New Format SLR
Kajian: Management System Framework
NO PAPER IDENTITY
1 Topic:
Effects of continuous improvement
on shop-floor employees’
job performance in lean production:
the role of lean duration
Author:
(Dharmasri Wickramasinghe
Vathsala Wickramasinghe, 2016)
Purpose/Objectives:
Untuk mengetahui pengaruh
langsung CI pada kinerja karyawan
toko, dan untuk mengidentifikasi
apakah ada relevansi hasil
kinerjanya dengan proses durasi
produksi ramping
Finding/Result:
Makalah ini menjelaskan hasil
empiris dari penelitian yang sedang
berlangsung pada proses produksi
ramping di perusahaan tekstil dan
pakaian jadi.
Journal:
Emerald Insight
DOI:
http://dx.doi.org/10.1108/RJTA-07-
2016-0014
Tema:
Penelitian ini mencari implikasi CI
dalam merampingkan durasi kinerja
produksi
INTRODUCTION
YEAR
Background
2016 Produsen tekstil dan
pakaian berbasis ekspor
diidentifikasi perlu
meningkatkan efisiensi
sistem produksi.
Sebagai alat dasar
untuk kesempurnaan
dalam produksi ramping,
perusahaan secara
ekstensif menggunakan
inisiatif CI di sektor ini.
CONTRIBUTION and
LITERATURE REVIEW METHODOLOGY DISCUSSION and CONCLUSION
Problem Research FURTHER RESEARCH
Statement Question
Continuous Improvement atau Kaizen
Perlunya solusi untuk Adakah pengaruh 2.1. Perbaikan Terus-menerus Berkenaan dengan  Peneliti pertama menilai ukuran kinerja CI  Analisis data tidak ditemukan adanya
menanggapi CI pada kinerja CI disebut sebagai sebuah konsep dalam perbaikan organisasi, yang langkah-langkah, CI dan kerja dengan menggunakan prosedur perbedaan yang signifikan antara
peningkatan biaya karyawan toko? digunakan sebagai salah satu alat dasar untuk menyempurnakan teknologi diukur dengan skala 7- EFA. Tabel 1 memberikan hasil EFA perusahaan pada variabel penelitian.
tenaga kerja di Sri dan apa peran proses organisasi. Sejak pertengahan 2000-an, untuk menanggapi item yang untuk CI. Tabel 2 memberikan hasil EFA Oleh karena itu, hasilnya bisa
Lanka. yang dimainkan meningkatnya biaya tenaga kerja di Sri Lanka, produsen tekstil dan pakaian dikembangkan untuk untuk kinerja pekerjaan. digeneralisasikan. Namun, studi
oleh durasi berbasis ekspor berupaya meningkatkan efisiensi sistem produksi. Sebagai Belajar, adapun durasi masa depan diperlukan dari berbagai
produksi ramping alat dasar untuk kesempurnaan dalam produksi ramping, maka perusahaan produksi ramping sampel dalam konteks yang serupa
dalam operasi secara ekstensif menggunakan inisiatif CI di sektor ini. Inisiatif ini dinilai dengan dan berbeda.
(atau durasi mempengaruhi cara kerja sehingga menjadi lebih ramping dan bugar, dan transformasi logaritmik  Penelitian selanjutnya dapat
bersandar) pada untuk membuat model produksi padat karya baru yang menghasilkan alami dari tahun menggunakan desain yang berbeda,
relevansi di atas? kemampuan internal yang khas untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan produksi ramping di seperti longitudinal, sehingga dapat
di pasar internasional. operasikan. Metode lebih mendalam dengan konteks
2.2. Kinerja Pekerjaan analisis data yang studi.
Dalam konteks produksi ramping, Letens et al. (2006) menyatakan bahwa dilakukan adalah,  Penelitian selanjutnya juga bisa
Kaizen Event memiliki efek pada bagaimana karyawan melakukan pekerjaan analisis faktor  Kedua, langkah-langkah dinilai dirancang untuk menyelidiki
untuk meningkatkan target di area kerja, dengan tujuan spesifik, dalam jangka exploratory (EFA) dan menggunakan prosedur CFA. Tabel 3 beberapa variable yang
waktu yang dipercepat (Letens et al., 2006). Oleh karena itu, menghasilkan analisis faktor merangkum hasil CFA untuk CI dan mempengaruhi prestasi kerja pada
hipotesis: konfirmatori (CFA). kinerja pekerjaan secara terpisah. suatu titik waktu tertentu.
H1. CI Meningkatkan kinerja pekerjaan karyawan di toko  Tabel 4 menyediakan statistik deskriptif
2.3. Durasi Ramping dan antar-korelasi untuk langkah-langkah
Hasil review literatur manajemen yang dilakukan peneliti telah menunjukkan dalam penelitian ini. Sebagaimana
bahwa sejauh ini evaluasi CI di produksi ramping tidak mendapat perhatian, terlihat, dan seperti yang diharapkan,
maka dalam konteks ini, peneliti mengusulkan bahwa ketika menyelidiki adopsi korelasi antara variabel semua statistik
praktek CI, durasi ramping merupakan variabel moderator penting. Oleh signifikan dan dalam arah yang
karena itu, menghasilkan hipotesis: diharapkan. Hal ini menunjukkan
H2. durasi moderat ramping punya hubungan antara CI dan kinerja, yakni menghasilkan hubungan yang signifikan.
semakin lama durasi, semakin tinggi akan kinerja pekerjaan.
 Peneliti melakukan moderasi analisis
berdasarkan 5.000 sampel bootstrap
menggunakan bias-koreksi 95% untuk
ukuran CI dan signifikansi efek. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 5 berikut:
 Dengan membangun kesenjangan,
peneliti menyelidiki bagaimana
kinerja pekerjaan toko-lantai karyawan
dapat dipengaruhi oleh Kaizen, ketika
organisasi terus menerus diperbaiki
menggunakan teknologi proses yaitu,
produksi ramping.
 Temuanmenunjukkan bahwa CI secara
signifikan mempengaruhi kinerja
pekerjaan; durasi moderat ramping
Menunjukan bahwa semakin lama durasi
ramping, semakin tinggi pekerjaan yang
akan dilakukan.
 Berkenaan dengan implikasi untuk
literatur, pertama, temuan
mengungkapkan pentingnya CI dalam
meningkatkan prestasi kerja karyawan
dalam toko tekstil dan pakaian
produksi jadi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa perbaikan yang
signifikan dalam kinerja karyawan dapat
diidentifikasi sebagai akibat dari CI.
 Kedua, temuan mengungkapkan
pentingnya durasi produksi ramping

2 Topic:
The Impact of
Managerial Commitment and
Kaizen Benefits on Companies
Author:
(Midiala Oropesa Jorge Luis García
Alcaraz Aide Aracely Maldonado
Macías Valeria Martínez Loya,
2016)
Purpose/Objectives:
Untuk menganalisis efek dari kedua
komitmen manajerial dan
pengembangan profesional sumber
daya manusia pada manfaat yang
diperoleh dari implementasi Kaizen
dalam tahap perencanaan di
perusahaan Maquiladora Meksiko
Finding/Result:
Makalah ini menyajikan bukti
empiris bahwa komitmen manajerial
memiliki dampak langsung dan
positif terhadap manfaat ekonomi
dan orang-orang untuk sumber
daya manusia.
Journal:
Emerald Insight
DOI:
http://dx.doi.org/10.1108/JMTM-02-
2016-0021
Tema:
Penelitian ini mencari hubungan
antara komitmen manjerial terhadap
proses produksi dan SDM
dalam operasi untuk mencapai tingkat
yang lebih tinggi dari kinerja pekerjaan.
 Ketiga, temuan penelitian ini memiliki
implikasi untuk agenda yang lebih luas
dari penelitian dalam mengintegrasikan CI
dengan inisiatif strategis produksi
ramping.
 Keempat, CI membutuhkan perubahan
terus menerus dan beradaptasi dengan
praktek-praktek baru oleh anggota
organisasi.
2016 Perusahaan Barat Pengelolaan Apakah komitmen 2.1 Kaizen di Industri Dalam rangka untuk Penelitian ini menganalisis empat variabel Hasil yang diperoleh menunjukkan
cenderung mengelola kegiatan untuk manajerial Sebagai bagian dari proses perbaikan terus-menerus, Kaizen muncul dari memenuhi tujuan dari laten terkait dengan penerapan Kaizen di bahwa nilai R-kuadrat untuk variabel
kegiatan usaha mereka pemanfaatan jangka mempunyai sistem produksi Toyota. Oleh karena itu juga diketahui bahwa perusahaan saat penelitian ini dan maquiladora Meksiko. Di satu sisi, dua laten dependen (pengembangan
dengan mendirikan pendek dapat manfaat jangka ini bisa mendapatkan keuntungan dari keunggulan kompetitif yang besar jika memvalidasi hipotesis variabel ini menyangkut kegiatan yang profesional sumber daya manusia,
manfaat jangka pendek mencegah untuk panjang dan mereka berhasil menerapkan Kaizen ke dalam sistem mereka. Karena yang diajukan, dilakukan pada tahap perencanaan dalam hal manfaat sumber daya manusia dan
sedangkan menurut tim mengidentifikasi dan seberapa besar lingkungan ekonomi gelisah dan tidak pasti disebabkan oleh krisis keuangan kuesioner dirancang komitmen manajerial dan pengembangan manfaat ekonomi) jauh dari mencapai
manajerial Jepang, menemukan dampaknya tahun 2008 dan 2009, bisnis Meksiko telah termotivasi untuk meningkatkan berdasarkan tinjauan profesional sumber daya manusia. Di sisi lain, unit, yang merupakan nilai maksimum.
