Maestría

Ensayo

Nombre: Matrícula:
Martha Lorena Contreras Reyes 2879894
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Métodos cuantitativos para la toma Cezar Popescu
de decisiones
Módulo: 1. Teoría de decisiones y Actividad: 1. Análisis del caso:
estimación de parámetros para la
teoría de colas
Fecha: 19 de Marzo de 2018
Bibliografía:
 Tema 1 Teoría de decisiones
 Tema 2 Herramientas en la toma de decisiones
https://miscursos.tecmilenio.mx
 Pilar Ester Arroyo López y Juan Gaytán Iniestra “Perspectiva estratégica para
la toma de decisiones en el proceso de selección de proveedores”.

Título: Perspectiva estratégica para la toma de decisiones en el proceso de

selección de proveedores

Introducción:
El ingeniero Alejandro Díaz, gerente de Logística de una de las plantas de la

empresa multinacional Röhrseen, S.A. de C.V. ubicada en México, estuvo

trabajando con tres compañeros de otras áreas en la selección de un proveedor

logístico a quien tercerizar la recuperación del envase plástico en el cual se

envían los componentes eléctricos de la línea LXD que la empresa suministraba

a armadoras de automóviles en México. Alejandro, como líder del proyecto, tenía

que elaborar una recomendación definitiva respecto a quién, de entre tres

proveedores que habían pasado por un proceso de evaluación y filtrado,

convenía tercerizar la actividad.

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Siguiendo las líneas de su corporativo, en esta planta de Röhrseen se habían

tercerizado actividades de manufactura y servicios complementarios (seguridad,

servicio de comedor, etc.) pero sólo hasta 2005 se había considerado la

terciarización de otras funciones logísticas además del transporte.

La recomendación que la gerencia esperaba de Alejandro debía estar bien

fundamentada y él tenía dudas no sólo respecto a si la elección del proveedor

final debía basarse en el promedio ponderado de los criterios, sino también

respecto a la depuración intermedia que su equipo había hecho al aplicar el

análisis de conglomerados. Alejandro consideró sus opciones:

a) continuar con la elaboración del reporte y asegurarse de justificar

ampliamente el uso del PJA y del análisis cluster,

b) investigar sobre otros métodos de selección de proveedores aparte del

PJA y utilizarlos para hacer la selección del proveedor.

c) seleccionar al proveedor logístico --ya sea a través del PJA u otro

método-- entre los ocho proveedores calificados después de validar

las RFP’s de aquellos cinco proveedores descartados con el análisis

de conglomerados.

Las opciones (b) y (c) requerían de que Alejandro solicitara tiempo adicional a la

alta gerencia de su empresa, lo cual iba a ser cuestionado y además

representaba retrasos en el proyecto de tercerización: la gerencia quería

empezar al inicio de 2006.

Desarrollo:

1. ¿Qué etapas y decisiones se identifican en el proceso de selección

de proveedores?
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Una de las etapas que se identifican en ese caso es que define el problema, el

cual era eliminar los problemas con la recuperación del envase, mejorar el

servicio al cliente e iniciar la relación con un proveedor logístico que en el largo

plazo pudiera también hacerse cargo del almacenaje y distribución de parte de

los productos terminados que fabricaba la empresa.

Se forma un equipo con los gerentes de logística, tráfico, compras y operaciones

de abasto para realizar la selección de los proveedores. Realizan la selección

descartando a los proveedores nacionales por malas experiencias con los

locales.

Una vez que se tiene la lista depurada de los operadores logísticos establecen

los criterios que consideran más importantes para poder así calificar a los

candidatos. En este caso realizaron el método AHP en el que asignaron

ponderaciones a cada criterio, y así se depuro nuevamente la lista quedando

ocho alternativas, después solicitaron información a los proveedores para que

fueran considerados candidatos potenciales. Ya con la información de cada

alternativa, se organizó dicha información y realizaron un análisis de cluster para

continuar con la depuración de la lista de los proveedores quedando 3

alternativas en la lista y así reducir las actividades de validación. Después

continuaron con las entrevistas de los directivos de cada alternativa

seleccionada.

2. ¿Por qué es conveniente que en la selección de proveedores se

involucren múltiples criterios?

En el análisis de la selección de los proveedores uno de los puntos más

importantes es saber qué criterios utilizar para seleccionarlos, ya que se debe
tomar en cuenta el objetivo para poder realizar un análisis detallado de cada
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proveedor que tome en cuenta las ventajas competitivas de cada alternativa. En
el análisis de este caso el objetivo de la tercerización era eliminar los
problemas con la recuperación del envase, mejorar el servicio al cliente e
iniciar la relación con un proveedor logístico que en el largo plazo pudiera
también hacerse cargo del almacenaje y distribución de parte de los
productos terminados que fabricaba la empresa.

Es importante que se involucren múltiples criterios para selección de

proveedores ya que se tienen que evaluar diferentes aspectos para poder
realizar un análisis detallado de la información.

3. ¿Por qué es relevante integrar un equipo multifuncional y multinivel

para realizar la selección de proveedores?

