SUPORT CURS

COMPETENŢE

ANTREPRENORIALE

1
 Cap.1- Notiuni introductive în antreprenoriat

1.1.Scurtă istorie a antreprenoriatului

Începe în Franţa secolului al XVI-lea, perioadă în care antreprenori erau

numite persoanele angajate în conducerea expediţiilor militare.
După 1700, conceptul se diversifică, antreprenor fiind acea persoană care
administrează şosele, păduri sau porturi.
Richard Cantillon (1697 – 1734) a introdus termenul de întreprinzător, pentru
el acest termen gravitând în jurul asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca fiind
un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din acea perioadă şi până în zilele noastre,
activitatea antreprenorială a fost asociată cu asumarea riscului.
Al doilea autor interesat de aspectele antreprenoriale şi care a adus o
contribuţie foarte mare şcolii de gândire antreprenoriale a fost Jean Baptiste Say
(1767 – 1832). Mai mult, Jean Baptiste Say a fost şi întreprinzător, ceea ce i-a permis
o mai bună înţelegere a activităţii acestuia.
Definiţia dată de acesta şi care a supravieţuit până în secolul XX este
următoarea: “antreprenorul este un agent care uneşte toate mijloacele de producţie şi
care găseşte în valoarea produselor recuperarea întregului capital pe care îl utilizează,
valoarea salariilor, dobânzilor şi a rentei pe care le plăteşte, precum şi profitul care îi
aparţine lui însuşi”. Astfel în opinia lui Say, întreprinzătorul îşi dedică timpul, talentul şi
resursele în direcţia producerii, distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Răsplata
întreprinzătorului, după opinia lui Say, reprezintă surplusul de venit al unei firme.
Progresul în domeniul antreprenoriatului i se datorează, în mare măsură,
economistului Joseph A. Schumpter şi şcolii austriece.
Joseph Schumpeter în 1934 spunea: “În antreprenoriat există o înţelegere pe
care o facem în legătură cu unanumit tip de comportament şi care include: iniţiative,
organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice, acceptarea riscului şi a
eşecului”.
Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovaţia, cele
două concepte practic suprapunându-se în opera sa. El consideră că întreprinzătorul
este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr-o
nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr-o inovaţie. Schumpeter are
în vedere cinci tipuri de inovaţii:
1. apariţia unui bun nou;
2. identificarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja
existent;
3. descoperirea unei noi metode de organizare şi conducere;
4. folosirea unor noi surse de materii prime;
5. descoperirea şi cucerirea de noi pieţe;
În viziunea lui Schumpeter elementele specifice activităţii de întreprinzător
există numai atâta timp cât are loc introducerea unei inovaţii. Adevăratul întreprinzător
nu mai este privit ca persoana care răspunde la forţele pieţei sau la un proces de
ajustare determinat de un raport nou între cerere şi ofertă, ci, mai curând, ca persoană
care cauzează schimbarea.
Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească
o idee nouă într-o inovaţie de succes, care realizează “noi combinaţii”, cum ar fi
introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a

2
unor resurse sau crearea unor noi tipuri de organizare. El a creat o viziune eroică a
întreprinzătorului,ca fiind o persoană motivată de “visul şi dorinţa de a întemeia un
regat privat”, “dorinţa de a cuceri, impulsul de a lupta, de a se dovedi superior
celorlalţi”, şi “bucuria de a crea .
Un pas important în stabilirea şi recunoaşterea antreprenoriatului îl are crearea
în anul 1948 la Universitatea Harvard a “Centrului de Cercetare a Istoriei
Antreprenoriatului”.
În anii ’80 Peter Drucker a avut o contribuţie semnificativă în definirea
conceptului „căii antreprenoriale”, care a dat un nou sens acestui fenomen
metaeconomic. Acest proces dinamic şi-a trăit epoca de aur în Occident la finele
secolului al XIX-lea şi primele decenii ale secolului XX. Celebrul profesor american
Drucker (1985), considerat un adevărat guru al managementului modern, defineşte
întreprinzătorul într-un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială. El consideră
că întreprinzătorul întotdeauna caută schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o
exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci
practică.
Antreprenoriatul va rămâne, pentru toate ţările, o importantă configuraţie
organizatorică şi managerială, continuând să existe atâta timp cât societatea va
genera condiţiile pentru apariţia acestui tip de organizaţie.

1.2. Consideraţii referitoare la conceptul de întreprinzător

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ÎNTREPRINZĂTOR

Ideea de a face o afacere este a întreprinzătorului. El este subiectul activ al
economiei de piaţă, el este cel careîşi asumă responsabilităţile, greutăţile şi riscurile în
a începe, a conduce o activitate, a dispune şi a cheltui cu eficienţăresurse de capital
proprii sau străine.În România după anul 1990 foarte mulţi au încercat să iniţieze o
activitate pe cont propriu

Definiţia întreprinzătorului

Termenul de întreprinzător provine de la “entrepreneur”, o persoană ce iniţiază

o acţiune, o activitate pe cont propriu.
Definiţia 1:
Intreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi
asumă responsabilitateainiţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea
activităţii.
Definiţia 2:
Intreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.
Definiţia 3:
Intreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei
afaceri bazate pe inovaţie.
Definiţia 4:
Intreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoana juridică care,
în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane
juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor fapte şi acte
de comerţ în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.

3
(Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi
dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii).
Definiţia 5
În literatura de specialitate, întâlnim următoarele accepţiuni ale acestui termen:
„Întreprinzătorul este cel care îşi asumă riscuri, pregătind inovaţia; el „întreprinde”.
Această caracteristică este esenţa întreprinzătorului; el inovează în funcţie de
oportunităţile ivite, obţine şi organizează utilizarea resurselor, pentrua produce şi a
comercializa produse şi/sau servicii cerute pe piaţă”
Definiţia 6
Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează activităţile făcând să
funcţioneze o firmă în vedereaunui câştig personal. El plăteşte materiile prime
consumate, terenul pe care-l utilizează, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus
„aduce” iniţiativa personală, talentul, abilitatea sa – planificând, organizând şi
administrând firma.
Conceptul de întreprinzător reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria
economică proprietarului-manager al unei firme.

1.3.Profilul întreprinzătorului

John Miner identifică patru tipuri de întreprinzători, în funcţie de caracteristicile

psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:

1. Întreprinzătorul performant personal

o dedică mult timp afacerii;
o are încredere în propria persoană;
o învaţă cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
o folosesc tehnici de planificare;
o reacţionează foarte rapid la schimbările mediului;
au o mare capacitate de a rezolva problemele în situaţii de criză se descurcă
foarte bine.

2. Întreprinzătorul „supervânzător”
o are mereu preocuparea de a vinde;
o se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
o niciodată nu renunţă să vândă;
o apelează la alte persoane pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
o pune mare accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

3. Întreprinzătorul – manager
o deţine calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
o conduce proprii angajaţi şi se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
o îşi alocă timpul şi resursele pentru a convinge potenţialii clienţi să
cumpere produsele sale;
o încurajează angajaţii să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul
companiei;

4
 o pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi
construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei;

4.Întreprinzătorul expert, generator de idei

o deţine cunoştinţe vaste într-un domeniu pentru a fi considerat expert
o deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa propriile idei
o acordă atenţie atragerii de persoane care au calităţi complementare lui,
pentru a finaliza noua idee;
o îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa o idee nouă

Calităţile necesare întreprinzătorului

1. Spiritul de iniţiativă
2. Dorinţa de a face
3. Capacitate organizatorică
4. Putere de decizie
5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri
6. Capacitatea de a fi lider
7. Originalitate
8.Centrat pe rezultate
9. Materialism.
10. Flexibillitate
11.Creativitate
12.Perseverenţă
13.Viziune şi realism

B. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes

 Lăcomia
 Necinstea
 Acţiunile pripite
 Neîncrederea în oameni
 Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri
Acestea pot duce la faliment

C. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri

 vârsta
 sexul
 starea civilă
 nivelul de educaţie
religia
Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au
reuşit în afaceri au următoarele trăsături comune. Desigur, prezenţa însuşirilor
următoare nu poate garanta succesul, dar poate contribui la lansarea cu succes a unei
întreprinderi şi apoi la creşterea ei:
– asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;
– o bună opinie despre propria persoană şi încredere în propriile forţe;

5
 – o bună calificare, cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu sau chiar
talent;
– ambiţios, hotărât şi insistent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de
acestea;
– curiozitate, creativitate (imaginaţie şi inovaţie), capitalizarea ideilor altora;
– extravertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii, clienţii, partenerii de
afaceri etc.;
– nu caută evitarea conflictelor, abordând o manieră deschisă;
– raţional, obiectiv, responsabil, consideră întreprinderea o activitate serioasă,
acordându-i o importanţă maximă;
– o mare nevoie pentru realizări şi satisfacţii personale;
– energic şi sănătos, cu o mare capacitate de muncă;
– dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;
– entuziast, având capacitatea de a-şi motiva subordonaţii;
– acceptă înfrângerea, având capacitatea de a învăţa din greşelile sale şi ale
altora şi de a o lua de la capăt;
– îşi cunoaşte atuurile şi punctele slabe;
– dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie,
orientare spre profit şi aptitudini de lider;
– spirit de independenţă;
– se bucură de sprijinul familiei;
– optimist, dar, în acelaşi timp, realist;
– flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbări;
– spirit de iniţiativă;
– se bucură de o bună reputaţie;
– banii nu constituie motivaţia principală;
– personalitate puternică;
– echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controla
şi de a trece peste evenimentele neplăcute

1.4.Psihologia întreprinzătorului.
Motivaţia de a deveni intreprinzător

Cooper (1981) a realizat un cadru de analiză cuprinzător pentru explicarea

diverşilor factori care conduc la decizia de a fi întreprinzător şi, în consecinţă, la motivaţia
creării unei noi întreprinderi. Cooper clasifică aceşti factori în 3 grupe:
a) întreprinzătorul însuşi, incluzând aici aspecte care ţin de persoana
întreprinzătorului (factori genetici, familiali, educaţionali, precum şi experienţele
anterioare);
b) factori organizaţionali legaţi de organizaţia pentru care întreprinzătorul a lucrat.
Aceşti factori determină posibilitatea părăsirii respectivei organizaţii (natura experienţei şi
a cunoştinţelor dobândite, condiţiile prezente oferite de organizaţie şi perspectivele
acesteia) şi, ulterior, natura noii întreprinderi.
c) diverşi factori de mediu, externi individului şi organizaţiei, care conturează un
mediu mai mult sau mai puţin favorabil pentru crearea unei noi întreprinderi
(accesibilitatea şi disponibilitatea capitalului de lansare, existenţa unor servicii de
asistenţă pentru întreprinderile mici şi mijlocii etc.)

6
 Motivaţiile referitoare la crearea unei noi întreprinderi pot fi considerate drept
motivaţii “negative” şi/sau motivaţii “pozitive”.
Motivaţiile negative, cuprind factorii care forţează mai mult sau mai puţin indivizii
spre a deveni întreprinzători (reducerea personalului, salarii mici, închiderea întreprin-
derii, concediere, carieră nesatisfăcătoare). Motivaţia este constituită nu din căutarea
profitului, ci este determinată de încercarea de creare a unui propriu loc de muncă în
vederea satisfacerii nevoii de siguranţă a indivizilor, a realizării unor venituri.
O altă grupă de motivaţii, care ar putea fi considerate motivaţii “pozitive”, se referă
la obiectivele şi, în final, la avantajele pe care le are în vedere întreprinzătorul în urma
creării unei întreprinderi mici şi mijlocii:
– Posibilitatea unui câştig nelimitat
Cei mai mulţi întreprinzători obţin mult mai mult câştig decât dacă ar lucra
pentru alţii,ei sunt animaţi de dorinţa de a realiza mai mult, inclusiv bani, şi de a
lucra pentru profit şi nu pentru salariu; eliberarea din limitele unei salarizări
standardizate, pentru o muncă standardizată;
– Putere şi influenţă
Pentru orice întreprinzător a afacere conferă putere şi influenţă deoarece el
este cel care ia deciziile, influenţează cursul acţiunilor, decide soarta întreprinderii, iar
toate aceste aspecte îi creează o satisfacţie psihologică deosebită, dorinţa de prestigiu
şi o nouă poziţie socială; dorinţa de a lucra pentru propria persoană, de a fi propriul său
manager
– Independenţa (autonomia) libertatea de a lua decizii prin implicarea în toate
aspectele afacerii;
– oferirea unui sentiment de independenţă prin eliberarea de sub controlul şi
regulile unei organizaţii birocratice, mai ales pentru angajaţii dificili, care acceptă greu
rolul de subordonaţi;
Autorealizarea
– întreprinzătorul, deţinând o afacere proprie, nu mai întâmpină
piedici în autorealizare,singurele fiind cele determinate de propria sa capacitate şi
creativitate
– Ieşirea din rutină
– este o altă problemă, des întâlnită. Sunt persone care simt nevoia unei
schimbări, care doresc să părăsească o activitate monotonă, de rutină.
Iniţierea unei afaceri reprezintă o ocazie pentru a împlini această satisfacţie
personal dorinţa de a se angaja într-o muncă înalt creativă prin eliminarea activităţilor de
rutină;
– Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor proprii
Pentru unele persoane găsirea unui loc de muncă adecvat
cunoştinţelor proprii poate fi o problemă (datorită excesului de forţă de muncă în
domeniul respectiv). În felul acesta un întreprinzător poate iniţia o afacere,
unde cunoştinţele şi abilităţile sale să constituie un avantaj. aplicarea unor
cunoştinţe dobândite în perioada anterioară ca angajat, referitoare la un produs sau
serviciu la un anumit domeniu de activitate
– punerea în practică a unei ambiţii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;
– sesizarea unei oportunităţi a pieţei şi dorinţa de fructificare a acesteia;
– existenţa unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pildă, dorinţa de a investi
propriile resurse financiare, posibilitatea de a obţine un credit în condiţii avantajoase sau
datorită existenţei unor spaţii disponibile

7
 Siguranţa muncii
– este un alt aspect pentru întreprinzătorul care are siguranţa unui
loc de muncă şi avantajul că poate lucreze atâta timp cât este capabil de muncă
fără să fie obligat să iasă la pensie.
Angajarea membrilor familiei
– în cazul în care afacerea înregistrează rezultate bune, întreprinzătorul îşi
va p u t e a a n g a j a t o ţ i m e m b r i i f a m i l i e i . A c e s t a e s t e u n a l t
a s p e c t a v a n t a j o s , d e o a r e c e a f a c e r e a v a a v e a continuitate prin
preluarea ei de către copii. Pe de altă parte, în afacerea derulată de membrii familiei
poate exista o morală şi o încredere mai bună.
Folosirea independentă a capitalului acumulat
– întreprinzătorul poate să-şi plaseze capitalul în propria afacere, în
loc să investească în afacerile deţinute de alţii şi care pot fi riscante sau în loc să-şi
ţină banii în depozite bancare.
În acelaşi timp, procesul luării deciziei de a deveni întreprinzător este strâns legat
de evidenţierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de întreprinzător, a
posibilelor dezavantaje care pot să apară:
– Povara responsabilităţii totale
În caz de eşec sau succes în afaceri, întreprinzătorul este singurul
răspunzător. Odata cu mărimea firmei, cresc şi responsabilităţile. Dacă
pentru unele persoane munca de conducere este ceva atractiv, pentru altele ea
poate constitui o adevărată povară. Deciziile luate îi afectează nu numai pe
întreprinzători şi firmă, ci şi pe clienţi, salariaţi. De aceea multe persoane preferă să
lucreze pentru alţii limitându-şi responsabilitatea la sarcinile de muncă în cadrul
programului lor de lucru. permanenta asumare a responsabilităţii
– confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al
întreprinderii;
– Incertitudinea veniturilor
Datorită oscilaţiilor în evoluţia afacerii pot să apară fluctuaţii ale veniturilor. În
multe cazuri întreprinzătorul va fi ultimul care va fi plătit datorită numeroaselor plăţi
financiare ,el confruntându-se cu lipsa de securitate în comparaţie cu o slujbă sigură din
cadrul unei organizaţii puternice;
– O considerabilă cantitate de muncă şi stres referitoare la derularea propriei
afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei întreprinderi mici care
trebuie să ia toate deciziile singur. În acest fel, activitatea de întreprinzător poate
conduce, în ciuda independenţei pe care o presupune, la o izolare şi la un sentiment de
singurătate;
– Riscul pierderii capitalului investit
Mulţi întreprinzători contribuie cu bunuri sau cu sume importante de bani.
Acestea pot fi pierdute în cazul unei afaceri nereuşite.
Întreprinzătorul riscă mai mult decât perspectiva de a deveni şomer dacă afacerea
eşuează
Periclitarea carierei
- În caz de eşec, una din marile probleme întâlnite la unele
persoane care doresc să devină întreprinzători este că ele nu vor mai fi capabile

8
să se întoarcă la vechiul lor loc de muncă în caz de eşec. Această preocupare o au
persoanele care au un loc de muncă bine plătit.

Apelarea la experţi
Deoarece un întreprinzător nu poate fi cunoscător în toate domeniile de
activitate el se vede nevoit să apeleze la experţi şi să asculte recomandările lor. Acest
lucru reprezintă o lezare a spiritului lor de independenţă.
Frustrarea în caz de suces
În cazul dezvoltării firmei va trebui suplimentat numărul de salariaţi
şi atribuite unele prerogative, ceea ce pentru unii întreprinzători poate
părea frustrant.Cea mai neplăcută decizie în caz de creşterea a afacerii este
pentru unii întreprinzători, aceea de a ceda o parte din control sub formă de societate
pe acţiuni.
Abaterile de la etică
Uneori, în caz de succes, se impune o abatere de la valorile de etică
profesională. În cazul în care practicile vin în conflict cu etica întreprinzătorului se pot
crea stări de nemulţumire
Program de lucru foarte încărcat
Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix. El este primul care vine şi
ultimul care pleacă. În fazele de început ale afacerii el trebuie să facă
totul 14 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, fără concediu.
Deteriorarea relaţiilor familiale
Datorită programului de lucru prelungit şi consumului de energie şi timp
întreprinzătorul are puţin timp pentru familie şi cei dragi.
Afectarea stării de sănătate
Munca îndelungată, stresul prelungit,consumul nervos şi de
energie, aduc organismul într-o stare de epuizare făcând loc frecvent apariţiei unor
boli
Referitor la întreprinzătorul român, cercetările efectuate au arătat că acesta se
individualizează faţă de cel din ţările cu o economie de piaţă prin următoarele elemente:
– o relativă slabă educaţie economică şi o lipsă a experienţei în afaceri;
– preocupat în bună măsură de activităţile care conduc spre un profit imediat
(comerţ, servicii), rareori având în vedere obţinerea profitului pe termen lung, lipsindu-i de
multe ori viziunea strategică;
– se confruntă cu un capital insuficient datorită nivelului scăzut al economiilor
personale şi restricţiilor pe care le prezintă piaţa creditului;
– motivaţia principală a demarării unei afaceri constă în dorinţa de a lucra pentru
propria persoană, de a conduce şi de a nu fi condus;
– în general, conştient de faptul că seriozitatea şi efortul susţinut sunt factori de
bază ai succesului în afaceri;
– multe din elementele afacerii sale (utilaje, produse, servicii, concepţii
manageriale) sunt învechite, fiind confruntat permanent, în mod conştient sau inconştient,
cu pericolul perpetuării unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic
centralizat.

9
 Cap.2 - Inițierea unui afaceri

Decizia de a deveni întreprinzător este mai puţin complexă decât punerea deciziei
în practică, mai ales când se referă la activitatea complexă de creare şi lansare a unei noi
întreprinderi şi nu la cumpărarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.

2.1.Paşi în iniţierea unei afaceri

Înainte de a începe elaborarea oricaror planuri privind afacerea pe care ai dori

sa o desfasori în viitor, trebuie sa ai în vedere câteva elemente care tin atât de
contextul economic în care va functiona afacerea ta, cât si de motivatiile proprii si ale
familiei tale. 1. Luarea deciziei definitive de a intra in afaceri comerciale = rezultatul
unei auto-analize si auto-evaluari facute din prisma:

- obiectivelor personale,
- experienta
- pregatire profesionala
- calitati personale
- limite personale
- resurse financiare, etc

Pasul 2. Identificarea ideii de afaceri

Va trebui sa gasesti în primul rând ideea de afacere care îti va aduce în viitor
bani. Sursele principale de inspiratie pot fi: experiența anterioara de munca, hobby
-urile, interactiunile sociale, evolutiile macroeconomice
Pasul 3. Evaluarea ideii de afaceri
Dupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare
aprofundata a acestora, pentru a evita multe situatii în care subiectivismul
întreprinzatorului poate fi fatal afacerii. Investigarea
cu atentie a oportunitatii de afaceri sporeste foarte mult sansele de câstigare a
încrederii unor potentiali investitori.

Pasul 4. Lansarea în afaceri

Dupa ce ai evaluat ideea de afacere va trebui sa te gândesti la modalitatea de
lansare a afacerii. Ai trei posibilitati: initierea unei afaceri noi, cumpararea unei afaceri
existente, concesionarea (franciza).
Înfiintarea unei noi firme este solutia aleasa cel mai frecvent de întreprinzatorul
care ia decizia de a initia o noua afacere
Criza, motiv pentru demararea unei afaceri
În perioade de criză economică, cheia succesului este reprezentată de
identificarea nevoilor pieţei şi venirea în întâmpinarea lor.
Riscul ridicat al eşecului pe timp de criză impune menţinerea costurilor iniţiale la
un nivel cât mai scăzut posibil prin păstrarea slujbei iniţ ia le, care asigură un venit
constant; economisirea banilor de închiriere a unui imobil (sfatul specialiştilor este de a
folosi, dacă este posibil, locuinţa/garajul ca spaţiu de birou); economisirea banilor de
salarii (încercaţi să vă implicaţi cât mai mult posibil în afacere); încercaţi să contractaţi
clienţi ma ri, care, chiar dacă le faceţi un discount avantajos, vă menţin activitatea, vă

10
ajută să aveţi rula j şi, în timp, vă susţin să vă ridicaţi, mai ales că vă pot recomanda
oricând.
Avantajele demarării afacerii pe timp de criză sunt:
este
 bine să aveţi în vedere licitaţiile, de unde puteţi procura cele necesare la
preţ redus.
pentru
 că multe alte afaceri se închid, puteţi cumpăra la un preţ convenabil
echipamente care vă pot fi de ajutor
aveţi în vedere inclusiv cumpărarea unei afaceri gata lansate, mai ales că mu
lte dintre ele sunt viabile , dar proprietarul lor fie are probleme financiare, fie nu e făcut
să le conducă
puteţi  angaja mai mulţi specialişti, cu costuri nu foarte mari, mai a les că
numărul şomerilor este în creştere în această perioadă;
firmele  sunt în căutare de furnizori /parteneri noi, gata să ofere metode
avantajoase, mai bune sau inovative pentru livrarea produselor sau serviciilor. Mai mult
decât atât, potenţialii dumneavoastră funizori vă pot oferi servicii mai bune şi
discounturi/termene de plată mai mari.
Iată câteva afaceri renu mite lansate in perioade de criză economică: Hewlett
Packard (fondatorul companie HP) şi-a început afacerea într-un garaj, în timpul Marii
Recesiuni din 1939, cu o investiţie de doar 538 de dolari şi a fost prima companie care
a depăşit un venit de 100 de miliarde de dolari şi care operează, în acest moment, în
peste 170 de ţări; Burger King a început în timpul recesiunii din 1954; Microsoft, în
perioada recesiunii din 1975

Intrarea în afaceri
Efortul necesar pentru iniţierea unei afaceri noi reprezintă una din componentele
principale ale „mitului” întreprinzătorului luptător, deschizător de drumuri
Dacă în anumite situaţii o oportunitate de afaceri poate fi valorificată optim
numai pe această cale, există şialte posibilităţi alternative prin care se poate manifesta
un spirit întreprinzător: preluarea, perfecţionareaşi dezvoltarea unei afaceri existente
sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit funcţional
Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje şi
dezavantaje specifice.
2.2. Iniţierea unei afaceri noi
Deseori, iniţierea unei noi afaceri se dovedeşte a fi soluţia cea mai bună. Acesta
este, spre exemplu, cazul realizării unui produs nou (când nu există practic nici o
alternativă) sau atunci este avută în vedere o piaţă în creştere (unde există deja mai
multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regulă, cu mare dificultate).
În plus, iniţierea unei noi afaceri oferă întreprinzătorului satisfacţii importante de
ordin psihologic.
Această metodă de lansare în afaceri are o serie de avantaje importante:
- Libertate maximă de acţiune pentru întreprinzător, care îşi poate pune în
aplicare planurile aşa cum doreşte. Poate stabili în mod liber modul de organizare a
activităţii funcţie de ritmul de dezvoltare a firmeişi îşi poate crea o imagine favorabilă,
funcţie de ideea pe care o are despre propria sa firmă
-Prestanţă socială. Iniţţerea unei afaceri noi presupune un efort importantşi
solicită foarte mult abilităţile întreprinzătorului. Chiar dacă va avea nevoie, probabil, de
diverşi experţi colaboratori, întreprinzătorul este cel care va primi recunoaşterea pentru

11
reuşita afaceriişi pentru efectele pozitive asupra comunităţii (locuri de muncă nou-
înfiinţate, servicii şi bunuri foarte utile, activităţi caritabile).
- Lipsa unor „pietre de moară”. Întreprinzătorul nu este obligat să corecteze
greşelile făcute de predecesorii săi în cadrul afacerii, nu trebuie să onoreze obligaţii
contractuale la a căror negociere nu a participat, nu trebuie să adapteze structura
organizatorică a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, îşi poate alege mijloacele
de producţie dorite (echipamente, stocuri).
- Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei
afaceri funcţionale, al cărei preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă,
imaginea, funcţionalitatea prezentă
Decizia de iniţiere a unei afaceri noi trebuie sățină cont de o serie de
dezavantaje:
- Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului. Chiar dacă
întreprinzătorul deţine experienţa şi informaţiile necesare, este necesar un interval de
timp variabil pentru înfiinţarea noii firme (atunci când este cazul), organizarea
activităţilor, stabilirea relaţiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal,
lansarea produsului noii afaceri.
Acest dezavantaj este cu atât mai important atunci când întreprinzătorul vrea să
valorifice o oportunitate imediată de pe piaţă
- Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri. Deciziile
complexeşi variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniţiere a noii afaceri
reprezintă tot atâtea posibilităţi de eroare.
- Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor,
furnizorilor. Relaţiile firmei cu terţii sunt cu atât mai bune cu cât imaginea sa este mai
bună, iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult
timpşi poate solicita resurse foarte importante.
- Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale. Lipsa situaţiilor financiare anterioare
împiedicăutilizarea anumitor instrumente de analizăfinanciarăîn evaluarea viitorului
afacerii, ceea ce provoacă deseori reticenţe din partea finanţatorilor.
- Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali. În cazul intrării pe o piaţă deja
formată, va exista o perioadă de reţinere din partea cumpărătorilor, care vor evita
produsul nou oferit în favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate
de producători cunoscuţi.
Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firmă trebuie
să le depăşească la începutul funcţionării sale.
- Reacţia concurenţei. Întreprinzătorul trebuie să identificeşi să evalueze din
timp punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenţei.
- Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător,
iniţierea afacerii presupune un efort personal foarte mareşi, de regulă, pe o perioadă
de câţiva ani. Înfiinţarea unei noi firme este soluţia aleasă cel mai frecvent de
întreprinzătorul care ia decizia de a iniţia o nouă afacere.

Există multe probleme care-l preocupă pe un întreprinzător. Se pot referi de

cele mai multe ori la lipsa de lichidităţi, la reducerea vânzărilor, la incapacitatea de a
returna datoriile către stat, creditori sau furnizori şi la multe alte aspecte care fac
„farmecul" vieţii cotidiene ale întreprinzătorului.

