Integración Estratégica y Táctica de la RSC en

las Empresas

Avanzamos a través del conocimiento

INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA Y TÁCTICA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA EN LAS EMPRESAS
Para el desarrollo de esta competencia, será necesario conocer y ser capaz de comprender la
importancia que tiene el establecer en la empresa un vector clave de posicionamiento y de proyección en
su sector y en los mercados en los que opere, así como definir adecuadamente como integrar la
responsabilidad social corporativa dentro de la compañía.

CONOCIMIENTOS

En esta Unidad de Competencia se explicaran los siguientes conocimientos disciplinares:

Determinar los Elementos Clave para la

Identificar las Actividades de la Empresa y su
Integración Estratégica de la RSC en la Gestión
relación con la RSC.
Empresarial.
Determinar los Elementos Clave para la
Conocer la Evolución y Vectores Clave del
Integración Táctica de la RSC en la Gestión
Posicionamiento Estratégico Empresarial.
Empresarial.
Identificar el Valor del Vector de Posicionamiento
Identificar los Roles dentro de la RSC.
Frente a la RSC.

ACTITUD

En esta Unidad de Competencia desarrollarás especialmente las siguientes actitudes:

Implicación y Compromiso en la Organización.
AUTOEVALUACIÓN

Actividades de la Empresa y su relación con la Elementos Clave para la Integración Estratégica

RSC. de la RSC en la Gestión Empresarial.
Evolución y Vectores Clave del Posicionamiento Elementos Clave para la Integración Táctica de la
Estratégico Empresarial. RSC en la Gestión Empresarial.
El Valor del Vector de Posicionamiento Frente a la
Roles dentro de la RSC.
RSC.

TEST DE EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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ACTIVIDADES DE LA EMPRESA Y SU RELACIÓN CON LA RSC
En las empresas, como en el resto de organizaciones o grupos, las diferentes actividades (económicas,
producción, calidad, seguridad, compras, etc.) y proyectos que se realizan, tienen distinta prioridad e
interés.

En una empresa los temas económico-financieros o los que tienen que ver con clientes o empleados
tienen mucha más relevancia que los que provienen de los servicios generales u otras áreas más
alejadas de la cadena de valor principal, como puedan ser las tareas administrativas o de soporte.

Método para Reconocer en la Práctica la Relevancia de una Actividad

En la práctica, una actividad de la empresa tiene mayor o menor relevancia según ocurra lo siguiente:

■ Si se la reconoce como tema estratégico o no, y por tanto, su definición mediante una estrategia
y/o una política.
■ La incorporación de indicadores de resultado y de percepción de la actividad en el cuadro de
mando de la empresa.
■ El diseño de planes plurianuales específicos para ella y su aprobación por el Comité de dirección
y/o por el Consejo de Administración.
■ Los recursos económicos, humanos y técnicos que se le asignan.
■ La ubicación concreta en el organigrama de la empresa y la dirección o unidad que la gestiona.
■ La retribución de sus directivos y técnicos en relación a otros puestos de la empresa.
■ Si se incorporan objetivos con retribución variable y con qué peso se plantean.
■ La ubicación y la información que se aporta en las memorias de la compañía y en su
comunicación. Especialmente, en la website de la empresa.
■ Por el impacto en los resultados tangibles e intangibles de la compañía.
■ Por el grado de importancia y el impacto que ocasionan o pueden producir en los grupos de
interés clave de la empresa.
■ Por la frecuencia e impacto de los riesgos que tiene.

Está claro que cuanto más importante sea una actividad, más cerca del vértice organizativo principal de
la empresa estará la unidad organizativa que la gestione. Es decir, más cerca estará del presidente o del
director General o como se dice muchas veces en el lenguaje empresarial, del CEO (Chief Executive
Officer).

Otro elemento que define la importancia de las actividades de una empresa, es si estas forman parte o
no, de las reuniones y análisis del consejo de administración.

Cuanto más arriba se sitúe la unidad organizativa que gestione la actividad en el organigrama, cuanta
mayor importancia tenga para el consejo de administración y el comité de dirección, cuanta mayor

presencia tenga en las estrategias de la compañía y cuantos más recursos económicos, técnicos y
humanos posea, más transcendente y clave será la actividad.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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De ahí que sea esencial la integración estratégica y táctica de la RSC en las empresas al máximo nivel
que sea posible.

SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web es posible consultar un blog en el que se diferencia estrategia y táctica.

Diferencia Estrategia y Táctica

Recordemos que la gestión estratégica de una empresa es la encargada de definir a donde ir y la táctica,
el cómo alcanzamos el objetivo. Este gráfico muestra este enfoque.

Importancia de la RSC en las Organizaciones

Se podrían escribir cientos de razones individualizadas, pero todas ellas se pueden agrupar y resumir en
cuatro grandes categorías de razones.

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 Razones para la Implantación de un Sistema de Gestión de la RSC

Las empresas logran una gestión coordinada e integradora del trabajo de

todas sus unidades organizativas para obtener de sus procesos, servicios y
resultados rentables desde el punto de vista económico, ambiental y
social.

De una forma más desglosada, una empresa que incorpora en su gestión,

una avanzada responsabilidad social corporativa, obtiene los mejores
resultados en su:

■ Gobierno corporativo
■ Gestión de la ética
Razón I
■ Gestión de sus procesos (costes internos, eficiencia, productividad,
gestión de ineficiencias, calidad, coste y valor de sus servicios o
productos, etc.).
■ Gestión económico-financiera.
■ Gestión ambiental. Minimización de la huella ecológica de sus actividades
y productos.
■ Gestión de sus recursos humanos: integración, implicación, satisfacción,
motivación, reputación interna, etc.
■ Integración en las comunidades y reconocimiento como un ciudadano
corporativo de valor, a nivel nacional e internacional.

Gestión de los riesgos y crisis de todo tipo en la organización.

La responsabilidad social corporativa requiere que las compañías conozcan y

Razón II
mitiguen sus riesgos y se preparen para las posibles crisis que puedan
producirse. La RSC propugna un comportamiento preventivo, ético y
proactivo ante el futuro.

