ★ Compartir las ganancias a fin de que todos se sientan
eso, y más. Ofrece a su gente el plan más generoso de partici- responsables por la salud financiera de la empresa.
pación en las ganancias de toda la industria: el 12 por ciento del ★ Hacer las cosas simples.
paquete accionario es de los empleados. Su puntualidad, se- ★ Conservar el espíritu emprendedor.
guridad y cuidado en el manejo del equipaje le granjearon una ★ Gestionar en los buenos tiempos
reputación envidiable. Año tras año se cuenta entre las 10 em- como si fueran malos.
presas más admiradas de los Estados Unidos publicadas por ★ Hacer del trabajo una aventura.
la revista Fortune. En el último ranking ocupa el puesto número ★ Ajustarse al presupuesto.
12, después de Target. ★ Buscar permanentemente ma-
En la industria lo denominan el “efecto Southwest”: en cada neras de mejorar los procesos.
aeropuerto donde la firma desembarca, el tráfico se incrementa ★ Ser humilde. Con el CEO Gary Kelly,
y las tarifas bajan un 65 por ciento. En 1993, antes de que la com- ★ Celebrar todo. La celebración encarnado en
pañía abriera la ruta Baltimore-Chicago, 3,530 pasajeros paga- alienta la creatividad, permite Edna Turnblad.
ban 120 dólares por un vuelo de ida. Hacia fines del ’97, más de trascender la rutina, eleva la
100,000 pasajeros pagaron 79 dólares por el mismo boleto, y la autoestima y crea lazos entre las personas.
ruta pasó de estar en el puesto 240 en cantidad de pasajeros a ★ La cultura corporativa debe alimentar un espíritu libre,
ser la número 43 del país. Emprendimientos como Midway, Va- guiar la conducta, brindar un sentido de la identidad,
luJet y JetBlue Airways en los Estados Unidos, EasyJet en Ingla- contar la historia de la compañía y unir a la organización.
terra y Ryanair en Irlanda, se lanzaron a imitar su modelo de bajo

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Cordialidad y
sonrisas,
siempre
presentes en
el trato con
los clientes.
El hall de la
sede central,
en Love Field.
NO ES LA OBSESION POR MANTENER
LOS COSTOS BAJOS LO QUE LLEVO
A LA EMPRESA A SER TAN
EFICIENTE, SINO EL COMPROMISO
DE SUS EMPLEADOS DE CUMPLIR
CON ESA META.
costo. Incluso, algunas de las grandes aerolíneas probaron suer-
te creando nuevas empresas como Continental Lite, United
Shuttle y Delta Express. La mayoría, sin embargo, pasó al olvido.
Pero no es la obsesión por mantener los costos bajos lo que
llevó a la empresa a ser tan eficiente, sino el compromiso de sus
empleados de cumplir con esa meta. “El secreto —dice Kelleher
en el libro de Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way
(McGraw Hill, 2003)— es que los empleados se sientan miem-
bros de una gran familia, en la que se los respete y cuide como
tales. Lo que nuestros competidores no ven es que les resulta
imposible ‘copiar’ a nuestra gente.”
La sede central de la empresa en Love Field, Dallas, parece
una residencia de estudiantes. Las paredes están cubiertas
con fotos de los empleados, de las mascotas de los empleados,
de Kelleher disfrazado de Elvis Presley, de azafatas en minifal-
da. También hay muñecos de peluche, frascos de pepinillos,
latas de cerveza, bolsitas de maní y muchas caras sonrientes.
Que Southwest sea la aerolínea más sindicalizada de los Es-
tados Unidos —el 82 por ciento de su plantel pertenece a un sin-
dicato tradicional— no ha impedido que mantenga una excelen-
te relación con sus 35,000 empleados, y que éstos acepten
cumplir tareas que traspasan los límites de su gremio. Es algo
natural en una empresa que valora y promueve las relaciones de
largo plazo, el trabajo en equipo y la solidaridad. Y para “hacer
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más con menos”, un principio básico en Southwest, la flexibili-
dad y la buena predisposición de la gente son esenciales.
