08 Desarrollo Organizacional PDF

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SEMANA 8

ÍNDICE

EVALUACIÓN Y PRÁCTICA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ......................................................... 3
APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. EVALUACIÓN DE ACCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL .................................................. 4
2. LA EVALUACIÓN DE ACCIONES Y LA EVALUACIÓN DEL PROCESO .................................................. 4
2.1. EVALUACIONES PREVIAS AL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................... 5
2.2. EVALUACIONES DE PROCESO ................................................................................................... 5
2.3. EVALUACIONES DE IMPACTO ................................................................................................... 5
2.4. VISIÓN INTEGRAL DE LA EVALUACIÓN DEL CAMBIO ............................................................... 6
2.4.1. CAMBIOS OPERATIVOS ...................................................................................................... 7
2.4.2. CAMBIOS EN LA GESTIÓN .................................................................................................. 8
2.4.3. CAMBIOS EN LA CULTURA: EL CAMBIO PROFUNDO ........................................................ 8
3. NUEVAS TENDENCIAS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................... 8
3.1. GOBIERNO CORPORATIVO ....................................................................................................... 9
3.2. LA DIRECCIÓN POR MISIONES ................................................................................................ 10
3.2.1. DISEÑO DE MISIÓN .......................................................................................................... 10
3.2.2. DESPLIEGUE DE LA MISIÓN ............................................................................................. 11
3.2.3. INDICADORES DE MISIÓN ................................................................................................ 11
3.2.4. TRANSFERENCIA A LAS PERSONAS .................................................................................. 11
3.3. EL COMPROMISO COMO FOCO DE LA ESTRATEGIA .............................................................. 12
3.4. ADMINISTRACIÓN POR VALORES ........................................................................................... 13
COMENTARIOS FINALES .................................................................................................................... 16
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 18

2
ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 8

EVALUACIÓN Y PRÁCTICA DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
APRENDIZAJES ESPERADOS

• Reconocer procesos de evaluación asociados al Desarrollo Organizacional.
• Revisar futuras tendencias del Desarrollo Organizacional.

INTRODUCCIÓN

El proceso de Desarrollo Organizacional (D. O.) es un proceso continuo de búsqueda de
información, de valoración de antecedentes, de creación de alternativas para movilizar la
organización hacia un estado diferente, que la potencie en su relación con el entorno y que
garantice su sobrevivencia en el mediano plazo.
En este proceso de conocer y actuar sobre el sistema es necesario establecerse desde una posición
de evaluación constante, manteniendo una actitud crítica sobre la información y el dato para
construir desde una “realidad” las condiciones para otros estados posibles.
El acto de evaluación está incorporado en cada una de las actividades del D. O., por lo que debe
ser entendida como una acción central de este.
Otro aspecto del D. O. es su carácter procesal como práctica, teorías, modelos y fórmulas de
intervención que son sometidos a procesos de evaluación a partir de sus resultados y del éxito que
tienen para comprender las dinámicas de un sistema y actuar sobre estas.
Lo anterior ha derivado en que, a partir de cambios en la sociedad y en la forma de vinculación de
las personas con la organización y de esta con su entorno, los modelos y focos de intervención han
sufrido modificaciones.
En el pasado, el foco central del D. O. se concentró en la administración por objetivos (APO) y en
los sistemas de calidad (EFQM: Fundación europea para la gestión de la calidad), luego primó una
visión centrada en procesos dinámicos (liderazgo y equipos).
Aun cuando las tendencias nombradas se mantienen como estrategias de D. O., en la actualidad el
foco de trabajo se ha concentrado en una visión estratégica y cultural.
Durante esta semana se revisarán algunos elementos centrales de la evaluación de los procesos de
D. O. y algunas tendencias actuales en su práctica.

