You are on page 1of 39

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TOYOTA

I. Giới thiệu về Toyota


• Tên công ty: Toyota Motor Coporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong
tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha).
• Loại hình: Công ty cổ phần
• Lĩnh vực: Ô tô, Rô-bốt, Dịch vụ tài chính và Công nghệ sinh học.
• Ngày thành lập: 28/08/1937
• Người sáng lập: Kiichiro Toyoda
• Trụ sở:
Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản.
Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản
Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi
Prefecture, Nhật Bản
• Thành viên chủ chốt:
Fujio Cho: Chủ tịch Hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diện
Katsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: Phó chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm giám đốc đại diện.
Akio Toyoda: Tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện
• Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên (tính tới 31/03/2010)
• Tổng số nhân viên làm việc: 320.579 người (tính tới 31/03/2010)
• Logo:

Các thông tin trên được trích từ website chính thức của Toyota:
www.toyota.co.jp

Trang 1
II. Lịch sử hình thành của Toyota
1. Thời kỳ đầu
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình
thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới
sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó,
vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất ra động cơ loại A đầu tiên, động cơ
này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng 5/1935 và
mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được bắt đầu sản xuất vào
năm 1936. Những dòng xe đầu tiên này có đặc tính nổi bật giống với dòng
Dodge Power Wagon và Chevrolet, với những bộ phận được thay đổi so với
phiên bản Mỹ của chúng.
Mặc dù tập đoàn Toyota ngày nay nổi tiếng với dòng xe hơi, tập đoàn
còn kinh doanh ngành dệt và sản xuất những khung cửi tự động và máy may
điện, được phân phối rộng rãi trên toàn thế giới.
Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937.
Công ty đã đổi từ tên Toyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một
khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sống công việc ra khỏi cuộc sống gia đình
Toyoda. Cái tên Toyota dễ phát âm hơn và trong tiếng Nhật chữ Toyota tượng
trưng cho số 8, con số may mắn.
Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là
nhà sản xuất xe tải cho quân đội hoàng gia.
Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương mại
vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa
trên một chương trình đào tạo của Quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm 1950
công ty chuyên bán hàng của Toyota Motor được thành lập (công ty này tồn
tại cho đến tháng 7/1982). Tháng 4/1956, kênh bán hàng Toyopet đi vào hoạt
động. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu tiên của
Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với
những trung tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được
thành lập ở Thái Lan, Toyota sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết

Trang 2
với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thập niên 60, Toyota thành lập những
văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệu chiếc xe.

2. Thời kỳ về sau.
Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật bản vào đầu
những năm 70 và bắt đầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng
hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thị trường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn
và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ xem dòng xe hơi nhỏ
như một sản phẩm “để thâm nhập thị trường” và những loại xe nhỏ này được
sản xuất với chất lượng không cao để giữ giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên
người tiêu dùng Nhật, với truyển thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng
loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì
điều đó, những công ty như Toyota , Honda và Nissan đã thành lập và phát
triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70.
Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp
nhập thành tổng công ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với
Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới. Cuối những năm 80, Toyota cho ra đời
những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang Lexus vào năm 1989.
Những năm 90, Toyota bắt đầu đa dạng những dòng xe của mình với
những loại xe lớn và xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết
đến với tên Toyota Tundra), những dòng khác của SUVs, phiên bản thể thao
của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng xe thuận tiên,
mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà
sản xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào
năm 1997.
Sự thành công của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển
rộng rãi ở châu lục này, TMME (Toyta Motor Europe Marketing &
Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa thị trường châu Âu. Hai năm
sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên nổi tiếng.
Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New
York và London.

Trang 3
Vào năm 2001, Quỹ ủy thác Toyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập
thành UFJ (United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do
khoản nợ xấu cho nhóm tội phạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn
thất cho vay lớn nhất thế giới. Vaod thời điểm đó, UFJ là cổ đông lớn nhất
của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhậ, UFI được sáp nhập một
lần nữa và trở thành tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ.
Năm 2002, Toyota liên kết với Citroën and Peugeot, một công ty sản
xuất ô tô của Pháp, năm sau đó, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp.
Năm 2007, Toyota cho ra đời dòng xe tải lớn, Toyota Tundra, được sản
xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. Motor Trend đã bình
chọn Toyota Camry là “Dòng xe của năm 2007”. Trong năm này, Toyota
cũng bắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi.

3. Toyota hiện nay


Hiện nay Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về doanh thu cũng
như thị phần.

Trụ sở chính của Toyota đặt ở thành phố Toyota, tỉnh Aichi, Nhật Bản.
Công ty dịch vụ tài chính Toyota, công ty con của tập đoàn Toyota còn tham
gia vào những lĩnh vực kinh doanh khác. Thương hiệu của Toyota bao gồm
Toyota, Scion và Lexus là một phần của tập đoàn Toyota. Toyota là cổ đông
lớn của Daihatsu và Hino, Toyota còn sở hữu 8.7% của Fuji Heavy Industriex,
5,9% của Isuzu Motors Ltd.

Trang 4
Năm 2005, Toyota liên kết với Daihatsu sản xuất 8.54 triệu xe, ít hơn
khoảng 500,000 xe được sản xuất bởi GM. Năm 2006, Toyota vượt mặt Ford,
chiếm thị phần lớn ở Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và dẫn đầu thị trường Úc. Thị
phần quan trọng của Toyota ở những nước Nam Á cũng tăng lên nhanh
chóng.
Theo Bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune
thì hiện tại Toyota đang xếp hạng 5 (năm 2008 xếp thứ 5, 2009 xếp thứ 10).

Năm 2008, Toyota vượt qua GM để trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất
thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD, lợi nhuận đạt 15.042,5 triệu
USD. Sau cuộc khủng hoảng kinh tế và đợt thu hồi xe năm 2009, Toyota đang
dần hồi phục và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu về doanh số và sản lượng trong
ngành công nghiệp xe hơi.

Trang 5
Bảng xếp hạng về doanh thu
trong ngành sản xuất ô tô
(2009).

Các số liệu trên được trích từ:


http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500

Trang 6
PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTA
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên
thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến lược kinh doanh
quốc tế không còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược
kinh doanh quốc tế là nhằm đề khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công
ty. Và cũng không là ngoại lệ, từ năm 1896 Toyota đã bước những bước đi đầu tiên
trên con đường vươn ra tầm thế giới. Từ đó đến nay, Toyota đã liên tiếp gặt hái
những thành công và đã vượt qua General Motors để trở thành hãng sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới với thị phần chiếm lĩnh gần 17% thị phần thế giới

I. Khái niệm:
1. Multi-domestic strategy:

Trụ sở giao quyền tự chủ đáng kể cho từng quản lý đất nước để hoạt động
độc lập và theo đuổi sự đáp ứng của địa phương.

Với chiến lược này, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng của sự khác
biệt giữa các thị trường quốc gia. Kết quả là, các công ty con được phép thay đổi
sản phẩm và tiến hành các hoạt động quản lý trên từng quốc gia. Quản lý ở mỗi
quốc gia thường là các nhà kinh doanh các cá nhân có tính độc lập cao trong hoạt
động, thông thường họ là nhân dân của chính nuớc sở tại. Họ thường hoạt động
độc lập và có ít khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với các nhà
quản lý ở nơi khác.

Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ dần thích nghi cho phù hợp với nhu cầu
riêng của mỗi nước.

Điểm mạnh của chiến lược này

Hàng hóa sản xuất ngay tại nước tiêu thụ và các sản phẩm có thể được
thích nghi tốt hơn với thị trường địa phương.

Phương pháp kinh doanh này sẽ làm giảm áp lực lên các lãnh đạo của công
ty ở trụ sở chính bởi vì các hoạt động quản lý đã được giao lại cho lãnh đạo của
từng quốc gia.

