Belle Min

RENDEZ-VOUS DES FINANCES LOCALES
Vers un big-bang des finances locales ?
Comment mettre en place une stratégie

pluriannuelle pour maitriser son désendettement ?
« La complexité appelle la stratégie. Il n’y a que la stratégie pour s’avancer dans l’incertain et
l’aléatoire (…) (elle) est l’art d’utiliser les informations qui surviennent dans l’action, de les
intégrer, de formuler soudain des schémas d’action et d’être apte à rassembler le maximum
de certitudes pour affronter l’incertain ». Edgar Morin, cité par Alain-Charles Martinet, 1993, « Stratégie et
pensée complexe », Revue française de gestion, n°93, faisant référence à Edgar Morin, 1990, « Science avec conscience », nouvelle édition,
Le Seuil-Points, page 178.
Pascal BELLEMIN,
Directeur des Finances, du Pilotage de Gestion et des Affaires Juridiques, Département de la Savoie,
Membre du Bureau de l’Afigese.
Comment mettre en place une stratégie pluriannuelle
pour maîtriser son désendettement ?
Pourquoi maîtriser le désendettement ?
 Pour préserver la solvabilité et les marges de manœuvre futures de la

collectivité ;
 Pour limiter la charge des frais financiers, qui grève

l’autofinancement, en particulier en période de taux élevés ou
orientés à la hausse ;
 Pour prévenir les risques de taux, auxquels est exposée la collectivité ;
 Pour maîtriser l’évolution de la dépense et de la dette publiques et

respecter l’engagement contractuel pris.
Maximiser Gérer activement

l’autofinancement la dette pour
en agissant sur les prévenir les
dépenses et les risques et réduire
recettes la charge d’intérêts
Emprunter un
montant inférieur
Moins investir ?
à celui du capital
remboursé
Leviers à
mobiliser
Les leviers à privilégier, au vu de la nouvelle donne financière :

 maîtriser, voire réduire les dépenses de fonctionnement… mais des
dépenses d’intervention parfois peu flexibles (action sociale et
solidarité, etc…) ou des dépenses courantes (masse salariale, frais
généraux, etc…) déjà rationalisées ces dernières années ;
 poursuivre la mise en œuvre d’une gestion active de la dette, mais
des encours, souvent, déjà bien réaménagés ;
 limiter le recours à l’emprunt, mais des investissements à réaliser.
Un levier fiscal moins mobilisable dans un contexte de forte pression
fiscale et de réduction de l’autonomie fiscale locale.
Des besoins d’investissement à satisfaire (numérique, développement
durable, etc…).
Comment activer ces leviers ?
 En veillant à la cohérence du projet politique avec les moyens

mobilisables et les enjeux strictement financiers, comme le
désendettement ;
 En construisant une stratégie financière à moyen-long terme visant le

désendettement et assise sur une analyse financière rétro-
prospective ;
 En définissant une stratégie d’endettement cohérente et étroitement

corrélée à la stratégie d’ensemble de la collectivité ;
 En mettant en place des démarches et outils de pilotage adaptés.

Evaluation
Une approche stratégique :
des politiques
Pertinence Finances
 qui doit dépasser les approches à
court moyen-terme du rabot
budgétaire… de surcroît après
quatre années de réduction des Utilité Cohérence
dotations d’Etat ;
Projet
 qui doit veiller à la performance
d’ensemble de l’action de la
collectivité et allier différentes
fonctions au service d’un projet Efficience Efficacité
dimensionné en vue d’une maîtrise

de l’endettement.
Contrôle de gestion
Contrôle interne
Une analyse financière rétrospective (5 ans), mettant en évidence la

structure financière de la collectivité, le niveau et l’évolution de
l’autofinancement (taux d’épargne brute), le poids des charges peu
flexibles, les marges de manœuvre fiscales, l’évolution des dépenses
d’investissement et de l’endettement, la composition de l’endettement
et la solvabilité de la collectivité (capacité de désendettement).
Une attention toute particulière est à accorder aux engagements hors

bilan de la collectivité, aux restes à réaliser, au solde des AP et AE, etc…
mais aussi aux dettes/créances à court terme, à la trésorerie, etc…
Un état des lieux, qui doit permettre de faire un diagnostic stratégique

et financier de la collectivité : forces, faiblesses, menaces, opportunités.
Une analyse financière prospective
(3 à 5 ans) : Trois niveaux d’analyse
 croisant si possible approche par
Analyse de
politiques (segmentation sensibilité n°1
stratégique : MPA) et approche Scénario n°1
par nature ; Analyse de

sensibilité n°2
Prospective de
 intégrant le projet politique et base
(fil de l’eau)
des alternatives (scenarii), Analyse de
sensibilité n°1
notamment pour mesurer leurs Scénario n°2
effets sur l’endettement ; Analyse de
sensibilité n°2
 Intégrant des analyses de
sensibilité, notamment pour
« tester » les menaces
identifiées et leur impact sur Sources : Inspiré de Eric Ardouin et Jean-Christophe Baudouin (direction), « Le management public
des territoires », Essec Business School, L’aube, 2012, pages 82 à 86 ; Michel Klopfer, Christian
l’endettement. Escallier, «Gestion financière des collectivités territoriales», Le Moniteur territorial éditions, 7ème
édition, 2015, p. 107 à 117.
Une stratégie globale formalisée, avec objectifs par politiques, indicateurs de