3

1. EVALUACIÓN DE ACCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los procesos de intervención en D. O. son actividades complejas que involucran a diferentes
actores de la organización, diferentes subsistemas y procesos (tecnológicos, de diseño y
estructura, relacionales y estratégicos).
Desde esta complejidad, el proceso de evaluación de resultados debiese ser incorporado en forma
permanente a partir del seguimiento de cada una de las acciones, en la línea de la investigación‐
acción como método, permitiendo que los resultados de las evaluaciones intermedias se integran
como información (retroalimentación), que permitan adecuar los planes y acciones con el fin de
que los objetivos se plasmen en resultados reales.
La evaluación como proceso se encontraría definido por “el examen de realidad basado en la
recolección sistemática de datos con el objeto de producir mejoras” (Patton, 1999 pág 1).
La evaluación formaría parte del proceso de cambio, pues a partir de sus evidencias, se constate
en sentido y grado en que el cambio ha ocurrido. No se puede identificar el éxito y el logro sin
medios probatorios levantados con evaluaciones sólidas. Los medios de prueba, los datos, las
evidencias, permitirían la participación de los actores de la organización en la construcción de esta
realidad.
El entrenamiento de los actores internos involucrados en las acciones de D. O. en métodos y
estrategias para poder evaluar el cambio, sería uno de los sentidos del D. O. en sí mismo,
permitiendo condiciones que mantengan y mejoren los procesos de cambio.
2. LA EVALUACIÓN DE ACCIONES Y LA EVALUACIÓN DEL PROCESO
Es necesario distinguir en el proceso de evaluación, aquella referida a conocer el resultado de
acciones concretas (planes, programas, proyectos) y la evaluación de impacto que permite contar
con información general del proceso de D. O. en cuanto al impacto organizacional y en el
desarrollo. La evaluación de acciones se relaciona con los métodos asociados a cada una de las
acciones para verificar el cumplimiento de los objetivos tácticos.

La información que da el punto de inicio para saber qué elementos deben ser medidos son:
• Objetivos generales y específicos de los planes y proyectos.
• Indicadores de resultados definidos.

La evaluación del proceso incluiría por su parte:
• Conjunto de resultados e indicadores.
• Mirada sobre el impacto en el corto‐mediano y largo plazo.
• Percepción de distintos actores sobre el proceso de cambio y la cristalización de este
(clientes internos, clientes externos, proveedores, grupos de interés y comunidad).

4

En un proceso de D. O. los resultados de cada una de las acciones y el resultado global se
encuentran relacionados:

Ó Se cumplen los objetivos e indicadores de acciones específicas.
Ó Estos logros se construyen desde la participación acción de los actores organizacionales.
Ó La participación en el proyecto se basa en prácticas efectivas.
Ó Las prácticas se han orientado con los énfasis necesarios para el cambio.

Por lo tanto, debería esperarse un cambio en las personas, la forma en que actúan y organizan y
en el sistema global.

2.1. EVALUACIONES PREVIAS AL PROCESO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Para construir el diagnóstico de la organización se despliegan diferentes medios de evaluación
orientados a la estrategia, las dinámicas de relación, los procesos internos y la relación con el
entorno.
Las encuestas de clima, los estudios de cultura, el diagnóstico de procesos y de dinámicas
organizacionales (comunicación, equipos, liderazgo, decisiones) se establecen como hitos de
evaluación que permiten construir las bases del proceso de D. O.
2.2. EVALUACIONES DE PROCESO

Las evaluaciones de proceso refieren a todas las acciones de monitoreo de los planes que se han
articulado para llevar adelante el proceso de cambio en la organización.
En este espacio de evaluación se realiza el seguimiento de los objetivos intermedios con el
propósito de testear desde los cumplimientos parciales el grado de avance y las dificultades
observadas en el proceso, permitiendo la reorientación de los planes para cautelar el resultado
final.
2.3. EVALUACIONES DE IMPACTO
Son las mediciones que se realizan a partir de los resultados obtenidos luego de ser
implementados los planes, focalizando en los logros alcanzados y en el impacto que estos pueden
tener en la organización y en su entorno.
Para Ernesto López (1987) las evaluaciones permiten diferentes acciones durante el ciclo de D. O.,
dentro de estas utilidades distingue:

