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Definiendo la Innovación

El emprendedor innova no sólo a través del desarrollo de nuevos productos, sino también a través de cualquier
acción que mejore y dé vigencia a la propuesta de valor de su sistema productivo.

Contrariamente a lo que se piensa, un invento no siempre se traduce en una innovación y existen muchas y muy
importantes innovaciones que no son el resultado de una invención. Las invenciones son acciones creativas que
normalmente surgen desde el ámbito de la ciencia aplicada; puede pasar largo tiempo hasta que una invención se
convierta en un elemento del aparato económico. Más aún, muchas invenciones no se traducen nunca en algo
práctico o generador de valor económico.

En contraste con esto, la innovación es un acto social y económico, a través del cual se intenta mejorar la propuesta
de valor de una organización, hecho que tiene en el consumidor al destinatario final y al juez que determina qué es
una innovación exitosa y qué no.

Desde hace décadas, economistas e ingenieros han discutido el rol de la innovación y del emprendimiento en los
esfuerzos de las empresas y de los países por crecer y ser competitivas. A principios del siglo pasado el economista
austríaco Joseph Schumpeter, puso a la innovación en el centro del interés de la Economía, haciendo notar el rol de
ésta como fuente fundamental de riqueza. Fue él quien propuso distinguir en el proceso de cambio tecnológico las
fases de invención, innovación y difusión, entre otras contribuciones conceptuales.

Cabe señalar que el emprendedor tiene múltiples opciones para innovar y no está confinado a hacerlo sólo a través
del desarrollo de nuevos productos. La mejora en los procesos productivos, los cambios organizacionales o nuevas
estrategias de comercialización, son sólo algunas de las Vías a través de las cuales una organización puede mejorar
su capacidad de crear valor.

La gestión de la innovación requiere habilidades y capacidades particulares, entre las cuales destaca de manera
especial la capacidad de escuchar con sentido de anticipación las necesidades de los mercados objetivo de la
organización y, al interior de la empresa, la capacidad de formar equipos, la disposición a tomar riesgos y el valor y
la tenacidad para enfrentar las dificultades de transitar por terrenos desconocidos.

El éxito de muchas de las empresas más admiradas por hacer de la innovación su principal motor de desarrollo,
respalda la afirmación de que innovar no es sinónimo de desarrollar nuevos productos. A nivel internacional, Walt-
Mart, Dell y Starbucks (ver caso) representan claros ejemplos de innovación en los modelos de negocio. En nuestro
medio, Falabella, Lider y Sodimac son notables ejemplos del mismo tipo de innovación, tema que será cubierto en
mayor detalle en la Clase 5.

Innovaciones radicales e incrementales


La innovación es un fenómeno complejo y resulta útil distinguir sus distintos tipos. Desde el punto de vista del grado
de ruptura que una innovación representa respecto de un producto o proceso al que intenta reemplazar, es
conveniente distinguir entre innovaciones incrementales e innovaciones radicales. La primera hace referencia a
mejoras sucesivas y más bien graduales a las que se somete un producto o un proceso. Desde el punto de vista
económico, este tipo de cambios apunta a mejorar la productividad, en ocasiones la eficiencia operativa y de paso
los costos, todo lo cual permite a su vez aspirar a ajustes también graduales en la aceptación de una propuesta de
valor en el mercado.

Aumentos en la eficiencia técnica, mejoras en la productividad de los procesos y en general, cambios más bien
menores en productos que elevan su calidad o permiten bajar sus costos, son el resultado esperado de las
innovaciones graduales. Casi todos los modelos de automóviles se mantienen durante unos 3 ó 4 años, pero su
vigencia en el mercado se tonifica con innovaciones de este tipo, año tras año.

El surgimiento de nuevas tecnologías, así como el cambio en gustos y modas, se combinan para limitar en el tiempo
la capacidad de las innovaciones graduales de mantener competitivo un producto. Con el tiempo, la percepción de
estos cambios tiende a reducirse en la apreciación del cliente, lo cual se traduce en rendimientos marginales
decrecientes. Al igual que el ciclo de cualquier producto, la innovación alcanza una fase de madurez y su capacidad
de tonificar el valor de un producto se estanca, lo cual termina marcando el ocaso definitivo de dicho producto en el
mercado.

En contraste con lo anterior, las innovaciones radicales representan cambios revolucionarios en la concepción de
un producto o proceso. Ellas representan rupturas fundamentales con el orden que habían establecido en el
mercado los productos, servicios y procesos a los que están destinadas a reemplazar. Algunos casos clásicos de
innovación radical lo constituye la introducción de la locomotora a vapor (1804), el telégrafo (1838), la dinamita
(1866), el teléfono (1876), la ampolleta eléctrica (1879), el automóvil con motor de combustión interna (1886), el
avión a motor (1903), el plástico (1907), el acero inoxidable (1913), el tubo de rayos catódicos (1927), el televisor en
color (1940), el primer computador (1946), entre otros.

Figura 1: Crear valor y saber compartir ese mayor valor entre la empresa (organización, emprendedor) y el usuario
(cliente) es el fin último de la innovación. La capacidad de innovar es el fruto de una actitud y un estado de ánimo
frente a los desafíos de ser y permanecer competitivos, que presupone una empresa activamente conectada con
redes de proveedores y otros actores sociales, así como con los gustos cambiantes y necesidades de sus públicos
objetivos. Todos ellos son la inspiración y los nutrientes del proceso innovador.
En resumen…

1. Las invenciones son actos creativos que nacen normalmente desde el terreno científico técnico y pueden
permanecer en ese ámbito un tiempo indefinido.

2. La innovación es un hecho social y de mercado, que intenta mejorar una propuesta de valor de la que el
consumidor es el destinatario final y el juez que determina qué es un éxito y qué un fracaso.