12
 Pentru ca aceste probleme să nu existe sau în orice caz să nu devină de
necontrolat este necesar ca viitorul întreprinzător să găsească din timp, în faza de
întemeiere a propriei sale firme, răspunsuri la întrebările de mai jos:

CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele?

CINE este clientul pentru produsele/serviciile mele?
CARE este amplasamentul adecvat pentru afacerea mea?
CE preţ este dispus să plătească piaţa?
CUM ajung produsele mele la client?
CARE sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
CUM pot să-mi extind gama de produse/servicii?
CINE sunt concurenţii mei şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
DE CE un client va cumpăra un produs de la mine?
CARE este conceptul meu de marketing prin care îmi conduc firma ?
CARE este necesarul meu de capital?
CARE este forma juridică cea mai potrivită pentru firma mea

Din punct de vedere legal, înfiinţarea unei firme presupune parcurgerea

următoarelor etape:
- Pregătirea dosarului de înregistrareşi autorizare. Întreprinzătorul trebuie să
realizeze o serie de activităţi obligatorii
- Verificareaşi/sau rezervarea firmeişi/sau emblemei;
- Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu;
- Redactarea declaraţiei pe proprie răspundere pentru înregistrare;
- Obţinerea autorizaţiei emise de administraţia publică locală;
- Redactarea actului constitutiv;
- Depunerea capitalului social;
- Acordarea împuternicirii;
- Redactarea declaraţiei de avere;
- Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară;
- Depunerea specimenului de semnătură;
- Depunerea garanţiei de către administratori;
- Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operațiunilor încheiate în
contul societăţii comerciale;
- Redactarea contractului de administrare;
- Pregătirea copiilor de pe actele de identitate;
- Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;
- Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice privind participarea
la constituirea societăţii comerciale
- Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv în numele si
pe seama fondatorului persoană juridică;
- Obţinerea certificatului de bonitate;
- Certificarea copiilor;
- Obţinerea avizelor prealabile prevăzute de lege.
- Înregistrarea firmei.
După depunerea dosarului, se realizează următoarele activităţii:
- Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;

13
 - Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanţelor Publice;
- Redactarea încheierii judecătorului delegat;
- Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
- Editarea certificatului de înregistrare.
- Autorizarea funcţionării firmei, respectiv activitățile necesare pentru
autorizarea funcţionării unei firme de către instituțiile publice abilitate
Aceste activităţi sunt realizate după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi
până la data eliberării anexei continând avizele/ autorizațiile/ acordurile necesare
funcţionării: autorizaţia PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru
protecţia mediului etc.
- Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a
înregistrării firmei către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea,
înregistrarea sau evidenţa comercianţilor.
Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei
firme sunt:
- Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală,
care produce efecte între părţile semnatare.
- Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului
delegat. Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şidispune
înregistrarea în registrul comerţului
- Înregistrarea (înmatricularea) societătii comerciale în registrul comerţului are
rol constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit
personalitate juridică.
- Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte
faţă de terţi.

Câteva recomandări pentru cei care vor să-şi înfiinţeze propria firmă

1. Verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale ca şi calificarea ta

profesională.
2. Analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau preluarea uneia
existentă.
4. Alegeţi cu grijă viitorii colaboratori.
5. Alegeţi cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
9. Verifică dacă dispui de lichidităţile necesare.
10. Apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate.
11.Verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul .
12.Informează-te cu privire la obligaţiile tale fiscale viitoare.
13.Alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14.Verifică riscurile posibile şi ia măsuri de asigurare corespunzătoare.
15.Îndeplineşte cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16.Apelează din timp la un specialist care poate să-ţi acorde consultanţă

14
 Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme

o Aptitudinile şi calificarea profesională ale întreprinzătorului sunt

insuficiente
o Nu există o strategie clară de piaţă
o Insuficientă cunoaştere a competitorilor
o Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a firmei sunt insuficiente
o Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori
o Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a personalului
o Necunoaşterea reglementărilor legale
o Resurse financiare insuficiente
o Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale
o Incapacitate de rambursare din profit a creditelor
o Supraestimarea capacităţii de a realiza profit
o Politică imprudentă în domeniul investiţiilor
o Planificare eronată a lichidităţilor
o Calculaţie greşită a costurilor
o Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă
o Necunoaşterea obligaţiilor fiscale
o Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri
o Alegere necorespunzătoare a amplasamentului

2.3. Cumpărarea unei afaceri existente

Uneori, în special în cazul unor afaceri de mari dimensiuni, înfiintarea unei noi
firme este mult prea costisitoare. În astfel de situaţii, cumpărarea unei afaceri existente
poate fi o opţiune mai bună, chiar dacă poate fi dificilă identificarea unei afaceri de
vânzare în domeniul de interes al întreprinzătorului.
Această soluţie de intrare în afaceri are o serie de avantaje:
- Moştenirea situaţiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achiziţionării
unei firme existente îl constituie faptul că se obţine un mecanism de afaceri deja
constituit.
Firma are deja o imagine formată, este cunoscută de clienţi, are o reţea de
relaţii stabile cu furnizorii, dispune de salariaţi calificaţişi de un sistem de organizare
internă a activităţii.
-Credibilitatea. Prin achiziţionarea firmei, întreprinzătorul preia efectele pozitive
ale rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este în mod particular important în
relaţiile cu finanţatorii
- Posibilitatea planificării pe baza unor date reale. Întreprinzătorul va utiliza
datele financiare ale activităţii anterioare pentru a-şi fundamenta strategia de
dezvoltare a afacerii.
Acest lucru este în mod particular important în relaţiile cu finanţatorii.
Uneori, afacerile pot fi cumpărate la preţuri foarte mici, funcţie de motivele care
au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde.
Achiziţionarea unei afaceri existente poate prezenta, în acelaşi timp, o serie de
dezavantaje:

15
 - Imaginea nefavorabilă, pentru îmbunătăţirea căreia întreprinzătorul trebuie să
depună un efort important.
- Moştenirea situaţiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaţia firmei
achizitionate se încadrează numai parţial în imaginea pe care o are întreprinzătorul
despre noua afacere, fiind necesare investitii semnificative pentru modificare. În plus,
de multe ori situaţia curentă a firmei achiziţionate impune schimbări importante
(înlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificări ale politicii de personal,
îmbunătăţirea managementului firmei şi a strategiei de marketing).
- Rezistenţa la schimbare. Deseori, întreprinzătorul ajunge la concluzia că este
utilă modificarea culturii organizaţionale în conformitate cu noua sa viziune.
Uneori, întreprinzătorul constată, după încheierea tranzacţiei, că a obţinut
bunuri supraevaluate sau că nu a fost informat de aspectele nefavorabile legate de
afacerea tranzacţionată.
Pentru achiziţionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a
putea identifica cea mai potrivită afacere, întreprinzătorul trebuie să-şi stabilească o
serie de criterii de evaluare a afacerilor disponibileşi să desfăşoare o serie de cercetări
Practic, procesul de cumpărare a unei afaceri se desfăşoară sub forma unei
succesiuni de etape:
Etapa 1: Definirea obiectivelor achizitionării afacerii, funcţie de care va fi orientat
întreg procesul de căutareşi evaluare. În acest scop, obiectivele trebuie să fie clar
stabiliteşi realizabile
Etapa 2: Studierea pieţei vizate. Întreprinzătorul trebuie să evalueze evoluţia
cererea şi oferta de pe piata pe care ar intra dacă achiziţionează afacerea
Etapa 3: Evaluarea ofertelor. În analiza informațiilor furnizate de vânzătorul
potenţial întreprinzătorul trebuie săţină cont de motivele pentru care firma este oferită
spre vânzare,
Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informaţii:
clienţi, concurenţi, furnizori, salariaţi, investitori, instituţii financiar-bancare
Motivaţia de vânzare poate avea mai multe motive:
- retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sănătate, dorinta unei
schimbări majore în viaţă, neînţelegeri între partenerii de afaceri, probleme legate de
moştenire (motive frecvent invocate);
- presiuni şi neînţelegeri în familie, tendinţa reducerii pieţei, apariţia unei
oportunităţi mai bune pentru vânzător, apariţia unor rezultate negative pe care
vânzătorul nu reuşeşte să le controleze (motive invocate mai rar);
- concurenţa agresivă, relaţii dificile cu furnizorii, nemulţumiri din partea
salariaţilor sau plecarea unor salariaţi-cheie, baza materială nu mai permite atingerea
unor performanţe maxime, produse depăşite, probleme juridice potenţiale de
anvergură, lichidare forţată (motive foarte rar invocate).
În măsura în care identificarea motivelor reale de vânzare nu aduce la lumină
informaţii care să transforme achiziţia planificată într-o capcană pentru întreprinzător,
acesta trebuie să realizeze o analiză a situaţiilor financiare existente. În această fază,
colaborarea cu experţi contabili poate ajuta la identificarea eventualelor încercări de
îmbunătăţire forțată a situaţiei contabile (creşterea forţată a volumului fizic al
vânzărilorşi a veniturilor sau reducerea costurilor).
În continuare, întreprinzătorul trebuie să evalueze fizic bunurile care formează
patrimoniul vizat.

16
 Este esenţială evaluarea utilajelor şi echipamentelor, stocurilor echipamentele
de birou. Trebuie obţinute informaţii privind planurile de reparaţii şi cheltuielile curente
de funcţionare şi întreţinere
Există o componentă a patrimoniului mai dificil de evaluat: „goodwill”- ul. În
acest caz, trebuie utilizate drept surse de informaţii clienţii, furnizorii, colaboratorii,
concurenţa.
Foarte importantă este evaluarea resurselor umane. Este foarte importantă
cultura organizaţională, relaţiile dintre angajaţişi conducere, relaţiile dintre angajaţi,
structura şi nivelul de calificare a personalului. În acest scop sunt extrem de utile
discuţiile prealabile cu salariaţi-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre aceştia au
intenţia de a părăsi firma odată cu schimbarea proprietarului.
De asemenea, trebuie clarificată situaţia afacerii din punct de vedere legal. Dată
fiind importanţă şi complexitatea deosebită a problemelor de această natură, este
necesară prezenţa unor specialişti în domeniu.
Aceştia vor trebui să verifice în ce măsură afacerea vizată este în litigii privind
proprietatea, clienţii, furnizorii etc. Trebuie analizate contractele aflate în derulare
(chirii, concesiuni, leasing, achiziţii, vânzări). De asemenea, trebuie prospectate
perspectivele sectorului de activitate în termenii posibilelor restricţii legale viitoare,
cerinţe de protecţia mediului etc.
În măsura în care afacerea vizată se dovedeşte în continuare interesantă, este
necesară determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o bază pentru
negocierea cumpărării sale.
Din punctul de vedere al vânzătorului, preţul trebuie să fie destul de mare pentru
a acoperi efortul depus până în momentul vânzăriişi valoarea patrimoniului curent.
Pentru cumpărător, afacerea este în mod esențial un patrimoniu pe care el îl va
reorganizaşi dezvolta funcţie de propria sa viziune.
Nu există o regulă general acceptată de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse
metode de calcul care trebuie utilizate în paralelşi, întotdeauna, numai ca o bază
pentru negocierea propriu-zisă.
Factorii luaţi în calcul în estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activul,
„goodwill”-ul estimativ, profitul potenţial şi randamentul aşteptat al investiţiei în afacere.
Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizată cu concursul unor
specialişti îşi presupune parcurgerea următoarelor etape
Etapa 1- Analiza preliminară (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzacţieişi a
informaţiilor necesare din interiorul şi din exteriorul afacerii);
Etapa 2- Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice
(metode
patrimoniale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau
metode mixte) ori metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de
regulă.)
Etapa 3- Alegerea intervalului de negociere, respectiv al preţului minimşi al
preţului maxim pe care este interesat întreprinzătorul să-l plătească pentru afacerea
avută în vedere.
Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumpărare,tinându-se contşi de eventualele
cerinţe particulare ale vânzătorului.
Etapa 5: Negocierea achiziţionării afacerii.

2.4.Concesionarea (franciza)

17
 Această modalitate de afaceri se concretizează în garantarea de către
proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive către
un franciz, în schimbul plăţii unor redevenţe
Există 2 tipuri principale de franciză:
- Franciza de produs sau marcă de comerţ, care are ca obiect un produs sau o
marcă comercială, pe care francizorul vrea să distribuie într-o anumită zonă geografică
prin distribuitori exclusivi
- Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcţionare al unei afaceri
echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate darşi management,
marketing, instruire pentru personal etc.).
Această metode de intrare în afaceri are o serie de avantaje majore:
- Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este
îndelung verificată în practică, în economia reală, fiind astfel organizată încât să
faciliteze transferul prin franciză. Cumpărătorul francizei obţine metoda de organizare
internă a activităţii productive, darşi a relaţiilor cu clienţii, furnizorii, concurenţii sau alţi
terţi. În plus, francizorul sprijină cumpărătorul tehnic, organizatoric, financiar, la
începerea activităţii sau dacă există posibilităţi de extindere.
Practic, toate aceste lucruri înseamnă implicit că francizul are şanse de succes
mai ridicate
- Asistenţă tehnicăşi managerială. Deoarece câştigul francizorului depinde de
succesul activităţii desfăşurate de franciz, el îl sprijină pe acesta în toate fazele stabilirii
noii activităţi, începând cu sugestii privind alegerea locului de desfăşurare a activităţii şi
amenajarea spaţiului şi până la selectarea şi pregătirea personalului şi instruirea în
management.
Activităţile de instruire continuă, de regulă, pe parcursul derulări activităţii funcţie
de necesităţi.
- Investiţie iniţială mai redusă. De regulă, experienţa posesorului francizei
permite stabilirea mai precisă a fondului de rulmentşi evitarea unor cheltuieli
neprevăzute.
- Imagine foarte bună. Apartenenţa la un lanţ de francize garantează
întreprinzătorului recunoaşterea extrem de rapidă, pe baza prestigiului de care se
bucură francizorul. În plus cumpărătorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de
marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acestei imagini favorabile
Franciza are, totuşi, câteva dezavantaje importante:
- Libertate redusă de mişcare. Franciza presupune respectarea strictă a
„manualului de funcţionare” al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se
va dovedi o îngrădire majoră pentru întreprinzătorul creativşi dornic să inoveze
- Costuri ridicate pentru franciză. Nu numai dreptul de a desfăşura afacerea sub
forma stabilită de proprietarul francizei costă o sumă importantă, dar toate serviciile
furnizate de acesta (organizare, instruire etc.).
Pentru toate acestea, cumpărătorul plăteşte o parte din profit şi efectueazăo
serie de cheltuieli de publicitate
- Dificultăţi la vânzarea francizei. Atunci când, din diferite motive, întreprinzătorul
decide să nu mai continue activitatea luată sub franciză, el o poate vinde numai cu
acordul proprietarului francizei care trebuie să accepte în prealabil cumpărătorul
- Existenţa unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci când
imaginea francizorului se deteriorează, la o înrăutăţire a imaginii francizului; acest lucru
se poate produceşi atunci când o serie de cumpărători ai francizei aduc, prin

18
activitatea lor, atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reacţionează destul
de prompt pentru a-şi repara imaginea.
Pe de altă parte, uneori cumpărătorul nu primeşte tot sprijinul aşteptat din
partea proprietarului francizei, cea mai sigură cale de evitare a unor astfel de situaţii
fiind redactarea cu maximă atenţie a contractului (acordului) de franciză.

Cap.3 - Strategii manageriale în întreprinderile mici şi mijlocii

3.1. Particularităţi ale aplicării managementului strategic în întreprinderile

mici şi mijlocii

În contextul unui mediu exterior caracterizat prin dinamism accentuat,

concretizat în creşterea spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor produse în cadrul său,
dezvoltarea întreprinderii trebuie abordată în viziune strategică. Luând în considerare
evoluţia continuă a mediului, precum şi competenţele întreprinderii, I. Ansoff1 a pus în
evidenţă patru modele de dezvoltare strategică - managementul reactiv,
managementul ad-hoc, planificarea pe termen lung, planificarea strategică - la care se
adaugă managementul strategic.
Pentru determinarea modelului de dezvoltare strategică potrivit, este esenţial
ca patronul-manager (PM) al unei IMM să sesizeze importanţa concordanţei depline
care trebuie să existe între evoluţia firmei şi tipul de management practicat. Totodată,
este vital pentru PM să sesizeze momentul în care mutaţiile mediului necesită
modificarea gestiunii şi să ia în considerare cel puţin următoarele aspecte:
 alegerea modelului de dezvoltare strategică este determinată de situaţia
probabilă a mediului, ca şi de posibilitatea de a utiliza competenţele întreprinderii
pentru a conduce schimbarea;
 modelul reactiv este perfect când schimbarea este lentă, recurentă şi
permite să se utilizeze forţele tradiţionale ale întreprinderii;
 managementul ad-hoc convine foarte bine unei evoluţii mai rapide a
mediului;
 planificarea pe termen lung este recomandată atunci când schimbările
din mediu devansează cu mult reacţia întreprinderii;
 toate trei sunt inoperante când rupturile se anunţă frecvente, evoluţia
mediului fiind rapidă şi discontinuă; în aceste condiţii, se poate asigura gestiunea
sistematică a întreprinderii numai prin planificarea strategică;
 când sfidările strategice inedite necesită noi competenţe, întreprinderea
are nevoie de management strategic (MS).2
În ceea ce priveşte întreprinzătorii români, în intervievarea acestora a rezultat
că dezvoltarea firmelor lor depinde, inevitabil, de permisivitatea mediului instituţional-
legislativ, de resursele financiare (care sunt, de obicei, deficitare), de capacitatea lor
de a se adapta la condiţiile mereu în schimbare în care îşi desfăşoară activitatea
În urma cercetărilor efectuate rezultă că momentul apariţiei şi identificării
cerinţei de practicare a MS la nivelul IMM este foarte greu de stabilit, dacă luăm în
considerare faptul că această problemă poate fi privită din mai multe puncte de vedere.
De exemplu, dacă ne raportăm la evoluţia actuală a mediului: “schimbare
rapidă, schimbare inedită - ruptură frecventă”, când apar noi sfidări strategice, care
1
I. Ansoff, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1989, p.279
2
I. Ansoff, op. cit., p. 280

19
necesită noi competenţe, IMM ar trebui să practice MS încă din faza de demaraj,
respectiv în Stadiile I şi II (Crearea şi Supravieţuirea). Aceasta deoarece, conform
teoriei, evoluţia mediului “impune”. Rămâne de văzut, însă, dacă IMM dispune de
“noile competenţe” necesare pentru o gestiune strategică. În aceste stadii de
dezvoltare, întreprinderea beneficiază doar de o planificare financiară de bază, ceea
ce nu reprezintă decât prima fază din evoluţia unei organizaţii spre practicarea MS,
respectiv , planificarea financiară de bază.
În cazul întreprinderilor foarte mici şi mici, deşi acestea nu dispun de sistemele
fundamentale sau de echipele de planificare strategică pe care le au cele de talie
mijlocie şi mare, continuă să obţină, an de an, remarcabile performanţe de creştere şi
de prosperitate.
Pe măsura creşterii taliei şi a complexităţii problemelor firma începe să capete
statutul de ”mijlocie”, iar efectuarea unor schimbări nu se poate realiza decât în
condiţiile coerenţei între personalitatea puternică a patronului-manager, caracteristicile
mediului şi tipul de management adoptat. Deja, ne găsim în oricare din stadiile
avansate de dezvoltare a IMM - Succes, Creştere sau Maturitatea resurselor, când
PM începe să înlocuiască “viziunea operaţională” faţă de firma sa cu cea strategică.
Practicarea MS în cadrul IMM depinde foarte mult de calităţile PM.
În favoarea, dar şi împotriva realizării unui cadru formal de MS la nivelul IMM
putem aduce mai multe argumente:
Pro:
- necesitatea coerenţei acţiunilor conduse în timp şi spaţiu; când talia
întreprinderii creşte şi când structurile şi organizarea devin mai complexe, nevoia de
coerenţă tinde să devină vitală;
- existenţa unei strategii explicite este un factor de mobilizare a energiilor în
cadrul firmei; importanţa acordată astăzi rolului resurselor umane în dezvoltarea
organizaţiei (pentru o IMM caracterizată cel mai adesea prin identificarea sa cu PM,
acest rol capătă noi valenţe), imprimându-i acestui argument o “greutate deosebită”;
- demersul strategic facilitează luarea în considerare şi înţelegerea mai bună
a mediului şi, mai general, pune în evidenţă ansamblul de forţe care acţionează în
cadrul şi în afara întreprinderii.
Contra:
- MS poate să nu corespundă realităţii organizaţiei şi, implicit, firma să nu
poată face faţă constrângerilor cu care se confruntă în mod obişnuit;
- puternic influenţată de trecutul şi de prezentul firmei, strategia poate să
frâneze inovarea - atunci când este un model “reprodus”, în loc să fie un demers
creativ, nesupus regulilor şi constrângerilor;
- la modul general, se poate crede că un model strategic este generator de
rigiditate în relaţia firmă - mediu.
Consider că, pentru a supravieţui şi a se dezvolta, IMM ar trebui să practice,
încă din perioada de demaraj MS, chiar dacă acesta nu ar fi în totalitate formalizat.
Atunci când IMM nu are şansa să fie condusă de un PM cu calităţi care să-i permită
“conştientizarea necesităţii gestionării strategice”, este constrânsă la un compromis
între ”viziunea total raţională a strategiei” şi “comportamentul strict reactiv”,
caracteristic pilotajului “pas cu pas”.
MS, în accepţiunea noastră, este un sistem de management care vizează să
asigure o relaţie strânsă şi sigură între strategii şi operaţii. Aceasta înseamnă că în

20
cadrul întreprinderii care aplică MS orice decizie operaţională, care nu este o decizie
de gestiune curentă, este sistematic examinată într-o perspectivă strategică.
3.2. Componentele planificării strategice. Viziune, Misiune, Strategie

Viziune, strategie
Cuvinte pretenţioase, dar în esenţă atât de simple.
Totul pleacă de la viziune.
Fiecare întreprinzător are o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei Dacia"
„Vreau să fabric confecţii pentru copii"
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe de pădure"
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet - cafe"
„Vreau, vreau, vreau . . . "
„Vreau - iată o viziune. Această viziune e de fapt obiectivul final către care vrei
să te îndrepţi prin afacerea ta. Calea pe care ai hotărât să porneşti pentru a atinge şi
împlini viziunea este strategia firmei tale
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să răspunzi la următoarele
întrebări:
Care este esenţa afacerii tale ? Ce anume va genera bani şi profit ?
Cum vrei să arate produsele/serviciile tale ?
Ai deja un model sau un prototip ?
Cine vor fi clienţii tăi ?
Există o ofertă comparabilă pe piaţă ?
Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiective
cuantificabile!
Care este punctul tău tare care te determină să crezi că vei avea succes ?
Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la problemele mai sus
menţionate?
Misiunea firmei reprezintă viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face pe
termen lung. În esenţă, în procesul definirii misiunii firmei:
– se declară activităţile pe care le va întreprinde firma şi orientările de bază în
management;
– se doreşte a răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este firma? Ce
face ea? Încotro se îndreaptă?3
Fără o precizare clară a ceea ce doreşte sau nu să facă în domeniul său, fără a
defini sensul pe care îl va da activităţii sale în viitor, o firmă nu poate deveni leader în
acel domeniu. Trebuie avută în vedere condiţionarea ce se manifestă între următoarele
trei concepte distincte:
MISIUNEA OBIECTIV STRATEGII
FIRMEI E
Ceea ce-şi propune ca specific firma să devină pe termen lung sau misiunea
constituie punctul de plecare în definirea obiectivelor, urmând ca ulterior să se
stabilească anumite căi pentru a atinge obiectivele (strategii).
În general, se consideră că, în prealabil definirii obiectivelor organizaţionale,
managerii trebuie să răspundă la întrebări de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976;
Odiorne, 1979; Mali, 1986 etc.):
3
P. Nica, coord. – Op. cit.

21
 – În ce afacere suntem şi pentru ce existăm ?
– Care este domeniul/sectorul în care ne localizăm?
– Care este poziţia noastră în acest domeniu?
– Care sunt clienţii sau utilizatorii noştri ?
– Care sunt produsele/serviciile noastre principale ?
– Care sunt pieţele noastre principale?
– Care este situaţia/poziţia noastră pe piaţă ?
– Ce politici de distribuţie sunt aplicate?
– Care este istoricul firmei şi proiectarea lui pentru viitor pe 5–10 ani (CICLUL
AFACERILOR) ?
– Care este istoricul sectorului nostru şi cum va evolua în următorii 5-10 ani?
– Ce schimbări au intervenit şi/sau vor interveni în domeniu?
– Care sunt interesele economice principale?
– Care sunt punctele noastre forte şi cele slabe faţă de concurenţi?
– Ce considerente speciale avem faţă de acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi,
publicul general, alte grupuri de interese ?
– Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de
management, procesul de inovare etc.)?
Este evident că, dacă decidenţii procedează la formularea unor astfel de
întrebări – alături de altele similare – şi reuşesc să contureze răspunsuri acceptabil de
riguroase, atunci ei vor avea ulterior şanse maxime de a identifica şi defini corect
obiectivele organizaţiei de afaceri. Pe această bază de identificare şi definire a
obiectivelor organizaţionale, decidenţii vor reuşi apoi să formuleze cele mai potrivite
strategii manageriale de atingere a acelor obiective.
Primul pas în a defini misiunea firmei este de a defini tipul de afacere în care
este implicată firma:
De regulă, formularea misiunii se face concis şi raportat la:
– produsul realizat de firmă;
– piaţa pe care activează firma.

Obiectivele firmei

În accepţiunea economică, prin obiectiv înţelegem scopul sau ţelul propus de o

firmă pentru a fi atins într-o anumită perioadă de timp;
– în economia modernă, nu este recomandabilă absolutizarea profitului ca
unic obiectiv vizat de firmă;
G. A Cole opinează că– obiectivele pe pe
cota/poziţia termen lung ale firmei se vor stabili în
piaţă;
următoarele domenii4:
– profitabilitate;
– volumul vânzărilor;
– producţia;
Majoritar sunt – cercetarea–dezvoltarea;
TANGIBILE – stocurile, inventarierea
etc.
– resursele (fizice,
financiare,
4 umane)
G. A. Cole – Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd., 1990, pag. 122

22
 Grad
redus de
formaliza
re

Puternic Componenţă
personaliza simplificată
tă
Caracteristi
ci

Frecvent Orizont
axată pe temporal
nişa mai redus
pieţei

23
 3.3. STRATEGII MANAGERIALE ÎN ÎNTREPRINDERILE MICI sI MIJLOCII

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale.Tipuri de strategii în

întreprinderile mici şi mijlocii

Strategia antreprenoriala este o strategie care se elaboreaza si se utilizeaza

unei firme mici sau întreprinderi mici şi mijlocii cu implicarea întreprinzatorului
respectiv.
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezulta ca ele reprezinta mai
multe aracteristici caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate in
firmele mari5[1]:
• sunt puternic personalizate;
• au un grad mai redus de formalizare si se completeaza cu elemente
informale;
• componenta simplificata;
• acopera orizonturi temporale mai reduse, cel mai adesea 2-3 ani;
• frecvent axate pe valorificarea unor anumite nise de piata.
Strategia antreprenorială prezintă unele particularităţi:
• de regula, misiunea firmei lipseşte, iar când se formulează are frecvent o
tenta individualista;
• obiectivele sunt mai putine ca numar si nu întotdeauna riguros
fundamentate;
• cele mai frecvente obiective se refera la cifra de afaceri si profit;
• termenele strategiei au adesea un orizont de 2-3 ani si nu sunt
întotdeauna suficient de precise;
• avantajul competitiv este prezent de o maniera informala, fiind întarit de
întreprinzator.