Lorraine Grubbs-West, ex empleada de la compañía y auto-
ra de Lessons in Loyalty (Cornerstone, 2005), cuenta que
cuando sucedieron los atentados del 9/11 a las Torres Geme-
las, los pilotos tuvieron que aterrizar en aeropuertos en los que
Southwest no operaba. Preocupados por los pasajeros, los
miembros de la tripulación se hicieron cargo del pago de ho-
teles, comida e incluso boletos de tren, dando por descon-
tado que la compañía respaldaría esos gastos. Durante la
crisis que siguió a los atentados —al igual que
durante la Guerra del Golfo—, Southwest fue
la única aerolínea que no redujo sus servicios ni
despidió empleados.
Coordinadores del éxito
Como Toyota, el modelo de Southwest se basa
en una “operación ajustada” (lean operation). Con su
servicio frecuente “non-stop” en rutas de menos de
500 millas, la aerolínea apunta al segmento de negocios que
usualmente viajaría por tierra, en auto o en autobus. Y a precios tan
convenientes, que manejar sería un capricho. A diferencia del mo-
delo tradicional “hub-and-spoke” de la mayoría de los operadores,
considerado más eficiente por centralizar costos en una sede, el
modelo “punto a punto” de Southwest fue pensado para transitar
por los aeropuertos secundarios (por ejemplo, Love Field en lugar
de Dallas, y Fort Wortho Chicago Midway enlugar de Chicago O’-
Hare). Sostener este esquema distribuido implica un desafío en el
que la gente es una pieza clave: la coordinación de todos los pro-
cesos que culminan en el aterrizaje o despegue de las aeronaves
debe ser perfecta. Para facilitar la tarea y asegurarse de que todo
el personal esté familiarizado con el funcionamiento de los apara-
tos, la empresa usa un solo modelo, el Boeing 737.
Los aviones sólo generan ganancias cuando están en el aire.
Cuanto más rápida sea la transición entre un vuelo y otro, menor
tiempo perdido en tierra y mayor productividad. El equipo de
Southwest trabaja duro para elevar el nivel de eficiencia durante
los cambios de tripulación. En una aerolínea cuya cantidad de em-
pleados por avión es menor al promedio de la industria, la colabo-
ración motoriza los procesos. La tripulación sabe que debe hacer
“un esfuerzo razonable para ordenar el avión entre vuelos”, a fin de
no tener que pagar un servicio de limpieza en cada aeropuerto.
Los pilotos vuelan el doble de horas que los de aerolíneas com-
petidoras. No se les paga por hora sino por viaje, y sólo se compu-
ta el tiempo que están en el aire. Las azafatas vuelan 150 horas por
mes, casi el doble que sus pares de otras empresas.
Para fomentar las relaciones interdepartamentales, los emple-
adostienenobjetivoscompartidosconsus“clientesinternos”.Los
principalesclientesdelospilotos,porejemplo,sonlosmecánicos,
dos gremios generalmente enemistados en otras aerolíneas. Es
común, sin embargo, ver a los pilotos de Southwest cruzar el ae-
ropuerto a las 2 de la mañana con un pila de hamburguesas rumbo
al área de mantenimiento.
La empresa realiza todo tipo de mediciones de desempeño
para seguir de cerca los tres indicadores principales que marcan
Colleen Barrett,
su nivel de eficiencia: el cumplimiento de los horarios, el cuidado ex directora de
en el manejo del equipaje y las quejas de los clientes. Los líderes Operaciones y actual
sonevaluadosporlamoraldesusgrupos,ynosólorespondenpor presidenta.
los retrasos de sus propios departamentos; también son respon-
sables por todo el “árbol genealógico” de retrasos. El objetivo no
escastigaralosculpables,sinoalentareltrabajoenequipopara HACIENDO HONOR A SU TRADICION,
mejorar la coordinación.