Trang 7
Một số các tập đoàn, đặc biệt là những tập đoàn có hạn chế những kinh
nghiệm kinh doanh quốc tế, thường xuyên chọn chiến lược đa địa phương bởi đó
là một lựa chọn dễ dàng khi mà họ có thể giao nhiều nhiệm vụ quản lý cho các
nhà quản lý tại địa phương (hoặc nhà phân phối nước ngoài, người mua, hoặc
được cấp phép, nơi chúng được sử dụng).

Các công ty con ở nước ngoài có khả năng phát triển những tầm nhìn chiến
lược, văn hóa quy trình, những thứ mà có thể khác biệt so với những điều đang
diễn ra ở trụ sở chính.

Điểm yếu của chiến lược này:

Các nhà quản lý hầu như không được khuyến khích để chia sẻ kiến thức và
kinh nghiệm với những người ở các nước khác, dẫn đến trùng lắp về hoạt động
làm giảm sự ảnh hưởng của hiệu quả kinh tế theo quy mô. Đồng thời, sự hạn chế
trong việc chia sẻ thông tin cũng làm giảm khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh
dựa trên tri thức.

Hơn thế nữa, lịch sử đã từng nhìn thấy sự tăng mạnh trong cạnh tranh giữa
một số các công ty con cho các nguồn lực của công ty mẹ bởi vì các nhà quản lý
công ty con không chia sẻ một tầm nhìn chung của công ty. Nó dẫn đến sản xuất
kém hiệu quả, hoạt động dư thừa, một sự gia tăng của sản phẩm được thiết kế để
đáp ứng nhu cầu địa phương, và chi phí thường cao hơn rất nhiều so với các
chiến lược khác.

2. Global strategy

Với chiến lược toàn cầu, công ty đang tìm cách kiểm soát đáng kể đối với
hoạt động trên mỗi quốc gia của nó trong một nỗ lực để giảm thiểu sự dư thừa,
và đạt được hiệu quả tối đa trong sản xuất, học tập, và hội nhập trên toàn thế
giới.

Đứng trên một khía cạnh khác, chiến lược toàn cầu đặt ra câu hỏi tại sao
không làm 'cùng một điều, cùng một cách, ở khắp mọi nơi? ". Nó ủng hộ việc
phối hợp tập trung hơn và tăng cường hơn việc kiểm soát, với nhiều sản phẩm
hoặc với triết lý quản lý kinh doanh áp dụng và chia sẻ trên toàn thế giới.

Trang 8
Các hoạt động như R & D và sản xuất được tập trung tại trụ sở chính, và
quản lý có xu hướng để xem thế giới như một trong những thị trường lớn.

Điểm mạnh của chiến lược này

Chiến lược toàn cầu cung cấp cho hội đồng quản lý khả năng lớn hơn để
đáp ứng các cơ hội trên toàn thế giới. Tăng cường khả năng học tập xuyên quốc
gia và việc trao đổi thông tin qua lại giữa các công ty con.

Tạo ra nền kinh tế của quy mô, đạt được những kết quả đáng kể trong việc
giảm chi phí hoạt động.

Hơn thế nữa, phần nào cũng có thể góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm
và quy trình - chủ yếu là do đơn giản hóa sản xuất và các quá trình khác. Sản
phẩm chất lượng cao thúc đẩy sự công nhận thương hiệu toàn cầu và gia tăng sự
yêu thích của khách hàng cũng như gia tăng hiệu quả chương trình tiếp thị quốc
tế.

Giới hạn của chiến lược:

Đó là khó khăn cho quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức có sự tập trung
cao độ, phối hợp chặt chẽ các hoạt động của một số lượng lớn phân tán rộng rãi
các hoạt động quốc tế.

Công ty phải duy trì thông tin liên lạc liên tục giữa các trụ sở và các công
ty con, cũng như giữa các công ty con.

Trong những hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, chiến lược toàn cầu sẽ
thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của địa phương.

Quản lý địa phương đang bị tước quyền tự chủ đối với hoạt động quốc gia
của họ có thể trở nên giảm thiểu lòng trung thành, và đánh mất tinh thần kinh
doanh của họ.

3. Transnational strategy

Tuy nhiên hai cách tiếp cận nêu trên chỉ là tiến đề để nhóm giải thích rõ
hơn chiến lược cuối cùng: chiến lược xuyên quốc gia. Theo đánh giá của các nhà
khoa học, trong thế giới hiện nay các công ty đang thực hiện các chiến lược khác
Trang 9
sẽ dần di chuyển đến việc thực hiện và ứng dụng chiến lược xuyên quốc gia
trong kinh doanh. Vậy câu hỏi đặt ra là chiến lược xuyên quốc gia là gì và hiệu
quả của nó như thế nào.

Chiến lược này cực kỳ có ý nghĩa khi công ty phải đối diện với áp lực giảm
chi phí và áp lực cao trong việc đáp ứng nhu cầu địa phương. Các công ty theo
đuổi chiến lược này sẽ cố gắng giảm chi phí cũng như đáp ứng nhu cầu khác biệt
của các vùng để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Nói cách khác, đây là một cách tiếp cận phối hợp với quốc tế trong đó công
ty cố gắng phấn đấu để được đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của địa phương trong
khi giữ lại đủ điều khiển trung tâm của các hoạt động để đảm bảo hiệu quả và
học tập.

Theo nhiều chuyên gia, Chiến lược xuyên quốc gia là một sự kết hợp
những ưu điểm chính của chiến lược đa địa phương và chiến lược toàn cầu, đồng
thời giảm thiểu khó khăn của đã được nêu ở trên do hai chiến lược này mang lại.

Chiến lược xuyên quốc gia chiến lược gợi ý cho các nhà quản lý cách tiếp
cận linh hoạt: tiêu chuẩn hóa, nơi khả thi; thích ứng với nơi thích hợp
“standardize where feasible; adapt where appropriate”.

Vậy tại sao người ta lại cho rằng cac công ty nên theo đuổi chiến lược này?

Chiến lược này giúp khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô khi mà giảm số
lượng các nhà cung cấp toàn cầu, tập trung sản xuất các dịch vụ tại các địa điểm
tương đối ít mà lợi thế cạnh tranh có thể đạt được tối đa.

Tổ chức sản xuất, tiếp thị, và giá trị chuỗi các hoạt động khác trên quy mô
toàn cầu.

Tối ưu hóa địa phương và đáp ứng linh hoạt. Tạo điều kiện học tập toàn
cầu và chuyển giao kiến thức.

Phối hợp di chuyển cạnh tranh - làm thế nào công ty giao dịch với đối thủ
cạnh tranh của mình, trên cơ sở toàn cầu tích hợp.

Trang 10
Về lâu dài, hầu như tất cả các công ty thấy rằng họ cần phải bao gồm một
số yếu tố quyết định địa phương làm bởi vì mỗi nước có những đặc trưng mang
phong cách riêng. Rất ít người ở Nhật Bản muốn mua một máy tính bao gồm
một bàn phím hoàn toàn là tiếng Anh. Ngay cả Coca-Cola, thành phần của nó
cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau. Trong khi người tiêu
dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít
đường.

II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota:


1. Những cái nhìn khái quát về việc phát triển các chiến lược đã từng được sử
dụng bởi Toyota:

 Giai đoạn 1:

Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và
chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước
ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số. Con số này lên đến gần 15%
vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay
đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực.

Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới. Năm 1958,
Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình
đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm
đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu
Toyota. Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn
không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở
Mỹ. Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ
khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe.

Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota
quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành
riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không

Trang 11
ngừng từ thời điểm đó (từ 157.882 sản phẩm trong năm 1967 lên đến
856.352 sản phẩm năm 1974 và 1.800.923 năm 1984).

Tuy nhiên, sự thành công của chiến lược sản xuất trong nước và xuất
khẩu cũng gặp phải không ít khó khăn. Đó là sự phản ứng linh hoạt trước các
nhu cầu địa phương, chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas…
Do đó, khi bắt đầu nhận biết được những khó khăn của chiến lược xuất khẩu
thuần túy, Toyota đã quyết định chuyển sang chiến lược xây dựng nền tảng để
sản xuất tại chỗ vào những năm 80.