5

• El aprendizaje: a partir de los ciclos de evaluación se obtiene información que permite ver
el proceso de cambio y sus resultados en proceso. A partir de las experiencias se puede
aprender sobre la manera en cómo la organización ha enfrentado los desafíos, los
obstáculos que se han observado, las situaciones que no estaban contempladas o fueron
emergentes durante el proceso.
• El rediseño del proceso: contando con información atingente y pertinente se pueden
definir modificaciones necesarias cuando se percibe que las acciones no están dando los
resultados esperados. La retroalimentación se establece como fuente de información para
asumir nuevos objetivos o líneas de trabajo.
• Tomar decisiones: cada momento evaluativo conlleva a la toma de decisiones sobre la
mantención o cambio en la línea de trabajo y en los objetivos que se buscan.
• Mejora continua: la retroalimentación incorporada a las decisiones de proceso contribuye
a la calidad con la cual se construyen las acciones de D. O. Si se visualiza que las
condiciones de realización están dando cuenta de los objetivos propuestos, se pueden
intentar nuevas alternativas para fortalecer el proceso y asegurar el resultado.
• Comprensión organizacional: ligado con el proceso de aprendizaje, cada

retroalimentación sobre el D. O. y la forma en que se está realizando se constituye en una
fuente de conocimiento de las dinámicas en las cuales opera la organización, situación que
permite a los evaluadores conocer en profundidad cómo ocurren las cosas y los elementos
culturales que podrían facilitar o dificultar el D. O.
• Comunicación y alineamiento con el proceso: a partir de la evaluación se obtiene una
mirada específica en el tiempo de los grados de avance, estos elementos al ser difundidos
hacia los actores de la organización implicados, pueden ayudar en la construcción de
compromisos con el proceso mediante el refuerzo a quienes participan en forma directa
en estos.
• Decisiones de cese: a partir de los resultados de proceso se puede establecer el cese de un
programa o línea de acción cuando se percibe que no está dando cuenta de los cambios
deseados en el D. O. proyectado.
2.4. VISIÓN INTEGRAL DE LA EVALUACIÓN DEL CAMBIO
El éxito de un proceso de D. O. depende de que los objetivos deseados sean efectivamente
incorporados en las prácticas y se mantengan luego de finalizada la intervención. Para esto es
fundamental que los actores claves, quienes toman las decisiones, actúen y crean en los pilares del
cambio establecido.

6

El diagrama propuesto por Dorin Andrews y Susan Stalick (1994) muestra las gradientes del
cambio organizacional desde los aspectos más simples a los más complejos.
Cambio
operativo
Cambio administrativo, se logra establecer
principios de dirección y la utilización de
indicadores alineados con los valores y
estrategia.
Cambio cultural profundo: se impactan las creencias, formas de explicar los
eventos, el sentido y a partir de esto las prácticas se consolidan y se alinean con la
estrategia.
Figura 1: Niveles de profundidad en el cambio en D. O.
Material preparado para este curso por Decinti, M., 2012.
Los cambios ocurren en diferentes niveles de profundidad, cada uno de estos niveles de análisis

entregará información en la evaluación del impacto del proceso de D. O.
2.4.1. CAMBIOS OPERATIVOS

Ocurren en relación a los nuevos diseños, procesos, estructuras y métodos de trabajar, siendo los
más visibles en el cambio, pudiendo ser evaluados a partir del logro y de la ocurrencia:

Ejemplos:
• Se encuentran definidos los nuevos perfiles de cargo.
• Existen los diagramas de flujo de los procesos diseñados.
• Se realizaron las acciones de formación para que las personas los conocieran.
• Hay una utilización activa de los mecanismos establecidos en las áreas impactadas.

Todo lo ejemplificado no necesariamente implica que el cambio se sustente en el tiempo, pues
frente a situaciones de crisis o dificultades eventuales las prácticas podrían volver a los estadios
anteriores.