Claro y definido posicionamiento para lograr las mejores relaciones con

los grupos de interés.

La empresa debe diseñar, desarrollar y gestionar sus actividades para lograr

Razón III
la confianza de sus grupos de interés, mejorar continuamente su
reputación y afianzar su “licencia para operar”. La empresa debe trabajar en
ganarse el respeto de todos los ciudadanos, de las empresas y de las
administraciones.

Colaboración hacia el desarrollo sostenible.

Razón IV
Aspecto esencial para asegurar un mundo y una vida digna y plena para las
futuras generaciones

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EVOLUCIÓN Y VECTORES CLAVE DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
EMPRESARIAL
En general, una empresa asume y establece, conscientemente o inconscientemente en su sector
empresarial y en los mercados, un vector clave para su posicionamiento estratégico, desarrollo,
consolidación y crecimiento en el tiempo.

Este vector es el eje motor por el cual se reconoce a esa empresa, suele ser parte de su ADN, y sirve
para que los ciudadanos definan de alguna forma a la misma.

Ejemplo de Posicionamiento Empresarial: El Corte inglés

El Corte Inglés es reconocida por su eje de atención prioritario al cliente y su lema de: ”sí no está
satisfecho, le devolvemos su dinero”. Con este posicionamiento empresarial, con la atención y trato
dispensado y con el slogan o lema constituyen la base por la cual la sociedad es reconocida y
valorada.

Antes de explicar cuáles son los vectores más comunes del posicionamiento empresarial, se va a repasar
sucintamente la evolución histórica del desarrollo de los negocios hasta la creación de lo que ahora
llamamos “empresas”. Con esta base va a ser más sencillo reconocer los diferentes ejes de
posicionamiento de las mismas.

Modelos Históricos de Gestión Empresarial

A continuación se explica cuándo los diferentes modelos tuvieron su impacto a nivel global en el mundo y
cuando aparecieron por primera vez.

Fases Iniciales en la Gestión Empresarial

En esta etapa se empezaban a producir bienes, tales como ropa o joyas de una
forma artesanal y manualmente.

Siglo XIX
Sus características principales eran:

Producción Artesanal ■ Producción para unos pocos y con recursos económicos.

■ Productos diferenciados.
■ Elaboración de acuerdo con el gusto, deseos o directrices de los que iban a
adquirir el producto.

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 En esta etapa comienzan a ponerse en marcha métodos cuyo objetivo fue la
especialización de los trabajadores en tareas muy concretas para lograr
productos intermedios o finales muy parecidos e incrementar la eficiencia en el
trabajo, con el fin de que la producción de los bienes o servicios fuera más
rápida.
1ª Década del Siglo
XX Sus características principales eran:
División del Trabajo
■ Especialización de los trabajadores.
■ Desarrollo de productos similares.
■ Mayor eficiencia en la producción.
■ Abaratamiento de los productos y acceso de nuevos clientes con menores,
aunque suficientes recursos.

A partir de esta década aparece lo que se denomina en la actualidad

“producción en cadena”. La idea era realizar un único tipo de producto con unas
características comunes para todos ellos y que mediante la utilización de
máquinas o herramientas, lograr su producción en masa.

El ejemplo por antonomasia más importante es el del “Fordismo”

Sus características principales eran:

Siglo XX
(Los años 30) ■ Productos replicables e idénticos entre ellos.
Producción en Masa ■ Un solo tipo de producto o un número muy limitado diferente de ellos.
■ Uso de máquinas o herramientas específicas para facilitar y agilizar el
proceso.
■ Cualificación más avanzada de cada empleado en su tipo de actividad.
■ Normas y metodologías definidas.
■ Inspección final como elemento clave para lograr productos idénticos.
■ Punto crítico, la generación importante de productos no conformes durante
el proceso.

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 En esta fase, sustentada en el concepto de producción en masa, se trata de
lograr que los productos sean conformes a la definición del mismo y minimizar
el producto no conforme.

Sus características principales eran:

Siglo XX
(Los años 50) ■ Estandarización muy detallada de productos.
■ Definición de controles intermedios para minimizar el producto no conforme
Aseguramiento de la
Calidad y mitigar el fallo interno.
■ Foco de la empresa en los procesos productivos.
■ Cualificación técnica de los operarios con conocimiento de los trabajos
realizados en todo el proceso (especialmente, aguas abajo) y del impacto
generado por sus posibles errores.
■ Demanda mayor que la oferta.

En esta fase se trata de poner bajo control y hacer más eficiente las cadenas de
producción e incorporar la mejora de la calidad como elemento fundamental
y parte estratégica del proceso.

Sus características principales eran:

Siglo XX
(Los años 70):
■ Análisis para realizar una simplificación de tareas. Comodidad en el
Mejoramiento de la desarrollo del trabajo
Calidad
■ Uso de las siete herramientas básicas de la calidad.
■ Grupos de trabajo para la mejora (círculos de calidad).
■ Definición y formación intensiva en gestión de la mejora para líderes y
empleados.
■ Foco en la mejora incremental (Kaizen).

La Década de 80´s
A partir de los años 80 es cuando empiezan a aparecer los distintos vectores clave diferenciados en la
gestión y los diferentes posicionamientos de las compañías. Es decir, partiendo del “mejoramiento de la
calidad” aparecen las nuevas formas de entender y plantearse los negocios.

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Vectores Clave del Posicionamiento Estratégico Empresarial
En los 80´s empezaron a difundirse y concretarse 4 vectores principales de posicionamiento estratégico
de las empresas. A Continuación se describen sus principales características así como su evolución.

Vector 1: Total Quality Management

Parte de una evolución del mejoramiento de la calidad hacia lo que se conoció por el “Total Quality
Management” o TQM. Enfoque cuya principal fuente y diseño conceptual proviene de las teorías de
Edward Deming y cuyo mayor desarrollo y perfeccionamiento tuvo lugar en las empresas japonesas.

En Japón todos estos conceptos llevaban años de adelanto y en 1951 ya existía el premio Deming de la
JUSE (Unión of Japanese Scientists and Engineers).