Una meta cumplida con creces. Hasta Southwest, ningu- EN SOUTHWEST AIRLINES
na aerolínea había ganado dos meses segui-
dos el premio “Triple Crown”, otorgado por la
Colleen
PRIMERO ESTAN LOS
industria al operador con menos retrasos, menos
Barrett
pérdidas de equipaje y menos quejas de los clientes. EMPLEADOS, LUEGO LOS CLIENTES,
La empresa de Dallas se lo llevó cada mes durante cua-
tro años, del ’92 al ’96. Y DESPUES, EN TERCER LUGAR,

Los empleados primero LOS ACCIONISTAS.

“Si usted quiere divertirse, éste es el lugar para tra-
bajar.” Southwest contrata a la gente por su actitud. Algunas con-
dicionesexcluyentessonlairreverencia,elsentidodelhumor,lacre-
atividady,sobretodo,quesetomeneltrabajoseriamenteperosean
capaces de reírse de sí mismos. Como el verdadero carácter no
aflora en una entrevista laboral, Southwest se dedica a descubrirlo
de manera indirecta. Disimula las entrevistas en eventos sociales,
y evalúa a los candidatos desde que cruzan la puerta de entrada:
¿cómosaludó alarecepcionista?¿Cómose relacionóconlosem-
pleados que vio por el camino?
En la Universidad para las Personas, su centro de capacitación,
lafirmaeducaasuequipoentodolorelativoaprocesos,culturacor-
porativa y desarrollo profesional. A pesar de que la instrucción es
rigurosa, la consigna es divertirse. Los nuevos empleados pueden
asistir a clases en pijama, escuchar a los gerentes explicar en qué
consiste su trabajo al ritmo del rap, y hasta ser adoptados durante
seis meses por otro empleado que se convertirá en su mentor du-
rante el período de adaptación, lo llevará a comer y le hará regalos.
En Southwest, primero están los empleados, luego los clientes,
y después los accionistas. El área de recursos humanos se llama
Departamento de las Personas, y el departamento de Atención al
Cliente en realidad no atiende a los pasajeros, sino a los emplea-
dos. “Una compañía no decide cómo tratar a los clientes; sólo
puede decidir cómo tratar a sus empleados. Ellos, a su vez, decidi-
rán cómo tratar a los clientes”, explica Kelleher.
El responsable de mantener vivo el espíritu de la empresa es el
Comité de Cultura. Fue creado en 1990 por la legendaria Colleen
Barrett, ex directora de Operaciones y actual presidenta de la ae-
rolínea, con el objeto de contrarrestar los efectos de la veloz expan-
sión de la compañía por las costas este y oeste de los Estados Uni-
dos.Barrett,queempezóconKellehercomosusecretarialegal,fue
la primera mujer en el mundo en ocupar el cargo de presidenta de
una aerolínea.
Pronto, tanto Barrett como Kelleher dejarán la compañía.
Además del cargo de CEO, Gary Kelly ocupará sus puestos, y
deberá enfrentar en soledad el primer gran traspié de la empre-
sa en toda su historia: una multa millonaria por violar regulacio-
nes de la Federal Aviation Administration (FAA). Southwest no
cumplió en tiempo y forma con las inspecciones de seguridad
que fija el organismo en 46 de sus aeronaves. La multa de US$
10,2 millones es la más alta alguna vez impuesta a una aerolínea
estadounidense. Tras una investigación interna, Kelly despidió a
tres empleados, se disculpó públicamente, pero aclaró que la
empresa había advertido las inspecciones no realizadas y avisa-
do al organismo antes de que éste lo advirtiera. Aunque no fue
una buena noticia, la empresa mantiene el ánimo en alto. Lo cier-
to es que su récord en seguridad (nunca tuvo un accidente) no
ha sido quebrado. ●
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