keberhasilan banyak kebutuhan mendesak terhadap proses operasi mereka setelah mereka menyadari tenaga kerja mereka tidak cukup literatur tentang CSF dua variabel yang tersisa melibatkan manfaat Adapun penelitian masa depan, yang
perusahaan di Jepang serta membatasi visi produksi dan efisien untuk mengurangi biaya salah satunya melalui Kaizen. Perusahaan untuk implementasi yang diperoleh oleh perusahaan, baik disarankan sebagai pengembangan dari
bergantung pada perusahaan, tingkat SDM? dengan pendekatan Kaizen telah melaporkan bahwa para pekerja secara Kaizen dan manfaatnya ekonomi maupun sumber daya manusia. Dari penelitian ini adalah:
pembentukan standar kualitas produksi, individu membuat dari antara 25 sampai 30 saran setiap tahun, dan 90% dari bagi kedua perusahaan penilaian variabel-variabel ini, kesimpulannya • Analisis kegiatan yang dilakukan
kualitas tinggi untuk dan profitabilitas. saran ini biasanya diimplementasikan. Dari perspektif ini, Toyota dikenal dan sumber daya adalah sebagai berikut: pada tahap implementasi dan
produk, proses produksi, sebagai perusahaan pemimpin dalam implementasi Kaizen. manusia. Penelitian ini • Komitmen manajerial terhadap Kaizen pengendalian Kaizen, karena studi
jasa dan keterampilan 2.2 Faktor-faktor Keberhasilan Kritis Untuk Kaizen dilakukan pada adalah kunci keberhasilan penerapannya. ini hanya menilai kegiatan yang
pekerja. Pendekatan Gagasan CSF muncul dari bidang manajemen strategis dan manajemen database seperti Variabel laten ini terbukti memiliki dampak dilakukan pada tahap perencanaan.
harus diterapkan secara bisnis. Namun, itu menjadi lebih relevan dalam industri berkat Daniel (1961) Elsevier, Scirus, langsung dan positif terhadap • Mengusulkan model persamaan
permanen, untuk yang berpendapat bahwa semua informasi yang tidak relevan untuk ScienceDirect, Web of pengembangan profesional sumber daya struktural yang mengintegrasikan
memastikan pencarian keberhasilan suatu organisasi harus dihilangkan. Akhirnya Rockart (1981) Science, EBSCOhost, manusia, manfaat mereka dan tiga tahap implementasi Kaizen.
konstan dalam mendefinisikan CSF sebagai jumlah minimal tugas yang diperlukan untuk Ingenta, Springer dan keuntungan ekonomi bagi perusahaan. • Analisis ketersediaan sumber daya
keunggulan dan inovasi, menjamin hasil yang memuaskan dan kinerja kompetitif suatu perusahaan. Google Scholar. Buku Oleh karena itu, dapat dinyatakan bahwa ekonomi untuk mendukung proyek-
serta peningkatan 2.3. Komitmen Manajerial dalam Kaizen Sebagai Pengembangan Profesional teks akademik juga manajer memainkan peran penting dalam proyek Kaizen sebagai variabel.
produktivitas dan SDM pada Tahap Perencanaan Kaizen dipertimbangkan untuk implementasi Kaizen yang efektif selama Bahkan dengan komitmen manajerial
mengurangi biaya. Salah satu upaya yang manajer harus membuat sumber daya manusia adalah validitas rasional tahap perencanaan. yang kuat, proyek-proyek perbaikan
Sehingga, beberapa untuk mengembangkan dan menggunakan keterampilan yang berbeda kuesioner. Setelah • Pengembangan profesional dan pelatihan berkesinambungan mungkin gagal
bisnis Meksiko tertarik manajerial yang efektif untuk membangun hubungan yang lebih baik antara validasi hakim dicapai, sumber daya manusia harus dengan ketersediaan sumber daya
pada penerapan proses mereka dan karyawan lainnya. Pengembangan profesional dan pelatihan tidak sebuah uji coba direncanakan secara tepat untuk semacam itu.
perbaikan untuk sistem hanya menyediakan pengetahuan yang dibutuhkan karyawan untuk secara dilakukan dengan menjamin hasil yang Kaizen tawarkan. • Menilai peran sumber daya manusia
mereka. Misalnya, aktif terlibat dalam program pembangunan berkelanjutan, tetapi mereka juga pemberian kuesioner Kegagalan memberikan pelatihan atau dengan sabuk hijau dan sertifikasi
Maquiladora, yang baru- meningkatkan kepercayaan dalam organisasi dan dukungan proses untuk 30 insinyur ahli di peluang yang memadai untuk sabuk hitam dalam keberhasilan
baru ini mulai perubahan. Selain itu, pengembangan profesional harus mendorong budaya bidang manufaktur pengembangan profesional merugikan implementasi Kaizen.
memperhatikan Kaizen. perubahan, yang penting untuk setiap perusahaan dan sering mendahului ramping dan perbaikan perbaikan berkelanjutan yang dilakukan • Mengevaluasi variabel lain yang
hasil positif. Tujuannya adalah terutama untuk mengintegrasikan karyawan terus-menerus dalam dalam proses produksi. terkait dengan penerapan Kaizen
sehingga mereka berhasil mempertahankan hubungan yang positif antara maquiladoras dari kota- • Pengembangan sumber daya manusia dan sistem kontrol untuk
mereka sendiri dan membantu perusahaan beradaptasi dengan lingkungan kota Meksiko Ciudad yang profesional memiliki dampak mempertahankan standar yang
eksternalnya. Diskusi literatur ini menyimpulkan bahwa komitmen manajerial Juarez dan Los Mochis. langsung dan positif terhadap manfaat dicapai.
dan pengembangan profesional sumber daya manusia sangat penting untuk Survei ini terdiri dari ekonomi yang diperoleh para maquiladera
manajemen Kaizen sehingga menghasilkan hipotesa berikut: tiga bagian: 1) CSF Meksiko dari penerapan Kaizen. Oleh
H1: Manajerial komitmen memiliki dampak positif dan langsung pada untuk Kaizen di tiga karena itu, manajer dan administrator
pengembangan profesional sumber daya manusia ketika Kaizen tahap: perencanaan, harus berusaha untuk menyediakan
diimplementasikan. pelaksanaan dan peluang operator dan pengawas untuk
2.4 Manfaat Kaizen pengendalian, 2) melatih secara profesional, karena
2.4.1 Manfaat Bagi Sumber Daya Manusia manfaat yang diperoleh pekerja adalah penggerak perubahan
Hasil penelitian sebelumnya menyimpulkan bahwa, agar perusahaan dari pelaksanaan yang sesungguhnya.
berdampak pada sikap karyawan mereka dan kemampuan memecahkan Kaizen dan 3) data  Manajer maquiladoras Meksiko harus
masalah, departemen manajemen harus memberikan dukungan dari fasilitator demografis dari fokus pada pencapaian manfaat untuk
yang dipahami dengan jelas dan dikomunikasikan tujuan yang harus dicapai. peserta. Untuk analisis sumber daya manusia, karena mereka
Hal ini memungkinkan untuk usulan hipotesis kerja kedua dalam konteks deskriptif, data memiliki dampak tertinggi pada manfaat
maquiladoras Meksiko: dikumpulkan ekonomi. Karyawan yang puas membawa
H2: Pengembangan profesional sumber daya manusia memiliki efek positif dimasukkan ke lebih banyak keuntungan kepada
dan langsung pada manfaat sumber daya manusia yang diperoleh oleh database yang perusahaan.
perusahaan ketika Kaizen diimplementasikan. dirancang dengan
Demikian juga Farris et al. (2009) menunjukkan bahwa strategi terbaik untuk software SPSS 21.0®,
mengukur komitmen manajer adalah untuk mengidentifikasi jumlah sumber yang memungkinkan
daya ditugaskan untuk pengembangan profesional karyawan. Dengan untuk analisis
demikian, dalam rangka untuk menilai efek dari komitmen manajerial pada multivariat.
manfaat bagi sumber daya manusia yang berasal dari Kaizen di Maquiladoras
Meksiko, penelitian ini mengusulkan hipotesis kerja ketiga:
H3: Komitmen manajerial memiliki dampak positif dan langsung pada manfaat
sumber daya manusia yang diperoleh oleh perusahaan dari pelaksanaan
Kaizen.
2.4.2 Manfaat Ekonomi
Pengembangan profesional sumber daya manusia adalah kunci untuk
mempertahankan dan mendukung sistem perbaikan. Pekerja harus dilatih
untuk melakukan tugas yang berbeda dari beberapa posisi. Demikian pula,
manajer perlu dilatih dalam kerja sama tim dan teknik pemecahan masalah
dan mereka juga harus mampu mengorganisir kelompok-kelompok untuk
bekerja pada perbaikan dalam produk atau proses. Melalui latihan yang
terencana, pelatihan menawarkan manfaat ekonomi yang signifikan kepada
perusahaan manapun. Pekerja meningkatkan keterampilan mereka untuk
menjadi lebih efektif di tempat kerja, untuk menghasilkan produk yang lebih

3 Topic:
Kaizen
philosophy: The Keys of The
Permanent Suggestion Systems
Analyzed From The Workers’
Perspective
Author:
(Juan A. Marin-Garcia, Amable
Juarez-Tarraga, Cristina
Santandreu-Mascarell, 2018)
Purpose/Objectives:
Untuk melakukan konteks analisis
tentang program tertentu Kaizen,
sistem saran dalam tim permanen,
dan mengidentifikasi hambatan dan
fasilitator yang perusahaan hadapi
saat menerapkan mereka dari
perspektif pekerja.
Finding/Result:
Makalah ini menyajikan faktor
pendukung dan penghambat yang
diidentifikasi untuk para pekerja
melalui studi lapangan sejalan
dengan yang identifikasi dalam
studi sebelumnya, yang umumnya
diperoleh dengan menggunakan
informasi yang diberikan oleh
manajer. Serta mengidentifikasi
hubungan antar mereka dan tingkat
relevansi.
