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Capítulo 1 .

- Logística internacional

1.1. Introducción

La logística ha tenido una evidente evolución en el tiempo, lo cual será reseñado


brevemente, acompañando estas referencias con conceptos relacionados con la
logística y los modelos predominantes en cada etapa.

En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la distribución física.
Según Hernández Nariño (2010), se entiende por distribución física al conjunto de
actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto terminado desde
el final de la línea de producción hasta el consumidor. En algunos casos abarca el
movimiento de materiales desde la fuente de abasto hacia el inicio de la línea de
producción. Estas actividades incluyen transportación, almacenamiento, manejo
de materiales, empaque, control de inventarios, localización de plantas y
almacenes, procesamiento de la orden, pronóstico de la demanda y servicio al
cliente.

En la figura 1.1 se muestra el modelo que manifestaba la logística en los años 60


del siglo XX, según la visión del profesor Bernard Lalonde.

Figura 1.1: Modelo de la logística en los 60's.


Fuente: Profesor Bernard J. LaLonde. The Ohio State University (1968).

En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional de la distribución


física, que no era más que la integración de dos o más actividades con el
propósito de planear, instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias primas,
inventarios en proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto
de consumo. Estas actividades incluían pero no estaban limitadas a: servicio al
cliente, pronóstico de la demanda, distribución, comunicaciones, control de
inventario, manejo de materiales, procesamiento de la orden, soporte de partes y
servicio, localización de plantas y almacenes, abastecimiento, empaque,
devoluciones, almacenamiento, tráfico y transportación.

Figura 1.2: Modelo de la logística en los 70's.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas,
Cuba (2012).

Para los 80's el paradigma existente era el de la logística integrada, bajo el cual se
valoraba que la logística constituía el proceso de planeación, instrumentación y
control eficiente, con coste efectivo, del flujo y almacenamiento de materias
primas, inventarios en procesos y productos terminados, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con
el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes.

La representación gráfica del modelo de la logística de los 80's se puede apreciar


en la figura 1.3.

Ya con la entrada del nuevo siglo se refleja otra nueva perspectiva de la logística
denominada integración total. En ese contexto Council Logistics Management
(2000) señala que la logística son los procesos de la cadena de suministros
(supply chain) que planean, instrumentan y controlan en forma eficiente y efectiva,
el flujo y almacenamiento de los bienes, servicios y la información relacionada
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer los
requerimientos de los clientes.

La cadena de suministros en una primera aproximación puede ser analizada como


un conjunto de actividades funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que
se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la
materia prima se convierte en productos terminados y se añade valor para el
consumidor.

En las figuras 1.4 y 1.5 se muestran respectivamente el desarrollo histórico de la


logística internacionalmente y la integración de actividades en el marco de la
logística en su evolución desde los 60's hasta el 2000.

Figura 1.3: Modelo de la logística en los 80's.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas,
Cuba (2012).
Figura 1.4: Desarrollo histórico de la logística internacionalmente.
Fuente: Gómez Acosta (2011).

Figura 1.5: Integración de actividades en la evolución temporal de la logística.


Fuente: Material de la Especialidad de Dirección y Gestión Empresarial. Universidad de Matanzas,
Cuba (2012).

Adicionalmente a esta breve reseña histórica de la logística, es pertinente señalar


que con la internacionalización de los mercados y la aparición de las famosas
transnacionales; en la última década, la era de la información y de las
comunicaciones ha traído como consecuencia la globalización de las economías.
Bajo este nuevo concepto, nuestros clientes y proveedores pueden estar en
cualquier parte del orbe, apareciendo conceptos como empresas globales,
fábricas enfocadas o centros de excelencia, donde la logística toma singular
relevancia.

Ante este panorama, la competitividad se va fundamentando en nuevos conceptos


como la logística de los plazos de entrega, la reducción de la dispersión de las
operaciones, el servicio y la retención de los clientes.

En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la evolución de la


competencia en los mercados globales y las exigencias de los consumidores en
cuanto a la calidad, diseño y oportunidad de los productos ha contribuido a que los
ciclos de vida de estos se acorten y el factor tiempo de respuesta sea vital. Las
empresas que pueden innovar, producir y llegar con sus productos, más rápido y
con mejor precio al cliente, serán las empresas exitosas; en todo este proceso
vital, la logística tiene mucho que ofrecer.

En la tabla 1.1 se sintetizan algunas diferencias entre el paradigma tradicional y el


nuevo paradigma en la logística, lo cual puede ofrecer una idea sobre los retos
actuales de la logística.
ASPECTO DE LA
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
LOGÍSTICA

Red de procesos que suministran


Definición de logística. Pila de "cosas".
productos y servicios.

Visión del sistema Vista al proveedor, por


Vista al cliente, por procesos.
logístico. funciones.

Métrica. Días de suministro. Tiempo, calidad, coste.

Reporte. Desempeño promedio. Desempeño medio y varianza.

Focalización de la Rendimientos, ejecución de Satisfacción del cliente, mejora del


gestión. presupuestos. desempeño.

Tabla 1.1. Diferencias entre el paradigma tradicional y el nuevo paradigma en la logística.


Fuente: Gómez Acosta (2011).

 La logística en su evolución ha manifestado diferentes


paradigmas:

- En los 60's del pasado siglo la logística tenía un énfasis en la


distribución física.

- En los 70's la logística se sustentaba en la integración funcional


de la distribución física.

- En los 80's el paradigma existente era el de la logística


integrada.

- Desde el 2000 y hasta la actualidad se desarrolla el énfasis de la


logística en la integración total.

 En la etapa actual bajo la perspectiva de la logística, la


evolución de la competencia en los mercados globales y
las exigencias de los consumidores en cuanto a la
calidad, diseño y oportunidad de los productos ha hecho
que los ciclos de vida de estos se acorten y el factor
tiempo de respuesta sea vital.

1.2. Gestión del sistema logístico


La logística en estos tiempos no es hacer referencia a las funciones tradicionales
de las empresas cuyo papel se concretaba en una serie de tareas inconexas, con
dependencias y responsabilidades muy poco integradas; era común ver un
departamento de compras muy distante de las operaciones, del manejo de los
inventarios o de los clientes, dando como resultados altos costes de compras,
insatisfacción de los clientes y los reclamos consecuentes (por ejemplo era muy
común escuchar al personal de operaciones deslindar responsabilidades en
perjuicio de logística y viceversa).

Si se asume que los productos cada vez se hacen menos diferenciados en cuanto
a prestaciones y calidad debido a que las tecnologías están al alcance de la mano,
las empresas deben desarrollar un servicio muy eficiente de disponibilidad de
producto y pronta entrega al precio más adecuado, si desean ser verdaderamente
competitivas. Esta nueva visión de competitividad involucra a toda la gestión
desde los proveedores, pasando por los procesos productivos, los productos
terminados y su distribución hasta el consumidor y/o cliente final.

Esta gestión integrada de la logística (también llamada cadena de


abastecimientos) no es ajena a las decisiones gerenciales o a las actividades de
las otras funciones de la empresa. Es probable que los intereses de las funciones
dentro de una organización algunas veces sean contrapuestas y, si no se
conducen con visión sistémica, las probabilidades de error son muy altas. Por
ejemplo, comercial presionará siempre para tener una amplia disponibilidad de
productos terminados para poder vender; operaciones querrá disponer de un buen
inventario de materias primas, máquinas modernas y obreros en cantidad
suficiente; sin embargo, finanzas deberá cuidar que el dinero inmovilizado en el
inventario, en bienes de capital y mano de obra sea sólo el necesario (este
inmovilizado es aún mas grave en economías inflacionarias o con productos de
alto grado de obsolescencia). P o r e s te motivo, la gestión integrada de la
logística debe necesariamente estar interrelacionada al resto de la organización;
para lo cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan esta labor.

En la antigüedad, los bienes que las personas necesitaban no se producían en el


lugar donde querían o en el momento que se deseaba consumirlas; de esta
manera se limitaban a mover dichos bienes a un lugar preferido y guardarlos para
cuando era necesario consumirlos; esto era hace r logística. Los medios de
transporte y almacenamiento, junto con los sistemas de información, han
evolucionado mucho, con lo que los centros de producción y de consumo se
fueron distanciando en función de lo que se denomina principio de la ventaja
comparativa (los centros de producción ubicados donde son más eficientes y
abasteciendo muchos centros de consumo). La actual globalización de los
mercados ha procurado grandes centros de producción para abastecer centros de
consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz de todo esto, la logística
de distribución de los productos ha tomado singular auge por su importancia en la
eficiencia operativa y en la estructura de costes.
 La nueva visión de competitividad involucra a toda la
gestión desde los proveedores, pasando por los procesos
productivos, los productos terminados y su distribución
hasta el consumidor y/o cliente final.
 La gestión integrada de la logística debe necesariamente
estar, interrelacionada al resto de la organización; para lo
cual se disponen de sistemas de tipo ERP's que facilitan
esta labor.
 La actual globalización de los mercados ha procurado
grandes centros de producción para abastecer centros de
consumo verdaderamente extensos y distantes; a la luz
de todo esto, la logística de distribución de los productos
ha tomado singular auge por su importancia en la
eficiencia operativa y en la estructura de costes.

1.3. Cadena de suministros

La cadena de suministros (supply chain) es un modelo conceptual que integra los


procesos de la empresa ligados a proveedores, plantas y centros de
almacenamiento de manera que los bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades adecuadas, en los lugares y en los tiempos correctos, para minimizar
el coste total del sistema, satisfaciendo los niveles de servicio requeridos (ver
figuras 1.6 y 1.7).

Figura 1.6: Cadena de suministro de una empresa.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Figura 1.7: Cadena de suministro del aceite comestible.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Dado que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta
normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el flujo de materiales
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas se
repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar en el mercado.
Resulta posible extender esta definición y afirmar que el inicio y final del flujo
completo de los materiales debería ser el mismo; la naturaleza provee de lo
necesario y es a la naturaleza donde se debe incorporar los productos una vez
que hayan satisfecho las necesidades para los cuales fueron creados (reciclaje),
cerrando de esta manera el ciclo ecológico que hay que respetar.

En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de


producto, desde la fuente de materia prima hasta los puntos de consumo finales.
Para propósitos prácticos, el alcance de la logística de los negocios está limitado
al suministro físico inmediato (materias primas, insumos, etc.) hasta los canales
físicos de la distribución de los productos terminados.

Aunque es fácil pensar en la logística como la dirección del flujo de productos


desde los puntos de la adquisición de materias primas hasta los consumidores
finales, para muchas empresas existen canales inversos de la logística que
también deben ser gestionados adecuadamente.

La vida de un producto, desde el punto de vista de la logística, no termina con su


entrega al cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan y
son devueltos a sus puntos de origen para su reparación o eliminación. Los
materiales empacados pueden ser devueltos a quien los expide debido a
regulaciones ambientales o porque tiene sentido económico usarlos nuevamente.
El canal inverso de la logística puede utilizar todo o una parte del canal directo de
la misma, o puede requerir un diseño por separado. La cadena de suministros
termina con la eliminación final de un producto. El canal inverso debe considerarse
dentro del alcance de la planeación y control de la logística.

En las figuras 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran de manera secuencial la red estructural
de una cadena de suministro, la gestión de la cadena de suministros y los
elementos y decisiones que están implícitos en la administración de la cadena de
suministros. Se debe resaltar que el producto o servicio demandado por el cliente
final constituye el principal elemento integrador de la cadena de suministro.

Figura 1.8: Red estructural de la cadena de suministros.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).
Figura 1.9: Gestión de la cadena de suministros.
Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).

Figura 1.10: Elementos y decisiones para la gestión de la cadena de suministros.


Fuente: Material del Diplomado de Dirección y Gestión Empresarial. Laboratorio de logística y
gestión de la producción. CUJAE. Cuba (2011).

Ante una pregunta lógica que puede surgir ¿Administración Logística o


Administración de la Cadena de Suministro? Se pueden señalar los siguientes
puntos de interés:

 Ambas definiciones enfatizan la integración de los componentes del sistema


para reducir costes y mejorar los niveles de servicio.

 Logística hace referencia al movimiento de bienes e información a lo largo


de la cadena de suministro.

Hernández Maden (2010) valora que los objetivos esenciales del modelo
conceptual que sustenta la cadena de suministro son:

 Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de suministro.

 Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e identificar áreas


de oportunidad para mejorar el sistema.

 Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los componentes del
sistema.

Además este autor considera que las dificultades fundamentales para la


implementación de la cadena de suministro están dadas en los siguientes
elementos:

 La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y


organizaciones generalmente con objetivos distintos y en conflicto. No
existe una solución general.
 Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración entre las
organizaciones involucradas y sincronización de todo el sistema para lograr
un flujo de información y de bienes sin interrupción.

Finalmente en este ámbito Hernández Maden (2010) considera que la complejidad


para el desarrollo de las cadenas de suministro está influenciada por:

 Múltiples productos.

 Muchos departamentos.

 Amplia variedad de clientes.

 Diferentes usuarios finales.

 Diferentes mercados.

 Múltiples proveedores: nacionales e internacionales.

 La cadena de suministros es un conjunto de actividades


funcionales (transporte, control de inventarios, etc.) que
se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,
mediante las cuales la materia prima se convierte en
productos terminados y se añade valor para el
consumidor.
 La vida de un producto, desde el punto de vista de la
logística, no termina con su entrega al cliente. Los
productos se vuelven obsoletos, se dañan o no funcionan
y son devueltos a sus puntos de origen para su
reparación o eliminación. Los materiales empacados
pueden ser devueltos a quien los expide debido a
regulaciones ambientales o porque tiene sentido
económico usarlos nuevamente.
 El producto o servicio demandado por el cliente final
constituye el principal elemento integrador de la cadena
de suministro.
 Los objetivos esenciales del modelo conceptual que
sustenta la cadena de suministro son:

- Proveer herramientas para modelar y entender la cadena de


suministro.

- Proporcionar herramientas para evaluar su desempeño e


identificar áreas de oportunidad para mejorar el sistema.

- Ofrecer un lenguaje común que permita valorar todos los


componentes del sistema.
 Las dificultades fundamentales para la implementación de
la cadena de suministro están dadas en los siguientes
elementos:

- La cadena de suministro es una red compleja de instalaciones y


organizaciones generalmente con objetivos distintos y en
conflicto. No hay una solución general.

- Se requiere integración dentro de la empresa, colaboración


entre las organizaciones involucradas y sincronización de todo el
sistema para lograr un flujo de información y de bienes sin
interrupción.

1.4. Importancia de la logística y de la


cadena de suministros

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los miembros y accionistas de la organización. El valor de la
logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los
productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen
consumirlos.

Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros


como una contribución al proceso de añadir valor y en este sentido resulta
necesario cuestionarse cuándo una actividad debe existir o no (dependiendo si
agrega mucho, poco o ningún valor). Evidentemente se añade mucho valor
cuando el cliente está dispuesto a pagar por un producto o servicio, mucho más de
lo que cuesta ponerlo a su alcance. Por esto y muchas razones más, las empresas
de hoy ven en la logística una herramienta de competitividad importante.

 El valor de la logística se expresa fundamentalmente en


términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no
tienen valor a menos que estén en posesión de los
clientes cuándo (tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor
monetario) que deseen consumirlos.
 Una buena dirección logística visualiza cada actividad en
la cadena de suministros como una contribución al
proceso de añadir valor y en este sentido resulta
necesario cuestionarse cuándo una actividad debe existir
o no (dependiendo si agrega mucho, poco o ningún
valor). Hoy en día las empresas valoran a la logística
como una herramienta de competitividad importante.

1.5. Logística: desafíos y


oportunidades
1.5.1. Ventaja competitiva

Una adecuada gestión logística según Palma Lama (2010) puede proporcionar
una fuente importante de ventajas competitivas; en otras palabras, a través de la
logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los
competidores en términos de preferencia del consumidor.

Las bases para el éxito en el mercado son numerosas, pero un modelo simple se
basa en la relación triangular de la compañía, sus clientes y sus competidores: las
"tres C": (ver figura 1.11)

Figura 1.11: Ventajas competitivas y las "tres C".


Fuente: Palma Lama (2010).

La fuente de ventajas competitivas se halla primero en la habilidad de la


organización para diferenciarse, a los ojos del cliente, de su competencia, y
segundo en actuar a un coste inferior y en consecuencia con un beneficio mayor.

En su forma más elemental, el éxito comercial deriva o bien de una ventaja en el


coste (productividad) o de una ventaja en el valor (también se identifica valor como
calidad), o idealmente de ambas. Es tan simple como eso: el competidor que
obtiene mejores beneficios en cualquier sector de la industria tiende a ser el que
produce con los costes más bajos o el proveedor que proporciona un producto con
los mejores valores (calidad) diferenciales a simple vista.

Planteado de una manera muy simple, las compañías disponen o bien de una
ventaja en la productividad (coste), o de una ventaja en la calidad (valor), o de una
combinación de ambas. La ventaja en la productividad proporciona un perfil de
costes inferior, y la ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.

1.5.2. Ventaja en la productividad (coste)

Costes más bajos, requieren mayor volumen de ventas, esto se debe en parte a
las economías de producción en gran escala, que permiten que los costes fijos se
repartan sobre un gran volumen, pero más particularmente al impacto de la "curva
de experiencia"; fenómeno que tiene sus raíces en la extensión del antiguo
concepto de la "curva de aprendizaje", al demostrar que todos los costes, no sólo
los de producción, descienden a un ritmo dado a medida que se incrementaba el
volumen. De hecho, para ser exactos, la relación que describe la curva de
experiencia se halla entre los costes unitarios "reales" y el volumen "acumulativo".
Aunque tradicionalmente se ha sugerido que esta es la ruta hacia la reducción de
costes, tiene que reconocerse que la gestión logística puede proporcionar una
multitud de maneras de incrementar la eficiencia y la productividad y en
consecuencia contribuir significativamente a reducir los costes unitarios.

1.5.3. Ventaja en el valor (calidad)

A menos que el producto o servicio que se ofrece pueda distinguirse de alguna


forma de sus competidores, hay muchas probabilidades de que los clientes
tiendan a inclinarse hacia el artículo más barato. De ahí la importancia de intentar
añadir valores adicionales a la oferta para diferenciarla de la competencia.

Se vuelve cada vez más difícil competir puramente sobre la base de la marca o de
la imagen de la compañía. Además, existe una creciente convergencia de
tecnología dentro de las categorías del producto que significa que ya no es posible
competir con eficacia sobre la base de las diferencias del producto. De ahí la
necesidad de buscar una diferenciación por otros medios. Un cierto número de
compañías han respondido a esto enfocándose en el servicio como un medio de
ganar una ventaja competitiva. El servicio, en este contexto, se relaciona con el
proceso de desarrollar relaciones con los clientes a través de la provisión de un
aumento de la oferta. Este aumento puede tomar muchas formas, incluidas
servicio de entrega, servicios post-venta, paquetes financieros, apoyo técnico y
demás. Aquí la logística ofrece una variedad de posibilidades, sobre todo en la
distribución final al cliente.

Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor:

1. Valor de forma.
2. Valor de tiempo.

3. Valor de lugar.

4. Valor de posesión.

La logística está directamente involucrada en la generación de dos de ellos: el


tiempo y lugar. Producción es responsable del valor de forma y, en teoría, el valor
de posesión depende más de los aspectos comerciales.

1.5.4. Productividad (coste) o valor (calidad)

Las compañías de éxito buscarán a menudo alcanzar una posición basada tanto
en la ventaja en productividad con en valor. Esto se entiende mejor mediante la
figura 1.12:

Figura 1.12: Matriz de competitividad.


Fuente: Palma Lama (2010).

Las compañías que se hallan en la esquina inferior izquierda, están en un lugar


incómodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores y
no tienen ninguna ventaja en el coste. Su única estrategia es moverse hacia arriba
a un nicho o hacia la derecha.

En el liderazgo en el coste, el concepto de "curva de experiencia", descrito antes


brevemente, demuestra el valor de conseguir pronto una cuota de mercado:
cuanta más alta sea esta cuota en relación con la de sus competidores, más bajos
tienen que ser sus costes. La ventaja en costes permite adquirir una posición líder
en los precios o ganar utilidades por encima de la media. En ambos casos
afianzará más la posición de sus productos en el mercado.

Otro camino es buscar un nicho o segmento donde sea posible satisfacer las
necesidades del cliente ofreciéndole valores adicionales. A veces este valor
añadido no se genera a través de rasgos tangibles del producto sino a través del
servicio.
Una regla establecida es que no existe un terreno intermedio entre el liderazgo en
el coste y el nicho de marketing. Verse atrapado en medio, es decir, sin ser un
líder en los costes ni un proveedor basado en un nicho o especialidad que ofrezca
valores añadidos, significa generalmente una situación desfavorable.

La posición quizá más defendible en la matriz es el cuadrante superior de la


derecha. Las compañías que ocupan esta posición tienen productos que se
distinguen en los valores que ofrecen y también son competitivos en el coste.

1.5.5. Ventajas competitivas a través de la logística

Un concepto asociado a la obtención de ventajas competitivas, publicitado


ampliamente en la "Cadena de Valor" de Michael Porter: "La ventaja competitiva
no puede comprenderse considerando la organización como una totalidad. Brota
de las muchas actividades distintas que realiza a la hora de diseñar, producir,
comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades
puede contribuir a una posición relativa de sus costes y crear una base para la
diferenciación. La cadena de valor descompone una organización en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento
de los costes y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa
gana ventajas competitivas realizando estas actividades estratégicamente
importantes de un a forma más barata o mejor que sus competidores" (Porter,
1986).

Las actividades de la cadena de valor, que se muestran en la figura 1.13, pueden


clasificarse en dos tipos: actividades primarias (compras logística de entrada,
operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio) y actividades de
apoyo (infraestructura, gestión de los recursos humanos, desarrollo de tecnología).
Estas actividades de apoyo son funciones integradoras que cruzan las distintas
actividades primarias dentro de la compañía. Las ventajas competitivas se
desarrollan a partir de la forma en que la compañía organiza y realiza estas
actividades dentro de la cadena de valor. Para ganar una ventaja competitiva
sobre sus rivales, esta tiene que promover el valor a sus clientes realizando sus
actividades, únicamente, de forma que cree un valor de venta mayor.

La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la organización en el logro tanto


de la ventaja en el coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer caso
existe un cierto número de formas importantes en que puede mejorarse a través
de la logística, por ejemplo utilización de capacidades, circulación de activos o
integración de la producción. En el segundo caso se podría pensar en servicio a la
medida, estrategias de canales de distribución, relaciones con clientes y otros.
Figura 1.13: Cadena de valor.
Fuente: Porter (1986).

1.5.6. Misión de la gestión logística

De los planteamientos previos, resulta evidente que la misión de la gestión


logística es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para conseguir
los niveles deseados de servicio y calidad al menor coste posible. En
consecuencia, la logística debe contemplarse como el enlace entre el mercado y la
actividad operativa de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la
organización, desde la gestión de las materias primas hasta la entrega del
producto terminado. La figura 1.14, ilustra este concepto de sistema total.

Figura 1.14: Procesos de gestión logística.


Fuente: Palma Lama (2010).

La gestión logística, desde este punto de vista del sistema total, es el medio por el
cual se satisfacen las necesidades de los clientes coordinándolas con las materias
primas por el flujo de la información que se extiende desde el mercado a través de
la organización y sus operaciones y más allá de esta hasta los proveedores.
Conseguir esta integración global de la compañía requiere a todas luces una
orientación completamente distinta de la que suele encontrarse en una
organización convencional.

El éxito en el mercado sólo puede llegar a través del liderazgo en los costes o la
diferenciación del producto o una combinación de ambos elementos. Producción y
marketing tienen la llave para el logro de estas metas gemelas. Convertirse en un
líder en los costes requiere no solo bajos costes de producción sino también
sistemas de marketing y distribución eficientes. Así, las estrategias de marketing y
de producción que trabajan unidas para conseguir posiciones basadas en un bajo
volumen de costes pueden proporcionar una fuente importante de ventajas
competitivas.

De un modo similar, las estrategias de producción que pueden sostener un


marketing diferenciado a través de la provisión de unos valores únicos para el
cliente pueden proporcionar también la base para un éxito competitivo. Combinar
el liderazgo en los costes y la diferenciación del producto a través de estrategias
paralelas de producción y marketing debería ser la meta de cualquier organización
que pretenda obtener una rentabilidad sostenida y a largo plazo. Del mismo modo,
hay un requerimiento crucial de extender la lógica de la integración más allá de los
límites de la compañía para incluir proveedores y clientes. Es el concepto de
gestión de la cadena de suministro (supply chain).

 Las compañías disponen o bien de una ventaja en la


productividad (coste), o de una ventaja en la calidad
(valor), o de una combinación de ambas. La ventaja en la
productividad proporciona un perfil de costes inferior, y la
ventaja en el valor proporciona al producto una "ventaja"
diferencial sobre los que oferta la competencia.
 La gestión logística tiene el potencial de ayudar a la
organización en el logro tanto de la ventaja en el
coste/productividad como de la ventaja valor. En el primer
caso existe un cierto número de formas importantes en
que puede mejorarse a través de la logística, por ejemplo
utilización de capacidades, circulación de activos o
integración de la producción. En el segundo caso se
podría pensar en servicio a la medida, estrategias de
canales de distribución, relaciones con clientes y otros.
 La misión de la gestión logística es planificar y coordinar
todas las actividades necesarias para conseguir los
niveles deseados de servicio y calidad al menor coste
posible. En consecuencia, la logística debe contemplarse
como el enlace entre el mercado y la actividad operativa
de la empresa. El alcance de la logística abarca toda la
organización, desde la gestión de las materias primas
hasta la entrega del producto terminado.

1.6. Entorno logístico cambiante

El entorno competitivo de las empresas es cada vez más agresivo y desde luego
su impacto sobre la logística es considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con que cuenta hoy la
organización comercial para enfrentar este ambiente turbulento, quizá una de las
más rentables esté en el área de logística.

Los desafíos más apremiantes sobre la empresa y el papel que juega la logística
en ellos, se pueden agrupar en los ámbitos que serán detallados en los siguientes
apartados.
1.6.1. Servicio al cliente

La búsqueda de las ventajas competitivas en un mercado donde la tecnología está


al alcance de todos y donde diferenciarse a través de las cualidades del producto
(que requiere innovaciones rápidas y constantes) es cada vez más complicado;
tiene sentido basar la estrategia competitiva en un empeño permanente en
satisfacer las necesidades planteadas por los clientes a través del servicio. Debe
recordarse que un producto siempre se adquiere por las prestaciones que da para
satisfacer una necesidad y, normalmente esta necesidad va acompañada de
aspectos tangibles e intangibles que deben ser absorbidos por un adecuado
servicio (tiempo, lugar, garantía, trato).

El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones


necesarias para que el cliente reciba información adecuada, producto deseado,
calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones de venta aceptables,
garantía comercial y un servicio post venta eficaz y económico. Desde el punto de
vista logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar permanentemente dada
su importancia en el control y flujo de materiales:

 Nivel de servicio: se especifica como el porcentaje de demanda atendida


dentro de los criterios de entrega establecidos.

 Plazo de entrega: tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su


necesidad y su intención de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo
comprende una serie segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística
debe de incidir para lograr la máxima rapidez del proceso: recepción y
tramitación del pedido, trámite en almacén, transporte y entrega.

 Fiabilidad: representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable


cuando menos variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más
satisfecho cuando se cumple con las condiciones de entrega
preestablecidas.

Encuestas realizadas a nivel europeo demuestran que, para artículos de consumo,


la preferencia de los mayoristas y minoristas de la cadena de distribución está
dirigida hacia la fiabilidad de las entregas, seguido de la rapidez y disponibilidad
del producto. Desde el punto de vista de la gestión de inventarios esto tiene su
lógica ya que la incertidumbre de la demanda y de los plazos de entrega son los
principales factores de generación de excesos de inventarios.

Hay que destacar que los indicadores de servicio no pueden ser definidos por
igual para cualquier producto o familias de productos, ya que estos dependen de
la segmentación de clientes que haga la organización y de las exigencias de
estos.
1.6.2. Reducción del tiempo

En los últimos años, cada vez más, los ciclos de vida de los productos son más
cortos que nunca, los clientes y distribuidores industriales exigen entregas justo a
tiempo (JIT), y los usuarios finales están más dispuestos que nunca a aceptar un
producto sustituto si su primera elección no se halla disponible al instante. Este
tema: la logística del plazo de espera, empieza a recibir hoy la atención que exige.
El concepto de logística del plazo de espera es simple: ¿Cuánto tiempo se
necesita para convertir una compra en dinero líquido? Aunque es reconocido el
impacto competitivo de ciclos de pedido cortos, esto es sólo una parte del proceso
total por medio del cual los recursos circulantes se destinan a un pedido (compra).

Desde el momento en que se toman las decisiones de búsqueda y adquisición de


materias primas y componentes y a través de todo el proceso de producción y
montaje hasta la distribución final y el apoyo post-venta, hay una multitud de
complejas actividades que es preciso tener en cuenta si se quiere ganar y
mantener mercados (problemas habituales son la falta de integración de la
planificación de marketing y producción, necesaria para alcanzar esta exigencia
competitiva, o problemas derivados de una limitada coordinación de decisiones de
producción con las cambiantes exigencias del mercado, y la visibilidad restringida
que tienen compras y producción de la demanda final, debido a una producción
extensa y la longitud de los "conductos" de distribución).

El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de espera es superar estos


problemas y establecer una ventaja competitiva duradera, asegurando una
respuesta oportuna a una demanda cada vez más volátil, ello requiere un enfoque
nuevo, fundamentalmente distinto.

1.6.3. Globalización de la industria

Una compañía global es más que una compañía multinacional. En los negocios
globales, los materiales y componentes proceden de todo el mundo, la producción
es extranjera y se vende en muchos países distintos quizás adaptada a cada uno
de ellos. La tendencia hacia la globalización es tal que probablemente se puede
prever que en pocos años la mayoría de los mercados estarán dominados por
compañías globales. El único papel que les quedará a las compañías nacionales
será la de abastecer demandas locales únicas y específicas.

1.6.4. Integración organizativa


Aunque la lógica teórica de adoptar una visión sistemática de la empresa puede
ser evidente, la realidad de su ejecución práctica es algo muy distinto. La
organización empresarial clásica se basa en divisiones y jerarquías estrictamente
funcionales. Resulta difícil lograr un flujo de materiales estrechamente integrado y
enfocado en el cliente al tiempo que los tradicionales límites territoriales son
celosamente guardados por directivos atrincherados en sus prioridades alejadas
del contexto actual.

Los retos a los que se enfrenta la organización empresarial en el ambiente actual


son completamente distintos a los del pasado. Para conseguir una posición de
ventaja competitiva sostenible, la organización de hoy se enfrentará con la
necesidad de eliminar etiquetas pasadas de moda como gerente de marketing,
gerente de producción o gerente de compras. En vez de ello se necesitará
integradores con una amplia base que estén orientados hacia la consecución del
éxito en el mercado, basados en sistemas de dirección y gente que proporcione
servicio. Se necesitarán cada vez más generalistas antes que especialistas muy
concretos para integrar la dirección de materiales con la dirección de operaciones
y la entrega.

El conocimiento de la teoría de sistemas y del comportamiento se convertirá en un


prerrequisito para este nuevo tipo de gerente. Igual de importante será la
orientación de estos gerentes: ellos deberán estar enfocados al mercado, con un
firme enfoque al servicio al cliente como fuente primaria de ventaja competitiva.

 El entorno competitivo de las empresas es cada vez más


agresivo y desde luego su impacto sobre la logística es
considerable. Es por ello que no requiere mayor
explicación que de las muchas salidas estratégicas con
que cuenta hoy la organización comercial para enfrentar
este ambiente turbulento, quizá una de las más rentables
esté en el área de logística.
 El servicio al cliente en un sentido amplio, constituye
todo el conjunto de acciones necesarias para que el
cliente reciba información adecuada, producto deseado,
calidad esperada, mínimo plazo de entrega, condiciones
de venta aceptables, garantía comercial y un servicio post
venta eficaz y económico. Desde el punto de vista
logístico resaltan tres variables que habrá que cuidar
permanentemente dada su importancia en el control y
flujo de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y
fiabilidad.
 El auténtico alcance de la gestión logística del plazo de
espera es superar problemas (como por ejemplo la falta
de integración de la planificación de marketing y
producción) y establecer una ventaja competitiva
duradera, asegurando una respuesta oportuna a una
demanda cada vez más volátil, requiriendo para ello un
enfoque nuevo y fundamentalmente distinto.

1.7. Objetivos de la gestión logística

Una de las tendencias comerciales más significativas a finales del siglo XX ha sido
el surgir de la logística como un concepto integrador que abarca toda la cadena de
producción desde las materias primas hasta el punto de consumo. La filosofía
subyacente detrás del concepto de logística es la de planificar y coordinar el flujo
de materias primas desde su fuente hasta el usuario como un sistema integrado
antes que, como es a menudo el caso, gestionar el flujo de productos como una
serie de actividades independientes. Así, bajo un régimen de gestión logística, la
meta es enlazar el mercado, la red de distribución, el proceso de fabricación y la
actividad de aprovisionamiento de recursos, de tal forma que los clientes reciban
un servicio de alto nivel al más bajo coste posible. En otras palabras, obtener
ventaja competitiva a través tanto de la reducción de los costes como de la mejora
del servicio.

Hoy en día, los ciclos de vida de los productos se vuelven cada vez más cortos,
creando problemas sustanciales a la gestión logística, pues necesitan plazos de
espera más reducidos; de hecho, la definición del plazo de espera necesita ser
cambiada. Los plazos de espera se definían tradicionalmente como el tiempo
transcurrido desde la recepción del pedido del cliente hasta su entrega; el
auténtico plazo de espera es el tiempo transcurrido desde la mesa de diseño,
siguiendo con la adquisición de materias primas, la fabricación y el montaje, hasta
llegar al mercado final. Este es el concepto de plazo de espera estratégico, y la
gestión de este marco temporal es la clave del éxito a la hora de manejar las
operaciones logísticas.

Están surgiendo ya situaciones en las que el ciclo de vida es más corto que el
plazo de espera estratégico. En otras palabras, la vida de un producto en el
mercado es menor que el tiempo necesario para diseñar, fabricar y distribuir ese
producto. Las implicaciones de esto son considerables tanto para la planificación
como para las operaciones. (En un contexto global, el problema se ve exacerbado
por los tiempos de transporte implicados cada vez más largos).

En consecuencia, los medios de conseguir el éxito en este entorno consisten en


acelerar el movimiento a través de la cadena de abastecimiento (o producción) y
lograr que todo el sistema logístico sea mucho más flexible y en consecuencia
sensible a estos mercados de rápido cambio. Aunque son muchas las
implicaciones de estas presiones para la forma en que se maneja la logística, hay
tres salidas clave que son temas recurrentes en la gestión logística, las cuales
serán abordadas a continuación.

1.7.1. Acortamiento del ducto

La longitud del conducto que va desde los proveedores hasta los clientes, en
particular con respecto a tiempos de tránsito y almacenamientos intermedios exige
cada vez más atención. La presencia de las existencias dentro de la cadena de
producción, ya sea de componentes, sub-ensambles, trabajos en curso o
productos terminados, aumenta inevitablemente la longitud total del conducto. En
el pasado, la razón de estas existencias se basaba en el principio de "protección",
es decir, el deseo de proteger la producción, la distribución o el marketing contra
las fluctuaciones corriente arriba o corriente abajo en el aprovisionamiento o la
demanda; principio que en realidad reduce la flexibilidad.

En vez de ello, debe hacerse hincapié en la adopción del principio "Just in Time"
(Justo a Tiempo), en la fabricación y entrega para los productos de "vía rápida" al
mercado, así como la reducción del número de proveedores e incremento de la
coordinación con ellos.

1.7.2. Mejora de la visibilidad del ducto

Una escasa coordinación en la cadena de producción dará como resultado una


falta de visibilidad en el conducto logístico. Las visiones funcionales tradicionales
en la organización aseguran que lo único que se verá siempre es el sector
particular de ese conducto. Los cuellos de botella y los excesos de existencias no
son identificados con facilidad, y así el movimiento suave y eficiente a través del
conducto se ve obstaculizado.

La prioridad aquí ha de ser la extirpación de las barreras organizativas que


empañan la visibilidad. Las compañías que carecen de visión dentro del conducto,
y en consecuencia de control sobre lo que ocurre en ella, son típicamente aquellas
que poseen también una estructura organizativa convencional, orientada a la
funcionalidad. El "territorio" es guardado celosamente, y se comparten muy poca
información. Las compañías globales han desechado estas limitaciones
organizativas y las han sustituido por estructuras orientadas al mercado,
caracterizadas por la calidad de sus sistemas de información: pueden identificar, a
tiempo real, el estado actual de cada función dentro de la cadena de producción
(ver figura 1.15).

1.7.3. Gestión logística como un sistema


Los negocios, hoy día, funcionan en el marco de una cadena de abastecimiento
extendida, obligados a enfrentarse al tema de la gestión logística integrada, donde
las necesidades del mercado deben coincidir con la capacidad de producción para
atender las exigencias de servicio a los clientes, al tiempo que se mantienen los
costes al mínimo. La solución sólo llegará a través de un proceso de gestión
logística que reconozca las interrelaciones y las interconexiones de la cadena de
acontecimientos que unen el mercado proveedor con el cliente; gestionando el
flujo de materiales desde su fuente hasta el usuario, verificando que todas las
actividades que unen el mercado proveedor con el mercado de la demanda sean
vistas como un sistema interconectado; pues, una decisión tomada en una parte
de ese sistema impactará siempre en todo el sistema.

El énfasis ha cambiado de una estrecha orientación funcional al punto de vista


más amplio de la cadena de valor, en otras palabras la dirección ha tenido que
reconocer que la finalidad primaria de la empresa es servir al mercado añadiendo
valor. La gestión de ese valor añadido, se consigue enfocándose en el flujo
horizontal de materiales antes que en las nociones tradicionales de eficiencia
funcional o departamental vertical.

Figura 1.15: Visibilidad del ducto logístico.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

 La filosofía subyacente detrás del concepto de logística


es la de planificar y coordinar el flujo de materias primas
desde su fuente hasta el usuario como un sistema
integrado antes que, como es a menudo el caso,
gestionar el flujo de productos como una serie de
actividades independientes.
 Los medios de conseguir el éxito en el entorno actual
bajo la perspectiva de la logística, se sustentan en
acelerar el movimiento a través de la cadena de
abastecimiento (o producción) y lograr que todo el
sistema logístico sea mucho más flexible y en
consecuencia sensible a los mercados de rápido cambio.
 Para la forma en que se maneja la logística, hay tres
salidas clave que son temas recurrentes en su gestión:

- Acortamiento del ducto.


- Mejora de la visibilidad del ducto.

- Gestión logística como un sistema.


ç

1.8. Estrategia y planificación de la


logística y la cadena de suministros

La elección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros


requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una estrategia
corporativa. Los enfoques novedosos de la estrategia logística y de la cadena de
suministros pueden significar una significativa ventaja competitiva.

Se puede afirmar que una estrategia logística cuenta con tres objetivos
fundamentales:

1. Reducción de costes.

2. Reducción de capital.

3. Mejora del servicio.

La reducción de costes está dirigida a minimizar los costes variables asociados


con el desplazamiento y almacenamiento. Esta estrategia considera decisiones
sobre selección de número y ubicación de almacenes, modos de transporte y
tecnologías de información, con el objetivo de maximizar las utilidades.

La reducción del capital está dirigida a la minimización del nivel de inversión en el


sistema logístico, maximizando el rendimiento de los activos. Considera
decisiones como los envíos directos para evitar almacenes, uso de almacenes
públicos o de terceros, abastecimiento Just in Time o outsourcing de los servicios
logísticos.

La mejora del servicio considera que los mayores costes en que se pueda incurrir
al ofrecer un servicio de excelencia, se ven compensados por los mayores
ingresos que se pueden lograr por este mismo motivo. Se debe tener en cuenta el
precepto que plantea "para ganar hay que apostar".

Como todo modelo de planificación empresarial, el del sistema logístico se inicia


con las metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. A partir
de estas definiciones se define el sistema mediante un proceso de planificación
integrada (ver figura 1.16).
Figura 1.16: Flujo de la Planificación Logística.
Fuente: Copacino y Rosenfield (1985).

 La elección de una adecuada estrategia logística y de la


cadena de suministros requiere algo del mismo proceso
creativo necesario para desarrollar una estrategia
corporativa.
 Como todo modelo de planificación empresarial, el del
sistema logístico se inicia con las metas del negocio y
con los requerimientos de servicio del cliente. A partir de
estas definiciones se define el sistema mediante un
proceso de planificación integrada.
 Una estrategia logística cuenta con tres objetivos
fundamentales:

- Reducción de costes.

- Reducción de capital.

- Mejora del servicio.

1.9. Planeación de la cadena de


suministros

Al igual que muchas otras funciones importantes de la empresa, la planificación


logística parte de una estrategia de largo plazo, con decisiones que inciden sobre
el logro de la misión de la empresa, hasta un nivel de planificación operativa con
decisiones que marcan el día a día, pasando por un nivel de planificación
intermedio (no siempre presente) denominada planificación táctica. Los tres
niveles de planificación tienen necesariamente un enfoque jerárquico de
dependencia: el plan estratégico logístico se deduce en concordancia con los
objetivos estratégicos corporativos; el plan táctico con el plan estratégico logístico
y el plan operativo con el táctico, asegurando de esta manera el logro de los
objetivos empresariales.

En la tabla 1.2 se puede apreciar los tipos de decisiones que se deberán tomar en
cada nivel de planificación de acuerdo al área que compete.
NIVEL DE DECISIÓN
Área de decisión Estratégico Táctico Operativo
Número, tamaño y
Ubicación de ubicación de
instalaciones almacenes, plantas y
terminales.
Ubicación de
Niveles de inventario Cantidades y tiempos de
Inventarios inventarios y políticas
de seguridad. reabastecimiento.
de control.
Arrendamiento Asignación de ruta,
Transportación Selección modal.
estacional del equipo. despacho.
Ingreso de pedidos,
Procesamiento de pedidos
Procesamiento de transmisión y diseño
y cumplimiento de pedidos
pedidos del sistema de
atrasados.
procesamiento.
Reglas de prioridad
Establecimiento de
Servicio al cliente para pedidos de Aceleración de entregas.
estándares.
clientes.
Opciones de espacio
Manejo de la selección
estacional y Selección de pedidos y
Almacenamiento de equipo y diseño de
utilización del reaprovisionamiento.
la distribución.
espacio privado.
Contratación,
Desarrollo de Liberación de pedidos y
selección de
Compras relaciones proveedor - aceleración de
vendedor, compras
comprador. suministros.
adelantadas.

Tabla 1.2. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas.


Fuente: Ballou (2004).