7

2.4.2. CAMBIOS EN LA GESTIÓN

El cambio en la forma de administrar es un nivel de mayor profundidad en el impacto
organizacional, pues implica un sustento en el sentido y la evaluación de los nuevos procesos que
se incorpora en otras dimensiones del quehacer.

Ejemplos:
Ó Cuando se desarrollan indicadores de resultados alineados con el cambio y se evalúan
como condición de realización y objetivación de resultados de las áreas.
Ó Cuando se aparejan estos indicadores de resultados con sistemas de recompensa.
Ó Cuando se producen espacios activos de delegación y toma de decisiones con carácter
participativo, con actores empoderados.
Ó Cuando se incorporan en la evaluación de desempeño de personas y grupos variables
relacionadas con el proceso de cambio.
2.4.3. CAMBIOS EN LA CULTURA: EL CAMBIO PROFUNDO

A nivel de la cultura se obtiene la cristalización del proceso de cambio, cuando de manera efectiva
la forma en que es concebido el entorno y las prácticas que emanan de estas creencias logran
encarnar el sentido del cambio.
Un indicador claro de la modificación cultural es cuando la organización formal prima por sobre la
informalidad y las coaliciones que construyeron parte de la historia de la organización, es decir
cuando se respetan los espacios de decisión definidos, cuando se actúan los roles requeridos y los
espacios de autoridad se reflejan en la estructura diseñada.
Otro elemento central que permite pesquisar el cambio cultural es cuando los actores de las bases
operativas se apropian del lenguaje del cambio y confían en los valores que se han constituido,
configurando una nueva identidad.
3. NUEVAS TENDENCIAS EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El D. O. es un proceso vivo que se va construyendo a partir de nuevas experiencias y en
concordancia con los cambios que se observan en la sociedad y en la forma en que las
organizaciones se relacionan con su entorno. Estos cambios son modelados por la necesidad de
adaptación de los sistemas y por temas emergentes que se consideran relevantes en un contexto
temporal particular.
Se revisarán algunas de las tendencias que en los últimos años han permeado a los procesos de D.
O. realizados en Chile.

8

3.1. GOBIERNO CORPORATIVO

El gobierno corporativo es una manera de entender la estructura de responsabilidades, los roles y
el impacto de estos, otorgando mayor claridad al ámbito de decisiones y acciones de cada
subsistema en la organización.
Para Teodoro Wigodski y Franco Zúñiga (2003) esta forma de entender la organización surge
producto de la interacción de la organización con sus grupos de interés.
Toda organización tiene diferentes grupos de interés: quienes han contribuido con el
financiamiento del sistema (accionistas), quienes definen las tácticas de gestión (administración),
los que permiten con su aporte en conocimientos y trabajo a que se cumpla la misión
(colaboradores), los grupos hacia los cuales se dirige el servicio o producto de la organización
(clientes), quienes colaboran con el sistema proveyendo insumos para su actividad (proveedores),
la comunidad y sociedad en la cual se inserta la actividad de la empresa. Cada uno de estos grupos
de interés (llamados stakeholders) puede presentar algún grado de conflicto con la organización
(por el interés particular que tiene).El gobierno corporativo se estructura para dar respuesta,
relacionarse y resolver los conflictos de los distintos grupos que en ocasiones tienen propósitos
diferentes. El rol de cada instancia de gobierno corporativo es construir el marco de relaciones que
permita enfrentar las situaciones referidas al grupo de interés que le compete, por lo que en su
estructuración habrá roles establecidos para relacionarse con los diferentes stakeholders.
El proceso de regulación en la interacción con los grupos de interés podría tener ventajas directas
en la gestión global de la empresa.
Ejemplos:
1. Desarrollo de alianzas de cooperación mutua con proveedores, estableciendo procesos de
colaboración y relaciones de largo plazo que garanticen los canales de provisión hacia la
empresa que establece el proceso de gobierno corporativo y con el beneficio para los
proveedores de alianzas de largo plazo, ayuda para el desarrollo y un proceso de
negociación de ganancia mutua.
2. Generación de confianzas con clientes directos, estableciendo procesos continuos de
obtención de diagnóstico de necesidades y percepción de calidad, implementación de
procesos de fidelización para construir relaciones que permitan cautelar la satisfacción de
los clientes en su experiencia con la empresa.
Uno de los focos centrales del gobierno corporativo es mantener una regulación entre la dinámica
de necesidades y expectativas de todos los stakeholders, en forma tal de reflejar las necesidades
de todos estos grupos en las actividades relacionadas con la empresa, es decir no privilegiar a un
grupo por sobre otro, que podría ser una de las tendencias tradicionales de administración. El
proceso de gobierno corporativo requiere:

9

Identificación de los grupos de interés.

Identificación de las necesidades.

Pesquisar conflictos de interés entre las demandas de los diferentes grupos.

Desarrollo de estrategias de relacionamiento con los distintos grupos.

Integración de estas estrategias en la planificación estratégica de la empresa.

Figura 2: Flujo del proceso de gestión por misiones.

3.2. LA DIRECCIÓN POR MISIONES
La dirección por misiones se funda en la concepción de que la “misión” declarada es el eje
fundamental del quehacer de la organización y su rol en la sociedad y este foco elemental debiera
estar contenido, declarado y actuado en cada una de las actividades que ocurren al interior de la
organización.
Siguiendo lo propuesto por Cardona y Rey (2003), los pasos que se pueden seguir en esta manera
de gestionar la estrategia interna y externa de la organización, son:
3.2.1. DISEÑO DE MISIÓN
Se construye una misión que abarque en forma clara y coherente el eje de la estrategia que se
haya consensuado en forma participativa en el grupo de decisión de la organización, siendo
importante que sea una declaración de principio y sentido y no una declaración táctica.
Para definir esta misión es importante considerar incorporar a los grupos de interés, planteando
de qué manera la organización espera aportar a cada uno de estos grupos.
Esta misión (que será la base del desarrollo del sistema de gestión) debe incluir los valores que
serán centrales en la forma en que la organización quiere hacer las cosas (elemento de cultura).

10

3.2.2. DESPLIEGUE DE LA MISIÓN
El segundo paso es articular misiones específicas para cada una de las áreas de la empresa.
Cada área construye su misión teniendo como foco la misión de la empresa. Para lograr esto se

podrían incorporar dos preguntas:

• ¿Cuál es el foco de trabajo del área?
• ¿De qué manera este foco de trabajo se relaciona o puede ser actuado desde la misión de
la organización?
Se trabaja en la construcción de un mapa de misiones, las misiones de cada rol, de cada área, en
función de la misión general. Pablo Cardona y Carlos Rey (2003) definen a este proceso como
misiones participadas, pues es la manera en que la misión se hace partícipe en cada rol y espacio
de la organización.
3.2.3. INDICADORES DE MISIÓN
Luego de tener el mapa de misiones, se construyen indicadores de misiones participadas para cada
rol y área. De esta manera, se incorpora una mirada práctica de la misión a la forma en que se
valora y definen los criterios de actuación necesarios para cada persona en la empresa.
En esta fase del diseño y/o implementación es necesario cuidar que los objetivos e indicadores
trazados tengan una clara relación con la misión.
3.2.4. TRANSFERENCIA A LAS PERSONAS
Luego de contar con la plataforma de diseño de las misiones participadas, es necesario un proceso
de sensibilización y despliegue a las bases de las estrategias diseñadas, mediante el desarrollo de
talleres de información y entrenamiento en las misiones de los cargos y los indicadores que serán
incorporados para evaluar la gestión.
La dirección por misiones busca empoderar a cada uno de los colaboradores de la organización,
para que sean parte activa y efectiva en el logro de misión y en este proceso la figura de los líderes
organizacionales es central.
El rol del liderazgo es la conducción e inspiración en la transferencia y la mantención de la
comprensión, apropiación y actuación en función de las misiones, partiendo de la necesidad de
cambio desde estas figuras claves.
Otro elemento importante que se debe cautelar es la articulación de misiones e indicadores de
modo tal que los objetivos de las áreas sean interdependientes (para asegurar la colaboración) y,
si son independientes, que no se encuentren en conflicto (para evitar los problemas).

