Professional Documents
Culture Documents
36
EDICIÓN
Cul tura
de Seguridad ?
JUNIO
2018
Artículos de
especialistas de:
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
El Prevencionista
Colaboradores:
Índice
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
EDITORIAL
La primera mención escrita del concepto de “cultura de la seguridad” se remonta a los 80 cuando se
presentó el informe del accidente nuclear de Chernobyl. En 1986, el accidente de Chernobyl puso en
tela de juicio la confianza de la comunidad internacional en relación a la energía nuclear. Recordemos
que entonces dos explosiones fundieron las 1.000 toneladas de concreto del reactor 4, liberando
productos de fisión a la atmósfera. El costo inmediato fue de 30 vidas, pero se contaminó un área de
400 millas alrededor de la planta de Ucrania, con aumentos significativos en el riesgo de muerte por
cáncer en Escandinavia y en los países del Este Europeo. La Agencia Internacional de Energía Atómica
(Internacional Atomic Energy Agency IAEA) identificó una “pobre cultura de la seguridad” como factor
contribuyente al desastre3. Es a partir de aquí que se comienza a difundir y analizar el concepto de
cultura de la seguridad.
Lograr tener una buena cultura preventiva es el objetivo de todo lo que se hace en seguridad:
Capacitaciones, inspecciones, inversiones, liderazgo visible, investigaciones, etc. Sin embargo, lograr
que en una empresa “cada empleado individualmente, sin importar su posición en la estructura,
asume un rol activo en la prevención de errores y ese rol es apoyado por toda la organización.” No
es fácil. En esta edición abordamos diferentes enfoques que pueden ayudar al especialista en SST a
entender mejor este tema.
3
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Cultura de seguridad
Mercedes Landaida Ortiz
Jefe de Cultura de Seguridad
Grupo de Empresas Turbus
¿Qué es cultura de seguridad?, Tradicionalmente se piensa de ella, cuando hay empresas donde los
trabajadores se accidentan poco o mucho y responsabilizamos a las personas encargadas de la
seguridad. Desde una visión más lineal, que es la más usada, los colaboradores son los agentes de la
seguridad y los cambios. Acá hacemos foco a la falta de atención, distracción, apuro por terminar las
tareas, experiencia laboral, entre otros. Sin embargo, cuando leemos la bibliografía sobre este tema y
vemos lo que se está viendo en países desarrollados en estas materias, es mucho más que personas, tasas,
accidentes y estándares de seguridad.
Cultura de seguridad, está vista desde una visión sistémica de la organización, definida como un contexto o
centro de trabajo, que provoca creencias compartidas en los trabajadores, generando comportamientos,
que terminan en prácticas a la hora de resolver problemas de seguridad. Por ende para generar cambios
conductuales debemos trabajar sobre el contexto.
Es una construcción social, según Simard, M. (1998), ya que los tipos de cultura se definen por dos elementos:
La participación de los empleados y la de la gerencia, los cuales determinan cuatro tipos. El primero es el
Fatalista, donde la seguridad es de responsabilidad divina o fortuita, por lo que no hay compromiso de
los colaboradores y la gerencia en estas temáticas. El segundo, de Oficio que, se basa en la experiencia de
los trabajadores en temas de seguridad
y cómo ellos resuelven las problemáticas
según lo que han aprendido con el tiempo
y les han enseñado otros. Hay un gran
compromiso de parte de ellos, pero no de
la gerencia, nos responsabilizándose por
los procesos. El tercer tipo corresponde
a la cultura Normativa, donde viven
organizaciones con tremendos sistemas
de gestión y procedimientos bien
elaborados, pero lamentablemente a
los trabajadores no les hacen sentido y
no los hacen parte suyo, por lo mismo
hay un alto compromiso por parte de
la gerencia, pero no de parte de los
empleados. El cuarto y último es el Integral, que es una mezcla lo mejor de la de Oficio y la Normativa,
generando compromiso fuerte de la gerencia, liderazgo y una participación efectiva de los colaboradores,
tomando la experiencia de los trabajadores de la primera línea de fuego, realizando sistemas de gestión
y procedimientos, donde los trabajadores son parte de los procesos y se sienten comprometidos con las
4
En general las organizaciones tienen más de un tipo de cultura. Sería una utopía decir que una empresa
es solo cultura normativa, ya que éstas las componen personas, por lo que tenemos una variedad de
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
comportamientos y áreas que tienen su propia cultura interna. Sin embargo, las organizaciones deben
tener como objetivo vivir una cultura integrada, teniendo en cuenta el liderazgo y la participación,
haciendo foco en lo técnico como por ejemplo en los, procesos de capacitación, creando sistemas de
gestión en seguridad, tomando en cuenta el factor humano, para ver la seguridad desde una visión más
sistémica y como esta se relaciona entre sí.