Journal:
Emerald Insight
baik dan menghabiskan lebih sedikit waktu tugas akhir. Oleh karena itu, dalam
rangka untuk menentukan apakah pengembangan profesional sumber daya
manusia dan manfaat ekonomi dari Maquiladoras Meksiko, hipotesis kerja
keempat penelitian ini dibangun:
H4: Pengembangan profesional sumber daya manusia memiliki dampak positif
dan langsung pada manfaat ekonomi yang diperoleh oleh perusahaan dari
implementasi Kaizen.
Aspek penting lainnya untuk menyoroti adalah bahwa komitmen manajerial
selama pelaksanaan Kaizen adalah melalui kepemimpinan dari departemen
dan posisi teratas. Melalui perspektif ekonomi, semua ini membawa banyak
manfaat, karena mengurangi waktu pengiriman, persediaan, sumber daya
yang digunakan dan biaya, sementara menyederhanakan proses manajemen
dan memaksimalkan keuntungan. Organisasi dengan tingkat kinerja yang
tinggi memiliki pemimpin yang sangat berkomitmen dengan konsep tim itu,
dalam rangka mengembangkan efektif, melakukan serangkaian persyaratan,
termasuk komitmen tingkat tinggi, menetapkan secara jelas tujuan,-pekerja
kepercayaan karyawan, kemauan mengambil risiko, berbagi informasi dan
sumber daya dan komitmen untuk pelatihan (Alukal & Manos, 2006; Tapias,
2010; Cheser, 1998; Francisco, 2007). Dari perspektif ini, dapat disarankan
bahwa komitmen manajerial dan manfaat ekonomi yang diperoleh dari
pelaksanaan Kaizen terhubung dalam konteks Maquiladoras Meksiko. Hal ini
memungkinkan untuk usulan hipotesis kerja kelima:
H5: Komitmen manajerial memiliki efek positif dan langsung pada manfaat
ekonomi yang diperoleh perusahaan ketika mengimplementasikan Kaizen.
Manfaat Kaizen dalam menambah sumber daya manusia tercermin dalam
peningkatan harga diri dan motivasi pribadi lebih. Namun, karyawan juga
mendapatkan keuntungan dari perputaran karyawan berkurang, manajer
mengadopsi sikap yang lebih positif dan meningkatkan keterampilan mereka
untuk pelaksanaan sistem perbaikan dan kurang klien hilang karena mereka
menjadi lebih puas dengan produk / jasa. Ketika karyawan merasa nyaman
dengan pekerjaan mereka, lingkungan kerja yang lebih baik, sehingga
mendorong karyawan untuk menjadi lebih terlibat dengan perusahaan dan
meningkatkan citra perusahaan sebagai hasilnya. Selain itu, jika karyawan
merasa nyaman dalam bekerja, stres kerja, kecemasan dan absensi
berkurang. Perusahaan tidak perlu mengeluarkan banyak biaya karena
sebagian besar dapat mengendalikan faktor-faktor keuangan. Perputaran
karyawan lebih rendah sehingga investasi dalam perekrutan minimal dan
promosi internal memanfaatkan yang ada modal manusia perusahaan dengan
benar. Penelitian ini bertujuan untuk mengevaluasi hubungan yang ada antara
manfaat ekonomi yang diperoleh oleh perusahaan-perusahaan dan yang
diperoleh sumber daya manusia dalam konteks Maquiladoras Meksiko. Oleh
karena itu, hipotesis kerja keenam dan terakhir dapat diusulkan sebagai
berikut:
H6: Manfaat SDM memiliki dampak langsung dan positif pada manfaat
ekonomi yang diperoleh oleh perusahaan dengan pelaksanaan Kaizen.
2018 Saat ini banyak Untuk mengikuti Bagaimana Apakah itu Kaizen? Penelitian ini Data menunjukkan bahwa dari semua Temuan penelitian ini, yang harus
perusahaan industri proses Kaizen di analisis faktor Dari perspektif Barat Kaizen, dipahami sebagai CI, dapat dilihat sebagai menggunakan metode karyawan yang diwawancarai, hampir 40 dibuktikan dalam penelitian masa depan
beroperasi ditandai departemen tertentu pendukung dan kemampuan perusahaan yang merupakan bagian dari salah satu manajemen induktif, dan Teori persen bekerja di perusahaan dengan secara statistic adalah menentukan
dengan persaingan di suatu perusahaan, penghambat kualitas total (TQM) atau beberapa jenis lain perbaikan dan inovasi program Beralas untuk menerapkan sistem saran dalam tim signifikansi mereka, apakah memiliki
sengit dengan peran harus diperhitungkan dalam (Bessant, 2003; Bessant dan Caffyn, 1997). Kaizen merupakan ide / saran untuk mengembangkan teori permanen. Data ini sejalan dengan yang implikasi manajerial yang penting karena
yang semakin dominan manfaat ekonomis pelaksanaan perbaikan yang dihasilkan melalui output dari berbagai kesulitan dalam lingkungan konteks tertentu diperoleh oleh peneliti lain (Clegg et al., 2002; organisasi sebenarnya dapat
melaui teknologi baru dan kumulatif dalam aktivitas Kaizen yang sangat kompetitif dan global. Berikut beberapa deskripsi dari beberapa alat menggunakan Marin-Garcia, Pardo del Val, dan Bonavia meningkatkan hasil dengan memperkuat
yang berkembang ke setiap perbaikan tertentu di yang paling signifikan dalam tim lapangan Kaizen, yang bertujuan untuk informasi yang muncul Martin, 2008) untuk tingkat implementasi faktor-faktor utama yang dimiliki
arah Industri 4.0. Dalam yang dibuat dengan perusahaan? memperkenalkan alat yang menjadi subjek dari penelitian, sistem saran dalam tim dari sampel program-program tersebut. Dari semua sebagian besar hubungan.
konteks ini, perbaikan membuka permanen: kenyamanan dari 182 pekerja yang perusahaannya telah
terus-menerus (CI) kemungkinan • Quality Circles; dibentuk oleh sekelompok kecil pekerja yang secara sukarela pekerja di beberapa menerapkan kelompok saran permanen,
adalah senjata yang perbaikan berturut- dan bertemu secara berkala untuk mengidentifikasi, menganalisis dan negara. sekitar 50 persen berpartisipasi di dalamnya.
mempertahankan dan turut, saat mengusulkan solusi alternatif untuk masalah yang terkait dengan wilayah kerja Patut dicatat bahwa dari 60 persen
meningkatkan daya mengambil mereka. Kelompok-kelompok ini memiliki otonomi hanya untuk mengusulkan responden yang menunjukkan bahwa
saing melalui keuntungan penuh ide-ide, yang kemudian dievaluasi oleh Komite manajer yang memutuskan program-program ini tidak digunakan di
menggunakan dari tingkat kinerja mana ide-ide harus dilaksanakan. Biasanya orang-orang dalam kelompok perusahaan mereka (Gambar 1), persentase
pengetahuan dan baru mengambil alih menerapkan ide-ide. Rapat biasanya dijadwalkan jam kerja lebih tinggi dari 43 persen menyatakan bahwa
melibatkan pekerja dan tidak ada imbalan langsung yang ditawarkan untuk milik kelompok ini. pekerja menunjukkan minat yang besar pada
perusahaan Namun demikian, ide-ide biasanya dihargai tergantung pada kegunaannya hal-hal yang ditugaskan.
bagi perusahaan. Hadiah tersebut diberikan kepada kelompok untuk itu untuk
memutuskan bagaimana untuk mendistribusikan mereka atau menghabiskan
mereka (Kerrin dan Oliver, 2002; Lawler III et al, 1992;. Rapp dan Eklund,
2007; Sillince et al., 1996).
• Improvement Teams; tim ini berbeda dari lingkaran berkualitas di mana
anggota tidak dapat berpartisipasi secara sukarela, tetapi dipilih oleh
manajemen, dan mereka biasanya milik daerah yang berbeda dari pekerjaan
atau hirarki tingkat. Komposisi ini melengkapi pembahasan masalah yang
mempengaruhi daerah yang berbeda. Selanjutnya, struktur ini biasanya tidak
stabil seperti lingkaran kualitas dalam hal durasi dan keanggotaan tim (García-
Lorenzo dan Carlos Prado, 2003;. Lawler III et al, 2001).
• Suggestion Systems in Permanent Teams; di Kaizen, ini dianggap sebagai
kelompok yang berkembang dari kotak saran (Marin-Garcia, Pardo del Val,
dan Bonavia Martin, 2008), dan dua program ini memainkan peran penting
untuk (Buech et al, 2010) organisasi-organisasi yang ingin menjadi lebih
inovatif untuk bertahan hidup dalam konteks di mana inovasi adalah wajib
(Amabile, 2012; Gressgård, 2011).

DOI:
https://doi.org/10.1108/TQM-12-
2017-0176
Tema:
Penelitian ini mencari faktor
pendukung dan penghambat
berbagai jenis Kaizen Activities
4 Topic:
Combining Lean Tools Application
in Kaizen: A Field Study on The
Printing Industry
Author:
(Chi On Chan, Huay Ling Tay,
2018)
Purpose/Objectives:
Untuk menyoroti pelajaran dari dua
peristiwa Kaizen dalam peningkatan
produktivitas di sebuah perusahaan
percetakan. Makalah ini
menunjukkan bagaimana mengatur
alat lean untuk meningkatkan
produktivitas melalui penggunaan
Kaizen Event yang diselenggarakan
dalam industri percetakan untuk
memenuhi target yang ditetapkan.
Finding/Result:
Makalah ini menyajikan data
empiris terkait penerapan campuran
alat lean yang menghasilkan
peningkatan produktivitas yang
signifikan dari 10-30 persen di
daerah perakitan perusahaan
percetakan. Berdasarkan hasil dari
alat lean yang diterapkan di
berbagai wilayah kerja, kombinasi
terbaik dari alat lean
diidentifikasi dan beberapa
pertimbangan utama dibahas.