La calidad total suponía el control de todas las etapas y organizaciones implicadas en la producción
y la satisfacción completa de las expectativas y requerimientos de los clientes. En este momento ya no
eran suficientes las mejoras incrementales y había que implementar mejoras de mayor calado,
denominadas también disruptivas, que se las definió como la “reingeniería de procesos”.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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En este contexto probablemente el sector que más haya trabajado en este posicionamiento sea el de la
automoción. Sin duda, la empresa Toyota puede ser el mejor ejemplo. En otro sector, Xerox también es
otro ejemplo válido y representativo.

Su evolución en los años 90 fue la aparición del concepto de la excelencia en la gestión y la posterior
creación de los modelos de excelencia empresarial en el resto del mundo.

Evolución de los Modelos de Excelencia

El primero de los modelos de excelencia en la gestión fue el modelo

estadounidense, denominado Malcolm Baldrige, aunque el más conocido
Malcom Bridge
para los países europeos es el diseñado por la European Foundation for
Quality Management (EFQM) en 1991

Posteriormente al modelo Malcom Bridge aparecería el modelo

Modelo iberoamericano de la excelencia como una evolución de uno de los
Iberoamericano borradores que se diseñaron para obtener el europeo de la EFQM.
Este modelo se gestiona a través de la entidad denominada Fundibeq.

■ En el año 2003 el modelo de excelencia de la EFQM difunde una nueva

versión en la que una gran parte del peso de la puntuación final proviene
de cómo la empresa gestiona sus procesos y sus clientes.
■ En 2010 saca otro modelo en el cual se empiezan a incorporar nuevos
EFQM aspectos de la gestión empresarial de gran interés como lo es la
responsabilidad social corporativa.
■ En el año 2013 se difunde el último modelo en el cual hay una adaptación
a los principales retos y problemáticas de las sociedades y de la gestión
empresarial dentro de la crisis mundial.

En este tipo de modelos de gestión destacan las empresas de bienes de equipo y tecnológicas como
puedan ser Siemens, Bosch, Unilever, Electrolux, Ricoh, Solvay, Nestle, BT, Volkswagen, etc.

En España en la actualidad se está convirtiendo en uno de los ejes clave de posicionamiento en los
sectores de la educación (universidades, principalmente) y en el sanitario.

Características de Empresas Tipo 1 en el Siglo XXI

■ Estrategia y planes a largo plazo.

■ Alcance organizativo completo: “todos juegan”
■ Competencia y búsqueda del liderazgo en su sector y en los mercados.
■ Proyectos de “benchmarking” y de búsqueda de mejores prácticas.
■ Foco principal en los procesos y en los clientes.
■ Gestión del conocimiento.

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 ■ Innovación.
■ Gestión de alianzas.
■ Gestión del cambio.
■ Gestión de la ética y de la sostenibilidad.

Vector 2: La Evolución por la Tecnología

Supone un desarrollo del mejoramiento de la calidad hacia el posicionamiento de un liderazgo mediante

la mejor y mayor funcionalidad de los productos y de la innovación.

En los años 90 aparece con fuerza el concepto de investigación y desarrollo, célebre, I+D, que
posteriormente evolucionaría al concepto de I+D+i (incluyendo la innovación) con un alcance a toda la
cadena de valor.

En la actualidad todas las empresas que han elegido como eje vertebrador la innovación y el impacto en
los clientes, mediante dispositivos o equipos muy tecnológicos con alta funcionalidad, orientan toda su
gestión a lo que se denomina hoy en día “Innovación y creatividad global”

En este modelo todas las unidades organizativas tratan de innovar e impactar en sus grupos de interés.
Ejemplos de este modelo pueden ser las empresas 3M, Apple, Samsung TV, Sony, Nokia o Loewe TV.

Características de Empresas Tipo 2 en el Siglo XXI

■ Avances por crecimientos tecnológicos.

■ Búsqueda de nuevos nichos de mercado donde no esté la competencia.
■ Muy alta cualificación de las personas.
■ Alianzas estratégicas con centros de conocimiento.
■ Vigilancia tecnológica.
■ Reputación basada principalmente en la creatividad e innovación.
■ Orientación hacia la diferenciación con la competencia. “Estrategias Blue Ocean” (Chan Kim –
Renée Mauborgne).
■ Poca normalización (uso de cierto “caos”).

Vector 3: Aseguramiento de la Calidad

Supone una evolución del concepto de mejoramiento de la calidad mediante el diseño de un sistema de
gestión que alcanza todos los procesos de la empresa relacionados con la cadena de valor.

Su elección principal han sido empresas cuyo objetivo final era obtener y demostrar a sus clientes y
mercados una gestión “segura” por la conformidad y la mejora.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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En este bloque se encuentran muchas empresas cuyo objetivo fundamental es presentarse como
poseedoras de reputados y bien gestionados sistemas de certificación con un reconocimiento de tercera
parte.

Las empresas que están en este contexto han elegido como vehículo de proyección la calidad en la
gestión, la gestión medioambiental y la seguridad y salud laboral. Los sectores de aviación y el naval
pueden ser ejemplos muy significativos.

Características de Empresas Tipo 3 en el Siglo XXI

■ Foco en la cadena de valor principal.

■ Foco de la gestión de los recursos humanos en la organización y funciones de los puestos,
cualificación y formación de las personas.
■ Procesos normalizados, regulados y mejorados sistemáticamente.
■ Conformidad de los productos y servicios.
■ Auditorías internas y externas de tercera parte.
■ Control del fallo interno y externo.
■ Grupos de interés principales a gestionar: clientes y proveedores.
■ Integración de los sistemas de calidad, medio ambiente y seguridad y salud laboral. Certificación
integrada.
■ Organización del trabajo y seguimiento de tareas.
■ Revisión anual y programa aprobado por la alta dirección.

Vector 4: Posicionamiento con Productos Diferenciados

El último de los posibles posicionamientos es el de las empresas cuyo enfoque principal es el
posicionamiento y presentación en los mercados a través de productos y servicios de alta calidad y
diferenciados.

Estas empresas en la actualidad están tratando de posicionarse en el logro de la captación y fidelización

de los clientes mediante la gestión emocional de sus productos y de la avanzada atención al cliente.