Tipuri de strategii intreprenoriale

Pentru IMM, stabilirea strategiei lor de dezvoltare este esentiala. Initierea si

dezvoltarea unei afaceri fara o strategie clara privind viitorul acesteia sunt fara sens.
În functie de obiectivele pe care si le stabilesc si care definesc o anumita
activitate practica, registrul optiunilor strategice ale IMM având acelasi profil si conditii
asemanatoare de operare fiind, deseori, greu sesizabile.
Totusi, gama larga a strategiilor posibile de urmat de catre IMM poate fi
sistematizata în câteva tipuri de baza, definite în raport cu obiectivele generale
stabilite6[2].
Strategiile de crestere
Strategiile de crestere - de concentrare, de integrare verticala si de diversificare
- sunt cele mai caracterizate prin urmatoarele:
 prevad sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmatoare mai
decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;
 orienteaza deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei
spre sporirea semnificativa a performantelor functionale - cheie ale acesteia;
5[1]
Ovidiu Nicolescu, "Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicatii, studii de caz",
Ed. Economica, Bucuresti, pag. 284 - 285
6[2]
Corneliu Russu, "Management strategic", Ed. All Back, Bucuresti, 1999,pag. 124 / 147

24
  asigura satisfacerea cererilor pietei în aceiasi sfera de produse / servicii
ca în perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele
care le practica anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului în directia acestora
înainte de a fi nevoite sa reactioneze la aparitia lor.
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare este cea focalizata pe un singur produs / serviciu, pe o
gama restrânsa de produse / servicii strâns legate între ele, pe o piata, sau care
urmareste integrarea în cadrul firmei a unor activitati identice cu cele ale acesteia.
Strategia de dezvoltare se aplica în trei variante:
 Dezvoltarea pietei, adica a segmentului de piata ocupat de firma cu
afacerile ei curente. Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe
piata curenta, prin expansiunea în noi zone geografice sau prin atragerea de noi
segmente de piata. Armele strategice folosite în cadrul acestei variante sunt
campaniile intense promotionale sau diferentierea produselor/ serviciilor de cele
ale firmelor concurente;
• Dezvoltarea produsului, care consta în modificarea produsului/
serviciului pe baza sau în adaugarea de noi produse / servicii, strâns legate de cele
comercializate pâna în prezent pe canalele de distributie specifice firmei.
Factorii esentiali care determina succesul aplicarii unei asemenea variante
strategice constau în reputatia firmei care o aplica si în interesul pe care îl suscita
produsele / serviciile existente. Un exemplu ilustrativ de strategie axata pe dezvoltarea
produsului îl ofera expansiunea spectaculoasa a telefoniei mobile în tara noastra, în
cadrul careia firmele concurente se întrec în oferirea unei game în continua extindere
de servicii aditionale la cele de baza.
 Integrarea orizontala, care consta în adaugarea de noi afaceri care
produc bunuri / servicii similare cu cele ale firmei si opereaza în aceleasi secvente ale
lantului de cercetare - dezvoltare - productie - vânzari.
Forma cea mai raspândita de integrare orizontala consta în achizitionarea de
catre o firma a unei alte firme de acelasi profil, deci care desfasoara activitatea în
acelasi domeniu de afaceri. Avantajul major al integrarii orizontale este ca ofera firmei
achizitoare accesul imediat pe pietele pe care îsi comercializa produsele / serviciile
firma achizitionata.
Strategia de integrare verticala
Strategia de integrare verticala este cea în care firma patrunde fie în zona
de afaceri a furnizorilor ei ("integrare înapoi"), fie în cea a clientilor ei ("integrare
înainte"). Altfel spus, strategia de integrare verticala consta în extinderea sferei de
cuprindere a activitatii firmei în cadrul industriei din care face parte.
Ratiunea esentiala pentru care se aplica strategia de integrare verticala este
crearea si consolidarea unor avantaje competitive si, pe aceasta baza, întarirea pozitiei
competitive a firmei pe piata. În sprijinul acestei afirmatii stau urmatoarele argumente:
- atât integrarea înapoi cât si cea înainte constituie acte strategice care
asigura includerea în firma a unor furnizori sau clienti ai acesteia transformându-i din
centre de costuri în centre de profit potentiale; transformarea este cu atât mai benefica
pentru firma cu cât furnizorii sau clientii care urmeaza sa fie integrati au marja de profit
mai importanta;
- includerea în firma a unor furnizori sau clienti reduce riscul dependentei
de acestia, care este cu atât mai mare cu cât materiile prime sau materialele pe care

25
le furnizeaza, respectiv produsele pe care le cumpara, sunt mai importante pentru
firma;
- prin integrarea unor furnizori sau clienti se reduce vulnerabilitatea firmei
fata de acestia, care este cu atât mai mare cu cât puterea lor de negociere este mai
mare;
- prin controlul mai multor verigi ale lantului tehnologic specific industriei de
profil;
- firma dispune de mai multe pârghii pentru a-si afirma pozitia competitiva pe
piata;
În replica la aceste avantaje evidente pe care le prezinta integrarea verticala,
exista si riscuri la care se expune firma care alege o asemenea strategie:
- presiunea uneori excesiva la care sunt supuse resursele ei financiare
când se urmareste o integrare totala, dat fiind faptul ca aceasta optiune strategica este
extrem de costisitoare în majoritatea industriilor;
- expunerea la amenintari suplimentare generate de extinderea sferei de
activitate în cadrul industriei;
Ţinând seama de faptul ca integrarea verticala prezinta avantajele si
riscurile aratate, optiunea pentru aceasta strategie trebuie sa se faca pe baza evaluarii
realiste a sanselor de succes în raport cu urmatoarele criterii:
- compatibilitatea unei asemenea optiuni strategice cu misiunea firmei si cu
obiectivele pe termen lung ale acesteia;
- punctele forte si slabiciunile pe care le are firma, masura în care acestea
permit aplicarea strategiei de integrare verticala;
- sporul de forta competitiva pe care firma îl dobândeste în cadrul industriei de
profil prin aplicarea strategiei;
- avantajele competitive pe care le genereaza aplicarea strategiei.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta îsi
extinde sfera de cuprindere a activitatii sale în arii diferite de cele ale
afacerilor sale curente.
Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza în doua forme:
- diversificarea concentrica, atunci când firma penetreaza în domenii diferite
de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea;
- diversificarea conglomerat, atunci când atunci când firma penetreaza în
domenii de afaceri complet diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa
faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.
Strategia de diversificare concentrica
Asa cum s-a mentionat, aceasta strategie presupune implicarea firmei în mai
multe domenii de afaceri distincte dar, în acelasi timp, apropiate ca natura, deci care
prezinta unele caracteristici comune. Elementele de legatura între domeniile distincte
de afaceri în care opereaza firma pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializarii
muncii în aceleasi sfere de cunostinte profesionale si de experiente, a folosirii acelorasi
metode de organizare a productiei muncii, a prelucrarii unor materii prime comune, a
aprovizionarii de la aceiasi furnizori, a utilizarii în comun a acelorasi canale de
distributie a existentei unor cerinte manageriale similare etc.
Diversificarea concentrica este foarte atractiva întrucât permite firmei:
- sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le
desfasoara în mai multe domenii, astfel încât sa beneficieze de existenta unor costuri

26
comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care îl incumba afacerile ei prin
distributia acestuia pe o gama larga;
- sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-
a creat în activitatea de baza, originara, în celelalte domenii în care se diversifica,
demers facilitat de apropierea existenta între acestea;
- sa dobândeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele
competitive în mai multe domenii concomitent, ceea ce înseamna ca profitul pe care îl
va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare decât suma profiturilor
care s-ar realiza daca în fiecare domeniu al diversificarii ar actiona firme independente.
Strategia de dezvoltare conglomerat
Daca strategia de diversificare concentrica este urmata de foarte multe firme
care încearca sa beneficieze de avantajele pe care le ofera existenta unei
corespondente strategice între domeniile de afaceri în care se produce diversificarea,
strategia de diversificare conglomerat constituie si ea o atractie manageriala pentru un
numar semnificativ de firme.
Diversificarea conglomerat este determinata de mai multe ratiuni:
- cerinta atenuarii caracterului puternic sezonier al activitatii unei firme sau a
ciclicitatii accentuate a vânzarilor sale prin penetrarea sa în alte domenii de afaceri cu
caracter compensator în acest sens;
- perspectiva achizitionarii profitabile de catre o firma cu un volum ridicat al
lichiditatilor, dar lipsita de oportunitati în domeniul afacerilor ei de baza, a unei firme
lipsite de lichiditati din alte domenii de activitate;
- oportunitatea achizitionarii unor firme din alte profiluri care reprezinta rate ale
profiturilor atractive;
- posibilitatea ca o firma serios îndatorata sa achizitioneze o alta firma cu
situatie financiara buna, în scopul de a-si echilibra bugetul si a-si spori sansele de
obtinere a creditelor necesare;
- asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii fara
legatura între ele, dar cu posibilitatea realizarii unui anumit grad de corespondenta
strategica în cadrul fiecaruia dintre domeniile respective

Strategiile pentru intrarea în noi domenii de afaceri

Acestea pot fi de trei tipuri:
- Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezinta avantajele certe
ale intrarii rapide într-o noua industrie, pe piata ei specifica, precum si ale depasirii cu
mai putine eforturi a barierelor la intrare specifice acesteia (accesul la surse de
aprovizionare, economia de scara necesara înfruntarii cu succes a firmelor concurente
pe planul costurilor unitare si al eficientei activitatii, accesul la know-how-ul tehnologic,
costul actiunilor promotionale necesare impunerii marcii pe piata, accesul la canalele
de distributie existente etc).
Tentatia deosebita pe care o resimte conducerea unei firme de a achizitiona o
alta în scopul penetrarii pe o noua piata, determina de avantajul apreciabil mentionat, o
pune însa în fata unei dileme decizionale4 achizitionarea unei firme de succes, care
ofera posibilitati mai largi si mai eficace de penetrare, dar al carei pret este, în
consecinta, ridicat, sau a unei firme mai slabe, dar la un cost scazut? Daca firma
cumparatoare are un potential financiar ridicat si o slaba cunoastere a industriei în care
intra, este de preferat varianta achizitionarii unei firme de succes, indiferent de pretul

27
achizitiei ; daca, dimpotriva, firma cumparatoare întrezareste posibilitatea îmbunatatirii
treptate a activitatii unei firme slabe si a transformarii acesteia intr-una competitiva,
este de preferat varianta achizitionarii acesteia la pretul obtinut în urma negocierii.
- Crearea în interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe
industria vizata, ceea ce presupune construirea noilor capacitati de productie,
identificarea furnizorilor necesari, organizarea canalelor de distributie, însusirea
tehnologiei operatiilor specifice, atragerea clientilor etc. Aceasta strategie de
diversificare interna este, evident, costisitoare, dar se dovedeste atractiva când
industria vizata este tânara, fragmentata si cu perspective de crestere rapida, exista
probabilitatea ca firmele concurente din aceasta industrie sa nu aiba suficienta forta
pentru a reactiona rapid si ferm la aparitia noului venit, acest nou venit are costuri de
intrare inferioare altor potentiali intrati si poseda abilitati suficiente pentru a concura cu
succes.
- Constituirea unei societati mixte (joint ventures), tip de strategie indicat
în urmatoarele situatii: când unirea capitalurilor si componentelor a doua sau mai multe
firme independente da nastere unei firme noi cu o forta competitiva simtitor sporita în
comparatie cu cea a firmelor-mama luate separat; când intrarea intr-o industrie este
prea riscanta pentru ca o singura firma sa o ia pe cont propriu;
- când unirea cu firme din alte tari permite depasirea legala a contingentelor la
- importuri, beneficierea de facilitati vamale, învingerea retinerilor de ordin
politic, si amortizarea modelelor social-culturale diferite specifice tarilor de provenienta
a firmelor-mama.
Strategia de stabilitate (neutrala)
Strategia de stabilitate este cea urmata de o firma satisfacuta de situatia ei
curenta si dornica de a si-o mentine în continuare.
În acest scop, activitatea firmei se desfasoara în continuare cu aceleasi
mecanisme si metode de desfasurare a operatiilor, pe baza acelorasi standarde si la
nivelul acelorasi performante ca cele realizate în prezent, cu alte cuvinte sufera putine
si nesemnificative schimbari în privinta produselor / serviciilor, pietelor, metodelor de
productie.
Ratiunile alegerii acestei strategii de catre numeroase firme sunt multiple:
- atâta vreme cât firma functioneaza bine si performantele ei sunt multumitoare
nu exista motive peremptorii pentru schimbarea strategiei curente;
- orice modificare a orientarilor strategice si a planurilor de materializare a
acestora antreneaza riscuri pe care managementul firmei nu este dispus sa si le
asume;
- rutina care se insinueaza treptat în exercitiul managerial si în activitatea tuturor
salariatilor firmei îndeparteaza progresiv sansele efectuarii unor schimbari
strategice semnificative;
- perspectivele de crestere prevazute de managementul firmei nu sunt
promitatoare si, în consecinta, nu justifica efectuarea unor schimbari strategice;
- resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate în procesul cresterii
rapide a acesteia, fiind necesara o perioada de pauza pentru acumularea de noi
resurse în vederea relansarii cresterii în viitor.
Acest tip de strategie este urmat, îndeosebi, de firme mici private, precum si de
firme de mari dimensiuni din industriile mature si din cele stabilizate cum ar fi, de
exemplu, industria farmaceutica, cea a energiei nucleare, cea a bauturilor si tutunului,
precum si serviciile publice.

28
 Este de subliniat faptul ca, în majoritatea covârsitoare a cazurilor, strategia de
stabilitate este aplicata de firme pe perioade scurte, "de respiro" a activitatii, care
succed unei perioade anterioare de crestere si în care se pregatesc premisele
necesare angajarii intr-o noua perioada de crestere.
Strategii defensive
Numite adesea si strategii de restrângere aceste strategii sunt adoptate de
firme atunci când acestea doresc sau sunt nevoite sa îsi reduca scara operatiilor
pe care le desfasoara.
Firmele adopta strategii defensive, de regula, pe termen scurt si când nu exista
alternativa mai buna de urmat, determinate de urmatoarele ratiuni:
- sunt confruntate cu probleme financiare dificile, generate de insuficienta
activitatii unor compartimente;
- proprietarii întrevad posibilitatea obtinerii unor câstiguri substantiale din
vânzarea firmelor sau a unor parti a acestora;
- perspectivele activitatii sunt sumbre din cauza unor reglementari
guvernamentale anticipate ca defavorabile, a intensificarii concurentei pe piata, a
aparitiei unor noi produse / servicii mai performante etc.
Din categoria strategiilor defensive fac parte cele de inversare, de renuntare, de
lichidare si de "firma captiva".
Strategia de inversare
Strategia de inversare este cea urmata de o firma în scopul transformarii
unei tendinte negative, manifestate, în ultima perioada, în activitatea ei, într-o
tendinta pozitiva, si al aducerii activitatii la vechiul nivel de profitabilitate prin
reducerea costurilor si a dimensiunii operatiilor.
Principalele cai prin care se materializeaza strategia de inversare a unor
fenomene negative manifestate în activitatea curenta a firmei (cresterea costurilor,
reducerea productivitatii, diminuarea segmentului de piata acoperit etc.) sunt
urmatoarele:
a) Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unitatile cu activitate
ineficienta sau cu niveluri modeste ale eficientei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe
baza limitarii costurilor la cheltuieli, a aprovizionarii cu materii prime mai ieftine, a
închirierii echipamentelor în locul cumpararii acestora, a reducerii cheltuielilor de
marketing etc.;
b) Reducerea dimensiunilor activitatii unitatilor cu activitate ineficienta sau cu
eficienta scazuta, îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile, sau cu
profitabilitate redusa, aflate în portofoliul acestor unitati, eliminarea supra- efectivelor
de personal existente în cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de
utilizare redus, renuntarea la clientii marginali etc.;
c) Aplicarea de strategii de recoltare sau de lichidare în unitatile slab dezvoltate
si intensificarea eforturilor de crestere a unitatilor performante prin orientarea prioritara
a resurselor spre acestea;
d) Instituirea unui regim strict de economii în toate unitatile firmei, prin
extinderea la scara acesteia a masurilor mentionate la punctele a) si b);
e) Reconsiderarea portofoliului de afaceri ale firmei prin vânzarea unitatilor
neperformante sau slab performante ale acesteia si înlocuirea lor cu noi unitati
performante sau în industrii mai atractive;
f) Lansarea la scara întregii firme a unor programe de crestere a profitabilitatii
acesteia si a unitatilor de afaceri strategice.

29
 Strategia de restrângere propriu-zisa
Strategia de restrângere propriu-zisa este cea adoptata de o firma în
scopul reducerii cheltuielilor si al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face
fata cu succes unor conditii nefavorabile.
Este, de asemenea, un tip de strategie defensiva aplicabila pe termen scurt în
conditii de recesiune economica, instabilitate politica sau economica, restrângeri
monetare puternice, reglementari legislative aspre etc. În acelasi timp, strategia de
restrângere este aplicata si de necesitatea de a îmbunatatii situatia ei financiara
deteriorata în urma cresterii rapide care i-a suprasolicitat resursele, precum si de a
face fata unor schimbari de anvergura care i-au tulburat bunul mers al afacerilor
(dezastre naturale, lansarea pe piata a unor noi produse / servicii, pierderea unui client
important etc.).
Ceea ce diferentiaza strategia de restrângere de cea de inversare, ambele
vizând practic, obiectivul îmbunatatirii, în scurt timp, a eficientei activitatii desfasurate,
este ca prima se aplica când conditiile existente de mediu al firmei se schimba, iar cea
de a doua când conditiile de mediu se mentin.
Strategia de restructurare a portofoliului
Strategia de restructurare a portofoliului este cea urmata de o firma când
schimba profund configuratia acestuia, respectiv ponderile valorice detinute de
diverse afaceri pe care le desfasoara.
Firma este nevoita sa adopte o asemenea strategie în urmatoarele conditii:
- când analiza detaliata a portofoliului existent releva perspective pe termen
lung pentru profitabilitatea firmei în ansamblu, data fiind prezenta unor unitati de
afaceri slab performante, care înregistreaza o crestere modesta sau aflate în declin;
- când noul manager general considera ca directiile majore în care este
orientata activitatea de ansamblu a firmei trebuie reconsiderate;
- când unele dintre unitatile de afaceri strategice ale firmei îsi înrautatesc
simtitor activitatea sub presiunea conditiilor externe;
- când noi inovari de anvergura în domeniul produselor / serviciilor si al
proceselor (tehnologiilor) creeaza oportunitati de intrare profitabila în noile industrii
emergente create prin aceste inovari;
În esenta, strategia de restructurare a portofoliului presupune deci atât
renuntarea la unitati ale firmei care sunt neperformante sau slab performante sau nu
au perspective de supravietuire, chiar daca în prezent sunt profitabile, cât si
achizitionarea de noi unitati care pot contribui la realizarea unui portofoliu mai sinergic,
corespunzator unei diversificari concentrice.
Strategia de renuntare
Strategia de renuntare este cea urmata de o firma când vinde sau
lichideaza o unitate de afaceri strategice sau o parte importanta a unei unitati de
afaceri strategice.
Strategia de renuntare se adopta, de regula, atunci când aplicarea anterioara a
unei strategii de inversare nu a dat rezultatele dorite.
Renuntarea la o unitate de afaceri strategice se poate efectua pe mai multe cai:
- Organizarea unitatii respective ca o firma independenta, în cazul în care este
viabila.
În aceasta situatie, firma-mama îsi poate mentine sau nu drepturile de
proprietate partiala asupra noii firme;

30
 - Vânzarea unitatii respective salariatilor ei, daca ea este viabila si salariatii sunt
dornici sa o achizitioneze;
- Vânzarea unitatii vizate unui cumparator independent care o apreciaza ca
atractiva;
- Lichidarea unitatii în cauza si vânzarea activelor acesteia.
Strategia de lichidare
Strategia de lichidare este urmata când o întreaga firma este vânduta sau
dizolvata, decizia în acest sens fiind luata deliberat sau fiind impusa.
Acest tip de strategie este, evident, dureros si dramatic, mai ales în cazul
firmelor axate pe o singura afacere, lichidarea acestora însemnând, practic, încetarea
existentei lor.
Ratiunile determinante ale aplicarii unei asemenea strategii sunt urmatoarele:
- Alternativa este pur si simplu falimentul;
- Actionarii firmei considera ca este preferabila lichidarea firmei decât
functionarea în continuare a acesteia. În situatii extreme, efortul de lichidare facut mai
devreme serveste mai bine interesele actionarilor decât falimentul inevitabil, întrucât
prelungirea agoniei diminueaza resursele acesteia si, implicit, reduce valoarea de
lichidare.
Strategia de "firma captiva"
Strategia de "firma captiva" este cea în care o firma independenta permite
managementului unei alte firme sa ia anumite decizii privitoare la afacerile sale,
în schimbul garantiei ca firma conducatoare va cumpara o anumita parte din
produsele / serviciile sale.
Adoptarea unei asemenea strategii este urmare a unei întelegeri realizate, între
o firma producatoare de dimensiune mica sau mijlocie si o mare firma de vânzari cu
amanuntul, în cadrul careia prima firma renunta la o serie de decizii privind vânzarile,
actiunile de marketing, design-ul produselor, marimea stocurilor, personalul propriu. O
firma poate lua, în mod deliberat, decizia de a continua afacerea în calitate de captiva,
sau poate deveni ca atare în urma faptului ca, o lunga perioada, a facut afaceri cu o
singura alta firma de care a ajuns sa fie, progresiv, dependenta.
Alegerea strategiei de firma captiva este determinata de câteva ratiuni:
- incapacitatea managementului firmei de a practica în mod adecvat functia de
marketing sau de a o întari corespunzator realitatilor pietei;
- cerinta de întarire financiara a firmei, aceasta strategie fiind considerata
calea cea mai eficace de raspuns.
Considerata o modalitate de securizare a firmei, o cale de asigurare a
profitabilitatii acesteia, îndeosebi în cazurile când concureaza cu firme mari capabile
sa aloce resurse apreciabile pentru publicitate si marketing, strategia comporta riscuri
serioase întrucât accentueaza dependenta de firma captoare, de rezultatele activitatii
ei.
Strategiile de combinatie
Strategiile de combinatie constau în aplicarea de catre firma, în diferitele
sale unitati, a unor strategii diverse din cele trecute în revista, potrivit cerintei de
a adecva strategiile aplicate diverselor medii de actiune.
În strategiile de combinatie, managementul de vârf se aplica, concomitent,
diverse strategii în unitatile componente sau la momente diferite în viitor. Combinatiile
pot fi multiple ca, de exemplu:

31
 - Aplicarea, în unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere, si în
altele, de crestere stabila;
- Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere stabila si, în altele, de
strategii de restrângere;
- Aplicarea, în unele unitati, de strategii de crestere si, în altele de restrângere;
- Aplicarea concomitenta a acestor strategii în diferitele unitati de afaceri
strategice etc.
Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele:
- Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la
mediile diferite în care opereaza acestea;
- Cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii
pe care le ofera firma si care se afla în stadii diferite ale ciclului lor de viata;
- Necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de
instabilitate, de recesiune etc.) care afecteaza diferit diversele industrii si, implicit,
activitatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei care apartin acestora.

32
 CAP.4 Strategia de marketing

Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie ca încă de la începutul activităţii

acestora să fundamenteze o strategie de marketing, care în principal să se axeze pe
următoarele probleme:
 Stabilirea obiectivelor de marketing care să fie corelate cu avantajul
concurenţial urmărit (de exemplu crearea unei imagini privind calitatea mai bună a
concurenţilor, la preţuri comparabile).
 Identificarea segmentului de piaţă căruia i se adresează întreprinderea,
adică a acelor consumatori care este cel mai probabil că vor cumpăra şi utiliza produsele
întreprinderii. Numai după ce un segment de piaţă a fost identificat poate fi apoi
fundamentat mixul de marketing.

4.1.Cercetarea pietei, a consumatorilor si a mediului de marketing:

Segmentarea eficientă a pieţei presupune următoarele etape:
- Identificarea caracteristicilor a două sau mai multe segmente ale pieţei totale şi
apoi diferenţierea consumatorilor pe baza unor elemente, cum ar fi: vârsta, sexul,
veniturile, obiceiurile de consum etc. De exemplu, adulţilor le place să servească masa în
restaurante, în timp ce tinerii preferă localurile cu servire rapidă.
-Cuantificarea segmentelor de piaţă sub aspectul dimensiunii şi a puterii de
cumpărare a consumatorilor, pentru a vedea dacă acestea vor aduce profit întreprinderii.
-Concentrarea întregului efort de marketing pentru a satisface profitabil
segmentele de piaţă respective.
Cea mai bună strategie de marketing a unei întreprinderi mici sau mijlocii este de
a identifica segmente de piaţă care nu sunt servite adecvat de alte întreprinderi. În
alegerea segmentelor de piaţă trebuie luate în considerare anumite elemente, cum
ar fi:
-evoluţia nevoilor şi felul în care produse sau servicii actuale satisfac nevoile
consumatorilor;
-urgenţa cu care consumatorii îşi manifestă nevoile şi dorinţa acestora de a face
comparaţii între produsele oferite de diferite întreprinderi;
-amplasarea geografică şi alte caracteristici demografice.
Alegerea şi menţinerea unui segment de piaţă a devenit mai dificilă datorită
modificării caracteristicilor consumatorilor. Prin urmare, managerul unei întreprinderi mici
sau mijlocii trebuie să evalueze condiţiile de mediu sub aspectul modificării unor factori,
cum ar fi: obiceiurile consumatorilor, grupele de vârstă, veniturile, obiceiurile de consum
zonale. Cel mai important factor care influenţează cererea este numărul consumatorilor
care au puterea de cumpărare necesară pentru a cumpăra un anumit produs. Grupele de
vârstă sunt de asemenea importante întrucât ele manifestă obiceiuri de consum diferite,
ceea ce implică strategii de marketing diferite.
Practica a dovedit faptul că, felul în care întreprinderile mici şi mijlocii fac faţă
concurenţei depinde de strategiile pe produse elaborate în sensul că se pot orienta spre
câteva produse, respectiv spre servicii asociate produselor. În fundamentarea acestor
strategii este important a fi studiate produsele, serviciile şi preţurile concurenţilor.
Fiecare produs are propriul ciclu de viaţă care poate fi sensibil afectat de apariţia
unor produse noi. De aceea pe măsură ce produsul parcurge fazele ciclului său de viaţă
se impune reevaluarea şi chiar modificarea strategiilor privind preţul, distribuţia,
promovarea, astfel:

33
 În faza de introducere (lansare) a produselor se fac cheltuieli mari cu promovarea
şi distribuţia acestora, fapt pentru care apar pierderi în situaţia financiară a întreprinderii,
dar este de importanţă vitală pentru întreprindere informarea cumpărătorilor potenţiali
asupra avantajelor oferite de noile produse.
În faza de creştere, deşi produsele înregistrează creşteri ale vânzărilor, totuşi se
cer cheltuieli de promovare a unor vânzări suplimentare, întrucât concurenţa se
intensifică.
În faza de maturitate a produselor concurenţa puternică generează reducerea
volumului vânzărilor, iar menţinerea pe piaţă presupune reduceri de preţ şi cheltuieli
promoţionale.
În faza de declin vânzările produselor se reduc rapid, eforturile promoţionale nu se
mai justifică, întreprinderea trebuind să elaboreze planuri pentru eliminarea unor produse.
Conceptul ciclului de viaţă indică faptul că majoritatea produselor întreprinderii
devin treptat neprofitabile, fapt pentru care trebuie evaluate oportunităţile lansării unor
produse noi şi a extinderii ciclului de viaţă la produsele existente.
Clienţii sunt cei care asigura succesul oricarei afaceri si orice întreprinzator
aflat la început trebuie sa se concentreze în primul rând pe atragerea si menţinerea lor.
Orice afacere va exista atâta timp cât vor exista clienţi
Definiţie: Marketingul reprezinta ansamblul activitaţilor destinate anticiparii,
identificarii si satisfacerii necesitaţilor clientului, în mod profitabil.
Acest deziderat de satisfacere a clienţilor este însasi raţiunea de existenţa a
afacerii. Iar aceasta trebuie realizata mod profitabil – altfel nu mai este vorba de o
afacere, ci de o instituţie caritabila.
Întreprinzatorul trebuie sa fie constient de complexitatea activitaţii de marketing
si de faptul ca întreaga sa activitate trebuie orientata spre client. Activitatea de
marketing este înca adesea intepretata ca fiind strict legata de publicitate sau
distribuţie.
O afacere de succes trebuie sa aiba însa în vedere solicitarile clienţilor în toate
etapele si componentele sale – de la alegerea produsului la modalitaţile de plata.
Întreprinzatorul va descoperi si el cât de des este preocupat de activitaţi legate de
marketing – dar ar fi preferabil sa fie constient înca de la început de acest aspect
important

4.2. Dimensiunea pietei; condiţii de intrare pe piaţă caracteristicile

consumatorilor şi motivele cumpărării Identificarea concurenţilor.