Journal:
Emerald Insight
DOI:
https://doi.org/10.1108/IJPPM-09-
2016-0197
Tema:
Penelitian ini mencari cara efektif
untuk meningkatkan produktifitas di
perusahaan percetakan dengan
menggunakan Kaizen Event
• Ad Hoc Groups; dibuat khusus untuk mengurus masalah atau masalah yang • Analisis penelitian ini berfokus pada
sangat spesifik, dan kadang-kadang dibuat dalam peristiwa Kaizen atau mengidentifikasi fasilitator dan hambatan
perbaikan lokakarya konteks. Umumnya, tim ini interfunctional dan bertahan yang dirasakan oleh pekerja saat mereka
durasi yang ditetapkan. Sebuah tugas ditugaskan biasanya tidak sering dan, berpartisipasi dalam tim saran permanen.
setelah menyelesaikan itu, grup ini dibongkar (García-Lorenzo dan Prado, Untuk tujuan ini, kami menganalisis data
2003). dalam suatu mencoba untuk memastikan
• Kaizen Blitz dan Kaizen Event; metode perbaikan jangka pendek (misalnya faktor mana yang secara positif
3-5 hari). Mereka umumnya didasarkan pada ide-ide atau proposal yang memengaruhi karyawan agar mereka
diajukan oleh manajer, teknisi atau konsultan (Marin-Garcia, Pardo del Val, berpartisipasi dan menyerahkan saran
dan Bonavia Martin, 2008) dengan melibatkan semua anggota staf (fasilitator).
perusahaan (Terziovski dan Sohal, 2000). • Metodologi yang digunakan dalam
• Self-Regulated Work Teams; kelompok pekerja yang bertanggung jawab penelitian ini memungkinkan peneliti
untuk bagian tertentu yang diidentifikasi dari produk atau jasa. Anggota untuk mengidentifikasi jaringan secara
membuat keputusan tentang alokasi tugas, metode kerja, dll Mereka biasanya alami hubungan antar fasilitator.
dibentuk oleh orang-orang multi-faceted yang melakukan tugas yang sangat • Meskipun tampaknya tidak ada
saling berhubungan dengan kerja terampil dan bervariasi. kesenjangan antara studi lapangan dan
teori yang dirumuskan, hasil analisis
mengungkapkan celah dalam istilah lain.
Berkaitan dengan jaringan hubungan
antara fasilitator, peneliti menemukan
bahwa studi sebelumnya telah
menganalisis jaringan ini. Ini kami anggap
aspek yang relevan, terutama untuk para
profesional perusahaan untuk
mengidentifikasi level untuk bertindak
lebih intens ketika menerapkan tim saran
permanen, seperti alat Kaizen, karena
bisnis kompleksitas yang muncul dari
tanggapan yang dianalisis di sini
menghasilkan hubungan dan interkoneksi
antar fasilitator yang jika dipertimbangkan,
memungkinkan hasil positif untuk tumbuh
secara eksponensial.
2018 Industri percetakan di Konsep kaizen Bagaimana alat 3.1 Lean Manufaktur Makalah ini didasarkan • Berdasarkan temuan kasus, produktivitas Secara khusus, penelitian lebih lanjut
Cina berkembang pesat, jarang diterapkan yang dapat Sejauh ini, hanya ada sedikit penelitian dan literatur yang melaporkan pada studi lapangan dapat ditingkatkan melalui penggunaan dapat dilakukan untuk menyelidiki yang
dan untuk tetap dalam industri digunakan dalam penggunaan kombinasi alat lean dalam industri percetakan. Artikel ini yang melibatkan alat-alat lean sebelumnya menyarankan industri cocok untuk memanfaatkan alat-
kompetitif, perusahaan percetakan untuk Kaizen Event menunjukkan dua alasan utama untuk fenomena ini - kurangnya keterampilan pengamatan peserta. yang dapat meningkatkan penggunaan alat ini dalam aplikasi kaizen. Selain itu,
percetakan harus meningkatkan untuk lebih lembut diperlukan - termasuk kepemimpinan - yang akan membuat Hubungan antara tenaga kerja dan peralatan oleh: studi masa depan dapat dilakukan untuk
memperbaiki proses produktivitas meningkatkan perubahan tongkat, dan perbedaan budaya yang membuat karyawan, pekerja tiga alat khusus, garis (1) penggunaan yang tepat dari tenaga mengembangkan kerangka umum yang
produksi mereka padahal beberapa produktivitas di khususnya garis depan tidak nyaman dan tahan dari cara yang lebih balancing, standar kerja untuk mencapai tingkat berguna dalam memahami hubungan
menjadi efisien dan makalah yang operasi transparan dan inklusif kerja yang dianjurkan oleh Lean dan filsafat Sigma. kerja dan diperiksa tata keseimbangan kerja yang optimal; antara ini. Penelitian lebih lanjut juga
ramping dalam operasi diterbitkan pencetakan? letak standar yang (2) standarisasi alur kerja untuk bisa fokus pada isu-isu yang berkaitan
internal mereka. menunjukkan digunakan dalam mengurangi waktu siklus; dan dengan ide-ide generasi dari orang-
bagaimana kaizen kaizen event dari pabrik (3) minimalisasi berjalan dan bergerak orang garis depan sehingga budaya
cocok ke dalam percetakan. jarak dengan mengoptimalkan perbaikan terus-menerus dapat
praktek pemanfaatan ruang didesain tata letak. dikembangkan dalam organisasi.
operasional di • Peneliti merumuskan hubungan antara Akhirnya, kami percaya bahwa temuan
industri percetakan produktivitas dan set alat lean dengan dari penelitian ini secara umum dapat
menyarankan, meningkatkan tata letak, diperpanjang untuk industri lain yang
3.2 Kaizen standar kerja dan balancing line, dalam memiliki kondisi operasi yang sama.
Kaizen membawa manfaat kualitatif dan kuantitatif untuk perusahaan, persamaan berikut:
termasuk waktu dan menghemat dengan biaya persediaan berkurang yang
juga membantu untuk meningkatkan proses kerja uang. Banyak penelitian
menggunakan alat lean sebagai alat mandiri, untuk contoh, tata letak, line
balancing, peta value stream (VSM), diagram spaghetti; mereka jarang
dikombinasikan dan digunakan sebagai set dalam konteks yang sama.
3.3 Line Balancing
Line-balancing awalnya dikembangkan untuk produksi massal hemat biaya
untuk produk standar. Line-balancing mencoba untuk mengalokasikan jumlah
yang sama dari waktu bagi pekerja di setiap proses sehingga arus produksi
bisa mulus dan tanpa waktu tunggu yang lama. • Dalam mendesain ulang tata letak,
3.4 Fasilitas Layout peneliti bertujuan untuk mengurangi
Koopmans dan Beckmann (1957) mendefinisikan masalah tata letak sebagai waktu transportasi yang tidak perlu dan
masalah industri biasa dengan tujuan meminimalkan biaya transportasi bahan materi atau gerakan pekerja ke
antara workstation yang berbeda. Sebuah tata letak fasilitas yang efektif tidak workstation. Setelah mendesain ulang
hanya meminimalkan biaya penanganan material, tetapi juga dapat membantu tata letak, waktu transportasi yang
mengurangi pekerjaan yang sedang berlangsung (WIP) diperlukan untuk gerakan di antara
dan waktu throughput yang. Menurut sebuah studi oleh Tay (2008), itu workstation diperpendek sebagai
menunjukkan bahwa tata letak dan penanganan, mengadopsi pendekatan tim workstation ditempatkan dekat satu sama
dan setup adalah daerah lemah dalam industri percetakan. Sebaliknya, dalam lain. Akibatnya, jarak bergerak bahan di
proses pasca-tekan, pekerjaan tenaga kerja yang lebih rendah dan mesin yang antara workstation berkurang. Aliran
digunakan lebih kecil dan bergerak, dibandingkan dengan mesin cetak besar material lebih cepat dan mengarah ke
dalam proses pencetakan. Di Cina, sebagai ruang sebagian besar tidak siklus waktu singkat. Sebagai persediaan
menjadi kendala, setiap operasi biasanya dialokasikan area yang ditunjuk berkurang, keselamatan dan ruang juga
yang terpisah dari satu sama Kaizen, sebuah konsep yang berfokus pada ditingkatkan.
perbaikan terus-menerus, adalah cara untuk mencapai tujuan ramping • Temuan dan wawasan dari penelitian ini
3.5 Pekerjaan Terstandardisasi tidak unik untuk industri percetakan.
Prinsip-prinsip lean tidak bekerja dengan baik ketika semua orang Temuan pada penggunaan gabungan dari
diperbolehkan untuk memilih metode kerja sendiri atau urutan kerja di mana ia alat lean dari penelitian ini dapat
/ dia melakukan pekerjaan. Dalam penelitian ini, digambarkan bagaimana tiga diperpanjang untuk industri lain di mana
atribut operasi yang melibatkan orang,

5 Topic:
Linking Continuous Improvement to
Manufacturing Performance
Author:
(Shumpei Iwao, Mihail Marinov,
2015)
Purpose/Objectives:
Untuk menguji faktor-faktor yang
menghambat dan memfasilitasi
kontribusi kegiatan perbaikan terus-
menerus untuk memajukan kinerja
“lean” di pabrik-pabrik manufaktur
Finding/Result:
Makalah ini menyajikan data
empiris bahwa di Toyota ada
insentif untuk melakukan operasi
sesuai dengan SOP, sementara
Matsuoini tidak ada insentif yang
dikeluarkan. Perbedaan ini berarti
bahwa kegiatan perbaikan proses di
Toyota menghasilkan perubahan
dalam operasi manufaktur,
sementara pada Matsuo, meskipun
SOP telah berubah, pekerja terus
melakukan operasi sesuai dengan
SOP lama dan gagal untuk
memajukan kinerja. Makalah ini
berpendapat bahwa ada / tidak
adanya insentif untuk melakukan
operasi sesuai dengan SOP
tergantung pada apakah tanggung
alat ini, lini balancing, standar kerja dan tata letak standar, digabungkan untuk proses dan peralatan serupa. Secara
mendapatkan perbaikan dalam industri percetakan. khusus, wawasan yang diperoleh dari
penelitian ini dapat diterapkan untuk
konteks yang serupa di mana operasi
produksi melibatkan campuran proses
yang diidentifikasi sebagai padat karya
dan proses yang diperlukan penggunaan
peralatan yang bisa digeser dengan
mudah.