Una gran mayoría de las empresas y de las pymes se orientan mediante este posicionamiento. Una
variante de este enfoque es también la captura y fidelización de clientes a través de productos que
conjuguen alta calidad y precio razonable.

Un ejemplo podría ser en España, Mercadona y muchas de las empresas en el sector de la alimentación
y de la restauración, como el Grupo Vips.

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 Características de Empresas Tipo 4 en el Siglo XXI

■ Productos de marca y alta calidad

■ Lanzamiento sistemático de nuevos productos
■ Excelente servicio al cliente
■ Notable esfuerzo en publicidad
■ Alto impacto de la reputación en el valor de la marca
■ Foco principal en el área de comercial/marketing
■ Productos más complejos y especiales.
■ Venta de productos y promoción de otros. Venta cruzada.
■ Búsqueda de la captación y fidelización de clientes mediante emociones y la incorporación en la
publicidad de ejemplo de estilos de vida o patrones de comportamiento de los personajes o
iconos, con un determinado carisma a resaltar.

Características de las Actividades dentro de las Estrategias

Es muy importante recordar que cuando una actividad está inmersa en una de las estrategias o sub
estrategias de la compañía se producen las siguientes circunstancias:

■ Es un elemento a seguir y aprobar resultados por el Comité de dirección en sus reuniones

periódicas y con mucha frecuencia en las del Consejo de Administración.
■ Se establece una política o unos principios que hay que cumplir y desplegar dentro de la empresa.
Existe e implanta un cuadro de mando con los indicadores clave y se establecen “valores
objetivo” a alcanzar a corto y largo plazo.
■ Se realizan análisis internos y externos para establecer las mejores líneas de acción, proyectos y
resultados.
■ Se establecen planificaciones plurianuales para su logro corporativo.
■ Se incluyen objetivos de retribución en la variable o bonus según el grado de consecución de los
mismos en distintas unidades organizativas.
■ Se despliega dentro de la organización y es necesaria la colaboración de todas las unidades
organizativas implicadas.
■ Se tienen en cuenta los requerimientos y expectativas de los grupos de interés que
correspondan para incorporarlos en las estrategias, política, proyectos, etc.

SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web es posible consultar una presentación sobre cómo una empresa líder establecen
su eje o estrategia de posicionamiento estratégico empresarial.

Los Elementos de la Innovación de 3M

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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VIDEO EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar un vídeo

ilustrativo de cómo una empresa líder ha puesto el foco en la innovación como eje director.

Cultura de Innovación 3M

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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EL VALOR DEL VECTOR DE POSICIONAMIENTO FRENTE A LA RSC
Probablemente el último nuevo vector de posicionamiento empresarial sea el de la responsabilidad
social corporativa.

Éste nuevo vector cuyo primer desarrollo completo tuvo lugar en la primera década del siglo XXI, pone el
foco en conseguir que la empresa sea perdurable en el tiempo, que tenga un gobierno corporativo
modélico, que tenga como estandarte el comportamiento ético y que responda a las necesidades del
entorno, medio ambiente y sociedad, mediante la gestión avanzada de sus recursos humanos.

Existen varios aspectos característicos que las empresas trabajan cuando su vector de proyección y
liderazgo es la RSC

Aspectos Característicos del Vector RSC

■ Colaborar en el desarrollo sostenible y en la adhesión a los movimientos internacionales de

mayor alcance y reputación.
■ Establecer sistemas y estrategias para lograr la perdurabilidad de la empresa en el largo plazo
con las mejores capacidades de sus procesos.
■ Trabajar en pos del cambio climático y apoyar la eficiencia energética.
■ Entender al empleado como otro grupo de interés y diseñar acciones de atención y servicio que
se traduzcan en su mayor integración, implicación y obtención de resultados.
■ Gestionar la ética y asegurar el cumplimiento de la legislación.
■ Implicarse con las comunidades locales y realizar acciones de alto impacto social que conviertan a
la empresa en un ciudadano corporativo ejemplar.
■ Innovar y trabajar en el consumo y marketing responsable.
■ Trasladar la RSC a la cadena de valor, especialmente a los proveedores.
■ Orientar a la empresas en lograr su liderazgo en los índices de sostenibilidad y en los rankings o
monitores, nacionales e internacionales.
■ Fortalecer la comunicación y de la difusión como medida básica de la transparencia.
■ Lograr un gobierno corporativo ejemplar.
■ Fortalecer, controlar y mejorar sistemáticamente los procesos buscando la minimización de
gastos y la reducción o eliminación de desperdicios.

Ejemplo: Situación de España

De manera general podemos situar a España entre los puestos más destacados sobre reporte de las
políticas de RC. A título anecdótico podemos recoger, de la publicación “El camino por recorrer: Estudio
KPMG sobre reporting de responsabilidad corporativa 2017”, que más de la mitad de las grandes
empresas españolas verifican sus acciones de RC.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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 DOCUMENTO PARA LA DESCARGA (Acceso través de la
Plataforma)

Accediendo a este Link se puede visualizar el documento “El camino por recorrer:
Estudio KPMG sobre reporting de responsabilidad corporativa 2017”.

Por su lado, la Red Española del Pacto Mundial publica varios informes, desde el año 2013, con los que
se puede profundizar en el “Reporting” (focalizando la información especialmente en los ODM/ODS) en
este vector.

SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web de la Red Española del pacto mundial se puede varios documentos donde se
recogen las tendencias en la publicación de informes vinculados con la responsabilidad corporativa.

Documentos Reporting

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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ELEMENTOS CLAVE PARA LA INTEGRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA RSC EN LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
Para obtener el éxito y los mejores resultados en la implementación de la responsabilidad social
corporativa es esencial que ésta se incorpore como una estrategia clave o al menos, que se integre
dentro de una de las estrategias básicas o principales de la empresa.

VIDEO EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Accediendo a esta Unidad de Competencia a través de la Plataforma, puedes visualizar un vídeo donde
uno de los mayores expertos en estrategia, Michael Porter, habla sobre la misma.

¿Qué es Estrategia?