 La planificación logística parte de una estrategia de largo


plazo, con decisiones que inciden sobre el logro de la
misión de la empresa, hasta un nivel de planificación
operativa con decisiones que marcan el día a día,
pasando por un nivel de planificación intermedio (no
siempre presente) denominada planificación táctica.
 Los tres niveles de planificación (Estratégico, Táctico y
Operativo) tienen necesariamente un enfoque jerárquico
de dependencia.

1.10. Áreas de planificación logística


En la planificación logística básicamente se abordan cuatro áreas principales:
niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y
decisiones de transportación (ver figura 1.17).

Figura 1.17: Triángulo de la toma de decisiones logísticas.


Fuente: Ballou (2004).

Estas áreas se interrelacionan y su planificación deberá ser abordada como una


unidad. Los objetivos de servicio al cliente afectan notablemente al diseño del
sistema; los bajos niveles de servicio implican inventarios centralizados en unas
cuantas ubicaciones con sistemas de transporte menos costosos; caso contrario
con niveles elevados de servicio. Intentar elevar el nivel de servicio trae
necesariamente un incremento de los costes de logística por lo que es
imprescindible un adecuado establecimiento del nivel de servicio para equilibrar el
incremento de los costes con el incremento de los ingresos.

Las decisiones de ubicación de las instalaciones (disposición geográfica de los


puntos de abastecimiento y de sus puntos de ventas/clientes) crean un bosquejo
para al plan de logística. Incluyen el establecimiento del número, ubicación y
tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de mercado para ellos
(cobertura) determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los
productos al mercado. Para este tipo de decisiones hay que tener presente todos
los movimientos del producto, tanto intra como inter instalaciones, los costes
asociados a medida que estos se presentan, desde los proveedores, pasando por
las plantas, centros de distribución, detallistas, hasta llegar al cliente final. La
atención de la demanda dependerá de la ventaja económica que represente una
determinada instalación respecto de otra, buscando siempre la minimización de
los costes totales.

En cuanto a las decisiones de inventario se deberá considerar la ubicación


selectiva de los distintos artículos en las distintas instalaciones, administrando los
niveles de inventario de manera que los costes sean los menores posibles en
función del nivel de respuesta deseado para el cliente.

Las decisiones de transporte suelen incluir el modo y tamaño del transporte,


establecimiento de rutas, así como la programación de los envíos. Estas
decisiones están condicionadas por la proximidad y tamaño de las instalaciones,
los clientes y las plantas y, en cierta medida condicionan el nivel de inventario
debido a la magnitud de los envíos.

Se plantean como factores a considerar para seleccionar el modo de transporte


adecuado las siguientes:

 Tarifa.

 Distancia.

 Tiempo de tránsito.

 Naturaleza de la carga.

 Valor de l mercadería.

 Seguros.

 Embalajes

 Reglamentación sobre el tipo de carga.

 Posibilidad de siniestros.

 Costos de carga y descarga.

 Ritmos de carga y descarga.

 Valor de la demora y del despacho.

Torrico (2010) en su trabajo "Logística Internacional. Transporte y Seguro" expone


algunos aspectos de interés sobre el empleo de los medios de transportación de
carga aéreo y acuático que son mostrados a continuación.

Transporte aéreo. Características.

 Rapidez de entrega: Es una característica del medio, lo que se


complementa con una elevada frecuencia de vuelos

 Penetración y formación de red: Capacidad de penetrar a destinos


continentales y de efectuar transbordos aéreos, evita la utilización de otros
medios terrestres, abaratando el costo total del transporte.

 Seguridad: Dado el reducido tiempo de transporte y las características del


control de carga aérea, se hace dificultosa la acción de robos y/o pillajes.
 Puntualidad de entrega: Debido a un riguroso control de vuelos, el
transporte aéreo de cargas asegura una notable exactitud en el
cumplimiento de plazos de entrega.

 Renovación de stocks: El mantenimiento de stocks, ocasiona un alto costo


financiero. Si la renovación se hace por medio aéreo, se logra disminuir
considerablemente dicho ítem, con bajo riesgo.

 Gastos de seguro: El riesgo en el transporte aéreo de cargas es menor que


en otro tipo de transportes, por lo que las primas de seguros que se aplican,
son considerablemente bajas. Por el tipo de manipuleo, disminuye la
posibilidad de daños y roturas.

 Gastos de almacenaje: Debido a la rapidez y fluidez del servicio aéreo de


cargas, se reducen al mínimo los tiempos de almacenaje.

 El transporte aéreo de cargas, es la forma más moderna a la que resulta


posible recurrir, es uno de los determinantes de la economía mundial y
tiene más ventajas que otros medios y modos de transporte.

Por sus características el transporte aéreo, en cuanto a la rapidez de entrega,


seguridad, el cumplimiento de horarios, etc., es especialmente apto para:

 Mercadería perecedera.

 Animales vivos.

 Mercadería voluminosa.

 Productos químicos y farmacéuticos.

 Productos de computación, electrónicos y telecomunicaciones.

 Productos de alto valor agregado.

 Productos muy frágiles.

Transporte acuático. Características.

 El mercado mundial de bodegas, ofrece en general, el servicio comercial


para los siguientes tipos de cargas:

- Graneles líquidos (Fundamentalmente petróleo y derivados).

- Graneles sólidos (Según volumen: Cereales, carbón, bauxita,


fosfatos).

- Neograneles (Graneles secos con un determinado valor agregado).


- Carga general (Productos manufacturados, equivalente a un tercio
del movimiento).

 Tipos de embarcaciones:

- Bulk Carriers.

- De carga general.

- Portacontainers.

- Portagabarras.

- Ro-Ro.

- Gases y líquidos especiales.

- Especiales o específicos.

El nivel de los fletes dependerá del mercado, variará dependiendo de la


localización geográfica y de las facilidades del puerto de carga y el de descarga y
otros factores abiertos a negociación tales como:

 Cantidad de embarque.

 Ritmo de carga y descarga.

 Fechas límite para presentación de puerto de carga (laydays).

 Tiempo de planchada (laytime) para la carga y descarga.

 Monto de la demora y del despacho.

 El importe del flete por Ton (o volumen), seguida de las cláusulas de


contrato de fletamento, tales como: FIO - LIFO - FILO - LINER, junto con
sistemas de conteo de tiempo y obligaciones de trabajo por parte de la
carga (wwdshinc - wwdshex - etc).

Aspectos a considerar para la elección del medio de transporte entre las


alternativas aérea y acuática.

 Tener en cuenta no sólo el costo del transporte sino el valor del tiempo y
otros factores.

 Para cada embarque deberá adoptarse una decisión independiente.

 No deberán establecerse normas generales.


 Se acepta internacionalmente que el costo del transporte deberá oscilar en
aproximadamente el 15% del valor de la mercadería.

 Las tarifas aéreas, para carga de baja densidad, son más atractivas que las
tarifas marítimas.

 Para el transporte de cargas de poco peso, las tarifas mínimas son mucho
menores en el transporte aéreo que en el marítimo.

Modalidades, usos y costumbres que se aplican para la relación entre el armador,


la carga y el fletador:

 Contratos de fletamento en base a cantidad/volumen.

- Por embarcación completa (full-cargo).

- Por espacios o bodegas (parcels).

 Modalidades de contratación.

- En base a tiempo (time charter).

- En base a viajes (voyage party).

- En base a contratación (charter party).

 Diferentes tipos de Tráfico / Oferta de fletes.

- Liners (Conferenciados).

- Outsiders (Liners no conferenciados).

- Tramp.

1.10.1. ¿Cuándo planificar?

Ante la inexistencia de un sistema logístico como sería el caso de una nueva


empresa o de artículos nuevos dentro de una línea de productos existentes, la
necesidad de planificar es obvia; no así en la mayoría de las situaciones en donde
se impone un replanteamiento del diseño de la red logística existente o
simplemente la decisión de seguir como está, a pesar de las ineficiencias
evidentes que esta pueda presentar. ¿Qué se debe evaluar para determinar la
necesidad de una nueva planificación del sistema logístico?
Variaciones en el comportamiento de la demanda: nivel, dispersión geográfica,
mayor o menor participación de mercado, expansión o reducción de las actuales
instalaciones, desplazamiento de los patrones de demanda que podrían requerir
una ampliación de la cobertura o por el contrario el cierre de instalaciones. Una
variación de sólo unos puntos porcentuales ya podría justificar una nueva
planificación de la red.

Cambios en los niveles de servicio al cliente: Por lo general se requerirá una


reformulación de la estrategia logística cuando se modifiquen los niveles de
servicio al cliente como consecuencia de las fuerzas competitivas, revisiones de
políticas o metas de servicio arbitrarias, distintas a las originalmente planteadas y
en las que se basó la estrategia. Es probable que pequeños cambios en los
niveles de servicio, cuando estos se encuentren bajos, no den lugar a la necesidad
de una nueva planificación.

Los costes logísticos son sensibles a las características del producto como peso,
volumen, valor y riesgo; características que son sujetas de alteración durante el
canal logístico mediante rediseños de empaque, grado de terminación del
producto o consolidación. Dado que la alteración de dichas características implica
una afectación del coste logístico, se creará un nuevo balance de costes para el
sistema, de modo que cuando se realicen modificaciones sustanciales en las
características del producto, se pueda requerir una replanificación del sistema
logístico.

Los costes en los que incurre una empresa por el suministro físico y la distribución
determinarán la frecuencia con la que su sistema logístico tendrá que
replantearse. Cuando los costes logísticos representan una pequeña porción de
los costes totales de una empresa, es muy probable que se le preste poca
atención a lo óptimo de su estrategia logística. En cambio, cuando los costes
logísticos son significativos, el adecuado diseño de la estrategia será una cuestión
clave. En este segundo caso, cualquier replanteamiento del sistema, por pequeño
que sea, será importante y recomendable para la reducción de costes.

Las políticas de precios bajo las cuales se realizan las transacciones de los
productos afectan la estrategia logística en cuanto a la responsabilidad de ciertas
actividades que en ella se realizan. Aunque los costes son perfectamente
transferibles a través de la cadena logística, sin importar la forma como estos son
imputados a los precios, muchas empresas planifican su sistema logístico en base
solo a las actividades y costes por los cuales son directamente responsables.

1.10.2. Formulación de la estrategia

Muchos de los principios que enmarcan la planificación logística de derivan de sus


actividades propias (transportación, manipulación, almacenamiento), aunque otros
se derivan propiamente de los fenómenos generales económicos y de mercado.
Todos ayudan, en mayor o menor medida a perfilar una posible estrategia
logística.

Coste total: Los patrones de costes de las actividades propias de una empresa
presentan características que normalmente los colocan en conflicto unos con
otros, buscar el equilibrio entre ellas en función de un coste total ayudará a la toma
de decisiones en la estrategia. Un ejemplo gráfico se muestra en la figura 1.18.

En la figura antes citada se pueden observar distintos equilibrios de costes para


distintas estrategias posibles: Sistema de transporte (equilibrio de los costes de
transportación vs. los costes de inventario); nivel de servicio (equilibrio del coste
de ventas perdidas vs. coste acumulado de transporte, procesamiento e
inventario); número de almacenes y CD's (equilibrio entre los costes de
transportación e inventario y los ingresos por cobertura de mercado). Estos
ejemplos, y otros más que se podrían definir, ilustran el concepto de coste total en
la forma como se aplica a problemas internos de la empresa; sin embargo, en
ocasiones las decisiones adoptadas por una empresa dentro de una canal de
distribución afectan a los costes de logística de otra empresa. En este caso es
necesario ampliar los límites del sistema por encima de la función de logística o de
la empresa, para incluir a varias empresas; de esta manera se ampliaría la
ecuación de coste total y el ámbito de la toma de decisiones empresariales se
extendería por encima de los límites legales de la empresa.

Tratar de evaluar todos los equilibrios de costes que pudieran relacionarse con
cualquier decisión sería muy complicado, queda a criterio del director decidir los
factores que se consideren relevantes e incluirlos en el análisis. En resumen, el
concepto de coste total es el equilibrio de todos los costes que se encuentran en
conflicto entre sí y que pueden afectar el resultado de una decisión logística
particular.

Distribución diferenciada: Un principio fundamental para la planeación de la


logística es el hecho que no todos los productos deben proporcionar el mismo
nivel de servicio al cliente. Los distintos niveles de servicio, las distintas
características de producto y los distintos niveles de ventas entre los múltiples
artículos de una empresa, sugieren la necesidad de múltiples estrategias de
distribución dentro de la línea de producto. Los gerentes aplican esta estrategia
cuando clasifican sus productos en grupos con criterios variados como volumen de
ventas (alto, medio o bajo) y luego le aplican tratamiento distintos con referencia al
volumen de los inventarios o ubicación en los diversos centros de distribución.
Cuando una empresa almacena todos los productos en todas las ubicaciones de
almacenamiento, podría hacerlo para simplificar la administración, pero esta
estrategia iría en contra de los criterios de diferenciación de productos y
mercados, además de incurrir en sobre costes de distribución. A la estrategia de
distribución diferenciada, donde prima la optimización de los costes con
estrategias diferenciadas por volumen, peso, tamaño de pedidos, volumen de
ventas, etc. se le reconoce como una estrategia mixta.
Figura 1.18: Desequilibrios de costes por estrategia.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La estrategia de postergación indica además que los productos no deben ser


movilizados hasta que los pedidos sean recibidos; esto evita los sobre inventarios
pero requiere una capacidad de respuesta bastante alta (los procesos bien
afinados). Si se trabaja muy de cerca con los clientes (por ejemplo conocer con
anticipación los requerimientos), se podría hace caso omiso de este criterio y así,
adelantándose a los pedidos, tener un tiempo de respuesta menor para el cliente.

1.10.3. Selección de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997) valora que la selección del diseño adecuado del canal
afecta en gran medida la eficiencia y efectividad de la cadena de suministros.
Señala que fundamentalmente existen dos estrategias importantes: el suministro
para almacenamiento y el suministro para pedido.

En la estrategia de suministro para almacenamiento se utilizan los inventarios para


obtener adecuadas economías al permitir corridas de producción económicas,
compras en cantidad, procesamiento de pedidos en lote y transportación de
envíos en gran tamaño. La demanda se cubre generalmente con los inventarios,
pero adicionalmente busca mantener estos en un nivel mínimo.

Por el contrario, la estrategia de suministro para pedido es aquella donde el canal


de suministros se encuentra configurado para la máxima capacidad de respuesta.
Las características del canal son exceso de capacidad, rápidas conversiones,
breves tiempos de espera, procesamiento flexible, transportación de primera
calidad y procesamiento de órdenes sencillas. Se utilizan estrategias de
postergación para retrasar la creación de productos variados lo más lejano posible
al canal de suministros. Los costes relacionados con la capacidad de respuesta
son compensados con los costes de minimización de inventarios.

La posibilidad de predecir la demanda y el margen de utilidad de los productos


según Marshall L. Fisher (1997), son las principales determinantes para la
selección del canal de suministros. Cuando los productos cuentan con un patrón
de demanda estable (predecible), la planificación de su suministro es más sencillo;
adicionalmente, la madurez del producto influye en el nivel de competencia y
márgenes (generalmente más bajos) lo que hace que los canales deban ser
diseñados con el criterio del mejor servicio a menor coste posible.

Por otro lado, los productos altamente impredecibles con frecuencia llevan a un
mayor margen de utilidad que los predecibles. Son productos altamente
innovadores, normalmente con bajos volúmenes de ventas. A menos que los
productos tengan bajo valor, existe un desincentivo económico para mantener
inventarios de estos productos con el fin de cubrir una demanda incierta. En estos
casos la mejor estrategia es responder rápidamente a los requerimientos, en el
momento que esta ocurra.

Al modelar la estrategia adecuada es necesario clasificar correctamente los


artículos existentes dentro de una línea de producto. Una vez hecho esto, se
deben hacer corresponder con su diseño de cadena de suministros (ver tabla 1.3).
Cuando exista incongruencia, hay dos opciones:

1. Se puede hacer un intento por cambiar las características del producto: para un
artículo no predecible, se deberá buscar un mejor método de pronóstico, de
manera que el diseño de suministro para almacenamiento sea adecuado.

2. El tipo de diseño de la cadena de suministro puede modificarse a un diseño de


suministro para pedido o de mayor respuesta. Por otro lado, un producto
clasificado como predecible pero que está siendo suministrado bajo un diseño
sensible, puede ser modificado al diseño de almacenamiento; es raro que esto se
dé en sentido contrario.

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO


TIPO DE DISEÑO DE CADENA DE
SUMINISTRO
Perecible/maduro Imperecible/introductorio

Azúcar
Si el producto se
Suministro para almacenamiento/eficiente
encuentra aquí

Si el producto se
encuentra aquí
Suministro para pedido/sensible PDA's

Tabla 1.3. Relación entre característica de producto y diseño de canal de distribución.


Fuente: Fisher, Marshall (1997).
1.10.4. Medición del desempeño de la estrategia

Marshall L. Fisher (1997), argumenta que una vez que se planearon y se pusieron
en práctica las estrategias de la cadena de suministros, los directivos desean
conocer si estas funcionan. Para comprobarlo señalan que son útiles tres
indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y el rendimiento sobre la inversión. Si
todos son positivos y sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia
trabaja correctamente.

 Flujo de efectivo: Es el dinero que genera una estrategia. Por ejemplo, si


la estrategia es disminuir la cantidad de inventario dentro del canal,
entonces el dinero liberado por el menor inventario se convierte en efectivo.

 Ahorros: Hacen referencia al cambio de todos los costes relevantes


asociados con una estrategia. Estos ahorros contribuyen a las utilidades del
negocio. Por ejemplo, una estrategia que modifica el número y ubicación de
los almacenes dentro de una red logística, afectará los costes de
transportación, inventarios, almacenamiento y de producción/compras.

 Rendimiento sobre la inversión: Es la proporción de los ahorros


derivados de la estrategia contra la inversión requerida por la misma.
Constituye una medida de eficiencia del uso del capital.

 En la planificación logística básicamente se abordan


cuatro áreas principales: niveles de servicio al cliente,
ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y
decisiones de transportación.
 Para determinar la necesidad de una nueva planificación
del sistema logístico se debe evaluar: variaciones en el
comportamiento de la demanda; cambios en los niveles
de servicio al cliente; características del producto; los
costes y las políticas de precios.
 La selección del diseño adecuado del canal afecta en gran
medida la eficiencia y efectividad de la cadena de
suministros. Fundamentalmente existen dos estrategias
importantes: el suministro para almacenamiento y el
suministro para pedido.
 Para la medición del desempeño de la estrategia resultan
útiles tres indicadores: el flujo de efectivo, los ahorros y
el rendimiento sobre la inversión. Si todos son positivos y
sustancialmente altos se puede afirmar que la estrategia
trabaja correctamente.
1.11. Líneas de suministros y
distribución globales

Las empresas están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando


sus productos para un mercado mundial y produciéndoles donde la materia prima,
los componentes y la mano de obra tengan bajo coste, o simplemente producen
localmente y venden a nivel internacional. En cualquier caso, las líneas de
suministros y distribución se han ampliado si se comparan con el productor que
desea fabricar y vender solo localmente. Esta tendencia no solo ha ocurrido de
manera natural en las empresas en el afán de recortar costes y aumentar sus
ventas, sino que también has sido impulsada por acuerdos políticos entre países
que buscan la reducción de aranceles para facilitar el comercio internacional.

La globalización de las industrias en todas partes dependerá en gran medida del


desempeño y los costes logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando
sus redes de suministros y distribución, los costes logísticos, en especial los de
transporte, llegarán a ser una parte mayoritaria de la estructura total de costes.

Las marcas y compañías globales dominan hoy la mayor parte de los mercados. A
lo largo de las dos últimas décadas se ha producido una firme tendencia hacia el
marketing mundial de productos bajo paraguas de una marca común (Coca Cola o
Marlboro, IBM o Toyota). No sólo la marca es común en todos los mercados
nacionales individuales, sino que también el producto se ha orientado hacia la
estandarización. Al mismo tiempo, la compañía global ha revisado sus enfoques
previamente locales y ahora se ha establecido en una base mundial para una
producción global.

La lógica de la compañía global es clara: busca crecer en los negocios


extendiendo sus mercados al mismo tiempo que busca una reducción de los
costes a través de las economías de escala en las compras y la producción y a
través de la focalización de sus operaciones de fabricación y montaje. A pesar de
todo existen algunos retos por alcanzar: en primer lugar, los mercados mundiales
no son homogéneos y, por lo tanto, una estandarización completa de productos es
impensable; en segundo lugar, la gestión de la complejidad de las cadenas
globales de suministros y distribución puede llevar no necesariamente a una
reducción de costes que hagan inviables una estrategia global.

Al final de lo que se trata es de sostener un equilibrio o compensación de costes


(ver figura 1.19).
Figura 1.19: Compensación de costes en una política global.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

La tendencia hacia la organización global, tanto de la fabricación como del


marketing, hace de la logística y la cadena de abastecimiento un factor crítico de
éxito. La complejidad de la tarea logística adopta cada vez más importancia a
causa de una creciente gama de productos, los ciclos de vida más cortos de estos
productos, el crecimiento de los mercados y el número de canales proveedores de
esos mercados.

La tendencia en la logística hacia la globalización se ha visto predominantemente


impulsada por las tendencias de los mercados y la tecnología tanto de desarrollo
del producto como de su fabricación. Las compañías que necesitan organizarse
globalmente se pueden enmarcar en tres categorías:

 En primer lugar las compañías de productos primarios cuya tarea es la de


trasladar las materias primas de los países con excedente de recursos
naturales a aquellos que disponen de los mercados para consumirlas o de
la mano de obra para procesarlas.

 En segundo lugar están las compañías que se aprovechan de los bajos


costes de la mano de obra de algunos países para maximizar la rentabilidad
de la fabricación intensiva. Un ejemplo se presenta en la producción del
Extremo Oriente en zapatos deportivos o el uso de los servicios de
composición e imprenta en la India.

 Finalmente, y probablemente el grupo más significativo en términos de


cambio de la economía local y las tendencias logísticas están las
compañías que han decidido concentrar su inversión en investigación y
desarrollo y en fabricación, enfocando cada una de las distintas sedes hacia
combinaciones específicas de productos - tecnología. Esto último se
conoce generalmente como estrategia de "centros de excelencia" para la
fabricación y el desarrollo del producto.

Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística global hay dos desarrollos


relacionados: la creación de fábricas enfocadas y la centralización de existencias.

1.11.1. Fábricas enfocadas


La idea detrás de la fábrica enfocada es simple: limitando la gama y la mezcla de
productos fabricados en un mismo lugar, la compañía puede conseguir una
economía considerable a través de una gran escala, de modo que distintas
fábricas produzcan menos productos pero en volúmenes capaces de satisfacer
quizá todo el mercado global. Sin embargo, se pueden pasar por alto
compensaciones logísticas cruciales como los efectos de los costes de transporte
y plazos de espera para la entrega.

Los costes de transportar unos productos, a menudo de un valor unitario


relativamente bajo, a grandes distancias pueden erosionar parte o todo el ahorro
de los costes de producción. De un modo similar, los plazos de espera más largos
implicados pueden requerir ser compensados con un mayor almacenaje local,
cosa que probablemente acabará de consumir las ventajas del coste en la
producción.

Otro problema a tener en cuenta es el creado por los clientes que encargan en un
mismo pedido una variedad de productos de una sola compañía pero que son
producidos en un cierto número de fábricas enfocadas, distantes unas de otras.

Finalmente, ¿cuál será el impacto de la tendencia hacia las fábricas enfocadas,


donde predominan el volumen y la economía de la gran escala, sobre la
flexibilidad de la producción? Aunque estas cosas no son por necesidad
mutuamente incompatibles, puede ser que las organizaciones que sitúan los bajos
costes de producción a la cabeza de su lista de prioridades puedan correr riesgos
en mercados donde el grado de reacción y la habilidad de proporcionar "variedad"
son factores de éxito.

En conjunto, se estima que el impacto total de la logística de la producción


enfocada será complejo y significativo. Para tener la seguridad de que se toman
decisiones adecuadas, cada vez se hace más importante emprender un detallado
análisis basado en un modelo y una simulación total del sistema antes de aceptar
compromisos que más tarde pueden lamentarse.

1.11.2. Centralización de existencias e información

Es bien conocido que agrupar las existencias en menos lugares reduce


sustancialmente las necesidades totales de inventario, por ello, las organizaciones
han estado cerrando progresivamente almacenes nacionales y concentrando sus
productos en Centros de Distribución Regionales (CDR) que sirven a áreas
geográficas mucho más amplias.

Aunque la lógica de la centralización es firme, cada vez se reconoce más que


pueden lograrse mayores beneficios no solo centralizando físicamente las
existencias, sino más bien localizándolas estratégicamente cerca del cliente o del
punto de producción pero gestionándolas y controlándolas de forma centralizada.
Esta es la idea de las existencias "virtuales" o "electrónicas". La idea es que
mediante el uso de la información la organización puede conseguir la misma
reducción de inventarios que conseguiría a través de la centralización mientras
retiene su flexibilidad en localizar las existencias.

El reto para la logística global es centralizar el control pero descentralizar las


operaciones. A menudo las instalaciones locales, allá donde tiene lugar la
configuración final para la demanda local (por ejemplo el empaquetado local) y
donde se cumplimentan los pedidos a través de los transbordos, puede
proporcionar también una oportunidad para localizar las existencias. Un enfoque
así requiere un punto de vista radicalmente distinto del papel del almacén.
Esencialmente, la idea tradicional del almacén necesita ser reemplazada por un
concepto de un centro multi-rol donde sólo se producen actividades que acumulan
valor.

 Las empresas están buscando o han desarrollado


estrategias globales, diseñando sus productos para un
mercado mundial y produciéndoles donde la materia
prima, los componentes y la mano de obra tengan bajo
coste, o simplemente producen localmente y venden a
nivel internacional.
 La globalización de las industrias en todas partes
dependerá en gran medida del desempeño y los costes
logísticos ya que, a medida que estas vayan ampliando
sus redes de suministros y distribución, los costes
logísticos, en especial los de transporte, llegarán a ser
una parte mayoritaria de la estructura total de costes.
 Subyacentes a la tendencia hacia la gestión logística
global hay dos desarrollos relacionados: la creación de
fábricas enfocadas y la centralización de existencias.

1.12. Factores especiales de las


cadenas de suministros globales

Evidentemente gestionar una red global de flujo de materiales e información es


más complejo que dirigir un sistema logístico nacional, porque exige el cuidado
especial de cinco factores que son más importantes para las cadenas de
producción globales que en aquellos de horizontes más cortos. Estos factores son:

1. Plazos de espera más largos de la entrega.


2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables.

3. Agrupación múltiple y opciones de división de carga.

4. Modo de carga múltiple y opciones de coste.

5. Envío de componentes intermedios con valor añadido local.

La explicación de cada uno de estos factores se realizará a continuación.

1.12.1. Plazos de espera más largos de la entrega

La agrupación de la producción global en un único lugar o en un número limitado


de lugares de fabricación crea contención en términos de la demanda de los
distintos mercados, y requiere posiblemente variaciones locales del producto. La
dirección de producción ha tendido a imponer plazos de espera más largos bajo la
errónea suposición de que un plazo de espera más prolongado proporciona un
amortiguador contra las competitivas demandas de diferentes clientes. La práctica
exitosa muestra que la imposición de largos plazos de espera de fabricación es
una limitación en buena medida artificial. Es posible cumplimentar un pedido
directo de fabricación en escalas de tiempo muy cortas para algunos clientes
específicos como contraste a los pedidos servidos de las existencias.

1.12.2. Tiempos de tránsitos largos y poco fiables

Son tales las penalizaciones a las altas existencias y tan inflexible la respuesta a
las necesidades del mercado que la compensación se inclina cada vez más hacia
tiempos de tránsito más cortos y en consecuencia modos de tránsito más rápidos.

Envío, agrupación y trámites aduaneros son elementos que contribuyen al retraso


y a la variabilidad del plazo de espera en las cadenas de producción globales. La
experiencia confirma que se trata de un problema importante para la mayor parte
de las compañías que operan globalmente. Su consecuencia es que los directores
locales tienden a compensar esta falta de fiabilidad pidiendo más cantidad y
procurándose un doble amortiguador, con lo que se crea una presión competitiva
sobre la fabricación y la organización central de asignaciones.

1.12.3. Agrupación múltiple y opciones de división


de carga
Las opciones para la gestión de la carga internacional son varias, y las ventajas
son complejas y distintas para diferentes productos/canales de mercado. Pueden
resumirse bajo cuatro grandes formas.

 Envío directo desde cada fuente al mercado final en contenedores llenos.

 Agrupado en la región de origen para el mercado final en contenedores


llenos.

 Agrupado desde cada fuente para cada sitio de operaciones con división de
carga/ existencias intermedias en este sitio para mercados específicos.

 Agrupado en la región de origen y también división de carga en el sitio de


operaciones.

Evidentemente, el manejo de existencias almacenaje, servicio al cliente y equilibrio


de costes de envío diferirán para cada uno de ellos, y eso quedará determinado
por las características del producto y el perfil de la demanda.

1.12.4. Modo de carga múltiple y opciones de coste

Los métodos de mezcla de carga resultan prácticos en el contexto del plazo de


espera requerido. Las compañías de transporte ofrecen servicios mixtos mar/aire,
diferentes tamaños de contenedores, servicios con plazo fijo y sin plazo fijo de
entrega. La prolongación de los plazos de espera que implica el extenso
transporte por mar está forzando a las compañías a utilizar los envíos aéreos con
una extensión que parece costosa pero que, en el contexto de los costes de
mantenimiento de existencias, pérdida potencial de ingresos y flexibilidad del
mercado, pueden constituir unos gastos que valgan la pena.

Negociar dentro de las múltiples opciones de carga es una habilidad altamente


especializada; como lo es persuadir a una compañía que gaste al parecer más en
un modo de transporte con preferencia a otro. Una opción cada vez más atractiva
es la utilización de transportes "puerta a puerta", o los llamados "integradores", de
los que DHL es probablemente el actual líder del mercado, con otras compañías
como Federal Express, TNT y UPS también muy activas. Los beneficios que
puede proporcionar el transporte puerta a puerta son típicos en forma de tiempos
de tránsito más cortos y fiables, más rápidos y menos complejos procedimientos
para los trámites aduaneros y, normalmente, un sistema fiable de seguimiento y
control a nivel mundial.
En el contexto de la logística global, la gestión de la función de transporte necesita
ampliarse para incluir responsabilidad de la gestión del conducto y, en particular,
de los plazos de espera de extremo a extremo. En el pasado se daba a menudo el
caso de que el plazo de espera para los flujos logísticos internacionales era
deficientemente gestionado. En parte esto se debía a una fragmentación del
control, de modo que muchas decisiones clave eran tomadas independientemente,
por "departamentos de exportación", "departamentos de envío" y "agencias
externas especializadas en transportes". La creación de compañías
internacionales de servicios logísticos, es una respuesta a la necesidad de un
enfoque totalmente coordinado y plenamente integrado a la gestión del conducto.

1.12.5. Envío de componentes intermedios con


valor añadido local

Muchas empresas han reexaminado toda su cadena de valor para buscar


oportunidades de retrasar o posponer la configuración final del producto hasta que
se halle tan cerca del cliente como sea posible, enviando sub-ensamblajes
genéricos en envases de envío intermedios.

Se ha identificado que la operativa local proporciona:

 Localización y acabado.

 Montaje de las diferentes opciones del producto.

 Envasado en el idioma local.

 Almacenamiento centralizado para el sitio de operaciones.

 Entrega directa al cliente para todos los mercados dentro del sitio de
operaciones sin posterior manejo.

 Gestionar una red global de flujo de materiales e


información es más complejo que dirigir un sistema
logístico nacional, porque exige el cuidado especial de
cinco factores que son más importantes para las cadenas
de producción globales que en aquellas de horizontes
más cortos.
 Los factores especiales de las cadenas de suministros
globales son:

- Plazos de espera más largos de la entrega.


- Tiempos de tránsitos largos y poco fiables.

- Agrupación múltiple y opciones de división de carga.

- Modo de carga múltiple y opciones de coste.

- Envío de componentes intermedios con valor añadido local.

1.13. Organización para la logística


global

La efectividad en la logística global sólo puede conseguirse a través de un


elemento superior de centralización convencional, que tiende a argumentar que la
responsabilidad de la toma de decisiones debe desarrollarse y descentralizarse al
menos hasta el nivel de Unidad Estratégica Comercial (UEC). Aunque
evidentemente seguirá habiendo muchas áreas donde será preferible la toma local
de decisiones, por ejemplo la estrategia de ventas y, posiblemente, la estrategia
de comunicaciones promocionales y de marketing. Del mismo modo, la puesta en
práctica de la estrategia local puede seguir siendo ajustada para tener en cuenta
las diferencias y necesidades nacionales.

¿Cómo puede conseguirse entonces el equilibrio adecuado de toma de decisiones


local contra global a la hora de formular y poner en marcha la estrategia logística?

Puesto que el entorno específico del mercado y las características de la industria


diferirán de compañía en compañía, es peligroso ofrecer soluciones que lo
abarquen todo. Sin embargo, está empezando a emerger un cierto número de
principios generales relacionados con la organización para la logística global:

 La estructura estratégica y control general de los flujos logísticos debe


centralizarse para conseguir una optimización mundial de los costes.

 Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente contra las


necesidades de mercados específicos para asegurar que se consigue y
mantiene una ventaja competitiva.

 A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo todo excepto


las competencias más importantes (outsourcing), se incrementa también la
necesidad de una coordinación global.

 Un sistema de información logística global es un pre-requisito para permitir


la obtención de las necesidades del servicio local mientras se busca una
optimización de los costes globales.
 La efectividad en la logística global solo puede
conseguirse a través de un elemento superior de
centralización convencional, que tiende a argumentar que
la responsabilidad de la toma de decisiones debe
desarrollarse y descentralizarse al menos hasta el nivel
de Unidad Estratégica Comercial (UEC).
 Entre los principios generales de la organización para la
logística global se incluyen:

- La estructura estratégica y control general de los flujos


logísticos debe centralizarse para lograr una optimización
mundial de los costes.

- Debe localizarse el control y la gestión del servicio al cliente


contra las necesidades de mercados específicos para asegurar
que se consigue y mantiene una ventaja competitiva.

- A medida que se incrementa la tendencia hacia externalizarlo


todo excepto las competencias más importantes (outsourcing),
se incrementa también la necesidad de una coordinación global.

- Un sistema de información logística global es un pre-requisito


para permitir la obtención de las necesidades del servicio local
mientras se busca una optimización de los costes globales.

Capítulo 2 .- Costes logísticos

2.1. Definición y clasificación de


costes y gastos

Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el diseño y análisis de los


sistemas logísticos, es el asociado al desarrollo de los registros de costes.
Actualmente la contabilidad tradicional suele "asignar" los costes mediante una
distribución de los costes indirectos basada en algún factor relacionado con el
volumen como pueden ser horas - hombre, horas - máquina, etc. Este sistema
contable asume que hay una relación directa entre los costes indirectos y estos
factores relacionados con el volumen. Según Ayala Bécquer (1996) la realidad de
una empresa de fines logísticos es que el aumento en las ventas no significa
necesariamente un aumento en las utilidades, que en su portafolio de productos
hay ganadores y perdedores, y que en ocasiones no hay mucha claridad sobre
dónde se obtienen las ganancias o por dónde se están produciendo las pérdidas.

Hoy más que nunca las empresas necesitan establecer con mayor precisión sus
costes, requieren descubrir oportunidades para mejorarlos, precisan perfeccionar
su toma de decisiones, además de preparar y actualizar sus planes de negocios.
Actualmente las empresas, especialmente las que tienen muchos productos,
grandes costes indirectos y una competencia grande, están adoptando el coste
basado en actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes, "rastrean" cada
categoría de gastos relacionada con un objeto de coste.

La contabilidad de costes es un sistema de información que proporciona datos


para varios propósitos: planeación y control de las operaciones de rutina,
elaboración de políticas, planeación a largo plazo, valoración de inventarios y
determinación de utilidades.

Se relaciona con la acumulación, análisis e interpretación de los costes de


adquisición, producción, distribución, administración y financiamiento, así como
para el uso interno de los directivos de la empresa en el desarrollo de las
funciones de planeación, control y toma de decisiones.

A continuación se exponen algunas definiciones y clasificaciones de costes y


gastos expuestas por Amat y Soldevila (2000).

 Costes: Consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para


la producción o la realización de un servicio, que constituye el objeto de la
empresa. También pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para
obtener bienes y servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la
reducción de activos o el aumento de pasivos en el momento en que se
obtienen los beneficios. Los costes pueden ser fijos y variables.

 Costes fijos: Son aquellos que permanecen invariables en su valor total


por un cierto período dado, pero desde el punto de vista unitario a medida
que la producción o la prestación de los servicios aumentan, se vuelven
progresivamente más pequeños en relación con el nivel de producción.
Ejemplos de ellos son: Impuestos de propiedad, salarios de ejecutivos,
arriendos, seguros y depreciaciones.

 Costes variables: Son los que cambian en su valor total, en proporción a


los cambios de la actividad, o sea, que su total fluctúa en proporción directa
a cambios en la actividad total. Ejemplos de ellos son: materiales y
repuestos, muchos tipos de mano de obra de montaje, comisiones de
ventas y ciertos suministros.

 Gastos: Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los
ingresos. En un sentido más limitado, este término se relaciona con los
gastos de operación, de ventas o administrativos, a intereses y a
impuestos. El gasto es un concepto de la contabilidad financiera y, por
tanto, vinculado a la contabilidad externa. Se refiere, básicamente, a
aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios
para su consumo, ya sea en el proceso de producción o en el de la
prestación del servicio o para terceros y relacionados con la actividad que la
empresa realiza.

El gasto es un proceso relacionado con la legislación contable, ya que ésta debe


permitir que un concepto esté incluido como gasto. Además, la mayoría de los
gastos suelen ser obligaciones de pago a terceros. Una excepción a esta última
característica es el pago por amortización. También se puede señalar que los
gastos se refieren a los activos que se han usado o consumido en el negocio para
obtener los ingresos. Ejemplo: electricidad, agua, salarios, etc.

A continuación se reflejan algunas diferencias entre costes y gastos:

Costes

 Coste del producto o costes inventariables.

 El valor monetario de los recursos inherentes a la función de producción, es


decir, materia prima directa y mano de obra directa.

 Estos costes se incorporan a los inventarios de materias primas, producción


en proceso y artículos terminados, y se reflejan dentro del Balance General.

 Los costes totales del producto se llevan al Estado de Resultados cuando y


a medida que los productos elaborados se venden, afectando el renglón de
coste de los artículos vendidos.

Gastos

 Gastos del período o gastos no inventariables.

 Son los que se identifican con intervalos de tiempo y no con los productos
elaborados.

 Se relacionan con las funciones de administración y financiamiento de la


empresa.

 Los gastos no se incorporan a los inventarios y se llevan al Estado de


Resultados a través del renglón de gastos de ventas, gastos de
administración y gastos financieros, en el periodo en el cual se incurren.

Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a diferentes criterios, entre
otros, se pueden mencionar: por su función, por su identificación, por el período en
que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de variabilidad, por el momento
en que se determinan.

 Uno de los aspectos cruciales que intervienen en el


diseño y análisis de los sistemas logísticos, es el
asociado al desarrollo de los registros de costes.
 Actualmente las empresas, especialmente las que tienen
muchos productos, grandes costes indirectos y una
competencia grande, están adoptando el coste basado en
actividades (ABC) y en vez de "asignar" costes,
"rastrean" cada categoría de gastos relacionada con un
objeto de coste.
 La contabilidad de costes es un sistema de información
que proporciona datos para varios propósitos: planeación
y control de las operaciones de rutina, elaboración de
políticas, planeación a largo plazo, valoración de
inventarios y determinación de utilidades.
 Los costes y los gastos pueden clasificarse de acuerdo a
diferentes criterios, entre otros, se pueden mencionar:
por su función, por su identificación, por el período en
que se lleva al Estado de Resultados, por el grado de
variabilidad, por el momento en que se determinan.

2.2. Estructura y elementos de los


costes logísticos

En este acápite se muestran diferentes criterios de la estructura de los costes


logísticos y experiencias internacionales en este ámbito. También se explican los
elementos que conforman las partidas de costes.

2.2.1. Diferentes criterios de estructura y


clasificación de los costes logísticos

Comas Pullés (1997) plantea que un sistema logístico puede verse como una
cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de tiempo
y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se vende,
este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena logística ha
actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión. Recuérdese que la
misión de un sistema logístico es asegurar la cantidad necesaria del material
específico en el lugar debido y en el momento oportuno con costes mínimos o al
menos aceptables.

Una característica única de los sistemas logísticos es la particularidad de


extenderse más allá de los límites clásicos de cualquier actividad profesional o
área de responsabilidad, al servir de nexo entre fabricantes, suministradores,
transportistas, vendedores y clientes. Cada uno de ellos puede tener sus propios
problemas y los mismos afectan la cadena logística originando ansiedades y
conflictos. Los que se encargan de dirigir la cadena logística son personas
sometidas a un elevado nivel de stress, para garantizarle al cliente un determinado
nivel de servicio.

En la cadena logística cualquier error, demora, extravío o interferencia en el flujo


material o en el flujo de información, ocasiona un aumento de los costes y no
agrega valor al producto.

Para esclarecer lo antes expuesto, pude considerarse el caso de una empresa


comercial nacional de medios de producción y bienes de consumo. Esta empresa
adquiere sus productos de diferentes fabricantes nacionales o extranjeros de
forma directa o por medio de proveedores. Suministra a empresas nacionales o
firmas extranjeras por contratos anuales o vende frente a pedidos. La red de esta
empresa está formada por almacenes centrales o primarios asociados a puertos,
que distribuyen a clientes de gran consumo o a la red de almacenes provinciales o
secundarios ubicados en algunos territorios que sirven a una red de tiendas
situadas en los municipios. La secuencia operacional de esta empresa hipotética
comprende la tríada Aprovisionamiento-Almacenamiento-Distribución y sus
funciones son las de un clásico operador logístico, que organiza un flujo material
desde una fuente hasta un cliente. Asociado a este flujo de materiales se mueve
un no menos importante flujo de información, que hace posible dirigir y regular el
flujo de materiales para que llegue en tiempo y lugar a los destinos específicos.

Por otra parte, los clientes esperan un adecuado nivel de servicio, el cual se
evalúa en función de la disponibilidad de material, la velocidad de entrega medida
en tiempo, que no se presenten errores o diferencias entre las listas de empaque y
los productos físicos, que no haya productos defectuosos o dañados y que los
documentos no presenten errores o alteraciones. Si estas condiciones se
cumplen, los clientes compran y la cadena logística ha funcionado exitosamente.

En el marco de referencia de esta empresa comercial y según la secuencia


operacional de la misma se examinan los costes logísticos. La secuencia
operacional de la empresa comercial es el conjunto ordenado de acciones y
decisiones que ella realiza, para lograr que la cadena logística cumpla sus
propósitos.