Principalele etape ale activitaţii de marketing în cazul unei noi afaceri sunt:
1. realizarea studiului de piaţa;
2. stabilirea metodei de atingere a unui nivel competitiv si conturarea strategiei
generale de marketing;
3. crearea mixului de marketing.
1) Realizarea studiului de piaţa este absolut necesara în cazul începerii unei
noi afaceri. Chiar daca întreprinzatorul se simte sigur de existenţa unei pieţe
potenţiale, este recomandabil sa îsi verifice aceste convingeri. Desigur, problema este
ca majoritatea micilor întreprinzatori nu dispun de sumele necesare unor studii de piaţa
sofisticate, realizate de firme specializate
Evitarea realizarii studiului de piaţa se poate dovedi însa cel puţin la fel de
costisitoare

34
 Întreprinzatorul poate încerca realizarea de studii „cu forţe proprii”, bazate pe:
- informaţii publice, accesibile gratuit sau la un cost redus (date statistice, studii
publicate în reviste de specialitate, prezentari ale firmelor din domeniu etc.)
- informaţii primare, culese de catre întreprinzator – de exemplu, prin trimiterea
de mesaje prin posta, interviuri personale sau telefonice, organizarea de grupuri de
consumatori etc. Aceste informaţii au avantajul de a fi orientate precis spre problemele
care îl intereseaza direct pe întreprinzator.
În comparaţie cu firmele mari, iniţiatorul unei mici afaceri poate avea avantajul
unei cunoasteri detaliate a pieţei locale si a solicitarilor specifice ale consumatorilor.
Valorificarea acestui avantaj se poate dovedi esenţiala pentru supravieţuirea si
extinderea firmei.
2') Stabilirea unei poziţii competitive de catre întreprinzator presupune
stabilirea modului în care va acţiona pentru realizarea unui produs sau serviciu viabil.
Acest scop se va realiza prin:
- cunoasterea si satisfacerea profilului si a nevoilor consumatorilor;
- asigurarea calitaţii produsului/serviciului;
- introducerea de inovasii – pentru a avea succes, întreprinzatorul trebuie le
ofere consumatorilor un avantaj nou;
- asigurarea de servicii conexe satisfacatoare.
2'') Strategia de marketing

4.3. Mixul de marketing al afacerii: Politica de produs - Politica de pret -

Politica de distributie - Politica de promovare

În cadrul activitaţii de marketing, cel mai uzual se constata combinarea a 4

politici principale:
1 Politica de produs
2 Politica de promovare
3 Politica de preţ si condiţii de preţ
4 Politica de distribuţie

1 Politica de produs
Cea mai importanta idee a politicii de produs este orientarea catre client.
Produsul trebuie astfel conceput încât sa satisfaca cât mai bine necesitaţile clientului.
Înainte de a concepe orice produs este esenţial sa stim daca exista o cerere pentru
acest produs. Apoi, este important sa aflam daca produsul respecta cerinţele existente
din punct de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau cerinţele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politici de produs sunt:
-analiza ciclului de viaţa al produsului
-analiza gamei de produse
-marca / numele produsului
-ambalarea produsului
2 Politica de promovare
Este totalitatea acelor acţiuni prin care mesajele noastre, referitoare la propriul
produs, sunt transmise pieţei ţinta.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare: „Totul începe cu numele
firmei”. Numele firmei este prima informaţie pe care potenţialul nostru client o aude

35
despre firma noastra. Pentru ca aceasta prima impresie să fie şi una favorabila,
numele firmei trebuie ales cu grijă şi cu mult discernământ.
Unele recomandări pot fi avute în vedere:
• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un dezavantaj, prin
dificultăţile de pronunţare a numelui firmei mai ales în cazul comunicarii prin telefon.
• Numele firmei trebuie sa fie pe cât posibil concis, sugestiv, usor de ţinut minte
si mai ales original.
• Este important sa alegem un nume cu identitate proprie, usor de scris sau
pronunţat în limba româna dar si usor de scris si pronunţat în limbi straine – daca
anticipăm ca vom avea relaţii de afaceri cu străinii. În acest sens este bine de evitat
prezenţa diacriticelor în nume – caractere dificil de citit sau scris pentru un strain.
• Este bine sa alegem 2 sau 3 variante de nume, pentru a avea o rezerva în caz
ca numele ales de noi este deja înmatriculat sau rezervat la Registrul Comerţului.
După ce întreprinderea şi-a ales strategia de marketing este necesar să
folosească promovarea pentru a asigura vânzarea efectivă a produselor sale. În acest
sens trebuie conceput un program de comunicaţii, bine planificat şi cu caracter continuu,
care să corespundă unui anumit segment de piaţă, în scopul obţinerii unor avantaje
concurenţiale. O asemenea comunicare dezvoltă conştiinţa privind utilitatea pentru
consumator a unui produs, interesul faţă de acesta şi dorinţa de a-l cumpăra.
Managerul unei întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să includă în strategie
promoţională a acesteia următoarele:
• reclama;
• promovarea vânzării;
• publicitatea;
• vânzarea personală.
Promovarea are ca obiective:
 atenţionarea consumatorilor, care este absolut necesară dacă consumatorii
potenţiali urmează a fi conştientizaţi asupra produselor şi serviciilor oferite de
întreprinderea respectivă;
 atragerea interesului consumatorilor, care are scopul de a genera în rândul
consumatorilor un interes faţă de un anumit produs şi o plăcere pentru acesta;
 generarea dorinţei consumatorilor de a cumpăra un anumit produs, ceea ce
afectează favorabil procesul de evaluare a produsului şi determină preferinţa pentru
acesta;
 acţiunea consumatorilor, adică manifestarea dorinţei acestora de a
cumpăra produsul, concretizată în faptul că solicită încercarea produsului, ceea ce poate
duce apoi la cumpărarea acestuia.
Nu există un model unic pentru programele promoţionale, în sensul că segmente
diferite de piaţă necesită programe promoţionale diferite.
Pentru a-şi promova vânzările, o întreprindere mică sau mijlocie trebuie să
înceapă prin alegerea canalului de distribuţie. Un canal de distribuţie acţionează ca o
"conductă" prin care trece un produs. Deşi alegerea canalului de distribuţie este destul de
importantă, aceasta nu este simplă datorită multiplelor variabile pe care le implică.
Canalele tradiţionale pentru distribuirea bunurilor de consum sunt:

(1) Producător Consumator

36
 (2) Producător Întreprindere Consumator
de comerţ
cu amănuntul

(3) Producător Întreprindere Întreprindere

cu ridicata de comerţ
cu amănuntul

Consumator

( 4) Producător Broker sau agent Întreprindere

de comerţ
cu ridicata

Întreprindere Consumator
de comerţ
cu amănuntul

Având în vedere aceste canale, întreprinderile mici şi mijlocii au de fapt două

alternative pentru vânzarea produselor şi anume:
• să vândă produsele direct la consumatori;
• să vândă produsele apelând la unul sau mai mulţi intermediari.
Decizia privind alegerea uneia dintre cele două alternative menţionate se ia o dată
cu alegerea domeniului de activitate în care va acţiona întreprinderea respectivă. Cel mai
frecvent întreprinderile mici şi mijlocii adoptă prima dintre alternativele menţionate (adică
vânzarea directă către consumatori) datorită caracterului simplu al acesteia
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să-şi proiecteze propriile canale de
distribuţie pentru a asigura obţinerea unui profit maxim. În acest sens ei trebuie să
asigure un echilibru între menţinerea controlului asupra drumului urmat de produs şi
minimizarea costurilor implicate. Principalii factori care trebuie consideraţi sunt:
 pieţele de desfacere (pe zone geografice) şi tipurile de consumatori
ierarhizaţi după importanţă;
 felul şi mărimea efortului de marketing pe care producătorul intenţionează
să-l exercite;
 modalitatea în care va fi distribuit produsul: prin mai multe canale, prin
câteva sau exclusiv prin distribuitori;
 nevoia de a obţine un feedback despre produs;
 necesitatea de a aplica stimulente adecvate pentru a motiva vânzătorii.
În general, produsele noi necesită canale de distribuţie diferite de cele folosite
pentru produsele cunoscute deja şi acceptate de consumatori. Astfel, o întreprindere
mică sau mijlocie poate lansa un produs nou folosind un singur canal de distribuţie,
urmând a se orienta spre alt canal, dacă produsul nu se vinde corespunzător. De
asemenea este nevoie de un nou canal de distribuţie dacă întreprinderea caută noi pieţe
de desfacere pentru produsele sale.
O problemă cu care se confruntă întreprinderile mici şi mijlocii cu profil de
producţie este de a livra produsele de la întreprinderi direct la un intermediar sau de a

37
folosi depozite zonale, acest ultim caz oferă un serviciu mai rapid, dar generează costuri
mai mari de depozitare.
Folosirea unor canale de distribuţie multiple poate genera conflicte cu efecte
nefavorabile asupra distribuţiei, în afară de cazul când aceste conflicte se rezolvă.
Reclama are rolul de a informa consumatorii asupra disponibilităţii şi a folosirii
unui produs sau serviciu, încercând să convingă consumatorii că produsele sau
serviciile respective sunt mai bune decât ale concurenţilor.
Pentru a avea succes, reclama trebuie să se bazeze pe caracteristicile
produselor sau serviciilor, întrucât reclama poate aduce numai un succes temporar
unor produse sau servicii necorespunzătoare calitativ. Astfel de exemplu, prin reclamă
un restaurant poate determina consumatorii să vină o dată, dar aceştia vor mai reveni
numai dacă au fost mulţumiţi, adică dacă hrana, preţurile şi nivelul servirii au fost
corespunzătoare.
Reclama poate să accentueze anumite tendinţe privind vânzarea unui produs sau
al unei grupe de produse şi trebuie să fie strâns legată de schimbările în nevoile şi
preferinţele consumatorilor.
Principalele tipuri de reclamă sunt:
 reclama produselor sau serviciilor care are menirea de a-i face pe
consumatori conştienţi de existenţa acestora;
 reclama întreprinderii care se referă la crearea unei imagini
corespunzătoare a întreprinderii respective în rândul consumatorilor.
Majoritatea reclamei făcută de o întreprindere mică sau mijlocie este o combinaţie
a tipurilor menţionate.
Reclama încearcă să menţină între consumatori o bună reputaţie a întreprinderii şi
să genereze vânzarea produselor. Pentru ca aceasta să fie eficientă se impune ca orice
întreprindere mică sau mijlocie să-şi elaboreze un program pentru reclamă care să fie
valabil şi posibil de utilizat pe o perioadă de timp viitoare mai mare. Reclama prevăzută în
acest program trebuie să se refere la:
 pregătirea consumatorilor pentru a accepta un produs sau serviciu nou;
 sugerarea unor întrebuinţări noi pentru produsele existente;
 atragerea atenţiei consumatorilor asupra efectuării unor vânzări speciale.
Elaborarea unui program eficient pentru reclamă trebuie să aibă la
bază următoarele decizii:
• resursele financiare alocate de întreprinderea respectivă pentru reclamă;
• mijloacele posibil a fi folosite pentru a face reclamă;
• conţinutul reclamei;
• rezultatele care se preconizează a se obţine prin aplicarea programului
pentru reclamă.
De obicei costurile privind reclama (adică resursele financiare alocate în acest
scop) se cuprind într-un buget pentru reclamă, iar sumele respective se pot stabili prin
următoarele modalităţi:

Politica de comunicare
începe cu numele firmei, cu numele produselor, cu tot ce înseamna identitate
grafica a firmei (logo, hârtie cu antet, carţi de vizita, oferte ale firmei) si continua cu
materialele de prezentare a firmei si cu modul de ambalare al produselor. Desigur în

38
funcţie de posibilitaţile financiare ale firmei pot fi realizate si diverse materiale de
reclama sau obiecte promoţionale.
Totodata, participarea la târguri, seminare sau prezentari, implicarea în diferite
manifestari stiinţifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor acţiuni cu caracter
cultural, social, sportiv, etc pot constitui modalitaţi subtile dar deseori foarte eficiente
de comunicare cu piaţa ţinta.
Ce este important de reţinut este ca mesajul conţinut de materialele de
promovare trebuie sa sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului utilitatea
produsului / serviciului Dvs. si, poate si mai important, prin ce va diferenţiaţi Dvs. faţa
de concurenţa.

3 Politica de preţ si de condiţii de plata

Exista trei mari categorii de metode de stabilire a preţului unui produs:
A Preţul în funcţie de costuri: exista mai multe metode de a calcula costul
unui produs sau global, a unei game de produse. Peste acest cost se adauga o marja
de profit si acesta este preţul pieţei
B Preţul în funcţie de cerere
O alta metoda este de a fixa preţul produsului la o valoare pe care eu consider
ca piaţa(cererea) o va accepta. Evident lucrul acesta necesita o buna cunoastere a
pieţei si a preţurilor acceptabile pentru diferitele segmente ale pieţei. Aceasta nu
înseamna neaparat ca preţul trebuie sa fie mic – comercianţii de produse de lux
stabilesc preţuri mari pentru ca se adreseaza unei pieţe care este dispusa (si chiar
vrea) sa plateasca preţuri foarte mari, aceste preţuri dându-le clienţilor sentimentul ca
au achiziţionat produse de foarte buna calitate, la care nu oricine are acces (accesul
fiind restricţionat prin preţul prohibitiv).
O alta strategie de fixare a preţului care are la baza comportamentul psihologic
al cererii este cea în care preţurile se stabilesc de genul 199.000 lei, dând psihologic
senzaţia ca preţul se încadreaza într-o categorie de preţuri sub 200.000 lei.
O alta strategie psihologica este si cea în care un discount de 20% este
prezentat sub forma: la patru produse cumparate primiţi unul gratuit !

C Preţul în funcţie de concurenţa

Categoric ca este important sa ţinem seama si de acţiunile concurenţei. Astfel,
putem aborda preţuri similare sau usor mai mari ca ale concurenţei (stim deja ca pe
acestea piaţa le accepta) si sa comunicam pieţei avantajele competitive ale produsului
nostru. Putem totodata, mai ales în fazele de început ale afacerii, sa oferim reduceri
semnificative (mai mici cu 30% decât concurenţa) pentru a atrage cote de piaţa.
Este recomandabil ca acest lucru sa se realizeze însa numai pentru perioade
limitate, pentru a nu periclita echilibru financiar al firmei si pentru a nu da pieţei
percepţia ca produsul nostru este ieftin” si deci probabil slab calitativ si cu utilitate
redusa.

Condiţiile de plata
Acestea reprezinta o alta latura fundamentala a politici de preţ. Un termen de
plata îndelungat poate echivala cu un reducere semnificativa, pentru ca numerarul
costa. Si la Dvs în organizaţie, lipsa numerarului la un moment dat poate necesitata
apelarea la un credit pe termen scurt, operaţie care diminueaza categoric profitul. Pot fi

39
imaginate diferite modalitaţi de plata care pot stimula piaţa sa apeleze la
produsele/serviciile noastre.

4 Politica de distribuţie
Reprezinta locul si modalitatea fizica prin care produsul este vândut, de
exemplu prin vânzare directa, prin comerţul en-gros sau prin comerţul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de investiţii, serviciu, etc.
determina foarte mult alegerea canalului de distribuţie
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusa se preteaza
comerţului engros; pe masura ce specializarea bunurilor creste ne vom îndrepta catre
comerţul en-detail iar când produsul este extrem de specializat clientului (de exemplu
un soft dedicat, sau un produs de consultanţa în management sau o poliţa de
asigurari) atunci canalul de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directa
La stabilirea preţului produselor şi serviciilor trebuie luate în considerare
următoarele aspecte:
• Preţul trebuie stabilit la un asemenea nivel încât produsul (serviciul) să fie
acceptat de consumatori, adică aceştia să dorească şi să aibă posibilitatea să-l
plătească.
• Întreprinderile mici şi mijlocii trebuie să-şi stabilească preţurile produselor
(serviciilor) oferite aşa încât să-şi menţină sau să-şi consolideze poziţia pe piaţă. Motivul
principal este că intensificarea concurenţei impulsionează întreprinderile să lanseze pe
piaţă produse sau servicii de calitate mai bună şi la un preţ mai mic.
• Nivelul preţurilor trebuie să asigure acoperirea tuturor cheltuielilor
întreprinderii şi obţinerea unui profit.
• Evaluarea produselor trebuie să se bazeze pe obiectivele generale ale
întreprinderii (nivelul vânzărilor, imaginea în rândul consumatorilor, profitul etc.).
Întreprinderile au la dispoziţie o varietate de politici de evaluare a produselor, şi
anume:
♦ Politica ciclului de viaţă a produselor, care are în vedere două
alternative în stabilirea preţului, astfel:
 Stabilirea unui preţ de cucerire a celui mai bun segment de piaţă, preţ care
de obicei este mare.
 Stabilirea unui preţ de penetrare care să fie suficient de mic pentru a obţine
o poziţie cât mai bună pe piaţă. Uneori întreprinderile folosesc o abordare combinată
pentru un produs nou prin stabilirea unui preţ realist, dar încurajând consumatorii să
cumpere noul produs emiţând "cupoane de reducere" care fac preţul mult mai atrăgător.
♦ Politica de a face faţă concurenţei, adică de a lua în considerare politicile
de evaluare folosite de concurenţi şi în consecinţă a stabili preţuri la produsele proprii sub
preţul pieţei, la nivelul pieţei şi peste nivelul pieţei. Această politică poate duce la pierderi
substanţiale dacă nu se iau în considerare costurile de producţie şi volumul vânzărilor.
♦ Politica orientată spre cost care se referă la faptul că, costurile de
producţie constituie un prag sau o limită sub care nu se admite ca preţurile să coboare,
mai ales pe perioade lungi de timp. Această politică are două variante:
 "Markup" care se referă la mărimea care se adaugă la costul produsului
sau serviciului pentru a obţine preţul de vânzare. Această mărime este determinată de
tipul produsului respectiv, de serviciul prestat de întreprinderea comercială cu amănuntul,
de mărimea profitului planificat. Presupunând că celelalte elemente sunt constante, cu

40
cât este mai mare varietatea serviciilor oferite de întreprinderea care realizează
desfacerea cu amănuntul şi cu cât este mai lentă vânzarea produsului, cu atât este mai
mare mărimea "markup" necesară acoperirii costurilor. Dacă această mărime nu este
corespunzătoare, ea poate să nu genereze resurse suficiente pentru a acoperi costurile
de fabricaţie, generând pierderi. Dacă dimpotrivă, această mărime este excesivă, atunci
întreprinderea este în pericol să piardă o parte din consumatorii actuali sau să nu mai
atragă alţii noi.
 "Markon" reprezintă o mărime care se adaugă preţului de vânzare al
produselor şi care ulterior dacă produsele nu se vând va permite diminuarea (în limita
acestei mărimi) a preţului de vânzare, stimulând astfel consumatorii să cumpere
produsele respective.
Managerii întreprinderilor mici şi mijlocii fac în general două greşeli în stabilirea
preţului produselor şi anume:
1). Ei se consideră "leaderi" în domeniul preţului şi în consecinţă stabilesc pentru
produsele lor preţuri mai mici decât preţurile aceloraşi produse fabricate în întreprinderile
mari. În realitate însă, datorită volumului mic al vânzărilor înregistrate într-o întreprindere
mică sau mijlocie comparativ cu cel dintr-o întreprindere mare, costurile de producţie
unitare au tendinţa de a fi mai mari. De asemenea, o întreprindere mică sau mijlocie nu
are şansa de a beneficia de reduceri mari ale preţului de aprovizionare al materiilor
prime, fapt posibil în situaţia unor cantităţi mari de materii prime aprovizionate.
2). În cazul întreprinderilor prestatoare de servicii, mai ales la începutul activităţii
lor, managerii au tendinţa de a stabili preţuri mai mici pentru a atrage consumatori, în
speranţa că ele vor putea fi mărite ulterior, pe măsura atragerii consumatorilor.
Practica a dovedit faptul că este mai uşor a micşora preţurile, decât a le mări
întrucât orice tentativă de mărire a preţului generează insatisfacţia consumatorilor.

4.4 Analiza SWOT. Identificarea punctelor slabe și forte. Oportunităţile și

ameninţările mediului extern

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor

interne in organizatia dvs.
Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare
factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti
afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte
util in dezvoltarea si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing.Anumiti
experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea
calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu toate cele patru
zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale
organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurse aveti? Ce
avantaje aveti fata de concurenta?
Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca marketing,
finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele
pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor,
educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in
afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil,
echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu drepturi

41
de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din
afacerea dvs. Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii dvs si
adauga valoare sau va ofera un avantaj in fata concurentei. Aceasta este o
oportunitatea pt dvs de a va reaminti valoarea afacerii dvs.
Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care
sunt sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate
competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de
acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba
a afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs de
marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad
din valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste
sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai puternic
competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat
mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul
existentei si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce
oportunitati exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa
beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin
implementarea strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii
pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente,
o perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o
valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este
relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?
Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care
sunt interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte
forte.
Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru dvs? Amenintarile includ
factori in afara controlului dvs. care ar putea sa va puna strategia de marketing si chiar
si afacerea intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu aveti nici un control
asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta care sa se ocupe
prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un trend nefavorabil care ar putea
conduce la scderea castigurilor sau profitului. Concurenta – existenta sau potentiala –
este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include cresterea intolerabila a
preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi economice, efect
negativ al media, o schimbare in comportamentul consumatorilor care sa va reduca
vanzarile sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care sa faca produsele,
serviciile sau echipamenele demodate. Ce situatii ar putea sa ameninte eforturile dvs
de marketing? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale dvs. O parte din aceasta lista
ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare analizei dvs SWOT.

42
 S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de seriozitatea lor
si de probabilitatea de a se intampla.
Cu cat identificati mai bine amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va
pozitionati si sa planificati proactiv pentru a le raspunde.

Recomandari Recomandari pentru IMM în faza de înfiinţare a unei firme

• Alegeţi-va un produs, o activitate pe care o stapâniţi perfect din punct de
vedere tehnic.
• Începeţi o activitate numai dupa ce aveţi câţiva clienţi siguri pentru produsul /
serviciul Dvs. si anticipaţi ca mai exista si alţi clienţi potenţiali
• Concepeţi-va produsele / serviciile dupa necesitaţile anticipate ale clientului
sau încercaţi sa identificaţi clienţi pentru produsele / serviciile în care deţineţi avantaje
competitive
• Alegeţi-va numele firmei cu atenţie
• Investiţi puţin timp într-o imagine grafica a firmei Dvs.
• Alegeţi-va mijloace de promovare specifice activitaţii Dvs.
• Aveţi în vedere toate cele trei politici de preţ la stabilirea preţului
• Atenţie la condiţiile de plata – un bun management al numerarului înseamna
maximizarea cumpararilor pe credit si minimizarea vânzarilor pe credit
• Condiţiile de plata pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienţi strategici.

43
 Cap.5 Planificarea şi conducerea afacerii

5.1 Planul de afaceri - definiţie, structură, caracteristici, mod de

prezentare
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi
doreşte să obţină un anumit profit ;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de
afacere);
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri)
DE CE este nevoie de un plan de afaceri?
Înainte ca zidurile halei de fabricaţie sau oricare alte spaţii ale firmei tale să fie
construite, conceptul firmei se naşte în mintea oricărui întreprinzător parcurgând
câteva etape:
la început a fost ideea ta de afacere
apoi
 din idee s-a născut viziunea ta
la  care pentru a ajunge ai nevoie de o strategie
şi  în final pentru a aplica strategia ta ai nevoie de planul afacerii tale. Iată de
ce acest plan reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care tu poţi conduce şi
controla, întregul proces de demarare a firmei tale.
În egală măsură planul de afaceri reprezintă şi un instrument extern, fiind şi un
instrument excelent de comunicare cu mediul economic. Acesta „transmite" tuturor
celor din jurul tău, clienţi, furnizori, parteneri strategici, finanţatori, acţionari, că tu ştii cu
certitudine ce ai de făcut, iar într-o economie de piaţă funcţională, partenerii tăi de
afaceri serioşi apreciază acest lucru şi te vor percepe ca pe un actor pertinent al
mediului economic.
Nu există două afaceri la fel. Nu există două organizaţii la fel. Şi de asemenea
nu există formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri.
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu, sugestiv şi
pragmatic. Anumite aspecte tipice este bine să fie atinse în elaborarea planului de
afaceri. Prin abordarea acestora, întreprinzătorul demonstrează că are o percepţie
globală asupra afacerii, că înţelege toate aspectele ei, atât cele tehnice cât şi cele
financiare sau de resurse umane. Demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior)
că stăpâneşte situaţia.
Principalele aspecte care pot fi avute în vedere în cadrul unui plan de afaceri
sunt:
a. Viziune, strategie
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
c. Analiza pieţei
d. Analiza costurilor de operare
e. Investiţii necesare
f. Proiecţii financiare
g. Anexe

5.2.Caracteristicile unui plan de afaceri:

o Prezintă o imagine de ansamblu asupra afacerii
o Planul de afaceri, în cazul în care este bine întocmit, poate fi în acelaşi
timp şi un studiu de fezabilitate

44
 o Este un instrument de îmbunătăţire a managementului întreprinderii
o Creează managerului posibilitatea de a-şi comunica ideile şi proiectele
tuturor utilizatorilor externiîntreprinderii (bănci, investitori, parteneri potenţiali)
o Planul de afaceri devine o unealtă indispensabilă firmei datorită
numărului cerinţelor şi ofertelor definanţare.

5.3 Funcţiile planului de afaceri

Funcţia de planificare în timp şi spaţiu a activităţii sau a afacerii-
Funcţia de creditare – care se manifestă în cazul în care afacerea se finanţează
din surse externe, prinintermediul băncilor sau investitorilor.

Cum trebuie sa arate un plan de afaceri?

Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia funcţie de
cerinţele informaţionale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri - de exemplu,
funcţie de:
• destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;
• vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel
pentru un proiect al unei firme existente;
• specificul activitaţii firmei;
• amploarea proiectului de afaceri.
Exista însa elemente de baza care se regasesc în majoritatea planurilor de
afaceri:
-scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale;
descrierea produsului sau serviciului sau si a pieţei careia i se adreseaza;
-descrierea strategiei de vânzari;
-descrierea concurenţei;
-diverse proiecţii financiare.
Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie sa îi convinga pe
acestia de viabilitatea proiectului propus. Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de
a pune în lumina avantajele afacerii, fara ca aceasta sa dauneze însa realismului
planului prezentat
Persoanele care vor examina planul au în general suficienta experienţa pentru a
detecta aprecierile exagerat de optimiste
Daca dezvoltarea afacerii este mai lenta decât se aprecia, s-ar putea ca firma
sa fi atras prea multe resurse costisitoare; daca aceasta e prea rapida, firma s-ar putea
sa nu poata utiliza întregul potenţial din cauza lipsei de fonduri

5.4. Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri?