Es importante el involucramiento de las diferentes áreas de la empresa en la

toma de decisiones ya que se pueden tener soluciones pero éstas pueden

afectar otras áreas o departamentos sino se toma en cuenta la perspectiva o

argumento de los involucrados.

“La teoría general de sistemas propone que todos los sistemas poseen

subsistemas y todo conjunto forma parte de un suprasistema mayor”. Entonces

se puede deducir que una solución integral es la que logra el cumplimiento de

los objetivos, impactando el sistema o subsistema en cuestión, de manera

positiva, sin afectar negativamente a los otros sistemas del entorno.

Basado en esto, un acierto que tuvieron en esta compañía del caso, es que formó

un equipo multifuncional a quien se asignó el proyecto de selección del operador

logístico. El equipo se formó con los gerentes de Logística, de Tráfico, de

Compras y el director de Operaciones de Abasto. Alejandro Díaz, gerente de

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Logística, fue designado como jefe del proyecto y responsable de la realización

de una serie de actividades que se describen en el siguiente párrafo.

Conclusión personal:

El tercerizar o subcontratar procesos en algunos casos es bueno ya que

permite a la empresa a enfocarse en las actividades o procesos clave y mantener

los estándares de calidad establecidos de sus productos o procesos principales.

Considero que Alejandro sesgo el resultado al no tomar en cuenta a los

operadores nacionales ya que si bien tenía malas experiencias con proveedores

locales, debió realizar el análisis incluyendo estos proveedores y calificarlos en

base a los criterios establecidos.

Adicional a que la gerencia de Röhrseen estaba consciente de que la

selección del operador logístico no debía basarse exclusivamente en costo y

cuando ponderaron los criterios a este fue al que más peso le dieron, perdieron

un poco de vista el objetivo que era eliminar los problemas con la recuperación

del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar la relación con un proveedor

logístico que en el largo plazo pudiera también hacerse cargo del almacenaje y

distribución de parte de los productos terminados que fabricaba la empresa.

Tampoco incluyeron en el equipo la gerencia de calidad o servicio al cliente,

siendo que este tema era uno de los principales problemas a los que se

enfrentaba este proceso, solo Alejandro Díaz los consulto para la propuesta de

criterios.

En mi opinión lo que haría es la opción c) seleccionar al proveedor

logístico a través del AHP entre los ocho operadores logísticos, esto para
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determinar si el análisis de cluster fue correcto al igual que el método

compensatorio.

Si bien, necesitaría pedir más tiempo adicional a la alta gerencia, no sería

tanto el tiempo que solicitaría, ya que se cuenta con la mayor parte de la

información, podría dar un avance de los resultados y dar la conclusión en una

segunda reunión. Esto para estar completamente seguro y disiparía las dudas

que le genero la primera recomendación que se tenía.

Realice el análisis con los ocho proveedores y se observa que la mejor

alternativa como proveedor es el 1 Global Logistics Solutions (GLS), aunque es

mínima la diferencia con el proveedor 4 y 7 por lo que en este caso también se

recomienda utilizar algún otro método para complementar la decisión, como

puede ser la matriz de pros y contras y/o la matriz de pugh partiendo del datum

o estándar establecido, que en este caso podemos partir de la referencia que se

tiene actual.

Anexo en la siguiente pagina el análisis AHP de las ocho alternativas de

proveedor:
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Ponderaciones P-1 P-2 P-3 P-4 P-5 P-6 P-7 P-8

agregadas
Califi.
Calif. Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond Calif. Califi. Pond
Pond

9 0.963 5 0.535 3 0.321 7 0.749 7 0.749 5 0.535 9 0.963 3 0.321

Años de operación 0.107

9 0.189 5 0.105 3 0.063 7 0.147 5 0.105 5 0.105 7 0.147 3 0.063

Clientes sector automotriz 0.021
Años experiencia 0.157 9 1.413 5 0.785 3 0.471 7 1.099 5 0.785 5 0.785 9 1.413 3 0.471

Estabilidad financiera 0.039 7 0.273 7 0.273 7 0.273 9 0.351 5 0.195 5 0.195 9 0.351 5 0.195

Prestigio 0.076 9 0.684 5 0.38 1 0.076 7 0.532 5 0.38 7 0.532 5 0.38 3 0.228
Tiempo de arranque para 9 0.486 5 0.27 3 0.162 9 0.486 3 0.162 5 0.27 7 0.378 3 0.162
el proyecto 0.054
Costo 0.324 9 2.916 7 2.268 7 2.268 9 2.916 7 2.268 9 2.916 9 2.916 9 2.916

Contrato 0.023 9 0.207 9 0.207 5 0.115 7 0.161 5 0.115 7 0.161 9 0.207 9 0.207

Servicio 0.198 7 1.386 5 0.99 7 1.386 9 1.782 5 0.99 5 0.99 7 1.386 7 1.386

Suma total 8.517 5.813 5.135 8.223 5.749 6.489 8.141 5.949