3. La gestión de la innovación requiere habilidades y capacidades particulares, tanto o más complejas que las
necesarias para generar nuevos inventos.

4. Hay innovación en la acción de utilizar el conocimiento para dotar a los recursos con un nuevo y mayor
valor.

Para reflexionar…
1. ¿Cómo innovar?

2. ¿Qué innovaciones extraordinarias recuerda?

¿Para qué innovar?


En un mundo globalizado el futuro sin innovación es una opción impensable. Para competir y desarrollarnos en
forma adecuada, es indispensable que las empresas locales y nuestro aparato público reconozcan en la innovación
una prioridad estratégica fundamental.

¿Qué pasaría si no innovamos?


Imaginemos el país en 20 años más. China habrá seguido creciendo a tasas anuales promedio del 8% y nosotros al
4% (un escenario optimista sin innovación). El ingreso per cápita de China habrá crecido seis veces y prácticamente
cada una de las más de 30 provincias de China representarán economías más grandes que la nuestra. Sin
innovación nuestras exportaciones se reducirían prácticamente a materias primas, ya que la gran mayoría de los
productos y servicios que exportamos quedarían obsoletos sin la mantención que significa innovar en ellos.

En contraste, la abrumadora mayoría de nuestro consumo consistiría en bienes importados, ya que, al igual que los
productos de exportación, la mayor parte de los bienes que consumimos serían desplazados por nuevos y mejores
productos provenientes de los países donde sí se ha invertido en mejorar la relación calidad precio de sus productos.
Con mercados financieros cada vez más abiertos y con la información fluyendo cada vez más fácilmente, las
instituciones financieras encontrarán crecientes dificultades para retener a sus clientes.

Si seguimos en esta línea de pensamiento, rápidamente concluiremos que la falta de innovación nos llevaría hacia
una trampa de la cual sería cada vez más difícil salir, donde más de algún desesperado volvería a enarbolar las
banderas del proteccionismo como único camino viable para nuestra economía. ¿Moraleja?: en un mundo
globalizado y crecientemente competitivo no innovar no es una opción. Y no hacerlo bien es negligencia.

¿Qué hacemos entonces?


Los casos de países como Suecia, Nueva Zelandia, Irlanda, entre otros, nos hablan de la necesidad de articular una
política público-privada agresiva e innovadora, como requisito para potenciar el rol de la innovación en la sociedad.
En nuestro medio, a menudo la discusión se centra en torno a cuál es la política más adecuada para financiar la
ciencia y la tecnología en el país.
Aunque las consecuencias de no innovar repercuten sobre el desarrollo sistémico del país, por lo cual cabe esperar
un rol aún más activo del Estado para la generación de condiciones que promuevan el desarrollo de competencias
en el ámbito de la innovación, son las propias empresas las llamadas a liderar el proceso de innovación.
Sin innovación las empresas pierden la capacidad de diferenciarse a través de una propuesta de valor flexible y
dinámica, carecen de la debida capacidad competitiva y su sustentabilidad pasa a ser incierta. Pese a ello, la
mayoría de los recursos destinados a financiar proyectos de innovación tecnológica y labores de investigación y
desarrollo siguen siendo de origen público. Esta relación entre fondos públicos y privados es totalmente inversa a la
misma relación en países desarrollados. Sin embargo, no es sólo una cuestión de fondos, en general las empresas
no saben innovar. ¿Cómo se entiende esto? Ya que la mayor parte de las innovaciones se generan más por el factor
suerte, que en base a habilidades y competencias de innovación de las empresas.
Estudios internacionales, como el informe de competitividad del World Economic Forum, muestran de modo
irrefutable que la inversión en innovación es una de las variables de desarrollo en la cual nuestro país sale muy mal
parado, tanto en el ámbito público como el privado. En Finlandia por ejemplo - un país con un quinto de la población
de Perú-, el gasto público en investigación y desarrollo es cinco veces el peruano, y el gasto de las empresas
privadas finlandesas supera al de las peruanas por más de ¡35 veces!

Cada vez se requieren más recursos y más coordinación entre los actores del sistema de innovación del país.
Además, se necesita que el conocimiento y método acerca del cómo innovar sea traspasado a las empresas, y
sistematizados por nuestro sector productivo. Así, con los mismos recursos será posible hacer más productiva las
labores de innovación.

En Resumen…

1. Sin innovación nuestras exportaciones se reducirían prácticamente a materias primas, ya que


la gran mayoría de los productos y servicios que exportamos actualmente quedarían
obsoletos sin la mantención que significa innovar en ellos.
2. Con mercados financieros cada vez más abiertos y con la información fluyendo cada vez más
fácilmente, las instituciones financieras encontrarán crecientes dificultades para retener a sus
clientes.
3. Sin innovación las empresas pierden la capacidad de diferenciarse a través de una propuesta
de valor flexible y dinámica, carecen de la debida capacidad competitiva y su sustentabilidad
pasa a ser incierta.
4. Se requieren más recursos y más coordinación entre los actores del sistema de innovación
del país.

Para reflexionar…

1. ¿Qué pasaría si no innovamos?


2. ¿Cómo innovar?

La tecnología, motor clave de la innovación


El desarrollo tecnológico ha sido motor de grandes innovaciones, generando en forma permanente oportunidades y
amenazas sobre los sistemas productivos. La revolución digital, la bioingeniería y otras áreas del conocimiento nos
aseguran el crecimiento de la importancia de la tecnología como fuente de innovación.