Por poner un ejemplo real, algunas empresas han aprovechado su estrategia de “excelencia en la
gestión” o de “liderazgo en el sector” para incluir dentro de la misma a la responsabilidad corporativa
como una sub estrategia clave y por tanto, elemento esencial para el cumplimiento de la estrategia de
partida.

En muchas ocasiones y empresas, cuando la responsabilidad social corporativa forma parte de una
estrategia clave se ha logrado que en todos los procesos de la compañía se incorporen los
requerimientos de la misma.

Con ello se ha conseguido que en cada uno de los procesos se tengan en cuenta los riesgos y la
necesidad de aportar valor a los grupos de interés, el buen gobierno, la ética, la calidad y la gestión
económica eficiente, la minimización de la huella ambiental, el desarrollo de los recursos humanos que lo
gestionan y el de las sociedades, asegurando que el proceso está siempre dentro de la legislación,
incorpora los requerimientos clave de los grupos de interés, aporta valor a todos ellos y se
obtienen unos resultados sostenibles en el tiempo.

Integración Estratégica y Responsabilidad Corporativa

Existen varios elementos, considerados como palancas fundamentales de la integración estratégica
completa de la responsabilidad corporativa. A continuación se describen cada uno de ellos.

Elementos Estratégicos Clave

Estrategia Existencia de una Estrategia “ad-hoc” para ella.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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 Realizar una declaración explícita y formal del máximo dignatario de la
empresa del posicionamiento de la misma ante la RSC.
Declaración

Renovación o ajuste de la misma en la memoria anual de la compañía.

Inclusión en misión, visión y lema de la empresa. Consiste en incorporar en

Misión, Visión y Lema las redacciones de los mismos el posicionamiento de la empresa ante la
RSC.

Riesgos sociales, ambientales y aspectos relevantes.

La empresa analiza y define cuáles son sus asuntos relevantes en relación a

las RSC (en general, con la participación de sus grupos de interés) y los
riesgos medioambientales y sociales y los evalúa.

■ En relación a los primeros, los analiza y puntúa, según su importancia y

Diagnóstico de la RSC
prioridad, internamente y externamente. Suelen realizarse unas
encuestas que son cumplimentadas por los directivos, para la evaluación
interna y por los grupos de interés para la evaluación externa.
■ En relación a los riesgos analiza su impacto en caso de que se
presentasen y la frecuencia de que eso ocurriera. Se incorporan en una
matriz de riesgos para su control y mitigación.

Éste es un aspecto esencial, clave para muchos de los prescriptores clave de

la RSC.

Política pública de Esta política deberá contener todos los compromisos y directrices a cumplir
Responsabilidad por la compañía en las distintas áreas o lectores de la RSC y cómo va a dar
Social Corporativa respuesta a los asuntos relevantes.

La política debe ser pública y debe ser consultable a través de la website de

la empresa.

Definir un método para integrar los requerimientos y expectativas de todos

los grupos de interés en los análisis estratégicos del entorno y de los internos,
para el diseño de las estrategias.

Las empresas que utilizan la RSC como vector clave de posicionamiento o

Integración Grupos de como una estrategia fundamental tienen la obligación de conocer las
Interés
necesidades y prioridades de sus grupos de interés, de priorizarlas y de
estudiar su posible incorporación a los planes estratégicos de la empresa.

En estas compañías parte de su enfoque estratégico viene definido por los

requerimientos clave de sus grupos de interés

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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 Adhesión y apoyo a los movimientos internacionales clave de prescriptores
reputados.

A día de hoy una empresa que se incorpore en los movimientos

internacionales más importantes y trabaje en pos de los objetivos de los
Movimientos mismos forma parte de las “listas blancas” y obtiene notoriedad, respecto y
Internacionales Clave reputación.

En la segunda década del siglo XXI los movimientos internacionales que más
impacto tienen son: el Pacto Mundial, los estándares e indicadores de las
memorias de responsabilidad social corporativa del Global Reporting Initiative
y él Carbon Disclosure Project.

Se refiere a los valores corporativos y sistema de gestión de la ética y del

control del cumplimiento de la legislación.

Las empresas que implementan la RSC en su gestión y en la prestación de

sus servicios entienden que uno de los ejes clave de su éxito es el diseño e
implementación en su plantilla de un número reducido de valores
corporativos claves para el negocio y que además respondan a las
Valores y Ética
necesidades de ese comportamiento sostenible, ético y responsable.

Todas ellas, al menos, tienen un código ético y un sistema que permite a

cualquiera de sus grupos de interés realizar posibles demandas,
sugerencias o aclaraciones. Las empresas más avanzadas poseen una
guía anticorrupción para minimizar o mitigar las situaciones de posible
conflicto ético.

La demostración inequívoca y palpable, o material hablando con términos

utilizados en la responsabilidad social corporativa, del posicionamiento pilares
de una empresa en la misma y su compromiso para el futuro es la
existencia de un plan plurianual público.
Planificación
Plurianual de la RSC
Mediante este elemento de la gestión empresarial estratégica la empresa
demuestra las líneas de acción clave a desarrollar en ese periodo (tres o
cinco años, normalmente) y cuáles son los valores objetivos a lograr en los
indicadores clave de los mismos.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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 Las empresas que trabajan en el marco de la RSC definen un cuadro de
mando estratégico seleccionando de entre los indicadores de gestión del
sistema (gobierno corporativo, ética, gestión económica, gestión ambiental,
gestión avanzada de recursos humanos, gestión social externa) aquellos más
Cuadro de Mando
importantes y en los cuales la alta dirección deba estar informada de sus
Estratégico de la RSC
resultados y evolución.

Normalmente estos cuadros de mando para la alta dirección tienen entre 20 y

25 indicadores clave.

En la implementación estratégica de la responsabilidad social corporativa es fundamental el liderazgo del

consejo de administración y del directivo encargado de la misma, con el apoyo del comité de
dirección.

Todos los elementos antes enunciados deben revisarse periódicamente, al menos cada dos o tres años.

La gestión estratégica de la responsabilidad social corporativa tiene como objetivo fundamental definir
qué es lo que se quiere lograr y cuál es el horizonte hacia el que hay que dirigirse. Todos estos
elementos sirven para definir la hacía donde debe ir la empresa en materia de RSC.