De regula, un plan de afaceri conţine o serie de componente obligatorii:
• rezumatul planului de afaceri;
• cuprinsul planului;
• prezentarea produsului firmei;
• piaţa-ţinta si concurenţa;
• procesul de producţie si furnizorii;
• strategia de marketing;
• vânzarile preconizate;
• previziunile financiare;

45
 • necesarul de finanţare.
1. Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conţina, într-o forma succinta, date
referitoare la:
• istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente);
• domeniul/ domeniile de activitate;
• misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt;
• conducerea firmei (experienţa, rezultate);
• caracteristicile produsului/ serviciului;
• descrierea pieţei (perspective de crestere, concurenţa);
• sumarul proiecţiilor financiare si suma de bani solicitata

2. Ce cuprinde descrierea firmei?

În cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a trecutului firmei si
a performanţelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa conţina referiri la:
-Conducerea firmei: responsabilitaţi, pregatire, experienţa/ locuri de munca
anterioare (Se pot anexa si CV-urile persoanelor-cheie implicate în activitatea
respectiva). Prezentarea conducerii firmei/ a iniţiatorilor afacerii este necesara si în
cazul noilor afaceri.
Contribuţia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta
poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor în afacere,
ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia.
-Numarul de salariaţi existenţi. Se poate face o detaliere pe domenii de
activitate (de exemplu personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de
pregatire profesionala etc. Ca o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama
firmei.
-Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje
competitive).
-Locul în care se desfasoara activitatea si implicaţiile acestei situaţii (de
exemplu privind utilitaţile, forţa de munca etc.).
-Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea
fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea
geografica
- poate fi relevanta, de exemplu, distincţia între furnizorii interni si cei externi si,
în cazul celor din urma, între cei din ţarile membre ale Uniunii Europene si cei din alte
zone ale lumii).
-Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele deţinute (trebuie
precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai închiriate sau obţinute
prin leasing).
-Clienţii actuali. Garanţia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea
spre piaţa; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clienţilor
sai. În cazul în care exista un numar redus de clienţi, pot fi prezentate date referitoare
la fiecare (pondere în totalul vânzarilor, forma de proprietate, localizare geografica
etc.). Daca care este vorba, de exemplu, de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate
date care caracterizeaza grupul/grupurile de cumparatori (numar mediu de clienţi,
valoarea medie a vânzarilor catre un client, caracteristici de vârsta, statut social etc.).

46
 -Principalii concurenţi (enumerare, ponderea lor pe piaţa si poziţia firmei faţa de
acestia, explicaţii ale acestei situaţii).
Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca iniţiatorii proiectului au o idee clara
asupra a ceea ce îsi propun sa realizeze. Un finanţator care citeste un plan de afaceri
trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele în urmatoarele luni
sau în urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/ scopul principal al firmei,
obiectivele sale pe termen mediu (unde vrem sa ajungem în urmatorii 3-5-7 ani?),
precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa facem imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata într-un
mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau
excesiv de optimiste. Formularile care s-ar potrivi pentru orice domeniu de activitate –
sau numai într-o lume ideala – reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
E bine sa evitaţi aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care
citesc planul de afaceri trebuie sa înţeleaga ideile principale ale afacerii.

3. Cum trebuie prezentat produsul?

Este esenţial sa faceţi cât mai bine înţeleasa nevoile consumatorilor carora le
raspunde produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a
produsului/serviciului firmei. În cazul în care un investitor potenţial nu înţelege în ce
consta produsul respectiv, s-ar putea sa nu mai aveţi ocazia sa oferiţi explicaţii
suplimentare. În cazul în care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi
prezentata experienţa firmei în domeniu, capacitaţile de producţie existente,
competenţele tehnice acumulate, performanţa în domeniul vânzarilor etc.
În cazul în care este vorba de un produs/ serviciu nou vor fi prezentate
avantajele care permit firmei obţinerea acestuia si acţiunile care mai trebuie întreprinse
pâna la începerea activitaţii normale. Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor
necesare pâna la iesirea pe piaţa sau un buget de cercetare. Existenţa unui brevet sau
a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru
firma si va fi desigur menţionata în planul de afaceri
Calitatea si preţul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din
nici un plan de afaceri. Ele sunt esenţiale în poziţionarea firmei faţa de clienţi si
concurenţa. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clienţilor în
faţa concurenţilor; în acelasi timp, cheltuielile pentru îmbunataţirea produsului nu vor fi
recuperate daca nu corespund percepţiilor clienţilor. Imaginea despre calitatea
produsului poate fi îmbunataţita prin garanţiile sau alte servicii postvânzare oferite.
Alegerea preţului produsului este un aspect extrem de important; multe modele de
planuri de afaceri sugerate de finanţatori solicita aprecieri ale preţului produsului în
comparaţie cu cele ale concurenţei. În cazul în care preţul este mai ridicat, trebuie sa
arataţi ce îi va determina pe clienţi sa cumpere de la dumneavoastra. Ceea ce
conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de preţ.
Daca aveţi mai multe produse sau servicii, veţi prezenta caracteristicile fiecaruia
si ponderea estimata în totalul vânzarilor. Orientarea spre un produs sau un serviciu
unic reprezinta un risc, în special în cazul în care piaţa este îngusta sau preferinţele
consumatorilor se modifica rapid. În acelasi timp, extinderea în domenii în care nu
aveţi experienţa reprezinta si ea un risc. Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar
putea sa nu ofere suficienta protecţie în faţa concurenţei.

47
 Diverse documentaţii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri
– sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.
5 Cum trebuie prezentata piaţa?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pieţei
potenţiale. Trebuie sa estimaţi marimea pieţei pentru produsul respectiv (si pentru
categoria de produse din care face parte), precum si cota de piaţa pe care o deţineţi/va
propuneţi sa o deţineţi. Daca este o piaţa prea îngusta, s-ar putea sa nu mai fie loc
pentru înca un producator. A spune ca firma deţine o cota insignifianta dintr-o piaţa
foarte mare nu are o relevanţa prea mare. Identificarea segmentelor pieţei careia va
adresaţi este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv
firma. Prin delimitarea segmentului de piaţa al firmei determinaţi si caracteristicile
principale ale viitorilor clienţi. O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al
unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici în definirea segmentului
de piaţa poate avea însa un efect similar. Este bine daca aduceţi o susţinere solida a
criteriilor alese în segmentarea pieţei.
De asemenea, trebuie sa identificaţi si tendinţele de viitor de pe piaţa:
potenţialul de crestere, orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii
de pe piaţa a unor concurenţi etc.
6 Cum trebuie prezentaţi clienţii?
Orice întreprinzator trebuie sa fie orientat catre piaţa. O afacere nu va avea
succes daca nu raspunde unor necesitaţi reale ale consumatorilor. Planul de afaceri
trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clienţilor potenţiali.
În cazul în care exista un numar limitat de cumparatori – de exemplu firme
interesate de un anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliata a acestora
cuprinzând, de exemplu, date referitoare la:
• numele/ denumirea clienţilor;
• forma de proprietate;
• localizarea geografica;
• domeniul de activitate;
• cifra de afaceri;
• marimea estimata a comenzilor si ponderea în totalul vânzarilor estimate etc.
În cazul în care aveţi deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţii respectivi,
acest lucru trebuie menţionat. Copii ale contractelor/ comenzilor respective pot fi
anexate la planul de afaceri.
În cazul în care exista mulţi cumparatori – de exemplu, în cazul unui magazin cu
amanuntul –datele prezentate vor fi diferite:
• numarul potenţial al cumparatorilor;
• caracteristicile clienţilor: venituri medii, vârsta, statut social, interes pentru
produsele noi;
• valoarea medie a unei cumparari si frecvenţa cumpararilor etc.
În cazul în care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clienţii
fiecarui produs.
Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitaţi ale clienţilor se
adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care îi determina pe clienţi sa
cumpere produsele firmei. În cazul în care firma se orienteaza spre un segment
specific de piaţa, acesta trebuie clar delimitat.

48
 Este posibil ca, într-o prima faza, produsul sa atraga numai clienţii 'inovatori”,
urmând ca persoanele/ firmele care vor constitui piaţa de baza a firmei sa înceapa sa
cumpere mai târziu.
Acest lucru trebuie avut în vedere la întocmirea planului de afaceri.
În întocmirea planului de afaceri ar trebui luata în considerare si sensibilitatea
clienţilor faţa de preţul produsului. În anumite cazuri, s-ar putea ca un preţ mai ridicat
sa constituie pentru cumparatori un semn al unei calitaţi mai ridicate, iar un preţ redus
poate parea suspect. În cazul în care exista o piaţa 'captiva” sau este vorba de
produse de baza, cresterea preţurilor poate creste încasarile firmei; acest lucru nu este
însa deloc adevarat în orice situaţie! Ar fi de preferat ca întocmirea planului de afaceri
sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piaţa care sa sondeze interesul clienţilor
potenţiali pentru produsul/ serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este în orice caz mai ieftin decât o
afacere începuta si esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor.
Evident ca rezultatele studiului de piaţa nu vor fi întotdeauna confirmate întocmai de
evoluţiile ulterioare si ca intuiţia întreprinzatorului îsi are si ea rolul ei – dar
necunoasterea interesului real al clienţilor pentru produs este cauza principala a
esecului unei afaceri.
7 Cum trebuie prezentata concurenţa?
Datele referitoare la concurenţi sunt adesea greu de obţinut, dar se pot dovedi
extrem de utile.
Daca aflaţi, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intenţioneaza sa se
extinda pe piaţa pe care v-aţi propus sa o acoperiţi, s-ar putea sa trebuiasca sa va
modificaţi strategia.
În general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
• care sunt principalii concurenţi, localizarea lor si segmentele de piaţa pe
care le deservesc;
• care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc;
• calitatea si preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor,
garanţii, servicii postvânzare;
• care sunt cotele de piaţa ale concurenţilor;
• avantajele competitorilor în ceea ce priveste reputaţia, fidelitatea
clientelei, canalele de distribuţie.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piaţa care
poate fi deservit în mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu
va fi preluat de catre concurenţi. Este important de asemenea sa previzionaţi reacţia
concurenţei la apariţia extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentaţi strategia prin
care îi veţi face faţa.

8 Cum trebuie prezentaţi furnizorii?

Planul de afaceri trebuie sa conţina si date referitoare la furnizorii de materii
prime, materiale, utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate
-caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienţa în domeniu, forma
de proprietate etc.);
-materii prime, servicii etc. furnizate, valoarea achiziţiilor preconizate;
-modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali
intermediari, depozitare etc.);
-modalitaţi de plata.

49
 La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finanţator
trebuie sa fie convins ca aveţi asigurate condiţiile de desfasurare a afacerii, ca v-aţi
ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.

9 Cum trebuie prezentat procesul tehnologic?

În cazul în care este vorba de o activitate de producţie, va trebui sa daţi si detalii
în legatura cu
• procesul tehnologic:
• etapele principale ale procesului tehnologic, timpul necesar fiecarei
etape;
• cerinţe privind aprovizionarea cu materii prime si materiale, calitatea si
preţul acestora;
• necesarul de utilaje;
• asigurarea cu utilitaţi;
• organizarea producţiei, servicii anexe;
• impactul asupra mediului (eventual studiu de impact).

10 Cum trebuie descrisa investiţia propusa?

În cazul în care afacerea prezentata implica si efectuarea de investiţii, planul de
afaceri va trebui sa conţina date referitoare la:
• obiectul investiţiei;
• necesitaţile de proiectare;
• modul de realizare (în regie/ în antrepriza) si etape;
• furnizorii de utilaje si materiale;
• etape/ graficul de realizare a investiţiei;
• modificari necesare la cladirile si echipamentele existente;
• valoarea investiţiei;
• durata de recuperare a investiţiei, rata interna de rentabilitate.
Descrierea investiţiei inclusa în planul de afaceri trebuie sa cuprinda datele
esenţiale, evitând însa aspectele prea tehnice. Documentaţia detaliata poate fi anexata
la plan (se pot anexa proiecte, avize, oferte ale furnizorilor de utilaje etc).

11 Cum trebuie prezentat personalul necesar?

Iniţierea/extinderea unei afaceri implica gasirea angajaţilor potriviţi. Succesul
afacerii va depinde în mare masura de existenţa unui personal bine pregatit si motivat.
Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajaţi necesari si calificarile
acestora. Trebuie sa precizaţi de unde vor proveniţi acesti angajaţi: pot fi angajaţi
existenţi ai firmei, redistribuiţi de la alte compartimente sau pot fi angajaţi noi.
Angajarea de persoane aflate în somaj poate fi un avantaj în obţinerea unor finanţari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda în anii urmatori; în acest caz, ar fi
bine sa arataţi de unde vor proveni angajaţii necesari (eventual, cum veţi asigura
nivelul de calificare corespunzator). În cazul în care veţi organiza cursuri de pregatire
în cadrul firmei, va trebui sa includeţi si o estimare a acestui tip de cheltuieli.
Preocuparea pentru perfecţionarea personalului reprezinta un aspect pozitiv, dar va
trebui sa prezentaţi si modul în care va asiguraţi de fidelitatea angajaţilor în care aţi
investit.

50
 Planul de afaceri va trebui sa conţina si o scurta referire la responsabilitaţile
angajaţilor; se poate anexa si o organigrama. Un potenţial investitor poate fi interesat
de exemplu de raportul dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veţi include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la
totalul cheltuielilor cu personalul si la ponderea acestora în totalul cheltuielilor firmei.
Trebuie sa conturaţi o imagine clara cu privire la modul de motivare si
coordonare a angajaţilor.

12 Cum trebuie prezentate activitaţile de desfacere?

Veţi prezenta date referitoare la modalitatea de vânzare a produsului/ serviciului
(de exemplu, prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin
supermagazine, comenzi prin posta etc.). Pot fi alese mai multe metode, dar orice
alegere trebuie justificata. În cazul în care hotarâţi sa vindeţi produsul prin distribuitori
specializaţi, va trebui sa prezentaţi ponderea fiecaruia, aria geografica/categoriile de
clienţi acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordaţi
acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.

13 Cum trebuie prezentate activitaţile de promovare a vânzarilor?

Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea în planul de
afaceri. Va trebui sa prezentaţi principalele acţiuni legate de produs, preţ, promovare si
distribuţie care vor atrage si pastra interesul clienţilor.
Pentru a întocmi un buget de promovare a vânzarilor, va trebui sa va decideţi
mai întâi asupra metodelor de promovare adecvate. Trebuie sa definiţi mesajul pe care
vreţi sa îl transmiteţi clienţilor si sa alegeţi mijloacele potrivite pentru a-l transmite
(publicitate, lansare oficiala, reduceri promoţionale de preţuri, relaţii publice etc.).
În fiecare caz trebuie sa comparaţi cheltuielile necesare cu beneficiile care se
pot obţine. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Va trebui sa
includeţi aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pieţei

14 Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitaţii?

în cadrul planului de afaceri va trebui prezentata si situaţia aprobarilor si
avizelor oficiale obţinute deja sau care vor trebui obţinute, precum si alte aspecte
relevante legate de legislaţia în domeniu (de exemplu calificari necesare, existenţa
unor licenţe sau brevete, probleme de mediu etc.).

Ce reprezinta proiecţiile financiare?

Oricât de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat,
în cele din urma, de aspectele financiare ale afacerii în care se implica. Din acest
motiv, trebuie acordata toata atenţia documentelor referitoare la aspectele financiare
ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluţia estimata a
veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula
urmatorii câţiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).

Ce venituri va aduce afacerea?

Un element cheie al oricarui plan de afaceri îl reprezinta volumul anticipat al
vânzarilor. Analiza nevoilor clienţilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieţei si
a strategiilor concurenţilor va vor ajuta în acest sens. Este important de cunoscut
numarul cumparatorilor potenţiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu

51
acestia, frecvenţa si marimea comenzilor, cota de piaţa pe care o veţi deţine etc. În
funcţie de aceste date va puteţi ajusta sipolitica de preţuri. În cazul în care vânzarile au
o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea
bugetului afacerii si determinarea necesarului de finanţare.
Trebuie sa evitaţi atât perioadele cu resurse neutilizate, cât si insuficienţa
acestora. Este bine sa evaluaţi si cât de solide sunt estimarile dumneavoastra cu
privire la venituri. Daca sunteţi vulnerabil la un atac din partea concurenţei sau la o
schimbare brusca în preferinţele consumatorilor este indicat sa verificaţi daca aveţi
capacitatea de a depasi aceste situaţii.

Care vor fi cheltuielile?

Un volum mare al încasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul
cheltuielilor este înca si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţie
si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le
angajaţi nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeţi între
diferitele destinaţii ale resurselor de care dispuneţi.
O prima distincţie importanta este cea dintre cheltuielile iniţiale – care vor fi
efectuate pentru a pune în miscare noua afacere – si cele aferente activitaţii curente
dupa atingerea parametrilor propusi.
Primele trebuie efectuate de regula o singura data, în perioada iniţiala, perioada
în care si afacerea este mai vulnerabil. Cea de-a doua categorie de cheltuieli va avea
un nivel mai stabil în timp, dar este si mai îndepartata în timp faţa de momentul
întocmirii planului de afaceri. Este foarte important sa aveţi un grafic al celor doua
categorii de cheltuieli si sa determinaţi cu precizie momentul în care afacerea va
începe sa funcţioneze la capacitatea normala. În cazul în care acest moment este mai
îndepartat în realitate decât aţi crezut iniţial, s-ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu
mai fie cea scontata. Atunci când previzionaţi cheltuielile cu activitatea curenta, va
trebui sa determinaţi si marimea stocurilor necesare.
Un volum prea mare va ţine resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un
volum prea redus creeaza riscul unor întreruperi forţate ale activitaţii. Va trebui sa
puteţi justifica nivelul pentru care aţi optat.
O alta distincţie importanta este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie
suportate si atunci când nu se desfasoara vreo activitate 'productiva” – si cele variabile
– de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv.
Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza
atenta – distincţia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba în teorie decât
în practica. De exemplu, banii investiţi într-un utilaj specializat vor fi mai greu de
recuperat decât cei investiţi într-un utilaj cu mai multe întrebuinţari posibile în cazul
esecului afacerii, este mai usor sa reduceţi volumul aprovizionarilor cu materii prime
decât sa concediaţi salariaţi, fie ei si 'direct productivi”.
Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de
detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai
ales în cazul în care aveţi mai multe produse/servicii, este bine sa determinaţi
cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs.

Analiza costurilor de operare

Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de funcţionare
curentă a activităţii.

52
 Realizarea lui demonstrează deopotrivă înţelegerea aspectelor tehnologice,
economice şi manageriale ale activităţii curente. Demonstrează că înţelegem fluxul
tehnologic, că ştim de ce infrastructură de utilităţi avem nevoie, câţi oameni trebuie să
angajăm şi în ce structură trebuie să îi dispunem.
Este bine să avem în vedere şi să nu omitem costuri ca de exemplu:
1. Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
2. Costuri curente:
• Materii prime
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de conducere,
prime şi bonusuri
• Costuri de training şi formare personal
• Impozite şi taxe locale
• Servicii externe
- Contabilitate
- Consultanţă fiscală
- Consultanţă juridică
- Consultanţă în management
- Consultanţă IT
- Consultant PR
• Costuri de spaţiu
- Spaţiu de birouri
- Spaţiu de producţie
- Spaţiu de vânzări
- Spaţiu de depozitare
• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal,
gunoi
• Costuri cu echipamentele
• Reparaţii
• Întreţinere
3. Costuri cu mijloacele de transport
• Combustibil
• Revizie
• Întreţinere/Reparaţii
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile
• Impozite
4. Costuri legate de procesul de vânzare
• Deplasări
• Materiale de prezentare
• Participări la târguri
5. Costuri administrative
• Deplasare
• Materiale de birou
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail
• Copiere documente
• Evidenţă primară şi calculul salariilor

53
 • Abonamente (ex. reviste, legislaţie, întreţinere echipamente birou, etc.)
• Literatură de specialitate
Impozite şi taxe

Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?

Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine
asupra rentabilitaţii afacerii. În aprecierea acestei rentabilitaţi este bine sa evaluaţi cum
vor arata rezultatele în cazul în care apar evenimente neprevazute.
Daca rezultatele arata bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea în obţinerea
unui spaţiu adecvat cu câteva luni transforma profitul în pierderi, este bine sa va luaţi
masuri de siguranţa. Analiza de sensibilitate da imaginea evoluţiei rezultatelor în cazul
în care anumite evoluţii nefavorabile afecteaza activitatea firmei.
De exemplu, puteţi estima profitul firmei în cazul în care vânzarile sunt cu 20%
sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veţi putea anticipa toate
lucrurile care s-ar putea întâmpla, dar este bine sa analizaţi macar impactul unor
evenimente cât de cât previzibile. În plus, includerea unei analize de sensibilitate în
planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potenţial finanţator

Care vor fi principalii indicatori financiari?

Indicatorii financiari sunt deosebit de importanţi pentru un potenţial investitor. De
obicei, trebuie inclusi:
Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit
net/ active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/ capitaluri proprii);
Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active
circulante/ obligaţii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitaţi banesti/ datorii
pe termen scurt);
Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/ total
pasiv);
Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie a stocurilor
(cifra de afaceri/ stoc mediu), durata medie de încasare a creanţelor si de plata a
furnizorilor etc.

Care sunt documente financiare necesare?

Acestea sunt componente foarte importante în cadrul unui plan de afaceri. În
cazul în care este vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel puţin:
• bilanţurile pe ultimii 2-3 ani de activitate;
• ultima balanţa de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
• bilanţul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din
ţarile occidentale,
• bilanţurile previzionate lunare pentru primul an si bilanţurile anuale pentru
urmatorii 3 ani);
• contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
• previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinţa tradiţionala a
contabilitaţii în România, este totusi un element esenţial. Veniturile si
cheltuielile înregistrate într-un cont de profit si pierderi nu coincid cu
intrarile si iesirile de numerar. Multe firme pot avea profituri
• pe hârtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditaţi.

54
 Cum se determina suma necesara?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui
plan de afaceri.
Datele colectate în etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de
clara asupra acestui aspect.
Determinarea cât mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita
blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de
resurse neutilizate.
În cazul în care planul de afaceri urmareste atragerea unui finanţator, este
esenţial sa veniţi cu o suma realista, dând în acelasi timp asigurari suficiente în
legatura cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii. În cazul în care acordarea
sumei este condiţionata de un anumit nivel al participarii proprii la finanţarea afacerii,
este recomandabil ca suma cu care veţi contribui sa depaseasca suficient de mult
nivelul minim impus.
Cum este utilizat planul de afaceri în activitatea de control al activitaţii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitaţii, ca punct de
reper în determinarea viabilitaţii afacerii. El poate fi corectat pe parcurs în cazul în care
apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da
'pulsul”afacerii, evitându-se situaţiile în care întreprinzatorul este atât de absorbit de
activitatea curenta încât nu îsi da seama în timp util ca afacerea devine neprofitabila.
În cazul în care este vorba si de o finanţare externa (de exemplu, un împrumut bancar
care trebuie restituit) urmarirea profitabilitaţii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
Controlul vânzarilor. Scopul oricarei afaceri este vânzarea unor produse.
Urmarirea evoluţiei vânzarilor explica situaţia financiara a firmei si permite luarea
masurilor necesare pentru îmbunataţirea ei.

Determinarea tipului de plan de afaceri

Persoanele care alcătuiesc un plan de afaceri deseori se întreabă, cât de mare

şi de detaliat ar trebui să fie planul. De fapt reguli exacte nu există în privinţa acestui
fapt. Lungimea planului va depinde în mare măsură de ceea ce dorim să atingem şi cât
de complexă sau sofisticată va fi activitatea firmei noastre. În general, există 3 tipuri de
plan de afaceri:
1. Plan sumar – se utilizează de executivi în cazul dorinţei de redeschidere a
unei linii de credit pentru a obţine un nivel redus de fonduri.
Ex. Dacă avem nevoie de 100.000 euro pentru a dezvolta un produs nou pe o
piaţă existentă – se poate expune planul în 10-15 pagini. Acest tip de plan poate servi
drept un plan de testare a mediului investiţional, şi în cazul unei situaţii favorabile,
poate fi compus un plan mult mai detaliat. Planul trebuie să demonstreze finanţatorilor
potenţiali că înţelegem piaţa.
2. Planul de afaceri Complet – e compus din 20-40 de pagini şi descrie
operaţiunile companiei şi proiectele îndetaliu. Acest tip de plan este cerut în cazul în
care cantitatea de fonduri necesare e mult mai mare.
3. Planul de afaceri Operaţional – pentru companii care sunt bine fondate. E un
plan care poate fi un ghid important pentru top-manageri. El de asemenea asigură
faptul ca managerii înţeleag bine direcţia companieişi rolul lor în atingerea scopului

55
companiei. Din necesitate planul de afaceri operaţional trebuie să fiedesfăşurat în 100
pagini. Acest plan cu cât conţine mai multe detalii, cu atât e mai probabil ca
manageriiindividuali să-şi înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor întreprinderii.
Repartizarea Responsabilităţilor
Planul de afaceri poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este
pentru conducerea fiecărei arii de management – adică marketing, vânzări, producţie.
Managerul principal revizuieşte schiţele, discută cu managerii şi ajustează materialul.
O altă abordare este ca top managerul să compună o copie preliminară completă a
planului, care mai apoi este distribuită la ceilalţi manageri din top management pentru
a fi revizuit şi modificat în dependenţă deintenţiile managerilor pe fiecare specializare.
O abordare care nu este susţinută în practica elaborării planului de afaceri este
angajarea consultanţilor din exterior. Această idee poate semăna cu o idee care ar
economisi timp util pentru alte activităţi, însă un expert financiar care va citi planul dat
poate uşor diferenţia planul compus de consultanţi şi de obicei planul de afaceri este
sortit eşecului. Investitorii potenţiali au nevoie de un plan de afaceri adevărat, şi nu de
sugestiile unor outsideri.

Rescrierea planului de afaceri

Rescrierea extensivă
– Mulţi executivi sunt obosiţi de procesul de scriere, din cauza schiţelor lor
iniţiale care sunt prostorganizate. E important de ţinut minte că cele mai bune scrieri
vin din rescrierile extensive. Chiar şi cei mai experimentaţi profesionişti rescriu de mai
multe ori varianta planului de afaceri înainte de prezentarea variantei sale finale. Cel
mai bine e ca scrierea finală să fie amânată pentru o săptămâna sau două.
Consultarea opiniei unui outsider
– schiţa ar trebui să fie analizată de cel puţin două părţi independente, pentru a
elimina posibile deficienţe, care din anumite motive, nu au fost observate de noi.

Tendinţa spre detalii

– planul de afaceri trebuie să prezinte cât mai multe detalii care să intereseze
cititorul. Trebuie definite anumite priorităţi care în planul de afaceri sunt expuse
conform secvenţei lor logice.

Considerarea mai multor versiuni ale planului de afaceri

Pregătirea unei prezentări orale în faţa potenţialilor investitori
Dacă planul de afaceri reuşeşte să convingă că afacerea are un viitor solid, ei
vor dori să ştie mai multe. În acest cazul dat ei vor dori să se întâlnească cu executivii
cheie şi să-i întrebe mai multe întrebări referitoare la proiect. Pentru aceasta se
pregăteşte o prezentare succintă de 15-30 minute – pentru a suma planul şi a face
cunoscută echipa de management. Această prezentare trebuie să fie atent structurată.
Trebuie să fie pregătite schiţe sau chiar scenarii ale discuţiilor. Slide-uri sau
transparente de asemenea ar trebui incluse în prezentare.