El desarrollo del conocimiento es el sello de nuestro tiempo. En los sectores productivos ligados a la informática
abundan los ejemplos donde la tecnología ha permitido duplicar la productividad de un año para otro, un fenómeno
que a veces logra sostenerse por varios años. Por ello, la tecnología es señalada a menudo como el gran motor de
la innovación de nuestra era y, en consecuencia, como una de las fuentes de creación de valor más promisorias.

Fig 1. La innovación tiene como propósito mantener fresca y vigente la oferta de valor por parte de un sistema
productivo (emprendedor, organización) a su mercado objetivo (cliente). En este modelo, la tecnología es una de las
fuentes principales de creación de valor y por ende, una fuente de innovación de especial relevancia en nuestros
tiempos.
Pero innovar y disponer de nuevos conocimientos no son sinónimos. La aparición de nuevas tecnologías representa
un potencial de creación de valor y se requiere la creatividad y aplicación del emprendedor para convertir dicho
potencial en una auténtica innovación. Invención e innovación no son sinónimos: un cambio tecnológico sólo amerita
ser considerado como una innovación cuando se manifiesta en productos o servicios que afectan a una masa crítica
de usuarios. En ocasiones un invento puede tardar décadas en convertirse en innovación; tal es, por ejemplo, el
caso de la propia internet, un desarrollo proveniente del mundo académico y militar de fines de los años 60, que sólo
a mediados de los 90, y gracias a desarrollos como el “browser”, comenzó a convertirse en una realidad que afecta a
millones de personas y a prácticamente a todos los sistemas productivos (ver figura 2).

La telefonía celular es un ejemplo similar. De representar una curiosidad tecnológica a mediados de los 80, pasó a
afectar la vida de 3 de cada 10 peruanos. Debieron pasar varios años antes de que las compañías telefónicas
dejaran de tratar a los celulares como simples teléfonos inalámbricos y pusieran en el mercado productos y servicios
a la altura del salto tecnológico que la tecnología hacía posible. La introducción de un sistema tarifario inédito en la
industria (el “calling party pays”) en enero del 1999, es un claro ejemplo de lo señalado.

Innovación tecnológica: un sismo de grado variable


No todos los cambios tecnológicos tienen el grado de radicalidad de la invención del motor a vapor o la internet. Sin
embargo, desde la perspectiva de nuestros negocios, pequeñas mejoras en el proceso de manufactura de un
producto o en la calidad de un servicio, puedan tener una gran trascendencia para nuestra capacidad de generar
rentabilidad y mantenernos competitivos. La figura 4 muestra una clasificación de las innovaciones tecnológicas
según el grado de radicalidad de las mismas.

Cada uno de estos tipos de innovación requiere de condiciones diferentes para su desarrollo; así, aquellas
asociadas con quiebres tecnológicos (primer cuadrante) se asocian normalmente con investigación científica de
punta, mientras otras menos rupturistas, requieren más bien de un equipo gestor alerta y decidido, capaz de dotar a
su empresa de la infraestructura y el clima interno que motive la adopción de nuevos conocimientos en sus sistemas.
La innovación tecnológica juega un rol determinante en la mejora de los índices de productividad (entendida como
producción conseguida por hora trabajada) y por ende en la mantención de la competitividad de las empresas. Se
aplica tanto a cambios en los procesos productivos como al desarrollo de nuevos productos. Investigaciones
realizadas en Canadá y en otros países industrializados muestran que las compañías que explicitan sus estrategias
de desarrollo tecnológico tienen una mayor probabilidad de innovar con éxito que aquellas que tienen una política
improvisada o que son reactivas frente a la tecnología.

Convergencia Tecnológica y Tecnologías Emergentes


Las fuentes de innovación en el ámbito tecnológico no se limitan a los avances en disciplinas individuales. El origen
de muchas innovaciones contemporáneas se explica como el fruto de una convergencia de tecnologías, esto es,
como un proceso de confluencia de múltiples innovaciones individuales hacia un proceso o un producto. Así, por
ejemplo, la necesidad de dar “trazabilidad” a nuestros productos agropecuarios ha llevado al desarrollo de productos
y servicios que son fruto de la convergencia de innovaciones provenientes de las tecnologías digitales, la agronomía
y las telecomunicaciones, entre otras.

Por último, nuestros emprendedores deberán mantener sus radares en estado de máxima alerta en relación con una
serie de tecnologías emergentes, que prometen impactar los procesos productivos en forma tan radical como lo
hiciera la informática en las últimas décadas: Redes inalámbricas, robots, sensores remotos, nuevos materiales y la
emergente bioingeniería, son sólo algunas de las tecnologías que representarán una gran promesa o una gran
amenaza para su empresa, de usted depende.

En Resumen…

1. Innovar y disponer de nuevos conocimientos no son sinónimos. La aparición de nuevas


tecnologías representa un potencial de creación de valor y se requiere la creatividad y
aplicación del emprendedor para convertir dicho potencial en una auténtica innovación.
No todos los cambios tecnológicos tienen el grado de radicalidad de la invención del motor a
vapor o la internet.
2. La innovación tecnológica juega un rol determinante en la mejora de los índices de
productividad (entendida como producción conseguida por hora trabajada) y por ende en la
mantención de la competitividad de las empresas.
3. El origen de muchas innovaciones contemporáneas se explica como el fruto de una
convergencia de tecnologías, esto es, como un proceso de confluencia de múltiples
innovaciones individuales hacia un proceso o un producto.

Para reflexionar…

1. ¿Qué importancia tiene el desarrollo tecnológico en las innovaciones?

2. ¿Cuál es la diferencia entre innovar y tener nuevos conocimientos?

Auge, fulgor y muerte del Fax


Una serie de cambios tecnológicos y culturales se combinaron para hacer inviable al joven fax. Primero fue el PC,
posteriormente los celulares y más recientemente los dispositivos tipo iPad.