Resulta difícil ofrecer una cifra representativa que muestre la importancia de los
costes logísticos, ya que varían sustancialmente de unos sectores a otros; además
habría que ponerse de acuerdo sobre qué conceptos intervienen en la
configuración de estos costes.

Como referencia, Wilson y Delaney (2000) que han investigado los costes
logísticos por más de dos décadas, estiman que los costes de la logística para la
economía de USA son del 9,9% del PNB (cerca de $921 mil millones de dólares).
LaLonde y Zinszer (1976) determinaron que para una empresa, los costes de la
logística se han extendido de 4% hasta más del 30% del volumen de sus ventas.
Como orientación general se podría afirmar que los costes globales logísticos
podrían ascender en promedio a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja,
gracias a los esfuerzos que, en este rubro, están desarrollando las empresas.

Los costes de la logística, importantes para la mayor parte de las empresas,


ocupan una segunda posición detrás de los costes de compra de los bienes
vendidos, los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una
empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costes y
pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas.

Existen diferentes criterios para la clasificación de los costes logísticos, en las


tablas 2.1, 2.2 y la figura 2.1 se muestra tres de ellos, según Santos Norton
(2003), Comas Pullés (1997) y Hernández Maden (2010) respectivamente.

CLASIFICACIÓN

En el aprovisionamiento

En el almacenaje

En la distribución

Otros costes logísticos

Tabla 2.1. Clasificación de los costes logísticos en empresas comercializadoras.


Fuente: Comas Pullés (1997).

ESTRUCTURA

De transporte

De almacenamiento
De envase y unitarización

De mantener inventarios

De ruptura de inventarios

De tratamiento de pedidos

De administración

Tabla 2.2. Estructura general de costes logísticos.


Fuente: Santos Norton (2003).

Figura 2.1: Tipos de costes logísticos.


Fuente: Hernández Madem (2010).

En representación de los muchos estudios realizados sobre la estructura


porcentual de los costes logísticos, en las tablas 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 2.7, 2.8 y 2.9 se
muestran los resultados de los mismos, según el Consejo Español de Logística
(2001), Ballou (1991), Mira (1991), Consejo de Logística de EEUU (2002), Francia
(2003), CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003) y Colectivo de
Autores (2003), respectivamente. En las tablas anteriormente mencionadas se
respetó el criterio de los diferentes autores en cuanto a la denominación de cada
una de las partidas de costes.

FINANCIACIÓN DE MANIPULACIÓN EN TRANSPORTE


PAÍS
STOCK (%) ALMACÉN (%) (%)

Alemania 30 33 37

Italia 28 34 38

Inglaterra 24 28 48

Estados
35 20 45
Unidos
Canadá 30 25 45

Tabla 2.3. Estructura de costes logísticos en diferentes países.


Fuente: Consejo Español de Logística (2001).

CATEGORÍAS DE COSTES LOGÍSTICOS COMO PORCENTAJES


COSTES DE VENTAS

Administración 2.4

Transporte 6.4

Inventario 3.8

Almacenaje 3.7

Empaquetamiento 4.3

Tratamiento de pedidos 1.2

Total 21.8

Tabla 2.4. Estructura de costes logísticos como porcentaje de las ventas en 270 empresas.
Fuente: Ballou (1991).

CATEGORÍAS DE RANGO PORCENTUAL DE COSTES


COSTES LOGÍSTICOS

Transporte y distribución 22.0-49.0%

Almacenaje 16.0-35.4%

Proceso de pedidos 4.3-19.2%

Gestión 2.8-12.1%

Mantener inventarios 7.3- 33.7%

Tabla 2.5. Costes logísticos en un estudio de 24 sectores productivos.


Fuente: Mira (1991).
RANGO PORCENTUAL
CATEGORÍAS DE COSTES
DE COSTES LOGÍSTICOS

Debido al transporte 31- 48%

Debido al almacenaje 22- 34%

Debido al mantenimiento de inventarios 24- 47%

Tabla 2.6. Estructura de costes logísticos en Europa y América del Norte.


Fuente: Consejo de Logística de EEUU (2002).

CATEGORÍAS DE % DEL PIB % DE COSTES


COSTES INDUSTRIAL LOGÍSTICOS

Transporte 6.70 34.0

Equipos de manutención 0.13 0.7

Personal 3.70 19.0

Manipulación en
8.00 41.0
almacenes

Financiación de stock 0.97 5.3

Total 19.50 100.0

Tabla 2.7. Costes logísticos en un estudio de empresas francesas.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

CATEGORÍAS DE COSTES % DE COSTES LOGÍSTICOS

Transporte 9%

Stock 56%

Personal y de infraestructura 35%


Tabla 2.8. Costes logísticos en un estudio a Telecom Argentina.
Fuente: CONSIEL Management Consulting e Formazione (2003).

CATEGORÍAS DE % DE COSTES LOGÍSTICOS POR TIPOS DE


COSTES MONEDA

De gestión de logística 22% MLC y 45% MN

De agencia aduanal 7% MLC y 2% MN

De almacenamiento 28% MLC y 32% MN

De transporte 23% MLC y 11% MN

De administración 20% MLC y 10% MN

Tabla 2.9. Estructura de los costes acorde a los servicios de la División de Logística.
Fuente: Colectivo de Autores (2003).

2.2.2. Elementos que conforman los costes


logísticos

Muchos problemas de decisión relacionados con el flujo logístico, encuentran


solución seleccionando alternativas con un mínimo coste, preservando y
aumentando la calidad del servicio. Como es obvio, para ello es imprescindible la
contabilización rigurosa de los gastos, para tratar de reducirlos sin afectar la
calidad y cantidad de los servicios. Por esto, la racionalización de los costes
logísticos, requiere de un análisis atendiendo a las premisas lógicas de cada caso.

Tanto en la clasificación mostrada en el apartado anterior como en los resultados


de los estudios realizados, se puede apreciar la diversidad de criterios sobre la
estructura de los costes logísticos y sus elementos. En las figuras 2.2, 2.3 y en la
tabla 2.10, se resumen criterios expuestos por Torres Gemeil et. al. (2004) sobre
la clasificación de los costes logísticos. Estos autores enfatizan que lo fundamental
no es la estructura en sí, sino su capacidad para describir con mayor o menor
claridad todos sus elementos. Partiendo de esta premisa, proponen una
clasificación sustentada en el eslabonamiento de las operaciones de un sistema
logístico, expresado en la secuencia de Aprovisionamiento-Almacenamiento-
Distribución, subordinando a esos eslabones las diferentes partidas de coste
logístico, convenientemente identificadas. Sin embargo, el denominado coste de
ruptura de inventario, categoría conceptual importante para evaluar la eficiencia
del funcionamiento del sistema logístico y la calidad del servicio al cliente final, no
debiera ser asignado a alguno de estos grupos, sin transgredir la lógica que
sustenta la propia clasificación. Los autores deciden entonces crear una cuarta
clase que denominan Otros costes logísticos, que incluye este y otros costes
logísticos, no abarcados por el aprovisionamiento, el almacenamiento y la
distribución.

Para simplificar el análisis se hace la abstracción de una empresa comercial


mayorista, cuyo proceso se inicia en la planificación, compra y adquisición de
mercancías a un proveedor, las mismas se recepcionan, almacenan y despachan
en sus instalaciones y posteriormente se transportan hacia un cliente final. Todo lo
anterior se representa en la figura 2.4.

Posteriormente se procede al esclarecimiento de cada uno de los elementos que


conforman el coste logístico, tomando como punto de partida la clasificación que
se muestra en la figura 2.5 complementado con la información que ofrece la tabla
2.10, siempre partiendo del principio que esta u otra clasificación es una
"convención", donde lo fundamental es no contabilizar dos veces un mismo gasto,
ni tampoco dejar ninguno sin tener en cuenta.

Figura 2.2: Esquema elemental del movimiento de la mercancía de la División de Logística en una
empresa comercial seleccionada.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

Figura 2.3: Estructura general de los costes logísticos.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).
CLASIFICACIÓN
PRINCIPAL DE PARTIDAS DE COSTE GASTOS POR PARTIDA DE COSTE
COSTES LOGÍSTICOS
 Coste de estimación de la
demanda.
 Costes de solicitar ofertas,
evaluar, negociar y selección de
proveedores.
Coste inicial de emisión  Coste de calcular el tamaño
del pedido (coste de económico del pedido.
elaboración del pedido  Costes de gestión administrativa.
inicial de un producto).
 Coste de recepción.
 Coste de transporte.
 Coste de inventario en tránsito.
Aprovisionamiento
 Coste de reaprovisionamiento.

 Coste de calcular el tamaño


 económico del pedido.
Coste común de emisión  Costes de gestión administrativa.
del pedido (coste de  Coste de recepción.
emisión de un pedido, por  Coste de transporte.
segunda vez).  Coste de inventario en tránsito.
 Coste de reaprovisionamiento.

 Salarios de operadores de
equipos, despachadores,
personal de control y auxiliar y
Costes de la recepción, jefes de almacén.
manipulación y despacho.  Operación, mantenimiento,
reparación y depreciación de los
equipos de manipulación e izaje.

 Edificaciones.
 Estanterías.
 Medios unitarizadores.
 Medios auxiliares.
Almacenamiento  Electricidad y agua.
Costes de almacén.
 Comunicaciones.
 Protección contra incendios e
intrusos.
 Climatización.

 Coste del dinero inmovilizado en


el inventario (oportunidad).
 Coste de conservación.
Costes de mantenimiento
 Pérdidas por deterioro o daños
del inventario.
accidentales.
 Pérdida por raterismo o
filtraciones.
 Pérdidas por obsolescencia.
 Costes de seguros.
 Impuestos.
 Costes de controlar el inventario.
 Costes de gestión administrativa.

 Amortización o flete de vehículos.


 Dietas, salarios a los choferes,
gastos de operación,
Transporte. mantenimiento y reparaciones.
 Gastos administrativos.
Distribución
 Salarios y gastos de los agentes
de ventas.
Costes por gestión de  Gastos administrativos.
ventas.
 Atención a reclamaciones.

 Ruptura de inventario.
 Costes específicos de la entidad.
Otros costes logísticos
 Otros costes.

Tabla 2.10. Clasificación de los costes logísticos.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.2.2.1. Costes logísticos en el aprovisionamiento

Dentro del conjunto de operaciones logísticas, el aprovisionamiento desempeña un papel


regulador decisivo, condicionando la coherencia entre fines y medios de un sistema dirigido
al logro de objetivos fundamentales, relacionados de una u otra forma con la satisfacción
del cliente. De su eficacia depende la racionalización de los inventarios y comprende las
siguientes actividades fundamentales:

 Estimar mediante pronósticos la posible demanda de los clientes agrupada y medida en


unidades de peso, volumen o valor, en un período de tiempo que puede ser: por mes,
estación u otros.

 Solicitar ofertas, evaluar y negociar.

 Calcular el tamaño económico del pedido, tomando en consideración las restricciones de


capital, los posibles descuentos si se compran cantidades mayores y las capacidades de
almacenamiento existentes.

 Elaborar las órdenes de compra, emisión y seguimiento de las mismas.


 Gestionar la expedición de los productos.

 Transportar los materiales desde los proveedores hasta los almacenes centrales.

 Revisar las facturas y los precios, comparándolos con los anteriormente acordados.

 Chequear los materiales, aceptándolos o rechazándolos, procesar la factura y emitir el


cheque de pago en caso de aceptación o efectuar la reclamación en caso de rechazo total
o parcial.

Por ello los errores que se cometan en el aprovisionamiento, introducen un sesgo en el


origen a los resultados estratégicos del sistema, reproduciendo de forma ampliada sus
insuficiencias en el resto de los eslabones de la cadena.

Esta interconexión sistémica también se expresa en sentido inverso, es decir, tanto el


almacenamiento como la distribución influyen sobre el aprovisionamiento, estableciendo
vínculos dialécticos que, en rigor, descalifican cualquier intento de examen independiente.

Se advierte entonces que cualquier clasificación de los costes logísticos, incluida la


empleada en esta ocasión, sólo se ofrece como guía para un análisis ulterior, más complejo
mientras mayor sea su aplicación a la solución de problemas prácticos.

A continuación se examinan los costes logísticos correspondientes al aprovisionamiento,


divididos en dos grupos; el primero relacionado con el coste inicial de emisión del pedido y
el segundo con el coste común de emisión del pedido.

1. Coste inicial de emisión del pedido

El coste inicial de emisión de un pedido para un producto que se compra por primera vez
requiere de un grupo de acciones adicionales a la solicitud común de un pedido de
productos adquiridos con anterioridad. Entre estas acciones está la de realizar un estudio de
la demanda del mismo, ya sea por técnica de predicción, por pronóstico o por otro método.
Estimada la cantidad a comprar, un posible número de suministradores son tomados en
consideración y se analizan las ofertas de estos proveedores con relación a precios,
confiabilidad, calidad y ciclos de entrega. De estos proveedores, uno es seleccionado y se
negocia el primer pedido. El coste de procesar el primer pedido no se puede despreciar y se
considera un coste de gestión administrativa. Este es uno de los costes logísticos y se
calcula en función de los salarios, dietas, gastos de transporte, cuentas telefónicas o fax, que
emplean los compradores por cada producto que se compra por primera vez.

Seguidamente se enumeran y posteriormente detallan los costes incluidos en el coste inicial


de emisión del pedido según los criterios de Comas Pullés (1997):

- Costes de gestión administrativa.

- Coste de transporte.
- Coste de inventario en tránsito.

- Coste de reaprovisionamiento.

- Costes de gestión administrativa

Aunque estos se pueden obtener realizando una pesquisa en los registros primarios, algunos
autores recomiendan estimarlos antes que extraerlos de los registros contables. Entre estos
costes se encuentran: revisar facturas y precios, aceptar facturas y precio, la elaboración de
las órdenes de compra y las gestiones de expedición.

- Costes de transporte

Si el transporte es propio, se consideran los salarios y otros gastos de los chóferes,


mecánicos y otro personal de talleres y personal del departamento de transporte, así como
la depreciación de medios de transporte, equipos e instalaciones, los gastos de operación,
mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es alquilado son básicamente los costes de
fletes nacionales e internacionales.

- Coste del inventario en tránsito

Si se compra en el extranjero un material y se paga cuando lo cargan en el barco, hay que


considerar el coste del inventario en tránsito, pues es un dinero invertido en el material, que
depositado en un banco o invertido en otra actividad podía ofrecer una ganancia. Además,
algunos materiales requieren tratamiento de conservación o fumigación, en los barcos
sufren mermas, deterioros y averías todo lo cual ocasiona costes.

También debe incluirse el coste del seguro marítimo y de las operaciones aduanales y
portuarias. Ahora bien, si se paga cuando se recibe el material, este coste no se considera,
pues el mismo está incluido en el precio del producto.

Para calcular este coste hay que analizar cada caso en particular y determinar el coste del
inventario en tránsito.

- Coste de reaprovisionamiento

Entre estos costes se encuentran los relacionados con las necesidades de aprovisionamiento
y la rectificación del pronóstico inicial.

2. Coste común de emisión del pedido

Este es considerado el segundo de los grupos de costes logísticos correspondientes al


aprovisionamiento.
El coste común de emisión del pedido para un producto que se compra por segunda vez o
más, es más sencillo su cálculo e inferior su valor, pues solo se repiten una parte de las
acciones ejecutadas para el cálculo del coste inicial de emisión del pedido.

2.2.2.2. Costes logísticos en el almacenamiento

En apartados anteriores se ha mostrado el desglose de los costes de almacenamiento. Por la


información disponible se conoce que los costes de almacenamiento oscilan entre un 16% y
un 35% de los costes logísticos totales.

El coste de almacenamiento constituye una de las bases para evaluar las alternativas
económicamente más ventajosas en lo que concierne a almacenar con empleo de
capacidades propias o alquiladas y a la conveniencia o no de contratar a terceros los
servicios de almacenamiento.

Es igualmente esencial para decidir los niveles económicamente idóneos de inventario,


fraccionar la demanda en un número mayor o menor de pedidos.

La clasificación e identificación de costes de almacenamiento que se presenta


seguidamente, parte de una separación convencional de tres grupos, correspondientes a
costes de la recepción, la manipulación y el despacho en un primer grupo, los costes del
almacén en un segundo grupo y en el tercer grupo los costes de mantenimiento del
inventario.

1. Costes de recepción, manipulación y despacho

Estos costes se determinan por los salarios de los operadores de equipos, despachadores de
las áreas de recepción y despacho, salarios y gastos del personal de control y auxiliar y los
salarios de los jefes de almacén, todos encargados de facilitar la gestión administrativa.

Se incluye asimismo la depreciación de los equipos de manipulación e izaje y además sus


gastos de operación, mantenimiento y reparaciones.

2. Costes del almacén

El espacio que ocupan los productos en el almacén tiene un coste, pues se utiliza terreno o
edificaciones, estantes, electricidad y refrigeración en algunos casos. Además, se emplean
paletas, cajas paletas, autosoportantes y otros medios unitarizadores. Este coste se
determina por la depreciación de las edificaciones, instalaciones y además los gastos de
mantenimiento y reparación de las estanterías, medios auxiliares de envase, equipos para la
protección contra incendios e intrusos, la climatización cuando se requiera, etc.

3. Costes de mantenimiento del inventario


El hecho de mantener una existencia de productos en los almacenes ocasiona los costes
siguientes:

- Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad).

- Costes de conservación.

- Costes por deterioros o daños accidentales.

- Costes por pérdidas, raterismo o filtraciones.

- Costes por obsolescencia.

- Costes por seguros.

- Costes por pagos de impuestos.

- Costes de controlar el inventario.

- Costes de gestión administrativa en el almacén.

Seguidamente se explica la esencia y la estimación de los mismos, según Comas Pullés


(1997):

- Coste del dinero inmovilizado en el inventario (oportunidad)

Si en vez de adquirir un producto se deposita ese dinero en el banco se puede obtener una
compensación por vía de los intereses de un 2.5% y hasta un 6%, según el tipo de cuenta y
el banco en cuestión. Otra aproximación para determinar la magnitud de este coste es por la
vía del coste de oportunidad.

El coste de oportunidad es un análisis de lo que se podía haber hecho con ese dinero
gastado en adquirir un inventario. Por ejemplo, comprar nuevos equipos de transporte o de
comunicaciones para la empresa y los beneficios, que se obtendrían por estas inversiones.
Tomando en consideración el coste de oportunidad, este coste ha sido estimado por algunos
autores desde un 2.5% hasta un 15% del valor anual de los productos almacenados en
inventario.

- Costes de conservación

Hay productos que solo requieren protección contra el polvo y la humedad, otros requieren
tratamientos específicos de conservación para protegerlos contra el deterioro.

Este coste para algunos productos puede ser muy alto y debe calcularse y expresarse en
porcentajes del valor anual del inventario. Para carga general en condiciones normales de
temperatura y humedad puede estimarse en un 1% del valor anual del inventario.
- Costes por deterioros o daños accidentales

Los productos almacenados son periódicamente manipulados por necesidades de


reubicación, conteo y rotación, y en esas manipulaciones se dañan productos
accidentalmente.

En la práctica es difícil determinar cuándo una pérdida es por accidente o por deterioro
natural. En general, estas pérdidas pueden estimarse en un 1% del valor anual del
inventario.

- Costes por pérdidas, raterismo o filtraciones

El nivel de pérdidas por raterismo o filtraciones depende mucho del tipo de producto y la
tentación, que el mismo ocasiona. Hay productos como cosméticos, reproductores de
audio/video, medias, golosinas y otros artículos, que son reconocidos como propicios al
raterismo.

Por otra parte, hay ciertos productos, que cuando no están paquetizados, son manipulados a
granel como café, cacao, alcohol, granos, tornillos, clavos y otros, los cuales son propicios
a filtraciones. Estas pérdidas pueden ser despreciables o alcanzar en algunos casos un valor
de hasta el 2% del valor anual del inventario.

- Costes por obsolescencia

Algunos productos debido al rápido desarrollo tecnológico se vuelven obsoletos y


permanecen sin salida en los almacenes. Esta causa puede ocasionar severas pérdidas
cuando se refiere a partes y piezas de equipos ya en desuso, de forma similar ocurre con el
vestuario cuando pasa de moda.

El coste de la obsolescencia puede calcularse examinando los registros de inventario y


determinando los productos obsoletos por año durante los tres últimos años. Luego se
calcula el valor promedio anual de los productos obsoletos de esos tres años; si este valor se
divide por el valor promedio anual del inventario de esos tres años, se obtiene una fracción,
que expresada en porcentaje, se toma como el coste de la obsolescencia.

Como valor aproximado para las cargas generales puede considerarse el 5% del valor anual
del inventario, como representativo de las pérdidas por obsolescencia.

- Costes de seguros

Algunas empresas aseguran sus productos contra riesgos, tales como fuegos y huracanes.
Este coste es normalmente proporcional al valor de los productos almacenados.

Mientras más caros son estos productos, más cuesta asegurarlos. Influyen también en el
nivel del coste del seguro, las condiciones del almacén y los sistemas de protección
instalados. Un valor de 1.5% del valor anual del inventario puede ser una buena estimación
de este coste.

- Costes por pagos de impuestos

Este coste depende de la legislación vigente sobre el mantenimiento de productos en


inventarios. Este impuesto se cobra a veces por la propiedad del inventario o por tener
inventarios en exceso o productos ociosos. Debe expresarse en porcentaje del valor del
inventario promedio anual, considerándose que el 1% puede ser una estimación adecuada
para este coste.

- Costes de controlar el inventario

Los productos almacenados son contados periódicamente por muestreo y aplicando el


Método de Pareto: a mayor cantidad de productos almacenados, mayor será el trabajo de
conteo para lograr un buen control de los inventarios y revisar la exactitud y actualización
de los registros. Este coste puede estimarse en 0.5% del valor anual del inventario.

- Costes de gestión administrativa en el almacén

Por cada producto almacenado debe existir al menos una tarjeta de control donde se registre
la cantidad de productos almacenados y su localización en el almacén.

Además, cada producto debe tener un código y estar archivado por su código y fecha de
recepción con la información relevante para el control de inventario y su localización.

Algunas personas deben revisar y actualizar estos ficheros y emitir informaciones.

Este coste puede obtenerse a partir de los registros contables e incluye salarios y gastos del
personal de control y auxiliar y los salarios de los jefes de almacenes.

2.2.2.3. Costes logísticos en la distribución

Esta actividad comprende desde la carga de los medios de transporte en los almacenes hasta
la entrega del producto al cliente, así como costes propios de la distribución como los
costes por gestión de ventas.

De existir almacenes intermedios, se reproducen en el resto de los eslabones de la cadena


de distribución los costes logísticos correspondientes al aprovisionamiento y al
almacenamiento, que se asumen en ese nuevo contexto como parte de los costes de
distribución.

Previamente se han relacionado las diferentes partidas de coste integradas dentro de los
costes de distribución, en una empresa comercial.
- Costes de transporte

Los costes de procurar y operar el transporte son generalmente altos, debido a que casi
siempre éste es un recurso escaso. Así, si los medios de transporte no se pueden operar
eficientemente, puede esperarse un efecto dramático en los costes totales y por ende en la
efectividad del sistema de comercialización de la empresa. En este coste se incluyen el
transporte desde los almacenes a los clientes, el retorno de cualquier producto devuelto y el
salario del personal de transporte y sus gastos. Si el transporte es propio, se incluyen los
salarios y dietas de los chóferes y ayudantes, la depreciación de los equipos y las
instalaciones y los gastos de operación, mantenimiento y reparaciones. Si el transporte es
alquilado son los gastos de flete, más estadía de contenedores y, además, el salario del
personal encargado de programar y coordinar el transporte.

- Costes por gestión de ventas

Se incluyen los salarios del personal asociado a la distribución, la depreciación de los


locales, los gastos de registros, información, facturación, cobro y atención a reclamaciones.

Si la empresa tiene agentes vendedores, también se incluyen los salarios de los mismos y
los gastos por dietas y transporte.

2.2.2.4. Otros costes logísticos

Todos los gastos asociados a la cadena logística que no sean tratados en las categorías
anteriores, se incluyen en esta agrupación de los costes. Por ejemplo: una multa por
afectación al ornato público, cualquier gasto o recargo no identificado con los costes
logísticos anteriores y que tenga relación directa con el sistema logístico, también costes
logísticos específicos o particulares de la entidad.

Un caso de especial relevancia corresponde al denominado coste de ruptura de inventario.

Este coste refleja las afectaciones que ocasiona la falta de un artículo en el inventario. Es un
coste difícil de determinar y las formas más comunes de hacerlo son las siguientes:

 Coste ocasionado por las consecuencias de no tener el producto.

 Coste por unidad de producto faltante en el inventario.

 Coste por unidad de tiempo por el coste de la unidad de producto en ruptura por el
tiempo que dure la ruptura.

 Ganancia dejada de obtener por no tener el producto a la venta.

 Combinaciones de estos criterios.


Este coste se manifiesta con diferentes efectos, entre los que se pueden señalar: el beneficio
dejado de obtener por la pérdida o el retardo de una venta, el coste de adquirir en
condiciones de contingencia el mismo artículo o un sustituto, etc. Estos efectos se aprecian
de manera inmediata en la ganancia que se deja de percibir y en la pérdida de imagen por la
insatisfacción del cliente.

2.2.3. Secuencia a seguir para el estudio de los


costes logísticos

La mayor dificultad para evaluar los costes logísticos proviene del tradicional
sistema contable. Estos sistemas, al no estar basados en actividades especificas,
convierte la determinación de los costes logísticos en verdaderas pesquisas de
datos y registros primarios. No obstante, algunas estimaciones basadas en la
experiencia internacional y una paciente labor de búsqueda pueden conllevar a la
obtención de algunos costes logísticos y otros se obtienen por estimación.

Los sistemas contables convencionales agrupan los costes en amplias categorías


agregadas que no permiten un análisis detallado, necesario para identificar los
auténticos costes logísticos. Con la ausencia de esta facilidad para determinar los
datos de los costes agregados, se hace muy difícil determinar los costes dentro de
un sistema logístico.

Sobre la base de investigaciones desarrolladas en diferentes empresas para el


análisis de sus sistemas logísticos se elaboró una secuencia para el estudio de los
costes logísticos, como aparece en la figura 2.4.

Figura 2.4: Secuencia a seguir para el estudio de los costes logísticos.

Según lo mostrado anteriormente se procede inicialmente a definir o establecer


una estructura preliminar de los costes, partiendo del conocimiento que se posea
de la entidad objeto de análisis de los costes logísticos. De conocerse a cabalidad
la entidad, la estructura preliminar de los costes logísticos podría ser la definitiva.
A continuación se clasifican los elementos de los gastos logísticos, después se
determina el período de tiempo a considerar de acuerdo a las características de la
entidad, valorándose cada una de las fuentes de información primaria.
Posteriormente se determinan los indicadores a obtener y por último, el nivel de
cada uno de los indicadores.
 Un sistema logístico puede verse como una cadena de
almacenes, transportes y tiendas que va agregando el
valor de tiempo y lugar a un producto pero con
determinado coste. Cuando el producto se vende, este
valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la
cadena logística ha actuado según lo previsto y el
sistema ha cumplido su misión.
 Dentro de la clasificación principal de los costes
logísticos se incluyen:

- Costes logísticos de aprovisionamiento.

- Costes logísticos de almacenamiento.

- Costes logísticos de distribución.

- Otros costes logísticos.

 La secuencia a seguir para el estudio de los costes


logísticos va desde la definición o establecimiento inicial
de una estructura preliminar de los costes, a continuación
se clasifican los elementos de los gastos logísticos,
después se determina el período de tiempo a considerar
de acuerdo a las características de la entidad, y así se
sigue una secuencia que finaliza con la estructuración
definitiva de los costes logísticos.

2.3. Sistema de costes basado en las


actividades

En el estudio de cualquier modelo de costes resulta interesante realizar un análisis


de su evolución histórica, así como de sus fuentes doctrinales. Puede plantearse,
que las bases de referencia sobre las cuales se asientan los fundamentos del
sistema de costes basado en las actividades, conocido también como ABC, están
dadas por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann (1985). Posteriormente
Govindarajan y Shank (1990) profundizaron al respecto.

Iglesias Sánchez (1993) y Martín Peña (1995) han señalado, que el sistema de
costeo ABC implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los
métodos utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los
productos los que originan la mayor parte de los costes.
Cueto Ible (2004) sobre este tema valora que lo importante no es el coste del
producto en sí, sino el coste de las actividades que conforman los procesos
productivos. Para conseguirlo, este sistema se basa en las dos ideas claves
siguientes:

 Los productos consumen las actividades necesarias para su fabricación, no


costes o recursos. Es decir, las actividades son originadas y consumidas
por las diferentes producciones.

 Las actividades consumen recursos o factores productivos. O sea, son las


actividades y no los productos los que consumen factores de coste.

Como consecuencia, se afirma que resulta posible establecerse una relación


causa-efecto entre las actividades y los productos, y además que la gestión de
costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas causantes de
los mismos.

A pesar del crecimiento que ha experimentado el sector servicios en las últimas


décadas y su importante aumento en términos de contribución a la prosperidad
económica, la mayoría de las técnicas de contabilidad de gestión se basan aún en
el cálculo de los costes de fabricación y se perciben como ayudas al proceso de
fabricación (ver Bussey 1993).

No es sorprendente, por tanto, que cuando el sistema ABC surge como un nuevo
método de cálculo de costes, se aplique principalmente como una técnica de
cálculo de costes de fabricación. En realidad, el desarrollo de experiencias de
aplicación del sistema ABC en la práctica comenzó en el sector industrial.

Actualmente la dirección de organizaciones tales como operadores logísticos,


hospitales, entidades financieras, grupos hoteleros, universidades o asesores,
entre muchas otras, pueden plantearse las mismas cuestiones o temas
relacionados con su gestión como cualquier otra empresa industrial y, por ello,
también necesitan información específica relativa a los costes de las operaciones,
servicios, actividades, que se realizan o prestan en la organización. Ante este
fenómeno, el sistema ABC se enfrenta a un reto más amplio, no debe limitarse al
ámbito de la producción o fabricación sino que debe extenderse a todos los
sectores, configurando una validez generalizada para sus planteamientos básicos.

De hecho Cooper (1988) ya documentaba los cambios detectados en el entorno


de empresas industriales que habían reportado inexactitudes producidas o
detectadas en las técnicas de cálculo de los costes del producto. Estos cambios
eran básicamente los siguientes: una gran base de costes fijos, una proporción
relativamente pequeña de mano de obra directa, una alta incidencia del cambio
tecnológico, un crecimiento en cuanto a la diversidad de producto, crecimiento de
la competencia entre empresas, etc. Tal y como Bussey (1993) afirma, la mayoría
de estos cambios, que en el sector de fabricación conducen a la introducción del
ABC, tienen mucha relación con situaciones o características que pueden afectar
también al sector servicios. Mientras Cooper (1988) indicaba aquellos factores
como antecedentes del cambio en entornos de fabricación, muchos de ellos
también eran atribuibles a las industrias de servicios, con una notable excepción
(en la mayoría de las organizaciones de servicios la mano de obra es todavía el
recurso más consumido).

Las primeras implementaciones del sistema ABC en el sector servicios han sido
predominantemente en organizaciones como:

 Hospitales.

 Compañías aéreas.

 Compañías de telecomunicaciones.

 Instituciones financieras.

Sin embargo, la creciente competencia ha obligado a los directivos del sector


servicios a tomar una mayor conciencia de la necesidad de usar información
contable en los procesos de planificación, de control y toma de decisiones.

En este sentido, Berts y Kock (1995) exponen los beneficios y los inconvenientes,
que para las empresas de servicios implica la implantación de un sistema de
costes basado en las actividades. Parten de la idea, que una empresa que
pretende implantar este sistema debe estar orientada al mercado y centrada en la
calidad, para conocer si el cliente percibe valor añadido en los servicios
producidos.

Generalmente una empresa de servicios conoce el importe total de sus costes,


pero en cambio no sabe con certeza dónde y de qué forma se están consumiendo
dentro de toda la organización.

Los equipos directivos de las empresas del sector servicios han comenzado a
darse cuenta de que el sistema ABC no tiene porqué permanecer en el dominio
del sector de fabricación, puesto que también puede ser utilizado en un entorno de
servicios. El sistema ABC es aplicable a todo tipo de organizaciones, no sólo a
empresas industriales. Los mismos principios y técnicas pueden utilizarse
actualmente para desarrollar sistemas de costes para compañías de seguros,
bancos, restaurantes, firmas consultoras, compañías de leasing, empresas
públicas" (Hicks 1997).

Las empresas comercializadoras mayoristas y los operadores logísticos clasifican


entre las empresas de servicios. Según la clasificación de Schroeder (1992), las
mismas tienen una gran intensidad de mano de obra y una baja interacción por lo
que pueden ser enmarcadas como empresas de servicio masivo.
De alta intensidad se califican a organizaciones, que no requieren de mucho
personal profesional o altamente calificado y requieren de instalaciones y de
equipos costosos.

De bajo grado de interacción son las organizaciones que no requieren de una


absoluta vinculación con el cliente, es decir, establecen políticas de servicio al
cliente y las cumplen, pero no llegan a personalizar los servicios, como es el caso
de médicos y abogados.

Estas empresas no miden su desempeño asociado a productos terminados, sino


al servicio entregado al cliente y medido de acuerdo a la percepción que estos
tienen del valor añadido al producto por la empresa, lo que representaría ventajas
competitivas para ellos, por eso el objeto fundamental de análisis para la mejora
continua de la organización son las actividades que componen su proceso.

Tomando como base lo afirmado en el párrafo anterior, estas empresas deben


estar enfocadas a sus clientes y hacia la calidad de los servicios que les entregan.
Por eso, de acuerdo a Berts y Kock (1995), un sistema de costes ABC es el más
conveniente para este propósito, lo que permitirá conocer con certeza dónde y
cuándo se están consumiendo recursos en la organización.

La logística contribuye a la competitividad de una empresa en el incremento del


nivel de servicio al cliente y en la disminución de los costes. Por eso, la
identificación de los costes logísticos es un paso decisivo para luego registrarlos y
gestionarlos adecuadamente, con el propósito de lograr ese objetivo final de
reducción de costes.

Por su naturaleza, los costes logísticos son costes asociados a actividades


(Ejemplos: costes de almacenamiento, costes de emisión de pedidos, costes de
transporte, de distribución, etc.) y el tratamiento de los costes puede quedar
resuelto con un sistema ABC, lo que se hace prácticamente imposible o
sumamente trabajoso con los sistemas de costes tradicionales.

 Las bases de referencia sobre las cuales se asientan los


fundamentos del sistema de costes basado en las
actividades, conocido también como ABC, están dadas
por los aportes de Porter (1985) y Miller y Vollmann
(1985). Posteriormente Govindarajan y Shank (1990)
profundizaron al respecto.
 El sistema de costeo ABC implica un refinamiento del
sistema de costes en relación con los métodos utilizados
tradicionalmente, al considerar que son las actividades y
no los productos los que originan la mayor parte de los
costes.
 Lo importante no es el coste del producto en sí, sino el
coste de las actividades que conforman los procesos
productivos. Para conseguirlo, el sistema ABC se basa en
las dos ideas claves siguientes:

- Los productos consumen las actividades necesarias para su


fabricación, no costes o recursos. Es decir, las actividades son
originadas y consumidas por las diferentes producciones.

- Las actividades consumen recursos o factores productivos. O


sea, son las actividades y no los productos los que consumen
factores de coste.

 Por su naturaleza, los costes logísticos son costes


asociados a actividades (Ejemplos: costes de
almacenamiento, costes de emisión de pedidos, costes de
transporte, de distribución, etc.) y el tratamiento de los
costes puede quedar resuelto con un sistema ABC, lo que
se hace prácticamente imposible o sumamente trabajoso
con los sistemas de costes tradicionales.

2.4. Toma de decisiones logísticas

Una de las finalidades más importantes de los costes, es la selección de


alternativas para la toma de decisiones. Para el diseño o análisis de un sistema
logístico es indispensable el estudio de los factores de coste que en el inciden y la
determinación o cálculo del coste total, para buscar la variante más eficiente y
eficaz.

Es conocido que a menudo se presentan diferentes alternativas de soluciones


para un mismo problema y una de las bases fundamentales para tomar la decisión
final son los costes en que se incurren en cada alternativa. En la tabla 2.11 se
muestran siete ejemplos de disyuntivas o valoraciones a realizar, denominadas
también decisiones "trade off", de ellas se presentan a continuación, algunas de
las más frecuentes en la toma de decisiones logísticas.

DECISIONES TRADE-OFF

Ferrocarril / Automotor / Aéreo

Selección del nivel de servicio al cliente

Almacenar / Transportar
Mantener inventarios / Ruptura de inventario

Calidad del embalaje / Avería de la carga

Reponer equipos / Mantener equipos

Coste de los pronósticos / Error de los pronósticos

Tabla 2.11. Algunos tipos de decisiones trade-off.


Fuente: Santos Norton (2003).

2.4.1. Selección del medio de transporte

En varias ocasiones se puede presentar la alternativa de trasladar recursos


materiales por un modo de transporte u otro. Cada uno posee sus ventajas y
desventajas. A continuación se muestra un ejemplo:

Se tiene la posibilidad de escoger entre tres modos diferentes de transporte:


Ferrocarril, automotor (camión) y aéreo. El uso del ferrocarril trae la ventaja de
mover grandes cantidades de productos de una sola vez, lo que reduce el coste
del servicio de transportación considerablemente, sin embargo es más lento y
esas grandes cantidades elevan también de forma considerable los niveles de
inventario y por tanto sus costes para el cliente. La utilización del transporte aéreo
representa pequeñas cantidades de productos a largas distancias o a lugares de
difícil acceso por vía terrestre y entregas frecuentes, esto permite un pequeño
nivel de inventario y por tanto reducir los costes asociados al mismo de una
manera importante, sin embargo el coste de servicio de transporte se elevaría de
forma considerable. El camión ofrece una opción entre las alternativas anteriores,
ya que traslada más carga que el avión, pero menos que el ferrocarril; el camión
es más lento que el avión y sus costes están por debajo del avión y por encima del
ferrocarril.

Por supuesto para tomar la decisión final hay que tener en cuenta otros factores,
como pueden ser:

 Capacidad de almacenamiento de la empresa que compra.

 Requerimiento de entrega rápida pactada con el cliente.

 Naturaleza de los productos.

 Nivel de servicio al cliente que se ofrece.


2.4.2. Selección del nivel de servicio al cliente

La determinación de los niveles de servicio al cliente que la empresa ofrece es una


de las más importantes decisiones logísticas a tomar, ya que repercute en la
capacidad que tiene la misma en que los clientes se mantengan y sean fieles, en
la recuperación de los clientes perdidos, en el posible incremento del nivel de
compras de los clientes, etc.

Para elevar el nivel de servicio al cliente (NSC) la empresa debe mejorar, entre
otros, el procesamiento de los pedidos, el servicio de transporte de entrega y los
niveles de disponibilidad de sus inventarios.

Para mejorar esos tres aspectos del servicio es necesario incrementar sus costes,
sin embargo a veces es posible que por no invertir lo suficiente, se corre el riesgo
de dar una baja calidad en el servicio y perder clientes y por lo tanto perder
ventas, lo que también tiene un coste que por lo general es mayor de lo que puede
contabilizarse. En la figura 2.5 se representa esta situación.

Figura 2.5: Comportamiento de los costes relacionados con el NSC.


Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.3. Incremento de la cantidad de almacenes

La determinación del número de almacenes de distribución a emplear en una red


es una decisión logística relativamente frecuente a enfrentar por los empresarios.
La alternativa de incrementar la cantidad de almacenes de distribución para
disminuir la distancia media del transporte de reparto y el tiempo de entrega a los
detallistas, acerca a los mismos los inventarios a entregar, contribuye a disminuir
los costes de transporte de reparto, ya que cada almacén está más cerca de sus
clientes y cada uno atiende un menor número de ellos, lo que conduce también a
incrementar el nivel de servicio al cliente.

Sin embargo esta decisión provoca incrementar la ruta del transporte de


aprovisionamiento, ya que hay que abastecer más almacenes de distribución,
aumentando el coste de esta transportación. También se incrementa el nivel de
inventario, ya que es necesario colocar determinados niveles de inventario en
cada almacén y por tanto los costes de mantenimiento del inventario también se
elevan. En este caso es usual hacer un análisis de costes para buscar la
alternativa que ofrezca un mejor resultado para maximizar el beneficio. En la
figura 2.6 está representado de forma gráfica este análisis.

Figura 2.6: Balance para la determinación del número de almacenes de una red.
Fuente: Torres Gemeil et al. (2004).

2.4.4. Determinación del inventario de seguridad

Cuando se establecen niveles de inventario de seguridad para un grupo de


productos, se incrementan las existencias promedio en el almacén. Esto aumenta
la disponibilidad de productos, lo que contribuye a elevar el nivel de servicio al
cliente, evitando las rupturas de inventario, que son muy negativas para la
empresa que está vendiendo sus servicios o productos. Sin embargo al elevarse el
nivel del inventario, los costes logísticos de almacenamiento también aumentan,
por lo que es indispensable el análisis de los costes y el cálculo del coste total,
para buscar los parámetros desempeño que proporcionen los mejores beneficios.

 Una de las finalidades más importantes de los costes, es


la selección de alternativas para la toma de decisiones.
Para el diseño o análisis de un sistema logístico es
indispensable el estudio de los factores de coste que en
el inciden y la determinación o cálculo del coste total,
para buscar la variante más eficiente y eficaz.
 Dentro de las disyuntivas o valoraciones a realizar,
algunas de las más frecuentes en la toma de decisiones
logísticas son:

- Selección del medio de transporte.

- Selección del nivel de servicio al cliente.

- Incremento de la cantidad de almacenes.

- Determinación del inventario de seguridad.


Capítulo 3 .- Gestión de los
inventarios

3.1. Introducción

Una vez conocidas las necesidades de insumos y componentes del proceso, las
cuales han sido definidas en cantidad y tiempo por las etapas previas de
pronóstico y planificación, queda ahora definir las políticas de gestión más
adecuadas para que dichos artículos (insumos y componentes) hagan posible el
plan de producción, con viabilidad de cantidad, tiempo y coste.

Algunos de estos artículos como los insumos serán generalmente gestionados de


terceros mediante procesos de compra y entrarán en las distintas etapas del
mismo, siendo alguno de ellos parte efectiva del mismo producto (como materia
prima). Hay otro tipo de artículos dentro del proceso, los llamados componentes o
semi elaborados, que son producidos por el mismo proceso y cuya gestión esta
referida al lanzamiento efectivo y oportuno de las órdenes de fabricación y a la
programación eficiente de las capacidades del propio proceso.