11

Un ejemplo de esto es la necesidad de hacer confluir las misiones de áreas productivas y
comerciales, para asegurar que no se impondrá un foco en la venta a “toda costa” sin considerar
las posibilidades y restricciones que tienen el área de producción para cumplir con imperativos de
calidad y los tiempos que esto requiere.
3.3. EL COMPROMISO COMO FOCO DE LA ESTRATEGIA
La mirada actual sobre la relación hombre-organización ha tendido a modificar la visión
mecanicista propia de la tradición inicial de los estudios organizacionales, por una mayor
incorporación de una manera integral y centrada en procesos humanos.
Las intervenciones tradicionales en los orígenes del D. O. tendían a dar mayor importancia al logro
de los objetivos y el cumplimento de metas productivas y financieras, centrándose en la eficiencia
y la eficacia organizacionales y buscaban minimizar los efectos negativos en las personas o
controlar las resistencias frente al cambio, para que no se obstaculizara el proceso de
transformación.
Actualmente, hay algunas miradas que ponen el énfasis en la necesidad de obtener “lo mejor” de
las personas para que los procesos y las dinámicas de la organización se vean impactados en forma
positiva.
La lógica del compromiso (engagement en inglés) es asegurar que en el contexto de actuación de
la organización se den emociones de carácter positivo para que aporten a la forma en que se
realizan las cosas y en el resultado.
Para ilustrar una aplicación del engagement, se tiene como ejemplo el siguiente caso desarrollado
por la filial microempresas de BancoEstado en Chile.
Filial Microempresas sorprende con su gestión de Felicidad
Santiago ‐ 14‐05‐2009
Diversos medios de comunicación se han interesado en el novedoso modelo que
implementó esta filial del Banco y que lidera María Teresa Adell, subgerente de Gestión de
Felicidad. ¿Una de las razones? La peculiaridad y novedad del nombre de su cargo.
En los últimos días ha llamado la atención en los medios de comunicación uno de los cargos
de la filial Microempresas de BancoEstado. Se trata de la Subgerente de Gestión de
Felicidad, María Teresa Adell, asistente social de profesión y quien ha sido requerida por
radioemisoras y canales de televisión para contar las singularidades de su puesto al interior

12

de la entidad financiera.
Tanto Emol, como Canal 13 y las radios Infinita, ADN y Universidad de Chile han
entrevistado a la ejecutiva para conocer en detalle el por qué del nombre de su puesto y en
qué consiste.
María Teresa ha comentado a los medios que en la filial Microempresas de BancoEstado
decidieron cambiarle el nombre al antiguo cargo de subgerente de Gestión de Personas por
el actual en el año 2007, al partir de la base de que para hacer bien el trabajo y atender bien
a los clientes, hay que comenzar por ser uno mismo feliz, por estar contentos y a gusto con
la labor que se desempeña.
Aunque sorprende el uso de la palabra felicidad en el cargo, la subgerente señala que es
una muestra de lo que siempre se ha buscado al interior de la filial y que no es más que el
bienestar de sus trabajadores y un buen clima laboral.
Sobre las características del puesto, Adell ha explicado en los medios de comunicación que
se trata de tener una preocupación real por los empleados, por su calidad de vida, con
importantes beneficios y también con el apoyo y colaboración necesarios para que cada uno
se sienta realmente feliz con lo que hace al interior de la empresa.
Los empleados de la filial, dice María Teresa, “se sienten mucho más acogidos, protegidos,
más acompañados. Sienten que la declaración de que, por sobre todas las cosas, las
personas están primero, es real y no sólo un tema de marketing”.
Afirma la ejecutiva que la tarea que se le encomendó a ella, como subgerente de gestión de
personas, pero aún más con el nuevo nombre, es una tarea que se hace en conjunto con los
trabajadores, diseñando políticas y prácticas de calidad de vida y conciliando la vida laboral
con la familiar.
Por estas y otras acciones BancoEstado Microempresas resultó elegida la mejor empresa
para trabajar el año 2008 según el ranking del Great Place to Work Institute, lo que María
Teresa Adell destaca en los medios como un logro de la gestión de la filial con las personas y
como empresa, mostrando su sello de calidad.
Fuente: Recuperada de http://www.corporativo.bancoestado.cl/Sala‐Prensa/sala‐de‐prensa‐detalle‐noticia/09‐05‐
14/Filial_Microempresas_sorprende_con_su_gesti%C3%B3n_de_Felicidad.aspx