Si le preguntamos a un joven qué es un fax, lo más seguro es que no


tenga idea. Algo curioso si pensamos que hace menos de una década el “fax” o “facsímil” era una máquina obligada
en el paisaje de cualquier oficina moderna. ¿Qué explica el auge y la virtual extinción de este aparato?
Respondiendo en una frase: que el cambio tecnológico no toma prisioneros.

El fax tiene poco más de 25 años de vida, pero su concepción -por extraño que parezca- tiene más de 160, lo cual
convierte al fax en un aparato más antiguo que el teléfono. En efecto, Alexander Bain obtuvo la patente de invención
del fax en noviembre de 1843, la cual le fue otorgada en base a un diseño meramente teórico.
El fax se abrió espacio en los mercados compitiendo contra diversas tecnologías existentes. Primero fue el telégrafo
y más tarde el teléfono, (paradójicamente este último sería clave para su masificación). Sin embargo, su principal
barrera de entrada tuvo que ver más bien con la carencia de estándares de comunicaciones, algo necesario para
que dos aparatos pudieran “conversar” entre ellos. Recién a mediados del siglo pasado, la empresa AT&T desarrolló
un fax de sobremesa que permitía transmitir una imagen en blanco y negro, en sólo siete minutos.
En definitiva, fueron los japoneses (líderes en el desarrollo de la electrónica durante los años ‘70 y ’80) quienes
apostaron a popularizar el fax, motivados principalmente por una realidad de carácter cultural. A diferencia del
alfabeto occidental, el idioma japonés requiere miles de caracteres para su escritura, lo cual hacía muy compleja la
tarea de enviar textos usando un teletipo. El fax ofrecía la oportunidad de tratar cualquier texto (o imagen) como una
simple secuencia de “bits”, en estado encendido (negro) o apagado (blanco). Hacia fines de los 80, el fax se
populariza rápidamente en Japón y, pocos años más tarde, en el resto del mundo.

El tiro de gracia: la convergencia de las tecnologías digitales


Habría sido difícil imaginar, que los facsímiles, considerados un verdadero símbolo de la oficina moderna a fines del
siglo pasado, estaban condenados a tener una muy corta vida como aparatos aislados e independientes. Una serie
de cambios tecnológicos y culturales se combinaron para hacer inviable al joven fax. Primero fue el PC,
posteriormente los celulares y más recientemente los dispositivos tipo iPad.

La creciente velocidad de los procesadores, la altísima definición de las pantallas, junto a los bajos costos que
derivan de su uso masivo y más importante aún, la adopción de la mensajería de texto y del correo electrónico, le
quitaron toda relevancia a la funcionalidad que proveía un aparato con línea telefónica dedicada. Si a ello sumamos
la costumbre cada vez más generalizada de trabajar con imágenes, textos y todo tipo de información directamente
en la pantalla, sin necesidad de documentos impresos, es fácil comprender que los días del fax estaban contados.
El mundo en el que nos ha tocado operar está profundamente marcado por el cambio. Pese a los impresionantes
avances tecnológicos de los que la humanidad ha sido testigo en las últimas décadas, el desarrollo del conocimiento
continúa y los pronósticos auguran que el cambio no se estancará, sino que por el contrario, tenderá a acelerarse y
profundizar su efecto sobre la sociedad.

En esta realidad, ningún producto ni empresa está libre de la amenaza que representa la aparición de formas más
potentes, más económicas o más atractivas de hacer las cosas. En lugar de tapar el sol con la mano, el deber de
toda organización que quiera mantenerse competitiva, consiste en estar alerta a detectar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas de cambios tecnológicos que, como muestra la historia del fax, pueden tener efectos
devastadores sobre negocios que parecían florecientes y muy promisorios.

Innovación y modelo de negocio


Cualquier innovación, y para tal efecto, cualquier nueva empresa tiene un modelo de negocio que define la manera
de convertir dicha iniciativa en un éxito económico sustentable.

Se entiende por modelo de negocio al mecanismo por el cual una empresa se propone generar ingresos y utilidades
en forma sostenida en el tiempo. El modelo de negocio representa una síntesis de la manera como la compañía
pretende crear valor y llevarlo hasta sus clientes. Considera temas tanto de carácter estratégico como de
implementación y contiene respuestas para los grandes desafíos que enfrenta la empresa, como la definición de
su público objetivo, la estrategia de diferenciación de su oferta de productos y la política para la creación de valor
para los usuarios, entre otros.
A menudo la innovación es un proceso asociado con nuevos y mejores productos o con cambios en los procesos
necesarios para la producción de los mismos. Sin embargo, muchos de los casos que más impactan en la literatura
de administración, corresponden a innovaciones en el modelo de negocio. Dado que normalmente estos cambios
son concebidos y gestionados desde la cúspide de la pirámide organizacional, las innovaciones en el modelo de
negocio suelen tener el sello del “champion” que la concibió y desplegó los esfuerzos que embarcaron a la
organización en una nueva dirección. Generalmente las innovaciones de esta clase están asociadas a líderes fuertes
y visionarios, capaces de escuchar e interpretar las señales del medio y proyectarlas hacia el futuro.
En nuestro medio existen ejemplos bastante notables de esta clase de innovación, como el de Sodimac, que en
1988 debió enfrentar la llegada de Home Depot, el gigante mundial y líder indiscutido del mercado del “home
improvement”. Sobre la base de una estrategia basada fundamentalmente en la segmentación de sus formatos de
tiendas (Homecenter Sodimac y Sodimac Constructor) y en una férrea determinación de comprender y trabajar con
servicio y buenos precios a cada uno de estos segmentos, Sodimac consiguió descolocar a su rival, que terminó por
abandonar el mercado nacional, y actualmente se ha expandido a varios países de América Latina.
La innovación en el modelo de negocio debe ser transparente para el público, al cual está dirigida, el cual sólo debe
poder apreciar los beneficios que le corresponden. La dueña de casa que acude a un Homecenter Sodimac y que
puede vitrinear largo tiempo en busca de mejoras para su casa o jardín no necesita saber que en un Sodimac
Constructor los maestros compran sin bajarse de sus camionetas, siguiendo una trayectoria que minimiza el tiempo
que dedican a su compra. Son dos públicos que requieren experiencias de consumo completamente disímiles,
ambas, sin embargo, amparadas bajo un mismo modelo global de negocio.
Por su parte, la cadena de supermercados Líder, diseñó un modelo de negocios basado en hipermercados de gran
superficie y surtido, donde la dueña de casa encuentra prácticamente todo lo que puede necesitar, unida a una
estrategia de precios más bajos que el resto del mercado. Esta es una apuesta por lograr muy grandes volúmenes
de venta, que presupone además una férrea disciplina comercial y un alto grado de control de la cadena de
distribución. No deja de ser sorprendente que D&S, la empresa matriz de Líder estuvo dispuesta a abandonar la
marca Almac, una de las más prestigiadas y reconocidas de nuestro medio, con el fin de potenciar y hacer más
coherente la oferta de valor que propuso el nuevo modelo de negocio impulsado por la empresa. El caso de Líder no
es inédito, ya que antes que éste, Wal-Mart en Estados Unidos, desarrolló con extraordinario éxito un modelo de
negocios similar que llevó a esta empresa a ser -en pocos años- la mayor compañía del mundo.