En una empresa que he tenido la ventaja de desempeñarme se está innovando al generar un área de
cultura seguridad corporativa para sus tres líneas de negocio, donde se ha realizado una estrategia en
base a 4 elementos el control de incidentes, la salud integral, el desarrollo de las personas en temas de
seguridad y en cultura de seguridad, cumpliendo parámetros de eficiencia, innovación e integración
de la familia, alineado con las necesidades de la organización. La meta es proteger a las personas. Por
lo mismo se desarrolló un modelo asociado a un sistema de gestión que sea sustentable en el tiempo,
basado principalmente en la capacidad de mejorar las conductas de las personas y su toma de decisiones
a la hora de resolver problemáticas de seguridad.
Actualmente la estrategia interna para desarrollar una cultura más integrada de seguridad, se basa en
el diagnóstico que nos dará una visión de cómo se encuentra la organización en temas de seguridad
desde una mirada de bienestar psicosocial, clima laboral, percepciones de los trabajadores, estadísticas
de incidentes, entre otros y en la Intervención, donde se utilizan cinco herramientas de implementación
permanente y sustentable que definen la forma de generar un plan de trabajo con el fin de resolver
problemas y establecer estándares de seguridad, que se adecuarán a las necesidades de cada área a través
de la innovación, el desarrollo integral de la familia, los procedimientos, sistemas comunicacionales.
Todo esto, con el objetivo de mejorar la cultura de nuestros equipos de trabajo, reflejando una mayor
coherencia, repercutiendo en mejores decisiones, menos incidentes en el trabajo y mayor bienestar en las
personas.
5
PÁG
6
PÁG El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una
organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un
inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels,
Ph.D.: “El articular la misión, la visión y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los
comportamientos de una organización”. Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las
conductas que concuerden con esos valores.
Por ejemplo: Una empresa declara que la comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy
bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no
son positivas, él aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aún, dirá solo lo que el supervisor
quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/hábito
deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se
puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad,
producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.
La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para
PÁG
garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un
tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de
monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que
los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La
seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus
líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave
es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos
hablando del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es
una prioridad para todos.
Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la
8
producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si
PÁG
la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El
dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese
tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo
prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de
los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras
notables.
En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua.
El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar
que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta
insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno
por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.
Qué pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta
9
sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización
PÁG
no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se
marchiten”.
2. Monitoreo y seguimiento inadecuados
Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey
Daniels: “Una tarea importante de los líderes es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a
los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un
esfuerzo considerable por conseguirlas”. Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien
son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez,
producirán cambios de conducta.
El esfuerzo
visible de los
líderes de
una empresa
afectará la
participación
de los
empleados en
gran manera.
Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad
deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose
bien en otras áreas). Sin embargo, si un líder no habla sobre seguridad con los empleados,
no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de
la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras
maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una
capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.
Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio
de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar
“management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones
con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y
encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos,
12
organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder
entenderá mejor cómo va el programa, y el empleado entenderá mejor qué está esperando el
jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización,
lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.
13
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
1. ¿Cómo va el programa?
2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?
3. ¿Cómo podríamos mejorar el proceso/programa?
4. ¿Qué podemos nosotros (los líderes) hacer para ayudar?
5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?
6. ¿Qué aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?
7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?
8. ¿Quiénes han sido activos en apoyar el proceso?
9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?
10. ¿Dónde ha visto mejoras notables?
Conclusión:
La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en
cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc.
Son principios que, a través del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia
humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un
esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea
“R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.
Bibliografía:
McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español)
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run
Companies
14
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
La supervisión, es sin lugar a dudas, un factor clave y fundamental para el cumplimiento de las metas
y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional,
las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los
abanderados por “default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.
Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden
en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en
el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte
de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la
gestión no tendrá el éxito esperado.
Gran parte de esta percepción es obtenida a través de las interacciones diarias que los colaboradores
tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia
de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la
plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos
asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.