 Giai đoạn 2:

Vào những năm 80, chứng kiến đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI)
mạnh mẽ đầu tiên của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe
Nhật tăng nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ.
Sản xuất nhiều xe hơi hơn ở chính nơi xe hơi được tiêu thụ vừa giúp giảm nguy
cơ bị hạn chế nhập khẩu, vừa giảm thiểu khả năng lỗ nếu như các biện pháp
hạn chế nhập khẩu đó được áp dụng.

Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ là việc
Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên
ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983.Việc liên
doanh hình thành NUMMI không chỉ giúp Toyota tiết kiệm chi phí vận chuyển,
tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp Toyota hiểu thêm về phong
cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu chuẩn và quy chuẩn ở Mỹ, vì thế
bước đầu nhà máy còn đạt được năng suất ngang bằng nhà máy chính Takaoka
tại Nhật (Năm 1987, NUMMI mất khoảng 19h để lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc
xe, trong khi Takaoka mất khoảng 16h; đồng thời số lỗi trên 100 chiếc xe của
hai nhà máy là ngang nhau).

Thành công của NUMMI đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá
trình xây dựng thị trường bền vững tại Mỹ của Toyota. Tính đến năm 2006,
Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ $ vào Mỹ để xây dựng các nhà máy ở Kentucky,
California, Indiana, Texas và Ontario và Canada; sản xuất 1,5 triệu xe mỗi năm
và chiếm 60% doanh số của Toyota tại Nam Mỹ.
Trang 12
Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu
Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002). Gần đây, Toyota còn xác
định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs
(Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng
rất lớn.

Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại
nhiều khiếm khuyết:

- Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như
Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới
nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có
sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu. Đồng thời, nhu
cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu.

- Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ


tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và
châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong
1 triệu sản phẩm).

- Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài
lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận
dụng giá nhân công rẻ..mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương. Đối
với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa
vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa
phương. Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu
cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả,
tối đa yêu cầu địa phương.

Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế
cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định
theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa
phương.

 Giai đoạn 3:

Trang 13
Bắt đầu vào thập niên 90 và bao gồm việc xây dựng các trung tâm điều
phối cho từng khu vực riêng lẻ nhằm cải thiện thành tích kém và giảm sự phụ
thuộc vào Nhật Bản. Việc đưa vào sản xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ
dùng trong khu vực – trước đây thường bị Toyota coi là điều cấm kỵ - cho thấy
sự nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn tại
mỗi khu vực.

Mở đầu cho việc này là việc Toyota thuê nhiều nhà thiết kế đến từ Mỹ
để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này.

 Giai đoạn 4:

Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến việc đẩy mạnh các
mẫu xe toàn cầu – Corolla, Camry, Yaris và Hilux – với nhiều điểm chung giữa
các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong phát triển thiết kế sản phẩm.
Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy sản xuất chính từ 11 xuống còn 6.
Giải quyết theo đúng khẩu hiệu của chiến lược: standardize where possible,
adapt where approriate

 Giai đoạn 5:

Bao gồm củng cố và chuyên môn hóa theo khu vực, với một số nhà máy
hoặc khu vực đảm bảo vai trò chuyên trách gần như toàn cầu. Theo đó, dự án
xe tải nhỏ không mui toàn cầu của Toyota nhận động cơ và bộ truyền lực bằng
tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây chuyền lắp ráp ở châu Á cũng
như Mỹ Latinh và châu Phi, và sau đó xe được chuyển đến hầu hết các thị
trường trên thế giới. (Chỉ thị trường Mỹ là ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ
lớn hơn.

 Giai đoạn 6:

Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm
có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu. Theo chủ tịch Fujio Cho,
hệ thống này sẽ được tổ chức dựa trên các khu vực vì Toyota mong đợi các hiệp
định thương mại tự do nội vùng ở châu Mỹ, châu Âu và Đông Á, chứ không phải
giữa các khu vực này với nhau.
Trang 14
Regional Headquarters

Region/Country Name Establishment Activities


Liaison, public relations
Toyota Motor North and survey activities
Mar. 1996
America, Inc. (TMA) throughout North
America
North
U.S.A. Toyota Motor
America R&D and overall
Engineering &
supervision of
Manufacturing NorthApr. 2006
manufacturing in North
America, Inc.
America
(TEMA)
Coordination of
Toyota Motor Europe
Europe Belgium Oct. 2005 Toyota's European
NV/SA (TME)
business
Parts supply to all
Toyota Motor Asia
ASEAN countries and
Singapore Pacific Pte Ltd. (TMAP-July 1990
sales support for
MS)
marketing in Asia
Development and
evaluation efforts for
Asia locally produced
Toyota Motor Asia
vehicles as well as
Pacific Engineering and
Thailand Sep. 2003 operational support for
Manufacturing Co., Ltd.*
Toyota production
(TMAP-EM)
affiliates in Asia,
Oceania and the Middle
East

Trang 15
Nói như thế không có nghĩa là hiện nay Toyota chỉ có theo đuổi một
chiến lược số 6 mà thật ra Toyota là một mô hình công ty kiểu mẫu theo khu
vực hóa đồng thời cùng lúc theo đuổi cả 6 chiến lược đã nêu trên.

2. Chiến lược xuyên quốc qia của Toyota (Giai đoạn 3 – 4 – 5 – 6 )

Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:

a) Khai thác kinh tế đại phương:

Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các
mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản
phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất
các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp
ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được. Sau
đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới:

Region
Company Name Start of Operations Main Products
Country

North America
Canadian Autoparts
Feb. 1985 Aluminum wheels
Canada Toyota Inc. (CAPTIN)

U.S.A. Catalytic converters, steering


TABC, Inc. Nov. 1971
columns, stamped parts
Toyota Motor
Manufacturing, May 1988
Engines
Kentucky, Inc. (TMMK)
Catalytic Component
Apr.1991 Catalytic converters
Products, Inc. (CCP)
Bodine Aluminum, Inc Jan. 1993 Aluminum castings
Toyota MotorNov. 1998 Engines, transmissions

Trang 16
Manufacturing, West
Virginia, Inc. (TMMWV)
Toyota Motor
Manufacturing, Alabama,Apr. 2003
Engines
Inc. (TMMAL)
Toyota Motor
Manufacturing, Texas,Nov. 2006 Tundra
Inc. (TMMTX)
Subaru of Indiana
Apr. 2007* Camry
Automotive, Inc. (SIA)

Europe

Toyota Motor
France Manufacturing FranceJan. 2001
Engines
S.A.S. (TMMF)
Toyota Motor
Manufacturing PolandApr. 2002 Engines, transmissions
Poland SP.zo.o. (TMMP)
Toyota Motor Industries
Mar. 2005 Engines
Poland SP.zo.o. (TMIP)
Toyota Motor
U.K. Manufacturing (UK) Ltd.Sept. 1992
Engines
(TMUK)

Africa

Toyota South AfricaJune 1962


South
Motors (Pty) Ltd. Closed coupled converter, exhaust
Africa
(TSAM) manifold

Trang 17
Asia

Tianjin Jinfeng Auto


Oct. 1997 Steering assembly,propeller shafts
Parts Co., Ltd. (TJAC)
Tianjin Fengjin Auto Constant velocity joints, axles,
May 1998
Parts Co., Ltd. (TFAP) differentials
Tianjin FAW Toyota
July 1998 Engines
Engine Co., Ltd. (TFTE)
Tianjin Toyota Forging
Jan. 1999 Forged parts
Co., Ltd. (TTFC)

China
FAW Toyota
(Changchun) Engine Co.,Dec. 2004 Engines
Ltd. (FTCE)
Toyota FAW (Tianjin)
Dec. 2004 Stamping dies for vehicles
Dies Co., Ltd. (TFTD)
GAC Toyota Engine Co.,
Jan. 2005 Engines, engine parts
Ltd. (GTE)