performance et actions à mettre en œuvre…
Une stratégie financière formalisée, débattue lors du débat d’orientations
budgétaires et arrêtée lors du vote du budget primitif, intégrée à la stratégie
globale et :
 fixant des objectifs en termes, par exemple, de niveau d’autofinancement
(taux d’épargne), de volume d’investissement, de fiscalité (maintien ou
progression des taux) et de recours à l’emprunt (plafonnement du recours à
l’emprunt, niveau maximum de capacité de désendettement, etc…) ;
 définissant les actions et moyens à mobiliser pour atteindre ces objectifs (en
termes de maîtrise des ressources, de dépenses d’intervention,
d’équipements publics, etc…) ;
 s’appuyant sur un plan pluriannuel d’investissement et un plan pluriannuel de
fonctionnement annexés à la stratégie financière.
Une stratégie d’endettement, qui vise plus spécifiquement :
 à garantir le financement de la collectivité (risque de liquidité) ;

 protéger la collectivité contre les risques de taux ;
 minimiser le coût de la dette (minimisation de la VAN des flux).
Une stratégie d’endettement, qui s’inscrit dans le cadre de la circulaire du

25 juin 2010 relative aux produits financiers offerts aux collectivités
territoriales et à leurs établissements publics et qui :
 fixe des objectifs, notamment en termes de structure d’encours, de volume

d’emprunt annuel, etc… en lien avec la stratégie financière de la collectivité ;
 définit les produits et techniques auxquels la collectivité pourra recourir ;
 définit le cadre de la délégation consentie à l’Exécutif.
Un pilotage impliquant un suivi, intégré à des réunions de dialogue de gestion ou
de comité stratégique relatives à l’exécution du projet politique, visant :
 en cours d’exercice,
 à s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie financière et notamment à analyser
les écarts prévisionnels entre la trajectoire des dépenses, de l’autofinancement
et de l’endettement de la prospective sous-tendant la stratégie et les tendances
observées de l’exécution budgétaire ;
 à dresser un bilan intermédiaire des opérations de gestion active de la dette ;
 à prendre , le cas échéant, des mesures correctrices afin de rester dans la
trajectoire prévue (ou, du moins, de s’en approcher).
 en amont du débat d’orientations budgétaires puis du budget primitif suivant,
d’adapter la stratégie financière et d’endettement en fonction des évolutions
de l’environnement, des résultats de l’exercice écoulé, de la prospective
financière actualisée et des ajustements du projet politique.
Une approche stratégique globale, rationnelle et qui doit s’accommoder des

réalités sociologiques et politiques (rationalités politiques/ managériales, Patrick
Gibert, 2015).
Des objectifs financiers, notamment de désendettement, dont l’atteinte dépend
de la mise en œuvre d’un projet politique intégrant la contrainte financière.
Un désendettement qui doit d’abord résulter d’un moindre recours à l’emprunt,
grâce à une maximisation de l’autofinancement, elle-même permise par la
maîtrise des dépenses de fonctionnement, alors que les taux vont s’accroître.
Un pilotage organisé, infra-annuel et réactif pour prendre des mesures
correctrices adaptées.
Une équation complexe à résoudre sans une démarche d’ensemble de l’action
de la collectivité.
Patrick Gibert, « Quel management public ? », économie et management, n°154, janvier
2015, page 7.

Belle Min

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Belle Min

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RENDEZ-VOUS DES FINANCES LOCALES

Vers un big-bang des finances locales ?

Comment mettre en place une stratégie

Pourquoi maîtriser le désendettement ?

 Pour préserver la solvabilité et les marges de manœuvre futures de la

 Pour limiter la charge des frais financiers, qui grève

 Pour prévenir les risques de taux, auxquels est exposée la collectivité ;

 Pour maîtriser l’évolution de la dépense et de la dette publiques et

Maximiser Gérer activement

Les leviers à privilégier, au vu de la nouvelle donne financière :

Comment activer ces leviers ?

 En veillant à la cohérence du projet politique avec les moyens

 En construisant une stratégie financière à moyen-long terme visant le

 En définissant une stratégie d’endettement cohérente et étroitement

 En mettant en place des démarches et outils de pilotage adaptés.

dimensionné en vue d’une maîtrise

Une analyse financière rétrospective (5 ans), mettant en évidence la

Une attention toute particulière est à accorder aux engagements hors

Un état des lieux, qui doit permettre de faire un diagnostic stratégique

par nature ; Analyse de

Une stratégie globale formalisée, avec objectifs par politiques, indicateurs de

Une stratégie d’endettement, qui vise plus spécifiquement :

 à garantir le financement de la collectivité (risque de liquidité) ;

Une stratégie d’endettement, qui s’inscrit dans le cadre de la circulaire du

 fixe des objectifs, notamment en termes de structure d’encours, de volume

Une approche stratégique globale, rationnelle et qui doit s’accommoder des

You might also like