3.4. ADMINISTRACIÓN POR VALORES
Para Blanchard (2005) El foco de la administración por valores es la integración directa de valores
fundamentales y diferenciadores de la cultura que se quiere lograr en la realización directa de

13

todas las actividades de la empresa, siendo una manera de construir un valor distinto e integral
para el sentido del sistema y las personas que participan en él.
La gestión por valores se funda en la cultura de la organización, por lo que es una intervención de
nivel profundo que requiere fases progresivas de preparación.
Los objetivos que se buscan con esta forma de administrar es hacer comprensible los propósitos
para las personas, organizar la manera en que se generarán las contribuciones y lograr
compromisos activos (en la línea de lo planteado también por el engagement organizacional).
En este proceso se requiere integrar la cultura dominante, las declaraciones de intención de la
empresa (misión y visión declaradas), el cambio como proceso y los valores seleccionados para
orientar el cambio.
Dentro del modelo se entienden los valores como orientaciones de conducta cimentados en las
creencias que las personas tienen sobre su entorno , que tienen un sentido ético y estratégico y
determinan decisiones conscientes sobre cómo se realizarán las cosas en la organización.
La calidad, la honestidad, el cuidado del entorno, la confianza, la alianza, pueden ser valores
centrales sobre los cuales se de forma a la estrategia de una organización.
En el plano organizacional los valores son el resultado de la cultura originaria (las creencias y los
valores éticos de los fundadores) del contexto temporal y la tradición social.
En este plano temas como la relevancia del cuidado del entorno y medio ambiente, en boga
actualmente como valores deseables para muchas organizaciones, no formaban parte del espacio
discursivo social en décadas precedentes, cuando incluso la depredación del entorno y los
ecosistemas fueron la norma.
A nivel de las culturas locales o tradiciones específicas, la manera de construir organización puede
ser diferente en entornos como Occidente y Oriente, imprimiendo un carácter particular a las
prácticas y a los objetivos de las organizaciones y a la forma en que las personas se vinculan con
estas.
Los pasos para actuar desde la administración por valores podrían ser:

14

Diagnóstico de cultura y adhesión a esta por parte los colaboradores.
Identificación de los elementos de cultura que obstaculizan /facilitan prácticas deseadas.
Identificación de cambios requeridos a nivel de la cultura base, la gestión y la operatividad.
Identificación de los valores tradicionales que deben mantenerse.
Identificación de los valores que se quieren incorporar.
Construcción participativa de valores esenciales (qué valores se deben actuar)
Redefinición de la misión y la visión en concordancia con valores.
Estructuración de planificación estratégica en función de valores.
Generación de equipos de proyecto para dar forma a estrategias de actuación de valores.
Revisión de las políticas y prácticas de recursos humanos en función de los valores.
Revisión de las prácticas productivas, de coordinación y decisión en función de los valores.
Procesos de comunicación, difusión, transferencia (talleres, reuniones, charlas).

15

Alineamiento (incorporación a prácticas de dirección, fijación de objetivos y evaluación de
desempeño).
Figura 3: Flujo del proceso de gestión por valores.