Taiwan Kuozui Motors, Ltd. Jan. 1986 Engines, stamped parts

Toyota Kirloskar Motor


Dec. 1999 Corolla, Innova, Fortuner
Private Ltd.(TKM)
India
Toyota Kirloskar Auto
July 2002 Axles, propeller shafts, transmissions
Parts Private Ltd.(TKAP)
Indonesia PT. Toyota MotorMay 1970 Engines
Manufacturing Indonesia
(TMMIN)

Trang 18
P.T. Astra Daihatsu
2004* Avanza
Motor(ADM)
Assembly Services Sdn.
Feb. 1968 Engines
Bhd. (ASSB)
Malaysia
Perodua Manufacturing
2005* Avanza
Sdn. Bhd. (PMSB)
Indus Motor Company
Pakistan Mar. 1993 Corolla, Hilux
Ltd.(IMC)
Toyota Motor Philippines
Feb. 1989 Innova, Vios
Corp. (TMP)
Philippines
Toyota Autoparts
Sept. 1992 Transmissions, constant velocity joints
Philippines Inc. (TAP)
Toyota Auto Body
Thailand Co., Ltd.
May 1979 Stamped parts
(TABT)
Thailand Siam Toyota
Manufacturing Co., Ltd.July 1989 Engines, engine parts
(STM)

b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương

Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá
nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác
nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp
ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng
toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu
của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều
này, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or
kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết

Trang 19
kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của
từng vùng.

Ví dụ:Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck


rất được ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu
khác biệt của các thanh niên ở Mỹ.

Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững vị thế sân
nhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark z Io,
Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu)

Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng việc CO 2 reduction , đồng
thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường được đề cao, vì thế các
dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng khí thải
CO2 chỉ đạt 99g/km

Cùng với đó là việc thiết lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực
nhằm giữ vững thế mạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các
giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota thành công nhưng về mặt thiết thế thì lại
được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng:

 Khu vực bắc Mỹ:


Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.

Establishment: 1977

Locations: Ann Arbor, Michigan, U.S.A.Torrance, California,


U.S.A.Wittman, Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A.

Activities:Vehicle development & evaluation, certification, collection of


technical information

Calty Design Research, Inc.

Establishment: 1973

Location: Newport Beach, California, U.S.A.

Activities: Exterior / interior / color design


Trang 20
 Khu vực châu Âu (Europe):
Toyota Motor Europe R&D/ Manufacturing

Establishment: 1987

Location: Brussels, Belgium; Derby, U.K.

Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of


technical information

Toyota Europe Design Development

Establishment: 1998

Location: Nice, France (nơi có ưu thế về thiết kế)

Activities: Exterior / interior / color design

 Thực tiễn hiện nay:

Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất
nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của
Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến
năm 2009, Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm
nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng
lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Thông tin chi tiết xem
trong phần phụ lục.

Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày
nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn
phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã
hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy,
trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng
cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến lược
xuyên quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị
trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc)
cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản

Trang 21
phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu
Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khu vực hóa một lần
nữa lại được tái khăng định là chiến lược tiên phong trong phat triển của Toyota.

i. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi
nhuận.

Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo
cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và
các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực
quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường
Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang
trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn
đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như
Trung và Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần
của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược
là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của
địa phương (phong cách, sự thoải mái..). Mặc dù, trong chiến lược này, Toyota
chú trọng khai thác tối đa tiềm năng của địa phương, từ khâu kỹ thuật, sản xuất
cho đến phân phối để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng địa phương; nhưng
đồng thời cũng sử dụng các phương pháp sản xuất phổ biến, các bộ phận và
thành phần cốt lõi mang đậm phong cách Toyota Nhật Bản. Chiến lược này bắt
đầu vào năm 2004, Toyota đã phát triển sản phẩm IMV (Innovative
International Multi-purpose Vehicles) là mô hình quan trọng đáp ứng hiệu quả
các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu
chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Hơn thế nữa, đây là sáng kiến
của công ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự
hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại thị trường mới nổi. Do đó,
IMV chỉ được bán ở các thị trường mới nổi này chứ không thể xâm nhập thị
trường Nhật, Mỹ và Tây Âu. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất
và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local
Best” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực; nhưng ở đây lại xuất hiện
đồng thời xu hướng toàn cầu hóa (IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia
Trang 22
được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang khác nhau
nước, đặc biệt là thị trường mới nổi. Thặng dư xe IMV lắp ráp tại Argentina
được xuất khẩu miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi
được xuất sang châu Phi). Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một
chìa khóa then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV.Điều đó chứng tỏ
rằng, trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố
gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp xe chất
lượng cao với chi phí rẻ hơn. Do đó, có thể kết luận rằng “Global think, Local
act” là công thức dành cho IMV. Kết quả, tổng sản phẩm IMV đạt hơn 500.000
đơn vị trong năm 2006.

ii. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị
trường Nhật Bản

Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu
chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc.
Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009.
Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có
thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung
vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức
về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật
đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng
nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật
cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota
tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.

Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với
nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để
có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

iii. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản
xuất tại Bắc Mỹ

Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược
trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các
Trang 23
cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu
vực.

iv. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại
Châu Âu

Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị
trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không
chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được
thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng
đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự
định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình
ảnh của mình

PHẦN C: BÀI HỌC THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA


TOYOTA

I. Bài học về thành công:


Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty
Nhật. Bắt đầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những
chiến lược đúng đắn, chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị
trường Mỹ. Hiện nay Toyota đã thắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của
Mỹ như General Motors, Ford … ngay tại thị trường Mỹ.

Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn hàng đầu thế giới, với doanh số
bán toàn cầu hơn 6 tỉ đô la mỗi năm trên khắp 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm
2008, Toyota lần đầu tiền vươn qua General Motors để trở thành nhà sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD và lợi nhuận hơn 15000
triệu USD. Năm 2009, Toyota đạt doanh số lớn hơn hãng xe xếp thứ 2 là
Volkswagen khoảng 1,5 triệu xe. Dù thể giới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính,
và bản thân Toyota phải thu hồi lượng lớn xe năm 2009, Toyota vẫn đang nắm giữ
vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Điều này cho thấy vị thế
vững chắc của tập đoàn này.

Trang 24
Toyota hiện là công ty lớn thứ 5 trên thế giới (theo bảng xếp hạng 500 công ty
lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune)

Các dòng xe của Toyota đã đạt được nhiều giải thưởng:

200
Motor Trend Truck of the Year 2008 Toyota Tundra
8
200
Car and Driver 5 Best Trucks 2008 Toyota RAV4
8
200
Motor Trend Car of the Year 2007 Toyota Camry
7
200
Car and Driver 5 Best Trucks 2007 Toyota RAV4
7
200
Green Car of the Year 2007 Toyota Camry Hybrid
7
200
Motor Trend Truck of the Year 2005 Toyota Tacoma
5
200
Motor Trend Car of the Year 2004 Toyota Prius
4
200
Car and Driver Ten Best 2004 Toyota Prius
4
200
Car and Driver 5 Best Trucks 2004 Toyota Sienna
4
200
North American Car of the Year 2004 Toyota Prius
4
Car and Driver 5 Best Trucks 2001 Toyota Highlander 200

Trang 25
1
200
Motor Trend Truck of the Year 2000 Toyota Tundra
0
199
Car and Driver Ten Best 1997 Toyota Camry
7
199
Car and Driver Ten Best 1993 Toyota Camry
3
199
Car and Driver Ten Best 1992 Toyota Camry
2
199
Car and Driver Ten Best 1991 Toyota Previa
1
1989 Toyota Truck Xtracab 198
Motor Trend Truck of the Year
SR5 9
198
Car and Driver Ten Best 1987 Toyota MR2
7
198
Car and Driver Ten Best 1986 Toyota MR2
6
198
Motor Trend Import Car of the Year 1985 Toyota MR2
5
198
Car and Driver Ten Best 1984 Toyota Celica Supra
4
198
Car and Driver Ten Best 1983 Toyota Celica Supra
3
198
Motor Trend Import Car of the Year 1982 Toyota Celica Supra
2
197
Motor Trend Import Car of the Year 1978 Toyota Celica
8
197
Motor Trend Import Car of the Year 1976 Toyota Celica Liftback
6

Những thành công vang dội của Toyota cho chúng ta một số bài học quý giá.