Integración Estratégica y Táctica de la Responsabilidad Social Corporativa en las Empresas

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ELEMENTOS CLAVE PARA LA INTEGRACIÓN TACTICA DE LA RSC EN LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
Una vez que la empresa tiene definido su horizonte y éste queda reflejado en la visión, las estrategias y
resto de elementos antes enunciados es imprescindible desarrollar los elementos tácticos que van a
desplegar a los anteriores.

El objetivo fundamental de la integración táctica es el de alcanzar el horizonte estratégico de la forma

más adecuada, eficiente, coordinada e integrada, posible.

Integración Táctica y Responsabilidad Corporativa

En la integración táctica hay varios elementos clave a desarrollar, que son palancas fundamentales de la
integración táctica completa de la responsabilidad corporativa.

Elementos Tácticos Clave

Conformar una unidad organizativa encargada de su gestión y

responsabilidad.

■ En este contexto es muy importante donde se ubique el gestor de la

responsabilidad social corporativa. Si la empresa define una dirección
y/o departamento de RSC demostrará interna y externamente la
Unidad Organizativa importancia clave de este campo de la gestión para la misma.
■ Si por el contrario lo integra dentro de una dirección de calidad,
comunicación, o recursos humanos, por poner varios ejemplos, la idea
que transmite, en general, es que la importancia de la responsabilidad
social corporativa está enmarcada en una de las áreas que cubre este
sistema de gestión. Aunque los resultados puedan ser excelentes,
siempre estarán enmarcados dentro esa unidad organizativa.

Considerar a la RSC como un proceso clave y definir las variables del

Proceso Clave mismo: propietario, participantes, integración con otros procesos, integración
con estrategias, normativas, etcétera

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21
 Establecer un conjunto de indicadores que recojan a información a aportar al
Global Reporting Initiative, a los prescriptores más importantes, a los índices
de sostenibilidad y a las demandas estratégicas de los grupos de interés
clave (clientes y regulador, principalmente).

En general, la RSC como sistema transversal que alcanza a muchas de las

unidades organizativas de la empresa y procesos de la misma requiere de un
Indicadores
cuadro de indicadores de gestión o “KPI” (Key Proccess Indicators) muy
voluminoso.

Una empresa que quiera dar cobertura de información y de resultados

adecuada a las distintas vertientes de la RSC, al Global Reporting Initiative y
al resto de los grupos de interés antes relacionados puede necesitar de 150-
200 indicadores para su total transparencia y credibilidad.

Propender una relación de unidades organizativas clave y con más

importancia en el desarrollo y consolidación de la RSC.

Como norma general las áreas más implicadas y que más información deben
aportar a la RSC son las siguientes:

■ Asesoría Jurídica.
Unidades ■ Recursos Humanos.
Organizativas Clave ■ G. Económico- Financiera.
■ Calidad.
■ Medio ambiente.
■ Comunicación y relaciones públicas.
■ Compras.
■ Producción.
■ Gestión de clientes.

Una empresa que trabaje bajo la orientación de la responsabilidad social

corporativa deberá publicar anualmente un programa anual de proyectos
para cada ejercicio.

En general, las compañías publican los proyectos de un año en la memoria

de RSC del ejercicio anterior, que se publica en los primeros meses del año
Programa Anual de
en curso. Ese programa de proyectos deberá responder a la planificación
Proyectos
plurianual y al diagnóstico y asuntos relevantes (materialidad) obtenidos de
la fase estratégica.

El programa de proyectos y actividades anual es un documento clave para

comprender la implicación e importancia de la RSC para la empresa de
acuerdo con el alcance e importancia de sus contenidos.

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22
 Un elemento clave para la completa y eficaz integración de la responsabilidad
social corporativa de las empresas es la capacitación, sensibilización y
asunción de la misma por todas sus personas.

Una empresa que quiera tener los mejores resultados en este campo de la
gestión deberá aportar la información suficiente para que sus colaboradores
Formación
entiendan la importancia de la misma y el valor que puede aportar a los
resultados de la compañía y a sus grupos de interés.

En las empresas más avanzadas esta formación se realiza en los planes de

acogida de las nuevas incorporaciones y hay refuerzos sistemáticos
mediante pequeños seminarios o cursos a través del ordenador.

Establecer un liderazgo claro y definido de todo el equipo directivo.

Los directivos de una empresa líder en la gestión de la responsabilidad social

corporativa deben ejercer de ello tanto interna como externamente.

Liderazgo ■ Internamente deben participar en la formación y sensibilización de las

personas que tienen a su cargo.
■ Externamente deben participar en congresos, seminarios, redacción de
artículos etc. para evidenciar su posicionamiento, apoyar esta directriz de
la empresa en los grupos de interés y mejorar la reputación de la
compañía.

La empresa líder en gestión de la RSC debe establecer unos canales o vías

para la participación de sus empleados. Las empresas han utilizado con
mayor frecuencia los siguientes medios:
Sistemas de
Participación e ■ Participación en proyectos de RSC
Integración de
■ Grupos o acciones de voluntariado.
Empleados y
Directivos ■ Foros y/o chats en la intranet.
■ Buzones de sugerencias
■ Artículos en la revista de la empresa o medios de comunicación externos,
etc.

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 En la situación actual y en mayor medida cuando una sociedad esté inmersa
en una situación de crisis la transparencia es un elemento clave y
fundamental.

Una empresa que trabaje en la RSC debe informar en plazo y

adecuadamente a todos sus grupos de interés de su planteamiento
estratégico, táctico y de las actuaciones que va a realizar y ha realizado
para lograr su respeto y confianza.

Sin duda alguna, en esta segunda década del siglo XXI la transparencia es
una exigencia clave e inexcusable de los gobiernos, administraciones,
Sistemas de Difusión prescriptores fundamentales y de todos los grupos de interés.
y Comunicación
Normalmente las empresas realizan el ejercicio más completo de su
transparencia a través de las memorias anuales y que la información
contenida en su página web.

Según los expertos una empresa que realiza actividades en un determinado

campo y no las comunica y difunde exteriormente, es como si no hiciera
nada.