Elementos que debe considerar un modelo de negocio

1. Propuesta de valor que genere la mejor exeriencia de consumo -una descripción del perfil del cliente, los
productos a ofrecer y el valor percibido de la oferta de productos desde la perspectiva del cliente.
2. Segmentos relevantes de mercado. Muchas veces el potencial de una innovación sólo se hace evidente
cuando se cambia el enfoque tradicional de un mercado hacia un objetivo diferente.
3. Estructura de la cadena de valor, esto es la secuencia completa de construcción y traspaso de valor a los
segmentos relevantes de mercado.
4. Generación de ingresos y utilidades. Definición de las fórmulas de generación de ingresos (ventas, leasing,
suscripciones, aportes, publicidad, etc.), la estructura de costos y las proyecciones de márgenes de utilidad.
5. Posición en el mapa de valor. Identificación de competidores, empresas complementadoras y otros actores
de la red de la cual forma parte la empresa y que inciden en la capacidad de brindar mayor valor a los
clientes.
6. Estrategia competitiva. Definición de las líneas gruesas a través de las cuales la empresa desarrollará
alguna ventaja competitiva sustentable.

Basado en Chesbrough y Rosenbloom; “The role of business models in capturing value from innovations: evidence
from Xerox Corporation´s technology spin-off companies”, Industrial and Corporate Change

En Resumen…

1. Se entiende por modelo de negocio al mecanismo por el cual una empresa se propone
generar ingresos y utilidades en forma sostenida en el tiempo.
2. El modelo de negocio representa una síntesis de la manera como la compañía pretende crear
valor y llevarlo hasta sus clientes.
3. la innovación es un proceso asociado con nuevos y mejores productos o con cambios en los
procesos necesarios para la producción de los mismos.
4. La innovación en el modelo de negocio debe ser transparente para el público, al cual está
dirigida, el cual sólo debe poder apreciar los beneficios que le corresponden.

Para reflexionar…

1. ¿Cuál es mi modelo de negocios?

2. Cómo genero un modelo de negocio con valor

iPhone: más que un nuevo teléfono, un


innovador modelo de negocios
La entrada de Apple al mercado de la telefonía no era fácil ni obvia. Muchos analistas auguraban su fracaso,
argumentando que se trataba de una llegada tardía y muy deficiente en comparación con Nokia o Sony Ericsson.
Hacia mediados de los ´90, la empresa fundada en 1976 por Steve Jobs y su tocayo Steve Wozniak, Apple
Computer, luchaba por mantenerse con vida. Su cruzada casi mesiánica de “cambiar el mundo bit por bit”, luchaba
contra la realidad de que el exitoso sistema operativo de Microsoft se había convertido en un estándar de facto,
reduciendo incluso el nicho en que los Maceran fuertes (gente sensible al diseño y a la educación), lo cual hizo a
muchos diagnosticar la inminente muerte de Apple.
Resumiendo la historia, Steve Jobs decide cambiar el nombre de la empresa a Apple Inc., convencido de
transformarla en un líder del mundo de la entretención y los multimedios, integrando la tradicional vocación de Apple
por la “usabilidad” a productos que pudieran manejar de forma intensiva la información. Así, se llegaba a la llamada
convergencia de las tecnologías digitales.
En 2001 la compañía amplía su negocio de la computación con el desarrollo de los iPods. Más allá de las gracias del
diseño de los aparatos, Apple se convierte en corto plazo en el vendedor del 75% de la música ofrecida on-line y el
iPod se transforma en el centro de atención de millones de usuarios. Así, el iPod deja de ser sólo un producto
innovador; el desarrollo de iTunes y una negociación con los dueños de contenidos para que se atrevieran a vender
por Internet, fueron claves en el éxito del reproductor.