No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar
un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos
que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante,
15
Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se
debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral,
él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de
los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica
que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la
gestión preventiva.
Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo
cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo
de Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia
y espacio aquel supervisor ‘policiaco’ sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado
para ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces
lo haga bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan,
castigan.
Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano.
Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus
labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan la
mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas
seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión
de la palabra.
Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio
positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender
a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o
seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar
positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar
de forma segura, desterrándoles la idea también ‘motivada’ de hacerlo de forma insegura.
El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los supervisores
en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las organizaciones, define al
mando o supervisor como un administrador de contingencias, es decir, como la persona que tiene
la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las contingencias de conducta presentes en
16
Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercanía con los colaboradores, se puede permitir
manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las técnicas del
análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho de otra manera,
puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y manejar de manera
efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.
Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el mejoramiento
de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de los comportamientos,
lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras, así como, los que
obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de observadores, dentro de
sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas seguras e inseguras.
Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a
partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de
intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar
estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica
funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere un
protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así una
mejor comprensión y compromiso con el proceso.
El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar
reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad
a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia
de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En
sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas como
el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener en cuenta
siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque simplemente se
están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos riesgosos.
Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias conductuales
en toda la organización, claro está, dentro de un programa implementado y que nace de una misión
comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las iniciativas de seguridad
demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente las responsabilidades de
prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.
Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes,
aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente, directa y
prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero, producto de
su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación en la conducta de
sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.
17
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
LA CULTURA DE LA SEGURIDAD Y LA
CULTURA JUSTA EN LOS HOSPITALES
Juan José Agún González
Ingeniero y Master Universitario en Prevención de
Riesgos Laborales. Perito Judicial, docente y autor
de libros sobre PRL
El parlamento europeo define la Cultura Justa como “aquella en la que no se castigue a los
operadores y demás personal de primera línea por sus acciones, omisiones o decisiones cuando
sean acordes con su experiencia y capacitación, pero en la cual no se toleren la negligencia
grave, las infracciones intencionadas ni los actos destructivos”.
Por lo tanto, podemos resumir que la Cultura de la Seguridad tiene como objetivo el mantener “la
mente colectiva” de la organización continuamente concentrada en la seguridad como concepto,
a través de sus “mentes” individuales.
• Cultura Justa.
• Cultura de la notificación.
• Cultura de información.
• Cultura del aprendizaje.
• Cultura flexible.
La Cultura de la Seguridad está compuesta por cinco elementos claves que están interrelacionados.
Cuando uno de los elementos falla, es síntoma de que no estamos haciendo algo bien y se verán
perjudicados el resto de elementos.
Por este motivo, si se quiere llevar a cabo la implantación de una Cultura de la Seguridad, debemos
cumplir con cada uno de estos elementos:
20
• Cultura Justa: Necesita de una atmósfera de confianza en la que las personas puedan
PÁG
suministrar información esencial de sus errores a la organización, sin miedo a las sanciones.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
• Cultura de Aprendizaje: Para llevar a cabo este tipo de cultura es necesario que la
organización tenga la voluntad de cambiar, basándose en los indicadores de seguridad y
amenazas detectadas a través de análisis de riesgos, auditorías, cuestionarios y análisis de
incidencias.
En ocasiones los accidentes son de pequeña importancia y leves consecuencias sobre las
personas y los procesos sanitarios. Sin embargo, como nos informan los medios de comunicación
frecuentemente, muchas veces los accidentes tienen trágicas consecuencias y provocan muertes y
lesiones más o menos graves en las personas que los sufren y en las de su entorno. Por esta razón,
la seguridad debe ser siempre un objetivo fundamental para cualquier hospital.
Dentro de un hospital, es el área quirúrgica un sistema de alto riesgo operativo, donde el mínimo
fallo humano o material puede poner en peligro la vida del paciente, del equipo médico o del
PÁG
entorno hospitalario.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
En la seguridad industrial intervienen muchos factores, sin embargo, entre todos ellos debemos
destacar por su importancia y frecuencia los factores humanos y organizacionales.