Giáo sư Jeffrey K. Liker thuộc đại học Michigan mô tả nghiên cứu tại
Toyota về giám đốc, người điều hành, nhà cung ứng, trung tâm đào tạo và đúc
kết được những nguyên tắc cơ bản ẩn chứa trong triết lý dài hạn, các quy trình,
kết quả, con người, đối tác, cách giải quyết vấn đề đã mang lại thành công cho
Toyota.
Những thành công của Toyota bắt nguồn từ:
Trang 26
• Sự cổ vũ một môi trường làm việc hướng đến sự học hỏi và phát triển liên
tục.
• Làm vừa lòng khách hàng và loại bỏ lãng phí cùng lúc.
• Đạt chất lượng tốt ngay từ đầu.
• Chuẩn bị lớp lãnh đạo từ bên trong, hơn là tuyển mộ từ bên ngoài.
• Hướng dẫn nhân viên trở thành những nhà giải quyết vấn đề.
• Mang đến lợi ích tương hỗ với đối tác và nhà cung ứng.
1. Sử dụng ưu thế hoạt động như là một vũ khí chiến lược
Toyota lần đầu tiên nhận được sự chú ý của thế giới vào những năm
1980, khi rõ ràng để nhận ra xe hơi của Nhật hoạt động được lâu hơn so với xe
của Mỹ, và tốn ít tiền sửa chữa hơn. Đến những năm 1990, mọi người nhận ra
rằng, sản phẩm của Toyota thậm chí còn đặc biệt hơn khi so sánh với các nhà
sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thức mà Toyota thiết kế và sản xuất ô
tô, đạt đến sự nhất quán khó tin trong quá trình và sản phẩm.
Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và giá cả cạnh tranh
hơn, cho dù Toyota trả mức lương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi
người ấn tượng trước việc mỗi khi Toyota bộc lộ những yếu điểm thì Toyota
đều giải quyết được vấn đề và trở lại mạnh mẽ hơn so với các đối thủ.
2. Danh tiếng về chất lượng:
Phần lớn thành công của Toyota đến từ danh tiếng về chất lượng đáng
kinh ngạc. Vào năm 2003, Toyota thu hồi ít hơn 79% so với Ford và 92% ít
hơn so với Chrysler. Theo nghiên cứu vào năm 2003, “Consumer Reports”, 15
trong 38 những mẫu xe đáng tin cậy nhất trong suốt 7 năm qua được làm bởi
Toyota Lexus.
Hệ thống sản xuất Toyota là cách thức sản xuất độc đáo của Toyota. Đó
là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuất từ 10
năm qua. Sản xuất tinh gọn là quá trình có 5 phần bao gồm xác định giá trị
khách hàng, xác định dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “kéo’
khách hàng, phấn đấu đạt đến sự hoàn thiện. Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phương
thức suy nghĩ tập trung vào việc làm cho sản phẩm trải qua quá trình gia tăng
giá trị mà không bị gián đoạn, một hệ thống “kéo” từ sức cầu của khách hàng
Trang 27
và được đáp ứng trong khoảng thời gian ngắn, một môi trường mà mọi người
phấn đầu không ngừng.
3. Toyota đã trở thành nhà sản xuất xe hơi tốt nhất thế giới như thế nào
Sản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thiện của Toyota đó là
triết lý sản xuất của mình, được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS là
cuộc cách mạng lớn trong quá trinh kinh doanh hiệu quả, tiếp nối hệ thống sản
xuất khối lượng lớn được sáng tạo bởi Henry Ford.
Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã sáng tạo
nên một khung dệt tự động phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của
ông, Kiichiro, đến nước Anh để bán bằng sáng chế đối với khung dệt. Với số
tiền kiếm được (100.000 bảng Anh), ông xây dựng Toyota Motor Corp, và giao
nhiệm vụ Kiichiro kinh doanh xe. Sau khi nghiên cứu cơ khí và công nghệ
động cơ tại Đại học Hoàng gia Tokyo, ông xây dựng công ty theo cách tiếp cận
quản lý của cha mình, nhưng thêm vào các sáng kiến riêng của mình. Như cha
của ông đã đạt được thành công với jidoka - tự động hóa với nguồn lực con
người, hoặc “chống sai lầm" - Kiichiro góp thêm cột trụ thứ hai cho TPS: Just-
in-Time, một hệ thống dựa trên nghiên cứu hệ thống siêu thị ở Mỹ thay thế sản
phẩm đúng lúc thời gian khách hàng mua chúng.
TPS đã phát triển để đáp ứng những thách thức đặc biệt Toyota phải đối
mặt khi phát triển. Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy của Toyota những người
đã được giao nhiệm vụ để cải thiện quá trình sản xuất của Toyota vào năm
1950, và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc để làm việc trong cửa
hàng thông qua nhiều năm áp dụng phương pháp thử và sai. Thoát khỏi đống
đổ nát của Thế chiến II, họ chấp nhận thách thức trong việc kết hợp phương
pháp sản xuất của Ford "với một tinh thần sáng tạo và lòng can đảm”, giải
quyết lần lượt vấn đề này đến vấn đề khác, và phát triển hệ thống sản xuất mới.
Được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chất lượng bởi W. Edwards
Deming, TPS trở thành một triết lý mạnh mẽ và theo đó tất cả các loại hình
kinh doanh và các quá trình có thể áp dụng.

4. Giảm thiểu lãng phí

Trang 28
Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa
Toyota, cho phép TPS hoạt động hiểu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát
triển của TPS và thành công của nó được kết nối mật thiết với sự tiến hóa và
phát triển của Toyota Way.
Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy
trình sản xuất, và điều thứ tám đã được bổ sung. Đó là:
i. Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa
nhân lực, lưu trữ và chi phí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno
coi đây là lãng phí cơ bản bởi vì nó gây ra hầu hết các lãng phí khác.
ii. Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông
một máy vận hành tự động hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên
liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sản xuất tiếp theo hoặc chẳng làm gì
vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình, thời gian dừng
thiết bị, và năng lực sản xuất giới hạn.
iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công
việc trong quá trình (WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận
chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu, thành phẩm không hiệu quả
iv. Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử
lý các bộ phận. Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản
phẩm tồi, gây ra khuyết tật sản xuất và những hoạt động không càn
thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn
mức cần thiết.
v. Dự trữ quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây
nên sự lỗi thời, hư hỏng , chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ.
Ngoài ra, hàng tồn kho tiềm ẩn các vấn đề như sự mất cân bằng sản
xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị không được sử
dụng , và thời gian tái thiết lâu dài.
vi. Chuyển động không cần thiết. Bất kỳ chuyển động lãng phí trong
quá trình làm việc của nhân viên, chẳng hạn như nhìn ngó, tìm kiếm,
sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng là lãng phí.

Trang 29
vii. Khuyết tật. Sản xuất các bộ phận hư hỏng hay sửa chữa. Sửa chữa
hay làm lại, phế liệu, thay thế sản xuất và kiểm tra xử lý có nghĩa là
lãng phí, thời gian và công sức.
viii. Chưa tận dụng sự sáng tạo của nhân viên. Mất thời gian, ý tưởng,
kỹ năng, cải tiến, và cơ hội học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng
nghe nhân viên của bạn.