Ken Blanchard plantea algunas condiciones que deben ser cuidadas en el proceso de gestión por
valores para otorgar fuerza y viabilidad al proceso de transformación cultural. Dentro de estas,
identifica:
1. Liderazgo comprometido con el proceso, alineado en conductas, coherente y consistente en
sus prácticas.
2. Diseño de sistemas de recompensa que refuercen el proceso de adquisición, formación y
actuación desde los valores.
3. Proceso de formación, entrenamiento, educación y adquisición de competencias requeridas

para encarnar los valores definidos por la organización.
4. Altos niveles de participación en las fases preparatorias y de ejecución por parte de todos los
colaboradores.

COMENTARIOS FINALES
Esta semana se focalizó en dos temas: la evaluación de los procesos de D. O. y las tendencias
actuales en movilización y desarrollo de organizaciones.
En cuanto a la evaluación se debe considerar que es una acción constante en cada una de las fases
del proceso, el diagnóstico, el diseño y la implementación de intervenciones de D. O. contienen
evaluaciones que permiten retroalimentar el proceso a medida que se va realizando y, junto a
estas, se tiene también la posibilidad de evaluar en forma integral el proceso para pesquisar el
nivel de impacto que ha tenido y el grado en que ha permeado a las prácticas de la organización.
Lo más sencillo de impactar son los procedimientos y las acciones operativas, lograr que las
personas sigan directrices y normativas que regulan nuevas maneras de actuar en los puestos
específicos, pero para mantener este cambio, el proceso de modificación debe asentarse en la
gestión y en la estrategia.
El nivel de modificación organizacional centrado en la gestión se logra cuando se articulan
objetivos e indicadores de resultados alineados con los cambios que se quieren realizar, situación
que incluye la dirección de personas y las estrategias de recursos humanos (cómo se entregan las
instrucciones, cómo se lidera, cómo se gestiona el desempeño).

16

El cambio más profundo se logra cuando la cultura organizacional logra ser modificado,
imprimiendo un sello en las creencias y los valores a la base de las acciones.
Por su parte, las nuevas tendencias en D. O. (gobierno corporativo, dirección por misiones,
engagement y administración por valores) se acercan a una mirada profunda del cambio buscando
impactar en las prácticas desde modificaciones en los elementos esenciales de sentido, propósito,
creencias y conducta, enmarcándose en cambios culturales que buscan cambios profundos y
sostenidos en el tiempo.

17

BIBLIOGRAFÍA
Andrews, D. & Stalick, S. (1994). Business Reengineering. The Survivalguide. New Jersey, EE. UU.:
Englewood Cliffs, Yourdon Press.
Blanchard, K. (2005). Administración por valores. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Norma.
Cardona, P. & Rey, C. (2003). La dirección por misiones: cómo introducir la misión en la gestión.
Occasional Paper 3/11.España: IESE Business School, Universidad de Navarra.
López, E. (1987). La evaluación de programas. Papeles del Psicólogo, octubre, nº 31, 1987 ISSN
0214 – 7823. Revisado el 23 de junio de 2012 de:
http://www.papelesdelpsicologo.es/vernumero.asp?id=331
Patton, M. (2004). Desarrollo organizacional y evaluación. The Canadian Journal of Program
Evaluation. Canadá. Revisado el 23 de junio de 2012 de: http://preval.org/
Wigodski, S. & Zúñiga, F. (2003). Gobierno corporativo en Chile después de la ley OPAS.
Departamento de Ingeniería Industrial. Universidad de Chile. Recuperado el 24 de junio de
2012 de: http://www.dii.uchile.cl/~ceges/publicaciones/ceges38.pdf

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2012). Evaluación y práctica de desarrollo organizacional. Semana 8.

18

08 Desarrollo Organizacional PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

08 Desarrollo Organizacional PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

• Comprensión organizacional: ligado con el proceso de aprendizaje, cada

Los cambios ocurren en diferentes niveles de profundidad, cada uno de estos niveles de análisis

Cada área construye su misión teniendo como foco la misión de la empresa. Para lograr esto se

Filial Microempresas sorprende con su gestión de Felicidad

3. Proceso de formación, entrenamiento, educación y adquisición de competencias requeridas

You might also like