Para conseguir un alto grado de Seguridad Industrial lo primero que se necesita es que exista lo
que llamamos una Cultura de Seguridad en la empresa/hospital. Este concepto lo define la Health
and Safety Commission como “los valores, actitudes, competencias y patrones de comportamiento
individuales y colectivos que determinan el compromiso con, y el estilo y la competencia de, los
programas de salud y seguridad de una organización”
Una empresa/hospital que tenga implantada una buena Cultura de Seguridad tendrá a
trabajadores y directivos percibiendo la importancia de la seguridad y la fiabilidad en las medidas
de seguridad en un ambiente de confianza mutua.
Está demostrado que para exista una buena Seguridad Industrial es necesario que los miembros
de la empresa/hospital puedan tener los mecanismos necesarios para informar de cualquier
incidencia que ocurra en la misma sin temor a que sean responsabilizados por esas incidencias
y recriminados y sancionados por ellas. Una buena Cultura Justa se consigue si los trabajadores
pueden informar de sus errores sin ser sancionados por ellos.
Cuando la empresa tiene información libremente expresada por los trabajadores sobre los fallos de
seguridad y esta información es distribuida y discutida, también libremente, entre todos miembros
de la empresa, se pueden abordar los remedios para mejorarla de una forma más eficaz.
En pocas palabras, con la Cultura Justa los directivos y los reguladores pueden saber qué es lo
que ocurre en la empresa en cuanto su seguridad y los trabajadores sienten que forman parte de
los esfuerzos realizados por su propia seguridad. Además, la sociedad en su conjunto puede estar
segura de que toda la empresa estará dedicada a mejorar la calidad de sus productos en lugar de
dedicar esfuerzos y recursos para corregir las consecuencias de una mala seguridad industrial.
22
Para implantar una Cultura Justa en la empresa es necesario implementar procedimientos con los
PÁG
que los trabajadores puedan informar de una forma libre (sea anónima o nominalmente) de los
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
incidentes que han observado, en los que hayan o no participado o de los que hayan estado bajo su
supervisión o no en el caso de que tengan alguna responsabilidad sobre la seguridad. De la misma
manera, se considera que la Cultura Justa de seguridad implica disponer de procedimientos para
revelar a la sociedad los fallos de seguridad.
De esta manera, la sociedad, no sólo los pacientes y usuarios del hospital, pueden adquirir
confianza en el compromiso de la organización con la seguridad. Si estos procedimientos existen
y los miembros del hospital los usan, en un ambiente de confianza, sin miedo a ser sancionado por
ello, la seguridad avanza enormemente con el consiguiente ahorro en problemas para la salud y
para el buen funcionamiento del proceso productivo.
Este documento describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido
(National Health Service NHS) han de abordar para mejorar la seguridad.
“El seguimiento de estos pasos ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado
sea lo más seguro posible, y que cuando las cosas no vayan bien se reaccione de la for¬ma
correcta. También ayudaran a alcanzar los objetivos de gestión clínica y gestión de riesgos de
cada organización”.
En todos los hospitales existe el error humano, pero ¿tenemos una cultura de la seguridad? 23
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Modelo explicativo de la
metodología de intervención
en seguridad basada en el
comportamiento (SBC)
Mag. Laura Velasco López
implica.
en análisis que nos dicen que los factores
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
para cometer actos inseguros, eso es lo primero que tenemos que entender. Por lo que debe
quedar claro que la SBC es una herramienta para mejor el comportamiento continuamente en
el sitio de trabajo, que el trabajador comprenda que es un proceso de observación conductual,
retroalimentación y vigilancia para salvaguardar su salud e integridad física que aplica a todos
los niveles de la organización.
Por lo que en cada organización en donde se requiera implementar SBC, deberá realizar una
autoevaluación en función del historial de datos.
Bibliografía.
1. Barbero García, M.I. Psicometría II. Métodos de elaboración de escalas; Universidad Nacional
de Educación a Distancia: Madrid, 1999; pág. 541
2. Cea, M.A. Metodología cuantitativa: estrategias y técnicas de investigación social. Síntesis:
Madrid; 1998; pág. 415
3. Fleming, M. Safety culture maturity model. [Online]. Health and Safety Execitove: Sheffield,
HSE 2001. http://www.hse.gov.uk/research/otopdf/2000/oto00049.pdf
4. Hoffman, D.; Jacobs, R.; Landy, F. High Reliability Process Industries: Individual, Micro, and
macro Organizational Influences on Safety Performance. J. Saf. 1995, 26 (3), 131-149.
5. Kales SN. La importancia de la salud ocupacional. Revista Ciencias de la Salud. 2004; 2(1):5-
7.