Những thành công của Toyota đến từ những nguyên tắc kinh doanh đúng đắn.
Dưới đây là 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota – bài học cho sự thành công.
5. 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota dựa trên triết lý dài hạn
Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ
thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong một thế giới tư bản và
được đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là
lợi nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên.
Những người được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các
phòng ban sản xuất, kỹ sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ, có một ý thức về mục tiêu
lớn hơn thu nhập. Họ cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông điệp nhất
quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã hội, ý thức
nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội là nền tảng
cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các công ty cố
gắng bắt chước Toyota.
Nguyên tắc 1: Quyết định quản trị dựa trên một triết lý dài hạn. Ngay cả với
các mục tiêu tài chính ngắn hạn.
Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ
thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong thế giới tư bản và được
đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là lợi
nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên Những người
được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các phòng ban sản xuất, kỹ
sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ đều cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông
điệp nhất quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã
hội, ý thức nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội

Trang 30
là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các
công ty cố gắng bắt chước Toyota.
Mục đích của Toyota không phải là để tạo ra một sản phẩm chất lượng tốt
và kiếm được nhiều tiền. Đó chỉ là một yêu cầu để đạt được nhiệm vụ. Nhiệm
vụ thật sự, theo sứ mệnh của mình ở Bắc Mỹ, có ba phần:
i. Đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia.
ii. Đóng góp vào sự ổn định và phúc lợi cho nội bộ các bên liên quan
iii. Đóng góp vào tăng trưởng chung của Toyota.
Thông điệp sâu sắc rằng công ty phải tăng cường phát triển xã hội nếu
không thì không thể đóng góp cho thành công của nội bộ. Toyota thách thức
công nhân của mình để đóng góp cho Toyota và đảm nhiệm vai trò lịch sử.
Toyota thực sự muốn liên kết để phát triển và tìm hiểu, đầu tư công nghệ dài
hạn, và tạo ra sự đáp ứng lâu bền cho khách hàng.
Phương pháp Toyota là về việc thêm giá trị cho khách hàng, nhân viên và
xã hội. Nó cung cấp một khuôn khổ cho Toyota đưa ra quyết định ngắn hạn và
dài hạn, và nó hướng nhân viên tới mục đích chung.
Nguyên tắc 2: Tạo ra dòng chảy quá trình liên tục để làm sáng tỏ vấn đề.
Một nơi tốt cho bất kỳ một công ty bắt đầu cuộc hành trình tinh gọn là
tạo ra dòng chảy liên tục bất cứ nơi nào áp dụng trong sản xuất và các quy trình
dịch vụ. Tạo dòng chảy có nghĩa là gắn kết các hoạt động với nhau. Khi hoạt
động được liên kết với nhau, có nhiều hoạt động nhóm, sự phản hồi nhanh
chóng về các vấn đề chất lượng, kiểm soát quá trình, và áp lực trực tiếp để giải
quyết vấn đề, suy nghĩ và phát triển.
Dòng chảy là trung tâm của thông điệp tinh gọn rằng rút ngắn thời gian
từ nguyên liệu đến thành phẩm và dịch vụ sẽ dẫn đến chất lượng tốt nhất, chi
phí thấp nhất, và thời gian giao hàng ngắn nhất. Dòng chảy cũng có xu hướng
tạo ra việc thi hành các công cụ và triết lý tinh gọn khác, chẳng hạn như bảo
dưỡng phòng ngừa và tích hợp chất lượng (jidoka),
Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo để tránh dư thừa.
Phương pháp của Toyota không phải là về quản lý hàng tồn kho, mà là
loại bỏ nó. Từ rất sớm, Toyota đã nghĩ đến việc thiết lập hệ thống hàng tồn kho

Trang 31
kéo theo nhu cầu của khách hàng."Kéo" có nghĩa là sản xuất JIT: đưa cho
khách hàng những gì muốn, khi nào họ muốn nó, và số lượng anh ta hoặc cô ta
muốn.
Nguyên tắc 4: Phân cấp các khối lượng công việc (Heijunka).
Fujio Cho, chủ tịch của Toyota Motor Corp, cho biết: "Nhìn chung, khi
bạn cố gắng để áp dụng TPS, điều đầu tiên bạn phải làm là cân bằng mức độ
sản xuất. Và đó là trách nhiệm chủ yếu của người điều khiển hoặc quản lý sản
xuất. Phân cấp tiến độ sản xuất đòi hỏi một khi mức độ sản xuất thay đổi, bạn
sẽ có thể áp dụng hệ thống kéo và cân bằng các dây chuyền lắp ráp. Nhưng nếu
mức sản xuất - sản lượng - thay đổi từ ngày này sang ngày khác, sẽ không hợp
lý để áp dụng hệ thống này, bởi vì bạn không thể tiêu chuẩn hóa công việc
trong những hoàn cảnh như vậy. "
Nguyên tắc 5: Xây dựng một văn hóa “Dừng để sửa chữa vấn đề, để đạt được
chất lượng đúng ngay từ đầu”.

Chất lượng (jidoka) được đảm bảo khi tạo ra phương pháp để phát hiện
các khuyết tật khi chúng xảy ra và tự động ngừng sản xuất để một nhân viên có
thể sửa chữa vấn đề trước khi lỗi này tiếp tục xảy ra. Jidoka cũng được gọi là
autonomation - trang bị được thiết kế với trí thông minh nhân tạo để tự động
ngừng khi có một vấn đề xảy ra. Đảm bảo chất lượng nội bộ (ngăn ngừa các
vấn đề truyền theo dây chuyền sản xuất) hiệu quả và ít tốn kém hơn so với
kiểm tra và sửa chữa những vấn đề liên quan đến chất lượng sau khi nó đã xảy
ra.
Nguyên tắc 6: Nhiệm vụ được tiêu chuẩn hoá là các nền tảng cho cải thiện liên
tục và trao quyền của nhân viên.
Khi nhân viên của bạn đang thiết kế các thiết bị mới, phát triển phần
mềm mới, họ áp dụng ý tưởng về tiêu chuẩn hóa theo cùng một cách. Tiêu
chuẩn hóa được áp dụng cho nhiều đối tượng, nhiều quá trình theo nhiều mức
độ, đây là xương sống của Toyota.
Những điều tiêu cực hoặc không hiệu quả biến thành tích cực và hiệu
quả trong Toyota và việc xây dựng đội ngũ có tính hợp tác giữa các nhân viên

Trang 32
và quản lý. Công việc theo tiêu chuẩn không phải là một công cụ quản lý để áp
đặt người lao động. Ngược lại, thay vì thực thi các áp dụng cứng nhắc, Toyota
thiết lập các tiêu chuẩn làm việc để tạo cơ sở cho công nhân nâng cao vị thế và
đổi mới tại nơi làm việc.
Nhiệm vụ quan trọng khi thực hiện tiêu chuẩn hóa là phải tạo ra cân
bằng giữa việc đề ra các quy trình cứng nhắc để nhân viên làm theo và cho họ
tự do đổi mới và sáng tạo. Tiêu chuẩn phải cụ thể,chi tiết để áp dụng, nhưng
phải khái quát để cho phép áp dụng linh hoạt.
Nguyên tắc 7: Kiểm soát bằng trực quan để không có vấn đề nào bị che đậy.
Kiểm soát trực quan bằng cách sử dụng bất kỳ thiết bị truyền thông
trong môi trường làm việc, nhằm giúp nhân viên nhìn thấy họ có thực hiện
công việc tốt chưa. Hệ thống cung cấp các thông tin thiết yếu để theo dõi hoạt
động, chẳng hạn như có bao nhiêu yếu tố sản xuất, phân bố thế nào, trạng thái
hoạt động của máy móc….
Kiểm soát trực quan mang ý nghĩa thiết kế hệ thống thông tin JIT để
đảm bảo thực hiện các hoạt động và quy trình một cách nhanh chóng và hiệu
quả.
Kiểm soát bằng trực quan không chỉ đơn thuần là lập biểu đồ và đồ thị
rồi gửi chúng cho nhân viên. Toyota đã tích hợp kiểm soát trực quan vào quá
trình tạo giá trị gia tăng. Khía cạnh trực quan mang ý nghĩa khi nhìn vào quá
trình này, một thiết bị, thì ngay lập tức có thể nhận ra những tiêu chuẩn nào
đang được áp dụng và những khác biệt so với tiêu chuẩn đang diễn ra.
Nguyên tắc 8: Sử dụng những công nghệ đã được thử nghiệm và đáng tin cậy
Tại Toyota, công nghệ mới được giới thiệu sau khi thử nghiệm trực tiếp
với tham gia của đông đảo mọi người. Điều này có nghĩa là công nghệ được
đánh giá kỹ lưỡng và kiểm tra để đảm bảo nó mang đến giá trị gia tăng. Trước
khi áp dụng công nghệ mới, Toyota phân tích tác động có thể có trong quá trình
hiện có.
Đầu tiên, Toyota sẽ xem xét bản chất quá trình làm tăng giá trị của công
nhân. Sau đó sẽ lập khu vực thí điểm để cải thiện quá trình với các thiết bị,
công nghệ và nhân lực hiện có. Nếu xác định rằng công nghệ mới có thể thêm