56
 CAP.6 Organizarea activităţii

• Conform Dicţionarului explicativ al limbii romane, organizaţia este

o"asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui
regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate

1 * * * DEX, Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, pag. 727

Obiectivele, strâns legate de crearea sa, de misiunea acesteia, exprimă, într-o
forma concretă şi măsurabilă, scopurile activităţii; acestea pot fi:
• generale, corespunzând rolului (sau misiunii) întreprinderii. Ele sunt
fixate pentru perioade lungi de timp;
• derivate, eşalonate astfel încât realizarea lor prealabilă să conducă
treptat spre atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor
funcţiuni ale întreprinderii;
• specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate
pentru fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii
Resursele necesare desfăşurării activităţii, care sunt, aşa cum am văzut:
• - materiale (utilaje, materii prime, unelte, mobilier etc.);
• - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.);
• nevoile, motivaţiile, cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile,
interesele lor);
• - umane (ansamblul angajaţilor, ca număr şi structură,)
• - informaţionale (informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă);
Elementele care caracterizează o organizaţie sunt:
• Planul sau programul de activitate necesar realizării obiectivelor
propuse;
• Conducerea (managementul), reprezentată prin angajaţi abilitaţi să ia
decizii ce vizează fixarea şi realizarea obiectivelor.
Sistemul întreprinderii poate fi caracterizat de următoarele trăsături:
• este un sistem social, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane cu
ofinalitate bine determinată şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi
de altă natură; sub acest aspect, întreprinderea reprezintă uncomplex de relaţii
interpersonale, în care indivizii diferenţiaţi în funcţie deautoritate, status, rol se
constituie în grupuri distincte, pe baza cărora este clădită în mod efectiv întreprinderea;
• -este un sistem tehnico-productiv, având la bază o serie de activităţi
care auca scop obţinerea unor bunuri şi/sau servicii, folosind în acest scop
unansamblu de mijloace materiale, tehnice şi tehnologice;
• -este un sistem economic care, prin natura activităţilor desfăşurate:
• aprovizionare, desfacere, creditare, plata unor taxe şi impozite etc., îşi
atingescopul de a oferi bunuri şi servicii pe care societatea le cere, într-o
anumităcantitate şi de o anume calitate, şi de a obţine profit.
• Rolul organizaţiilor în societate este foarte complex: de la realizarea
funcţiei economice a societăţii până la satisfacerea nevoilor personale ale indivizilor
care o compun.
Astfel, întreprinderea poate fi percepută:
• -ca o unitate de producţie de bunuri sau servicii;

57
 • -ca o unitate de repartiţie, dacă se are în vedere faptul că ea creează
valoare adăugată, care se repartizează angajaţilor sub formă de recompense băneşti,
acţionarilor sub formă de dividende, statului sub formă de impozite
• -ca o celulă socială, fiind un ansamblu de persoane şi grupuri, cu
aspiraţii adesea divergente, dar care participă la realizarea unor obiective comune;
• -ca un centru de decizie, ca urmare a competenţei de a lua decizii şi de
a-şi asuma riscuri

6.2.Funcţiile organizaţiei

Astfel, a apărut conceptul de funcţie, propus pentru prima oară de H. Fayol

(1916), care desemnează o grupare a activităţilor firmei pe baza unor criterii
determinate
Fayol a susţinut existenţa a şase funcţiuni esenţiale ale întreprinderii:
• tehnică (a produce),
• comercială (a cumpăra şi a vinde),
• contabilă (a contabiliza),
• financiară (a finanţa),
• de securitate (a bunurilor şi persoanelor),
• administrativă
(aceasta constituind, de fapt, funcţia de conducere a organizaţiei, prin care se
realizează atributele managementului, respectiv: a prevedea, a organiza, a comanda,
a coordona şi a controla).
• Funcţia întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul
cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării obiectivelor derivate,
rezultate din obiectivele generale ale organizaţiei.
Altfel spus, funcţia întreprinderii reprezintă un grup de activităţi omogene
specializate ale acesteia.
Criteriile care stau la baza grupării activităţilor pe funcţii sunt:
• de identitate - se grupează activităţi identice ca factură (de exemplu:
cumpărări şi vânzări în cadrul funcţiei comerciale);
• de complementaritate - se grupează activităţile care se completează
reciproc
• de convergenţă - se grupează activităţi diferite ca factură, care folosesc
tehnici foarte diferite, dar care converg spre realizarea aceloraşi obiective derivate (de
exemplu, evaluarea performanţelor, remunerarea, instruirea şi dezvoltarea, ca activităţi
ale funcţiei de personal.
Astfel, în prezent, majoritatea specialiştilor grupează activităţile întreprinderii în
următoarele funcţii:
•  cercetare-dezvoltare: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor;
• proiectarea produselor; prototipuri; realizarea proiectelor de investiţii;
• dezvoltarea capacităţilor de producţie; organizarea producţiei şi a muncii;
• invenţii şi inovaţii; informarea-documentarea etc.;
•  producţie: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia
produsului sau prestarea serviciului; controlul tehnic de calitate; transportul intern etc.;
•  marketing: „o concepţie modernă, o atitudine în orientarea
întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate

58
şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a unui
instrumentar specific”;
•  comercială: aprovizionarea, desfacerea produselor şi serviciilor;
serviciile postvânzare; încheierea şi urmărirea derulării contractelor; gestiunea
stocurilor; depozitarea; transportul exterior; publicitatea etc.;
•  financiar-contabilă: planificarea şi execuţia financiară; controlul
financiar intern; contabilitatea; analiza economico-financiară a rezultatelor etc.;
•  personal (resurse umane): analiza şi evaluarea posturilor; gestiunea
• previzională a personalului; recrutarea şi selecţia; integrarea
socioprofesională; evaluarea performanţelor salariaţilor; promovarea; gestiunea
carierei; remunerarea; instruirea şi dezvoltarea profesională; activităţi şi servicii cu
caracter social; motivarea etc.

6.3.Tipologia organizaţiilor

• A. Intreprinderea semipublică - în care puterea publică deţine doar o

parte din patrimoniu şi din conducerea şi controlul activităţii; formele concrete de
existenţă ale acesteia sunt: concesiunea, prin care puterea publică deleagă o
întreprindere privată să administreze un serviciu public, potrivit unor condiţii
contractuale stipulate într-un caiet de sarcini (referitoare la atribuţii, autonomie
decizională, obligaţii etc.);
• societatea în proprietate mixtă, în care capitalul este deţinut de stat şi de
persoane particulare
• întreprinderea privată - este cea al cărei patrimoniu aparţine unei
persoane sau unui grup de persoane, având totală independenţă în orientarea şi
administrarea afacerii.
• B. După scopul înfiinţării şi modul de funcţionare, pot exista
• regii autonome (prezentate mai sus);
• societăţi comerciale, care sunt persoane juridice ce efectuează activităţi
de producţie şi comercializare a produselor şi/sau serviciilor, în scopul obţinerii de
profit; ele pot fi de stat sau particulare (private);
• organizaţii nonprofit, create în scopul sprijinirii unor activităţi de natură
socială, educaţională, religioasă sau alte asemenea servicii necomerciale, fără a se
urmări obţinerea profitului; unele muzee, şcoli particulare, activităţi de caritate
funcţionează sub această formă
• Aceste organizaţii sunt supuse unor reglementări speciale, diferite de
celelalte categorii.
• C. După numărul proprietarilor şi modul de constituire şi exploatare a
patrimoniului, întreprinderile pot fi grupate în:
• întreprinderi private individuale, aflate în proprietatea unei singure
persoane fizice (care se va identifica cu persoana juridică), care poate să
utilizeze unul sau mai mulţi salariaţi şi care este în totalitate responsabilă de
bunurile întreprinderii; aceasta asigură conducerea firmei şi, în acelaşi timp,
• efectuează integral sau parţial munca de execuţie
Ca variante ale acestui tip întâlnim întreprinderea impersonală (cu un
singur acţionar)
• întreprinderea familială, al cărei patrimoniu aparţine unei familii ai
cărei membri, de regulă, sunt şi lucrători

59
 • întreprinderea cooperatistă, în care patrimoniul este deţinut de un
anumit număr de coproprietari ce se asociază şi care anterior desfăşurau
activităţi similare în calitate de mici producători
• întreprinderi societare, caracterizate prin împărţirea între mai multe
persoane a capitalului divizat în titluri de valoare numite fie acţiuni, fie părţi
sociale, precum şi a profitului obţinut, proporţional cu mărimea capitalului
investit de către fiecare persoane
• Aceste societăţi funcţionează fie sub forma parteneriatelor (sau
societăţilor de persoane), caracterizate prin responsabilitatea nelimitată a
partenerilor faţă de creditorii firmei, garantând cu toate veniturile lor, prin
formalităţi simple de înfiinţare, prin desfăşurareaunei activităţi relativ modeste
ca dimensiuni etc., fie sub forma corporaţiilor sau societăţilor de capitaluri), în
care responsabilitatea acţionarilor este
• limitată la nivelul capitalului adus, iar puterea de decizie a fiecăruia
depinde de numărul acţiunilor deţinute
• (Datorită numeroaselor avantaje pe care oferă, societăţile pe acţiuni
sunt cele mai răspândite în lume)
• În ţara noastră, potrivit legii, pot funcţiona următoarele tipuri de
întreprinderi societare:

Tipuri de întreprinderi societare

• Societate în nume colectiv(SNC)
• este o societate de persoane;
• obligaţiile sociale sunt garantate de toţi asociaţii, cu întregul lor
patrimoniu;
• patrimoniul şi persoana asociatului devin componente ale personalităţii
juridice a societăţii;
• au o firmă socială (nume comercial) în care apar numele tuturor
asociaţilor sau al celui mai cunoscut.
• garanţia mare a societăţii dată nu numai de patrimoniul ei, ci şi de cel al
asociaţilor;
• asociaţii au încredere unii în alţii, oferind garanţie terţilor
• număr redus de asociaţi;
• în cazul interdicţiei, insolvabilităţii saumorţii unui asociat, se ajunge la
dizolvarea societăţii;
• în cazul falimentului, atât societatea, cât şi asociaţii sunt declaraţi faliţi
• este improprie marilor întreprinderi.
Societate în comandită pe acţiuni (SCA)
• Societate în comandită pe acţiuni (SCA)
• este o societate de capitaluri;
• capitalul este divizat în acţiuni;
• acţionarii comanditari îşi pot vinde partea şi astfel pot ieşi din societate;
• asociaţii sunt răspunzători în limita capitalului deţinut (acţiunilor);
• permite combinarea disponibilului de capital al unor persoane cu
abilităţile altora de a-l exploata;
• acţiunile pot fi vândute sau transmise altora
• nu se foloseşte pentru societăţile cu volum mare de capital;
• credibilitate mairedusă în faţa terţilor faţă de SNC.

60
 • nu are firmă socială, ci se denumeşte prin obiectul societăţii.
Societate pe acţiuni(SA)
• este o societate de capitaluri
• capitalul este divizat în acţiuni;
• acţionarii sunt răspunzători numai în limita aportului la capitalul social;
• capitalul societăţii este compus din:
• a) capitalul iniţial, subscris de asociaţi, numit şi “capital-acţiuni";
• b) "capitalul-obligaţiuni", cel procurat pe parcurs prin emiterea de
obligaţiuni.
• permite constituirea unui capital important ca volum;
• acţiunile sunt transmisibile;
• societatea poate funcţiona chiar dacă unii acţionari îşi vând acţiunile pe
care le deţin.
• dificultăţi în conducerea societăţii când nu există un deţinător majoritar al
acţiunilor societăţii.
Societate cu răspundere limitată(SRL)
• societate de capitaluri;
• răspunderea este limitată la aportul social;
• capitalul social nu poate fi mai mic de 2.000.000l ei vechi
• aportul social este alcătuit din părţi sociale;
• numărul de asociaţi nu poate fi mai mare de 50.
• răspunderea asociaţilor numai în limita aportului social
• în cazul dispariţiei unui asociat, societatea nu se dizolvă.
• credibilitate mai redusă în faţa partenerilor de afaceri;
• nu se pretează, de regulă, la întreprinderi de dimensiuni mari.
• D. În funcţie de apartenenţa naţională, întâlnim:
• întreprinderi naţionale, al căror patrimoniu se află integral în
proprietatea membrilor unei anumite ţări;
• întreprinderi multinaţionale, al căror patrimoniu aparţine unui grup
economic cu caracter internaţional şi ale căror subunităţi sau divizii îşidesfăşoară
activitatea în două sau mai multe ţări;
• firmele joint-venture, create prin participarea cu capital în proporţii
diferite a unor persoane fizice sau juridice din două sau mai multe ţări.
• E. După dimensiuni (respectiv, mărimea factorilor de producţie – capital
financiar şi tehnic, forţa de muncă utilizată), întreprinderile pot fi grupate în:
• întreprinderi mari, caracterizate printr-un grad mare de diversitate a
activităţii, resurse financiare importante, un număr important de lucrători(peste 250
salariaţi, în ţara noastră), organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice sau pe
subsisteme (subunităţi, filiale ş.a.), dar şi printr-o adaptare mai greoaie la schimbările
din mediul extern;
• întreprinderile mici şi mijlocii, încadrate astfel după anumite criterii
precise, dar neuniforme de la o ţară la alta; criteriile se referă în general la numărul de
angajaţi şi uneori la cifra de afaceri în mai toate ţările europene, precum şi în SUA,
însă limitele sunt diferite. În ţara noastră, conform legii criteriile de definire a
întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:
• a) un număr de până la 49 angajaţi pentru întreprinderea mică;
• b) 50-249 angajaţi pentru întreprinderile mijlocii
• Având în vedere caracteristicile mediului economic românesc, alte surse

61
 • consideră mai potrivită următoarea clasificare:
• a) microîntreprinderi cu 1-9 angajaţi;
• b) întreprinderi mici cu 10-49 angajaţi;
• c) întreprinderi mijlocii cu 50-249 angajaţi
• F. În funcţie de "forţa conducătoare" care defineşte profilul activităţii
unei organizaţii, distingem organizaţii:
• axate pe produs, a căror succes are de multe ori la origine reuşita unui
produs sau serviciu; ele vor fi mai preocupate de caracteristicile produsului lor decât
de eficienţa acestuia sau, în cazul sectorului public, de costul său
• axate pe profit - sunt, în general, cele din sectorul financiar, companii
care controlează alte companii mai mici sau organizaţii de marketing; ele sunt
• pregătite mereu să "speculeze" oportunităţi de piaţă, diversificându-şi
activitatea, pătrunzând pe noi pieţe etc.; sunt foarte dinamice;
• axate pe personal - tind să considere furnizarea de locuri de muncă
drept raţiunea principală a existenţei lor; aparţin în general sectorului public, se implică
puternic în activitatea sindicală şi nu dau prea multă atenţie nevoilor clienţilor;
• axate pe client, flexibile, nebirocratice, cu o structură descentralizată,
dornice să asculte şi să înţeleagă nevoile clienţilor; sunt considerate cele mai bune
modele;
• caritabile, etnice şi religioase, a căror forţă conducătoare este în
general
• explicită şi corect înţeleasă de angajaţi şi clienţi.

6.4.Responsabilitatea organizaţiei

• responsabilitatea economică
• responsabilitatea socială a firmei
• Beneficii. Pentru indivizi, întreprinderea oferă locuri de muncă, venituri,
sănătate, beneficii materiale, dezvoltare, acumulare de experienţă, satisfacţie,
identitate personală, securitate
• . Pentru comunitate, întreprinderea furnizează venituri (taxele pe care le
plăteşte) pentru finanţarea serviciilor publice, asigurărilor sociale, a activităţilor menite
să ducă la creşterea calităţii vieţii şi chiar contribuie la creşterea prestigiului comunităţii
într-o societate mai amplă
• . Pentru o naţiune întreprinderea produce aceleaşi beneficii ca la nivelul
comunităţii, contribuind la stabilitatea şi creşterea economică
• Prejudicii. Activitatea întreprinderilor nu este în totalitate benefică
societăţii.
• Printre rezultatele mai puţin dorite se numără poluarea aerului, apelor
şi solului, produsele riscante, condiţiile de lucru nesigure, publicitatea falsă,
discriminările, tehnicile de marketing neadecvate clientelei etc
• Chiar dacă o întreprindere nu produce la un moment dat astfel de
prejudicii, există oricând riscul să o facă şi deci conducătorii trebuie avertizaţi în
această privinţă prin diferite modalităţi – legi, reglementări diverse, propagandă etc.

62
 6.5.FORME JURIDICE DE ORGANIZARE A MICILOR AFACERI

Principalele forme juridice sub care se poate desfăşura activitatea afacerilor

particulare sunt:
a. Individuale
b. De grup (asociaţii, societăţi).
- familială;
- societate cu răspundere limitată;
- societate în nume colectiv;
- societate în comandită simplă;
- societate în comandită pe acţiuni;
- societate pe acţiuni;- societate agricolă
- societate cooperatistă în domeniul meşteşugăresc.
- cooperativă meşteşugărească
- societate cooperativă meşteşugărească;
- societate comercială cooperatistă pe acţiuni-
asociaţia organizaţiilor cooperatiste.

Întreprinderea individuală
– aparţine din punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane.
Este forma cea mai larg răspândită, mai ales pentru firmele de dimensiuni mici şi
mijlocii, este o întreprindere cu riscuri nelimitate.
b. Întreprinderea de grup
– prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de posesiune asupra
patrimoniului său, din partea a cel puţin două persoane. Capitalul social este constituit
prin contribuţiile a cel puţin două persoane (5 în societăţile pe acţiuni), ceea ce pune
problema împărţirii între ele a contribuţiei lor la activul net sau la controlul întreprinderii.
- asociaţia familială
- este de dimensiuni mici, iar patrimoniul ei se află în coproprietatea membrilor
unei famili. Această asociaţie e formată din membrii familiei care posedă integral
competenţele privind managementul tuturor activităţilor. De cele mai multe ori, membrii
familiei sunt şi proprietari şi lucrători efectivi în cadrul acesteia.
- societatea cu răspundere limitată
– este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social, iar asociaţii, în număr limitat, răspund numai cu părţile sociale.
- societatea în nume colectiv
– toţi asociaţii răspund nedeterminat şi solidar de datoriile societăţii, iar
părţilesociale nu pot fi reprezentate de titluri negociabile.-
- societatea în comandită simplă
– se caracterizează prin faptul că obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
asociaţii comanditari fiindrăspunzători numai până la nivelul aportului lor.-
-societatea în comandită pe acţiuni
– capitalul social este împărţit pe acţiuni, iar obligaţiile sociale suntgarantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi,
comanditariifiind obligaţi numai la plata acţiunilor lor.-
- societatea pe acţiuni

63
 – este forma de asociare în care obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social,acţionarii fiind obligaţi la plata acţiunilor lor.-
- societatea agricolă
– în acest domeniu se pot constitui asociaţii de diverse tipuri: asociaţii simple,
prin care nuse creează o nouă persoană juridică, societăţi de drept civil şi societăţi
comerciale. Asemenea asociaţii potconstizui toţi proprietarii de terenuri agricole, care
pot folosi în gospodăriile proprii sau în formele de asociere, forţă de muncă salariată.
Aceste asocieri se pot constitui prin înţelegere verbală sau scrisă, fără
formalitate juridică, cei în cauză stabilindu-şi singuri obiectul de activitate şi condiţiile în
care-şi desfăşoară activitatea.
- societatea cooperatistă
în domeniul meşteşugăresc – este o asociaţie independentă care este
constituită pe baza următoarelor principii: asocierea liber consimţită, caracterul
individual al asocierii, caracterul personal altitlurilor nominative de valoare, constituirea
şi dezvoltarea patrimoniului cooperatist, organizarea şimanagementul organizaţiei
cooperatiste în mod democratic, asigurarea continuităţii mişcării cooperatiste. Încadrul
cooperaţiei meşteşugăreşti sunt incluse următoarele forme:
- cooperativa meşteşugărească
– este o asociaţie independentă, cu caracter economic şi social,care este
constituită pe baza consimţământului liber exprimat, a persoanelor care devin
cooperatori, în scopuldesfăşurării activităţii în comun cu mijloace proprii, proprietatea
cooperativei sau închiriate.
- societatea cooperativă meşteşugărească
– este o societate cu personal şi capital social variabil.Ea este alcătuită din
persoane fizice de diverse categorii sau calificări profesionale, care se asociază pe
bazaconsimţământului liber exprimat.
- societatea comercială cooperatistă pe acţiuni
– asociaţie de persoane fizice care, pe bazaconsimţământului liber exprimat,
constituie un capital social prin acţiunile nominative emise de societate.Obligaţiile
sociale sunt garantate cu patrimoniul social, acţionarii fiind obligaţi doar la plata
acţiunilor lor,răspunzând fiecare în limita valorii acestora.
- asociaţia organizaţiilor cooperatiste
– urmăreşte realizarea unor acţiuni de interes comun cât şiasigurarea unor
servicii şi produse specializate. Se formează pe baza liberului consimţământ,
asocierea se poateface pe plan teritorial, profesional sau la nivel naţional.
- este forma de asociere în care obligaţiile sociale sunt gara
Întreprinzătorul trebuie să aleagă forma juridică a afacerii ţinând cont de
următoarele elemente:
-Domeniul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea;
-Mărimea afacerii şi posibilităţile de dezvoltare;
-Partenerii posibili de viitor în dezvoltarea afacerii;
-Cel mai avantajos cadru legal pentru afacere în etapa respectivă şi în viitor.
Cea mai simplă formă de manifestare a iniţiativei particulare este cea a
persoanelor fizice care vor să desfăşoare activităţi comerciale sau care vor să presteze
diferite servicii. Se pot enumera avantajele acestei forme
-Filiera de autorizare este scurtă;-Taxele de autorizare sunt mai mici; pe baza
evidenţei contabile în partidă simpă, impozitarea se face pe diferenţa calculată, dintre
veniturileîncasate şi cheltuielile suportate pentru realizarea acestor venituri.

64
 Dezavantajele acestei forme sunt:
-Posibilităţi mai mici de dezvoltare a activităţii;
-Posibilităţi reduse de finanţare şi autofinanţare;
-Imposibilitatea folosirii eficiente a personalului colaborator.
-Imposibilitatea de a întocmi întotdeauna documente justificative pentru
consumul de produse din gospodăria proprie.

6.6.Caracterizarea mediului în care acţionează organizaţia

• Astfel la modul cel mai general Ph Kotler consideră ca mediul reprezintă

totalitatea forţelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi
se constituie din participanţii şi forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor
întreprinderii de a dezvolta şi menţine tranzacţii avantajoase. (Cornescu V.
Managementul, Bazele generale , Editura Actami 1998, pag 47)
• Mediul extern exprimă ansamblu unitătilor economice a instituţiilor
financiar bancare, juridice, a organizaţiilor politice de ocrotire a sănătăţii, de învăţămînt
şi a tuturor elementelor exogene care influienţează şi sunt influienţate de activitatea
întreprinderii
• (Burduş E. Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti 1999, pag 145).
• Componentele mediului
• mediul intern sau micromediul Micromediul este reprezentat de
participanţii la mediul cel mai apropiat al întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei
de a-şi de servi clienţii. Micromediul poate fi supravegheat personal, el având influenţă
directă, fiind relativ controlabil şi deci susceptibil modificărilor prin acţiuni concertate
• mediu extern sau macro mediul. Macromediul este desemnat de forţele
societale cu rază mare de acţiune, care afectează toţi participanţii la micromediul
întreprinderii.Elementele macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi influenţate, dar
trebuie cunoscute şi, pe această bază, stabilite acţiuni de adaptare a întreprinderii la
configuraţia acestuia
• Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenţii economici cu care
întreprinderea intră de obicei în relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce,
reprezetând în fapt un ansamblu de condiţii, activităţi şi relaţii specifice. Ele asigură
cadrul în care se aplică şi se verifică politica de marketing, având deci rol esenţial în
elaborarea mixului de marketing.
• Deşi cu privire la componetele micromediului există în literatura de
specialitate mai multe puncte de vedere, considerăm că în perioada actuală nu pot fi
ignorate următoarele:
• furnizorii de mărfuri, prestatorii de servicii şi forţa de muncă,
• Intermediarii
• clienţii
• concurenţii
• publicul.
(Marketing Harnău S., Chişinău 2003).
Principalii factori din interiorul organizatiei care influenţează rămânerea în
competiţie a acesteia sunt:
• Structura organizatorică

65
 • Complexitatea şi rapiditatea schimbărilor din mediul extern influenţează
structura organizatorică internă. Structurile organizatorice devin din ce în ce mai
aplatizate, cu mai putine niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului.
Tendinţa este vizibilă mai ales în organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile.
Aceasta permite organizaţiei să se adapteze mai usor schimbării.
• Cultura
• Pentru angajaţii care operează într-un mediu în schimbare, comunicarea
pe orizontală sau pe verticală este absolut necesară. Accentul se pune mai mult pe
furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura
influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi inovare. În orice organizaţie trebuie
să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt apreciaţi şi recompensati mai
ales pentru performante şi inovare. Frecvent sunt oferite facilităti de autoperfectionare.
Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize, contacte şi legături cu exteriorul
organizatiei. Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se
pune pe valori organizationale precum: încrederea, deschiderea, capacitatea
individuală de a realiza legături în organizatie.
• Stilul managerial
• Managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii în
condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia
colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt
caracteristicile stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situaţie
există o structură de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri.
Informaţia este liberă pentru toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se
pune pe expertize personale.
• Comunicarea
• Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice
informaţii necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu
bazat pe încredere este permis şi stakeholder-ilor.
• Tehnologia
• Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în
organizaţie şi cu stakeholder-ii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv
prin câstigarea încrederii clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice
pe care alţii nu le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea
deschisă şi acces la informaţii pentru angajaţi. Tendinta de lucru în reţea si acces la
informaţia electronică din afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât
controlul centralizat într-o singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme
inter-organizationale si inter-compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea
serviciilor şi integrare si mai putin pe proiectarea unor sisteme informationale izolate
care permit numai realizarea unor funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă
a oferi acces şi la alte informaţii privind managementul resurselor umane sau alte
sisteme informaţionale
Mediul extern - un mediu complex şi turbulent
• Mediul extern al firmei se constituie din persoane, grupuri, organizaţii,
condiţii, tendinţe şi orice alt element din afara acesteia, care îi afectează activitatea.
• Un mediu complex include foarte multe elemente aflate în relaţii strânse
unele cu celelalte.
• Complexitatea mediului extern al organizaţiei este dată de numărul mare
şi de eterogenitatea componentelor sale.

66
 • Dar chiar organizaţia însăşi contribuie la creşterea complexităţii mediului
său extern, prin strategiile pe care le adoptă: de penetrare pe noi pieţe, de lărgire a
gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienţi etc.; complexitatea
mediului este adeseori o consecinţă a creşterii economice, a dezvoltării.
• Un mediu turbulent este acela în care schimbările sunt rapide şi uneori
dramatice.
• Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea
schimbărilor petrecute în interiorul său, dar şi de incertitudinea creată de interacţiunile
componentelor mediului
Cu cât va fi mai complex, cu atât mediul va fi mai turbulent. Acestei
caracteristici, organizaţia trebuie să-i răspundă cu o mare flexibilitate a activităţii sale.