10. Morales-Vallejo P. Estadística aplicada a las Ciencias Sociales. La fiabilidad de los tests y
escalas; Universidad Pontificia Comillas: Madrid, 2008; pág. 363.
Introducción
Tradicionalmente hemos puesto la mayor atención al domini o operacional de los sistemas
de gestión (mundo del hacer) que tiene que ver con generar las políticas, las estrategias, los
procedimientos, las instrucciones y los comportamientos necesarios para intervenir los factores
de riesgo, y generar ambientes de trabajo más saludables y seguros. Sin embargo, la atención a los
elementos que impulsan la conciencia y la cultura de prevención muchas veces se pasan por alto,
porque no se pueden observar, medir y evaluar, como sí sucede con los primeros. Pero el hecho de
que no sean verificables de manera empírica no significa que no formen parte de la realidad que
se necesita mejorar o transformar.
Hoy se ha vuelto más relevante para los líderes (entre ellos los profesionales de prevención) tener,
además de las competencias técnicas, otro tipo de competencias que tienen que ver con la manera
como nos relacionamos con nosotros mismos, los otros y el entorno. Son competencias que resultan
indispensables si queremos buscar ese “lazo invisible” que une los sistemas y las normas con la
conciencia humana. Bien sabemos que los principales desafíos en el campo de la intervención
de los riesgos en particular y de la gestión empresarial en general, no están en las políticas y las
normas, sino en el cómo lograr que tales políticas y normas resuenen en la conciencia de la gente.
La gestión de la salud, seguridad y cuidado ambiental (HSE) en el trabajo necesita hacerse desde un
nuevo escenario que trascienda lo técnico, con foco en el cambio, e incluya lo humano, con foco en
la transformación. Hoy no es suficiente tener sistemas de gestión bien documentados y programas
de intervención que se ajusten a los requisitos de la normatividad y a los ciclos de mejora continua
si, al mismo tiempo, no se tienen estrategias para intervenir la cultura y la conciencia, donde están
las motivaciones básicas que dirigen las acciones y posibilitan el logro de los resultados.
El propósito del presente artículo es estimular reflexiones que nos entusiasmen a buscar maneras de
armonizar lo externo (políticas, procedimientos, comportamientos…) con lo interno (emociones,
creencias, valores…) en el marco de nuevas formas de convivencia humana. Para ello propongo
tres factores que deben estar presentes en los procesos de intervención, si hay un deseo honesto de
elevar los niveles de conciencia en materia de prevención. Estos factores tienen que ver con saber
facilitar espacios de libertad para que las personas puedan comportarse de forma segura por su
propia elección y no por imposición. Quienes deben facilitarlos son los líderes de la organización
a partir de ejercer el liderazgo desde un nuevo enfoque basado en la confianza. Pero esta nueva
31
manera de liderar solo es posible si los líderes están dispuestos a generar aprendizajes de segundo
PÁG
orden y no solo de primer orden. A continuación se explica brevemente cada uno de estos factores
que, como se acaba de ver, están totalmente interrelacionados.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Las personas se hacen responsables del cuidado mutuo si tienen la libertad de decidir. Y una
buena elección se hace a partir de un abanico de opciones posibles que surgen cuando los que
participan de un proceso tienen conocimiento sobre el mismo y comparten percepciones sobre
lo que está pasando. Sin embargo, muchas veces eso no sucede porque la misma empresa ha
causado que la gente se considere víctima de los sistemas y de la cultura de mando y control
imperante, donde los jefes no comparten información sobre la realidad de sus procesos ni dejan
pensar a sus colaboradores por sí solos. Esta situación niega toda posibilidad de responsabilidad
frente a cualquier tipo de error. Cuando, por ejemplo, ocurre un incidente o accidente, alguien
que se considera víctima diría: “yo tuve que trabajar sin equipo de protección porque no me lo
suministraron”, “mi jefe me ordenó hacer un trabajo para el cual no estaba entrenado”…
Pero si las personas que viven los riesgos tienen la libertad para pensar sobre los problemas y
dialogar sobre las causas y las soluciones, se legitima una cultura propicia para el compromiso y
el cambio genuinos. Por ejemplo, en caso de un accidente estas personas se hacen cargo de lo que
les pasa y podrían decir: “yo me accidenté porque no hice nada para conseguir el equipo” o “yo me
lesioné porque no le dije a mi supervisor que no me sentía capaz de hacer dicha tarea”. Cuando
“me doy cuenta” de mi responsabilidad, es más viable que comience a cuidarme y, desde ese
estado, soy más consciente de cuidar al otro. El “darnos cuenta” es un gran regalo que nos damos
como seres humanos, pero es necesario que la empresa lo promueva con acciones de reflexión en
vez de imposición.