Es absolutamente crítico un planteamiento abierto el implicado en la difusión

de la información de la compañía. Tanto de sus éxitos, como de los puntos en
los cuales no se obtenido el resultado esperado.

Disponer de un sistema de información que facilite la gestión y la aportación

de información desde las unidades organizativas implicadas a la unidad de
coordinación.
Sistema de
Información Las empresas con más desarrollo y que más han utilizado a la RSC como
vehículo principal de su gestión y de su desarrollo y difusión exterior han
implantado un sistema de información que le permite ganar en eficiencia y en
calidad de los indicadores y resultados obtenidos.

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 Definir un método para integrar los requerimientos y expectativas de todos
los grupos de interés en los análisis estratégicos del entorno y de los internos
en el diseño de las estrategias.

Para ello es necesario diseñar métodos y sistemas para la obtención de las

necesidades, prioridades y satisfacción de los grupos de interés con la
empresa.

Integración de los
En general, las compañías diseñan encuestas u otros medios cualitativos
Grupos de Interés
para obtener la satisfacción de sus grupos de interés y entrevistas,
plataformas de diálogo, grupos de trabajo, etc. para obtener sus
requerimientos y expectativas.

Una empresa que sea capaz de incorporar de una forma científica y lógica los
requerimientos expectativas clave de sus grupos de interés, va a obtener
mejores resultados ya que su gestión se va a orientar hacia lo que los grupos
de interés están esperando o necesitan.

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ROLES DENTRO DE LA RSC
En las empresas, el modelo y posicionamiento de sus líderes demostrado en cómo gestionan los
recursos y las relaciones con los grupos de interés, es clave para lograr el mejor planteamiento y logro de
las estrategias, la creación de una cultura organizativa excelente y la de un perfil de empleado que sea
ejemplo en su sector y en los diferentes mercados productivos en los que la empresa participe.

Un ejemplo estratégico y modélico del equipo directivo en estos campos asegura el despliegue en
cascada hasta el final de la pirámide organizativa y un sentimiento de confianza, orgullo y pasión por la
compañía en todos los empleados.

Cuando una persona de la empresa observa que el comportamiento de sus líderes no se corresponde
con lo planteado y difundido en las estrategias, los valores corporativos y los principios y directrices
contenidos en el código ético, pierde la credibilidad en los mensajes y no se integra en ninguno de los
planteamientos antes enunciados.

Características para Proyectar las Buenas Prácticas

Las características necesarias para que una empresa del siglo XXI se proyecte externamente e
internamente de la mejor manera posibles son:

■ Excelente gobierno corporativo. Razonabilidad en las retribuciones de sus consejeros y resto de

los compromisos planteados por los códigos de buen gobierno.
■ Orientación hacia el largo plazo
■ Responsabilidad en sus acciones.
■ Comportamiento ético y transparente
■ Búsqueda de la confianza y complicidad de todos sus grupos de interés.
■ Visión global e innovadora.
■ Igualdad y no discriminación.

Estudio del Club de Excelencia en Sostenibilidad.

En el objetivo de lograr un liderazgo real del equipo directivo y de proyectar a la plantilla un modelo
excelente de comportamiento del mismo, son claves las siguientes figuras y organizaciones:

■ El Director general o máximo responsable de la organización.

■ El Consejo de administración.
■ El Directivo responsable de la RSC y los miembros de su equipo.

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Director General o Máximo Responsable de la Organización
Dependiendo del sector, del tipo de empresa y de los deseos de los propietarios de la misma el máximo
responsable de la organización suele denominarse como Presidente, Director General, Gerente general o
CEO (Chief Executive Officer), como se suele denominar de una forma más generalizada y extendida a
nivel internacional.

En España por ejemplo, suelen nombrarse como Presidente y además también suele ser el Presidente
del Consejo de administración de la empresa.

A nivel internacional y especialmente en muchos países de Europa el Director General es el máximo

responsable a nivel ejecutivo y el Consejero Delegado es el que ostenta el poder en el Consejo de
administración.

A continuación se va a exponer cuál debe ser su perfil modelo para una gestión de éxito en el siglo XXI

Perfil del Director General o CEO de la Empresa

En la actualidad un máximo responsable debe presentar las siguientes características:

■ Orientado hacia el medio y largo plazo.

■ Sensible a los problemas que afectan al planeta y a las sociedades.
■ Empático.
■ Dialogante y negociador
■ Transparente en los aspectos clave con impacto público y confidencial en los que orienten al
negocio en el futuro y en la información de clientes y otros grupos de interés.
■ Honrado y ético.
■ Analítico y gestor cabal del riesgo. Enfocado hacia la gestión de resultados positivos y no hacia
una orientación de lograr el máximo resultado a corto plazo.
■ Humanista.
■ Comunicador y buen gestor de los líderes de opinión.
■ Orientado hacia la innovación.

Fuente: Club de Excelencia en Sostenibilidad.

Un líder que sea capaz de proyectar estos comportamientos interna y externamente va a ser un directivo
coherente y capaz con el reto de la responsabilidad social corporativa.

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El Consejo de Administración
Es el órgano más relevante de la empresa y representa a los propietarios de la misma.

Sin duda, tiene una importancia crítica y su sensibilización, adhesión y participación en la estrategia,
desarrollo y valoración de los resultados de la responsabilidad social corporativa es esencial en la medida
del éxito de su implantación, del valor de la misma y de los recursos puestos a su disposición.

Cuando el consejo de administración entiende el valor, importancia y poder que puede generar la RSC
para la compañía, constituye entre sus comisiones delegadas una que se encarga de los temas
relacionados con la sostenibilidad, la ética y la responsabilidad en la gestión. Su presidente suele ser un
consejero independiente para dotar de la mayor credibilidad y rigor a su gestión.

¿Cómo puede comprobarse el nivel de importancia que da el consejo de administración a la

responsabilidad corporativa? En el cuadro siguiente se contesta de una forma estructurada a esta
pregunta.