• Temuan dari dua studi kasus memberikan
bukti manfaat dari penerapan satu set alat
lean gabungan untuk peningkatan
produktivitas dalam acara kaizen dalam
industri percetakan. Secara keseluruhan,
penelitian ini telah menunjukkan bahwa
implementasi yang tepat dari kaizen dapat
menyebabkan peningkatan kualitas,
pengurangan waktu siklus dan WIP dan
kemajuan produktivitas.
• Hasil penelitian ini menggambarkan
penggunaan alat-alat lean tertentu seperti
balancing line, standar kerja dan tata letak
standar bersama-sama dalam konteks
yang memiliki karakteristik khusus
sehingga dapat mempercepat proses
implementasi kaizen, mengurangi limbah
dan meningkatkan throughput dalam
proses industry percetakan.
• Selain itu, peneliti merumuskan ekspresi
matematika untuk ringkas mewakili
implikasi dari tiga alat lean tertentu pada
produktivitas. Seperti yang telah
disebutkan dalam tinjauan literatur, alat
lean sekarang sering diterapkan di
industry manufaktur. Studi yang masih
ada telah menunjukkan bahwa kaizen
tidak terbatas pada industri manufaktur;
telah diterapkan di industri jasa juga.
• Beberapa penelitian telah membahas
penerapan kombinasi alat lean untuk
mendapatkan hasil yang efektif dalam
acara-acara kaizen. Penelitian ini
kemajuan literatur ramping dengan
menunjukkan bahwa alat lean dapat
diterapkan dalam konteks yang memiliki
karakteristik yang mirip dengan industry
percetakan.
2015 Dalam beberapa tahun Kegiatan perbaikan Apa saja faktor  Dalam literatur yang ada, terdapat dua aspek LPS yang telah mendapatkan Dari perspektif teori Diskusi:  Temuan ini memerlukan dukungan
terakhir, lingkungan terus-menerus yang mendukung perhatian para peneliti. Salah satunya adalah statis, aspek di mana sistem dinamika rutin, makalah  Dari studi kasus yang telah dilakukan, statistik untuk pengambilan sampel
bisnis global telah kadang-kadang dan menghambat dipandang sebagai sebuah paket dari metode manufaktur yang memiliki sifat ini mempertimbangkan peneliti menyimpulkan bahwa untuk berikutnya yang berupa ekstensif
menjadi lebih bergolak gagal untuk upaya perbaikan lebih dinamis. Berdasarkan beberapa tinjauan literature, maka didapatkan kemungkinan meminimalkan berbagai tindakan survei, termasuk penelitian ke
dan kompleks, dan menghasilkan berkelanjutan hipotesis dari penelitian ini, yakni sebagai berikut: perubahan dalam diperlukan untuk memastikan bahwa ada perusahaan non-Jepang, juga
perusahaan perubahan dengan H: Perusahaan mana yang karyawannya memiliki berbagai tindakan yang Standar Operasional efek peningkatan yang diharapkan melalui diperlukan.
harus memenuhi dalam kinerja mengoptimalkan menyebabkan tidak tercapainya perbaikan yang diinginkan sebagai efek Prosedur (SOP) yang perubahan operasional yang akan  Pemeriksaan lebih lanjut juga
meningkatnya perusahaan. Oleh LPS di adanya perubahan SOP dibuat untuk kegiatan dilakukan tersebut. diperlukan untuk melihat cara
permintaan pelanggan karena itu, perlu perusahaan  Masalah ini menimbulkan pertanyaan: Bagaimana perusahaan seperti Toyota dalam upaya perbaikan  Temuan ini konsisten terhadap hipotesis operasi manufaktur di Matsuo
dengan meningkatkan pengkajian mengapa manufaktur? mempunyai LPS/TPS yang mapan sebagai upaya kegiatan perbaikan terus- terus-menerus tapi yang disajikan di bagian tinjauan pustaka, Construction apakan akan berubah
kemampuan mereka peningkatan kinerja menerus dan mampu memecahkan dilema yang ada dengan mengubah diabaikan oleh meskipun belum diuji secara statistik. jika berbagai tersedia tindakan bagi
terkait untuk kualitas, tidak selalu rutinitas organisasi dan mencapai tujuan perbaikan, lalu bagaimana mereka karyawan. Makalah ini Dengan demikian, berbagai tindakan pekerja yang dikelola secara
biaya, produksi lead terbangun melalui mengelola perubahan? membangun hipotesis dapat menjadi faktor penting yang memadai.
time, dan fleksibilitas. kegiatan perbaikan  Kedua perusahaan tersebut dalam operasi perakitannya melibatkan cukup bahwa perusahaan di menghambat atau memfasilitasi kontribusi  Selanjutnya, aspek lain seperti
Oleh karena itu, itu sendiri. tenaga kerja manual yang cukup besar sehingga mudah diamati. mana karyawan kegiatan peningkatan terhadap kegiatan pelatihan, aspek
diperlukan implementasi  Kedua kasus mewakili perusahaan-perusahaan di mana TPS/LPS telah mengabaikan peningkatan kinerja. kelembagaan, dan budaya
cepat dan sukses dari diadopsi dan kegiatan perbaikan (berkelanjutan) sering dilakukan; Namun, perubahan SOP tidak  Peneliti memperoleh informasi yang perusahaan dari kedua perusahaan
jika perusahaan ingin hasil yang diperoleh dari setiap kasus sangat berbeda. dapat mencapai efek cukup dari studi kasus komparatif yang perlu dipelajari. Untuk alasan ini,
mendapatkan manfaat  Kegiatan perbaikan di Toyota secara signifikan berkontribusi terhadap perbaikan dan memungkinkan untuk membangun apapun generalisasi dari temuan ini
maksimal dari LPS peningkatan kinerja, sementara di Matsuo tidak menyebabkan peningkatan perubahan yang hipotesis mengenai faktor yang akan menuntut penyelidikan lebih
Dalam konteks ini kinerja. Dengan membandingkan kedua kasus ini, penelitian ini mencoba diinginkan. Hipotesis ini mempengaruhi kemampuan organisasi lanjut.
beberapa perusahaan untuk menjelaskan jenis manajemen yang berhasil menghubungkan perbaikan dikonfirmasi dengan untuk mempersempit rentang tindakan
mencoba untuk praktek- dengan kegiatan yang meningkatkan kinerja. studi kasus komparatif yang tersedia bagi anggotanya. Faktor ini
praktek terbaik dengan Toyota dan Matsuo. berupa tanggung jawab kinerja, atau lebih
mengoptimalkan LPS khusus lagi, apakah SOP atau karyawan
sebagai upaya yang bertanggung jawab atas sebuah
perbaikan terus- tindakan kinerja tertentu. Jika lembar SOP
menerus bertanggung jawab untuk produktivitas
dan kualitas proses manufaktur, maka
menjadi tanggung jawab para pekerja
untuk mengikuti lembaran tersebut dalam
melakukan operasi sesuai ke SOP.
 Hal ini memberikan insentif/motivasi yang
kuat bagi pekerja untuk mengikuti aturan
jawab kinerja terletak pada SOP
atau karyawan. Selain itu, makalah
ini menemukan bahwa SOP tidak
hanya membatasi kreativitas
karyawan tetapi juga mendukung
kegiatan kreatif untuk
pengembangan perbaikan terus-
menerus sebagai suatu kegiatan
organisasi..
Journal:
Benchmarking: An
International Journal
DOI:
https://doi.org/10.1108/BIJ-06-2015-
0061
Tema:
Penelitian ini mencari alasan
kesuksesan praktik LPS di Toyota
dan alas an kegagalan praktik LPS
di Matsuoini
dengan prosedur ditentukan oleh SOP.
Insentif ini menghilangkan perbedaan
yang mungkin terjadi di antara materi dan
aspek ostensif atau performatif dari
rutinitas organisasi, dan memfasilitasi
penyempitan berbagai aksi. Kehadiran
insentif ini dapat dibilang menjadi alasan
mengapa perbaikan yang berubah dalam
artefak seperti SOP benar-benar
mempengaruhi tindakan pekerja dan
menghasilkan perbaikan jangka panjang
penampilan organisasi.
 Sebaliknya, jika tanggung jawab kinerja
terletak pada para pekerja, maka insentif
untuk mengikuti SOP tidak selalu ada. Ini
tampaknya menjadi kasus ketika ada
perubahan dibuat untuk SOP, yang mana
para pekerja perlu mengumpulkan
pengalaman dan keterampilan yang
cukup besar. Maka di kasus-kasus
tersebut, perubahan SOP diperkirakan
justru akan menyebabkan penurunan
kinerja jangka pendek, dan berada dalam
urutan untuk menghindari SOP, Pekerja
dapat memilih untuk mengabaikan
perubahan dan terus melakukan operasi
menurut SOP yang lama.
 Perbedaan performa antara dua kasus
yang dipresentasikan oleh peneliti
tampaknya disebabkan oleh perbedaan
tanggung jawab pekerja: apakah mereka
perlu mengikuti SOP atau untuk
memastikan tingkat kinerja atau output
tertentu. Meskipun Toyota dan Matsuo
Construction memiliki banyak kegiatan
perbaikan (jumlah peningkatan proposal
di kedua perusahaan tinggi), tapi karena
kepatuhan SOP lebih tinggi pada Toyota,
maka perubahan SOP di Toyota
menghasilkan peningkatan jangka
panjang. Ringkasan kedua kasus
disajikan pada Gambar 9.
 Namun, sebagaimana yang ditunjukkan
oleh peneliti di bagian tinjauan pustaka,
ketika insentif untuk mengambil tindakan
tertentu terlalu kuat, rutinitas organisasi
dapat menjadi sangat sulit untuk diubah
karena aspek performatif tidak akan dapat
mempengaruhi aspek ostensif dari
rutinitas organisasi (Feldman et al., 2016).