Teléfonos que van más allá de la telefonía


En 2007, Apple sorprende al mundo con el lanzamiento de su caballo de Troya en la industria de la telefonía. Pese a
los malos augurios de muchos analistas que opinaban que Apple entraba tarde y con un aparato deficiente, el
iPhone ha sido todo un éxito para la compañía que, una vez más, ha cambiado las reglas del juego en el mercado.
La máquina de innovación de Apple se movilizó en 2004, cuando Jobs anticipó que los exitosos iPod verían
amenazada su subsistencia a manos de los llamados “smartphones”, teléfonos multifuncionales capaces de
reproducir música y operar como agendas personales.
El modelo de Apple consistió en desarrollar una auténtica plataforma digital, que haría uso de toda su experiencia en
diseño de interfaces, de su credibilidad y capacidad de convocatoria en empresas complementarias claves y en la
más numerosa y creativa red de desarrolladores de software.
En palabras del propio CEO de la compañía, Steve Jobs, la innovación que significó el iPhone planteaba reinventar
el teléfono. Y no es para menos, el aparato cuenta con aplicaciones multimedia, conexión a internet, pantalla táctil,
una interfaz de hardware minimalista, cámara fotográfica y un reproductor de música (equivalente al del iPod),
además de software para enviar y recibir mensajes de texto y mensajes de voz. También ofrece servicios de internet,
como leer correo electrónico, cargar páginas web y conectividad por Wi-Fi. Se trataba de un aparato de
comunicaciones multifuncional, “la internet en tu bolsillo”, lo simplificó Jobs.
Para esa misión, Apple pidió ayuda a Motorola, que había arrasado con el teléfono RAZR, y a AT&T como operadora
móvil. El objetivo de los tres era crear un teléfono atractivo en el que Apple insertaría un software nuevo. Fue así
como en septiembre de 2005 Apple presentaba el Motorola ROKR.
Sin embargo, este primer iPhone (que muy pocos recuerdan) terminó siendo un desastre. No podía guardar más de
1.000 canciones, el software era deficiente y peor aún, no podía comprar canciones directamente de iTunes, lo cual
era parte muy importante del negocio.
Como plan B, ese mismo año Apple continuó sus negociaciones con AT&T. Decidió dejar de lado a la hoy quebrada
Motorola y crear ellos mismos un teléfono que revolucionara la telefonía tal y como se conocía hasta entonces.
Para mantener la confianza de la operadora telefónica, Apple les contó los avances que el grupo de ingenieros de la
compañía había logrado. Contaban con procesadores más rápidos, y si lograban desarrollar un sistema operativo
que llevara parte del espíritu de sus “Mac” al teléfono, podrían crear el producto ideal: teléfono, ordenador y
reproductor de medios. La solución a todo ello: pantalla multitáctil.
Las condiciones que impuso Apple a AT&T para distribuir esta maravilla, eran por un lado, tener el control del
desarrollo del aparato y por otro, obtener un porcentaje de las ganancias que AT&T obtendría por el servicio. Cabe
recordar que los planes con iPhone correrían por cuenta exclusiva de AT&T, con un mínimo de dos años de contrato
y con planes que comienzan en 60 dólares al mes
A cambio, la operadora más grande de Estados Unidos tendría el control exclusivo para comercializar el iPhone en
el mercado estadounidense durante cinco años. Este acuerdo, con las concesiones que hizo la operadora a Apple
jamás había sido visto entre una compañía de este tipo y un distribuidor.
Y no es para menos, en un año se habían vendido 6 millones de teléfonos y se lanzaba la versión dos, con un mejor
servicio, más rápido, con más memoria, además de una plataforma que permite agregarle numerosas aplicaciones
entregadas por distintos proveedores, incluyendo iTunes, desde juegos hasta programas de negocios. La mayoría
de estas aplicaciones no cuesta más de 10 dólares y constituye un excelente negocio para Apple, que se queda con
el 30%.
Como es de sobra conocido, el iPhone ha sido un éxito rotundo. Un aparato que inicialmente era un “teléfono
regularcito”, pero que siempre fue una excelente plataforma de aplicaciones digitales, hoy es un sólido y avanzado
aparato telefónico. Una innovación integral en la que destaca un modelo de negocios completamente original, el cual
es responsable hoy de nada menos que el 40% de de las ventas de la compañía.

Innovación, un modelo conceptual


El término innovación se asocia comúnmente con proyectos de tecnología de punta, inversiones millonarias en
ciencia básica y productos radicalmente nuevos. Las oportunidades que brinda la innovación, no se limitan a esos
escenarios.

En las próximas líneas plantearemos un


modelo general de innovación que propone que la creación de nuevo valor para el usuario puede provenir de
acciones que están al alcance de cualquier empresa que cuente con una adecuada estrategia y un compromiso
decidido a innovar.
El consumidor al centro…