Teniendo en cuenta el programa maestro de producción o el Plan de


Requerimientos de Materiales (MRP), se debe disponer de la materia prima, los
componentes y los ensambles que se requieran para procesar los productos o
artículos finales necesarios. A partir de este momento se genera un movimiento de
materiales comprados o fabricados, tiempos de espera (de proceso o de compra)
e inventarios que deben ser gestionados de manera eficiente, logrando que los
productos que los clientes esperan, puedan fabricarse y entregarse a tiempo al
menor coste posible. Por este motivo, resulta posible afirmar que la gestión de los
inventarios es una parte vital de la gestión de la producción y de las operaciones.
Cabe destacar que se emplea el término "gestión" y no "control" de inventarios
debido a que refiere a una actitud mucho más amplia, planificada y pro activa; se
considera el control como una parte de la gestión.

Uno de los temas de la dirección de operaciones ha recibido mayor interés en los


últimos tiempos en todo el mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y
distribuidores, como detallista y pequeños comerciantes es el de la gestión de
inventarios. Entendiendo por inventarios aquellos productos, componentes, y en
general, recursos materiales preciados que no se utilizan de manera inmediata en
una empresa, en previsión de futuras necesidades.

La gestión de inventarios es un aspecto crítico de la dirección empresarial exitosa


ya que, cada vez menos, las empresas se pueden dar el lujo de tener dinero
inmovilizado en existencias excesivas a un alto coste (en promedio se estima un
30% anual). Dado que la demanda global y por ende los productos, van
cambiando vertiginosamente, las probabilidades de obsolescencia son cada vez
mayores y obliga a las empresas a tener manejos de inventarios y tiempos de
respuesta mucho más rápidos.

En el pasado, ha sido práctica común el considerar los inventarios como un mal


necesario para el funcionamiento de las industrias. Algunos ejecutivos en la alta
dirección han supuesto que la figura contable del inventario a fin de año es
puramente un resultado del funcionamiento de la empresa, función de las
operaciones que se han realizado durante el año y sobre el que poco puede
hacerse. La dirección general recoge por una parte las quejas del departamento
financiero sobre el excesivo inventario que debe ser financiado, y por otra parte los
argumentos de los departamentos comercial, producción y compras defendiendo
unos altos niveles de inventario para asegurar un adecuado nivel de servicio a los
clientes, para poder satisfacer la demanda atendiendo las restricciones en la
capacidad productiva actuando así como un amortiguador o para conseguir
mejores condiciones de compra por parte de los proveedores.

Los objetivos de un buen servicio al cliente y de una producción eficiente deben


ser satisfechos manteniendo los inventarios al mínimo. Tener existencias en
exceso significa tener dinero ocioso por lo que una empresa debe intentar
equiparar las oportunidades que ofrece la demanda y la oferta, de manera que las
existencias estén almacenadas el tiempo mínimo para satisfacer los
requerimientos del cliente.

El problema de inventarios es un problema de definición de tiempo (¿cuándo es


preciso lanzar un pedido?) y cantidad (¿qué cantidad debo pedir?). Como estas
decisiones, incluso para un mismo producto irán apareciendo repetidamente, la
solución del problema de inventarios consiste en la determinación de unas
políticas, es decir, una serie de instrucciones que aplicadas a cada situación
concreta llevan a la respuesta adecuada de estas dos preguntas clave.

Las decisiones referidas a los inventarios serían muy fáciles de tomar si la política
de comprar (o fabricar) lo que se precise en el momento que se precise pudiera
usarse. Desgraciadamente, la mayoría de los productos no se hallan disponibles
instantáneamente cuando se solicitan, siendo generalmente el plazo de entrega
del fabricante mucho mayor del que el cliente está dispuesto a esperar; por otro
lado, sería excesivamente costoso comprar lo que se necesita justo cuando se
hace falta, dejando de lado los ahorros que se obtienen por la compra o
fabricación por lotes.
Se pretende desarrollar algunos sistemas de gestión de inventario fundamentales
partiendo de premisas y consideraciones ideales para luego ir incorporando a
dichos modelos, premisas y consideraciones más acordes con la realidad. De
todas maneras, se debe destacar el hecho de que no existe un sistema de gestión
de inventarios automático que funcione en cualquier tipo de circunstancia; sin
excepción, todos requieren, en mayor o menor medida, de la intervención de
usuarios inteligentes y exigen un seguimiento continuo y minucioso.

Varios son los objetivos que pueden lograrse con una correcta gestión de
inventarios; sin embargo, se perciben, como los más significativos los siguientes:

 Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el


mercado.

 Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo posible, sin


afectar el referido grado de servicio requerido por el mercado.

 Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en inventarios.

Mejorar la gestión de los inventarios trae como consecuencia necesariamente la


mejora del Retorno sobre la Inversión (ROI), debido a que disminuye la inversión
inmovilizados (costes), incrementa el nivel de servicio, y por lo tanto de la
demanda atendida (ingresos) y mejora la capacidad productiva (Incrementando la
productividad).

 Uno de los temas de la dirección de operaciones que ha


recibido mayor interés en los últimos tiempos en todo el
mundo tanto a nivel de grandes fabricantes y
distribuidores, como detallista y pequeños comerciantes
es el de la gestión de inventarios.
 El problema de inventarios es un problema de definición
de tiempo (¿cuándo es preciso lanzar un pedido?) y
cantidad (¿qué cantidad debo pedir?). Como estas
decisiones, incluso para un mismo producto irán
apareciendo repetidamente, la solución del problema de
inventarios consiste en la determinación de unas
políticas, es decir, una serie de instrucciones que
aplicadas a cada situación concreta llevan a la respuesta
adecuada de estas dos preguntas clave.
 Se perciben, como los más significativos objetivos que
pueden lograrse con una correcta gestión de inventarios
los siguientes:

- Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad


requerido por el mercado.
- Reducción de las inversiones de capital circulante al mínimo
posible, sin afectar el referido grado de servicio requerido por el
mercado.

- Obtención de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en


inventarios.

3.2. Definición y tipos de inventarios

Muchas son las posibles definiciones que pueden darse al término inventario,
aunque todas difieren básicamente solo en la forma.

Según Palma (2010), se define a los inventarios como las existencias de cualquier
artículo cuya propiedad ha adquirido la organización con la finalidad de
aprovecharlo en su forma actual o después de pasar por un proceso de
transformación.

Para Hernández Maden (2010), los inventarios son recursos ociosos


almacenados, en espera de ser utilizados, que poseen un valor económico.

En la Enciclopedia de Dirección y Administración de Empresas, se conceptualiza a


los inventarios (stocks) como aquellos productos, componentes, y en general,
recursos materiales preciados que no se utilizan en la empresa en un momento
determinado, en previsión o anticipación de futuras necesidades.

Goldratt y Fox (1988), con base en la Teoría de Restricciones, valoran que el


inventario es el dinero que el sistema (dígase empresa) invierte en comprar cosas
que luego trata de vender.

Del análisis de las anteriores definiciones de inventario puede concluirse que este
tiene una utilidad de oportunidad operativa que debe ser revisada a la luz de su
conveniencia económica. De este último comentario resulta posible deducir varios
tipos de inventario según la función que cumplen:

 Inventario de tránsito: Cuando el productor está separado


geográficamente de los proveedores y clientes, se precisa tiempo para
mover los materiales de un punto a otro. A fin de poder atender la demanda
sin interrupciones, es preciso disponer de productos en el almacén para
satisfacer la demanda cuando los productos de reposición están en camino.
Como esta reposición no es instantánea, esos inventarios de tránsito
podrían llegar a ser muy importantes. Con la globalización y la creación de
fábricas enfocadas y centros de excelencia, la logística de distribución de
productos ha tomado una importancia primaria y, dentro de esta, los
inventarios en tránsito son apreciables.
 Inventario de lote: El hecho de que generalmente no se compran ni se
producen los artículos o componentes de uno en uno, sino que por ahorros
en la puesta a punto de un proceso o el envío de contenedores y ahorros
en los fletes, se tienda a enviar o producir en lotes, se generan unos stocks.
En estas circunstancias debería procurarse conseguir un equilibrio entre los
costes de puesta a punto o lanzamiento de un pedido, con los costes que
generan los inventarios extras generados.

 Inventario de seguridad: Dado que la mayoría de las previsiones no se


cumplen exactamente, por ejemplo en lo que se refiere a las cantidad
pedida, el tiempo de producción o los plazos de aprovisionamiento, las
empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas variaciones
razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de seguro
necesitaría sino estuviera presente la incertidumbre. Estos stocks
destinados a la cobertura del riesgo son los denominados de seguridad y,
serán mayores cuando menos riesgo de rotura de inventario se desea
tener. Hay que tener mucho cuidado que estos inventarios realmente
satisfagan el riesgo de aquellas ocurrencias "no controlables", ya que
podrían convertirse en encubridora de ineficiencias y descontrol en los
procesos.

 Inventario de especulación: Estos se originan en antelación y frente a una


especulación en las características de suministro o demanda,
principalmente en el precio. La conclusión lógica de cualquier gestor de
operaciones debe ser, ¿existe alguna manera de reemplazar los inventarios
con actividades que suplan las mismas funciones de estos, con una mayor
eficiencia? El tener inventario es siempre la solución más rápida y cómoda,
pero a veces no la más conveniente.

 La Enciclopedia de Dirección y Administración de


Empresas, define a los inventarios (stocks) como
aquellos productos, componentes, y en general, recursos
materiales preciados que no se utilizan en la empresa en
un momento determinado, en previsión o anticipación de
futuras necesidades.
 Los inventarios según la función que cumplen pueden ser
clasificados en:

- Inventario de tránsito.

- Inventario de lote.

- Inventario de seguridad.

- Inventario de especulación.
3.3. Funciones de los inventarios y
tipos de existencias

Un inventario consiste en las existencias de productos físicos que se conservan en


un lugar y un momento determinados. Cada artículo distinto del inventario, que se
encuentra en algún lugar, se le denomina unidad de almacenamiento de
existencias (SKU, por las siglas en inglés de Stock Keepin Unit) o item, y cada uno
de ellos tiene un número de unidades en existencia. Cada lugar es un centro de
almacenamiento. Por ejemplo, un mercado de una ciudad o pueblo cualesquiera,
es un centro de almacenamiento en el que se dispone de existencias inmensas de
alimentos.

¿Por qué mantienen inventarios las empresas? Los inventarios existen debido a
que, por razones de índole física y económica, es imposible que la oferta y la
demanda coincidan. Es obvio que la demanda del público (demanda
independiente) mantiene una componente de incertidumbre y esto provoca la
necesidad de inventarios capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan
cobertura a la aleatoriedad; un caso diferente son los requerimientos de materiales
vinculados a la fabricación de un número determinado de productos finales
(demanda dependiente), donde la incertidumbre está vinculada a la operatividad
del proceso.

3.3.1. Existencias para realizar transacciones

Las existencias previstas para llevar a cabo las transacciones son las necesarias
para apoyar a las operaciones de transformación, movimiento y ventas en las que
participa la empresa. Los materiales activos, es decir, las existencias en proceso
de fabricación las que se están produciendo o desplazando entre los centros de
trabajo, constituyen una parte considerable de las existencias previstas para
realizar las transacciones. Otro grupo importante de existencias para realizar
transacciones son los denominados inventarios en tránsito (inventarios en proceso
de transportación), vinculados al abastecimiento de los puntos de ventas.

Las existencias que se prevén para realizar las transacciones no pueden


reducirse, pues sostienen de manera directa la cantidad que se vende. En los
inventarios destinados a efectuar transacciones no deben existir excesos.

3.3.2. Existencias de la organización


Las existencias de la organización representan oportunidades de inversión que
tienen como fin alcanzar la eficiencia en las operaciones. Las existencias variables
o de seguridad son aquellas con las que cuenta la organización, diseñadas con el
fin de amortiguar la incertidumbre.

Los inventarios anticipados o de nivelación pueden representar una inversión


atractiva en caso de que resulte más económico mantener las existencias que
alterar la capacidad de producción a corto plazo. Los picos de temporada en la
demanda pueden ser satisfechos acumulando existencias durante periodos
previos de escasez de demanda y exceso de capacidad.

Los inventarios por tamaño de lote o de ciclo se mantienen con el fin de


compensar el coste de habilitar el equipo. Una vez que el equipo se habilita el
personal responsable de la fabricación deseará que las corridas de producción se
prolonguen, con el fin de evitar tener que preparar nuevamente el equipo, para el
mismo artículo, reduciendo así el coste unitario de habilitación.

Los dos últimos tipos de existencias destinadas a la organización son


oportunidades de inversión más especializadas. Las existencias de programación
son existencias de trabajo en proceso que se mantienen entre las operaciones,
para que los responsables de la programación dispongan de una variedad de
puestos de trabajo que pueden colocar donde más les convenga en la cadena
productiva; de esta manera es posible lograr una alta utilización de los recursos
(esto sólo se justifica si la alta utilización de las instalaciones se traduce en
mayores volúmenes de ventas). Las existencias especulativas son aquellas que se
mantienen con el fin de anticiparse a los incrementos en el precio.

3.3.3. Existencia excedente

La existencia excedente no cumple función alguna. A diferencia de las existencias


de transacción y las existencias de la organización, ésta se debe a una previsión
sobredimensionada o desmedida. Otra posible causa de su existencia lo
constituye el deficiente control de la incertidumbre de los procesos, más que a la
necesidad o a la eficiencia operativa de la organización. Por lo antes señalado
resulta evidente que este tipo de existencia no es deseable y deben analizarse las
causas que la originan para evitar tener como efecto de un mal desempeño este
tipo de existencia.
 Los inventarios existen debido a que, por razones de
índole física y económica, es imposible que la oferta y la
demanda coincidan. Es obvio que la demanda del público
(demanda independiente) mantiene una componente de
incertidumbre y esto provoca la necesidad de inventarios
capaces de satisfacer la operatividad y que ofrezcan
cobertura a la aleatoriedad.
 Las existencias previstas para llevar a cabo las
transacciones son las necesarias para apoyar a las
operaciones de transformación, movimiento y ventas en
las que participa la empresa.
 Las existencias de la organización representan
oportunidades de inversión que tienen como fin alcanzar
la eficiencia en las operaciones.
 La existencia excedente no cumple función alguna. A
diferencia de las existencias de transacción y las
existencias de la organización, ésta se debe a una
previsión desmedida o a un deficiente control de la
incertidumbre de los procesos, más que a la necesidad o
a la eficiencia operativa.

3.4. Medición del rendimiento de los


sistemas de inventario

El rendimiento sobre la inversión (ROI, por las siglas en inglés de Return on


Investment) es de gran importancia para los administradores de nivel superior a
quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de la empresa. ¿Dónde
entran los inventarios en el esquema de la compañía?

A continuación se pone a consideración el siguiente análisis del ROI:

Los inventarios representan como promedio el 25% de los activos de muchas


empresas. De todos los elementos que comprende la fórmula del ROI, el
inventario es el que tiene mayor potencial para casi todos los administradores y
consultores. Una disminución en la inversión de inventarios es susceptible de
generar mejoras rápidas en el ROI.
Sin embargo, al considerar el sistema de inventarios en sí, se descubre que la
medida de su rendimiento refleja los intereses, muchas veces contrapuestos, de
quienes en él participan. El área de mercadotecnia origina una medida de servicio
al cliente basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos sin incurrir
en pedidos pendientes). Los inventarios agotados significan un servicio deficiente.

Por otra parte en el área de finanzas de la organización se piensa en términos de


costes: cuanto menor sea el inventario tanto mejor. Muchas veces suponen
equivocadamente que todo inventario representa excedentes de existencias o que
el único inventario que debe mantenerse es el que se destina a las transacciones.
En algunos otros casos, cuando hay una correcta interacción con producción, se
entenderá que el inventario bien gestionado es una inversión.

Además de pensar en los costes de mantenimiento de inventarios, el personal de


finanzas piensa en medidas de rendimiento de la inversión o de la rotación de
inventario como la relación entre el coste de las ventas durante un periodo y el
coste del inventario promedio disponible. Supóngase, por ejemplo, que el coste de
las ventas del último mes fue de $100,000 con un inventario inicial de $40,000 y
uno final de $60,000, lo que da un promedio de $50,000. Esto equivale a dos
rotaciones por periodo. Son medidas relativas al tipo de negocio por lo que al
emitir un juicio sobre el particular hay que tener mucho conocimiento y prudencia.

El personal responsable de la producción también participa en las decisiones


referentes a los inventarios, más aún si se ven afectados por numerosos
contratiempos, tiempos perdidos y frecuencia de preparación de equipo para el
lanzamiento de una corrida de producción. Desafortunadamente, pocas empresas
llevan registros exactos de los costes que genera la preparación de equipo, y no
los consideran en su debida magnitud como factores que determinan la inversión
en inventarios; esto se debe en parte, a la dificultad que implica proporcionar
estimados razonables de los costes de habilitación. El sistema de gestión Justo a
Tiempo (JIT) mediante el SMED ataca frontalmente este problema e incorpora
técnicas de preparación que permiten una notable reducción de los tiempos
muertos (por ende los costes) con lo que el tamaño de sus corridas de producción
(lotes) pueden ser reducidos sin inconveniente y así tener inventarios medios
menores.

 El rendimiento sobre la inversión (ROI), es de gran


importancia para los administradores de nivel superior a
quienes se exige que rindan cuentas de la rentabilidad de
la empresa.
 De todos los elementos que comprende la fórmula del
ROI, el inventario es el que tiene mayor potencial para
casi todos los administradores y consultores. Una
disminución en la inversión de inventarios es susceptible
de generar mejoras rápidas en el ROI.
 Al considerar el sistema de inventarios en sí, se descubre
que la medida de su rendimiento refleja los intereses,
muchas veces contrapuestos, de quienes en él participan,
lo que se refleja de la siguiente manera:

- La mercadotecnia origina una medida de servicio al cliente


basado en las existencias (cumplimiento o total de los pedidos
sin incurrir en pedidos pendientes). Los inventarios agotados
significan un servicio deficiente.

- Los del departamento financiero piensan en términos de costes:


cuanto menor sea el inventario tanto mejor.

- El personal responsable de la manufactura también participa en


las decisiones referentes a los inventarios, más aún si se ven
afectados por numerosos contratiempos, tiempos perdidos y
frecuencia de preparación de equipo para el lanzamiento de una
corrida de producción.

3.5. Costes asociados con los


inventarios

La planeación y el control de inventarios requiere de interacciones entre los tres


objetivos principales del sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y
eficiencia en la producción. Siempre existen los costes implícitos o explícitos que
se relacionan con estos objetivos, independientemente de si son o no susceptibles
de ser cuantificados con exactitud.

 Costes de llevar o mantener los inventarios: Son relevantes en cuanto a


la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo. Representan flujos de
efectivo a futuro que se modificarán en función de las decisiones que se
relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este coste
incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de
obsolescencia (en el contexto de la economía actual, los seguros, la
obsolescencia, el deterioro, los impuestos a la propiedad y el coste del
capital pueden significar hasta un 30% del coste del artículo). El más
importante de estos es el coste de oportunidad del capital, que
normalmente se establece como la tasa requerida de retorno en las
inversiones de la empresa. Existen además costes de almacenamiento
tales como el alquiler del almacén, impuestos, mantenimiento, personal
directo e indirecto, etc. Por último existen los costes procedentes del riesgo:
obsolescencia, deterioros, seguros, robos.

Al ser el coste de oportunidad del capital el componente principal del coste


de posesión, aunque con cierta imprecisión, se acostumbra a expresar
como un porcentaje del valor de los productos almacenados. Este
porcentaje incluye todos los componentes de coste (financieros,
mantenimiento y riesgos) antes mencionados. Se define como el coste de
mantener una unidad en inventario durante una unidad de tiempo.

 Costes de habilitación, preparación o costes de pedido. Estos varían


dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben
tomarse en cuenta al adoptar las decisiones referentes al inventario. Incluye
los costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la
puesta en marcha de un lote de producción (material de oficina, personal,
gastos de envío, preparación de equipo). Los costes de las actividades de
oficina que conlleva elaborar y recibir pedidos deben analizarse con
cuidado a fin de asegurar que sólo los costes marginales de las actividades
de oficina sean considerados como costes de pedido. Los costes de la
mano de obra que implica preparar el equipo para una corrida de
producción son un componente de los costes de preparación. Las utilidades
predeterminadas debidas a los tiempos perdidos, que generalmente se
omiten, deben incluirse sólo cuando el equipo opera a su plena capacidad.
En el área de las ventas al menudeo y la distribución, se utiliza el término
costes de pedido; el término costes de preparación por lo regular se refiere
a la suma de los costes de preparación y de pedido en un ambiente de
fabricación.

 Coste de escasez o de rotura de inventario. Es casi imposible cuantificar


o medir los costes de agotar existencias. Las existencias se agotan cuando
un cliente demanda un artículo cuyas existencias no son suficientes para
satisfacer la demanda. Esto puede convertirse en una venta pérdida o en
un pedido pendiente. Si se convierte en una venta perdida, se pierde
ingreso. Si se convierte en un pedido pendiente, se generan costes extras
de actividades y trámites de oficina. En ambos casos se da lugar a una
pérdida de la confianza y aceptación por parte de los consumidores. Las
unidades de medida son similares a las del coste de mantenimiento de
inventario, con la salvedad que significa una situación totalmente contraria
(coste de no tener una unidad en almacén por unidad de tiempo).

 Coste de adquisición. Corresponde al importe pagado por las materias


compradas. Sólo se considera este coste cuando el precio unitario de los
productos depende del tamaño del pedido, ya que en caso contrario no es
diferencial.

De las diversas medidas de rendimiento de los sistemas de inventario, a la que


más atención por lo general se le presta es a los costes en que se incurre para
mantener los inventarios. Por ejemplo, un sistema de control de inventarios muy
común clasifica el inventario por su volumen en términos de dinero, con el objeto
implícito de aislar aquellos artículos que mantienen ociosa una cantidad grande de
dinero. Debido a que aparece en casi todas las empresas, el estudio de los
métodos de control de inventarios se inicia con el sistema ABC orientado al coste
de mantener inventarios, lo cual es abordado en el siguiente apartado.

 La planeación y el control de inventarios requiere de


interacciones entre los tres objetivos principales del
sistema: servicio al cliente, inversión en inventarios y
eficiencia en la producción. Siempre existen los costes
implícitos o explícitos que se relacionan con estos
objetivos, independientemente de si son o no
susceptibles de ser cuantificados con exactitud.
 Los costes de llevar o mantener los inventarios son
relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay
que pedir y cuándo. Representan flujos de efectivo a
futuro que se modificarán en función de las decisiones
que se relacionan con mantener mayores o menores
inventarios.
 Los costes de habilitación, preparación o costes de
pedido varían en dependencia de la frecuencia con que se
hacen los pedidos, deben tomarse en cuenta al tomar las
decisiones referentes al inventario.
 Los costes de escasez o de rotura de inventario, se
plantea que es casi imposible cuantificar o medir los
costes de agotar existencias. Las existencias se agotan
cuando un cliente demanda un artículo cuyas existencias
no son suficientes para satisfacer la demanda.
 Los costes de adquisición se corresponden con el
importe pagado por las materias compradas. Sólo se
considera este coste cuando el precio unitario de los
productos depende del tamaño del pedido, ya que en
caso contrario no es diferencial.

3.6. Distribución de inventarios por


valor. Sistema ABC

Lo que se conoce como la curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más que


una extrapolación a otros ámbitos de lo que el científico italiano Alfredo Pareto,
observó repetidamente al analizar la distribución de la riqueza en distintos países:
la mayor parte de la riqueza está concentrada en un número pequeño de
personas. Este mismo principio se mantiene en una gran variedad de situaciones
en la empresa, siendo una de ellas la distribución valorada de los inventarios.

No todos los clientes ni los items tienen la misma importancia. El sistema ABC de
planeación de inventarios reconoce que a un rango de 15 - 20% de los items les
corresponde el 80% del valor en dinero del inventario. Para ilustrar lo antes
expuesto considere el siguiente caso:

ITEM DEMANDA ANUAL COSTE VOLUMEN EN DINERO


1 5,000 $2 $10,000
2 1,000 $2 $2,000
3 10,000 $2 $80,000
4 5,000 $2 $5,000
5 1,500 $2 $3,000

$100,000

Al clasificarlas por volumen de dinero, se obtiene:

VOLUMEN EN % PORCENTAJE DE VOLUMEN


IDENTIFICACIÓN ITEM
DINERO ITEMS TOTAL EN DINERO
A 3 $80,000 20 80%
B 1 $10,000 20 10%
B 4 $5,000 20 5%
C 5 $3,000 20 3%
C 2 $2,000 20 2%

De forma gráfica, el sistema ABC puede visualizarse tal como se muestra en la


figura 3.1:

Figura 3.1: Diagrama de Pareto para categorizar los productos en inventario.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15 y 20% de los artículos,


aquellos que representan 80% del valor en dinero, como artículos A. En este caso,
el Item 3 será un artículo A. Después, entre 35 y 40% de los artículos constituyen
la categoría B, a la que corresponde 15% del total. En este caso, los items 1 y 4 se
convertirán en artículos B. El resto son artículos C. Este patrón se repite una y otra
vez en muchas compañías: A = 15 - 20% del valor de items/80%, B = 35 - 40% del
valor de Items/ 15%, y C = 40 - 50% del valor de Items/5 - 10%.

Cuando los fines que se persiguen son el pronóstico, el control de inventarios y la


programación, los administradores inteligentes vigilan personalmente los artículos
de la categoría A. Ningún sistema automático de pronósticos o de control de
inventarios será capaz de manejar estos artículos sin la intervención continua de
los administradores.

¿Qué tipo de control debe ejercerse al implantar un sistema de control de


inventarios?

¿Cuáles son las interacciones entre el coste que implica controlar el sistema y los
beneficios potenciales que se obtienen del sistema de control?

Dando respuesta a las anteriores interrogantes se considera que cuando las


compañías manejan cientos de artículos en el sistema de inventarios, no es
necesario dar el mismo grado de atención a todos ellos. El análisis ABC ofrece
una ponderación de estos ya aplicar el sistema de gestión adecuado para cada
caso.

Debido a que los artículos comprendidos en la categoría A son costosos y


constituyen una proporción significativa del ingreso anual, resulta muy importante
establecer una política óptima que reduzca al mínimo la inversión en los artículos
que pertenezcan a dicha categoría. Por ejemplo, a estos artículos hay que darles
seguimiento continuo en tanto se adoptan procedimientos más complejos para
elaborar pronósticos. También pueden utilizarse grandes lotes para los artículos
de la categoría C, a fin de reducir al mínimo la frecuencia con que se hacen los
pedidos en tanto se ejerce un grado mínimo de control. Al manejar los artículos
que pertenecen a la categoría B, debe aplicarse el criterio siguiente. Por lo
general, algunos de estos artículos se tratan como si fueran de categoría A
mientras que el resto se maneja como artículos de categoría C. Esto equivale a
clasificar todos los artículos en un tipo de sistema de clasificación AB en lugar de
uno ABC. Los artículos que pertenecen a la categoría B pueden revisarse en
forma periódica y pueden pedirse por grupos en lugar de hacerlo individualmente.

Conforme se implantan sistemas informatizados de control de inventarios, es


posible obtener, incurriendo en menos gastos, registros exactos y puntuales de
todos los artículos. En situaciones en las que se instalan estos sistemas de control
de inventarios para todos los artículos, el sistema de clasificación ABC pasa a
segundo plano.
 La curva de Pareto o la clasificación ABC, no es más que
una extrapolación a otros ámbitos de lo que el científico
italiano Alfredo Pareto, observó repetidamente al analizar
la distribución de la riqueza en distintos países: la mayor
parte de la riqueza está concentrada en un número
pequeño de personas. Este mismo principio se mantiene
en una gran variedad de situaciones en la empresa,
siendo una de ellas la distribución valorada de los
inventarios.
 Por lo regular, en el sistema ABC se seleccionan entre 15
y 20% de los artículos, aquellos que representan 80% del
valor en dinero, como artículos A. Cuando los fines que
se persiguen son el pronóstico, el control de inventarios y
la programación, los administradores inteligentes vigilan
personalmente los artículos de la categoría A.
 Conforme se implantan sistemas informatizados de
control de inventarios, es posible obtener, incurriendo en
menos gastos, registros exactos y puntuales de todos los
artículos. En situaciones en las que se instalan estos
sistemas de control de inventarios para todos los
artículos, el sistema de clasificación ABC pasa a segundo
plano.

3.7. Sistemas de inventarios

Una vez que se conocen los costes de inventario que están implicados y la
clasificación ABC de estos, se está en condiciones de estudiar los sistemas de
inventario diseñados para manejar uno u otro tipo de la manera más económica.
Como puede intuirse, se necesitarán distintos sistemas de gestión de inventarios
para cada una de las categorías de artículos previstas. Las decisiones
fundamentales relacionadas con la administración de inventarios son:

 ¿Cuándo hacer los pedidos?

 ¿Qué cantidad pedir?

Para responder a estas preguntas, se debe contar con pronósticos de ventas


acertados (o planes de producción fundamentados en dichos pronósticos) y la
situación del inventario en el momento de la decisión.

La atención se centrará en las preguntas respecto a cuándo y cuánto con sistemas


muy sencillos. Si bien en la práctica no es común encontrarse con los sistemas
más elementales, comprenderlos permite trabajar con los modelos más complejos.
En los sistemas de inventario que operan en condiciones de certidumbre, la
demanda se considera fija para una cantidad específica. Una vez que se
comprenden estos sistemas, pueden modificarse para tornar en cuenta la
incertidumbre.

Para facilitar el estudio de un sistema básico de inventario se asume condiciones


ideales como que la demanda es constante en el tiempo, la reposición es
completa e instantánea, el tiempo de suministro (compra/fabricación) es fijo, el
precio unitario es lineal e independiente del tamaño del pedido y se considera
imposible una rotura de inventario.

De la definición de estas variables ideales, existen dos: la demanda y el tiempo de


suministro que tienen un grado de incertidumbre (varianza). La incorporación de la
varianza de estas dos variables dentro del modelo, lo convierten en estocástico o
probabilístico; cuestión que se analizará posteriormente dentro de este capítulo.

En los siguientes apartados se detallarán algunos de los sistemas de inventarios


que resultan de interés para el tema que se aborda en este material.

3.7.1. Sistema básico de cantidad económica de


pedido (EOQ)

Para el desarrollo de los cálculos que siguen se usará la siguiente notación:

Q: Lote de pedido (cantidad a pedir, en unidades).

A: Coste de habilitación, preparación o lanzamiento de un pedido ($).

v: Valor unitario del producto ($).

r: Tasa representativa del coste de mantenimiento de inventario.

H= v·r Coste de mantenimiento de inventario ($/unid.*tiempo)

D: Tasa de demanda (unidades/tiempo).

Es importante mantener una homogeneidad en las unidades anteriores, así si la


demanda D está considerada en unidades/ año, la tasa r de mantenimiento de
inventario deberá estar en forma anual.

Como es fácil concluir de este primer modelo simple, se está considerando


solamente el problema de lotificación, por lo que se analizará el tamaño de los
pedidos de compra (o fabricación).
La figura 3.2 muestra una posible evolución del nivel de inventario. Nótese que al
ser un modelo determinista básico y el plazo de entrega instantáneo, se deberá
esperar a que el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

Figura 3.2: Evolución del nivel de inventario bajo el sistema de Lote Económico de Pedido (EOQ).
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Cuando se lance un pedido, la cantidad será Q y se incorporará inmediatamente al


inventario. El número de pedidos en el período considerado será D/Q y por tanto el
coste de habilitación en este período viene dado por:

De acuerdo con las consideraciones iniciales, en este punto no se considerará un


coste de rotura de inventario ni el coste proveniente de la adquisición al ser
considerado como constante. Para el análisis se considera únicamente los costes
que varían en función de Q; de esta manera se tiene que el coste total estará dado
por:

Si se grafican estas ecuaciones se obtiene la figura 3.3 donde se puede apreciar


que el coste de habilitación disminuye al aumentar el tamaño del lote (al reducirse
el número de pedidos), sucediendo lo contrario con el coste de mantenimiento (al
ser el lote mayor se consumirá en mayor tiempo y por esto el inventario medio
aumenta). Al ser el coste total la suma de ambos, hay un punto donde este se
hace mínimo (coincidente con la intersección del coste de habilitación y
mantenimiento, como se demostrará posteriormente); este punto determina el
tamaño de lote económico de pedido (Q*).
Figura 3.3: Representación gráfica de costes de la gestión de inventarios.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Matemáticamente se puede llegar a la determinación del valor óptimo de Q desde


el punto de vista de costes, basta con derivar la función de coste total e igualarla a
cero para obtener en valor mínimo correspondiente a Q*.

Si se reemplaza el valor de Q* en la fórmula del Coste Total Variable (en adelante


Coste Total- CT) se puede llegar a determinar el coste total bajo condiciones
óptimas (CT*):

De lo que se deduce que en el punto de coste mínimo los costes de habilitación y


mantenimiento coinciden, demostrándose la afirmación anterior.

Ejemplo 3.1 (Tomado de McLeavey, Narasimhan y Billington. Planeación de la


Producción y Control de Inventarios. Prentice Hall. Segunda Edición).

Suponga que la demanda anual de un artículo es D=10000 unidades. Se


considerará un régimen de trabajo con semanas de cinco días hábiles y dos
semanas de vacaciones en julio, lo que arroja un año de 250 días hábiles. De esta
manera, la demanda diaria será: d=10000/250=40unid./día. Además, los costes
anuales por mantener inventarios (r) equivalen a 40% del coste del artículo
valorizado en v=$10, obteniendo H=0,4* $10=$4/unid./año. Los costes de
habilitación son A=$500/habilitación. ¿Cuándo y cuánto debe fabricar la
compañía?
Teniendo las estimaciones de costes de habilitación y mantenimiento de inventario
resulta posible calcular el lote económico para la demanda anual prevista:

El número de pedidos en el año será: D/Q = 10000/1581 = 6 pedidos/año


aproximadamente. Se efectuarán pedidos cada Q/D*250 días = 39.5 días. El coste
total mínimo obtenido será:

Teniendo en cuenta que para la situación óptima el CH es igual al CI, el coste total
se podría calcular duplicando cualquiera de ellos:

3.7.2. Análisis de sensibilidad

El resultado obtenido en el modelo anterior es válido para unos valores


particulares de D, v, r y A. No obstante, estos valores son en la mayoría de los
caso s muy difíciles de determinar, por lo que al aplicar la fórmula del lote
económico se emplean generalmente estimaciones. Es lógico pues preguntarse
cuál es la variación del coste total del inventario frente a errores en la estimación
de estos parámetros. A este análisis se le denomina análisis de sensibilidad.

García Valle (2005) valora que sean D, H y A los valores reales de los parámetros
antes indicados y De, He y Ae las correspondientes estimaciones de los mismos
parámetros. Se definen los siguientes errores:

XD = De/D = demanda estimada/demanda real.

XH = He/H = coste de mantenimiento estimado/coste de mantenimiento actual. XA


= Ae/A = coste de habilitación estimado/coste de habilitación actual.
Sean Q* (3.3) y CT* (3.4) la cantidad económica y el coste total óptimo. Con los
valores estimados, se obtiene:

Para estudiar el efecto de cada uno de los errores de los parámetros, dos de los
errores se igualan a 1 y se hace variar el tercero. Así, el efecto de los distintos
errores quedan definidos por:

De esta forma, un error del 20% en H causa un error en Q* de -8,8%. Un error en


D o A del 40%, produce un error de 18,3%.

Corresponde ahora analizar la influencia de estos errores en el coste total variable:

y como para la situación óptima CH = CI = CT*/2, se tiene:

Con esto se puede deducir que la influencia de los errores en cualquiera de los
parámetros queda aún más atenuada que para el caso de Q. Variaciones de 100%
en uno de ellos da lugar a un incremento del CT de sólo 6,1%.
Por otro parte hay que destacar que el coste total es más susceptible a los errores
negativos que a los errores positivos por lo que conviene excederse en las
estimaciones más que ser conservador.

 Las decisiones fundamentales relacionadas con la


administración de inventarios están relacionadas con las
siguientes preguntas:

- ¿Cuándo hacer los pedidos?

- ¿Qué cantidad pedir?

 Para responder las preguntas anteriores, se debe contar


con pronósticos de ventas acertados (o planes de
producción fundamentados en dichos pronósticos) y la
situación del inventario en el momento de la decisión.
 En el sistema básico de cantidad económica de pedido
(EOQ) se considera solamente el problema de lotificación,
por lo que se analiza el tamaño de los pedidos de compra
(o fabricación). Este al ser un modelo determinista básico
y el plazo de entrega instantáneo, se deberá esperar a que
el nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

3.8. Variación de las hipótesis ideales


de partida

Al inicio del modelo se plantearon las siguientes consideraciones ideales:

 Reposición Instantánea.

 Precio unitario lineal e independiente del tamaño del pedido.

 No existe posibilidad de rotura de inventario.

 Reposición no instantánea.

 Demanda y tiempo de suministro constantes.

En los apartados siguientes se expondrán las variaciones pertinentes al modelo


ideal inicial, dando solución a cada una de las consideraciones antes enumeradas.
3.8.1. Reposición instantánea

Es evidente que dentro de la cadena de suministros, el hecho de que un


proveedor disponga una reposición en el mismo instante que recibe el pedido es
muy poco probable, normalmente tendrá previsto y de acuerdo con el cliente, un
plazo de tiempo para dicha entrega. A este período de tiempo se le denomina
plazo de entrega o tiempo de suministro (tiempo que transcurre entre que el
cliente emite el pedido y lo recibe).

Para evitar que en el inventario exista déficit durante este plazo, se procura hacer
el pedido con una antelación suficiente para que este llegue justamente en el
momento que el inventario se agota. ¿Cuándo emitir entonces el pedido?

Si el tiempo de suministro previsto es ts, se emitirá el pedido cuando el nivel de


inventario llegue al denominado Nivel de Reposición (NR) o Punto de Reorden
(ROP-siglas en inglés). Este nivel de reposición estará dado por:

Gráficamente, el Nivel de Reposición se puede representar como se muestra en la


figura 3.4:

Figura 3.4: Representación gráfica del Nivel de Reposición (NR).


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.2

Siguiendo los datos del ejemplo 3.1 y suponiendo que el tiempo de suministro del
proveedor (ts) es de 5 días, el NR = 5 días * 40 unid./día = 200 unidades; es decir,
cuando el inventario llegue a 200 unidades, se debe lanzar una orden por una
cantidad Q*.

3.8.2. Variación del precio unitario


Es práctica común en las transacciones comerciales que cuando se adquiere una
mayor cantidad de productos por cada pedido, se logren negociaciones con
proveedores más convenientes desde el punto de vista de precios. Es de suponer
un descuento por unidad cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos
establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente.

Considérese el tipo más común de descuento por cantidad, aquel en que todas las
unidades tienen el mismo precio pero este varía en función del total del tamaño del
lote. Suponiendo que para el artículo en cuestión existen las variaciones de
precios siguientes:

CANTIDAD PRECIO
Menos de Q0 v0
Entre Q0 y Q1 v1
Entre Q1 y Q2 v2
Más de Q2 v3

A diferencia del modelo básico donde se consideraba constante el precio unitario,


en este caso el coste de adquisición va a ser relevante, ya que el tamaño del lote
influye sobre el coste por unidad. Por este motivo, al calcular la función de coste
total se tendrá en cuenta este coste de adquisición, con lo que resultará una
función discontinua en los puntos donde el precio cambia.

La función de coste total a considerar en este caso es:

La figura 3.5 muestra la forma típica de la función del coste total para el caso de
descuentos por cantidad. Puede apreciarse en la misma la existencia de
discontinuidades en los puntos de variación de precio.

Obsérvese que aunque cada una de las cuatro funciones puede ser evaluada para
cualquier valor de Q, sólo tiene sentido dentro de su intervalo de especificación.
Así el óptimo puede coincidir bien con el óptimo de una de las funciones (si está
dentro del intervalo especificado) o bien con uno de los puntos de discontinuidad.
Figura 3.5: Comportamiento del coste total considerando descuentos por cantidad.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Ejemplo 3.3

Suponiendo que las cantidades menores o iguales a 1000 pueden costar v1=$12;
aquellas por arriba de 1000, pero menores o iguales a 4000, quizá cuesten v2
=$10 y aquellas superiores a 4000 pueden costar v3 =$8. Entonces, ¿cuál debe
ser la cantidad de nuestro pedido?

A partir de lo ya expuesto en el ejemplo 3.1, se conoce que la Cantidad


Económica de Pedido (EOQ) para un precio de $10 es 1581, cantidad que se
encuentra dentro del rango de factibilidad de dicho precio (v2). ¿Se debe tomar
esta cantidad o evaluar los otros precios y su implicancia en el Coste Total, el cual
es la variable de decisión?

Realizando una comparación del Coste Total para cada precio, para lo cual,
previamente se debe calcular el EOQ relativo cada precio.

Para el precio v1=12 el lote económico será:

Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v1 ya que es mayor
de 1000 unidades; en este caso, para tener acceso a dicho precio, lo máximo que
puede pedirse son 1000 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total
correspondiente será:

Para el precio de v2=10 el lote económico será:


Este lote cae dentro del rango de factibilidad para el precio v2, en este caso, el
coste total correspondiente será:

Para el precio de v3=8 el lote económico será:

Este lote no cae dentro del rango de factibilidad para el precio v3 ya que es menor
que 4000; en este caso, para tener acceso al dicho precio, lo mínimo que puede
pedirse son 4001 unidades. Bajo estas consideraciones, el coste total será:

Luego de realizado este análisis, se puede concluir que la mejor alternativa es


comprar en lotes mayores a 4000 unidades, a un precio de $8 la unidad.

Generalizando el ejemplo se muestra el siguiente procedimiento para la selección


de la mejor opción de compra:

 Paso 1: Calcule el EOQ para el precio más económico. Si la cantidad no


responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evalúe el
coste total del límite inferior y proceda al Paso 2. En caso contrario evalúe
el coste relevante total para el EOQ obtenido, que será el adecuado y
finalice el proceso.

 Paso 2: Calcule el EOQ para el precio inmediato superior. Si la cantidad no


responde al rango para el cual se puede obtener dicho precio, evalúe el
coste total del límite mas cercano del rango y repita el paso 2 para el
siguiente precio. En caso contrario evalúe el coste total para el EOQ
obtenido y continúe el proceso con los demás precios.

 Paso 3: La EOQ corresponderá a la que presente el coste relevante total


más bajo.

3.8.3. Lote económico con escasez


La rotura de inventarios puede tener como efecto dos consecuencias: en el peor
de los casos se puede perder la venta y el cliente, en caso contrario puede que el
cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para ser abastecido con lo que la
escasez se convierte en pedidos pendientes. El coste de esta situación es variable
dependiendo de las consecuencias antes indicadas. Si a estos pedidos se les fija
un precio de $K/unid/año, debe determinarse ¿Cuántos pedidos pendientes se
permitirán por cada ciclo de tiempo?