Artinya, konsistensi dalam melakukan
operasi sesuai SOP akan mengurangi
kemungkinan bahwa pekerja akan
mengambil tindakan yang berbeda,
melihat masalah dari perspektif yang
berbeda atau menunjukkan kegiatan yang
inovatif (Thompson, 1965). Dengan kata
lain, kreativitas mungkin kadang-kadang
dihambat oleh aspek material dari
rutinitas organisasi. Namun, aspek materi
 dari rutinitas organisasi dapat berfungsi
sebagai alat untuk mempromosikan
kreativitas dalam organisasi pada
penelitian ini. Sebagai contoh, aspek
material dari rutinitas seperti SOP
digunakan sebagai landasan bersama
untuk komunikasi dan diskusi di Toyota.
 Selain itu, di Toyota, diversifikasi
aspek performatif dari rutinitas organisasi
akan dimanifestasikan dalam kegiatan
peningkatan yang dilakukan secara
terpisah dari tugas normal. Dengan kata
lain, selama tugas normal tidak ada
perbedaan antara material / artefak dan
aspek ostensive / performative organisasi
rutinitas, sementara ide untuk perubahan
dalam aspek ostensive (cara baru
melakukan operasi) yang muncul saat
melakukan tugas normal, maka akan
menyebabkan perubahan dalam aspek
performatif ketika melakukan kegiatan
perbaikan.
 Dengan demikian, kesengajaan untuk
memisahkan tugas normal dari
peningkatan aktivitas (kaizen), membuat
Toyota mampu memecahkan masalah
sulit dalam mempersempit jangkauan
tindakan yang tersedia dan mendapatkan
manfaat dari perubahan (Gambar 10).
 Oleh karena itu, memaksakan
pembatasan pada berbagai tindakan yang
tersedia bagi para pekerja di Toyota
dengan membuat SOP yang bertanggung
jawab atas kinerja tidak menghalangi
perubahan rutin organisasi. Perubahan
akan terjadi karena waktu yang
disediakan untuk kegiatan perbaikan
terlepas dari tugas normal, dan kegiatan
ini menimbulkan SOP yang dimodifikasi.
 Bahkan di Toyota, mungkin ada efek
deteriorasi kinerja yang sementara,
bahkan setelah perbaikan berkelanjutan;
Namun, tanggung jawabnya untuk
kemerosotan ini terletak pada SOP.
Dengan demikian, rutinitas organisasi
dapat berubah pada Toyota karena
pekerja secara konsisten mengikuti SOP
yang dimodifikasi.
 Konstruksi Matsuo tidak bisa mencapai
konsistensi itu. Meskipun pekerja Matsuo
dapat mengambil tindakan berbeda
karena mereka memiliki sebuah tingkat
kebebasan yang wajar untuk
melakukannya, dalam kenyataannya,
mereka menggunakan kebebasan ini
untuk mengabaikan artefak yang
dimodifikasi yang, pada kenyataannya,
merupakan dasar perbaikan. Di Matsuo
Construction, para pekerja yang
bertanggung jawab kemerosotan kinerja
sementara ini.
 Mengenai teori dinamika rutin, peneliti
membuat saran baru melalui penelitian
ini: manajemen perlu melakukan berbagai
tindakan penting untuk memastikan
bahwa ada konsistensi antara artefak
(Aspek material) dan aspek ostensif dan
performatif dari rutinitas organisasi.
Bahkan, bahkan ketika aspek material
dari rutinitas organisasi membatasi
tindakan karyawan dalam organisasi,
bukan berarti kreativitas juga terkendala.
Bahkan, seperti dapat dilihat di kasus
Toyota, aspek material dari rutinitas
organisasi juga dapat mempromosikan
kreativitas di organisasi.
 Studi ini juga memberikan implikasi
penting untuk penelitian di bidang
pengendalian produksi dan lean
manufacturing karena bidang-bidang ini
 secara signifikan menekankan pada SOP.
Namun, hingga kini, mereka tidak terlalu
mementingkan kemungkinan karyawan
mengabaikan SOP sama sekali.
 Temuan penelitian ini juga mengungkap
fakta bahwa perbaikan kinerja tidak selalu
terjadi kecuali baik SOP maupun insentif
sama-sama mengikutinya di tempat yang
sama.
Kesimpulan:
 Penelitian sebelumnya sering
berpendapat bahwa LPS/TPS mendorong
kegiatan perbaikan dan berkontribusi
peningkatan kinerja, terutama di bidang
manufaktur. Namun, hal ini belum tentu
benar, bahkan untuk perusahaan Jepang
yang telah memperkenalkan TPS di
pabrik mereka dengan dukungan
langsung dari Toyota.
 Untuk mendemonstrasikan hal ini, peneliti
membandingkan kasus dua perusahaan:
Toyota — perusahaan dengan kegiatan
perbaikan yang berkontribusi pada kinerja
yang lebih baik dan di mana TPS pertama
kali diperkenalkan — dan Matsuo
Construction — sebuah perusahaan yang
telah mengadopsi TPS dan melakukan
banyak hal kegiatan perbaikan tetapi
mengalami sedikit peningkatan kinerja.
 Dengan demikian, peneliti mencoba untuk
menjelaskan faktor yang dapat
menghambat atau memfasilitasi kontribusi
kegiatan peningkatan kinerja, terutama di
lantai toko.
 Faktor ini adalah tanggung jawab kinerja,
atau lebih khusus lagi, apakah SOP atau
karyawan yang bertanggung jawab atas
kinerja. Selanjutnya, peneliti juga
menunjukkan bahwa aspek material
sementara dari rutinitas organisasi
terkadang dapat membatasi keragaman
perilaku organisasi, hal itu juga dapat
mempromosikan kreativitas dalam
organisasi.
 Peneliti menemukan bahwa modifikasi
pada SOP (perubahan aspek material dari
rutinitas organisasi) dibuat sebagai hasil
dari kegiatan perbaikan (dan mungkin
untuk kepentingan pekerja) namun dapat
diabaikan oleh pekerja (yaitu, tidak ada
perubahan nyata dalam aspek ostensif
dan performatif dari rutinitas organisasi).
 Pengamatan ini dilakukan konsisten
dengan menggunakan teori dinamika
rutin. Untuk mencapai manajemen
perbaikan terus menerus yang lebih baik,
tiga aspek rutinitas (materi, ostensive, dan
performatif) harus sesuai satu sama lain.
 Peneliti juga mengumpulkan bukti yang
yang cukup mendukung hipotesis, bahwa
perusahaan-perusahaan dengan
karyawan yang memiliki sedikit tindakan
akan memungkinkan tercapainya efek
perbaikan yang diharapkan dari
perubahan dalam SOP.
 Selain itu, ada indikasi bahwa pembuatan
SOP, bukan karyawan yang bertanggung
jawab atas kinerja diperlukan untuk
mempersempit jangkauan tindakan yang
tersedia bagi karyawan. Dengan
demikian, dimungkinkan untuk
membangun hipotesis lain: perusahaan
tempat SOP bertanggung jawab atas
kinerja dan karyawan agar mengikuti
aturan dan prosedur yang ditentukan oleh
SOP dapat berhasil mengubah operasi
manufaktur mereka dan meningkatkan
kinerja mereka dalam jangka panjang.
 Apalagi jika ada insentif untuk mengikuti
SOP, perubahan dalam aspek material

6 Topic:
A study of sustainability of
continuous improvement in the
manufacturing industries in
Malaysia
Author:
(Anees Janee Ali Md. Aminul Islam
Lim Poon Howe, 2013)
Purpose/Objectives:
Untuk mengetahui pengaruh enam
variable: fokus strategis, pantauan
perkembangan perbaikan terus-
menerus, integrasi perbaikan terus-
menerus, manajemen perbaikan
terus-menerus, keterlibatan dan
pembelajaran, dan berbagi
pengetahuan, pada
keberlanjutan kemampuan
perbaikan terus-menerus dalam
konteks industri manufaktur di
Penang, Malaysia. Makalah ini
menentukan dampak dari self-
assessment organisasi terhadap
hubungan enam faktor ini dan
keberlanjutan kemampuan
perbaikan terus-menerus.
Finding/Result:
Makalah ini memberikan wawasan
empiris tentang bagaimana focus
strategis, manajemen perbaikan
terus-menerus dan berbagi
kemampuan positif yang
mempengaruhi keberlanjutan
perbaikan terus-menerus dalam
suatu organisasi pembelajaran atau
pengetahuan. Ini menunjukkan
bahwa self-assessment organisasi
memiliki efek mediasi pada
hubungan antara fokus
strategis, belajar/berbagi
pengetahuan dan keberlanjutan
kemampuan untuk perbaikan terus-
menerus.
Journal:
Management of Environmental
Quality: An International Journal
DOI:
http://dx.doi.org/10.1108/14777831
311322695
Tema:
Penelitian ini mencari implikasi
praktik 6 variabel dalam upaya CI di
perusahaan
setelah kegiatan perbaikan berkelanjutan
akan mempengaruhi baik aspek ostensive
maupun performative dari rutinitas
organisasi dan, akhirnya,
menghubungkan perbaikan berkelanjutan
untuk meningkatkan produksi kinerja.