Al igual que en otros modelos conceptuales de innovación, nuestro enfoque sitúa al cliente en el centro de la
preocupación del emprendedor. En la clase anterior definíamos innovación como “toda acción de un sistema
productivo destinada a mejorar y mantener vigente la propuesta de valor de una organización o sistema
productivo”.
En el centro de esta definición está el concepto de valor, el que a su vez está relacionado con la percepción de
utilidad o deseo que un bien o servicio genera en la conciencia de la persona a las cuales está dirigido. El valor está
relacionado con la disposición a pagar del público objetivo y constituye ‘la prueba de la blancura’ de la calidad de
una nueva propuesta de valor.
El rol de juez final que tiene el cliente justifica y explica la existencia de las herramientas tradicionales de
la investigación de mercado, en particular de aquellas que buscan predecir y cuantificar los riesgos de introducir
nuevos productos y servicios. Pero el rol del innovador no puede reducirse a desarrollar las ideas que el cliente
puede expresar que le resultan atractivas.
De hecho, lo más probable es que la mayor parte del mercado ignore cuáles son las propuestas de valor que puede
aspirar a recibir en base a nuevas tecnologías, materiales o procesos. Más aún, es frecuente que el cliente no sepa
que sus propios gustos y convicciones en relación con una nueva línea de productos pueden ser cambiados por
fenómenos, como la moda que –aún si la resistimos- forma parte de una poderosa e influyente fuerza social y
cultural. En definitiva, diferenciarnos y sobresalir de la competencia con nuestra oferta de valor requiere de un
proceso más complejo y desafiante que remitirnos a preguntar al usuario qué es lo que quiere.
El emprendedor innovador sabe oír sofisticadamente al usuario y es capaz de generar propuestas de valor que
interpretan de modo adecuado las señales que éste expresa. La innovación efectiva se potencia si se consigue
integrar las señales que surgen de la investigación de mercado tradicional, con propuestas de valor surgidas de la
visón del innovador y que el cliente no sospecha que son posibles. Como en un tango bien bailado, en el acto de
innovar, emprendedor y cliente se desafían, se seducen y se coordinan permanentemente. El innovador no es una
simple caja de resonancia de la voz del cliente.
En una reciente campaña mundial, Sony, una de las empresas que en forma más notable y sostenida ha sabido
mantener su capacidad competitiva en base a la innovación, ha descrito en una frase su dedicación a interpretar
creativamente lo que su cliente quiere y puede llegar a querer: “Like.no.other es ser como ningún otro. Es hacer lo
que otros no hacen; es pasión por la innovación, la tecnología, el diseño y la calidad, para que disfrutes cada
momento de tu vida y te sorprendas cada minuto como si fuera la primera vez”.

La innovación no es un acto solitario


La innovación no es un acto de llaneros solitarios que trabajan de espaldas al mundo. A ella concurren las realidades
de emprendedor y cliente. Sin embargo, la interacción entre agentes sociales y económicos que dan curso a un
clima propicio a la innovación va mucho más allá. En este sentido, la Figura 1 está truncada, aislada. La Figura 2,
en cambio, la coloca en un contexto que representa mucho mejor el fenómeno de la innovación, que admite y debe
contar con la estrecha interacción entre nuestro sistema productivo y una compleja red de actores que incluye a
instituciones de gobierno, proveedores, medios de comunicación, competidores en cualquier lugar del planeta y la
comunidad científica, entre muchos otros. Esa es la realidad de la que da cuenta Invertec, por ejemplo, una exitosa
empresa nacional dedicada a la exportación de alimentos con valor agregado, que ha hecho de la innovación su
principal inspiración y doctrina de crecimiento.
Para esta empresa el llegar al mundo con productos favorecidos con el voto de millones de consumidores en los
exigentes mercados americanos, europeos y asiáticos se basa principalmente en su capacidad de interactuar con
proveedores, clientes y hasta el último operario en una búsqueda constante de nuevas y mejores maneras de crear
valor junto a ellos.
“Clientes puertas adentro y empleados puertas afuera” es la frase que mejor refleja la filosofía de esta empresa de
hacer de la innovación un acto permanente y colectivo. Cabe señalar que más allá de los buenos resultados que
esta verdadera cultura de innovación provoca en términos de nuevos y exitosos productos, el compartir ideas,
información acerca de procesos y estructuras de costos e incluso herramientas de gestión, genera una relación de
lealtad y fidelidad entre las partes cuyo valor económico es inconmensurable.

Los componentes de la oferta de valor


La innovación tiene como propósito mantener fresca y vigente la oferta de valor desde el sistema productivo
(emprendedor, organización) hacia el mercado (usuario, cliente). Si observamos el círculo del valor en el modelo,
descubriremos que en él se distinguen tres fuentes esenciales de creación de valor: tecnología, diseño y modelo de
negocio (ver Figura 3)
Figura 1: La innovación surge de la creación de una oferta de valor por parte de la organización y que el cliente
considera atractiva.

Figura 2: La innovación es la capacidad de la organización de ir continuamente creando valor, interpretando y


anticipándose a las necesidades de sus clientes e interactuando dentro de una red con otras organizaciones.
Figura 3: Círculo del Valor, nuestro modelo lo constituyen los tres componentes esenciales: tecnología, diseño y
modelo de negocio.

En Resumen…

1. El rol de juez final que tiene el cliente justifica y explica la existencia de las herramientas
tradicionales de la investigación de mercado, en particular de aquellas que permiten predecir
y cuantificar los riesgos de introducir nuevos productos y servicios.
2. El emprendedor creativo es aquel que, tras oír atentamente al usuario, es capaz de
interpretar lo que escuchó.
3. La innovación no es un acto de llaneros solitarios que trabajan de espaldas al mundo. A ella
concurren las realidades de emprendedor y cliente.
4. La innovación tiene como propósito mantener fresca y vigente la oferta de valor desde el
sistema productivo (emprendedor, organización) hacia el mercado (usuario, cliente).

Para reflexionar…

1. ¿Qué es innovar?

2. ¿Cualquier invento es una innovación?