Consejo de Administración

Un Consejo de administración está implicado en la responsabilidad social corporativa cuando:

■ Está formado y sensibilizado en el valor y resultados que se pueden obtener de una excelente
gestión de la RSC.
■ Incorpora en sus agendas de las reuniones incorpora temas sociales y ambientales.
■ Crea una Comisión de Responsabilidad y Gobierno corporativo.
■ Integra a un Consejero independiente experto en RSC.
■ Sistemáticamente incorpora en sus análisis y decisiones la gestión de los riesgos sociales y
ambientales.

Directivo Responsable de la RSC y Miembros de su Equipo

El último de los directivos relacionados en el diseño, desarrollo y despliegue de la responsabilidad social
corporativa en la empresa es el director y/o jefe de la dirección o departamento responsable de la misma.

Es el elemento crítico y fundamental en el éxito de resultados de la gestión de la responsabilidad social

corporativa.

Cuando una empresa establece la necesidad de obtener resultados notables o excelentes en un campo
de su gestión, entiende imprescindible la creación de una unidad organizativa que se responsabilice del
diseño estratégico, táctico y estructural del mismo y del desarrollo eficiente, rentable y de valor
hacia los grupos de interés de sus procesos y actividades.

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Responsabilidades
Dicha unidad organizativa es la responsable de evaluar los resultados y obtener una mejora continua
e innovación de sus planteamientos, estructuras, procesos y servicios prestados.

Por sus responsabilidades este directivo gestiona un proceso transversal cuyos resultados dependen
de la gestión e implicación de muchas unidades organizativas de la compañía, ejemplo:

■ Producción
■ Asesoría jurídica
■ Compras
■ Recursos Humanos
■ Gestión económica
■ Medio Ambiente
■ Comunicación e imagen
■ Marketing
■ Etc…

Los resultados de la responsabilidad corporativa una empresa dependen de cómo todas estas unidades
organizativas y el resto de las no mencionadas, integran dentro de su gestión la responsabilidad, la ética
y la sostenibilidad y el grado de desarrollo y de profundidad de sus acciones y proyectos.

En general, la mayor parte de las unidades organizativas denominadas como “Staff” obtienen sus
resultados de otras organizaciones dentro de la empresa.

Perfil Directivo Encargado de la RSC y Equipo de Trabajo

El perfil del directivo encargado de la responsabilidad social corporativa y de su equipo debe tener una
amplia cualificación y unas habilidades interpersonales y de gestión muy especiales.

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 Perfil y Competencias

Las personas que forman parte del equipo que propone estrategias, diseña, implanta, gestiona y
mejora la responsabilidad social corporativa deben tener dentro de su perfil personal las siguientes
habilidades y competencias:

■ Visión estratégica y profunda de la compañía.

■ Motor e impulsor del cambio y de la innovación.
■ Credibilidad y ética.
■ Consultor y asesor. Colaborador y facilitador para las unidades organizativas.
■ Conocimiento profundo de los requerimientos y expectativas de todos los grupos de interés.
■ Motivador, impulsor y “enzima” de los procesos críticos de la RSC para qué las unidades
organizativas responsables desarrollen actividades y proyectos por encima de la legislación, que
aporten valor a los grupos de interés.
■ Agente de la innovación y generador de propuestas de mejora para las unidades organizativas y
transmisor de mejores prácticas detectadas en el sector o en otros sectores y que puedan ser
aplicables en la compañía.
■ No apropiarse del éxito de la RSC en la empresa en ningún caso y proyectar permanentemente
que el éxito se debe a la gestión excelente de las unidades organizativas de la empresa.
■ Observador de las nuevas tendencias, de las posibles futuras legislaciones y de los nuevos
instrumentos de la RSC que pueden ser utilizados para lograr el liderazgo y gestión excelente en
la compañía.
■ Visión global y valor aportado por la empresa al desarrollo sostenible.
■ Conciencia de la importancia de los resultados de la RSC en la reputación de la compañía y en la
consolidación y crecimiento de sus intangibles.
■ Empatía, negociador, comunicador y generador de buenas relaciones y cercanía con todas las
partes interesadas.

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SITIO DE INTERÉS EN LA WEB (Acceso a través de la Plataforma)

Navegando por la Web es posible consultar un artículo sobre el papel y perfil de un director de RSC.

¿Qué funciones debería tener un director de RSE?

Actualidad

Las actuales direcciones o departamentos de RSC de las grandes empresas no poseen un número
elevado de recursos humanos en las mismas.

Como norma general estas unidades organizativas establecen y forman a técnicos de las direcciones
más relevantes e implicadas en la RSC para que canalicen sus proyectos y la integren en sus procesos
de gestión y en los servicios que prestan a sus grupos de interés.

Por poner un símil, esta unidad organizativa puede ser análoga a la que se encarga del tema de la
calidad y que su resultados dependen del grado de eficiencia y capacidad de los procesos de las
distintas unidades organizativas de la compañía.

Esta unidad organizativa, cuando depende de un líder que específicamente se encarga de este campo de
actuación de la empresa, depende directamente del director general, presidente o consejero delegado.

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 Ejemplo de Ubicación de la RSC en una Empresa Líder en la misma

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ACTITUD

IMPLICACIÓN Y COMPROMISO EN LA ORGANIZACIÓN

Motivar y fomentar la participación activa de los trabajadores en su desempeño profesional con el fin de
alcanzar los objetivos individuales y colectivos previstos.

En cualquier organización, el potencial humano que la compone tiene una gran importancia, al constituir
la gestión eficiente de las personas un aspecto básico para la buena marcha de la empresa.

Las personas, que forman parte de ésta, constituyen los verdaderos pilares de la misma. La polivalencia,
el trabajo en equipo y el enriquecimiento de las tareas son tres factores que favorecen la implicación y
compromiso de los trabajadores con la empresa.

Implicarse en una actividad no es sólo tener el compromiso de hacer algo, sino que representa el poseer
la voluntad y la motivación necesaria. Para implicarse plenamente es necesario estar plenamente
convencido de la tarea o trabajo que se va a realizar.

El compromiso está muy unido a la iniciativa, ya que si el trabajador no tiene iniciativa difícilmente hará
más cosas que el trabajo solicitado. Desarrollar ese compromiso representa dar lo mejor de uno mismo
en su desempeño.

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NOTAS

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Corporativa en las Empresas
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