Componentele mediului extern al organizaţiei

• Mediul social
• Acesta poate fi considerat sectorul "oamenilor", căci include acţiunile,
dorinţele, credinţele, convingerile sau interesele acestora.
• El trebuie analizat din punctul de vedere al caracteristicilor indivizilor, al
trendurilor demografice, al stilului de viaţă, al valorilor şi standardelor etice, al
atitudinilor şi credinţelor, al obiceiurilor, al opiniei publice, al mişcărilor sociale sau al
diverselor grupuri sau organizaţii. Iată în continuare câteva aspecte ale modului în care
mediul social poate influenţa conducerea firmei
• Mediul economic
• Mediul economic extern include condiţiile globale, naţionale şi locale ale
producţiei şi distribuţiei
• La nivel naţional, de exemplu, politica monetară a statului, mărimea
datoriei externe, rata dobânzii, obiceiurile de consum sunt elemente care îşi pun
amprenta asupra activităţii întreprinderilor.
• În plus, o influenţă majoră o au condiţiile economice de pe plan local:
disponibilităţile de forţă de muncă, nivelul şi varietatea taxelor locale, precum şi
climatul general al creşterii sau declinului economic.
• Mediul economic global afectează atât afacerile interne, cât şi pe cele
internaţionale.
• Multitudinea relaţiilor economice dintre naţiuni, intercondiţionarea
politicilor monetare naţionale, dependenţa de aceleaşi resurse ş.a.m.d. trebuie luate în
seamă de orice întreprindere, chiar dacă aceasta îşi desfăşoară activitatea exclusiv în
interiorul graniţelor naţionale
• Privit în complexitatea sa, mediul economic reuneşte cei mai importanţi
factori externi ai organizaţiei, care nu pot fi ignoraţi de aceasta
• . De aceea, un conducător trebuie nu numai să cunoască în permanenţă
condiţiile economice externe, ci şi să le anticipeze şi să le folosească drept oportunităţi
pentru realizarea obiectivelor economice şi sociale ale firmei.
• Mediul economic extern se referă la tendinţele în evoluţia consumului,
ratei inflaţiei, ratei dobânzii şi masei monetare, a cursului de schimb, a ofertei de
muncă, la costul şi disponibilitatea resurselor naturale şi energiei, la nivelul
productivităţii, la volumul investiţiilor, la evoluţia produsului naţional brut, la condiţiile în
care se desfăşoară schimburile comerciale internaţionale, la evoluţia concurenţei
ş.a.m.d.

67
 Mediul politic

• Acesta se referă la procesele şi structurile de guvernare a societăţii.

• Principalele sale componente sunt legile şi politicile publice, împreună cu
modalităţile prin care ele devin operaţionale. Alte elemente ale mediului politic sunt
procedurile electorale, orientarea politică a administraţiilor centrale şi locale, activitatea
grupurilor de presiune, structura şi activitatea agenţiilor guvernamentale acţiunile
judiciare, precum şi raportul forţelor militare pe plan internaţional, .
• Toate acestea pot influenţa, în mod direct sau indirect, obiectivele şi
strategiile organizaţiei şi ele constituie adeseori limite sau constrângeri în activitatea
acesteia.
• Alteori, firmele, vizând cu prioritate propriile obiective economice, pot
intra în conflict cu interesele naţionale sau cu politica externă a ţării; cel mai sugestiv
exemplu este legat de producţia şi comercializarea armamentului sau de firmele care
încalcă un embargou
• A conduce o întreprindere într-un mediu politic complex şi printr-o
implicare directă poate însemna un efort deosebit. În ultimii ani, cele mai mari companii
sau asociaţii comerciale au dezvoltat unele strategii în strictă concordanţă cu
implicarea lor politică; aceasta poate să se refere la angajarea în diverse lobby-uri, în
susţinerea campaniilor electorale individuale (în ţările în carelegislaţia permite acest
lucru), la susţinerea unor proiecte de lege şi la multe alte activităţi de natură politică
• O implicare politică a întreprinderilor poate fi justificată în situaţiile în care
afacerile politice au efecte cruciale asupra acesteia şi în care i se recunoaşte dreptul
legal de a fi un actor politic. Dar, de cele mai multe ori, implicarea politică a unei
întreprinderi poate atrage dezaprobarea publică şi atunci imaginea ei are de suferit
• În plus, evenimentele politice sunt în general în afara controlului acesteia
şi, de aceea, conducătorii trebuie să aprecieze cât mai exact limita până la care pot
implica firma în planul politic.

Mediul tehnologic

• Sectorul tehnologic include un ansamblu format din:

• maşini: instrumente fizice, precum linii de asamblare, reţele electrice,
computere, telefoane, motoare ş.a.m.d., care uşurează munca oamenilor, măresc
productivitatea
muncii, precum şi calitatea produselor şi serviciilor; acestea, de regulă, sunt
cele mai mari consumatoare de capital;
• metode: instrumente operaţionale utilizate pentru a conduce organizaţiile
şi salariaţii acestora
• ele se referă la structuri organizaţionale, proceduri, politici, sisteme de
control, procese de producţie şi metode sau stiluri de conducere; care ajută în
organizare, analiză, înţelegerea muncii şi a rolului său în societate.
• Un conducător este necesar să fie în permanenţă informat despre
procesele tehnologice, rezultatele cercetării ştiinţifice, noile invenţii etc., dar trebuie şi
să-şi îmbogăţească cunoştinţele profesionale şi să-şi perfecţioneze abilităţile, astfel
încât să poată utiliza aceste informaţii în beneficiul organizaţiei
• Schimbările tehnologice rapide, caracteristicile epocii contemporane pot
conduce organizaţia spre o dezvoltare sau un declin tot atât de rapide. De aceea,

68
informaţia, a cărei tehnologie este ea însăşi supusă schimbărilor rapide şi progresive,
devine indispensabilă oricărui manager
• El poate astfel să anticipeze beneficiile sau problemele sociale generate
de implementarea unor noi tehnologii respectiv să folosească la maximum
oportunităţile şi să caute soluţii pentru rezolvarea aspectelor critice

6.7.Managerul şi echipa managerială

Prin manageri desemnăm persoanele chemate să materializeze actul de

conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizională şi
responsabilitate privind folosirea cu eficienţă maximă a resurselor disponibile ale firmei
Activităţi ce revin unui manager:
• managerul lucrează cu şi prin alţi oameni, răspunzând pentru activitatea
lor proprie dar şi pentru cea a subordonaţilor lui;
• managerul asigură creşterea şi expansiunea firmei, dezvoltarea
tehnologică şi creşterea performanţelor ei în timp;
• managerul asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile existente în
contextul alocării resurselor disponibile;
• o mare parte din activitatea managerilor constă în ADOPTAREA DE
DECIZII curente şi de perspectivă, pe baza unui ansamblu de informaţii;
• managerul asigură satisfacerea salariaţilor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acţionând inclusiv ca mediator între diferite grupuri, cu
sindicatele etc.;
• managerii reprezintă un simbol, atât în relaţiile cu proprii salariaţi ai
firmei, cât şi-n relaţiile cu persoane din afara ei; trebuie să-şi dezvolte un stil de
management performant, trebuie să direcţioneze corect firma etc.

Abilităţi manageriale şi de conducere

Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere

poate fi influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii
oameni ravnesc la puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca
au sau nu competenta necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta
nu inseamna ca nu exista si motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu
responsabilitati mai mari.
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor
colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de
conducere se defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea
eforturilor oamenilor in procesul muncii.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza
pentru transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a
resurselor intreprinderii si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul
muncii si motivarea acestora.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
• constitutia si temperamentul subiectului;
• mediul fizic (climat, hrana);

69
 • mediul social (tara, familie, educatie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de
viata, igiena alimentara).

Personalitatea comporta doua laturi

1. Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura
dobandirea
competentei profesionale;
• aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a
conduce.
2. Latura actionala – data de:
• temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea,
vigoarea, indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse
de necesitatea animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de
munca destins.
• caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile
omului cu mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul
sistemelor social – istorice.

Cerinte referitoare la calitatile intelectuale

Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul,

capacitatea de a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea
practica (pentru rezolvarea problemelor curente), gandirea teoretica pentru
generalizare si abstractizare.
Managerii, alături de ceilalţi salariaţi ai firmei, au un rol decisiv în atingerea
obiectivelor de către firmă şi obţinerea eficienţei firmei. Rolul managerilor ca factor
activ, dinamizator al activităţii întreprinderii este subliniat pregnant de Drucker în “The
Practice of Management” 1954:7
– fără manageri resursele firmei ar rămâne resurse şi nu ar deveni niciodată
bunuri sau servicii;
– astăzi, accentul se pune şi pe personalul de execuţie.
În comportamentul manifestat în cadrul firmei, managerii adoptă modalităţi
diferite de realizare a funcţiilor de conducere şi atitudini diferite cu subordonaţii sau
colaboratorii. Particularităţile de comportament întâlnite de la un manager la altul se
caracterizează prin stilul propriu de management al fiecăruia.
Stilul de = modalitatea prin care un manager îşi va
management: exercita atribuţiile ce-i revin în planificare,
organizare, antrenare şi coordonare a activităţii de
care răspunde;
= se defineşte mai ales prin atitudinea faţă de
subordonaţi;
= reflectă modul de a gândi şi a acţiona al
managerului.
7
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1955

70
 Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).
Un stil eficient de management implică:8
– planificarea în relaţia cu grupul;
– iniţierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de
performanţe;
– controlul privind îndeplinirea standardelor, progreselor obţinute etc.;
– sprijin în dezvoltarea spiritului de echipă;
– informare de la grup şi către grup.
Două atitudini fundamentale se îmbină pentru a contura un anumit stil
managerial:
♦ responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei;
♦ cooperarea dintre manageri şi ceilalţi salariaţi pentru obţinerea
rezultatelor globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaţii
concrete, de a deduce elementele esenţiale ale situaţiei şi de a trata diferenţiat
probleme aparent similare. Remarcăm că survine diferenţa dintre:
MANAGER ≠ LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul îşi extinde rolul său dincolo de limita
de autoritate formală conferită de poziţia lui în ierarhia firmei şi devine un lider.9
Liderul = face ceea ce situaţia o impune a fi făcut la un moment dat şi capătă,
prin aceasta, autoritate informală.10
Factorii ce influenţează stilul de management sunt, în principal:11
– calităţile, caracteristicile şi structura psihologică a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experienţa, instruirea etc.;
– poziţia ierarhică ocupată de manager şi modul de exercitare a puterii în
cadrul fiecărei firmei;
– autonomia, ca perioadă de timp în care un manager îşi exercită atribuţiile ce-
i revin fără a apela la şeful ierarhic;
– legătura şi sistemul de informare dintre grupuri de manageri şi grupuri de
subordonaţi;
– motivaţia ce revine managerilor.
Clasificarea principală a stilurilor de conducere, din care derivă celelalte, este cea
în raport cu manifestarea autorităţii, distingându-se la extreme stilul autocrat şi cel
democrat.

Stilul autocrat
Există o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc să
fie conduşi astfel şi cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului
acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei
care au avut o educaţie severă, un mediu familial dificil precum şi cei care au avut
superiori autocraţi în activităţile trecute. Aceştia, de regulă, nu doresc să-şi asume
responsabilitatea, trebuind să li se explice detaliat sarcinile şi procedurile de lucru.

8
P. Nica, coord. – Op. cit.
9
I. Ursachi – Op. cit.
10
D. Lock (editor) – Op. cit.
11
P. Nica, coord. – Op. cit.

71
 Folosirea acestui stil nu trebuie generalizată. În condiţiile în care nu este justificată
de calitatea salariaţilor, consecinţele se pot concretiza în creşterea conflictelor interne din
cadrul organizaţiei, diminuarea iniţiativei personale, scăderea performanţei în muncă. În
cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii acest stil este des întâlnit. Întreprinzătorii nu concep
împărţirea atribuţiilor manageriale şi, chiar în condiţiile în care întreprinderea va creşte,
vor căuta să păstreze managementul unipersonal.

Stilul democrat
Acesta oferă o viziune mai completă asupra rolului de lider. În acest caz
întreprinzătorul realizează că oamenii au personalitate şi sisteme motivaţionale distincte
şi că, prin metode adecvate se poate obţine creşterea participării lor în cadrul
întreprinderii. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie să ofere informaţii continue asupra
stării organizaţiei şi a schimbărilor intenţionate. Stilul managerial se deplasează de la
sistemul clasic de control bazat pe recompense şi sancţiuni, spre cel de respect faţă de
angajat.
Stilul managerial are la bază întregul set de concepţii, aptitudini, atitudini,
personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie
modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar în condiţiile
recunoaşterii necesităţii schimbării, practicile şi comportamentele existente de mai mult
timp la nivelul întreprinzătorului şi al întreprinderii sunt cu greu înlocuite. De exemplu, să
considerăm cazul unei întreprinderi mici în care întreprinzătorul exercită un stil
managerial autocrat. Subordonaţii se dezvoltă într-un mediu în care acceptă şi chiar
consideră normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activităţii întreprinderii.
Odată cu creşterea firmei şi apariţia managementului profesionist, poate fi dificil pentru
angajaţi să schimbe structurile de dependenţă totală faţă de manageri şi, în acelaşi timp,
să realizeze o implicare şi o responsabilitate mai mari.

6.8.Modele de creştere

Kroeger (1974) consideră că ciclul de viaţă al întreprinderii mici şi mijlocii se

compune din cinci etape, fiecăreia corespunzându-i un anumit rol managerial (figura 2):
1. etapa de iniţiere: iniţiator – inventator;
2. dezvoltare: planificator – organizator;
3. creştere: de dezvoltare – implementare;
4. maturitate: administrator – operator;
5. declin: succesor – reorganizator.
Autorul subliniază că realizarea acestor roluri manageriale este esenţială pentru
supravieţuirea şi creşterea firmei. Dacă rolurile sunt îndeplinite în mod corespunzător,
ciclul de viaţă va continua în etapa următoare. În caz contrar, întreprinzătorul se va
confrunta cu eşecul, existând un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

72
 Ciclu de
viaţă

Dezvoltar
Iniţiere Creştere Maturitate Declin Rol managerial
e
Figura nr. 2

Mulţi autori recunosc limitele ciclului de viaţă. Majoritatea acestor teorii afirmă
că o nouă întreprindere se transformă într-una matură, diversificată. Totuşi
întreprinderile pot supravieţui fără să dispară chiar dacă nu ajung la stagiul de
întreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii după care, asigurând
mijloace de existenţă proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistând motivaţia necesară.
În plus, întreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a
facilita utilizarea informaţiei acumulate în timpul perioadei precedente.
O cercetare suedeză (Davidsson, 1989) sublinia că circa 40% din întreprinzători
au declarat că nu intenţionează dezvoltarea întreprinderii chiar în condiţiile existenţei
oportunităţilor pieţei. De asemenea, în Franţa se consideră că există o aspiraţie mai
redusă pentru creşterea întreprinderii decât în SUA, una din principalele cauze fiind
diferenţele dintre modelul cultural francez şi cel american.
De multe ori, întreprinzătorii consideră că întreprinderile care se dezvoltă se
confruntă cu numeroase probleme. Întreprinderile mici şi mijlocii se caracterizează
printr-un management unipersonal, întreprinzătorii căutând evitarea pierderii controlului
total al întreprinderii în condiţiile creşterii determinată de apelarea la managementul
profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finanţa creşterea. În acelaşi timp,
creşterea întreprinderii ar putea înlătura unele din avantajele acestui tip de
întreprindere. Totuşi e posibil ca creşterea să menţină valorile antreprenoriale ale
întreprinderii. Aversiunea faţă de creştere în rândul unor întreprinzători poate oferi o
explicaţie empirică a avantajelor dimensiunilor mici ale întreprinderii. Oricum, modelele
de creştere a întreprinderii trebuie cunoscute în totalitatea etapelor pentru a cunoaşte
impactul fiecărei etape asupra întreprinderii.
Unele din modelele de creştere existente în literatura de specialitate analizează
creşterea întreprinderii, în primul rând, prin prisma factorilor interni, factorii externi
întreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijaţi sau subapreciaţi. Creşterea are şi o
importantă latură calitativă care se referă la capacitatea de a diagnostica şi de a trata
cu schimbările structurale care apar în mediul extern ca şi cu schimbările propriului
sistem de valori a întreprinderii. Din analiza modelelor creşterii întreprinderii existente
în literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute şi pertinente
modele elaborat de Churchill şi Lewis (1983), a cazurilor concrete de întreprinderi mici

73
şi mijlocii din economia românească şi din unele economii de piaţă, problematica
complexă a creşterii întreprinderii poate fi rezumată în 5 etape (figura 3):
I. Lansarea întreprinderii;
II. Supravieţuirea;
III. Consolidarea cu două alternative: consolidare – menţinere;
consolidare – pregătirea creşterii;
IV. Creşterea;
V. Maturitatea.

Etape
I II III IV V
Mare

Mărime

Mică
Nouă Matură
Vârsta organizaţiei
Figura nr. 3

Prin trecerea de la o etapă la alta vom avea de a face cu o nouă întreprindere,

întreprinzătorul trebuind să rezolve probleme legate de schimbările necesare şi crizele
care apar în cadrul întreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uşurată dacă
există un comportament managerial activ, dominant faţă de cel pasiv.* Forma graficului şi
viteza cu care firma trece de la o etapă la alta va varia de la o întreprindere la alta în
funcţie de diverşi factori interni şi externi.

Etapa I – Lansarea întreprinderii

În această etapă principalele probleme se referă la realizarea unei combinări

eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs competitiv, lansarea acestuia
pe piaţă şi formarea unei baze suficiente de clienţi. Aceste elemente apar drept condiţii
fundamentale pentru crearea unei întreprinderi viabile.
În acelaşi timp, întreprinzătorul trebuie să facă faţă cererilor de resurse financiare
din această etapă. În condiţiile în care lansarea are loc în cadrul unor dimensiuni relativ
mici, de regulă, sursele principale de finanţare sunt asigurate de întreprinzători şi familie,
existând o continuă presiune pentru investiţii în cadrul întreprinderii, iar în aceste condiţii
fluxul de numerar este negativ. Întreprinzătorul dispune de o piaţă şi canale limitate de
distribuţie, oferta întreprinderii fiind, de asemenea, una limitată.
Organizarea întreprinderii este simplă, întreprinzătorul exercită controlul total al
întreprinderii, iar strategia întreprinderii vizează intrarea pe piaţă. In condiţiile în care nu
sunt atraşi suficienţi clienţi, nu se realizează o lansare a produselor sau serviciilor de
*
Prin comportament managerial activ înţelegem acel comportament prin care managerul încearcă să preîntâmpine
influenţele negative ale mediului intern şi extern. Prin comportament managerial pasiv înţelegem acel comportament
prin care managerul acţionează după ce influenţele mediului intern şi extern se fac simţite.

74
succes, iar dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit
să lichideze întreprinderea. În alte cazuri poate interveni o abdicare a întreprinzătorului
datorită presiunilor pe care afacerea le exercită asupra timpului şi resurselor financiare
sau a faptului că acesta consideră că decizia de a deveni întreprinzător nu e una
potrivită. Întreprinderile care au rămas pe piaţă în această etapă vor trece la următoarea
etapă.

Etapa a II-a – Supravieţuirea

Prin ajungerea la această etapă întreprinderea a demonstrat că poate funcţiona,

afacerea fiind una potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia
dintre venituri şi cheltuieli, întreprinderea trebuie să genereze suficiente venituri pentru a
ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de
producţie şi pentru a finanţa creşterea până la dimensiunile oportunităţilor pieţei. Oricum,
o bună perioadă de timp în cadrul acestei etape, fluxul de numerar continuă să fie
negativ. Unele întreprinderi pot să rămână mult timp în această etapă pentru recuperarea
capitalului investit deşi, în condiţiile în care concurenţa se intensifică, vor fi obligate să
treacă la următoarea etapă.
În condiţiile în care piaţa prezintă bune oportunităţi poate exista tentaţia unei
creşteri accentuate chiar în această etapă. Pierderea controlului asupra procesului de
creştere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanţare, existând
chiar riscul înregistrării eşecului întreprinderii. Organizarea este încă simplă,
întreprinderea are un număr limitat de angajaţi, iar planificarea se rezumă la previziunea
încasărilor. Obiectivul principal al întreprinderii este supravieţuirea, iar întreprinzătorul se
identifică cu afacerea.

Etapa a III-a – Consolidarea

Întreprinzătorul, în această etapă, trebuie să aleagă între două alternative de

acţiune, adică fie să consolideze realizările obţinute şi să pregătească creşterea din
etapa viitoare, fie să consolideze realizările menţinând întreprinderea stabilă şi profitabilă.
Astfel, problema cheie este dacă întreprinderea este folosită ca o platformă pentru
creştere sau ca un mijloc de suport pentru întreprinzător.
Din acest punct de vedere putem avea două alternative ale acestei etape:
a. Consolidare – menţinere. Întreprinderea are o mărime suficientă şi o poziţie
bună pe piaţă pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioadă lungă în acest stadiu,
asigurându-se că schimbările mediului în care îşi desfăşoară activitatea nu îi ameninţă
actuala poziţie şi nu e forţată să treacă la o nouă etapă. Pe plan organizatoric, este
posibil ca întreprinderea să fi crescut suficient de mult încât să necesite manageri
profesionişti pentru a prelua unele din atribuţiile întreprinzătorului. Potenţialul managerilor
şi sistemul lor de valori sunt direct influenţate de obiectivele întreprinzătorului. Strategia
fundamentală se referă la consolidarea şi menţinerea întreprinderii. De asemenea,
trebuie avut în vedere că pot apărea cazuri în care creşterea nu ar fi posibilă, datorită
faptului că piaţa, prin limitele sale, nu permite creşterea (de exemplu, existenţa unei pieţe
de tip nişă cu un mic potenţial de creştere, a unor pieţe locale mici). Astfel, opţiunea
pentru această alternativă poate fi consecinţa sistemului de valori ale întreprinzătorului
(cauze subiective) sau a condiţiilor de pe piaţă (cauze obiective).
b. Consolidarea – pregătirea creşterii

75
 Întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor, dar,
în acelaşi timp, pregăteşte procesul de creştere. Fluxul de numerar este de regulă
pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alături de resursele proprii, întreprinderea apelează
într-o mai mare măsură la resursele atrase, bucurându-se de o mai mare accesibilitate
pe piaţa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse şi servicii, activitatea extinsă pe alte
pieţe, elemente care vor susţine procesul de creştere din etapa viitoare. Se dezvoltă
structurile manageriale care, împreună cu întreprinzătorul, aplică un management
strategic în direcţia fundamentării viitoarei creşteri a întreprinderii. Dacă în această
etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare –
menţinerea creşterii. Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile,
întoarcerea la etapa de supravieţuire trebuie avută în vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a − Creşterea

Problemele cheie în această etapă constau în cât de rapid să fie conceput

procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia şi cum
să fie finanţat acest proces. Zonele principale de atenţie din partea întreprinzătorului sunt:
– delegarea şi perfecţionarea structurilor manageriale care trebuie să conducă la
îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului, problemă dificilă în condiţiile în
care întreprinderea creşte rapid şi devine tot mai complexă;
– fluxul de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce necesită o
creştere a necesarului de resurse financiare.
Un element decisiv pentru succesul în această etapă se referă la existenţa unei
competenţe manageriale în direcţia creşterii, în condiţiile unui mediu intern şi extern tot
mai complex, pe măsură ce întreprinderea se apropie de dimensiunile întreprinderii mari.
Firma trebuie să-şi concentreze atenţia tot mai mult asupra factorilor externi
deoarece creşterea competiţiei în direcţia sporirii vânzărilor şi diferenţierii produselor este
posibil să devină tot mai acerbă. În aceste condiţii, trebuie pus un accent tot mai mare pe
nevoile clienţilor, adaptându-se astfel producţia. Cauzele insuccesului pot fi determinate
fie de încercarea de a creşte prea repede şi de insuficienţa resurselor financiare, fie din
cauza omiterii delegării de autoritate sau a realizării unei delegări insuficiente. În
consecinţă, întreprinderea se poate confrunta cu întoarcerea în etapa a treia sau, dacă
problemele sunt mai grave, în etapa a doua sau chiar dispariţia ei.

Etapa a V-a – Maturitatea

Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de viaţă, întreprinderea poate să

crească şi în etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se referă la
consolidarea şi controlul realizărilor aduse de procesul de creştere şi păstrarea
avantajelor de care se bucură mica întreprindere (flexibilitate, spirit de întreprinzător, lipsa
birocraţiei etc.), în condiţiile în care e posibil să fi atins dimensiunea întreprinderii mari.
Trebuie eliminate posibilele neconcordanţe pe care procesul de creştere le-a creat şi
aplicate metode moderne de management care au acum un câmp deplin de utilizare.
Fluxul de numerar e pozitiv, asigurând dividende întreprinzătorului şi celorlalţi investitori.
Întreprinzătorul nu mai domină întreprinderea, el lasă loc afirmării structurilor
manageriale. Dacă întreprinderea va putea păstra spiritul de întreprinzător, nealunecând
spre birocraţie, lipsă de adaptare, evitarea riscului, inexistenţa inovaţiei, ea se va
manifesta ca o adevărată forţă pe piaţă. Din analiza modelului se pot desprinde opt

76
factori cheie care influenţează creşterea – patru factori legaţi de întreprindere şi alţi patru
legaţi de întreprinzători.
Factori care privesc întreprinderea:
a) resurse financiare - proprii şi atrase;
b) resurse de personal - numărul şi calitatea acestora, mai ales cele manageriale;
c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaţionale, de
planificare şi control;
d) resurse de afaceri - baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de
produs sau serviciu, procesele de producţie şi de distribuţie.
Factori care privesc întreprinzătorul:
a) abilităţile operaţionale ale întreprinzătorului în realizarea unor activităţi
importante ca marketingul, producţia, desfacerea;
b) obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele
personale şi cele care privesc întreprinderea;
c) abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega
responsabilitatea şi de a conduce;
d) abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a include în cadrul obiectivelor
sale punctele tari şi slabe ale întreprinderii.
E foarte probabil ca unele întreprinderi mici şi mijlocii să nu urmeze toate etapele
de mai sus sau să includă în cadrul unui singur stadiu două sau mai multe etape,
dezvoltarea lor putând prezenta multe particularităţi datorită influenţei factorilor interni şi
externi. Modelul nu constituie o formulă universal valabilă, ci reprezintă un instrument
pentru analiza situaţiei întreprinderii, fundamentarea managementului acesteia precum şi
a strategiilor adecvate în cadrul diferitelor etape. El poate ajuta procesul de luare a
deciziilor în întreprinderile mici şi mijlocii.