 Kegiatan perbaikan membutuhkan
konsistensi antara tindakan manusia
(ostensive dan performatif aspek rutinitas)
dan SOP (aspek materi dari rutinitas);
untuk memastikan konsistensi ini,
tanggung jawab atas kinerja harus
terletak pada SOP. Meskipun aspek
materi rutinitas organisasi seperti SOP
dapat membatasi tindakan karyawan
dalam organisasi, mungkin juga
membantu berkomunikasi dalam
organisasi dan memfasilitasi diskusi
secara berkelanjutan
2013 Persaingan yang ketat Organisasi Bagaimana Manajemen CI Penelitian memilih  Tujuan dari penelitian ini adalah untuk CI sangat penting untuk semua industri
telah mengakibatkan menemukan bahwa implikasi 6  Salah satu cara agar organisasi menjadi lebih inovatif adalah dengan untuk studi eksplorasi mengidentifikasi faktor-faktor yang dan perlunya penelitian untuk industri
siklus hidup yang lebih mempertahankan variabel faktor- memanfaatkan kemampuan karyawan mereka untuk berinovasi. Sebuah menggunakan berdampak pada keberlanjutan CI di jasa. Industri jasa yang mendapatkan
pendek dari sebuah budaya CI sangat faktor organisasi yang semata-mata tergantung pada cetak biru nya dari perilaku instrumen survei untuk industri manufaktur di Penang. Fokus kecepatan di pasar saat ini dan faktor-
produk baru. Muncul sulit. Hal ini lebih ke keberlanjutan yang ditentukan adalah sistem sosial yang sangat rapuh. Kerja telah menjadi mengumpulkan data. strategis, pengelolaan CI dan berbagi faktor yang mempengaruhi kemampuan
berbagai tekanan pada arah mengubah dalam menjaga lebih berbasis pengetahuan dan didefinisikan tidak terlalu kaku. Kuesioner ini pembelajaran / pengetahuan yang CI dalam industri ini sangat kurang
perusahaan yang ingin perilaku karyawan keberlanjutan CI  Dalam konteks ini, karyawan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja diterbitkan melalui web ditemukan menjadi faktor yang paling diteliti.
mencapai keunggulan dan pola pikir tentang di sebuah bisnis melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan ide-ide dan dan distribusi manual. berpengaruh dari keberlanjutan CI.
bisnis yang intens. perbaikan sebagai perusahaan? menggunakan ini sebagai blok bangunan untuk produk baru dan lebih baik, Untuk survei web, e-  Faktor yang berpengaruh kuat pada
Keunggulan bisnis akan, bagian dari fungsi pada layanan dan proses kerja (De Jong dan Den Hartog, 2007). mail yang disiarkan keberlanjutan adalah fokus strategis
dicapai oleh perusahaan sehari-hari mereka.  Manajer memainkan peran integratif utama dalam menghubungkan kegiatan mengundang karyawan diikuti oleh belajar atau berbagi
yang dapat bereaksi Faktor-faktor yang dan ide-ide antara operasional, aspek administratif dan bisnis organisasi. acak untuk pengetahuan dan pengelolaan CI.
dengan cepat terhadap mempengaruhi Peran integratif manajer berperan dalam membentuk sikap dan harapan berpartisipasi dalam  Hasildari penelitian ini adalah benar-benar
kondisi pasar baru dan keberlanjutan CI tentang pekerjaan dan organisasi karyawan. Sebagai contoh, sejauh mana survei email, di mana mencerminkan apa karyawan dari tingkat
kebutuhan pelanggan dalam organisasi, pengaruh manajerial ada di kinerja penataan melalui pendelegasian responden diarahkan eksekutif di industry manufaktur di
serta terus mencari terutama industri wewenang, partisipasi dan umpan balik, memberikan imbalan yang memadai untuk menjawab Penang dilihat sebagai sebuah faktor
solusi kreatif dan manufaktur sangat dan kondisi kerja (Brewer, 1996). Memberikan karyawan otonomi operasional lampiran yang berisi penting untuk mempertahankan perbaikan
perbaikan terus penting untuk akan mendorong budaya inovatif. kuesioner. Metode dalam pekerjaan sehari-hari mereka.
menerus (CI) dalam menghasilkan produk Keterlibatan survei online dipilih  Tiga faktor penting yang diidentifikasi
produk dan proses. terbaik dengan cacat  Keterlibatan menurut Bessant dan Caffyn (1997) adalah bahwa karyawan di karena nyaman, waktu dalam studi ini menunjukkan bahwa
Perusahaan saat ini terendah dan seluruh organisasi secara proaktif terlibat dalam CI. Mendapatkan karyawan dan biaya yang efektif tingkat pemahaman karyawan eksekutif
harus beradaptasi, kepuasan pelanggan untuk terlibat dalam CI melibatkan komunikasi tentang pentingnya CI dan juga untuk utuh dalam memahami tentang tujuan
berkengembang, dan tertinggi. membangun tujuan bersama bersama oleh karyawan. Hal ini didasarkan pada dengan responden organisasi, partisipasi manajemen dan
berinovasi (Martensen Meskipun asumsi bahwa karyawan nonmanagerial dapat membuat kontribusi penting yang tersebar di organisasi belajar sangatlah penting untuk
dan Dahlgaard, 1999). pelaksanaan telah ketika mereka memiliki kekuatan yang diperlukan dan persiapan. Ini wilayah geografis yang mempertahankan CI. Karenanya,
Dalam konteks itu, CI biasa dilakukan, memegang bahwa efisiensi kerja meningkat jika pekerja lebih termotivasi, berbeda. manajemen puncak harus fokus pada tiga
telah menjadi praktek organisasi mengambil tanggung jawab dan diperbolehkan untuk mengambil inisiatif. Apa faktor ini untuk memastikan kemampuan
yang sangat umum menemukan bahwa yang ditekankan, maka, menjadi kebutuhan untuk didapatkan oleh anggota perbaikan yang berkelanjutan.
pada industri upaya organisasi yang terlibat dalam CI.  Faktor-faktor lain yang ditolak dapat
manufaktur di seluruh mempertahankan CI  Pemberdayaan/pemberian otonomi dalam keterlibatan ini penting dalam dua menjelaskan bahwa organisasi yang
Malaysia. Banyak merupakan hal. Pertama, pemberian otonomi kepada karyawan lebih dari aspek dipelajari saat ini memiliki praktek yang
organisasi telah tantangan. lingkungan kerja proksimal mereka merupakan indikator penting dari sangat baik dalam hal monitoring kegiatan
mulai praktek CI dalam Faktor-faktor yang kepercayaan manajemen dalam tenaga kerja mereka, yang kemungkinan CI dan juga integrasi CI; sehingga tampak
fungsi sehari-hari seperti mempengaruhi akan menyebabkan komitmen karyawan lebih besar untuk tujuan organisasi. transparan dan dilihat serta tidak
perbaikan proses, keberlanjutan CI Kedua, otonomi memungkinkan pekerja untuk menggunakan pengetahuan signifikan untuk penelitian.
pengurangan cacat dan akan memainkan dan pengalaman mereka, dengan demikian akan meningkatkan potensi  Organisasi manufaktur harus terus
jaminan kualitas. peran yang sangat memotivasi pekerjaan dan meningkatkan kinerja. berlatih punya kemampuan memantau
Konsep-konsep seperti penting dalam Belajar dan Berbagi Pengetahuan dan berkomunikasi yang baik dalam
Six Sigma dan Lean memastikan  Karyawan di organisasi harus menumbuhkan inisiatif belajar untuk belajar dari operasi sehari-hari dan focus pada fokus
manufaktur adalah keberlanjutan CI mereka sendiri dan pengalaman positif dan negatif orang lain. Hal ini kemudian strategis, pengelolaan CI dan belajar atau
metode yang sangat akan menjadi panduan bagi semua anggota organisasi untuk melakukan hal berbagi pengetahuan di antara para
populer untuk yang lebih baik atau menghindari kesalahan yang sama dari yang pernah eksekutif untuk memastikan keberlanjutan
mengimplementasikan terjadi. Bergeser dari budaya menyalahkan yakni dengan belajar dari kemampuan CI.
CI. kesalahan, praktek reflektif, mencoba hal-hal baru, inovasi dan kreativitas,  Variabel mediasi memperkuat hubungan
pengambilan risiko dan tindakan belajar / pendekatan penelitian untuk proyek- antara dua faktor dan keberlanjutan
proyek baru (Reed dan Vakola, 2006). kemampuan CI di industri manufaktur.
 Cara di mana sebuah organisasi belajar juga merupakan faktor kunci untuk  Konstruksi penelitian difokuskan pada
efektivitas dan potensi untuk berinovasi dan tumbuh. faktor-faktor yang sangat penting untuk
 Dua pendekatan mendasar untuk manajemen pengetahuan (KM): pendekatan mempertahankan kemampuan CI di
pengetahuan tacit dan pendekatan pengetahuan eksplisit yang memiliki industri manufaktur.
kekuatan dan kelemahan yang penting untuk menemukan kombinasi kreatif
yang tepat dari dua pendekatan untuk KM.
 Faktor yang berbeda yang harus dipertimbangkan untuk menemukan
kombinasi yang tepat dan keseimbangan pendekatan tacit dan eksplisit KM
adalah: teknologi, lingkungan yang kompetitif, sehingga budaya CI akan
mengubah industri manufaktur dari proses-berorientasi bisnis berorientasi
pelanggan.
 Memuaskan kebutuhan pelanggan adalah kunci untuk organisasi
kelangsungan hidup organisasi jangka panjang dan pertumbuhan. Organisasi
harus mengembangkan tujuan organisasi dengan memahami apa yang
pelanggan inginkan, mengkomunikasikan tujuan, memberikan pelatihan dan

7 Topic:
The Kaizen Wheel – an integrated
philosophical foundation for total
continuous improvement
Author:
(Chen Hua Chung, 2018)
Purpose/Objectives:
Untuk menyajikan landasan filosofis
terintegrasi untuk Kaizen.
Finding/Result:
Makalah ini menyajikan sebuah
kerangka, yang disebut The Kaizen
Wheel, yang dibuat untuk mewakili
landasan filosofis terintegrasi untuk
Kaizen. Ini menunjukkan gambaran
besar dan dekat dari enam filosofi
untuk memfasilitasi Kaizen. Hal ini
juga menunjukkan bahwa Kaizen
dapat berfungsi sebagai paradigma
filsafat baru untuk penyatuan
tindakan dan pengetahuan.