En un sentido, los pedidos pendientes representan un inventario negativo. Si se


hacen pedidos en lotes de Q y se permite (Q-V) pedidos pendientes por ciclo, el
promedio de pedidos pendientes será (Q-V)/2, al igual que el inventario promedio
será V/2. En la figura 3.6 se representa esta situación.

Figura 3.6: Modelo de Lote Económico con pedidos pendientes.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El coste total relevante para este caso, incluirá el coste de habilitación, el coste de
mantenimiento de inventario y el coste de pedidos pendientes. De esta manera
resultará posible determinar el tamaño de EOQ considerando los costes mínimos
relevantes totales. Para este fin y considerando el tiempo t1 como el tiempo
durante el cual hay inventario y t2 durante el cual hay pedidos pendientes, se
empezará calculando el Coste Total para un ciclo:

donde:

Reemplazando t1 y t2 en la ecuación de CT y multiplicándola por el número de


ciclos (D/ Q), se tiene:
Multiplicando por D/Q ciclos:

Derivando CT en función de Q, se obtiene la ecuación de EOQ con pedidos


pendientes:

Puede observarse que la inclusión del coste K aumenta la cantidad económica de


pedido, pero también resulta un inventario medio menor. Cuando el coste K tiende
a infinito, entonces Q* = V* y Q* coincide por el valor obtenido en 3.3.
Análogamente, cuando K es cero, entonces V* es cero y todos son pedidos
pendientes, es decir, el inventario medio es cero.

Para el caso, el Nivel de Reposición se obtiene mediante la expresión:

El nivel de reposición puede ser negativo si la demanda en el tiempo de suministro


es menor que los pedidos pendientes; en esta situación no se haría un pedido
hasta que se tuviese un cierto número de pedidos de clientes sin servir.

Una información importante cuando se tiene una política de pedidos pendientes es


el retraso máximo en servir un pedido. Si se denomina Rmax a este valor, se tiene:

Ejemplo 3.4

Suponiendo que en el ejemplo 3.1 se contempla un coste de escasez K=1, el


comportamiento del modelo será de la siguiente manera:
El nivel de reposición resulta ser:

El retraso máximo sería:

3.8.4. Reposición no instantánea

El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total" del lote se entrega una
vez que ha transcurrido el tiempo de suministro fijado. No obstante, en algunas
situaciones, generalmente de fabricación, el término tiempo de espera quizá
indique la recepción de los primeros artículos que salieron de la corrida de
producción. Para este caso el inventario durante el período de fabricación del
artículo se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las tasas de
producción y demanda; una vez transcurrido el período de fabricación (t p) el
inventario del artículo disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este modelo
se le denomina tradicionalmente Lote Económico de Fabricación (Q f) por lo que se
empleará esta denominación de ahora en adelante.

Estas consideraciones pueden ser aplicadas también a los casos de


abastecimiento donde los proveedores no entregan el pedido en forma instantánea
sino a un ritmo que necesariamente debe ser mayor a la tasa de consumo del
cliente para no caer en rotura de inventario.

La representación gráfica de este modelo se muestra en la figura 3.7.

Figura 3.7: Modelo de Lote Económico de Fabricación.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).
Como se aprecia en la figura, durante el tiempo de fabricación (tp) se dan
simultáneamente el abastecimiento (a una tasa p) y el consumo (a una tasa d), por
lo que el inventario máximo (IM) llegará al valor menor que Qf (considerando
necesariamente que siempre p > d). De esta manera el inventario medio y el coste
de mantenimiento serán menores.

Para calcular el lote económico de fabricación (Qf) considérese el inventario medio


igual a IM/2 y la formulación quedaría de la siguiente manera:

IM = (p - d)·tp

tp = Qf/p, entonces: IM = (1-d/p)·Qf

Utilizando la misma deducción que para Q, y con base en el coste total mínimo, la
cantidad económica de fabricación sería igual a:

3.8.5. Demanda y tiempo de suministro

Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y la incertidumbre en el


sistema de inventario, aunque las más importantes son las variaciones de la
demanda y las variaciones del tiempo de suministro.

En una situación de este tipo, los inventarios en los almacenes cumplirán al menos
dos funciones:

1. El inventario de lote, suponiendo que los pedidos se efectúen en lotes.

2. El inventario de seguridad que se sumará al de lote y está destinado


únicamente a absorber la variabilidad.

En este punto, existen dos criterios de cara a la determinación de las cantidades a


almacenar como inventario de seguridad: el criterio de minimización del coste total
(similar al que se ha utilizado en los apartados anteriores) y el Nivel de Servicio.
Se entiende por nivel de servicio una medida de la bondad con que el inventario
de seguridad se espera cumpla con su misión. Una posible medida a usar puede
ser la fracción de clientes satisfechos sobre el total de clientes, otra posible
medida del nivel de servicio podría considerarse la fracción de unidades servidas
sobre las solicitadas. Hay que destacar que un adecuado nivel de servicio no
necesariamente exige la tenencia del producto cuando es requerido por el cliente,
sino que el plazo en el cual se le pueda servir sea adecuado y competitivo
respecto a lo que ofrecen otros proveedores.

En este sentido, es conveniente que la empresa defina previamente el nivel de


servicio deseado como un equilibrio entre el coste de no tener el producto (en el
momento o durante un tiempo aceptable), versus tenerlo siempre y el coste de
mantenimiento que esto exige.

Como se puede apreciar en la figura 3.8, mediante la mejora de los procesos y el


control de la incertidumbre, se debe lograr que la curva de nivel de servicio sea lo
más tangencial a los ejes; esto indica la necesidad de un menor inventario de
seguridad para brindar un mayor servicio.

Figura 3.8: Curvas de nivel de servicio.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los inventarios de seguridad son necesarios porque las previsiones o


estimaciones no son perfectas y los proveedores incumplen en ocasiones con el
envío a tiempo los artículos. Por este motivo debe existir una protección contra las
dos siguientes situaciones:

1. Una demanda mayor de la prevista durante el tiempo de suministro (ver figura


3.9).

Figura 3.9: Rotura de inventario por aumento de demanda.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

2. Un tiempo de suministro mayor del previsto (ver figura 3.10).


Figura 3.10: Rotura de inventario por aumento del tiempo de suministro.
Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Es importante destacar que la incertidumbre que hay que controlar es la que


pueda ocurrir luego de emitir la orden de compra o fabricación, ya que luego de
emitida es imposible tomar alguna medida para su control que implica una rotura
de inventario, a no ser una compra o corrida de emergencia, con los costes
adicionales que esto implica.

El inventario de seguridad esta permanentemente presente y debe considerarse


dentro del inventario regular en cuanto a su rotación. Por este motivo, además del
inventario medio calculado para el caso determinista (Q/2) debe añadirse el Is
para el cálculo del nuevo Nivel de Reposición (Q/2 + Is).

3.8.5.1. Cálculo del inventario de seguridad

Es de suponer que tanto la demanda y el tiempo de suministro son variables


aleatorias y su variabilidad se da en forma simultánea.

Sea µE el consumo medio durante el tiempo de suministro ts. Si Di es la demanda


durante el período i, entonces el valor esperado del consumo durante el t s será:

de donde se deduce que:

Siendo el Nivel de Reposición definido como:


El inventario de seguridad se calcula en función del nivel de servicio que se desee,
o lo que es lo mismo la probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 -
p*). Fijada esta probabilidad, se puede afirmar que ocurrirá una rotura cuando el
consumo estimado durante el tiempo de suministro (E) sea mayor al nivel de
reposición (NR). El consumo estimado durante el tiempo de suministro no sólo se
refiere al ocasionado por una mayor demanda prevista, sino también por una
posible demora en la reposición:

Donde Z es el valor tipificado en la curva de distribución normal N (0,1) para una


probabilidad igual a p*. En cualquier caso, conociendo la distribución de E se
puede calcular la constante k tal que P (Z*k) = p*.

Por lo que se deduce que:

Siendo el Is = k • σE

Ejemplo 3.5 (Tomado de García del Valle, 2006)

Un hospital está cambiando de suministradores para un artículo con un coste de


posesión H = $100. Se piensa hacer 4 pedidos en el año y tener un nivel de
servicio de una rotura de inventario cada tres años. La demanda y el tiempo de
suministro es variable de acuerdo con la siguiente distribución:

µ s

Demanda 40 5,477

Tiempo de suministro 14,83 5,913


La distribución del consumo esperado durante el tiempo de suministro será E =
N(µE, σE), donde:

El nivel de servicio deseado (NS) es igual a 1-p*, siendo p*:

p* = (1/3)/4 = 0,0825 por lo tanto NS = 1 - p* = 91,75% (k = 1,39 en N[0,1])

NR = 593 + 1,39*237,5 = 593 + 330 = 923 unidades de las cuales 330 son
inventario de seguridad (Is).

 Se denomina plazo de entrega o tiempo de suministro al


periodo de tiempo que transcurre entre que el cliente
emite el pedido y lo recibe). Para evitar que en el
inventario exista déficit durante este plazo, se procura
hacer el pedido con una antelación suficiente para que
este llegue justamente en el momento que el inventario se
agota.
 Constituye una práctica común en las transacciones
comerciales que cuando se adquiere una mayor cantidad
de productos por cada pedido, se logren negociaciones
con proveedores más convenientes desde el punto de
vista de precios. Esto supone un descuento por unidad
cuando la cantidad Q del pedido supera unos rangos
establecidos de previo acuerdo entre proveedor y cliente.
 La rotura de inventarios puede tener como efecto dos
consecuencias: en el peor de los casos se puede perder
la venta y el cliente, en caso contrario puede que el
cliente esté dispuesto a esperar un tiempo para ser
abastecido con lo que la escasez se convierte en pedidos
pendientes. El coste de esta situación es variable
dependiendo de las consecuencias antes indicadas.
 El modelo EOQ básico (Q) supone que la cantidad "total"
del lote se entrega una vez que ha transcurrido el tiempo
de suministro fijado. No obstante, en algunas situaciones,
generalmente de fabricación, el término tiempo de espera
quizá indique la recepción de los primeros artículos que
salieron de la corrida de producción. Para este caso el
inventario durante el período de fabricación del artículo
se incrementa a un ritmo dado por la diferencia entre las
tasas de producción y demanda; una vez transcurrido el
período de fabricación (tp) el inventario del artículo
disminuye al ritmo marcado por la demanda. A este
modelo se le denomina tradicionalmente Lote Económico
de Fabricación (Qf).
 Existen múltiples variables que aumentan el riesgo y la
incertidumbre en el sistema de inventario, aunque las más
importantes son las variaciones de la demanda y las
variaciones del tiempo de suministro.
 El inventario de seguridad se calcula en función del nivel
de servicio que se desee, o lo que es lo mismo la
probabilidad de rotura (p*) que se desee tener (NS = 1 -
p*).

3.9. Abastecimiento de pedidos


simultáneos

En práctica cotidiana del ámbito empresarial, en pocas ocasiones ocurre que una
empresa administre un solo artículo o que cada artículo sea abastecido por un
proveedor específico. La tendencia mundial es a tener menor cantidad de
proveedores y relaciones muy estables y de largo plazo con ellos; filosofías como
el JIT y otras así lo exigen, además de buscar ganancias compartidas a lo largo de
la cadena de abastecimientos. Dada esta realidad, es fácil pensar que un
proveedor sea capaz de abastecer varios artículos simultáneamente a una
organización; independientemente de las características de costes y demandas
tan disímiles que puedan tener cada uno de estos artículos. La pregunta lógica
ante esta realidad es: ¿Cómo gestionar los pedidos simultáneos al menor coste
posible? La respuesta no está en una gestión económica individualizada de cada
producto ya que sería inmanejable la gestión de cantidades, frecuencias y costes
de pedidos tan diferentes entre unos y otros, así que ¿Cuál debe ser la frecuencia
y el tamaño de los pedidos globales a un proveedor, de tal manera de minimizar el
coste total de inventario y de gestión de pedidos?; esto es lo que se pretende
abordar a continuación.

3.9.1. Ventajas económicas de los pedidos


simultáneos

Los pedidos simultáneos, también denominados reabastecimiento conjunto,


pueden presentarse ya sea cuando una empresa compra distintos artículos a un
vendedor externo, o bien, cuando los fabrica simultáneamente a nivel interno. Un
grupo de artículos que pertenecen a la misma familia puede requerir de una
planeación común, por lo que en muchas situaciones quizá sea posible que un
cierto número de artículos compartan el coste fijo relacionado con la habilitación
de un pedido o la planificación y preparación de las instalaciones para el
procesamiento de un determinado lote de producción.

En muchos casos, combinar cantidades de pedidos de varios artículos


simultáneamente, otorga a la empresa la posibilidad de reducir sus costes de
envío, obtener descuentos con base en el volumen de la compra, o ambos. En
general, el coste fijo relacionado con la compra de varios artículos a un solo
proveedor es independiente del número de artículos de cada tipo que se
adquieren en un pedido determinado. Este coste es similar al coste de preparación
en el que se incurre al fabricar diferentes artículos en una misma instalación; al
agrupar familias de estos artículos, se podría lograr un mejor aprovechamiento de
la capacidad y reducir los costes al evitar preparaciones innecesarias.

Por consiguiente, es necesario decidir cuánto se necesita fabricar, o comprar, de


cada artículo durante un proceso de preparación o pedido específico. Para esto es
necesario cuantificar la cantidad de cada artículo en unidades comunes que
puedan agregarse: Unidades monetarias.

Para esto, las variables de decisión a ponderar tiene que ver con:

 El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que se piden


durante cada ciclo.

 El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos que se piden
durante cada ciclo.

 La frecuencia con que se piden estos artículos simultáneamente.

Se trabajará con un modelo determinístico en el que se suponen específicas las


demandas, los tiempos de espera, los costes de habilitación (costes de hacer un
pedido) y el coste porcentual de mantener inventarios con respecto a todos los
artículos. Se evaluarán dos modelos determinísticos: el primero denominado de
ciclo común porque considera que todos los artículos de la familia se piden cada
vez que se hace un pedido (en cada ciclo), de esta manera se sacrifican las
cantidades económicas de cada artículo (coste de inventario) versus una menor
cantidad de pedidos. En el segundo modelo se intenta afinar los tiempos de ciclo
de cada artículo individual como múltiplo de un tiempo de ciclo máximo, como vía
para reducir aún más los costes totales de gestión; en este segundo modelo ya no
se piden todos los artículos cada ciclo sino según el tiempo de ciclo de cada uno,
de esta manera se busca el menor coste de inventario por producto versus una
mayor cantidad de pedidos.

3.9.2. Modelo de ciclo común


El objetivo de cualquier modelo de pedidos simultáneos es reducir al mínimo los
costes totales relevantes para un grupo de artículos que se fabrican o compran en
conjunto. Estos costes relevantes incluyen el coste de preparación y los costes de
mantener inventarios; en consecuencia, los modelos determinan las cantidades
económicas de pedido (o de producción), para un grupo de artículos, intentando
reducir al máximo los costes totales de inventarios y habilitaciones (preparaciones)
por periodo. Una vez que se determina el valor óptimo de un grupo de artículos,
este se prorratea proporcionalmente con el valor individual para determinar las
cantidades de cada uno de ellos.

Se definen previamente los siguientes conceptos:

 A = coste fijo de habilitación (preparación) de pedir un grupo de artículos.

 Ai = coste fijo marginal de habilitar el pedido de un artículo adicional i.

 D($) = valor monetario de la demanda anual de todos los artículos del grupo
pedido.

 Di($) = valor monetario de la demanda anual del artículo i del grupo pedido.

 vi = coste unitario del artículo i.

 Di = demanda anual del artículo i en unidades.

 r = cargo porcentual por mantener inventarios durante un año.

 Q($) = valor monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo.

 Qi($) = valor monetario del artículo i que se pide durante un ciclo.

 Qi = unidades del artículo i que se piden durante un ciclo.

 N = número de ciclos por año.

 T = tiempo de cada ciclo (en años).

De las definiciones anteriores se pueden deducir las siguientes relaciones:

El valor total monetario de todos los artículos que se piden a lo largo de un año es
la suma del valor monetario anual de los artículos individuales.

D($) = Di($)

El valor total monetario de todos los artículos que se piden durante un ciclo es la
suma del valor monetario de los artículos individuales que se piden por ciclo.

Q($) = Qi($)
El valor anual monetario del artículo i que se pide es también igual al valor
monetario de los artículos que se piden por ciclo multiplicado por el número de
ciclos al año.

Di($) = N*Qi($)

El número de unidades de demanda por año respecto al artículo i es también igual


al valor anual monetario del uso del artículo, dividido entre el coste unitario del
artículo i.

Di = Di($)/vi

De manera análoga, el número de las unidades del artículo i que se pide durante
el cielo es igual al valor monetario del artículo i que se pidió durante el ciclo,
dividido entre el coste unitario del artículo i.

Q = Qi($)/vi

El tiempo que transcurre entre pedidos puede obtenerse a partir de las relaciones
siguientes:

T = 1/N = Q ($)/D($) = Qi ($)/Di($)

Dado que hacer un pedido conjunto implica un coste fijo A y un coste fijo marginal
por cada artículo individualmente, puede afirmarse que el coste fijo total de
habilitación de un pedido conjunto de artículos es:

[A + Ai($)].

Si se tienen N pedidos en el año, el coste fijo anual de habilitación sería:

N [A + Ai ($)].

El coste promedio anual de mantenimiento de inventarios es:

r (Q($)/2).

El coste anual total según la teoría tradicional del lote económico sería:

N [A + Ai ($)] + r (Q($)/2).

De la misma manera, se obtiene el tamaño de lote que proporciona el menor coste


anual total con la primera derivada de la ecuación anterior:
La fórmula del lote económico en valor monetario para un grupo de artículos es
similar a la que corresponde a un artículo independiente. Una vez que se
determina el valor monetario de todos los artículos comprendidos en el grupo,
puede calcularse el valor monetario de cada artículo individual, i, por una simple
repartición proporcional en función de la demanda anual monetaria de cada
artículo respecto a la demanda anual monetaria total:

Qi($) = Q($) [Di($)/D($)]

El número de unidades del artículo i se puede calcular si se divide el valor


monetario del lote entre el valor unitario de i:

Q¡ = Q($)/vi

El problema siguiente que tiene como fuente a McLeavey et al. (1998), ilustra los
cálculos implícitos en este modelo.

Ejemplo 3.6

La compañía de artículos deportivos Iowa Abe le realiza un pedido de cinco tipos


diferentes de raquetas para jugar tenis a un distribuidor importante. La demanda
anual, el coste y algunos otros datos se muestran en la tabla 3.1. El coste
principal de cada pedido relacionado con el grupo de artículos es de $75, y el
porcentaje anual por mantener inventario equivale al 15% del coste de los
artículos. Determine la cantidad económica de pedido en valor monetario y en
unidades para todos los artículos.

CANTIDAD
DEMANDA COSTE HABILITACIÓN TAMAÑO
DE DÓLARES
ARTÍCULO ANUAL UNITARIO DE ARTÍCULO CANTIDAD
DEMANDA Qi($)
Di($) vi Ai Qi
ANUAL
1 5000 5 1000 5 986,75 197,35
2 4000 8 500 5 789,40 98,68
3 10000 10 1000 8 1973,51 197,35
4 18000 12 1500 8 3552,32 296,03
5 1000 20 50 10 197,35 9,86

Total 38000 36 7499,33

Tabla 3.1. Datos del ejemplo 3.6.


Fuente: McLeavey et al. (1998).
Si se utiliza la fórmula de abastecimiento conjunto, se encuentra que el tamaño
económico de pedido es de $7,499.33 por ciclo de pedidos.

Una vez que se obtiene el valor total monetario por ciclo de pedido, el valor
proporcional monetario y la cantidad de artículos individuales por pedido pueden
calcularse de la siguiente manera:

Q1 ($)= 7499,33 * 5000/38000 = $986,75; Q1 = 986,75/5 = 197,35


Q2 ($)= 7499,33 * 4000/38000 = $789,40; Q2 = 789,40/8 = 98,68
Q3 ($)= 7499,33 * 10000/38000 = $1973,51; Q3 = 1973,51/10 = 197,35
Q4 ($) = 7499,33 * 18000/38000 = $3552,32; Q4 = 3552,32/12 = 296,03
Q5 ($) = 7499,33 * 1000/38000 = $197,35; Q5 = 197,35/20 = 9,86

Número de pedidos por año N = D ($)/Q($) = 38000/7499,33 = 5,067

Tiempo que transcurre entre pedidos = 1/N = 0,1974 de año. Coste anual de hacer
pedidos = 5,067 *(75 + 36) = $562,45

Coste anual de mantenimiento de inventario = 0,15* (7499,33/2} = $562,45

Si bien los costes totales de hacer pedidos y los costes de llevar inventarios son
iguales en el ejemplo, no necesariamente ocurre lo mismo cuando se comparan el
coste de habilitación y el de mantener inventarios de los artículos individualmente:

 Si se reparte el coste de habilitación del grupo de artículos,


proporcionalmente a la fracción de demanda de cada artículo [D i ($)/D($)],
se le suma el coste de habilitación propio de cada uno y se multiplica por el
número de ciclos (N), se obtiene el coste de habilitación aproximados de
cada artículo.

 Por otro lado, el lote económico monetario medio de cada artículo [Q i ($)/2]
multiplicado por el coste porcentual anual de mantenimiento de inventario,
se obtiene el coste anual de inventario de cada artículo del grupo.

Los costes individuales obtenidos para el ejemplo son los que se muestran en la
tabla 3.2:
COSTE DE MANTENIMIENTO DE
ARTÍCULO COSTE DE HABILITACIÓN
INVENTARIO
1 [(5000/38000)*75+5]*(5000/986,75) = $75,35 (968,75/2)*0,15 = $74,02
2 [(4000/38000)*75+5]*(4000/789,40) = $65,31 (789,40/2)*0,15 = $59,14
[(10000/38000)*75+8]*(10000/1973,51) =
3 (1973,51/2)*0,15 = $148,04
$140,48
[(18000/38000)*75+8]*(18000/3552,32 =
4 (3552,32/2)*0,15 = $266,44
$220,56
[(1000/38000)*75+10]*(1000/197,35) =
5 (197,35/2)*0,15 = $14,81
$60,65
Total $562,45 $562,45

Tabla 3.2. Costes individuales obtenidos para el ejemplo 3.6.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El siguiente modelo busca optimizar el coste total individual de los artículos,


mediante la reformulación de los tiempos de ciclo de cada uno; de esta manera,
algunos artículos se pedirán cada dos o tres ciclos, dependiendo básicamente de
su coste de habilitación (se pedirán menos veces los de mayor coste) y
procurando que el coste de habilitación e inventario sean lo más aproximados
posible (por teoría de lote económico se sabe que el coste total óptimo se da
cuando ambos costes se igualan). El siguiente modelo busca que el número de
ciclos de cada artículo individualmente sea múltiplo del ciclo único asignado al
artículo con menor coste unitario de habilitación.

3.9.3. Modelos de ciclos múltiplos

Existen muchos algoritmos iterativos alrededor de este modelo de ciclos múltiplos.


La teoría de todos es común y buscan una simplificación de cálculo y del número
de iteraciones para llegar a una buena solución. Se abordará un algoritmo sencillo
propuesto por Silver (1976), que se define en 2 pasos:

1. Encontrar el artículo j con menor coste unitario de habilitación [Ai/Si($)] al que se


le asignará el múltiplo de intervalo uno.

2. Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás artículos, como una
relación entre el tiempo de ciclo de i respecto de j:
De esta manera, y retomando el ejemplo anterior, el artículo j que marca el tiempo
de ciclo será el artículo 8. Los demás múltiplos de intervalo serán los mostrados
en la siguiente tabla 3.3:

COSTO DE
DEMAND COSTO DE COSTO DE
ARTÍCUL Ai/Di($ Di($)/ MANTENIMIEN
A ANUAL HABILITACI ni HABILITACI
O ) (A+A) TO DE
Di($) ÓN Ai ÓN
INVENTARIO
0,465
216,8
1 5000 5 0,001 6 $75,35 $74,02
7
n1=1
0,0012 216,8 0,5
2 4000 5 $65,31 $59,14
5 7 n2=1
216,8 0,42
3 10000 8 0,0008 $140,48 $148,04
7 n3=1
0,0004
4 18000 8 n4=1 $220,56 $266,44
4
216,8 1,5 60,65/2=
5 1000 10 0,01 14,81*2= $29,62
7 n5=2 $30,32

Total $532,01 $577,26

Tabla 3.3. Múltiplos de intervalo para el ejemplo 3.6.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

Los costes de habilitación y de inventario parciales por unidad son similares


aunque los costes totales no coincidan como en el caso anterior. El ahorro
obtenido entre uno y otro caso es pequeño: 562,45*2 - (532,01+577,26) = 15,63.

 Para gestionar los pedidos simultáneos al menor coste


posible se plantea como vía fundamental desarrollar una
gestión económica individualizada de cada producto ya
que sería inmanejable la gestión de cantidades,
frecuencias y costes de pedidos tan diferentes entre unos
y otros.
 Los pedidos simultáneos, también denominados
reabastecimiento conjunto, pueden presentarse ya sea
cuando una empresa compra distintos artículos a un
vendedor externo, o bien, cuando los fabrica
simultáneamente a nivel interno. Las variables de
decisión a ponderar tiene que ver con:

- El valor en dinero o la cantidad de artículos de cada tipo que se


piden durante cada ciclo.

- El valor total en dinero de las cantidades de todos los artículos


que se piden durante cada ciclo.

- La frecuencia con que se piden estos artículos


simultáneamente.

 Existen muchos algoritmos iterativos alrededor del


modelo de ciclos múltiplos. La teoría de todos es común y
busca una simplificación de cálculo y del número de
iteraciones para llegar a una buena solución. Un
algoritmo sencillo para este modelo es el propuesto por
Silver (1976), que se define en 2 pasos:

- Encontrar el artículo j con menor coste unitario de habilitación


[Ai/Si($)] al que se le asignará el múltiplo de intervalo uno.

- Encontrar los múltiplos de intervalo (ni) para los demás


artículos, como una relación entre el tiempo de ciclo de i
respecto de j.

3.10. Sistemas de control de


inventarios

En los casos que se han presentado, relacionados con suposiciones de entorno


determinista y del entorno estocástico, se han descrito dos enfoques distintos del
control de inventarios:

1. Enfoque con énfasis en la cantidad.

2. Enfoque con énfasis en el tiempo.

En el primer caso, existe un control continuo del nivel de inventario, y al disminuir


este por debajo de un nivel predeterminado (Nivel de Reposición - NR), se efectúa
el lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricación por una cantidad
establecida (Q ó Qf).
Existe un segundo enfoque, cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a
pedir, sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad solicitada. Esta cantidad
se calcula como diferencia entre un nivel de inventario objetivo y el inventario de
posición (asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual disponible
(pedidos en curso-pedidos pendientes) en un instante de tiempo determinado).

El hecho de que la cantidad no sea fija sino que dependa del inventario existente
en el momento de la revisión, permite hasta cierto punto una autorregulación del
inventario.

Nótese que con el inventario de posición y el pedido que se solicite ahora, debe
cubrirse la demanda que se presente entre el lanzamiento de un pedido y la
recepción del pedido que se origine en la próxima revisión. A esta demanda deba
sumarse el inventario de seguridad (ver figura 3.11).

Figura 3.11: Sistema de revisión periódica.


Fuente: Balarezo y Maeda (2010).

El cálculo del Inventario Objetivo (IO) se hará bajo la premisa que debe ser de un
tamaño suficiente que se asegure el nivel de servicio preestablecido. En este
sentido deberá ser capaz de absorber el consumo medio durante el período (T+t s),
además de la variabilidad que pueda presentarse durante este mismo intervalo de
tiempo.

De acuerdo con esto, sea X el consumo esperado entre el lanzamiento de un


pedido y la recepción del pedido originado en la siguiente revisión:

Siendo E el valor esperado del consumo durante el tiempo de suministro (8.14).


De esta manera resulta posible suponer también que X es una variable que sigue
una distribución normal N (X, X) con:
Suponiendo que p* es la probabilidad de rotura por ciclo, se tendrá:

Siendo X una variable aleatoria N (0,1) por lo que se obtiene el valor k para una
probabilidad p* en la tabla de curva normal.

siendo T D + E el consumo medio y el resto el inventario de seguridad.

Cada uno de los dos enfoques de control de inventarios tiene sus ventajas e
inconvenientes. Por un lado, el sistema de revisión continua trabaja con menores
niveles de stock, ya que no tiene porque almacenar para un período fijo en el que
se podrían producir desviaciones importantes sobre el promedio previsto, sino que
estas se detectan instantáneamente, pudiendo así lanzar un pedido. En
contrapartida, cabe destacar que este sistema obliga a la anotación inmediata de
las salidas de almacén y a su revisión continua, lo que ocasiona un coste más
elevado de control.

Generalmente el sistema de revisión continua es sugerido para productos tipo A


(de la clasificación de Pareto) y algunos de B. Los artículos C suelen ser
controlados con revisión periódica a intervalos más o menos espaciados.

 En los casos relacionados con suposiciones de entorno


determinista y del entorno estocástico, se han descrito
dos enfoques distintos del control de inventarios los
cuales son:

- Enfoque con énfasis en la cantidad.

- Enfoque con énfasis en el tiempo.

 En el control de inventarios cuando se enfatiza en la


cantidad existe un control continuo del nivel de
inventario, y al disminuir este por debajo de un nivel
predeterminado (Nivel de Reposición - NR), se efectúa el
lanzamiento de un nuevo pedido u orden de fabricación
por una cantidad establecida (Q o Qf).
 Existe un segundo enfoque para el control de inventarios,
cuando lo que se mantiene fijo no es la cantidad a pedir,
sino el plazo entre los pedidos, variando la cantidad
solicitada. Esta cantidad se calcula como diferencia entre
un nivel de inventario objetivo y el inventario de posición
(asociado al balance del inventario real (en mano) y virtual
disponible (pedidos en curso-pedidos pendientes) en un
instante de tiempo determinado).

3.11. Consideraciones sobre la


implantación de sistemas de control
de inventarios

El control de inventarios es una función del departamento de administración de


materiales, y su objetivo consiste en reducir al mínimo los costes totales
relacionados con el sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las
fuentes de suministro, las negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los
descuentos por cantidad bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el
manejo físico, los registros y un seguimiento al nivel de calidad de los artículos. La
clasificación ABC que se explicó antes resulta muy útil para seleccionar modelos
específicos para administrar el inventario por artículo. A continuación se explican
algunos aspectos importantes de la instrumentación de sistemas de inventario.

3.11.1. Transacciones de inventarios

Cuando se toman artículos para su uso o reabastecimiento, cualquier transacción


debe identificarse y deben modificarse los registros del sistema con el propósito de
reflejar las cantidades reales de artículos disponibles. Esto es verdadero tanto en
sistemas manuales de administración de inventarios como en los computarizados
y complejos. Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil para conocer la
condición que tiene el inventario de cada artículo individual. Así, resultará posible
realizar pedidos por cantidades específicas de artículos cuando sea necesario.

3.11.2. Exactitud en los inventarios

Mantener un sistema de inventarios computarizado y complejo no es de ninguna


utilidad si hay diferencias entre el inventario real disponible y el que se tiene
registrado. Esta situación puede presentarse si se acumulan errores en la
contabilidad y el registro. La ubicación o identificación errónea de artículos, el que
estos se rompan, el robo y otras acciones no autorizadas o no identificadas
pueden también provocar que el documento sea inexacto. Un diseño deficiente del
sistema y la falta de capacitación del personal son susceptibles de agravar aún
más la situación, por tanto, se requiere de un método de verificación de la cuenta
real que permita llevar registros precisos. Esto se puede llevar a cabo sobre una
base anual o aleatoria.

3.11.3. Conteo por ciclos

En el conteo por ciclos, los artículos se contabilizan a lo largo de todo el año. Esto
reduce al mínimo la desorganización en las instalaciones y disminuye la carga de
trabajo. La ventaja radica en que puede designarse un equipo especial para
realizar estas actividades, además de que la conciliación puede hacerse
continuamente. El conteo por ciclos permite también programar el conteo físico
para asegurar que todos los artículos se cuentan durante el año a fin de corregir
los errores en el sistema. Este método tiene una variación denominada conteo por
ciclos con base en eventos, en la que el conteo se programa en el momento en
que se hace un pedido para reabastecer existencias del artículo. Dado que
durante este período la cantidad disponible suele ser baja, se requiere de menos
trabajo para realizar el conteo.

3.11.4. Valoración de inventarios

Abundan los casos en que las leyes fiscales exigen realizar conteos físicos
anuales con el propósito de valorar los activos. Tanto el conteo por ciclo como el
conteo físico real anual satisfacen estas necesidades.

 El control de inventarios es una función del departamento


de administración de materiales, y su objetivo consiste en
reducir al mínimo los costes totales relacionados con el
sistema.
 Llevar una contabilidad exacta del inventario es útil para
conocer la condición que tiene el inventario de cada
artículo individual. Así, resultará posible realizar pedidos
por cantidades específicas de artículos cuando sea
necesario.
 Mantener un sistema de inventarios computarizado y
complejo no es de ninguna utilidad si hay diferencias
entre el inventario real disponible y el que se tiene
registrado. Esta situación puede presentarse si se
acumulan errores en la contabilidad y el registro.
 En el método de conteo por ciclos, los artículos se
contabilizan a lo largo de todo el año. Esto reduce al
mínimo la desorganización en las instalaciones y
disminuye la carga de trabajo. La ventaja radica en que
puede designarse un equipo especial para realizar estas
actividades, además de que la conciliación puede hacerse
continuamente.

3.12. Ejemplos de manejo y rotación


de inventarios en la cadena de
suministros

Se muestran en este apartado ejemplos sintetizados tomados de Gómez Acosta


(2011), los cuales abordan situaciones relacionadas con el manejo y rotación de
inventarios en la cadena de suministros.

EJEMPLO: MANEJO DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Situación de partida

Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 600,0

Distribuidor 500,0

Minorista 200,0

Total (enfoque tradicional) 1300,0

Total (enfoque SCM) 1300,0


EJEMPLO: ROTACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE
SUMINISTRO

Gestión por empresa

Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 4200,0 4000,0 800,0 5,0

Distribuidor 3600,0 900,0 4,0

Minorista 3200,0 600,0 5,33

Total (enfoque tradicional) 10800,0 2300,0 4,7

Total (enfoque SCM) 3200,0 2300,0 1,39

¿Qué enfoque es más objetivo?

EJEMPLO: ROTACIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE


SUMINISTRO

Gestión integrada de la cadena

Empresa Producción Ventas Inventario Rotación

Productor 2400,0 2800,0 200,0 14,0

Distribuidor 3100,0 200,0 15,5

Minorista 3200,0 100,0 32,0

Total (enfoque tradicional) 9100,0 500,0 18,2

Total (enfoque SCM) 3200,0 500,0 6,4

Impacto de la coordinación de la cadena de suministro


Capítulo 4 .- Logística de distribución

4.1. Introducción

La importancia de la distribución de bienes de un sitio a otro ha aumentado


considerablemente en los últimos años. En economías desarrolladas como la de
Estados Unidos, el coste de la distribución está por encima del 20% del PBI, de los
cuales el 50% se refiere a costes de transporte y la otra mitad a costes de
almacenamiento e inventarios. Asimismo, se puede afirmar que, durante la última
década, la distribución originó más del 14% del empleo.

Teniendo en cuenta que las economías se van globalizando y poco a poco


aparecen las Compañías Globales reemplazando a las típicas transnacionales,
nos es muy común observar bienes de marcas reconocidas internacionalmente
provenientes de países muy distintos al originario; basta ver en un rubro como el
calzado deportivo, que marcas tan reconocidas como Nike, Adidas u otras tienen
su origen en fábricas ubicadas generalmente en países de Asia. Así, pueden
señalarse muchos ejemplos en electrodomésticos, componentes electrónicos,
software, etc. que siguen este mismo patrón.

¿Qué está pasando?, las grandes empresas se están globalizando mediante


mecanismos de outsourcing o algún tipo de alianza estratégica para crear fábricas
enfocadas o centros de excelencia en países con ventajas diferenciales (por
ejemplo costes de mano de obra, cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos
tributarios, etc.) para fabricar sus productos a escala mundial, con precios muy
competitivos, a pesar de los costes de la distribución global que esto pueda
significar.

Este concepto así tratado, puede ser aplicado perfectamente a un entorno


nacional y regional, quedando clara la creciente importancia de la distribución de
bienes y el ahorro considerable que se puede conseguir gestionando debidamente
estos costes. Además, puesto que la distribución consiste en entregar el producto
a los consumidores, las ventas pueden aumentarse a través de un mejor servicio
al cliente (una mejor y más eficiente manera de distribución).

La distribución es realmente una función de servicio y muchas empresas se


apoyan en grandes sistemas de distribución. Xerox, IBM y Firestone tienen sólidos
sistemas de distribución con inventarios producidos por ellas mismas, pero otras
como Adidas o Nike distribuyen con inventarios producidos por terceros bajo su
tecnología y supervisión.

 Actualmente las grandes empresas se están globalizando


mediante mecanismos de outsourcing o algún tipo de
alianza estratégica para crear fábricas enfocadas o
centros de excelencia en países con ventajas
diferenciales (por ejemplo costes de mano de obra,
cantidad, calidad y precio de insumos, incentivos
tributarios, etc.).
 La distribución es realmente una función de servicio y
muchas empresas se apoyan en grandes sistemas de
distribución. unas poseen sólidos sistemas de
distribución con inventarios producidos por ellas mismas,
y otras distribuyen con inventarios producidos por
terceros bajo su tecnología y supervisión.

4.2. Dirección estratégica de la


distribución
4.2.1. Distribución como arma estratégica

Desde el punto de vista gerencial o estratégico, el potencial de la logística de


distribución, según Palma (2010 a) puede segmentarse de tres maneras:

1. Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al menor coste


posible.

2. Un sector de la empresa que, diseñado y administrado correctamente, aporta


ventajas competitivas reduciendo costes y prestando un servicio óptimo a los
clientes.

3. Una nueva fuente de ingresos.

Estos ámbitos son analizados con mayor detalle en los apartados siguientes.

4.2.2. Reducción del coste del producto por


eficiencia en la distribución
La reducción de costes en la distribución propia, además de dar lugar a utilidades
mayores para la empresa, le posibilita acceder fácilmente a otros mercados,
convirtiendo en rentables, zonas que antes eran marginales. El manejo de los
costes de distribución, su control y reducción para conseguir mejores costes
totales, en especial tratándose de productos maduros de cuyas innovaciones y
procesos no se esperan grandes mejoras, es quizá la mejor manera de lograr
resultados directos en la distribución.

4.2.3. Aumento de la capacidad de servicio

A largo plazo, la importancia de la logística se basa en su capacidad de servicio.


Siempre existe la oportunidad para que la competencia reaccione ante un
descenso de los precios. En cambio, un sistema de distribución física eficaz
requiere inversiones, formación de personal y creatividad, lo que implica tiempo. El
potencial logístico se transforma entonces en una barrera de entrada para otros,
que permite a la empresa que lo desarrolla, mantener las ventajas
correspondientes.

El trabajo de diseño del sistema de logística con estos objetivos llevó al desarrollo
de un nuevo concepto que permite un empleo más racional de las actividades que
dentro de la empresa conducen los insumos desde el proveedor hasta el cliente,
impulsando todo el proceso, como por un "tubo", insertado a través de la empresa,
con ello se logra bajos costes y no sólo cumplimiento de plazos sino respuesta
rápida y un feed back que otorga un extraordinario grado de flexibilidad para
responder al cliente. El sistema se conoce como Supply Chain Management.

4.2.4. Nueva fuente de ingresos

El servicio de distribución puede contribuir como una nueva fuente de ingresos


para la empresa que decida ampliar su actividad normal incluyendo la distribución
de sus propios artículos en ella, sobre todo cuando hasta hoy subcontrata la
distribución final.

Evidentemente una decisión de incluir la distribución entre las operaciones


habituales de la empresa, solo tendrá buen resultado, si el volumen de productos
facturados justifica el coste de una autodistribución, aunque podría prestar su
nuevo servicio de distribución a otras empresas que requieran llegar al mismo
punto de entrega.
En ambos casos, la empresa sola o acompañada, puede obtener las siguientes
ventajas de una distribución propia:

 Alcanzar significativos ingresos adicionales sustitutivos netos.

 No incurrir en inversiones publicitarias adicionales, para atraer clientes,


dado que se va hacia ellos.

 Reducir gastos operativos, cuando estos se comparten con terceros.

 La propia distribución tiene unas ventajas adicionales:

- Mejor cobertura de mercado y mejor posibilidad de respuesta a los


cambios de mercado.

- Mantener "activa" la fuerza de ventas en épocas de depresión o


crisis económica del mercado y su entorno.

Probablemente son más eficientes las empresas con distribución propia, que
seleccionan y actualizan su cartera de productos rápidamente al recoger
información instantánea del mercado, incrementando continuamente el volumen
de sus productos con éxito.

Como conclusión, el servicio de distribución constituye para la empresa una nueva


fuente de ingresos, pero que exige creatividad al empresario que decide
apropiarse de esta alternativa de desarrollo.

4.2.5. Distribución y tecnología

Una de las claves para el buen funcionamiento del sistema de distribución es


recopilar y transmitir información rápidamente entre los distintos puntos que lo
componen.

En este tema han tenido especial importancia los avances tecnológicos en la


transmisión y el procesamiento de datos, facilitando una gran tecnificación del
sistema de información y la posibilidad de centralizarlo. Esto permite tomar
decisiones más rápidas, disponiendo a la vez de datos e información más
completa.

Concretamente, la informatización del sistema de distribución favorece lo


siguiente:

 Posibilidad de disponer casi al instante de la información relevante, para


que puedan tomarse las decisiones más adecuadas.
 Mejora del control sobre las operaciones de distribución, no sólo por la
disponibilidad de información, sino también por el grado de detalle de la
misma.

 Incremento de la productividad, puesto que se reduce sencillamente la


necesidad de la mano de obra administrativa.

 Posibilidad de tener un nivel de inventario más reducido.

Gracias a estas posibilidades de coordinación aportadas por la información y la


telemática, hay empresas (por ejemplo del sector automotriz) que poseen plantas
de fabricación de componentes y plantas de montaje en distintas partes del
mundo. Otras, en cambio, integran su sistema de distribución con el
aprovisionamiento del cliente. De esta manera logran planificar mejor su
producción y reducir el nivel de inventario. Uno de estos programas es el Supply
Chain Management, que con el auxilio de los conceptos del JIT (Just In Time,
production system) y del sistema de costeo ABC, contribuye al éxito de la
distribución y la logística en general.

Otras de las claves del desarrollo de la distribución es la tecnología:

 En los almacenes. El desarrollo de nuevas técnicas de empaquetado, de


los controles electrónicos, del traslado de "materiales, del procesamiento y
del almacenamiento de datos, permiten en la actualidad automatizar los
almacenes en un cien por ciento, al extremo que es posible que un centro
de distribución pueda ser dirigido y operado por una sola persona,
manteniendo información "on line".