Trang 33
giá trị cho quá trình này, Toyota sẽ phân tích cẩn thận để xem liệu có sự xung
đột với triết lý hoạt động của Toyota hay không. Nếu các công nghệ mới được
chấp nhận, Toyota sẽ lập các nguyên tắc để hướng dẫn thiết kế và sử dụng
nhằm hỗ trợ quá trình sản xuất, giúp nhân viên hoạt động tốt hơn. Các công
nghệ mới sẽ được sử dụng đúng nơi chốn và thời điểm. Nguyên tắc quan trọng
là tìm ra cách thức để hỗ trợ quá trình làm việc mà không làm ảnh hưởng đến
quá trình hiện có.
Nguyên tắc 9: Đào tạo những người lãnh đạo thông hiểu công việc, làm theo
triết lý, và dạy cho người khác.
Ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, Toyota chưa từng có sự thay đổi
đột ngột định hướng phát triển. Bởi lẽ loại bỏ mura (tính chất không ổn định) là
một khái niệm quan trọng tại cấp điều hành của Toyota. Xuyên suốt lịch sử
Toyota, dấu ấn của những nhà lãnh đạo cốt cán là định hình con đường phát
triển, tạo ra môi trường học tập trong tổ chức. Theo cách nói của W.Edwards
Deming, Toyota theo đuổi mục tiêu bất biến đó là tạo ra cơ sở cho việc lãnh
đạo năng động và nhất quán.
Nguyên tắc 10: Phát triển những cá nhân xuất chúng theo triết lý công ty
Đào tạo những nhân viên xuất sắc, những người thông hiểu và ủng hộ
văn hóa công ty. Huấn luyện họ và tổ chức các nhóm làm việc cần được xem là
cách tiếp cận quản lý cốt lõi. Đó là cách dung hòa hệ thống xã hội và hệ thống
kỹ thuật ngay tại công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có động lực để phát triển và trở
nên tích cực hơn trong công việc.
Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác, hỗ trợ họ
phát triển.
Các nhà cung cấp phụ tùng cho ngành công nghiệp ô tô đánh giá Toyota
là bạn hàng tốt nhất, cũng như là khách hàng khó tính nhất. Toyota có những
chuẩn mực cao và đòi hỏi các đối tác nâng cao những chuẩn mực đó. Quan
trọng hơn, Toyota thực hiện các chương trình hỗ trợ các đối tác của mình thực
hiện nhiệm vụ này.
Toyota cần những nhà cung cấp đủ năng lực trong việc sản xuất và cung
cấp phụ tùng chất lượng đúng thời điểm. Có nhiều phương pháp Toyota áp

Trang 34
dụng, chủ yếu là quá trình học thông qua thực hành. Những bài học quan trọng
được truyền thụ thông qua những dự án cụ thể giữa Toyota và các đối tác của
mình
Nguyên tắc 12: Tìm hiểu vấn đề thông suốt (Genchi Genbutsu).
Điều này có nghĩa là đến tận nơi, xem tình huống thực tế nhằm hiểu
được vấn đề đó. Bước đầu tiên của quá trình xử lý tình huống, phát triển sản
phẩm, đánh giá hiệu quả công việc đều là xem xét kĩ tình huống cụ thể đó.
Toyota kỳ vọng tư duy sáng tạo nhưng những sáng tạo phải dựa trên nền tảng
am hiểu tình huống trên nhiều khía cạnh. Điều mà Toyota đòi hỏi đó chính là
sự hiểu biết thông suốt các quá trình làm việc, những tiêu chuẩn công việc cũng
như là khả năng đánh giá và phân tích tình huống phát sinh.
Nguyên tắc 13: Ra quyết định chậm thông qua thảo luận, cân nhắc mọi khả
năng, thi hành quyết định nhanh chóng (Nemawashi).
Đối với Toyota, quá trình ra quyết định cũng quan trọng như giá trị của
quyết định đó. Dành thời gian và nỗ lực để ra quyết định đúng là mệnh lệnh.
Một quyết định đưa ra mà dựa vào quá trình bị cắt xén thì lập tức chịu khiển
trách từ lãnh đạo.
Bí quyết của Toyota đối với hoạt động trơn tru và hầu như không có lỗi
đó chính là lập kế hoạch cẩn thận, tiên liệu các tình huống và cách giải quyết,
chú trọng tới mọi chi tiết nhỏ nhất.
Nguyên tắc này bao gồm quá trình Nemawashi. Tiến trình này thường
mô tả cách một người ít thâm niên thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận.
Nhiều người tham gia và điều này tạo nên sự đồng thuận. Khi những thỏa thuận
đó được chấp thuận bởi những cấp cao hơn, thì khi đó, quyết định sẽ được thực
hiện.
Nguyên tắc 14: Trở thành một công ty chú trọng học hỏi thông qua cải tiến
liên tục (Kaizen) và sự nhận xét nghiêm túc( Hansei).
Toyota xem các tiêu chuẩn hóa và sáng tạo là hai mặt của đồng xu.
Chẳng hạn, Toyota sử dụng sự ổn định và các tiêu chuẩn để truyền sự sáng tạo
của cá nhân và nhóm trở thành sự học tập ở cấp độ toàn công ty.

Trang 35
Triết lý của Toyota và những kinh nghiệm đạt được ủng hộ cho niềm tin
rằng, nếu họ tập trung vào cải tiến quá trình thì những thành công sẽ tự đến như
mong đợi. Cải tiến liên tục chỉ đạt được khi quá trình ổn định và được tiêu
chuẩn hóa. Khi các quá trình đã ổn định và họ có thể biến những lãng phí và
thứ không hiệu quả trở nên hữu hình, họ có khả năng để cải thiện chúng.
Chìa khóa đối với phát triển của Toyota đó chính là sự nhận xét nghiêm
túc. Theo George Yamashina, người điều hành trung tâm kỹ thuật của Toyota,
không có hansei, không thể có kaizen. Khi bạn làm điều gì đó sai, điều đầu tiên
bạn phải cảm thấy có lỗi. Sau đó, bạn phải lập ra các kế hoạch trong tương lại
để khắc phục điều đó. Phải luôn tin rằng bạn sẽ không lập lại sai lầm đó thêm
một lần nào nữa. Hansei là thái độ và Hansei cùng với Kaizen luôn luôn song
hành với nhau.

Với những bước đi đúng đắn như trên, Toyota đang ngày tạo được vị thế cạnh tranh
vững vàng, trở thành một công ty đa quốc gia với mạng lưới chi nhánh toàn cầu. Với
những thành công như vậy, Toyota được xem là biểu tượng của nền công nghiệp Nhật
Bản và là bài học quý giá cho các thế hệ và các công ty khác trên thị trường.
Mặc dù có những thành công rực rỡ và những bước đi gần như hoàn hảo, Toyota vẫn
đã mắc một số sai lầm trong chiến lược phát triển ra toàn cầu của mình.