Google: innovación tecnológica + modelo de


negocios
“El motor de búsqueda perfecto, debiera entender exactamente lo que uno quiso decir y entregar de vuelta
exactamente lo que uno anda buscando”, señaló Larry Page
Hace tiempo que Google dejó de ser
únicamente el principal buscador de la web. Fundada en 1998 por dos estudiantes, hoy Google es catalogada como
una de las marcas más valiosas del mundo, con un valor estimado que supera los 114 billones de dólares.
Localizada en Mountain View, California, tiene oficinas en Norte y Sudamérica, Europa, Asia y en ellas trabajan
10.000 empleados.
Desde el nacimiento del buscador en una residencia de la Universidad de Stanford, los entonces estudiantes de
ciencias de la computación, Larry Page y Sergey Brin, tuvieron claro que la única manera de sobresalir en una
Internet que ya contaba con buenos buscadores, era ser capaces de responder mejor que las marcas dominantes a
las necesidades de los usuarios. Es así que definieron la misión de la compañía como: “organizar la información
mundial para que resultara universalmente accesible y útil”.
Para ello, diseñaron una innovadora forma de buscar información en línea a través de un algoritmo de búsqueda
extraordinariamente eficiente. Junto con ello, Google opera a través de una red de miles de PCs de bajo costo. La
integración de software y hardware se traduce en un motor de búsqueda súper veloz y confiable. El corazón del
software es PageRank™, un sistema que permite decidir qué información aparecerá primero en las páginas, con lo
que Google “democratizó” además el orden en que éstas se desplegarán cada vez que el usuario realiza una
búsqueda.
La filosofía centrada en el usuario de Google queda muy bien reflejada en la siguiente frase de Larry Page: “El motor
de búsqueda perfecto, debiera entender exactamente lo que uno quiso decir y entregar de vuelta exactamente lo
que uno anda buscando”.
Así, Google se expandió rápidamente a los buscadores de información de todo el planeta, gozando hoy de prestigio
como el motor de búsqueda más importante del mundo. Un servicio gratuito fácil de utilizar que, por lo general,
presenta resultados relevantes en una fracción de segundo. Contiene más de 8.000 millones de páginas web, más
de 880 millones de imágenes y acepta más de 100 idiomas de búsqueda.

El paquete completo
Pero el buscador que hizo famosa a la marca Google fue sólo el inicio de una serie de servicios que han ido
enriqueciendo su oferta de valor. Además de los conocidos Google Maps y Google Earth, la compañía cuenta con
aplicaciones orientadas a las empresas, como Google AdSense, Search Appliance y AdWords. Google AdSense es
utilizado por otros sitios web para desplegar publicidad relevante a su contenido, mientras Google Search Appliance
provee servicios de búsqueda en la intranet de las empresas.
Google AdWords, en tanto, propone un sistema de autoservicio de publicidad cuyo modelo de precios se basa en la
exposición que ésta efectivamente tiene, con lo cual la compra de publicidad resulta de muy bajo riesgo para las
empresas. El modelo se centra en focalizar los avisos publicitarios y sus rankings sólo en la medida de su relevancia
para la consulta del usuario del programa. Así, la publicidad sólo llega a la gente que efectivamente desea verla.
En otras palabras, el sistema permite agregar valor para sus dos grandes usuarios, las personas que buscan en el
sitio y las empresas que publicitan en el mismo, cobrándoles a estas últimas por su servicio.

De igual forma, el sistema permite generar un círculo virtuoso, toda vez que la mejor búsqueda y orientación a los
usuarios permite mayor exposición y publicidad a las empresas que usan el sitio para promocionar sus productos.
Mientras más opera este ciclo, mayor es la barrera de entrada generada a sus competidores, dado que sus clientes,
usuarios y empresas avisadoras se benefician mutuamente con cada click.
En mayo de 2002 este modelo de negocio tuvo un importante voto de confianza cuando America Online (AOL) -
llamando a Google “el campeón reinante de la búsqueda en línea”- escogió a la compañía para proveer búsqueda y
servicios publicitarios a sus 34 millones de miembros y 10 millones de sus visitantes de los dominios de AOL.
Adicionalmente, desde 2004 la compañía también entrega servicios de email a través de Gmail, que se destacó en
sus comienzos por ofrecer un Gigabyte gratis de capacidad de almacenamiento para cada usuario y por utilizar un
sistema de búsqueda de mensajes simple, similar al del buscador web. Además ofrece otras características
adicionales como las etiquetas, filtros avanzados, posibilidad de múltiples cuentas para correo saliente, chat
integrado, etc, que lo hacen muy atractivo.
Recientemente, Google incursionó en el mundo de la telefonía. En febrero de 2009 lanzó el servicio Google Latitude,
que permite a los propietarios de smartphone con sistema operativo Chrome, publicar sus ubicaciones en línea y
conocer las de otros usuarios del sistema. Aparte de los usos más típicos de personas (coordinación de encuentros,
seguimientos durante viajes, etc.) el sistema permite un sinnúmero de innovadoras aplicaciones comerciales.
Los usuarios pueden enviar correos electrónicos, Google Talk, SMS y mensajes de actualización de estado a los
demás directamente desde Latitud, y también es posible realizar llamadas a teléfonos. Los aparatos Androidcomo el
T-Mobile G1, el iPhone y el iPod touch tendrán el software en corto plazo.

Finalmente, este año Google comenzó a ser un competidor para Microsoft y otros proveedores de aplicaciones de
productividad tipo Office, a través de su revolucionario Google Docs & Spreadsheets, programas gratuitos para la
creación y edición de documentos en línea, que permiten la funcionalidad de trabajar en grupo a través de la red.
Incluye un Procesador de textos, una Hoja de cálculo, Programa de presentación básico y un editor de formularios
destinados a encuestas. En enero de este año, Google ha empezado a aceptar cualquier archivo en Google Docs,
entrando además al negocio del almacenamiento online con un máximo de 1 GB (con expansiones por costos
adicionales).
En síntesis, Google se ha convertido en uno de los casos más sonados de éxito empresarial del último tiempo,
fundamentalmente por ser un innovador incansable, que ha demostrado una extraordinaria capacidad para concebir
nuevas maneras de diseñar y mantener muy en alto su propuesta de valor. Sus fundadores tuvieron la visión de
generar un modelo de negocio que les permitió cobrar por un servicio adecuado en el mundo internet, donde la
expectativa era que la mayor parte de los servicios fuese gratis.

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