 En los transportes. La velocidad, menores costes y sobre todo la


automatización, en especial la contenerización, facilita contundentemente
los desplazamientos de mercadería.

 En el acarreo, la tecnología aporta los sistemas electrónicos de guía de


cargadores de mercadería y de control, ahora permite la clasificación,
ordenamiento y redistribución de un enorme volumen de ítems y
mercadería, en tan poco tiempo que no se requiere almacenarla: Los Cross
Docking y Store Docking se encargan de esta compleja tarea de
coordinación y transporte.

El desarrollo de los contenedores ha representado también un cambio tecnológico,


en efecto los contenedores constituyen hoy uno de los principales medios de
transporte para cierto tipo de mercaderías, especialmente cuando se trata de
comercio internacional.

Este es un sistema eficiente de transporte, desarrollado hace muchos años y que


una vez que se comprobó su bondad, se implantó para múltiples aplicaciones,
como refrigerados para productos perecederos y otros especiales para el
transporte de líquidos y otros para uso en aviones, El auge de este tipo de súper
embalaje impulsó a que se diseñaran buques, camiones, playas de
almacenamiento y puertos especiales adecuados para la manipulación y el
transporte de mercadería en contenedores, para conseguir la máxima
productividad del nuevo sistema de transporte.

En otros casos, el sistema de distribución depende de las posibilidades que


existen para acondicionar los materiales. Por ejemplo: El desarrollo de la
tecnología de la criogenia para el transporte de gas natural licuado en forma
rentable entre continentes: Hoy día existen empresas dedicadas específicamente
a esa tarea. Para ello, aplicaron primero la tecnología de licuar el gas natural,
luego tuvieron que diseñar barcos especiales que pudieran transportar dichos
productos y, una vez el gas en tierra, desarrollaron plantas de almacenamiento y
camiones tanque adecuados para el transporte.

El tiempo es un factor clave en la logística, pues este es cada vez un recurso más
escaso, debido al ritmo de trabajo impuesto a las empresas que se han propuesto
mantener la competitividad.

La información escrita ha de ser enviada con urgencia. El fax, Internet, la


combinación de teléfono celular con la web, y el videófono (teléfono + TV);
constituyen desarrollos tecnológicos que ofrecen una respuesta efectiva a esta
necesidad.

El envío de repuestos críticos y material escrito original (pequeños paquetes) es


otra necesidad permanente que permitió el surgimiento de las empresas de
Servicio Courier cuyo producto es la logística de distribución que asegure que en
menos de 24 horas se entrega el material enviado entre dos ciudades del mismo
país o 72 horas máximo entre dos ciudades en cualquier parte del mundo. Para
ello cuentan hasta con su propia flota de aviones y un servicio eficaz en tierra para
asegurar que los materiales no sufran demoras innecesarias.

El desarrollo de la tecnología aeronáutica y de la infraestructura de aeropuertos ha


hecho posible que actualmente se use más el avión como medio de transporte
para ciertos materiales.

La conclusión lógica de este apartado es que la dirección de la distribución ha de


estar permanentemente al día de los avances tecnológicos que permitan reducir
los costes y mejorar el servicio, condiciones esenciales para mantener una ventaja
competitiva.
 Desde el punto de vista gerencial o estratégico, el
potencial de la logística de distribución, según Palma
(2010 a) puede segmentarse de tres maneras:

- Un simple medio para colocar los productos en el mercado, al


menor coste posible.

- Un sector de la empresa que, diseñado y administrado


correctamente, aporta ventajas competitivas reduciendo costes y
prestando un servicio óptimo a los clientes.

- Una nueva fuente de ingresos.

 La informatización del sistema de distribución favorece lo


siguiente:

- Posibilidad de disponer casi al instante de la información


relevante, para que puedan tomarse las decisiones más
adecuadas.

- Mejora del control sobre las operaciones de distribución, no


sólo por la disponibilidad de información, sino también por el
grado de detalle de la misma.

- Incremento de la productividad, puesto que se reduce


sencillamente la necesidad de la mano de obra administrativa.

- Posibilidad de tener un nivel de inventario más reducido.

 La dirección de la distribución ha de estar


permanentemente al día de los avances tecnológicos que
permitan reducir los costes y mejorar el servicio,
condiciones esenciales para mantener una ventaja
competitiva.

4.3. Logística de distribución y el


futuro

Uno de los objetivos básicos gerenciales, hoy en día, en el contexto empresarial,


es la búsqueda de una mayor "competitividad" para ganar clientes y mayor
"productividad" para mejorar rendimientos.

Es un hecho que las presiones sobre la empresa se centran en mejorar el servicio


final a sus clientes. Una de las vías para mejorar el servicio y lograr que la
empresa pueda seguir siendo competitiva es mejorar los costes y la flexibilidad
para reaccionar a las necesidades cambiantes del mercado. Pero cada día las
presiones competitivas son mayores y en muchos casos la velocidad de reacción
de la competencia invalida la posibilidad de incrementar la productividad de las
mejoras en los procesos, y por ende en los costes. Por ello, la búsqueda de
incrementos de productividad en la distribución constituye una buena oportunidad
para acercarse más a los clientes en tiempo y lugar.

Las tendencias en la gestión de la distribución se presentan en el


aprovechamiento de los sistemas de comunicación, en los continuos adelantos en
los medios de transportes, en los sistemas de gestión administrativa
computarizados, en los aportes de la electrónica para el control de las rutas e
inventarios (por ejemplo mediante empleo del láser) y sobre todo en los nuevos
modelos de gestión como son el Supply Chain Management y el Partnership
Sourcing. Todo este paquete de adelantos exigirá, sobre todo, administradores
abiertos a los nuevos conocimientos y tendencias, es decir personas cuya
característica principal sea la capacidad para asumir y realizar el cambio.

Un avance valioso se logra en los sistemas de recolección de información en el


mercado y su comunicación casi inmediata a los decidores empresariales. La
velocidad de la información está marcando grandes diferenciales competitivos
entre las empresas concurrentes a un solo mercado. En el campo de las
comunicaciones, es mucho lo que pueden aportar las tecnologías de la informática
y la telemática al procesamiento de la información de los sistemas de logística.

El continuo avance de la tecnología, que permite contar con equipos más


económicos y potentes, está haciendo que la tecnificación de las comunicaciones
sea factible e imprescindible para cualquier tipo de empresa. Sin embargo, las
ventajas reales se lograrán en la forma de operar el sistema y no solo por el hecho
de tener el sistema, es decir que el éxito del desarrollo tecnológico depende de la
eficacia y eficiencia que sepa desarrollar el director de logística y su equipo. Para
ello deberá aportar toda la creatividad que es capaz y mantenerse al día en todos
los adelantos tecnológicos que puedan incrementar la productividad del sistema
de comunicaciones y de distribución en general.

Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de procesamiento de datos por


simulación, los conocimientos científicos sobre el tema, debido fundamentalmente
a la experiencia acumulada y a la cantidad de datos-base que se encuentran hoy
disponibles, permiten prever que los modelos de simulación se convertirán en un
instrumento esencial para el desarrollo de la distribución. Respecto a la aplicación
de estas técnicas de simulación, es importante destacar el hecho de que, contar
con un modelo, por muy sofisticado que sea, no resuelve por sí solo los
problemas. Para que sea realmente útil debe adaptarse a las características de la
empresa y sus necesidades. Además el modelo de simulación aplicado no da una
solución, sino información para tomar decisiones por el ejecutivo que lo utiliza al
proveer las soluciones que el modelo analizará.
Para el control de la situación de los ítems en toda la cadena de distribución, el
mejor manejo de inventarios lo ofrecen los sistemas de identificación que usan
tecnología láser, convertido ya en un poderoso auxiliar de la distribución moderna.
Las características del láser lo hacen idóneo para la lectura óptima de los códigos
de barras (scanner). La combinación del computador y el lector óptico hace
posible, el funcionamiento automático de los almacenes, la ubicación inequívoca
de cada ítem, así como el registro exacto e instantáneo de las modificaciones en
los inventarios. Cuando los materiales ingresen en el almacén se les coloca una
etiqueta con el código de barras que lo identifica (esta etiqueta puede haber sido
colocada por el proveedor) cuando los materiales pasan frente al lector óptico, se
accionan los mecanismos de transporte, de almacenamiento, de inscripción en los
registros, etc.

Los sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership Sourcing) son otra


tendencia de gestión que se está imponiendo en las relaciones empresariales, ello
coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las instalaciones de los
clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de responsabilidad por la
eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las organizaciones
pertenezcan.

Finalmente, en este ámbito se reconoce que en el campo de la distribución y de la


logística, en general, todavía se pueden hacer muchas cosas tanto en lo
concerniente a costes como al servicio, fundamentalmente en aquellos casos en
los que la reducción de costes no puede lograrse en el proceso de transformación
o en el aprovisionamiento.

 Las tendencias en la gestión de la distribución se


presentan en el aprovechamiento de los sistemas de
comunicación, de los continuos adelantos en los medios
de transportes, en los sistemas de gestión administrativa
computarizados, en los aportes de la electrónica para el
control de las rutas e inventarios (por ejemplo mediante
empleo del láser) y sobre todo en los nuevos modelos de
gestión como son el Supply Chain Management y el
Partnership Sourcing.
 Otra herramienta en desarrollo son los sistemas de
procesamiento de datos por simulación, los
conocimientos científicos sobre el tema, debido
fundamentalmente a la experiencia acumulada y a la
cantidad de datos-base que se encuentran hoy
disponibles, permiten prever que los modelos de
simulación se convertirán en un instrumento esencial
para el desarrollo de la distribución.
 Para el control de la situación de los ítems en toda la
cadena de distribución, el mejor manejo de inventarios lo
ofrecen los sistemas de identificación que usan
tecnología láser, convertido ya en un poderoso auxiliar de
la distribución moderna.
 Los sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership
Sourcing) son otra tendencia de gestión que se está
imponiendo en las relaciones empresariales, ello
coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las
instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo
un alto grado de responsabilidad por la eficiencia en los
operadores, sin importar a cual de las organizaciones
pertenezcan.

4.4. Organización de la distribución

La dirección de la distribución física, responsable del diseño y de la administración


del sistema de distribución, ha de ocupar un lugar tal en la organización, que le
permita contribuir eficazmente al logro de los objetivos de la empresa.

Para definir la posición de la distribución en la estructura, se pueden considerar


criterios como:

 Coste total de la distribución física. Indica su importancia sobre los costes


totales. Por ejemplo: cemento, acero, material de construcción, etc.

 Existencia de transporte como parte del sistema de producción. Es decir si


la distribución es parte del proceso. Por ejemplo: compañías de petróleo,
integradas con oleoductos o buques para el transporte de crudo de ida y
gasolina final de retorno.

 Efectos del sistema de control integrado de la distribución sobre la


organización total. Permite mostrar las mejoras que para los distintos
sectores de la empresa, aporta el sistema central de información basado en
la distribución. "Supply Chain Management".

 Relación empresa - producto - mercado. Señala los costes de los niveles de


servicio que exige el mercado para aceptar en él a una empresa.

 Dependencia de proveedores. Para desarrollo de innovaciones conjuntas,


con miras al cliente, "Partnership Sourcing".

Es importante puntualizar que no existe una estructura de distribución modelo o


ideal, que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura se diseña o
adecua a cada empresa en particular "justo a su medida".
La dirección de la distribución física no es un privilegio exclusivo de las grandes
empresas, ya que no es la dimensión la que determina la función, sino las
características del negocio.

 Para definir la posición de la distribución en la estructura,


se pueden considerar criterios como:

- Coste total de la distribución física.

- Existencia de transporte como parte del sistema de producción.

- Efectos del sistema de control integrado de la distribución


sobre la organización total.

- Relación empresa - producto - mercado.

- Dependencia de proveedores.

 No existe una estructura de distribución modelo o ideal,


que puede recomendarse a una empresa. Esta estructura
se diseña o adecua a cada empresa en particular "justo a
su medida".

4.5. Planificación de la red de


distribución

Según Ballou (2004) el problema de la configuración de la red es el relativo a la


especificación de la estructura a través de la cual fluyen los productos desde sus
puntos de origen hacia los puntos de demanda. Esto implica la determinación de
las instalaciones que se usarán; el número y ubicación de ellas; los productos y
clientes asignados a ellas; los servicios de transporte utilizados entre ellas; el lugar
de origen, las actividades entre instalaciones y la distribución hacia los flujos de
productos de los clientes; así como los niveles de inventario que se mantienen en
las instalaciones (ver figura 4.1).

El problema de diseño de la red tiene aspectos espaciales y temporales. El


aspecto espacial o geográfico se refiere a la ubicación de las instalaciones sobre
un plano geográfico, como plantas, almacenes y tiendas de menudeo. El número,
tamaño y ubicación de las instalaciones se determinan mediante el balance de los
costes de producción y de compras; costes de manejo de inventarios; costes de
instalación y costes de transportación; versus el servicio al cliente.
El problema temporal dentro de la planificación de la red, consiste en mantener la
disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de servicio al cliente. La
disponibilidad del producto puede lograrse mediante el tiempo de respuesta de
producción u compra, o mediante el mantenimiento de inventario de proximidad al
cliente. El balance de los costes de capital, de procesamiento de los pedidos y de
transportación al cumplir con los objetivos de servicio al cliente, dictará la forma en
que los productos fluyan a través de la red.

La configuración de red no puede estar limitada a los movimientos hacia adelante


de los bienes desde los proveedores hacia los clientes, ya que en algunos casos
las empresas deben retirar, desde ubicaciones en etapas inferiores, artículos
como materiales de empaque, productos arrendados (por ejemplo fotocopiadoras),
bienes dañados, y productos que serán retrabajados y revendidos. Esta red de
reversa con frecuencia se sobrepone a la red hacia adelante y debe ser integrada
a ella. La planificación de la red es complicada cuando los canales hacia adelante
y en reversa no pueden separarse debido a instalaciones compartidas.

El problema de la configuración de la red es de gran importancia para la alta


dirección. Resulta común que el rediseño de la red logística pueda generar
ahorros anuales del 5 al15% de los costes logísticos totales.

Figura 4.1: Cadena logística de distribución.


Fuente: Ballou (2004).

 El problema de diseño de la red de distribución tiene


aspectos espaciales y temporales. El aspecto espacial o
geográfico se refiere a la ubicación de las instalaciones
sobre un plano geográfico, como plantas, almacenes y
tiendas de menudeo. El problema temporal dentro de la
planificación de la red consiste en mantener la
disponibilidad del producto para cumplir los objetivos de
servicio al cliente.
 El problema de la configuración de la red es de gran
importancia para la alta dirección. Resulta común que el
rediseño de la red logística pueda generar ahorros
anuales del 5 al15% de los costes logísticos totales.
4.6. Datos para la planificación de la
red

Martín Marrero (2012) define el término datos, exponiendo que estos constituyen
observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y
transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.

En relación al término información esta autora señala que son datos dotados de
pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de análisis, necesitan
consenso sobre el significado y donde la intermediación humana es indispensable.

Las diferencias esenciales entre datos e información se resumen en la tabla 4.1.

DATOS INFORMACIÓN
Observaciones sencillas de distinto sucesos Datos dotados de pertinencia y propósito
Se capturan con facilidad en las máquinas Requieren una unidad de análisis
Se estructuran fácilmente Necesitan consenso sobre el significado
A menudo se cuantifican La intermediación humana es indispensable

Se transfieren con facilidad

Tabla 4.1. Diferencias entre datos e información.


Fuente: Martín Marrero (2012).

Otro concepto de interés para el tema que se analiza es el de sistema de


información, que para Laudon y Laudon (1996) es el conjunto organizado de
personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías
asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades
informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones.

Este sistema deberá poseer como características esenciales el ser: eficiente,


flexible, transparente, oportuno y relevante, de forma tal que garantice en cada
momento la información realmente necesaria y útil que permita tomar decisiones
oportunas y efectivas.

El sistema de información puede considerarse entonces como el soporte de la


planificación, debiendo poseer según criterios de Martín Marrero (2012):
Oportunidad que se manifiesta en la disponibilidad en tiempo para intervenir, y
depende de la situación y el nivel de dirección; Calidad que se considera como
precisión y confiabilidad, pues la verificación de la información provoca costes
adicionales; Cantidad que se expresa en la abundancia, pero resulta necesario
obviar datos redundantes, irrelevantes o inútiles; Relevancia fundamentado en la
posibilidad de proporcionar en cada caso solo la información necesaria para la
toma de decisiones.

En el ámbito de la logística la planeación de la red puede requerir una base de


datos sustancial que se derive de muchas fuentes. Aunque cierta información
pueda ser específica de un problema particular de configuración de red, buena
parte de la base de datos puede generalizarse. Esta información puede incluir:

 Listado de todos los productos en la línea de producto.

 Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y puntos de


suministro.

 Demanda de cada producto por ubicación de clientes.

 Tarifas o costes de transportación.

 Tiempos de tránsito, tiempos de transmisión de pedidos, y ritmo de surtido


de pedidos.

 Tarifas o costes de almacenamiento.

 Costes de producción/compras.

 Tamaños de envío por producto.

 Niveles de inventario por ubicación por producto y los métodos para


controlarlos.

 Patrones de pedidos por frecuencia, tamaño, temporada y contenido.

 Costes de procesamiento de pedidos y cuando se incurran.

 Coste de capital.

 Equipo e instalaciones disponibles con limitaciones de capacidad.

 Patrones de distribución sobre la forma como se cumplen las ventas.

4.6.1. Fuentes de información


Resulta evidente que la mayoría de empresas no cuentan con sistemas formales
de información logística por lo que, deja al encargado la responsabilidad de
adquirir esta información a partir de diversas fuentes (internas y externas). Las
principales fuentes de información incluyen documentos operativos, reportes de
contabilidad, investigación logística, etc.

 Documentos operativos: Toda empresa genera muchos documentos de


gestión, algunos de ellos relacionados con las actividades logísticas y otras
con otros propósitos, aunque también pueden ser fuente de información
relevante. Por ejemplo el pedido de ventas, puede proporcionar información
sobre la ubicación de los clientes, los niveles de venta de los productos en
el tiempo y por ubicación, los términos de la ventas, las ubicaciones de
atención, los tamaños de envíos, el estado del inventario y ritmos de
atención de pedidos y los niveles de servicio al cliente. Asimismo, la venta,
manufactura, compra, envío, almacenamiento, etc. son actividades que la
empresa realiza de manera regular y que permiten acceder a información
básica sobre los niveles de actividad.

 Informes de contabilidad: Se centra en identificar los costes de operación,


incluyendo los costes de las actividades logísticas. Es evidente que la
contabilidad tradicional maneja los costes como información para el
accionista y no para el directivo que debe tomar decisiones. Por ejemplo
dentro de la práctica aceptada de la contabilidad, algunos costes
importantes no se consideran, como los de mantenimiento de inventario o el
de obsolescencia y otros se manifiestan de manera confusa para el proceso
de planificación. Aún así, los datos de contabilidad son la fuente principal de
la información de costes.

 Investigaciones logísticas: Proporciona información que ninguno de los


anteriores puede proporcionar. Aunque hay muy poca costumbre de
investigación logística formal en las empresas, cualquier esfuerzo que se
haga en esta dirección puede ser muy importante para definir las relaciones
básicas útiles para la planificación de la red, como las relaciones ventas-
servicios o las relaciones tarifas de transporte-distancia. Normalmente esta
investigación es realizada por consultores externos o por asociaciones
comerciales que patrocinan y publican este tipo de investigaciones (por
ejemplo Council of Logistics Management en http://www.clm1.org o el
Warehouse Education Research Council en http://www.werc.org).

 Informaciones publicadas: Mucha información secundaria y en ocasiones


primaria está disponible para el responsable de la logística proveniente del
exterior de la compañía. Las revistas comerciales, los informes de
investigación y las publicaciones académicas son ejemplos de fuentes de
información sobre costes y tendencias de la industria, avances
tecnológicos, niveles de actividad y pronósticos.
 Criterio personal: Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y
operativo de la empresa, así como los proveedores representan fuentes de
información y son parte de la base de datos logística.

4.6.1. Fuentes de información

Resulta evidente que la mayoría de empresas no cuentan con sistemas formales


de información logística por lo que, deja al encargado la responsabilidad de
adquirir esta información a partir de diversas fuentes (internas y externas). Las
principales fuentes de información incluyen documentos operativos, reportes de
contabilidad, investigación logística, etc.

 Documentos operativos: Toda empresa genera muchos documentos de


gestión, algunos de ellos relacionados con las actividades logísticas y otras
con otros propósitos, aunque también pueden ser fuente de información
relevante. Por ejemplo el pedido de ventas, puede proporcionar información
sobre la ubicación de los clientes, los niveles de venta de los productos en
el tiempo y por ubicación, los términos de la ventas, las ubicaciones de
atención, los tamaños de envíos, el estado del inventario y ritmos de
atención de pedidos y los niveles de servicio al cliente. Asimismo, la venta,
manufactura, compra, envío, almacenamiento, etc. son actividades que la
empresa realiza de manera regular y que permiten acceder a información
básica sobre los niveles de actividad.

 Informes de contabilidad: Se centra en identificar los costes de operación,


incluyendo los costes de las actividades logísticas. Es evidente que la
contabilidad tradicional maneja los costes como información para el
accionista y no para el directivo que debe tomar decisiones. Por ejemplo
dentro de la práctica aceptada de la contabilidad, algunos costes
importantes no se consideran, como los de mantenimiento de inventario o el
de obsolescencia y otros se manifiestan de manera confusa para el proceso
de planificación. Aún así, los datos de contabilidad son la fuente principal de
la información de costes.

 Investigaciones logísticas: Proporciona información que ninguno de los


anteriores puede proporcionar. Aunque hay muy poca costumbre de
investigación logística formal en las empresas, cualquier esfuerzo que se
haga en esta dirección puede ser muy importante para definir las relaciones
básicas útiles para la planificación de la red, como las relaciones ventas-
servicios o las relaciones tarifas de transporte-distancia. Normalmente esta
investigación es realizada por consultores externos o por asociaciones
comerciales que patrocinan y publican este tipo de investigaciones (por
ejemplo Council of Logistics Management en http://www.clm1.org o el
Warehouse Education Research Council en http://www.werc.org).
 Informaciones publicadas: Mucha información secundaria y en ocasiones
primaria está disponible para el responsable de la logística proveniente del
exterior de la compañía. Las revistas comerciales, los informes de
investigación y las publicaciones académicas son ejemplos de fuentes de
información sobre costes y tendencias de la industria, avances
tecnológicos, niveles de actividad y pronósticos.

 Criterio personal: Los ejecutivos, consultores, personal de ventas y


operativo de la empresa, así como los proveedores representan fuentes de
información y son parte de la base de datos logística.

4.6.2. Codificación de la información

Dada la cantidad de información relevante disponible, el manejo de esta se facilita


mediante algunas técnicas de codificación de datos.

 Codificación del producto: La tecnología ha puesto a disposición una


forma de ingresar información a los bancos de memoria de computación sin
la necesidad de una captura manual de datos. El láser y la holografía han
aportado esta tecnología, dentro de la cual se distinguen los códigos de
barras como la más empleada. Estos facilitan la rápida y precisa
transferencia de información, así como su manipulación al ordenarla,
seleccionarla y reagruparla en información útil para la planificación. Es vital
un buen diseño del código que se deberá utilizar.

 Geocodificación: La planificación de la red se facilita si la información de


ventas está referida a una base geográfica en vez de una base contable. El
análisis de las decisiones de transporte, ubicación de instalaciones y de
inventarios se ven mejoradas con una base de datos de este tipo. Para el
responsable de la planificación de la red, una cuenta de un cliente es una
ubicación y una distancia desde las otras cuentas.

4.6.3. Conversión de datos en información

Anteriormente se ha expuesto que los datos son hechos sin ningún propósito en
particular, una vez reunidos requieren ser organizados, resumidos, agrupados,
unidos y acomodados de forma que apoye el proceso de planificación de la red.
Cuando esto ser realiza, los datos se convierten en información para la toma de
decisiones.
Figura 4.2: Conversión de datos en información.

 Unidades de análisis: Para iniciar el proceso de planificación de la red es


vital determinar la dimensión preponderante que será utilizada en el
análisis. Son comunes elecciones de peso (libras, kilogramos o toneladas),
unidades monetarias, conteo físico (cajas, unidades o toneles) o volumen
(galón, unidades cúbicas o litro). Por ejemplo, las empresas involucradas
principalmente en distribución al menudeo ven su negocio en términos
monetarios, en tanto que las empresas fabricantes por lo general utilizan
una medida de peso.

 Agrupación de productos: Las empresas, por lo general, tienen una gran


cantidad de productos individuales que ofrecen al mercado, en función de
modelos, estilos y presentaciones. Reunir toda la información necesaria y
realizar el análisis no sería práctico para tantos productos, por lo que la
agrupación de los mismos en familias, de forma que no se reduzca
sustancialmente la precisión de la decisión, es lo más recomendable.
Muchos de los artículos en toda línea de productos tienen patrones
similares de distribución y pueden ser almacenados en las mismas
ubicaciones, combinándolos sobre el mismo transporte y destinados a los
mismos clientes. Los criterios de agrupación obedecen a estos patrones
similares como canal común de distribución, canal mayorista o canal
minorista, categorías de transporte, agrupaciones de ventas, etc.

 Estimación de la tarifas de transportación: En la planificación de la red,


las tarifas de transporte se convierten en un problema principal debido al
número elevado de ellas. Por ejemplo, para una red pequeña de solo dos
grupos de productos, cinco intervalos de peso de envío, 200 clientes, 5
almacenes y dos plantas, existen 2 x 5 x 200 x 5 x 2=20000 posibles tarifas.
El disponer de alguna forma de estimación de tarifas para el transporte
propio o contratado agilizaría el cálculo a realizar y liberaría al personal de
la compañía del problema de buscar o adquirir tantas tarifas.

 Perfiles de pedido y envío: El diseño de redes es muy sensible al tamaño


de los pedidos y del envío. Por ejemplo, si todos los clientes tuvieran sus
pedidos enviados en cantidades de carga de camión completo, existiría
muy poco incentivo económico para el almacenamiento, fuera de contar con
el inventario cerca del cliente para cuestiones de servicio. El valor de
disponer de perfiles de envíos es generar estimados precisos de tarifas de
transporte. Entre los mismos puntos de origen y de destino pueden existir
tarifas sustancialmente diferentes, dependiendo del peso del envío; por esto
es necesario desarrollar curvas de estimación de tarifas de transporte para
cada intervalo estándar de peso.

 Agrupación de ventas: No es necesario manejar el abastecimiento de


cada cliente en forma independiente, ya que estos generalmente están
concentrados en centros poblados y zonas con características similares de
consumo; por lo tanto es factible agruparlos geográficamente sin una
pérdida significativa de precisión de la estimación de costes. Por otro lado,
la agrupación de ventas puede afectar la estimación de los costes de
transporte a los clientes al considerar las distancias promedio a los centros
de los grupos en vez de la distancia real a cada cliente; este error se puede
minimizar si se crea un número adecuado de grupos de clientes.

 Costes de las instalaciones: Estos costes pueden ser de tres tipos, costes
fijos (impuestos sobre bienes, renta, supervisión y depreciación, etc.),
costes de almacenamiento (que varían con la cantidad de inventario
almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes inmuebles, capital
inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del inventario) y los
costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación: mano de
obra, equipos de manejo de inventarios, etc.). Hay que considerar que los
costes fijos se podrían convertir en variables pasado cierto nivel de
actividad y que los costes de almacenamiento se pueden reducir a una
tarifa por unidad referencial por tiempo, en caso de tercerización del
servicio de almacenaje (muy común cuando se utilizan operadores
logísticos). En el caso de las plantas y proveedores, los costes se obtienen
fácilmente de los costes estándares de producción para el primer caso y el
precio cotizado para el segundo.

 Capacidades de las instalaciones: Si bien una restricción de capacidad


en alguna de las instalaciones puede tener un impacto directo sobre la
configuración de la red, estas capacidades nunca deben ser tomadas de
manera rígida, existiendo posibilidades de ampliación temporal de
capacidad (aumentar mano de obra, tiempo extra, uso de pasillos,
reasignación de máquinas, etc.), si bien no tan eficientes desde el punto de
vista del manejo, que pueden suplir una posible carencia temporal de esta.

 Relaciones de rendimiento de inventario: Cuando el diseño de la red


contempla la ubicación de almacenes, hay que tener en cuenta cómo se
verán afectados los niveles de inventario. Es importante considerar que el
abrir un almacén adicional siempre significa un aumento de los inventarios;
este incremento, con sus costes, debe contraponerse a la ganancia en
cobertura, de rotación y servicio que se pueda lograr.

 Estimación de la demanda futura: La red nunca se debe planificar sobre


información histórica sino sobre proyecciones de demanda de medio y largo
plazo (por la inversión que una red sugiere).
 Restricciones adicionales: Adicionalmente, a la hora de establecer un
diseño o rediseño de una red, se deberán tener en cuenta las siguientes
restricciones:

- Limitaciones financieras.

- Restricciones legales y políticas.

- Limitaciones de personal.

- Plazos límites que cumplir.

- Instalaciones que deben mantenerse operando.

- Condiciones contractuales.

Una vez que se ha desarrollado la información apropiada para la planificación de


la red, puede iniciarse el análisis para determinar el mejor diseño. Para esto
existen una serie de técnicas de modelación que van desde las manuales como
las técnicas gráficas de compás y regla, hasta técnicas heurísticas, modelos de
optimización y sistemas expertos. El desarrollo de estas diferentes técnicas puede
ser consultada en la literatura especializada, no siendo objeto del presente
material.

4.6.4. Análisis de la red logística

El problema del diseño de la red se ubica en la parte superior de la jerarquía de


planeación. Difiere de otros problemas de planificación logística tanto en la
frecuencia con la que la planeación se repite como en el grado de acumulación de
la información utilizada en el proceso de planificación. Para diferenciar el diseño
de la red de otros problemas de planificación, se propone considerar la figura 4.3,
en la cual se clasifican los problemas en cada nivel de la jerarquía.

 Diseño de red: El diseño de la red para cumplir con los objetivos


estratégicos de la empresa. Se especifica el número, ubicación,
asignaciones de productos y capacidades/habilidades de los centros de
distribución, plantas y puntos de consolidación. Se establecen objetivos
para los niveles de inventario a través de la red. Se determinará el nivel de
servicio al cliente que se proporcionará. Se utiliza información acumulada y
pronósticos de largo plazo, y no es posible que el proceso de planificación
se repita en menos de un año.

 Planeación y asignación acumulada: La planificación en este nivel


jerárquico determina las cargas o asigna la demanda a los centros de
distribución, plantas y fuentes de materias primas sobre una base
acumulada. Se especifican los volúmenes acumulados para compras,
producción, almacenamiento y tráfico. La planificación aquí se repite en
forma trimestral o mensual.

 Planeación de flujo y programación maestra de la producción: La


planificación en este nivel es similar al anterior, excepto que la asignación
es para la unidad individual de inventario. El objetivo es asegurar que los
pronósticos y objetivos de inventario se estén cumpliendo. El horizonte de
planificación es mensual o semanal.

 Procesamiento de las transacciones: Este es un problema de


planificación de asignación de corto plazo en el que los pedidos de los
clientes que llegan de manera aleatoria, se asignan para ser atendidos por
ubicación o transportista. La planificación es diaria.

 Programación de corto plazo: Busca optimizar el uso de los recursos,


como la transportación, para tratar con pedidos específicos abiertos,
mientras se cumplen con fechas específicas de procesamiento de pedido.
La planificación es diaria.

Los procedimientos utilizados para la planificación estratégica varían de un


responsable de planificación a otro y de proyecto a proyecto. Sin embargo, se
puede generalizar una práctica adecuada al menos en algunos elementos básicos.

Figura 4.3: Jerarquía de la toma de decisiones logísticas.


Fuente: Stenger (1987).

 En el ámbito de la logística la planeación de la red puede


requerir una base de datos sustancial que se derive de
muchas fuentes. Aunque cierta información pueda ser
específica de un problema particular de configuración de
red, buena parte de la base de datos puede generalizarse.
Esta información puede incluir entre otras:

- Listado de todos los productos en la línea de producto.

- Ubicaciones de los clientes, puntos de almacenamiento y


puntos de suministro.
- Demanda de cada producto por ubicación de clientes.

- Tarifas o costes de transportación.

- Tarifas o costes de almacenamiento.

- Costes de producción/compras.

- Tamaños de envío por producto.

- Costes de procesamiento de pedidos.

- Coste de capital cuando se incurran.

 Las principales fuentes de información para la


planificación de la red logística son:

- Documentos operativos.

- Informes de contabilidad.

- Informaciones logísticas.

- Informaciones publicadas.

- Criterio personal.

 En la jerarquía de la toma de decisiones logísticas se


ubica en el nivel superior el diseño de la red con
frecuencia de planificación anual y en el nivel inferior la
programación de corto plazo con frecuencia de
planificación diaria.

4.7. Sistemas de distribución


multiescalón

Muchos bienes físicos son elaborados en una o más plantas de producción,


enviados a través de uno o más centros de distribución (CD) y finalmente
suministrados a un cliente. Cuando una organización controla los centros de
distribución y también las plantas de producción o los almacenes o todo a la vez,
se dice que tiene un sistema de distribución multiescalón.

Incluso si una empresa es propietaria del sistema completo, podría estar


interesada en aprovecharse de envíos en grandes cantidades. Para ello puede
establecer un CD cerca de los clientes. De esta forma puede disminuir sus costes
de distribución realizando envíos a través de ferrocarril (que resulta más
económico en comparación con otros medios de transporte) al CD. La disminución
de costes de distribución y transporte es la causa por la que muchas empresas
recurren a sistemas multiescalón.

El retraso total entre el suministrador y el vendedor es generalmente grande


(semanas e incluso meses). Pueden existir distintos estratos en el sistema: por
ejemplo, podría darse el caso de varias plantas fabricando secuencialmente el
producto en vez de tener diferentes plantas en distintos lugares fabricando el
producto como se muestra en la figura 4.4.

Figura 4.4: Distribución multiescalón.


Fuente: García del Valle (2005).

El retraso total entre el proveedor y la planta se denomina ciclo de suministro, el


cual es la suma de los tiempos necesarios para:

 Identificar la necesidad.

 Agrupar los artículos para realizar el pedido.

 Comunicar el pedido al proveedor.

 Preparar los artículos por parte del proveedor.

 Transportar los artículos.

 Recepcionar los artículos.

El ciclo de aprovisionamiento es: el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta


y el CD incluye los siguientes tiempos:

 Tiempo para procesar los artículos en lotes.

 Tiempo para comunicación del pedido.

 Tiempo para fabricar, comprar o retirar los artículos de inventario.

 Tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para envío.


 Tiempo de transporte.

 Tiempo para recepción del pedido.

El ciclo de pedido es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el


almacén detallista. Comprende el tiempo necesario para:

 Identificar la necesidad del artículo.

 Agrupar los pedidos.

 Efectuar el pedido.

 Verificar la solvencia del almacén detallista - montaje, transporte y


recepción del pedido.

Los ciclos que se han mencionado anteriormente se muestran gráficamente en la


figura 4.5.

Figura 4.5: Ciclos de tiempos.


Fuente: García del Valle (2005).

Cada uno de estos ciclos representa un determinado plazo de entrega. Si una


organización desea evitar roturas de inventario, ha de tener suficiente inventario
para cubrir las ventas durante el plazo de entrega. El inventario de conexión
incluye la demanda esperada durante cada uno de los ciclos de tiempo anteriores.
Si una empresa posee la planta, el CD y el almacén detallista, el inventario de
conexión incluye las unidades que se utilizarán durante el ciclo de pedido y el ciclo
de aprovisionamiento. El inventario de conexión incluye también el inventario en
tránsito que es frecuentemente una parte significativa del total. El inventario de
seguridad es el inventario adicional que se ha de acarrear además del inventario
de conexión, para aumentar la protección contra las roturas de inventario.

La reducción de los ciclos de pedido y aprovisionamiento, tiene también la ventaja


de permitir que la empresa reaccione más rápidamente a los cambios de la
demanda. Una oscilación de la demanda en el nivel más bajo ocasiona
generalmente una oscilación mucho mayor en la demanda vista por los niveles
superiores. Esto se explica porque todos los almacenes de venta harán pedidos
mayores inmediatamente después de la oscilación creciente de la demanda y
acarrearán estas unidades en inventario durante la oscilación decreciente. La
reducción de los ciclos de tiempo atenúa la magnitud de este efecto. La oscilación
puede observarse en la figura 4.6.

Estos ciclos, inducidos por déficit de información, han sido causa de recesiones
económicas. En la recesión de 1974, los inventarios continuaron creciendo
después de que las ventas habían empezado a disminuir. En 1980, los inventarios
fueron relativamente mucho menores y los fabricantes impidieron dramáticamente
su crecimiento durante el descenso de la demanda. Algunos autores afirman que
este mayor control minimizó la duración y la severidad de la recesión.

El empleo del recurso de lotes de fabricación menores y la reducción del ciclo de


pedido puede ayudar a la dirección a hacer frente a los ciclos de inventario. Para
ello se debe tener información actualizada de lo que está ocurriendo en las ventas
de los almacenes detallistas. Esta información puede ayudar a la empresa a
planificar sus programas de producción con antelación suficiente y evitar las
grandes oscilaciones mostradas en la figura anterior. Esta planificación resulta
más sencilla cuando todo el sistema está bajo control de una sola organización.
Muchas compañías no controlan el punto de venta final de sus productos.
Industrias como la electrónica de componentes han tenido a menudo cambios
dramáticos en los niveles de producción, debidos a fluctuaciones relativamente
pequeñas en la demanda de los almacenes de venta al cliente. Esta situación
puede evitarse si la planta paga por obtener esta información y ofrece incentivos
por contratos a largo plazo. En los casos en que los puntos finales de venta son
propiedad de la empresa, la recogida de información permitirá un mejor control del
sistema.

Figura 4.6: Variación de los tiempos de ciclos aguas arriba de la cadena de distribución.
Fuente: García del Valle (2005).

4.7.1. Diseño de la organización del sistema

¿Cuál es la razón por la que una empresa decida tener un sistema de inventario
multiescalón (varios estratos), con varias plantas abasteciendo los centros de
distribución, que a su vez suministran a los clientes finales? Como se ha visto
antes, son varias las razones:

 Una es reducir los costes de transporte recurriendo a envíos masivos (a


través del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta menos costoso y
utilizar envíos más caros para suministros locales.
 Otra razón es que el centro de distribución está físicamente cerca del
mercado y por tanto es un lugar de almacenamiento más efectivo pues
permite una respuesta más rápida y eficaz contra roturas de inventario en
los niveles más bajos del sistema.

Una vez que se ha decidido tener un sistema multiescalón, se ha de establecer


cuántos estratos (niveles) ha de tener y cuantas instalaciones ha de haber en cada
estrato. El número de estratos depende de cuántas localizaciones de clientes
finales atiende el sistema y de cuan cercano ha de estar el almacén a los puestos
de venta finales. Si hay miles de estos puntos que además necesitan un soporte
cercano para garantizar un servicio adecuado, entonces puede necesitarse un
gran número de almacenes (100 o más). En tal caso podría justificarse otro estrato
entre los almacenes soporte y las plantas debido a economía en los costes de
transporte. Sin embargo, la existencia de más de tres niveles resulta muy poco
frecuente y ocurre cuando hay razones especiales para ello: tal es el caso de la
marina de los E.E.U.U. que tiene inventario a bordo de cada barco, en puertos y
en grandes centros de distribución que reciben los suministros desde las plantas.

Diseñado el sistema, debe darse respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Qué autoridad ha de tener el responsable de cada localización?

 ¿Hasta qué punto debe centralizarse el sistema de distribución?

El grado de centralización es esencial y difícil de resolver. Se puede obtener una


reducción importante de los costes si el sistema de distribución se controla
conjuntamente. Se puede disminuir el inventario total y se puede estudiar el
equilibrio entre transporte, localización, planificación de la producción e inventario.
Estos ahorros en costes han llevado a que algunas empresas adopten un control
centralizado de los inventarios: para ello se ha de nombrar un Director de Logística
(o un título similar) que realice ésta función.

Contra la centralización está el hecho de que un director local conoce cosas que
un director central no sabe. Una centralización total quita un arma competitiva a la
empresa. Algunas empresas establecen un sistema de responsabilidad que
conduce a una gestión más eficiente que contrarresta la reducción de costes de un
sistema centralizado. Existen por supuesto otros tipos de soluciones intermedias.

4.7.2. Políticas de servicio

Los inventarios se utilizan para proporcionar servicio al cliente. El nivel de


inventario viene definido por el nivel de servicio que la empresa desea
proporcionar. Una política puede ser: servir inmediatamente el 85% de las
demandas y que el 15% restante se suministre en un plazo de dos días. Otra
política podría ser: la demanda de un repuesto se hará con la rapidez requerida
para que el plazo medio de tiempo desde que se, hace el pedido hasta que se
suministra sea menor de 2 horas.

Una política de servicio debe tener en cuenta el comportamiento habitual entre


empresas competidoras. Además se ha de tener en cuenta el coste de tener el
nivel de servicio especificado: este asunto se abordará más adelante en este
capítulo. Finalmente, en un sistema de distribución multiescalón, la política de
servicio ha de especificar más de un nivel de servicio al cliente. Debe existir
también un incentivo para los escalones superiores de manera que soporten
rápidamente las situaciones de roturas de inventario en los niveles inferiores. Este
punto se discutirá también más adelante.

Con respecto al nivel de servicio es importante considerar que no es un concepto


homogéneo. En algunas industrias el nivel de servicio se refiere al porcentaje de la
demanda que se suministra inmediatamente, mientras que en otros tipos de
industrias el suministro de un producto en un plazo de cuatro semanas puede
considerarse excelente.

4.7.3. Costes de la gestión de inventarios

En un sistema multiescalón estos costes varían de una localización a otra y deben


utilizarse de manera distinta. El coste de obsolescencia difiere significativamente
de un artículo a otro y varía también con la localización pues el inventario tendrá
una mayor probabilidad de hacerse obsoleto cuanto más se mueva hacia los
escalones inferiores del sistema. Por último, el valor de los artículos es mayor en
los niveles más bajos, puesto que el coste de transporte se añade a su valor. Este
coste puede ser poco importante en algunos casos, pero puede ser una parte
importante en artículos de poco valor y que son caros de transportar.

El coste de preparación tiende a ser mayor en las plantas que en los centros de
distribución. Las situaciones netamente de pedidos implican sólo un cierto trabajo
burocrático y tiempo de ordenador para procesar el pedido. Además los pedidos a
nivel de punto de venta y centro de distribución tienden a cubrir un corto periodo
de tiempo (las excepciones a esta situación se deben a descuentos por cantidad y
a una previsión de un aumento de precio o fallos en el suministro). En fabricación,
el coste de preparación debe incluir el coste de comenzar una nueva serie de
producción y el lote debe cubrir un periodo largo (a veces varios meses).