Journal:
The TQM Journal
DOI:
https://doi.org/10.1108/TQM-01-
2018-0001
Tema:
Penelitian ini menyajikan bukti
empiris bahwa The Kaizen Wheel
dapat menyajikan filosofi Kaizen
dalam CI
berbagi pengetahuan dan akhirnya menumbuhkan CI ke dalam budaya
organisasi.
Self-Assessment Organisasi
 CI dianggap salah satu prinsip paling penting yang mendukung TQM karena
memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan semua elemen untuk
memuaskan harapan pelanggan
 Self-Assessment Organisasi adalah alat yang membantu proses manajerial
untuk secara substansial meningkatkan manajemen perusahaan.
 Pelaksanaan teknik ini memberikan kontribusi untuk mencapai beberapa
tujuan: memfasilitasi identifikasi kekuatan dan daerah untuk perbaikan, dapat
digunakan sebagai dasar untuk perencanaan perbaikan di perusahaan, ia
menawarkan kesempatan bagi benchmarking dan membandingkan kinerja
dan manajemen perusahaan dengan standar kelas dunia, dapat berkontribusi
untuk mempertahankan pelanggan di masa depan, memfasilitasi integrasi
prinsip-prinsip manajemen mutu dalam setiap praktek bisnis dan membantu
perkembangan pembelajaran dalam organisasi.
2018 Selama beberapa Perlunya satu Bagaimana 2. The Kaizen Wheel Makalah ini  Kaizen telah diakui sebagai filosofi Penelitian masa depan harus juga
dekade terakhir, Kaizen langkah ebih lanjut kinerja The Gambar 1 menyajikan kerangka terpadu dari Kaizen Wheel. menggunakan manajemen (Hamel, 2009; Suárez- diarahkan untuk eksplorasi hubungan
tidak hanya bertahan untuk menyajikan Kaizen Wheel triangulasi (dan Barraza, Ramis-Pujol dan Kerbache antara filsafat Kaizen (dan dengan
pada kontes popularitas, suatu kerangka dalam menyajikan integrasi) dari enam 2011) dan dalam tulisan ini, didefinisikan demikian Kaizen Wheel) dan berbagai
di antara TQM, JIT, dll, terpadu, sebagai kerangka filosofi filsafat: nilai-nilai Kaizen sebagai “TCI” bukan hanya “CI” tema di “filsafat akademis.” Misalnya, ide
tetapi juga berkembang filosofi penting untuk Kaizen dalam tradisional dan untuk mencerminkan fakta bahwa setiap tujuan, tindakan dan tindakan
di komunitas bisnis yang membentuk dasar TCI? pemikiran kontemporer, orang dalam organisasi harus terlibat (misalnya akal sehat dan interpretasi
kelaparan kuat bagi Kaizen dan proses-berorientasi dalam CI dan bahwa setiap aspek ilmiah tindakan manusia) dari Alfred
untuk menunjukkan filsafat, peneguhan, kegiatan organisasi harus tunduk CI. Schutz (1932/1972) kemungkinan akan
filosofi Kaizen kelengkapan,  Peneliti menyajikan kerangka kerja yang memberikan dukungan untuk Kaizen dari
sebagai TCI. meningkatkan disebut “ Kaizen Wheel ” yang perspektif filsafat fenomenologis.
kesempurnaan, dan mengintegrasikan berbagai filosofi untuk
benar-kesadaran. memberikan dasar yang kuat untuk
 Kerangka terintegrasi secara metaforis disebut “The Kaizen Wheel”. Metafora Selain itu, Power of Kaizen. Roda menggabungkan beberapa
roda memiliki beberapa implikasi filosofis yang mendalam. Pertama-tama, One mengintegrasikan akar kuno (kontinu) peningkatan
lingkaran (yaitu roda) melambangkan “kesempurnaan” yang merupakan tujuan filosofi ini menjadi salah pengalaman serta beberapa filosofi
akhir dari Kaizen - meskipun disebut “kesempurnaan”, tapi biasanya targetnya satu dasar yang kuat kontemporer yang relevan. Hal ini juga
bergerak. Kedua, roda akan berubah, lari dan bergerak maju. Dengan untuk Kaizen. mencakup filosofi yang berorientasi pada
demikian, itu berarti kedua kekuatan bergerak dan berfungsi. proses dan filosofi peneguhan.
 Filsafat membentuk sistem nilai individu dan memberikan pedoman bagi  Diskusi dalam bagian sebelumnya
pikiran dan perilaku seseorang. menunjukkan bahwa Kaizen Wheel, pada
 Filsafat adalah sama pentingnya untuk penyelidikan dan penelitian sehingga kenyataannya, lebih dari kerangka kerja
sebuah disiplin ilmu menjadi lebih jelas konseptual. Ini mengandung dukungan
 Kaizen, sebagai sebuah filosofi manajemen, akan menjadi benar-benar sejarah, budaya dan empiris yang kaya.
menjadi pemimpin organisasi, serta memberikan pedoman bagi seluruh  Dari sudut pandang teori pengetahuan,
kegiatan organisasi. peneliti menyarankan bahwa paradigma
 Ketiga, roda menyiratkan CI yang pasti sebagai “esensi” dari Kaizen. Kaizen Kaizen dapat memberikan meta-kerangka
adalah sinonim untuk “CI”,“ renovasi tiada henti, belajar tak berujung, dan lain dan mekanisme untuk memfasilitasi
sebagainya. kesatuan pengetahuan dan melakukan
 Keempat, ketika roda bergerak, seseorang dapat benar-benar membedakan (yaitu tindakan).
filsafat-filsafat individu yang terdiri di dalam roda. Dengan kata lain, semua  The Kaizen Wheel akan menjadi dasar
filsafat ini dapat dan harus digabung dan terpadu sebagai satu kesatuan. yang baik untuk pengembangan lebih
 The Kaizen Wheel sebagaimana disajikan pada Gambar 1 mengintegrasikan lanjut dari paradigma Kaizen.
berbagai filosofi untuk membentuk dasar yang kuat dalam praktek Kaizen dan
penelitian. Sehingga akan membantu memfasilitasi penggunaan Deming
Wheel, yakni PDCA dan PDSA Siklus, dll sehingga dapat meningkatkan
kekuatan dan manfaat mereka.
Akar Kuno Pengalaman Perbaikan
Tidak ada keraguan bahwa budaya Jepang (termasuk Bushido) memiliki sejarah
panjang yang dipengaruhi oleh Konfusianisme, Taoisme dan Buddhisme. Konsep
CI dapat ditelusuri kembali ke filsafat kuno ini.
Pemikiran Kontemporer
 Nilai-nilai kuno jelas memainkan peran penting dalam gerakan Kaizen saat ini.
Nilai-nilai kuno juga cukup kompatibel dengan beberapa filosofi kontemporer.
Bersama-sama, mereka membentuk dan memfasilitasi evolusi filosofi Kaizen.
 Kesatuan pengetahuan dan perbuatan dapat dianggap sebagai intisari dari
filosofi Kaizen dan praktek Kaizen. Di sini dapat diambil satu langkah lebih
lanjut untuk menunjukkan bahwa Kaizen menjadi paradigma baru yang
menantang di dunia manajemen saat ini (khususnya ilmu manajemen)
penelitian. Penelitian Manajemen (ilmu) selama beberapa dekade terakhir
telah umumnya dilakukan mendasarkan pada model ilmu alam (NSM).
 Epistemologi representationalist adalah kunci untuk paradigma rasionalis atau
NSM. Pengetahuan ilmiah didefinisikan sebagai representasi (misalnya
penggunaan pemodelan matematika dan statistik).
 Gagasan Kaizen sebagai TCI, penerapan siklus PDCA, PDSA, dll dan
konstruk dari Kaizen Wheel, serta gerakan Kaizen secara keseluruhan akan
membentuk paradigma Kaizen yang menyediakan meta-kerangka dan
mekanisme untuk memfasilitasi kesatuan pengetahuan dan melakukan (yaitu
tindakan). The Kaizen Wheel akan menjadi dasar yang baik untuk
pengembangan lebih lanjut dari paradigma Kaizen.
Filosofi Proses Orientasi
Beberapa dari peneliti secara khusus menekankan proses-orientasi Kaizen.
Namun, pemeriksaan mendalam akan menemukan bahwa semua prinsip Kaizen
adalah proses yang berorientasi di alam.
Kelengkapan dan IP
 Dengan IP, kualitas memerlukan perbaikan terus menerus dan tidak pernah
berakhir re-deskripsi (produk dan jasa).
 Deskripsi mengubah (atau re-deskripsi, dalam hal ini) tentu tidak intrinsik
untuk produk dan layanan.
 Keterpaduan, keberlanjutan, dan perbaikan tidak lagi hanya menjadi bahan
untuk IP melainkan sebagai bahan penting dari The Kaizen Wheel dan
kegiatan Kaizen.
Pendidikan
Filosofi pendidikan memfasilitasi Kaizen dalam tiga aspek yang berhubungan
erat:
(1) Kemajuan Rohani dalam meningkatkan kesadaran dan kesadaran
(2) Kemajuan Rohani yang membantu memperluas cakrawala pemahaman:
menjadi berpikiran terbuka
(3) Peneguhan Iman yang mendorong untuk memeriksa kembali dan merevisi
kerangka kerja
The Power of One
 Dalam The Kaizen Wheel, berbagai filosofi yang terintegrasi sebagai
kesatuan meliputi masing-masing filsafat individu yang dapat mencakup
semua filsafat lainnya.
 Paradigma Kaizen dapat memberikan meta-kerangka dan mekanisme untuk
memfasilitasi kesatuan pengetahuan dan melakukan (yaitu tindakan).
 The Kaizen Wheel akan menjadi dasar yang baik untuk pengembangan lebih
lanjut dari paradigma Kaizen.
 Filsafat fundamental mencerminkan kekuatan pikiran manusia dan
memberikan pedoman bagi pikiran seseorang dan perilaku, dan
mencerminkan bagaimana ia / dia visualisasi dunia eksternal dan internal
(yaitu inner) diri.