Pero ¿qué es aquello que hace que un operario no se responsabilice por lo que le pasa? Son muchos
32
los factores que pueden estar influenciado lo anterior. Pero es innegable que una de las principales
PÁG
causas de ello se encuentra en los estilos de liderazgo que, en vez de confianza, inspiran miedo.
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
¿Pero qué podría pasar si el operario decide retroalimentar a su supervisor? Es probable que un
supervisor inteligente emocionalmente reflexione sobre lo que le dice el operario y agradezca su
comentario. Pero también podría pasar que, condicionado por la presión de su superior, le diga
que “por una vez que lo haga no va a pasar nada” o que “tiene que hacer lo que él le dice, porque
es su jefe”. Mientras la primera respuesta tiene un gran impacto en la cultura de prevención, las dos
últimas generan grandes barreras para alcanzarla.
El líder que es coherente entre lo que siente, piensa, dice y hace, no está libre de cometer errores,
pero si estará atento a reconocerlos y hacerse cargo de ellos. Además es alguien que antes de mirar
afuera para buscar comportamientos a riesgo, mira hacia adentro para indagar en las causas de
su propio comportamiento y emprender las acciones que sean del caso.
Los aprendizajes de segundo orden son una invitación a ampliar nuestra propia consciencia,
reconocer nuestras cegueras y observar nuestras propias incongruencias en relación con la forma
como se aplica el liderazgo. Tradicionalmente hemos pensado que el líder es el que tiene la “verdad”
sobre la realidad, es el que ordena lo que hay que hacer, lo cual niega la reflexión propia y ajena. Y
al negar la reflexión no hay forma de cambiar la cultura porque se niega el examen de los modelos
mentales que predominan en el grupo o en uno mismo.
33
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
Mientras los aprendizajes de primer orden necesitan competencias de tipo cognitivo, los de
segundo orden se alimentan de las competencias del ámbito de lo emocional y espiritual. Un
líder que no conoce su interioridad difícilmente podrá movilizar a su equipo de trabajo y a otras
partes interesadas hacia la autonomía y la responsabilidad, porque le resultará supremamente
incómodo hacerlo.
El trabajo con el mundo interno (el ser), necesita de otras herramientas distintas de las que usamos
para trabajar con el mundo externo (el hacer). Esto significa que la organización debe desarrollar
otras competencias, que no son técnicas, sino emocionales y conversacionales. Y quienes primero
las deben desarrollar son las personas con roles de liderazgo.
Conclusión
Los procesos de mejora continua, por sí solos, no son suficientes para lograr los resultados
esperados. Se necesita de algo más que tiene que ver con ampliar la conciencia que tenemos sobre
nosotros mismos para poder comprender las creencias y emociones que favorecen u obstaculizan
la evolución de la conciencia del colectivo. Cuando lo anterior se logra, desaparece la principal
incongruencias que hoy tienen los sistemas. Me refiero a la que se presenta cuando lo que está
escrito en las normas no coincide con lo que interpretan los equipos de trabajo y tampoco con lo
que comunican los líderes y lo que se hace en la operación.
Referencias bibliográficas
Betancur Gómez, Fabiola María. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio del
comportamiento en el trabajo. Medellín: FBG consultoría, 2008.
Betancur G., Fabiola María. La influencia de los líderes en la cultura de HSE-Q. Revista Interamericana
de Psicología Ocupacional 2007, Vol. 29, No.1; 2010; pp 74-82.
Betancur G., Fabiola María. Autogestión e inteligencia emocional. Liderazgo transformacional en
HSE-Q. Ponencia presentada en la 16ª semana de la Salud Ocupacional, Medellín, 2010.
Cadavid, Gustavo. Ética básica para profesionales. Medellín: Escolme, 1998.
34
PÁG
El Prevencionista Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo Edición 36 Año 2018
35
PÁG
Me d ic in a O cu p a ci o n a l y de l Medio Ambie nte
Contáctenos:
info@apdr.org.pe