Se denomina inventario muerto al inventario obsoleto que es poco probable que


pueda venderse. Una vez admitida la existencia de este inventario, se puede dar
de baja en contabilidad, lo que implica una reducción del activo de la empresa. Si
esta está obteniendo beneficios, tal reducción implica a su vez una reducción de
ingresos y, por tanto, de impuestos. Así una empresa que tenga un 40% de
impuestos sobre beneficios, deja de pagar $40 en impuestos por cada $100 que
da de baja en inventario. Evidentemente, nunca resulta beneficioso aumentar
inventario que se espera se haga obsoleto.

El problema que se plantea está en que los responsables individuales ven


reducido su beneficio si se dan de baja inventarios muertos (es la empresa en su
conjunto, no una división particular quien se beneficia del recorte de impuestos).
Por esto, los responsables individuales tratan de evitar dar de baja a los
inventarios muertos.

La clave para reducir estos conflictos está en penalizar la posesión de inventario


mediante una tasa que incluya una tasa de retorno del capital y un coste estimado
de obsolescencia. El coste total de posesión de inventario se resta de los
beneficios de la división. Sin embargo, los directores de división continúan con la
práctica antes descrita debido a que los costes de inventario tardan varios años en
sobrepasar el valor de los artículos. Por eso las políticas referentes a declarar qué
artículos han quedado obsoletos son siempre necesarias. Deben ser claras y
llevarse a cabo frecuentemente, con el mínimo número de excepciones.

La forma de llevar a cabo todo esto depende del tipo de industria. Una empresa
con una línea de productos muy dinámica deseará declarar los artículos obsoletos
lo más rápidamente posible. Lo contrario ocurre con un artículo que tiene una
demanda muy estable y lenta.

Ejemplos de políticas de obsolescencia son:

 Declarar obsoleto un artículo que lleve en inventario más de 6 semanas.

 Declarar obsoleto el inventario que exceda en cinco veces las ventas del
último año.

Estas reglas son diferentes, pero ambas pueden ser apropiadas.

Con respecto a la productividad del sistema de distribución, se ha de encontrar


una respuesta a cada una de las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo se define el servicio y qué nivel de servicio es estándar en la industria?

2. ¿Dónde se localizará el inventario y qué modo de transporte se utilizará?

3. ¿Quién es el responsable?

4. ¿Qué medida de utilización eficaz del inventario debe emplearse?

Las respuestas correctas a estas preguntas dependen de la situación concreta,


pero una empresa no puede ser eficiente en su gestión si falla en responder
claramente a cada una de ellas. Sobre la pregunta 4, parece claro que debe
recurrirse a medidas financieras. El coste del inventario se resta del beneficio del
director de división, y el beneficio de acarrear inventario (aumento de ventas,
menor coste de producción, etc.) debe atribuirse al mismo individuo.

4.7.4. Determinación de los niveles de inventarios

Como se ha señalado anteriormente, es muy importante la política o políticas que


sigue la empresa en el establecimiento del nivel de servicio y en la determinación
del nivel de inventario.

Entre los objetivos más frecuentes que se persiguen al fijar la atención al cliente y
el nivel de inventario están los siguientes:

 Mínima incidencia de roturas de inventario: Trata de minimizar el número de


roturas de inventario ocurridas al más bajo nivel, independientemente de
cuan rápidamente puede reaccionar el sistema para satisfacer la demanda
no servida.

 Máxima tasa servida: Consiste en maximizar el porcentaje de demanda


suministrada inmediatamente al cliente.

 Mínima incidencia de pedidos pendientes: Es el objetivo contrario del


anterior. Trata de minimizar la demanda que no puede servirse
inmediatamente debido a falta de inventario, suponiendo que la venta no se
pierde (los clientes permiten pedidos pendientes). Si se pierde la venta,
puede medirse el porcentaje de ventas perdidas.

 Minimizar los pedidos pendientes ponderados en el tiempo. Los objetivos


anteriores ignoran la duración del fallo en el suministro. Este objetivo
considera el período de tiempo antes de suministrar la demanda, de
manera que un artículo pendiente de servir durante dos semanas incurre en
el mismo coste que dos unidades del mismo artículo que se sirvan con una
semana de retraso.

En todos los casos anteriores los costes de rotura de inventario pueden variar de
un artículo a otro, dependiendo de factores tales como el beneficio bruto del
artículo.

En sistemas multinivel es importante evitar roturas de inventario en los escalones


superiores ya que pueden conducir a una serie de fallos en el suministro de
escalones inferiores. Los niveles superiores necesitan inventario de conexión y de
seguridad para suministrar los pedidos con prontitud y reducir la probabilidad de
roturas de inventario en los niveles inferiores. El problema está en que gran parte
de los sistemas multiescalón tienen 10.000 o más artículos en inventario, la
mayoría de los cuales no se acarrean al nivel más bajo debido a su baja demanda.
En esta situación, un objetivo de minimizar la incidencia de roturas de inventario
no es conveniente, pues cuando un artículo quede fuera de inventario al nivel más
bajo (es decir, el de almacén), una respuesta rápida a un pedido no será
reconocida como necesaria. Salvo que se recurra a un objetivo de ponderación en
el tiempo, no habrá incentivo en acarrear artículos con demanda baja en cualquier
nivel del sistema. Estas observaciones llevan a la necesidad de utilizar un objetivo
de ponderación en el tiempo en sistemas multiescalón.

Estudios sobre el objetivo de maximizar la tasa servida muestran que el inventario


de seguridad debe concentrarse al nivel de almacén de venta en un sistema de
dos escalones, incluso a costa de tener un inventario de seguridad negativo en el
centro de distribución. Si la tasa servida es un objetivo apropiado entonces estos
estudios indican que la empresa no debe mantener grandes cantidades de
inventario de seguridad en el centro de distribución. Sin embargo, la tasa servida
no es un objetivo adecuado para sistemas con miles de artículos en inventario con
demanda muy baja. Como se vio anteriormente, no compensa acarrear tales
artículos en los niveles más bajos.

Algunos sistemas recurren a un objetivo de minimizar la incidencia de las roturas


de inventario con un determinado nivel de servicio para los niveles superiores. Así,
un sistema puede tener un objetivo de satisfacer el 95% de las demandas al nivel
de almacén y el 90% de las demandas al nivel de CD. El problema que presenta
éste enfoque se discute más adelante. En este análisis se realizará la suposición
de un sistema con dos niveles: centro de distribución y almacenes. Una fórmula
empleada en el establecimiento del nivel de servicio es la siguiente:

Donde p* es la probabilidad óptima de rotura de inventario durante el plazo de


entrega y N el número de pedidos por año. El punto de pedido (demanda
esperada durante el plazo de entrega más el inventario de seguridad) se calcula
de manera que se cumpla la ecuación. H es el coste de posesión del inventario
por unidad y año y CB es el coste de estar fuera de inventario o tener un pedido
pendiente de 1 unidad. Un artículo barato que se pide varias veces al año, tendrá
una probabilidad inferior a la de un artículo caro que se pide una vez al año, en el
supuesto de que CB sea el mismo en ambos casos. En general, la fórmula
establece que la probabilidad de rotura de inventario y el nivel de inventario de
seguridad deben variar de artículo a artículo. Para conseguir un nivel de servicio
medio del 95% de las demandas al nivel de almacén, algunos artículos han de
tener un nivel de servicio cercano al 100% y otros casi nulo.

Esto resulta cierto cuando se refiere a una sola localización, pero no es así si se
aplica a cada nivel del sistema multiescalón. Los artículos con bajo nivel de
servicio serán aquellos con baja demanda en la mayoría de los casos, tanto al
nivel de almacén como de centro de distribución. Los artículos con mucha
demanda tendrán inventario de seguridad alto tanto a nivel de almacén como de
centro de distribución. Por tanto, habrá exceso de inventario de seguridad (doble
protección) para determinados artículos y ningún soporte para otros.

En resumen:

1. En un sistema con una sola localización, los niveles de servicio varían según los
artículos.

2. En un sistema multiescalón, el nivel superior ha de soportar al inferior. Deberá


acarrear el inventario de conexión y de seguridad para los artículos que no tienen
un alto nivel de servicio a nivel de almacén. No debe proporcionar inventario de
seguridad en exceso para artículos con un alto nivel de servicio a nivel de almacén
(el centro de distribución debe acarrear sólo inventario de conexión para estos
artículos).

3. La aplicación de métodos de una sola localización a sistemas multiescalón


conducen a decisiones contrarias a las del punto 2. Se ha de recurrir a enfoques
que tengan en cuenta el sistema en su totalidad.

4. El nivel de servicio apropiado a nivel de almacén depende de la demanda anual


y su variabilidad, así como de los valores del coste de inventario y escasez.

 Cuando una organización controla los centros de


distribución y también las plantas de producción o los
almacenes o todo a la vez, se dice que tiene un sistema
de distribución multiescalón.
 El ciclo de suministro es el retraso total entre el
proveedor y la planta. El ciclo de aprovisionamiento es el
intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro
de distribución. El ciclo de pedido es el tiempo
transcurrido entre el centro de distribución y el almacén
detallista.
 Las razones por la que una empresa decide tener un
sistema de inventario multiescalón son esencialmente las
siguientes:

- Reducir los costes de transporte recurriendo a envíos masivos


(a través del transporte ferroviario, por ejemplo) que resulta
menos costoso y utilizar envíos más caros para suministros
locales.

- Que el centro de distribución esté físicamente cerca del


mercado y por tanto sea un lugar de almacenamiento más
efectivo al permitir una respuesta más rápida y eficaz contra
roturas de inventario en los niveles más bajos del sistema.

4.8. DRP: Distribution Resource


Planning (Planificación de los
recursos de distribución)

Teniendo como base el hecho de que no todas las unidades de producción


distribuyen directamente sus productos hacia los consumidores finales, existen
casos en los que la distribución se realiza mediante una red de almacenes
situados a distintos niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta
llegar a los clientes finales.

En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de venta


en contacto con el mercado. El resto, es decir, las necesidades de productos de
los centros situados en otros niveles de la red, constituirían demanda dependiente.
Así, la demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los pedidos de
clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por qué coincidir con la demanda
final de este, ya que los pedidos dependerán del método de cálculo del lote, del
nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos
motivos apuntados, no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de
gestión de stocks, apareciendo la DRP como método alternativo para la
planificación y control de los inventarios en dicho caso.

El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de


MRP (Planificación de Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que
cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para
que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.

Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma


que se tendrá una programación para cada artículo y para cada centro de
distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea
análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, que está
dada en que mediante la DRP se desarrolla la programación de los componentes
de cada producto.

Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una
extensión de un sistema MRP II (Planificación de Requerimientos de
Manufactura), siendo de gran importancia en aquellas compañías en las que se
encuentran integradas las operaciones de fabricación y distribución: la importancia
de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por el hecho de que
comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda, el sistema de
gestión de inventarios, etc.; lo cual configura una base importante para una
adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de
distribución.

4.8.1. Principales funciones de la DRP

Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada


en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña
con el objetivo de obtener una planificación racional de la distribución de
inventarios.

Entre estas se encuentra:

 Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en


base a un sistema de programación maestra.

 Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende


controlar los pedidos que se encuentran en tránsito entre el almacén de
suministro y el de recepción.

 Asignación de suministros cuando existe escasez de un ítem dentro de la


red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el
centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de
distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.

 Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el


sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo
DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema,
conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (número de vehículos multiplicado por la capacidad de
los mismos). En caso de no disponer de la capacidad necesaria, puede
traer consigo ajustes en esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos
para aumentar la capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en
otros centros donde se necesiten, etc.).

Cuando la DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II,
también desempeña las funciones de:

 Generación de una previsión de demanda futura.


 Cálculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto
último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de
cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo
largo de toda la red de fabricación / distribución.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como


conseguir ofrecer un nivel de servicio a clientes en función de la distribución del
stock de seguridad entre los distintos centros de distribución. Un estudio realizado
por Vollman et. al. (1991) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles
de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros
de distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en
un almacén central. También muestra que, sin embargo, considerando el tamaño
del stock de seguridad, puede ser más acertada esta última elección ya que al
agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes, la
variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por
separado, por lo que será necesario un menor volumen de stock de seguridad.
Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de
la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al
mínimo la cifra de stock de seguridad.

Esta última tiene una gran importancia, pues complementa al MRP mediante el
cual se determina cuándo y cuánto pedir, y al DRP que ofrece respuestas además
al dónde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los
objetivos de la empresa) sea el más adecuado.

 No todas las unidades de producción distribuyen


directamente sus productos hacia los consumidores
finales, existen casos en los que la distribución se realiza
mediante una red de almacenes situados a distintos
niveles, a través de los cuales van pasando los ítems
hasta llegar a los clientes finales. En este tipo de
empresas no resulta idónea la aplicación de los métodos
clásicos de gestión de stocks, apareciendo el DRP como
método alternativo para la planificación y control de los
inventarios.
 El cálculo de necesidades en DRP se basa en la
aplicación de los conceptos de MRP (Planificación de
Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que
cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la
antelación suficiente para que sean recibidos en la
cantidad y momento adecuados. Estos cálculos habrían
de realizarse para cada producto de la empresa, de forma
que se tendrán una programación para cada artículo y
para cada centro de distribución.
4.9. Distribución global

La globalización y liberalización de los mercados son las tendencias actuales de


las grandes negociaciones económicas, y su impacto en la distribución global no
se ha hecho esperar. En términos generales, la distribución global de los bienes y
servicios, muestra un gran impacto en las cadenas de suministro y en los factores
logísticos, y de manera especial en el transporte. En un contexto internacional los
factores logísticos como el transporte, adquieren mucha importancia en términos
de evitar retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo. De esta manera, el
acceso a los grandes centros de consumo es cada vez "más fácil", debido a que
estos cada vez son más homogéneos, y a que se tienen nuevos y mejores
mecanismos logísticos para su integración (redes).

En general, la gran distribución que se expande por distintos países puede ser
considerada como el principal motor del desarrollo de los distintos sectores
económicos. Como parte de la cadena de suministro, es el eslabón que está en
contacto con los consumidores y que, por lo tanto, es capaz de interpretar mejor
sus necesidades (Albizu y Gracia, 1999).

Resulta pertinente destacar que los cambios culturales de los agentes logísticos y
su nueva manera de ver los negocios son algunos de los detonadores que
modificaron la atención personalizada y del comercio de proximidad, a una de libre
servicio bajo un patrón de compras menos frecuentes pero de mayor volumen en
un local distante (aprovisionamiento global).

En palabras de Cicollela (2000), "...en el largo plazo este proceso ha llevado a la


concentración de la distribución en algunas pocas empresas líderes y a la
contracción de las formas comerciales tradicionales. La concentración de la
actividad posee un triple sentido: económico, técnico y espacial, pues conlleva una
sustancial reducción de agentes, de establecimientos y de localizaciones
comerciales. Al cabo de cuarenta años se ha pasado progresivamente del
comercio independiente y tradicional al predominio de la gran distribución".

La complejidad de formatos, alternativas tecnológicas y organizacionales que ha


adquirido la gran distribución de bienes, obligan a partir de algunas
consideraciones metodológicas. Pueden definirse en principio tres formatos
principales:

1. Hipermercados.

2. Distintos tipos y tamaños de supermercados.

- Pequeños.
- Medianos.

- Grandes.

3. Autoservicios.

En conjunto, han tendido a reemplazar o a avanzar sobre el espacio de los


canales tradicionales especializados: almacén (abarrotes), panaderías,
verdulerías, fruterías, pescaderías, carnicerías, fábricas de pastas, etc.

Los mayores problemas de localización de las actividades de distribución tienen


que ver con cuestiones de marketing y de internacionalización.

Para muchos analistas, tal concentración del poder de la distribución es un hecho


que es cada vez menos discutible. Afirman que esta va creciendo progresivamente
y que puede llegar a muy altos niveles. Por ejemplo, en el año 2005 en la
Comunidad Económica Europea, no más de 10 empresas concentraban al menos
el 80% de la distribución total de aquella región, tal como ya está sucediendo en
países como Bélgica, Francia, y el Reino Unido. En Europa, tiendas como
Carrefour, dominan dicho continente. De acuerdo con cifras de Gautier Consulting
Group, esta cadena contaba en Europa con 117 hipermercados en Francia, 56 en
España y 6 en Italia. El grupo está instalado desde 1989 en Asia, donde explota
más de treinta hipermercados ubicados, 3 en Malasia, 6 en Thailandia, 17 en
Taiwán, 3 en Corea y 6 en China. En América Latina, Carrefour cuenta con 19
locales en Argentina, 49 en Brasil y 17 en México.

En los Estados Unidos la situación es más eminente pues basta con señalar que
antes de 1998, la empresa Wal-mart contaba con 2,784 puntos de venta. Dada
esta concentración, dicha transnacional se desplazó a otros países, logrando
colocar 144 puntos de venta en Canadá y 396 en México.

En Centro y Sudamérica posicionó 13 en Puerto Rico, 8 en Argentina y 8 en Brasil.


En Asia controla 3 puntos de venta en China y 2 en Indonesia. En la actualidad,
esta distribuidora global está incursionando en la Comunidad Europea.

Para la FAO (1996), la concentración ha ido acompañada de un aumento de la


eficiencia de la distribución como resultado del establecimiento de supermercados.
Señala que de la organización, explotación, técnicas de investigación sobre el
mercado, mercadotecnia, logística y transporte, es factible rescatar aspectos muy
valiosos para las economías en desarrollo.

En términos generales puede resumirse en este ámbito que el fenómeno de la


concentración global se presenta a partir de que los grandes consorcios
comerciales en primer lugar, se expanden a muy distintos entornos buscando
aprovechar las ventajas comparativas de los países, y en segundo lugar, debido a
que compran directamente al productor, eludiendo los sistemas tradicionales de
distribución. Con ello, el canal de comercialización se reduce sustancialmente. Sin
embargo, desde un punto de vista superficial, tal situación parece recomendable
sea revisada con sumo cuidado, pues la creciente concentración de los mercados,
por las grandes empresas y grupos multinacionales de distribución comercial
podría tener un efecto negativo en ciertos sectores de la sociedad. En otras
palabras, se podría pensar que el poder de estos grandes inversionistas
posiblemente ya esté afectando negativamente a otros eslabones de la cadena
desde el origen en la producción hasta las industrias transformadoras, el eslabón
intermedio del comercio mayorista e incluso hasta los propios consumidores, ya
que son estas grandes empresas las que fijan directamente los procesos logísticos
de abasto, así como los precios y tarifas de los productos y servicios.

 En términos generales, la distribución global de los


bienes y servicios muestra un gran impacto en las
cadenas de suministro y en los factores logísticos, y de
manera especial en el transporte. En un contexto
internacional los factores logísticos como el transporte,
adquieren mucha importancia en términos de evitar
retrasos y costos adicionales en el mercado objetivo.
 La complejidad de formatos, alternativas tecnológicas y
organizacionales que ha adquirido la gran distribución de
bienes, obligan a partir de algunas consideraciones
metodológicas. Pueden definirse en principio tres
formatos principales: Hipermercados; distintos tipos y
tamaños de supermercados (pequeños, medianos y
grandes) y autoservicios.
 El fenómeno de la concentración global se presenta a
partir de que los grandes consorcios comerciales en
primer lugar, se expanden a muy distintos entornos
buscando aprovechar las ventajas comparativas de los
países, y en segundo lugar, debido a que compran
directamente al productor, eludiendo los sistemas
tradicionales de distribución.

Capítulo 5 .- Formalidades aduaneras

5.1. Introducción
La Unión Aduanera, caracterizada por la ausencia de fronteras interiores,
constituye un fundamento esencial de la Unión Europea (UE) que se aplica a
todos los intercambios de mercancías (artículo 28 del Tratado de Funcionamiento
de la Unión Europea). Los derechos de aduanas a la importación y a la
exportación así como los impuestos de efecto equivalente entre estados miembros
están prohibidos.

En las fronteras exteriores, las mercancías procedentes de terceros países se


gravan con un arancel aduanero común completado por el arancel integrado de
las Comunidades Europeas (TARIC). Las mercancías circulan libremente en la
Unión de acuerdo con las normas del mercado interior y teniendo en cuenta
determinadas disposiciones de la política comercial común. Además, existen
instrumentos como el código aduanero comunitario que garantizan la aplicación
uniforme de las normas por parte de las administraciones aduaneras de los
estados miembros.

La unión aduanera, iniciada con el Tratado de Roma de 1957, se completó el 1 de


julio de 1968. En concreto, sus mecanismos han evolucionado para adaptarse a
las nuevas tecnologías y garantizar mayor seguridad, sobre todo protección contra
la falsificación y la piratería. En el 2012 la Unión Aduanera celebra 44 años de
fundada.

Las aduanas deben adaptarse a las nuevas pautas de producción y consumo, al


crecimiento del comercio internacional y a las nuevas amenazas a escala mundial
como el terrorismo, la delincuencia organizada, el cambio climático y el comercio
de mercancías peligrosas.

Las aduanas, por medio de los derechos percibidos, representan un 13,2% del
presupuesto comunitario (más de 15 000 millones de euros anuales). El origen de
las mercancías y los materiales es cada vez más diverso a escala mundial, y
ciertos conceptos como la entrega "justo a tiempo" hacen que los operadores
económicos exijan, cada vez más, que los controles aduaneros sean menos
meticulosos.

Estas ayudan a garantizar el comercio legítimo y a fortalecer la competitividad.


Además, desempeñan un papel crucial en otros ámbitos: correcto pago de los
derechos e impuestos, lucha contra falsificación y la piratería, lucha contra los
demás tipos de fraude, la delincuencia organizada, el tráfico de drogas y el
terrorismo, aplicación de medidas de política comercial, y protección del medio
ambiente y de los ciudadanos contra todo tipo de mercancías peligrosas.

La modernización del marco tecnológico y jurídico de las aduanas ha incluido en


años recientes los siguientes elementos:

 Código aduanero comunitario modificado, que ha dado a las autoridades


aduaneras de la Unión Europea (UE) poderes para aplicar algunos de los
requisitos de seguridad más avanzados del mundo.
 Código aduanero modernizado, que aporta la simplificación necesaria para
que las aduanas y el comercio funcionen mejor, más rápido y con menos
costes.

 Decisión sobre las aduanas electrónicas, que establece el marco básico y


los plazos principales para la implantación del proyecto de las aduanas
electrónicas y proporciona una base para que la Comisión, los estados
miembros y los operadores económicos puedan planificar sus propios
recursos.

 Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrónicas, que ayudará a


crear una cadena de comunicación sólida entre todas las administraciones
aduaneras de la Comunidad, entre las aduanas y otros organismos públicos
relacionados con las fronteras, y entre los organismos públicos y las
empresas.

 Propuesta de modificación de las disposiciones sobre la asistencia mutua


entre las autoridades administrativas de los estados miembros en asuntos
de aduanas, que simplifica y mejora los anteriores sistemas de tecnologías
de la información y, con ello, ayuda a reforzar la capacidad de lucha contra
el fraude en el sector de las aduanas.

El objetivo del nuevo marco estratégico es transformar las aduanas en un socio


moderno y sensible a las necesidades del comercio y que, a la vez, sea capaz de
proteger los intereses fiscales, de seguridad y de protección de la UE. Con este
fin, las aduanas comunitarias deben alcanzar los objetivos que se citan a
continuación.

Protección

Los servicios aduaneros deben garantizar la protección de la sociedad y de los


intereses financieros de la Comunidad. Las aduanas reforzarán la lucha contra el
fraude, la delincuencia organizada, el tráfico de drogas y el terrorismo, así como
contra el movimiento de mercancías ilícitas, peligrosas, falsificadas y pirateadas.
El logro de estos objetivos se basará en dos medidas:

1. Mejora del sistema de evaluación de riesgos.

2. Utilización de la asistencia administrativa mutua para asegurar la correcta


aplicación de la legislación en materia de aduanas.

Competitividad

Las aduanas pueden ayudar a reforzar la competitividad de las empresas


europeas mediante la modernización y armonización de sus métodos de trabajo
(por ejemplo, mediante planteamientos basados en sistemas) y mediante la
construcción del entorno aduanero sin papeles (las aduanas electrónicas). En este
sentido, la Comisión recomienda a los servicios aduaneros comunitarios adoptar
un enfoque proactivo con respecto a la legislación que incluya:

 Incorporar las normas internacionales, por ejemplo, las preparadas por la


Organización Mundial de Aduanas.

 Elaborar nuevas normas comunitarias que puedan servir de modelo en todo


el mundo.

Facilitación del comercio legal

Todas las administraciones aduaneras deben mejorar los sistemas de control con
el fin de disminuir las trabas a la circulación de mercancías y los trámites
administrativos al mínimo necesario para garantizar la seguridad. Asimismo, las
aduanas deben intentar facilitar el trabajo de los operadores económicos legítimos
para reducir los costes de cumplimiento de la legislación.

Control

Los servicios aduaneros pueden controlar y gestionar las cadenas de suministro


utilizadas para el tráfico internacional de mercancías; para ello, deben mejorar y
reforzar la eficacia de los controles y aplicar de manera correcta y coherente la
legislación comunitaria y nacional sobre control y movimiento de mercancías. Por
otro lado, es necesario reforzar de forma sistemática y efectiva el uso compartido
de la información sobre riesgos y establecer un control y una gestión de extremo a
extremo de la cadena de suministro.

Cooperación

Las autoridades aduaneras de los estados miembros, las administraciones


públicas y las empresas deben seguir cooperando en aras del objetivo común de
proteger a los ciudadanos y los intereses financieros de la Comunidad. Las
aduanas deben ser las que lleven la iniciativa en la creación de nuevos
mecanismos para coordinarse con otros organismos relacionados con las
fronteras (creación de ventanilla única). Asimismo, debe mejorarse la cooperación
entre las aduanas y las empresas, y reforzarse la cooperación internacional y la
asistencia mutua.

Nuevos métodos de trabajo y nuevas cualificaciones

Sólo el desarrollo continuo y la inversión estratégica en cualificaciones,


competencias y recursos puede mantener la eficiencia y la eficacia de las
aduanas. Para alcanzar estos objetivos estratégicos, se necesita aplicar un
enfoque estructurado que permita alcanzar avances de manera sincronizada y
armonizada en los 27 estados miembros.
Todos los objetivos mencionados se encuentran plasmados en un plan estratégico
plurianual. A su vez, este plan se despliega en detalle en un plan de aplicación
que constituye una herramienta para la planificación de acciones y proyectos
específicos. Estos documentos aportarán una orientación clara para las aduanas
en el período que va de 2013 a 2019. Con la aprobación del marco estratégico,
todos los sistemas de intercambio de datos y todas las bases de datos, incluidos
los destinados a la lucha contra el fraude, serán interoperables y podrán utilizarse
de manera complementaria.

 La Unión Aduanera, caracterizada por la ausencia de


fronteras interiores, constituye un fundamento esencial
de la Unión Europea (UE) que se aplica a todos los
intercambios de mercancías (artículo 28 del Tratado de
Funcionamiento de la Unión Europea).
 La modernización del marco tecnológico y jurídico de las
aduanas ha incluido en años recientes los siguientes
elementos:

- Código Aduanero Comunitario modificado, que ha dado a las


autoridades aduaneras de la Unión Europea (UE) poderes para
aplicar algunos de los requisitos de seguridad más avanzados
del mundo.

- Código Aduanero Modernizado, que aporta la simplificación


necesaria para que las aduanas y el comercio funcionen mejor,
más rápido y con menos costes.

- Decisión sobre las aduanas electrónicas, que establece el


marco básico y los plazos principales para la implantación del
proyecto de las aduanas electrónicas y proporciona una base
para que la Comisión, los estados miembros y los operadores
económicos puedan planificar sus propios recursos.

- Desarrollo del sistema paneuropeo de aduanas electrónicas,


que ayudará a crear una cadena de comunicación sólida entre
todas las administraciones aduaneras de la Comunidad, entre las
aduanas y otros organismos públicos relacionados con las
fronteras, y entre los organismos públicos y las empresas.

- Propuesta de modificación de las disposiciones sobre la


asistencia mutua entre las autoridades administrativas de los
estados miembros en asuntos de aduanas, que simplificará y
mejorará los actuales sistemas de tecnologías de la información
y, con ello, ayudará a reforzar la capacidad de lucha contra el
fraude en el sector de las aduanas.

5.2. Sistema armonizado


El principal instrumento utilizado para la clasificación de mercancías es el Sistema
Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías (SA) (desde 1988), y en
el cual se basan la mayoría de las tarifas arancelarias del mundo.

La OMA es el organismo dedicado a estudiar mercancías, desarrollar técnicas


aduaneras y otros asuntos arancelarios, y es el encargado de mantener
actualizado el SA. Tiene su sede central en Bruselas, Bélgica. Actualmente 159
miembros activos y 195 entidades usan la nomenclatura del Sistema Armonizado
de Designación y Codificación de Mercancías.

El sistema Armonizado constituye una lista, relación o catálogo de bienes


agrupados en forma sistemática, de acuerdo a criterios tales como: origen, grado
de elaboración, usos, aplicaciones y según su importancia comercial mundial.

El SA incluye:

 Todos los bienes, incluso los "no inventados".

 Siempre que sean:

- Tangibles.

- Muebles.

 Se identifican con un código numérico común.

El SA puede utilizarse para otros fines como son:

 Diseño de Reglas de Origen.

 Registro estadístico.

 Identificación de productos sujetos al cumplimiento de normas de calidad.

 Identificación de bienes sujetos al pago de cuotas compensatorias.

Estructura del SA:

 Las mercancías objeto de comercio se han agrupado en 97 capítulos que


corresponden a las actividades económicas más relevantes.

 Cada capítulo se subdivide en grupos o especialidades (partidas;


subpartidas).

 El SA asume la forma de un código numérico de seis dígitos.


 Las subpartidas se dividen en "subpartidas de primer y segundo nivel", o
sea:

- Subpartidas de un guión y

- Subpartidas de dos guiones, respectivamente.

 A su vez las subpartidas de primer nivel o de un guión pueden estar


desglosadas o no.

 Son de primer nivel, aquellas en las que el sexto número es cero (0) o que
no tienen código; lo cual significa que han sido subdivididas en subpartidas
de segundo nivel.

 Son de segundo nivel, aquellas en las que el sexto número es distinto de


cero (0).

 Sin embargo existen partidas que no se subdividen y la subpartida se


identifica con un código numérico de doble cero (00).

 Además hay subpartidas residuales de primer y segundo nivel, las cuales


contienen un dígito 9.

Una vez expuesto un grupo de elementos importantes relacionados con la


estructura SA resulta de interés señalar que cada país establece el nivel nacional
de desglose conforme a sus necesidades de identificación. Además añade al
código del SA los dígitos, letras o cualquier otro carácter necesarios para formar
sus propias subdivisiones arancelarias o estadísticas.

¿De qué se compone el SA?

Se compone de:

 Reglas generales.

 Nomenclatura.

 Notas legales.

 Notas explicativas.

 Criterios de clasificación.

 Índice alfabético de productos.

Reglas generales

1. Contiene la metodología del Sistema Armonizado.


2. Establecen los principios de clasificación.

3. Dirigen la interpretación de la nomenclatura.

Regla general No 1

La clasificación está determinada por:

 Textos de las partidas.

 Notas legales.

 Las otras reglas, siempre que no sean contrarias a los textos de las
partidas.

Los títulos de las secciones y capítulos tienen solo valor indicativo.

Regla general No 2

Regla para la clasificación de artículos incompletos o sin terminar, desmontados o


desensamblados, y de artículos mezclados o constituidos por dos o más materias.

a) Como si fueran artículos completos, o estuviesen montados, incluso los


esbozos, excepto cuando haya una partida.

b) Como la materia prima que predomine en la mezcla.

Regla general No 3

Regla para la clasificación de artículos que podrían clasificarse en dos o más


partidas, debido a sus características. Existen tres posibilidades de clasificación:

1. En la partida específica.

2. En la que se describe el carácter esencial del bien.

3. El ultimo lugar de entre las posibles.

Regla general No 4

Regla para la clasificación de artículos que no pueden ser clasificados usando las
reglas anteriores.

 Clasificación con los bienes con los que guarden mayor analogía.

Regla general No 5
Regla para la clasificación de envases, embalajes y contenedores.

5a. Envases y contenedores diseñados para recibir un artículo o un surtido, para


su venta.

5b. Embalajes normalmente utilizados para transportar o almacenar las


mercancías.

Condiciones:

- Susceptibles de uso prolongado.

- Que se presenten junto al artículo.

Ejemplos: Estuches de joyería, jabón de lujo, gafas, instrumentos.

No aplica a: Cajas de té, de plata, copas de porcelana con dulces, recipientes


criogénicos.

Regla general No 6

Regla para la clasificación de artículos en las subpartidas (6 dígitos) una vez


determinada la partida aplicable:

 Se utilizan las reglas anteriores (1 a 4, por exclusión) entre las subpartidas


posibles.

 No deben compararse subpartidas de diferente nivel.

Notas legales

Constituyen textos legales que no admiten interpretación. Delimitan, definen,


amplían o acotan:

 Secciones.

 Capítulos.

 Partidas.

 Subpartidas.

Estructura general del Sistema Armonizado

La estructura que tiene el Sistema Armonizado es la que se muestra en la tabla


5.1.
ELEMENTO DE LA ESTRUCTURA CANTIDAD
Reglas generales 6
Notas de sección 38
Notas de capítulos 240
Notas de subpartida 35
Secciones XXI
Capítulos 97
Partidas 1241
No subdivididas 310
Total de subpartidas 5210

Tabla 5.1. Estructura general del Sistema Armonizado.

Como se mencionó, el SA está estructurado de acuerdo al origen, grado de


elaboración, usos, aplicaciones, según su importancia comercial mundial. Por
origen, se entiende que es de acuerdo a los reinos de la naturaleza: reinos animal,
vegetal y mineral.

A manera de ejemplos:

Por origen:

 Del Capítulo 1 al 5, Animales vivos y productos del reino animal.

 Del Capítulo 6 al 14, Productos del reino vegetal.

 Del Capítulo 24 al 27, Productos minerales.

Por grado de elaboración:

 Del Capítulo 15 al 24, Grasas y aceites de animales y vegetales, y


productos de la industria alimentaria.

 En el Capítulo 52, de la partida 52.01 a la 52.03, fibras de algodón; de la


52.04 a la 52.07, sus hilados y de 52.08 a 52.12, Tejidos (telas).

Por uso o función:

En el Capítulo 84, las partidas 84.02 a 84.24 agrupan las máquinas y aparatos que
están comprendidos en ellas principalmente por su función.
Por aplicación:

En el Capítulo 84, las partidas 84.25 a 84.78 agrupan las máquinas y aparatos que
se clasifican en ellas por razón de la industria o rama de la actividad que las
utiliza.

 El principal instrumento utilizado para la clasificación de


mercancías es el Sistema Armonizado de Designación y
Codificación de Mercancías (SA) (desde 1988), y en el cual
se basan la mayoría de las tarifas arancelarias del mundo.
 El Sistema Armonizado constituye una lista, relación o
catálogo de bienes agrupados en forma sistemática, de
acuerdo a criterios tales como: origen, grado de
elaboración, usos, aplicaciones y según su importancia
comercial mundial.
 El Sistema Armonizado se compone de:

- Reglas generales.

- Nomenclatura.

- Notas legales.

- Notas explicativas.

- Criterios de clasificación.

- Índice alfabético de productos.

5.3. Nomenclatura combinada

La nomenclatura combinada es la nomenclatura arancelaria y estadística de la


unión aduanera en la Comunidad Económica Europea (CEE).

Específicamente el Reglamento (CEE) nº 2658/87 tiene como objetivo establecer


una nomenclatura combinada que responda a las exigencias arancelarias y
estadísticas de la unión aduanera y crear un arancel integrado de las
Comunidades Europeas denominado TARIC. Esta nomenclatura combinada
permite recopilar, intercambiar y publicar de manera óptima los datos relativos a
las estadísticas del comercio exterior de la UE. Se utiliza también para la
recopilación y la difusión de las estadísticas sobre comercio exterior en el marco
de los intercambios intracomunitarios.
Nomenclatura combinada y TARIC

El reglamento citado anteriormente establece una nomenclatura de las mercancías


denominada "nomenclatura combinada" (NC), basada en la nomenclatura del
sistema armonizado, que sirve tanto para el arancel aduanero común como para el
comercio exterior de la UE y que añade subdivisiones propias denominadas
"subpartidas NC".

La nomenclatura combinada es el resultado de la fusión de las nomenclaturas del


arancel aduanero común y del Nimexe (nomenclatura estadística de la UE).

En el anexo I de este reglamento se fijan los tipos de los derechos convencionales


y, cuando son inferiores a los tipos convencionales, algunos tipos autónomos del
arancel aduanero común, así como las unidades suplementarias estadísticas.

Basándose en la nomenclatura combinada, la Comisión establece un arancel


integrado de las Comunidades Europeas, denominado TARIC. Este recoge las
subdivisiones complementarias de la UE (subpartidas TARIC) utilizadas para la
denominación de las mercancías y su número de código, los tipos de los derechos
de aduana según el origen de las mercancías y numerosas disposiciones de
política comercial.

 La nomenclatura combinada es la nomenclatura


arancelaria y estadística de la Unión Aduanera en la
Comunidad Económica Europea (CEE).
 El Reglamento (CEE) nº 2658/87 tiene como objetivo
establecer una nomenclatura combinada que responda a
las exigencias arancelarias y estadísticas de la unión
aduanera y crear un arancel integrado de las
Comunidades Europeas denominado TARIC
 La nomenclatura combinada permite recopilar,
intercambiar y publicar de manera óptima los datos
relativos a las estadísticas del comercio exterior de la UE.
Se utiliza también para la recopilación y la difusión de las
estadísticas sobre comercio exterior en el marco de los
intercambios intracomunitarios.
 La nomenclatura combinada es el resultado de la fusión
de las nomenclaturas del arancel aduanero común y del
Nimexe (nomenclatura estadística de la UE).

5.4. TARIC
El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la clasificación en la que se
presentan los productos objeto de comercio intracomunitario, además de las
importaciones y exportaciones de los países miembros de la UE frente a terceros
países. Ante la complejidad de los regímenes arancelarios aplicables por la Unión
Europea y las numerosas reglamentaciones específicas, y con el fin de facilitar
soluciones informáticas, se ideó una presentación del arancel de forma que
recogiera todas estas particularidades.

Con esta nomenclatura los productos quedan identificados por un código


compuesto de 11 dígitos. Este nuevo sistema arancelario entró en vigor en
España y el resto de los países de la Unión Europea el 1 de enero de 1988.

Esta nomenclatura presenta un sistema de clasificación progresiva, ordenándose


las mercancías según dos grandes grupos:

 El primero según la naturaleza de la materia constitutiva del producto.

 El segundo atendiendo a la función.

La estructura comprende 21 secciones, 97 capítulos y 1240 partidas. Las partidas


se identifican mediante 4 cifras, correspondiendo las dos primeras al número de
capítulo y las dos restantes al lugar ordinal que cada partida ocupa dentro del
capítulo respectivo. Algunas de estas se subdividen a su vez en subpartidas
identificadas por un código de 6 cifras que coinciden con la nomenclatura del
sistema armonizado y alcanzan una cifra cercana a 5.000 epígrafes.

 El Arancel Integrado Comunitario (TARIC) es la


clasificación en la que se presentan los productos objeto
de comercio intracomunitario, además de las
importaciones y exportaciones de los países miembros de
la UE frente a terceros países.
 La nomenclatura asociada al TARIC presenta un sistema
de clasificación progresiva, ordenándose las mercancías
según dos grandes grupos: el primero según la
naturaleza de la materia constitutiva del producto y el
segundo atendiendo a la función.

5.5. Intrastat

Intrastat es el sistema de suministro de información estadística sobre las


expediciones y las llegadas de mercancías comunitarias; está operativo desde
1993. El suministro de estadísticas es fundamental para el desarrollo de las
políticas europeas en lo que respecta al mercado interior y para el análisis de los
mercados.

Estadísticas afectadas

El Reglamento (CEE) n° 638/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 31


de marzo de 2004, sobre las estadísticas comunitarias de intercambios de bienes
entre estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con arreglo a la aplicación
en 1993 y mejora la comparabilidad de las estadísticas entre estos estados,
estableciendo un marco común para la recogida y el suministro de estadísticas
comunitarias en los intercambios de bienes entre estados miembros.

Se entiende por "intercambios de bienes entre estados miembros" todo


movimiento de mercancías de un estado miembro a otro y por "mercancías" todos
los bienes muebles, incluida la corriente eléctrica.

Gestión de registros

Las autoridades nacionales crearán y gestionarán un registro de operadores


dentro de la Unión Europea (UE) compuesto por los expedidores y los
destinatarios de los bienes. Los responsables del suministro de la información en
lo que respecta a Intrastat son los operadores cuyo valor anual de comercio
(expediciones o llegadas) supera un determinado valor. Los demás operadores
están exentos de toda obligación estadística. Este valor se redefine cada año y se
fija por separado para las expediciones y las llegadas, de modo que se cubra un
mínimo de datos para cada flujo de comercio. En este contexto se habla de
umbrales de exclusión.

Datos a recopilar en el marco del sistema Intrastat

Los responsables del suministro de información facilitan a las autoridades


estadísticas nacionales la siguiente información:

 Número de identificación atribuido al responsable del suministro de la


información.

 Período de referencia.

 Tipo de flujo (llegada o expedición).

 Mercancía identificada mediante un código de ocho cifras de la


nomenclatura combinada.

 Estado miembro asociado.

 Valor de la mercancía en moneda nacional.


 Cantidad de mercancía en masa neta (excluido el envase) y unidad
suplementaria (litro, m², número de piezas...) en caso pertinente.

 Naturaleza de la transacción.

Simplificación del sistema Intrastat

El reglamento referido anteriormente modifica el sistema Intrastat con objeto de


tener más en cuenta las necesidades de los usuarios aligerando las obligaciones
estadísticas de los operadores de la UE. Cada año, los estados miembros
redefinen sus umbrales de exclusión y comunican su importe a Eurostat. Dichos
umbrales se fijan para recoger como mínimo los datos del 97% del conjunto de
expediciones y del 95% del conjunto de llegadas de los operadores
intracomunitarios nacionales.

Confidencialidad estadística

Todo responsable del suministro de la información puede pedir que sus datos se
beneficien de la confidencialidad estadística. Una vez realizada la petición, las
autoridades nacionales decidirán si no se difunden los resultados estadísticos que
podrían identificarlo o si se modifican de tal forma que su difusión no vaya en
detrimento del mantenimiento de la confidencialidad estadística.