II. Bài học về thất bại:


Thông thường khi nó về Toyota, người ta thường bị che lấp bởi ánh hào quang
từ những thành công vang dội mà dễ lờ đi những thất bại trong quá khứ. Trong quá
trình phát triển của mình, Toyota cũng không ít lần thất bại trong việc xâm nhập
thị trường, và mở rộng ra toàn cầu. Tuy chưa phải là những thất bại lớn nhưng nó
cũng để lại những bài học kinh nghiệm quan trọng. Trong phạm vi bài viết này,
nhóm đưa ra 2 thất bại:
1. Thất bại với dòng xe Toyopet khi xâm nhập thị trường Mỹ
Mở đầu chiến dịch xâm nhập thị trường Mỹ và thị trường thế giới, Toyota
đưa vào thị trường Mỹ dòng xe Toyopet. Đây là mẫu xe đầu tiên của Toyota giới
thiệu cho người tiêu dùng Mỹ (1959). Mẫu Toyopet là mẫu xe được thiết kế chung

Trang 36
dành cho cả thị trường Nhật Bản và thị trường các nước khác. Ở giai đoạn này,
Toyota sử dụng chiến lược “international strategy” để mở rộng kinh doanh ra thị
trường thế giới, đưa những mẫu xe vốn của thị trường Nhật ra nước ngoài. Và điều
này đã dẫn đến những thất bại tất yếu.
Chiếc Toyopet đi trên các địa hình đồi núi tại Mỹ dễ lùi hơn dễ tiến, mất rất
nhiều thời gian để hoàn thành.
Chính sự không phù hợp với môi trường, và nhu cầu của thị trường nước
ngoài đã khiến dòng xe này không tạo được chỗ đứng. Trong suốt 5 năm, Toyota
chỉ bán được 1913 chiếc Toyopet tại thị trường Mỹ.
Thất bại này do sai lầm về chiến lược lựa chọn khi mở rộng kinh doanh ra
thị trường thế giới. Các sản phẩm thiết kế từ thị trường Nhật không phù hợp với thị
hiếu và điều kiện của các thị trường khác.
Sau thất bại này , Toyota buộc phải thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến
lược multi-domestic strategy: xây dựng nhà máy và các cơ sở thiết kế ngay tại Mỹ.
Toyota liên tục nghiên cứu, thay đổi và thiết kế các kiểu xe dành riêng cho thị
trường này. Kể từ sau thất bại đó, với việc không ngừng cải tiến và đổi mới,
Toyota đã biến thành một tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp ôtô. Điều này cho
phép Toyota kéo gần lại khoảng cách về năng lực sản xuất giữa họ và những đối
thủ người Mỹ, dần dần chiếm lĩnh thị trường như ngày nay. Bài học được đưa ra
là: tùy theo loại sản phẩm, công ty phải có chiến lược đúng đắn, đảm bảo sản phẩm
liên tục được đổi mới, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu từng vùng từng quốc gia.
Trong quá trình mở rộng kinh doanh toàn cầu, khả năng thích ứng với từng thị
trường riêng biệt là vô cùng quan trọng.

2. Vụ thu hồi xe năm 2009


Vào cuối năm 2009 đầu 2010, Toyota đã mở cuộc thu hồi xe với quy mô
lớn, diễn ra đầu tiên tại Mỹ, với trục trặc ở bộ phận gia tốc. Trong vòng vài tháng
ngắn ngủi, Toyota đã phải công bố thu hồi xe ba lần:

- 02/11/2009, vấn đề xảy ra với bàn đạp bị đặt lệch, có thể gây ra lỗi dính
chân ga.
Trang 37
- 21/01/2010, vấn đề bàn đạp gia tốc, gây ra việc đạt gia tốc không như mong
muốn.

- Tháng 02/2010, lỗi về phần mềm chống khoá phanh xe.

Ngày 28/01/2010, Toyota công bố việc thu hồi xe đã xấp xỉ con số 5.2 triệu
xe do lỗi dính chân ga, 2.3 triệu xe do lỗi bàn đạp gia tốc. Trong đó có khoảng 1.7
triệu xe có cả hai lỗi trên. Ngày hôm sau, Toyota đã mở rộng việc thu hồi ra tận
Châu Âu và Trung Quốc, thu hồi thêm 1.8 triệu xe ở Châu Âu và 75,000 ở Trung
Quốc. Tháng 1 năm 2010, có 21 nạn nhân chết và được suy ra là do lỗi bàn đạp của
Toyota.

Từ hãng có mức tăng trưởng vào loại cao nhất ở Mỹ, trong suốt một thập kỷ,
Toyota bỗng như kẻ bị khách hàng ruồng bỏ. Doanh số 6 tháng đầu 2009 giảm tới
38% so với cùng kỳ 2008, chỉ đạt 770.000 chiếc. Con số này cao hơn cả tốc độ sụt
giảm 35% của toàn thị trường Mỹ.

Với tham vọng vươn lên đứng đầu về thị phần ôtô trên toàn thế giới, Toyota
mở rộng sản xuất một cách nhanh chóng. Vì tham vọng được nhanh chóng hoàn
thành, Toyota phát triển phối hợp “just-in-time” đầu vào, từ nhà cung ứng và duy
trì việc trao đổi kỹ thuật với các nhà cung ứng này.

Nguyên nhân của vấn đề xảy ra bao gồm:

- Bộ máy quan liêu

- Quá tự tin

- Quản lý yếu kém

- Hiệu ứng phóng xạ (lỗi này đến lỗi kia)

 Có phải việc thu hồi xe của Toyota là một bước giúp đỡ công ty?

Toyota đang phải đối mặt với một rắc rối nghiêm trọng, khủng hoảng thu
hồi xe. Nhưng có thể đây là một bước chiến lược giúp công ty phát triển thương
hiệu? Một nghiên cứu cho thấy điểm số SIM (Social Influence Marketing) tăng lên
trong tháng 1 vừa qua.

Trang 38
Bảng điểm số SIM một số công ty trong ba tháng 11/09,12/09,01/10
Có thể lý giải cho hiện tượng này như sau:

Thứ nhất, việc tăng số lượng tin tức về Toyota đang xây dựng nên một nhân
thức tốt cho thương hiệu dù có nhiều người đưa ra lời phản đối. Trên lý thuyết đây
là điều bất thương, nhưng thực tế nguời ta lại nhắc nhiều đến thương hiệu Toyota
hơn.
Thứ hai, theo Jeremy Anwyl, CEO của Edmunds.com, người ta cảm nhận được
đây là cơ hội cho người tiêu dùng sản phẩm giá rẻ có thể được đổi lấy mẫu mã khác
của Toyota. Ông nghiên cứu và thấy rằng, trước khi cuộc thu hồi xảy ra, 7.4%
khách hàng có xu hướng thích thú xe Toyota Prius, và sau khi việc thu hồi dược
công bố, con số đã tăng lên 8.7%.

Điều này cho thấy: xu hướng gia tăng sở thích và sự quan tâm người mua dù rằng có
nhiều tin xấu về thương hiệu.Nó cũng cho thấy ràng không có một tổn thương ngắn
hạn nào đến Toyota trên mạng xã hội, ít nhất là mối quan hệ so sánh với đối thủ trực
tiếp của nó. Điều này dĩ nhiên dường như thay đổi, khi mà có nhiều tin tức hơn về rắc
rối của Toyota được công bố từ tháng 1.

Qua sự cố này của Toyota, ta thấy rõ sai lầm quan trọng nhất trong chiến lược
kinh doanh quốc tế của Toyota chính là sự nóng vội, quá vội vàng và đặt mục tiêu
không hợp lý, đi quá nhanh trong quá trình vươn ra toàn cầu. Bài học được rút ra là
cần có chiến lược hợp lý với các bước đi bền vững, tránh chạy theo doanh số, đánh
mất sự đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, nếu xảy ra sự cố, chúng ta cần phải nhanh
chóng xử lý, nhìn nhận sai lầm để giữ được lòng tin khách hàng, uy tín về chất lượng
của thương hiệu.

Trang 39

You might also like