Transmisión de datos a Eurostat

Los Estados miembros transmiten a Eurostat las estadísticas mensuales sobre los
intercambios de bienes entre ellos, debiendo garantizar la calidad de los datos
transmitidos con arreglo a las normas vigentes.

Las estadísticas deben cumplir los siguientes criterios:

 Pertinencia.

 Exactitud.

 Actualidad.

 Puntualidad.

 Accesibilidad.

 Transparencia.

 Comparabilidad.

 Coherencia.
El Comité de estadística de intercambios de bienes entre Estados miembros se
encarga de asistir a la Comisión en la aplicación del Reglamento.

 Intrastat es el sistema de suministro de información


estadística sobre las expediciones y las llegadas de
mercancías comunitarias; está operativo desde 1993. El
suministro de estadísticas es fundamental para el
desarrollo de las políticas europeas en lo que respecta al
mercado interior y para el análisis de los mercados.
 El Reglamento (CEE) n° 638/2004 del Parlamento Europeo
y del Consejo, de 31 de marzo de 2004, sobre las
estadísticas comunitarias de intercambios de bienes entre
estados miembros, simplifica el sistema Intrastat con
arreglo a la aplicación en 1993 y mejora la comparabilidad
de las estadísticas entre estos estados.
 Los datos que hay que recoger en el marco del sistema
Intrastat incluyen:

- Número de identificación atribuido al responsable del


suministro de la información.

- Período de referencia.

- Tipo de flujo (llegada o expedición).

- Mercancía identificada mediante un código de ocho cifras de la


Nomenclatura Combinada.

- Estado miembro asociado.

- Valor de la mercancía en moneda nacional.

- Cantidad de mercancía en masa neta (excluido el envase) y


unidad suplementaria (litro, m², número de piezas...) en caso
pertinente.

- Naturaleza de la transacción.

 Los estados miembros transmiten a Eurostat las


estadísticas mensuales sobre los intercambios de bienes
entre ellos, además deberán garantizar la calidad de los
datos transmitidos con arreglo a las normas vigentes.

5.6. Información aduanera vinculante


Una información aduanera vinculante (IAV) es un documento que expiden las
autoridades aduaneras a petición suya, en el que se le indica una clasificación
para sus mercancías, que puede hacer valer ante cualquier administración de
aduanas de la Unión Europea, en las condiciones que en el mismo se citan.

El Reglamento (CEE) nº 2913/92 del Consejo, de 12 de octubre de 1992, relativo


al código de aduanas Comunitario, y el Reglamento (CEE) nº 2454/93 de la
Comisión, de 2 de julio de 1993, de aplicación de aquel.

La información aduanera vinculante se notifica por escrito al solicitante. Si


transcurridos tres meses desde la presentación de la solicitud de información,
todavía no ha sido posible notificársela, se le informará indicando el motivo del
retraso y el plazo en el que se estima podrá efectuarse.

La notificación se efectuará mediante un formulario oficial que incluye:

 Número de referencia.

 Autoridad aduanera que la expide.

 Nombre y Dirección de la persona que puede hacerla valer (titular) (la IAV
no es transferible).

 Descripción de la mercancía, incluyendo, si tiene, su denominación


comercial (marca y modelo) y cualquier signo externo o numeración qué
permita identificarla fácilmente en la aduana.

 Código en el que se clasifica, y su motivación.

 Fecha de emisión y el periodo de validez.

Los datos del IAV se remiten a la Comisión de las Comunidades Europeas en


Bruselas para que los incluyan en el banco de datos europeo de IAV, accesible
para las administraciones de aduanas de los estados miembros.

¿Cómo se utiliza?

En el momento en que se efectúan los trámites aduaneros debe señalarse el


número de referencia de la IAV en la casilla 44 del Documento Único
Administrativo (DUA). Así mismo es posible incluir en la declaración una copia de
aquella.

Si se emplea un agente de aduanas u otro representante en el despacho


aduanero debe indicársele que dispone de una IAV y cuál es el código asignado.

¿Es obligatorio solicitar IAV?


No. La IAV tiene como finalidad garantizar la clasificación arancelaria de las
mercancías ante la aduana. No es un requisito legal para importar o exportar sus
mercancías.

¿Pueden denegar una solicitud de IAV?

La solicitud es denegada:

 Cuando no se refiera a una operación de importación o exportación


realmente prevista.

 Si se ha solicitado una IAV para la misma mercancía en otro estado


miembro.

 Si no ha sido proporcionada toda la información necesaria para poder


clasificarla.

¿Cómo se solicita una IAV?

Para estos fines existe un modelo oficial de solicitud. Este modelo está disponible
en cualquier oficina de aduanas.

De manera práctica debe llenarse un formulario de solicitud por separado para


cada tipo de mercancías que consulte. La solicitud de IAV debe remitirse
acompañada de una muestra representativa (es posible pedir su devolución en el
mismo impreso) o documentación técnica que permita identificar su mercancía, a
la siguiente dirección: Departamento de Aduanas e Impuestos Especiales.

Normalmente son válidas durante seis años, contados a partir de la fecha que
figura en el ejemplar para el titular. Sin embargo pueden anularse, modificarse o
revocarse en los siguientes casos:

Se anulará o modificará:

 Si la solicitud contiene información inexacta o incompleta de la mercancía.

 Si cambia, con posterioridad, la composición de la mercancía.

 Si se modifica, con posterioridad, la denominación comercial, marca o el


modelo.

Se revocará:

 Cuando, como consecuencia de la adopción de un reglamento, cambie el


texto o el código de la partida o subpartida donde se clasifica su mercancía,
o se establezca una clasificación diferente para ese producto;
 Cuando resulte incompatible con la interpretación oficial de la
nomenclatura, ya sea:

- En el plano comunitario, por una modificación de las notas


explicativas de la nomenclatura combinada o por una sentencia del
Tribunal de Justicia de la Comunidad Europea.

- En el plano internacional, por un criterio de clasificación o por una


modificación de las notas explicativas de la nomenclatura del SA,
adoptado por el Consejo de cooperación aduanera (OMA).

La revocación o modificación de la decisión surtirá efecto:

 En la fecha de publicación de dichas medidas incompatibles con su IAV,


cuando estas sean comunitarias.

 En la fecha de publicación por la Comisión en la serie C del Diario Oficial de


las Comunidades Europeas, cuando se refiera a medidas internacionales.

 Cuando se notifique al titular en cualquier otro caso.

Independientemente, la anulación, modificación o revocación de la IAV es


comunicada por escrito. Si se han realizado contratos firmes y definitivos de
compra o de venta de una mercancía basados en una IAV que se revoca
posteriormente, puede continuar usándola en ciertos casos durante un periodo
limitado.

Cuando se desee utilizar la posibilidad de invocarla durante un cierto período,


debe notificarse a la aduana, suministrando los documentos justificativos sobre la
existencia de dichos contratos comerciales.

 Una información aduanera vinculante (IAV) es un


documento que expiden las autoridades aduaneras a
petición suya, en el que se le indica una clasificación para
sus mercancías, que puede hacer valer ante cualquier
administración de aduanas de la Unión Europea, en las
condiciones que en el mismo se citan.
 La información aduanera vinculante se notifica por escrito
al solicitante. Si transcurridos tres meses desde la
presentación de la solicitud de información, todavía no ha
sido posible notificársela, se le informará indicando el
motivo del retraso y el plazo en el que se estima podrá
efectuarse.
 La notificación al solicitante se efectuará mediante un
formulario oficial que incluye:
- Número de referencia.

- Autoridad aduanera que la expide.

- Nombre y Dirección de la persona que puede hacerla valer


(titular) (la IAV no es transferible).

- Descripción de la mercancía, incluyendo, si tiene, su


denominación comercial (marca y modelo) y cualquier signo
externo o numeración qué permita identificarla fácilmente en la
aduana.

- Código en el que se clasifica, y su motivación.

- Fecha de emisión y el periodo de validez.

5.7. Valor en aduana. Sistema de


valoración

Valoración aduanera de Bruselas

El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo


con las normas y técnicas elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera
(CCA) de Bruselas (Bélgica). El valor de Bruselas es una noción aplicada por casi
todos los países del mundo.

Antecedentes de la valoración aduanera o valor de Bruselas

La definición de valor fue elaborada por el grupo de estudios para la Unión


Aduanera Europea en 1949, recoge y amplía los principios generales que en
materia de valor señalaba el acuerdo de valor sobre aranceles aduaneros y
comercios. Tal definición de valor quedó recogida en el convenio sobre valoración
aduanera de mercancías firmado en Bruselas en al año 1950. Cuando se propuso
la definición de valor se observó que su aplicación exigía algo más que la
adopción de un texto único, la redacción de la definición había supuesto no sólo la
teoría del valor sino también las prácticas hasta el punto de lograrse las formas de
resolver la mayoría de los problemas del comercio que de acuerdo con las
experiencias surgirían inevitablemente. Con el fin de garantizar una coordinación
efectiva y la aplicación uniforme de la definición del valor, el Convenio sobre
valoración previó el establecimiento de un Comité de Valoración con funciones
específicas principalmente en materia de aplicación e interpretación que se ejerció
bajo la autoridad del CCA y de conformidad con sus instrucciones.
Principios de la valoración aduanera

El grupo de estudios para la Unión Aduanera Europea formuló los siguientes


principios a fin de redactar la definición de Bruselas y sus notas interpretativas:

1. El valor en aduana debe basarse en principios sencillos, equitativos, que no


estén en contradicción con la práctica comercial.

2. La noción del valor en aduana debe ser de fácil comprensión, tanto para el
importador como para la administración de aduanas.

3. El sistema de valoración no debe constituir un obstáculo para el rápido


despacho de las mercancías.

4. El sistema de valoración debe permitir al importador determinar de antemano el


valor en aduana con suficiente certeza.

5. El sistema de valoración debe asegurar al importador de buena fe una


protección contra la competencia desleal resultante de una subvaloración, sea o
no fraudulenta.

6. Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado puede ser


inexacto, la comprobación de los elementos de hecho indispensables para
determinar el valor en aduana debe ser rápida y precisa.

7. Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los documentos


comerciales.

8. El sistema de valoración debe reducir al mínimo las formalidades.

9. Las controversias que surjan entre el declarante y la administración deben


poder resolverse mediante un procedimiento sencillo, rápido, equitativo e
imparcial.

Términos de cotización

Witker (1998) expone un grupo de términos de cotización que son empleados


frecuentemente:

CIF (Cost, Insurance, Freight): Costo, Seguro y Flete. Esta mención va seguida del
nombre del puerto de destino. Expresión utilizada en la cotización de precios.
Significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete
pagado y seguro pagado.
C y F: Abreviatura de Costo y Flete. Esta mención va seguida del nombre del
puerto de destino convenido y significa que el precio se entiende mercancía
puesta en puerto de destino, flete pagado, pero seguro no cubierto.

FAS (Free Along Side): Franco o libre al costado del navío. Esta mención va
seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de
precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al costado del navío
en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta dicho puerto a cargo
del vendedor.

FOB (Free On Board): Franco a bordo. Esta mención va seguida del nombre del
puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios. Significa
que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos los
gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento en
que la mercancía ha pasado la borda del barco.

Definición de términos básicos

Seguidamente se presentan un grupo de términos básicos que son utilizados


sistemáticamente en la valoración aduanera:

 Valor normal: Es el precio normal de las mercancías y constituye su base


imponible. Son elementos constitutivos del valor normal de las mercancías:
el precio, el tiempo, el lugar, la cantidad y el nivel comercial. También se
define como el precio que en el momento en que son exigibles los
gravámenes arancelarios, se estima que pudiera fijarse para las
mercancías de importación como consecuencia de una venta efectuada en
condiciones de libre competencia entre un comprador y un vendedor
independiente uno de otro.

 Precio normal: Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en


el curso de operaciones comerciales ordinarias por el bien presuntamente
objeto de dumping, cuando el mismo es destinado al consumo en el país de
exportación o de origen según sea el caso.

 Valor real: Es el precio a que son vendidas las mercancías de libre


competencia.

 Valoración: Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y país


importador verifica si el precio de una mercancía, declarado por su
importador coincide con el llamado precio normal conocido también como
valor normal en aduanas.

 Valor normal en aduanas: Es el nivel de precios que la aduana estima


conveniente fijar a una mercancía importada, por considerar que se trata de
un precio surgido en una transacción ajustada a las condiciones normales
de la competencia y el comercio, transacción realizada libremente entre un
comprador y un vendedor independiente uno de otro.

 Precio normal en aduanas: Constituye la llamada base imponible, es


decir, el nivel de precios que la aduana acepta como adecuado por haberlo
verificado y sobre el cual se aplica el arancel aduanero nacional
correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a que da lugar la
importación.

 Justiprecio: Significa cálculo o apreciación de las cosas, aumento del


precio de algo por cualesquier circunstancia.

Elementos del valor normal:

 Precio: El precio pagado o por pagar expresado en la administración se


tomará como factor fundamental para la administración del valor normal si
se cumplen condiciones como estas:

- Que el contrato se ejecute en un plazo que esté de acuerdo con las


prácticas y usos mercantiles.

- Que el precio corresponda al de libre competencia entre un


comprador y un vendedor, independientes uno de otro. En caso
contrario, podrán realizarse ajustes y rectificaciones necesarias para
adecuarlo a tal exigencia, afectando principalmente, a los
descuentos anormales, a las reducciones de precios concedidos
únicamente a los representantes exclusivos o concesionarios únicos.

- Que si los gastos no estuvieren incluidos en el precio, se adicionan


al mismo.

 Tiempo: El momento a considerar para la valoración será la fecha en la


cual se registre ante la autoridad aduanera el manifiesto de importación
acompañado de la documentación respectiva.

 Lugar: Se considerará como lugar de introducción para las importaciones


efectuadas por vía marítima, el puerto habilitado que se indique en el
conocimiento de embarque. En las importaciones efectuadas por vía
terrestre, se considerará como lugar de introducción el puerto de cruce
efectivo de la frontera. Para las importaciones efectuadas por vía aérea, se
estimará como lugar de introducción aquel por el cual la aeronave cruce la
frontera marítima o terrestre.

 Cantidad: Si el precio normal depende de la cantidad a que alcance la


venta, dicho precio se determinará suponiendo que esta se limita a la
habida cuenta de las circunstancias comerciales de la operación.
 Nivel comercial: Podrán admitir para la determinación del precio normal
los descuentos que por este concepto se puedan hacer, siempre que estén
documentalmente justificados, que tengan carácter de generalidad y el
comprador a quien se conceden esté situado realmente al nivel comercial
de cuyo descuento se beneficie.

Gastos admisibles en la determinación de precios:

El vendedor soporta todos los gastos relacionados con la venta y entrega de las
mercancías en el puerto o lugar de introducción, por lo cual estos gastos se
incluyen en el precio normal, entre ellos se encuentran:

 Transporte.

 Carga y estiba en el puerto de embarque.

 Seguro.

 Almacenes, manipulación u otros causados fuera del territorio nacional.

 Formulación, fuera del país, de la documentación necesaria para la


introducción de las mercancías en el territorio nacional.

 Contribuciones y gravámenes exigibles fuera del país, con exclusión de


aquellos de los cuales las mercancías hayan sido exoneradas o cuyo
importe haya sido o deba ser reembolsado.

 Verificación, extracción de muestras, ensayos, exámenes y análisis, aunque


deban realizarse en territorio nacional, siempre que tales operaciones estén
previstas en el contrato de venta o sean necesarias para que quede
perfeccionada.

 Previos a la fabricación de la mercancía que se importa, tales como los de


investigación, ingeniería, proyectos, modelos, matrices y otros similares,
cualquiera sea el país donde se realicen y la persona que los haya
efectuado en el país a costa del propio importador.

 Comisiones a la compra y a la venta y los corretajes.

 Embalajes, excepto si estos siguen su régimen aduanero propio, así como


los gastos de embalajes tales como de obra, materiales y otros gastos
similares.

 Cualquier otro gasto inherente a la fabricación gestión de compra, venta,


expedición o entrega de las mercancías en el lugar de introducción.

Factores que inciden en la determinación del valor:


Según Witker (1998) los factores que inciden en la determinación del valor son:

 Tipo de cambio: El tipo de cambio de un país respecto de otro es el precio


de una unidad de moneda extranjera expresado en términos de la moneda
nacional. Existen dos tipos de cambio para la venta y el cambio para la
compra. El cambio para la venta es el que se utiliza cuando se está
importando una mercancía con moneda extranjera; y el cambio para la
compra cuando se está exportando del territorio nacional hacia otro país.

 Libre competencia: Es la posibilidad que tiene cualquier persona de


participar en determinada actividad económica como oferente o
demandante, con libertad de decidir cuándo entrar y salir de un mercado sin
que exista nadie que pueda imponer, individual o conjuntamente,
condiciones en las relaciones de intercambio. En otras palabras, libre
competencia es el derecho de todos los individuos a dedicarse a la
actividad de su preferencia; es decir, a ejercer su libertad económica, cuya
única limitación es la que se deriva de los derechos de los demás,
consagrados en la Constitución y las Leyes, entre otras.

 Descuento: Es el hecho de abonar en dinero el importe de un título


(generalmente letras de cambio) de crédito no vencido, tras descontar los
intereses y quebrantos legales por el tiempo que media entre el anticipo y el
vencimiento del crédito. Existen dos tipos de descuentos: admisible y no
admisible.

1. Descuentos admisibles: Serán admisibles y por consiguiente no se


incrementarán al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos:

- Por cantidad: Siempre que no sea retroactivo, aunque la totalidad de la


mercancía a que se refiere la deducción no se presenta en un solo embarque, sino
en embarques parciales, debiendo demostrarse plenamente que la cantidad total
objeto de la venta esté destinada al país, consignada a un solo importador y que el
plazo dentro del cual ingresarán los distintos embarques parciales no excederá de
un año contado a partir de la fecha del contrato de compraventa.

- Por nivel comercial: Siempre que estén justificados documentalmente, que


tengan carácter de generalidad y que el comprador, a quien se concede el
descuento, esté situado realmente en el nivel comercial de cuyo descuento se
beneficie.

- Por pago al contado: Siempre que sea usual en la rama de comercio de que se
trate.

- De garantía.

2. Descuentos no admisibles: No se admitirán y por consiguiente se incrementarán


al precio pagado o por pagar, los siguientes descuentos:
- Las rebajas circunstanciales o descuentos fortuitos.

- Los que correspondan a muestras.

- Lo que correspondan a pagos anticipados.

- Los concedidos por retraso en las entregas sometidas a plazos.

- Los otorgados para compensar deficiencias en entregas anteriores.

Cualquier otro descuento o reducción del prechoque, por no tener carácter de


generalidad y no concederse libremente a todos los compradores, o por alterar las
condiciones establecidas en el concepto de precio normal, puedan calificarse
como especial o normal.

Patentes y Marcas: La patente es un documento expedido por un gobierno que


otorga algún derecho o privilegio especial. Una Marca Registrada es cualquier
símbolo, como una palabra, número, ilustración o diseño utilizado por fabricantes o
comerciantes para identificar sus propios productos y para distinguirlos de los
productos que otros hacen y venden. Por lo tanto, una marca registrada identifica
la fuente de un producto y establece responsabilidad por su calidad. Si a los
clientes les gustan los productos, la marca registrada permite saber lo que quieren
comprar en el futuro; si no les gustan los productos, evitarán los productos con esa
marca registrada.

Otras formas de determinar el valor en aduana:

1. Cuando el precio corresponde a una venta efectuada en condiciones de libre


competencia: Cuando corresponda a una venta efectuada en condiciones de libre
competencia entre un comprador y un vendedor independientes uno de otro, que
prevea la entrega de la mercancía en el puerto o lugar de introducción y no sea
inferior al precio usual de la competencia.

2. Ajuste en caso de comisiones pagadas a agencias y concesionarios o


distribuidores exclusivos: El ajuste del precio pagado o por pagar se realizará de
acuerdo a los procedimientos siguientes:

- Si existe una comisión y se conoce su importe la misma se agregará al precio


pagado o por pagar.

- Si no existe comisión deducida o si existiendo se desconoce su importe se


calcularán las prestaciones, estableciéndose la proporción existente entre las
sumas de los servicios y gastos realizados en un período determinado a favor del
vendedor y el valor total de las importaciones facturadas por este en el mismo
período, al precio pagado o por pagar por la importación de que se trate se
adicionará la parte proporcional de servicios y gastos que corresponda.
- Si no es posible valorar las prestaciones al precio pagado o por pagar, se añadirá
un porcentaje equivalente a la comisión habitualmente pagada a los agentes o a
los distribuidores en la rama comercial de que se trate.

3. A partir del precio usual de competencia: Habitualmente se aplica en las


transacciones comerciales en condiciones de libre competencia para mercancías
extranjeras idénticas o similares a las que se valoran. Este se aplicará igualmente
para la determinación del valor normal de las mercancías cuyos precios estén
influidos por medio gubernamentales del país de origen o se importen como
consecuencia de operaciones de trueque o de compensación.

4. A partir del precio probable o por efecto de venta, alquileres y otras


formalidades: Cuando se parta del precio probable de la venta o reventa, se
deducirán del mismo los elementos extraños a la nación de precio normal que se
incluyen en aquel, tales como los impuestos arancelarios y demás contribuciones
y gravámenes exigibles en el territorio nacional, el beneficio bruto, los gastos de
despacho y todos los gastos ocasionados con posterioridad a la descarga.

 El valor de Bruselas es el valor normal en aduana que se


establece de acuerdo con las normas y técnicas
elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera
(CCA) de Bruselas (Bélgica). El valor de Bruselas es una
noción aplicada por casi todos los países del mundo.
 El grupo de estudios para la Unión Aduanera Europea
formuló los siguientes principios a fin de redactar la
definición de Bruselas y sus notas interpretativas:

- El valor en aduana debe basarse en principios sencillos,


equitativos, que no estén en contradicción con la práctica
comercial.

- La noción del valor en aduana debe ser de fácil comprensión,


tanto para el importador como para la administración de
aduanas.

- El sistema de valoración no debe constituir un obstáculo para el


rápido despacho de las mercancías.

- El sistema de valoración debe permitir al importador determinar


de antemano el valor en aduana con suficiente certeza.

- El sistema de valoración debe asegurar al importador de buena


fe una protección contra la competencia desleal resultante de
una subvaloración, sea o no fraudulenta.

- Cuando el servicio de aduanas estime que el valor declarado


puede ser inexacto, la comprobación de los elementos de hecho
indispensables para determinar el valor en Aduana debe ser
rápida y precisa.

- Las valoraciones deben dentro de lo posible, basarse en los


documentos comerciales.

- El sistema de valoración debe reducir al mínimo las


formalidades.

- Las controversias que surjan entre el declarante y la


administración deben poder resolverse mediante un
procedimiento sencillo, rápido, equitativo e imparcial.

5.8. Acuerdos preferenciales y


transbordo

Los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unión recogen una


lista ostensiblemente parecida a la que recoge el artículo 68 del RA.

Transformación suficiente

El artículo 67 del RA establece que son productos originarios de los países


beneficiarios del SPG, los productos obtenidos en uno de esos países a partir de
productos no originarios siempre que los mismos hayan sido objeto de
transformaciones suficientes con arreglo a los criterios determinados previamente.

Para los protocolos de origen de los acuerdos preferenciales de la Unión, se sienta


como principio que existe transformación suficiente cuando el producto obtenido
se clasifica arancelariamente en una partida distinta a la de los materiales
utilizados en su elaboración. Este principio, en muchos casos, tiene que ser
completado teniendo en cuenta determinadas condiciones específicas según los
productos.

Para los países con los que la Unión Europea posee acuerdos preferenciales y
mantienen como base de sus aranceles la nomenclatura arancelaria de Bruselas,
las condiciones específicas se exponen en dos listas diferentes.

1. Lista A o negativa. Donde se incluye una relación de trabajos o


transformaciones que, aún cuando confiere un cambio de partida arancelaria, no
se considera mercancías originarias a los productos que lo padecen.
2. Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o transformaciones que no
conllevan un cambio de partida arancelaria, pero que por su importancia sí
confiere origen a los productos que lo experimentan.

Criterio alternativo

Para las mercancías recogidas en los capítulos 84 al 91 del Sistema Armonizado


(Arancel Aduanero), existe un criterio alternativo, según el cual se considera como
suficiente para conferir a las mercancías importadas el carácter de originarios, el
que el valor de las partes y piezas empleadas originarias de terceros países (con
los que la Unión no mantiene acuerdos preferenciales), no sobrepase un
determinado porcentaje sobre el valor del producto final, cualquiera que sea la
partida arancelaria en la que se clasifique dichas partes y piezas.

Transporte directo

Para que la Unión otorgue el beneficio de operación preferencial, es indispensable


que las mercancías sean transportadas directamente desde el país de origen
hasta la Unión. No destruye el concepto de transporte directo el trasbordo o
almacenamiento en países o territorios distintos de los comunitarios o país de
origen, siempre que se encuentre justificado por razones geográficas o de
transporte y que las mercancías no hayan sido despachadas a consumo.

Non Draw-Back

En diversos acuerdos preferenciales que la Unión mantiene con diferentes países,


figura una cláusula por la que los productos originarios de países terceros que se
hayan utilizado en la fabricación de productos que posteriormente son objeto del
beneficio del régimen preferencial, han de satisfacer los derechos arancelarios
correspondientes a la importación en el país al que se le va a atribuir un origen
preferencial, por lo que estos productos de países terceros no pueden haberse
importado al amparo de regímenes suspensivos.

Transbordo

Un concepto importante en el comercio internacional de mercancías es el de


transbordo, entendiendo como tal la acción de hacer pasar directamente
mercancías de los muelles de entrada hasta los muelles de salida, sin pasar por
las existencias.

Sabatino Pizzolante (2011) valora que el transbordo es considerado un servicio


aduanero, en el cual se realiza la transferencia de cargas, especialmente
contenedores, de un barco a otro; sin embargo, en aquellos lugares donde la
geografía o la infraestructura así lo permiten, esa operación puede ser
complementada por un modo de transporte terrestre como por ejemplo el
ferrocarril, que permitirá el movimiento de la carga a otro puerto, a veces situado a
gran distancia del primero, para finalmente ser transbordados.

El transbordo de mercancías podrá realizarse tanto en vehículos de bandera


nacional como en vehículos de bandera extranjera. No obstante, cualquier
mercancía que se descargue en una aduana nacional para ser "transbordada",
solamente podrá ser transportada a otra aduana nacional en vehículos nacionales.

El transbordo abarca solo la transferencia de mercancías de un medio de


transporte a otro bajo control aduanero, y el mismo es efectuado dentro de las
operaciones aduaneras de importación, exportación o tránsito; operaciones estas
para cuya procedencia es necesario el cumplimiento de todas los requisitos y
formalidades legales.

En relación a los lapsos de permanencia en el país de la mercancía a ser


transbordada para luego completar una operación aduanera, solamente podrán
permanecer por el lapso de cinco días hábiles contados a partir de su llegada al
país para efectuar la declaración de la respectiva operación, más el lapso para
que las mercancías caigan en abandono legal; ya que una vez que caen en
abandono legal, las mismas podrán ser rematadas o adjudicadas por la
Administración Aduanera y Tributaria.

Este servicio debe solicitarse ante la Aduana en la cual se va a desembarcar la


mercancía de un medio de transporte, para su posterior reembarque en otro medio
de transporte distinto.

 Para los protocolos de origen de los acuerdos


preferenciales de la Unión, se sienta como principio que
existe transformación suficiente cuando el producto
obtenido se clasifica arancelariamente en una partida
distinta a la de los materiales utilizados en su
elaboración. Este principio, en muchos casos, tiene que
ser completado teniendo en cuenta determinadas
condiciones específicas según los productos.
 Para los países con los que la Unión Europea posee
acuerdos preferenciales y mantienen como base de sus
aranceles la Nomenclatura Arancelaria de Bruselas, las
condiciones específicas se exponen en dos listas
diferentes.

- Lista A o negativa, donde se incluye una relación de trabajos o


transformaciones que, aún cuando confiere un cambio de partida
arancelaria, no se considera mercancías originarias a los
productos que lo padecen.

- Lista B o positiva. Donde se incluyen trabajos o


transformaciones que no conllevan un cambio de partida
arancelaria, pero que por su importancia sí confiere origen a los
productos que lo experimentan.

 El transbordo es la acción de hacer pasar directamente


mercancías de los muelles de entrada hasta los muelles
de salida, sin pasar por las existencias.

Glosario

Arancel integrado comunitario (TARIC)

Es la clasificación en la que se presentan los productos objeto de comercio


intracomunitario, además de las importaciones y exportaciones de los países
miembros de la UE frente a terceros países.

Cadena de suministros (supply chain)

Es un modelo conceptual que integra los procesos de la empresa ligados a


proveedores, plantas y centros de almacenamiento de manera que los bienes
sean producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, en los lugares y en
los tiempos correctos, para minimizar el costo total del sistema, satisfaciendo los
niveles de servicio requeridos.

Cadena de valor

Descompone una organización en sus actividades estratégicamente relevantes a


fin de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación
existente y potencial. Una empresa gana ventajas competitivas realizando estas
actividades estratégicamente importantes de una forma más barata o mejor que
sus competidores.

Ciclo de aprovisionamiento

Constituye el intervalo de tiempo transcurrido entre la planta y el centro de


distribución. Incluye los siguientes tiempos: Tiempo para procesar los artículos en
lotes; tiempo para comunicación del pedido; tiempo para fabricar, comprar o retirar
los artículos de inventario, tiempo para preparar el pedido y tenerlo listo para
envío; tiempo de transporte y tiempo para recepción del pedido.

Ciclo de pedido
Es el tiempo transcurrido entre el centro de distribución y el almacén detallista.
Comprende el tiempo necesario para: Identificar la necesidad del artículo; agrupar
los pedidos; efectuar el pedido y verificar la solvencia del almacén detallista -
montaje, transporte y recepción del pedido.

Ciclo de suministro

Es el retraso total entre el proveedor y la planta. Este ciclo es la suma de los


tiempos necesarios para: Identificar la necesidad; agrupar los artículos para
realizar el pedido; comunicar el pedido al proveedor; preparar los artículos por
parte del proveedor; transportar los artículos y recepcionar los artículos.

Contabilidad de costes

Es un sistema de información que proporciona datos para varios propósitos:


planeación y control de las operaciones de rutina, elaboración de políticas,
planeación a largo plazo, valoración de inventarios y determinación de utilidades.

Control de inventarios

Su objetivo consiste en reducir al mínimo los costes totales relacionados con el


sistema. Esto requiere del conocimiento detallado de las fuentes de suministro, las
negociaciones con respecto a los precios, incluyendo los descuentos por cantidad
bruta, los medios de transporte, los presupuestos, el manejo físico, los registros y
un seguimiento al nivel de calidad de los artículos.

Cost, Insurance, Freight (CIF)

En idioma español se traduce como Costo, Seguro y Flete. Esta mención va


seguida del nombre del puerto de destino. Expresión utilizada en la cotización de
precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de
destino, flete pagado y seguro pagado.

Coste de adquisición

Corresponde al importe pagado por las materias compradas. Sólo se considera


este coste cuando el precio unitario de los productos depende del tamaño del
pedido, ya que en caso contrario no es diferencial.

Coste de escasez o de rotura de inventario

Las existencias se agotan cuando un cliente demanda un artículo cuyas


existencias no son suficientes para satisfacer la demanda. Esto puede convertirse
en una venta pérdida o en un pedido pendiente. Es el coste de no tener una
unidad en almacén por unidad de tiempo.
Costes de habilitación, preparación o costes de pedido

Estos varían dependiendo de la frecuencia con que se hacen los pedidos, deben
tomarse en cuenta al tomar las decisiones referentes al inventario. Incluye los
costes variables relacionados con el lanzamiento de un pedido, o la puesta en
marcha de un lote de producción. En el área de las ventas al menudeo y la
distribución, se utiliza el término costes de pedido; el término costes de
preparación por lo regular se refiere a la suma de los costes de preparación y de
pedido en un ambiente de fabricación.

Costes de las instalaciones

Estos costes pueden ser de tres tipos, costes fijos (impuestos sobre bienes, renta,
supervisión y depreciación, etc.), costes de almacenamiento (que varían con la
cantidad de inventario almacenado: servicios públicos, impuestos sobre bienes
inmuebles, capital inmovilizado en inventario, y el seguro sobre el valor del
inventario) y los costes de manejo (que varían con la actividad de la instalación:
mano de obra, equipos de manejo de inventarios, etc.).

Costes de llevar o mantener los inventarios

Son relevantes en cuanto a la decisión de qué cantidad hay que pedir y cuándo.
Representan flujos de efectivo a futuro que se modificarán en función de las
decisiones que se relacionan con mantener mayores o menores inventarios. Este
coste incluye principalmente los costes financieros, de almacenamiento y de
obsolescencia.

Costes fijos

Son aquellos que permanecen invariables en su valor total por un cierto período
dado, pero desde el punto de vista unitario a medida que la producción o la
prestación de los servicios aumentan, se vuelven progresivamente más pequeños
en relación con el nivel de producción.

Costes variables

Son los que cambian en su valor total, en proporción a los cambios de la actividad,
o sea, que su total fluctúa en proporción directa a cambios en la actividad total.

Costes

Es el consumo, valorado en dinero, de bienes y servicios utilizados para la


producción o la realización de un servicio, que constituye el objeto de la empresa.
También pudiera expresarse, que es el valor sacrificado para obtener bienes y
servicios. El sacrificio se mide en dinero, mediante la reducción de activos o el
aumento de pasivos en el momento en que se obtienen los beneficios.
Costo y Flete (C y F)

Esta mención va seguida del nombre del puerto de destino convenido y significa
que el precio se entiende mercancía puesta en puerto de destino, flete pagado,
pero seguro no cubierto.

Datos

Son observaciones sencillas de distintos sucesos, que se capturan, estructuran y


transfieren con facilidad y a menudo se cuantifican.

Distribución física

Es el conjunto de actividades relacionadas con el movimiento eficiente de producto


terminado desde el final de la línea de producción hasta el consumidor.

DRP (Distribution Resource Planning)

Constituye un método alternativo para la planificación y control de los inventarios.


El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de
MRP (Planificación de Requerimientos Materiales) a distribución, de forma que
cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelación suficiente para
que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados. Estos cálculos deben
realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrán una
programación para cada artículo y para cada centro de distribución.

Fiabilidad

Representa la variabilidad del plazo de entrega; es más fiable cuando menos


variabilidad exista y por lo tanto el cliente estará más satisfecho cuando se cumple
con las condiciones de entrega preestablecidas.

Free Along Side (FAS)

En idioma español se traduce como Franco o libre al costado del navío. Esta
mención va seguida del nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la
cotización de precios. Significa que el precio se entiende mercancía puesta al
costado del navío en el puerto convenido, con todos los gastos y riesgos hasta
dicho puerto a cargo del vendedor.

Free On Board (FOB)

En idioma español se traduce como Franco a bordo. Esta mención va seguida del
nombre del puerto de embarque. Término utilizado en la cotización de los precios.
Significa que el precio se entiende mercancía puesta a bordo del barco, con todos
los gastos, derechos, impuestos y riesgos a cargo del vendedor hasta el momento
en que la mercancía ha pasado la borda del barco.

Gastos

Incluyen todos los costes expirados que pueden deducirse de los ingresos. En un
sentido más limitado, la palabra gasto se refiere a gastos de operación, de ventas
o administrativos, a intereses y a impuestos.

Información aduanera vinculante (IAV)

Es un documento que expiden las autoridades aduaneras a petición suya, en el


que se le indica una clasificación para sus mercancías, que puede hacer valer
ante cualquier administración de aduanas de la Unión europea, en las condiciones
que en el mismo se citan.

Información

Son datos dotados de pertinencia y propósito, que requieren de una unidad de


análisis, necesitan consenso sobre el significado y donde la intermediación
humana es indispensable.

Integración funcional de la distribución física

Es la integración de dos o más actividades con el propósito de planear,


instrumentar y controlar el flujo eficiente de materias primas, inventarios en
proceso y productos terminados desde el punto de origen al punto de consumo.

Integración total de la logística

Son los procesos de la cadena de suministros que planean, instrumentan y


controlan en forma eficiente y efectiva, el flujo y almacenamiento de los bienes,
servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, para satisfacer los requerimientos de los clientes.

Intrastat

Es el sistema de suministro de información estadística sobre las expediciones y


las llegadas de mercancías a los países miembros de la UE.

Inventario de especulación

Se originan en antelación y frente a una especulación en las características de


suministro o demanda, principalmente en el precio.

Inventario de lote
Se sustenta en que generalmente no se compran ni se producen los artículos o
componentes de uno en uno, sino que por ahorros en la puesta a punto de un
proceso o el envío de contenedores y ahorros en los fletes, se tienda a enviar o
producir en lotes, se generan unos stocks.

Inventario de seguridad

Se originan ya que la mayoría de las previsiones no se cumplen exactamente en


cuanto a cantidad pedida, tiempo de producción o plazos de aprovisionamiento,
por lo que las empresas tienden a protegerse con inventarios ante dichas
variaciones razonables pero incontrolables, siendo estos superiores a los que de
seguro necesitaría si no estuviera presente la incertidumbre.

Inventario de tránsito

Se necesitan cuando el productor está separado geográficamente de los


proveedores y clientes, y se precisa tiempo para mover los materiales de un punto
a otro. A fin de poder atender la demanda sin interrupciones, es preciso disponer
de productos en el almacén para satisfacer la demanda cuando los productos de
reposición están en camino.

Inventario muerto

Es el inventario obsoleto que es poco probable que pueda venderse. Una vez
admitida la existencia de este inventario, se puede dar de baja en contabilidad, lo
que implica una reducción del activo de la empresa. Si esta está obteniendo
beneficios, tal reducción implica a su vez una reducción de ingresos y, por tanto,
de impuestos.

Inventarios (stocks)

Son aquellos productos, componentes, y en general, recursos materiales


preciados que no se utilizan en la empresa en un momento determinado, en
previsión o anticipación de futuras necesidades.

Justiprecio

Significa cálculo o apreciación de las cosas, aumento del precio de algo por
cualesquier circunstancia.

Logística integrada

Constituye el proceso de planeación, instrumentación y control eficiente, con coste


efectivo, del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en procesos y
productos terminados, así como de la información relacionada, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer las necesidades
de los clientes.

Nivel de servicio

Se especifica como el porcentaje de demanda atendida dentro de los criterios de


entrega establecidos.

Nomenclatura combinada

Es la nomenclatura arancelaria y estadística de la unión aduanera en la


Comunidad Económica Europea (CEE).

Plazo de entrega

Tiempo que transcurre desde que el cliente manifiesta su necesidad y su intención


de satisfacerla, hasta que lo logra hacer. Este ciclo comprende una serie de
segmentos de tiempo en torno a los cuales la logística debe de incidir para lograr
la máxima rapidez del proceso: recepción y tramitación del pedido, trámite en
almacén, transporte y entrega.

Precio normal en aduanas

Constituye la llamada base imponible, es decir, el nivel de precios que la Aduana


acepta como adecuado por haberlo verificado y sobre el cual se aplica el arancel
aduanero nacional correspondiente con la finalidad de obtener el tributo fiscal a
que da lugar la importación.

Precio normal

Es el precio comparable realmente pagado o por pagar en el curso de operaciones


comerciales ordinarias por el bien presuntamente objeto de dumping, cuando el
mismo es destinado al consumo en el país de exportación o de origen según sea
el caso.

Servicio al cliente

Constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba


información adecuada, producto deseado, calidad esperada, mínimo plazo de
entrega, condiciones de venta aceptables, garantía comercial y un servicio post
venta eficaz y económico. Desde el punto de vista logístico resaltan tres variables
que habrá que cuidar permanentemente dada su importancia en el control y flujo
de materiales: nivel de servicio, plazo de entrega y fiabilidad.

Sistema básico de cantidad económica de pedido (EOQ)


En él se considera solamente el problema de lotificación, por lo que se analiza el
tamaño de los pedidos de compra (o fabricación). Este al ser un modelo
determinista básico y el plazo de entrega instantáneo, se deberá esperar a que el
nivel de inventario sea cero antes de lanzar un pedido.

Sistema de costeo ABC

Implica un refinamiento del sistema de costes en relación con los métodos


utilizados tradicionalmente, al considerar que son las actividades y no los
productos los que originan la mayor parte de los costes. Permite establecerse una
relación causa-efecto entre las actividades y los productos. Se considera que la
gestión de costes debe actuar sobre las actividades, porque son las verdaderas
causantes de los mismos.

Sistema de información

Es el conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la


información y sus tecnologías asociadas, que interactúan de forma dinámica, para
satisfacer las necesidades informativas que posibilitan alcanzar los objetivos de
una o varias organizaciones.

Sistema logístico

Es una cadena de almacenes, transportes y tiendas que va agregando el valor de


tiempo y lugar a un producto pero con determinado coste. Cuando el producto se
vende, este valor agregado se hace efectivo y es entonces cuando la cadena
logística ha actuado según lo previsto y el sistema ha cumplido su misión.

Sistemas de Alianzas con Proveedores (Partnership Sourcing)

Constituye una tendencia de gestión que se está imponiendo en las relaciones


empresariales, ello coadyuvará a los sistemas de distribución a operar en las
instalaciones de los clientes y viceversa, introduciendo un alto grado de
responsabilidad por la eficiencia en los operadores, sin importar a cual de las
organizaciones pertenezcan.

Transbordo

Es la acción de hacer pasar directamente mercancías de los muelles de entrada


hasta los muelles de salida, sin pasar por las existencias.

Valor de Bruselas

Es el valor normal en aduana que se establece de acuerdo con las normas y


técnicas elaboradas por el Consejo de Cooperación Aduanera (CCA) de Bruselas
(Bélgica). El Valor de Bruselas es una noción aplicada por casi todos los países
del mundo.

Valor de la logística

Se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y


servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo
(tiempo), dónde (lugar) y al coste (valor monetario) que deseen consumirlos.

Valor normal en aduanas

Es el nivel de precios que la aduana estima conveniente fijar a una mercancía


importada, por considerar que se trata de un precio surgido en una transacción
ajustada a las condiciones normales de la competencia y el comercio, transacción
realizada libremente entre un comprador y un vendedor independiente uno de otro.

Valor normal

Es el precio normal de las mercancías y constituye su base imponible. Son


elementos constitutivos del valor normal de las mercancías: el precio, el tiempo, el
lugar, la cantidad y el nivel comercial. También se define como el precio que en el
momento en que son exigibles los gravámenes arancelarios, se estima que
pudiera fijarse para las mercancías de importación como consecuencia de una
venta efectuada en condiciones de libre competencia entre un comprador y un
vendedor independiente uno de otro.

Valor real

Es el precio a que son vendidas las mercancías de libre competencia.

Valoración

Consiste en el procedimiento por el cual la aduana y país importador verifica si el


precio de una mercancía, declarado por su importador coincide con el llamado
precio normal conocido también como valor normal en aduanas.