77
 Capitolul 7- Noţiuni introductive în contabilitatea afacerii

7.1.Calculaţia costurilor şi bugetarea - instrumente de conducere pentru

IMM

Calculaţia costurilor
Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activităţile firmei,
exprimate monetar. Aceste resurse pot fi de materii prime, personal, capacităţi de
producţie, etc şi sunt exprimate în mod sintetic prin aceeaşi unitate de măsură - leul.
Tipuri de costuri
Costuri directe - indirecte
În funcţie de legătura cu produsul final costurile se împart în:
Costuri directe (sunt costuri care pot fi regăsite în totalitate în produsul finit sau
în serviciul prestat) Ex. materii prime manoperă, energie.,
Costuri indirecte (sunt costuri care apar în procesul de realizare a produsului
dar nu se regăsesc direct şi complet în produsul finit / serviciul oferit) Exemplu : salarii,
management, cheltuielile biroului
Costuri variabile - fixe
În funcţie de variaţia relativ la volumul producţiei costurile se împart în:
Costuri variabile: variază direct proporţional cu volumul producţiei
(materii prime, materiale, manoperă)
Costuri fixe: rămân relativ fixe odată cu modificarea volumului producţiei(chirie
spaţii, amortizare echipamente)
Costurile, calculaţia şi controlul costurilor fac obiectul unei ramuri a
managementului, contabilitatea managerială sau, utilizând terminologia de provenienţă
franceză, contabilitate de gestiune.
În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit Legii
nr.82/1991, republicată în 2002:
Art.1.- (1) Societăţile comerciale, societăţile/companiile naţionale, regiile
autonome, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile cooperatiste şi
celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligaţia să organizeze şi să conducă
contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, şi
contabilitatea de gestiune adaptată la specificul activităţii.
Deci contabilitatea de gestiune este o obligaţie a fiecărui agent economic, în
principal în scopul determinării valorii stocurilor de producţie finită sau neterminată,
date pe care contabilitatea de gestiune le furnizează către contabilitatea financiară, dar
şi în scopul furnizării de informaţii către managementul firmei în ceea ce priveşte
rentabilitatea unui produs sau a unei activităţi.
Totodată, conform regulamentului de aplicare a Legii nr.82/1991,contabilitatea
de gestiune se organizează de către fiecare unitate patrimonială in funcţie de specificul
activităţii si necesităţile proprii, având ca obiective principale următoarele: calcularea
costurilor, stabilirea rezultatelor si a rentabilităţii produselor, lucrărilor şi serviciilor
executate; întocmirea bugetului de venituri si cheltuieli pe feluri de activităţi, urmărirea
si controlul executării acestora in scopul cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor
necesare fundamentării deciziilor privind gestiunea unităţii patrimoniale si altele.
Metode de calculaţie a costurilor
În mod curent, pe plan internaţional, se utilizează 3 metode majore de calculaţie
a costurilor:

78
 metoda absorbţiei
metoda costurilor directe
metoda ABC (costurilor în funcţie de activităţi).
Aceste trei metode prezintă fiecare avantaje şi dezavantaje, alegerea uneia
dintre metode fiind determinată de specificul activităţii firmei. Este recomandabil ca
pentru proiectarea sistemului potrivit de contabilitate managerială şi eventual a
sistemului informatic adecvat să se apeleze la un consultant în management.

2. Bugetarea

Realizarea unui buget reprezintă o planificare a firmei pentru o perioadă viitoare

(cel mai curent un an), exprimată în termeni monetari.
Realizarea bugetului este utilă pentru că:
 Permite cuantificarea obiectivele viitoare ale organizaţiei în expresii
monetare;
 Obligă managementul sa proiecteze evoluţia organizaţiei în viitor;
 Este un mecanism de alocare a resurselor existente;
 Asigură un cadru de control ;
Există două metode principale de a realiza un buget:

Metoda incrementală
Este metoda tradiţională de a realiza un buget. Ea se bazează pe volumul de
cheltuieli din anul curent care se ajustează în funcţie de creşterea / descreşterea
prevăzută a activităţilor firmei sau se corectează cu indicele inflaţiei
Aceasta este o metodă rezonabilă, atâta timp cât cheltuielile din exerciţiul curent
sunt făcute cu maximum de eficienţă.
Este o metodă adecvată pentru a bugeta de exemplu volumul salariilor din anul
viitor, care pot fi estimate pornind de la salariile curente ajustate cu inflaţia şi cu
eventualele măriri pe care le preconizăm în anul viitor.
În general este o metodă ineficientă, deoarece stimulează cheltuirea unor bani
chiar dacă nu este nevoie, doar
pentru a ne încadra în buget. Iar ineficienţele din trecut sunt perpetuate pentru
că nivelele de costuri nu se schimbă de la un an la altul. Din acest motive au fost
dezvoltate şi alte metode de bugetare:
Metoda „în care pornim de la 0"
În cadrul acestei metode pornim de la o cheltuială de bază egală cu 0. Fiecare
element de cheltuială din buget trebuie justificat în întregime pentru a fi prins în bugetul
viitor.
În realitate nu este totdeauna nevoie să pornim de la 0, ci putem porni de la
nivelul curent al cheltuielilor şi ne putem întreba „ce s-ar întâmpla dacă respectivul
element de buget ar fi modificat: scăzut, mărit sau eliminat ?".
În acest fel fiecare element de buget este evaluat prin prisma costului sau
beneficiului care-l generează.
Implementarea unui sistem de „bugetare pornind de la 0" implică mai mulţi paşi
- este recomandabil să apelaţi la un profesionist în cazul în care activitatea Dvs. este
complexă. Important este că această metodă de bugetare vă va determina ca, în
procesul de realizare a bugetului viitor, să vă puneţi întrebări de genul:
Activitatea respectivă este necesară în realitate ?

79
 Care ar fi consecinţele dacă activitatea nu ar fi derulată ?
Nivelul curent de cheltuieli este suficient ?
Există alte modalităţi de a derula / finanţa activitatea ?
Oare cât ar trebui să coste în realitate activitatea ?
Cheltuială induce un beneficiu într-adevăr valoros ?

7.2. De ce este necesară calculaţia costurilor şi bugetarea

Evident atâta timp cât calculaţia costurilor (contabilitatea managerială sau de

gestiune) nu este menţionată în mod expres ca fiind obligatorie pentru o întreprindere
şi la fel nici bugetarea, o întreprindere fie ea mică şi mijlocie, aparent se poate lipsi de
aceste activităţi. Ele implică unele costuri: de personal, de echipamente de calcul, de
achiziţie a unui soft. Iar decizia de a nu le realiza poate fi aparent o sursă de
economie.
O astfel de concepţie sau de mentalitate este extrem de dăunătoare. Iată câteva
exemple de posibile implicaţii negative ce se manifestă în cazul unui IMM care ignoră
aceste instrumente de conducere:
 nu am nici o fundamentare asupra costurilor cu care realizez produsele sau
serviciile meu; ca urmare fie le vând pe piaţă cu un preţ care nu-mi acoperă cheltuielile
şi atunci nu am profit, fie refuz
un client şi sunt lipsit de o încasare în cazul în care consider în mod empiric şi
cel mai adesea greşit că preţul propus de client nu este acceptabil;
 nu am un control riguros asupra consumului de resurse, fie că este vorba de
salariaţi, de materii prime sau de alte categorii de resurse (de ex. amortizarea
echipamentelor);
 nu pot diferenţia, pe ansamblul firmei mele, compartimentele, activităţile sau
persoanele care lucrează eficient de cele care irosesc în mod ineficient resursele; ce
poate fi mai dăunător pentru profitabilitatea unei organizaţii decât lipsa unei motivaţii
pentru a lucra eficient în folosul organizaţiei şi al individului;
 fără un buget de venituri şi cheltuieli pe o anume perioadă ( de exemplu un
an) pur şi simplu ca întreprinzător sunt lipsit de instrumentul elementar de control al
profitabilităţii afacerii mele;
dacă în ultimul timp ai constatat că profitul realizat este prea mic sau chiar
inexistent,
dacă ai remarcat o scădere a profitabilităţii şi productivităţii pe ansamblul
afacerii tale,
dacă ai constatat că nu reuşeşti să găseşti clienţi pe o piaţă pe care concurenţa
totuşi îi găseşte
dacă nu poţi să-ţi returnezi creditele
dacă dividendele tale sunt sub aşteptări
atunci înainte de a afirma în mod fatalist că te paşte ghinionul încearcă să
reflectezi asupra necesităţii introducerii în firma ta a unui sistem de calculaţie a
costurilor şi de bugetare.

7.3. Bilanţul, Contul de profit şi pierderi şi Fluxul de numerar

3 tipuri de rapoarte care sunt relevante pentru oricare întreprinzător şi anume:

− Bilanţ

80
 − Cont de profit şi pierdere
− Calculul lichidităţilor
Bilanţul
− reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii
− arată sursele de finanţare ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte
modul în care
acestea au fost utilizate (ACTIV)
Bilanţul
− reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii
− arată sursele de finanţare ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte
modul în care
acestea au fost utilizate
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale
firmei. Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la
cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
− Capital social
− Rezultatul exerciţiului
− Rezerve
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se
presupune că se vor retrage ultimii „din
afacere".
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare
pierderi: „bani albi pentru zile negre".
Datoriile sunt grupate în două categorii:
− Datorii pe termen lung (credite de la bănci)
− Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul
unui exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate
resursele atrase de firmă.
Active imobilizate
− Imobilizări necorporale
− Imobilizări corporale
− Imobilizări financiare
 sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: de la
clădiri, utilaje, mijloace de transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine.
Active circulante
− Stocuri
− Creanţe
− Disponibilităţi
 fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de
procesul de producţie.
În general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul
unui exerciţiu financiar.
Contul de profit şi pierderi
Formular Cont de profit şi pierderi simplificat

81
 (+) Venituri din exploatare
Venituri
 din vânzarea mărfurilor
Producţia
 exerciţiului
Alte  cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
Cheltuieli
 privind mărfurile
Cheltuieli materiale
Cheltuieli  cu servicii
Cheltuieli  cu personalul
Cheltuieli  cu amortizările
Alte  cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(+) Venituri excepţionale
(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL
REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR +
REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET

Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit
în cele trei capitole importante ale
activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare)
2. activitatea financiară
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în
exerciţiul financiar respectiv)
Calcul de lichidităţi
Prezentarea celor două formule:
a) Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de servicii;
- încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte
venituri;
- plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
- plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
- plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă nu pot fi
identificate în mod specific
cu activităţile de investiţii şi de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
- plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active
necorporale şi alte active pe termen lung

82
 - încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate
către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital
propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra
acţiunile întreprinderii;
- veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o
operaţiune de leasing
financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- rezultat net;
- modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
- ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse la activităţile de
investiţii sau de
finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
- plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
- încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi
echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi;
- avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate
către alte părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital
propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra
acţiunile întreprinderii;

83
 - veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o
operaţiune de leasing financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în timp ce Fluxul de
lichidităţi reprezintă situaţia financiară a firmei

84
 Cap.8. Sistemul de evidenta financiara

8.1.Indicatori financiari

În faza de plan de afaceri, după ce toate previziunile au fost realizate, indicatorii

importanţi ce trebuie calculaţi sunt în principal doi:
1. Venitul net actualizat total (VNAT)
2. Rata internă de rentabilitate (RIR)
Înainte de prezentarea acestor indicatori trebuie explicat ce importanţă are
elementul timp într-o afacere.
În momentul în care ai întocmit planul de afaceri, ai stabilit anumite fluxuri de
bani (fluxuri de plăţi şi fluxuri de încasări). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, în
timp (faci anumite plăţi la începutul anului, pentru a cumpăra un utilaj şi încasezi la
mijlocul sau la sfârşitul anului valoarea produselor realizate cu acel utilaj). În planul de
afaceri, când ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat la valoarea pe care o vor avea
atunci (la începutul, mijlocul, respectiv sfârşitul anului).
Din punct de vedere economic este foarte util compararea fluxurilor apărute în
diferite momente în timp. Dar, pentru o ca această comparaţie trebuie să fie utilă,
trebuie ca toate fluxurile monetare (plăţi sau încasări) să fie estimate în acelaşi
moment, în timp. Luarea în calcul a timpului pentru fluxurile financiare se numeşte
„actualizare" (aducerea la momentul actual al fluxurilor financiare). Actualizarea constă
în ,,dotarea" fiecărui flux monetar cu un coeficient de actualizare pentru a se putea ţine
cont de momentul în care el se execută efectiv. Un flux monetar viitor în sumă ,,f" este
depreciat în raport cu un flux precedent de aceeaşi sumă. Deprecierea apare în
virtutea faptului că o încasare obţinută mai târziu privează beneficiarul de posibilitatea
de utilizare pe care i le-ar permite o utilizare imediată.
Pentru un flux monetar vom avea următoarea relaţie:
Fn
F
n
0 =
= F 0X (1+ i)
Fn
n = F n X (1+ i )
1
(1 + i )
n = (1+i) = a =
(1+ i )
−n
−n
coeficient de actualizare (măsoară deprecierea fluxului monetar);
Fn= fluxul neactualizat
F0= fluxul actualizat
n = număr de unităţi de timp;
i = rata de actualizare (mai mare cu 1-2% decât costul capitalurilor pe termen
lung, la piaţa financiară, la
resursele plasate şi permanent mai mare decât rata inflaţiei)
Pentru înţelegerea actualizării, vom folosi următorul exemplu:

85
 Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux financiar (vom
considera că este încasare) în valoare de 1.000.000 de lei, flux ce va apare peste 5
luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pentru i o valoare
anuală de 40%, ceea ce înseamnă o
valoare lunară de 3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni
Astfel, a = ( 1+ 16,66100) −5 = 0,462
Fluxul actualizat este: F 0= 1.000.000 x 0,462 = 462.664,37 lei
Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 de lei pe care îl voi încasa peste 5
luni, valorează în acest moment numai 462.664 de lei, pentru o rată a capitalurilor de
40%. Altfel spus, dacă soliciţi plata sumei de 1.000.000 de lei cu cinci luni înainte, ai
dreptul să primeşti suma de 462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este
profit, orice leu sub această sumă este pierdere

Venitul net actualizat total (VNAT)

Venitul net actualizat total adună matematic toate plăţile şi încasările estimate,
actualizate la momentul efectuării investiţiei. Pentru calcularea venitului net actualizat
total se scade investiţia (mai întâi investeşti banii) şi se adună încasările realizate.
Pentru exemplificare, vom considera aceeaşi firmă ABC SRL.
Datele pentru acest exemplu sunt:
1. Prima investiţie este de 750.000 lei şi se face cu două luni înainte de
momentul actual
2. A doua investiţie este de 250.000 de lei şi se face la momentul actual
3. Prima încasare este de 1.000.000 lei şi se face după 3 luni
4. A doua încasare este de 500.000 lei şi se face după 6 luni (alte 3 luni după
prima încasare).
5. Costul capitalurilor este de 40% anual, ceea ce înseamnă 3,33% lunar
în timp Activitate Actualizări Comentarii
Este mai mare la valoare actualizată pentru că
este investiţie şi a fost făcută înainte de
n-1 Prima investiţie
n
n+1
n+2
A doua investiţie
Prima încasare
A doua încasare
VNAT
- 853.333,33 momentul actual; dacă ai fi investit cei 750.000
de lei cu 40% anual la o bancă, asta este suma
pe care ai fi obţinut-o.
- 250.000 este la momentul actual
+ 751.314,80
+ 167.448,99
-184.569,54
câştigi mai puţin, de fapt, din cauza
mecanismului prezentat anterior
NEGATIV!

86
 Cele patru fluxuri sunt calculate după metoda descrisă anterior. VNAT este
calculată ca fiind suma algebrică a tuturor valorilor.
Exemplul demonstrează cum o afacere care la prima vedere părea foarte
rentabilă, de fapt, se va încheia cu pierdere
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
1. În cazul în care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniţiale şi se degajă un
surplus. Proiectul exercită o influenţă favorabilă asupra societăţii şi trebuie acceptat.
2. În cazul în care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniţiale, dar nu se degajă
surplus.
3. În cazul în care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile iniţiale, şi proiectul
trebuie respins.
Privind exemplul de mai sus, înţelegem cum un proiect care la prima vedere
părea că aduce un profit de 50% din investiţie, de fapt, se va încheia cu pierdere.
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în lipsa contractelor
ferme de desfacere. Sunt necesare atunci, studii tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte dificilă şi se
modifică la rândul ei, iar VNAT este foarte sensibilă la actualizare. În cazul în care
avem două proiecte, fiecare poate fi mai bun decât celălalt, pentru două rate de
actualizare diferite. Este posibil să ajungem chiar la rezultate contradictorii.
Rata de actualizare care se constituie în costul resurselor apare sub formă de
dividende plătite acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită
creditorilor, în cazul resurselor împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari sau scurte, dar
alegerea i este foarte dificilă, pentru că i se poate modifica de-a lungul timpului,
influenţând în mod decisiv valoarea VNAT.
Rata internă de rentabilitate (RIR)
Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0.
Altfel spus, rata internă de rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar
putea să-l suporte pentru finanţarea unei investiţii. Pentru aflarea ratei interne de
rentabilitate se vor calcula două valori ale valorii nete actualizate totale în funcţie de
două rate de actualizare astfel încât cele două valori ale valorii nete actualizate totale
să fie de semn opus şi la o diferenţă de cel mult 5%. Apoi se va aplica următoarea
formulă de calcul:
RIR = i min + (i - i )=
max m i n 
VNAT
VNAT - VNAT
(+) ( -)
Această formulă de calcul este prezentată doar cu titlu informativ, pentru că
există foarte multe programe informatice care calculează această rată foarte rapid,
oferind datele necesare pentru calculul VNAT.
Rata internă de rentabilitate trebuie să fie comparată cu costul mediu ponderat
al resurselor de finanţare ale investiţiei (dobânzi, comisioane bancare, etc.) - CMPR.
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justificată întrucât se
compensează costurile de finanţare.

87
 În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este dezavantajoasă
pentru societate, pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să calculezi atât
VNAT cât şi RIR folosind diferite rate de actualizare şi diferiţi timpi de efectuare a
investiţiilor şi de realizare a încasărilor.
Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează VNAT,
care, la rândul ei, influenţează RIR.
Valoarea netă actualizată totală şi rata internă de rentabilitate aduc informaţii
foarte precise, dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu decid singure
oportunitatea investiţiei, sunt necesare studii de piaţă, studii tehnice, etc.
După începerea investiţiei, sunt foarte mulţi indicatori care trebuie să fie
calculaţi.
Cei mai importanţi sunt indicatorii de
3. Lichiditate
4. Solvabilitate
5. Rentabilitate.
3. Rata de lichiditate totală şi rata de lichiditate imediată
Rata de lichiditate totală reprezintă pur şi simplu raportul dintre activele
bilanţiere lichide sau uşor de transformat în bani şi obligaţiile de plată pe termen scurt
L t =
Apl
P
E
Apl
Apl
= activele patrimoniale bilanţiere lichide (se vor lua în calcul conturile 531, 512,
titluri de credite, etc. ) sau
care pot fi transformate în scurt timp în bani lichizi (se vor lua conturile 300, 301,
331, 332, 361, 371, 411);
PE = pasive bilanţiere, care reprezintă obligaţii de plată pe termene scurte:
credite pe termen scurt şi ratele aferente creditelor pe termen lung şi mediu scadente
în cursul anului, dobânzi, datorii, împrumuturi, furnizori, salarii, impozite asimilate, etc.
Când calculăm lichiditatea totală nu se vor lua în calcul următoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producţia netă semnificativ inutilizabilă şi
fără posibilităţi certe de
valorificare (comenzi sistate, contracte reziliate, etc.)
2. valoarea producţiei finite fără comenzi sau contracte, care nu au desfacerea
asigurată, servicii, bunuri,
producţie facturată, mărfuri cu caracter litigios şi fără posibilităţi certe de
încasare.
3. debitori litigioşi, greu de încasat.
Lichiditatea totală arată capacitatea economică a clientului de a acoperi
obligaţiile de plată exigibile sau cu scadenţă imediată prin mijloacele sale băneşti
sau/şi prin elementele patrimoniale active care se pot transforma, de regulă, până la
12 luni în mijloace băneşti.
Lichiditatea totală trebuie să fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediată reprezintă raportul dintre activele bilanţiere lichide şi
obligaţiile de plată pe termen scurt.

88
 Diferenţa faţă de rata de lichiditate generală o reprezintă faptul că aici nu se mai
iau în calcul activele ce pot fi transformate în bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate în calcul se va diminua
cu valoarea pierderilor înregistrate.
Valoarea optimă a lichidităţii imediate trebuie să fie minim 90%, dar trebuie să
tindă spre 100%.
4. Solvabilitatea patrimonială
Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi rezervele firmei
asigură acoperirea creditelor şi împrumuturilor.
S.P.. =
C .S. + .R.
(C.S.+ .R.) +... C. I. X 100
S.P. = indicatorul solvabilităţii patrimoniale;
C.S. = capitalul social vărsat;
R = rezerve;
C.I. = volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu şi lung şi al datoriilor
asimilate.
Valoarea optimă a solvabilităţii patrimoniale trebuie să fie cuprinsă între 40% şi
60%.
5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula în două etape: rentabilitatea capitalului social şi
rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri.
Rentabilitatea capitalului social şi rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprimă rata profitului net de exploatare în
raport cu capitalul social şi rezervele utilizate. Se consideră necesară luarea în calcul a
profitului net estimat pe un an.
R
cs. =
PN
CS.. + R
X 100
Rcs = indicatorul ratei rentabilităţii capitalului social;
PN = profitul net din exploatare;
CS =capitalul social;
R = rezerve.
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri reprezintă capacitatea firmei să
obţină un anumit nivel de profit la un anumit nivel de vânzări (marja de profit la
vânzări), în funcţie de condiţiile concrete de producţie (tehnice, organizatorice,
management)
R r =.
PN
CA
X100
Rr = indicatorul ratei rentabilităţii în funcţie de cifra de afaceri;
PN = profitul net de exploatare;
CA = cifra de afaceri.
Un nivel bun al rentabilităţii depăşeşte în ambele cazuri valoare de 10 %.

89
 Nivelul diferit al rentabilităţii clienţilor în cadrul aceleiaşi ramuri impune
cunoaşterea poziţiei lor în cadrul ramurii, se face utilă compararea rezultatelor obţinute
cu indicatorul mediu pe ramură, dacă acesta se cunoaşte.
Indicatorii prezentaţi la punctele 3 - 5 sunt cei mai frecvent utilizaţi, dar trebuie
aplicaţi într-o manieră selectivă şi nu automată. Folosirea acestor indicatori nu are
decât o utilizare limitată dacă nu este însoţită de interpretări şiobservaţii asupra lor.
Administratorul firmei, care reprezintă decidentul într-o afacere, trebuie să ştie că
aceşti indicatori trebuie analizaţi şi evaluaţi în lumina caracteristicilor sectorului de
activitate în care firma lucrează, tipul proiectului analizat şi conjuncturii economice la
momentul respectiv.
Evident, că toţi indicatorii sunt foarte sensibili la micile greşeli; de aceea, este
foarte util ca pentru calcularea acestor indicatori, să apelaţi la specialişti. Aceste firme,
pot realiza pentru afacerea ta şi diferite analize de sensibilitate, care arată cum se va
comporta firma ta, în cazul în care apar schimbări în mediul economic (schimbări
inerente şi independente de voinţa noastră). Aşadar, astfel vei putea fi pregătit pentru
orice.

8.2.SURSE DE FINANŢARE
Pentru determinarea surselor de finanţare adecvate afacerii pornind de la
necesarul determinat în baza planului de afaceri, trebuie avute în vedere următoarele
surse de finanţare:
1. Capitalul propriu
2. Creditul bancar
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM-urilor
4. Fonduri de capital de risc
5. Leasing
6. Credite de la furnizori şi de la clienţi
7. Credite pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea)
1. Capitalul propriu
În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la
parteneri privaţi, altele decât instituţiile
financiare.
2. Creditul bancar
Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca
are nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-
înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă,
nu au foarte multe elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul
economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme
nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai
bună lumină posibilă în faţa băncii.
Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar:
1. Informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile financiare (bănci,
agenţii de microcredite, organizaţii non-guvernamentale, etc.) AIPPIMM pune la
dispoziţia celor interesaţi broşururi cu programele de finanţare.
2. Alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare
3. Elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de
consultanţă.

90
 4. Pregătirea documentelor solicitate la bancă
5. Evaluarea corectă a garanţiilor disponibile
Greşeli frecvente la solicitarea unui credit
De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte
multe greşeli, unele uşor de evitat. O scurtă
listă a acestor greşeli este următoarea:
1. Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii
2. Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei
3. Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului
4. Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului
Garanţii
Evident, pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul trebuie să
ofere băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea creditului.
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe
care întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le
ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în vederea acordării creditului.
Prin normele legale în vigoare, băncile nu pot oferi credite rambursabile fără a-şi
securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să
acopere aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda.
Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi -
trei ani este practic imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că
nu doresc să se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse
formule (fonduri de garantare, re- garantare, scrisori de garanţie din partea altor bănci,
etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri
garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc să obţină un credit
rambursabil.
În România, există trei fonduri de garantare:
• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM
• Fondul Român de Garantare a Creditului
• Fondul de Garantare a Creditului Rural.
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM-urilor
Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există
programe de finanţări, mai ales nerambursabile care se adresează exact sectorului de
întreprinderi nou-înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de documentaţie care
trebuie întocmit.
Documentaţia astfel realizată intră într-un proces de competiţie cu alte
documentaţii ale altor firme nou- înfiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare.
Aceste tipuri de programe suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile
cât şi finanţări nerambursabile.
Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bănci din banii publici,
iar banca refinanţează IMM- urile. În acest caz, dobânda este mai scăzută decât
dobânda pieţei.
Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate IMM-urior,
ajutoare care provin în principal din două surse:

91
 1. Bugetul de Stat
2. Uniunea Europeană sau alte organizaţii internaţionale
4. Fondurile de capital de risc
Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte un partener
în afacere, care aduce o suma importantă de bani ca aport la capitalul social al
societăţii. În general, fondul doreşte să fie acţionar minoritar la societate şi să-şi
retragă participarea în aproximativ cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare
inconvenient: întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului,
pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt
destinate în special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital
pentru o anumită perioadă. Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească
să fie partener şi cu o firmă nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se
alăture într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în care nu
trebuie să plătească dobânzi.
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca datorii ci ca
surse financiare proprii(este aport la capitalul social).
3. Odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista întreprinzătorul
la managementul firmei.
5. Leasingul
Leasingul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare
pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial.
Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing unde solicitantul de
echipament industrial poate apela la această formă de creditare.
Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se închiriază ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de
leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant
şi prin acest contract solicitantul primeşte în folosinţă echipamentul.
Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă
forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul
care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţi de leasing,
închiriindu-l apoi de la aceasta.
2. În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze
acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu,
trei societăţi vor să construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu
vor cumpăra fiecare câte o macara ci vor închiria toate trei o singură macara urmând,
să o folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul
are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

92
 Leasingul se face de către bancă sau de către o societate specializată de credit.
Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţuri,
ultimele două balanţe, factura pro-formă a obiectului leasingului, extrasele de cont.
Societatea de leasing va cumpăra pe numele său obiectul leasingului prin
contract de vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin contract
de închiriere.

6. Credite de la furnizori şi de la clienţi

Finanţarea prin această metodă este numai pe termen scurt, şi este una din
cele mai ieftine finanţări.
Un cumpărător cumpără un produs de la un furnizor, şi se obligă să-l plătească
peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii
pe care ar fi trebuit să-i achite furnizorului.
Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă de bani, iar acesta livrează
bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată această perioadă, furnizorul
poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii. Aceste forme de credit se
numesc credite reale.
Acest tip de finanţări reciproce este foarte răspândit în Europa şi cunoaşte
extindere şi în România, datorită mecanismelor economiei de piaţă.
Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face între parteneri de afaceri care
prezintă încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte
mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o
perioadă scurtă de timp.

Creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea)

Ce este factoringul?

Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci

comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garantează cu o factură
înainte de scadenţă. Factura apare dintr-un contract de vânzare - cumpărare între un
furnizor şi un cumpărător.
De fapt, din punct de vedere juridic factoringul reprezintă un contract încheiat
între bancă (factor) şi client (aderent) prin care factorul (banca) se obligă să plătească
la prezentarea documentelor care atestă o creanţă comercială o anumită sumă de bani
în schimbul unui comision.
Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor poartă
denumirea de finanţare imediată sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca
o achită în momentul încasării facturilor poartă denumirea de finanţare la încasare sau
factoring indisponibil.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani
apare înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai
mic decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preţul total.
Din diferenţa între preţul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii,
banca îşi acoperă cheltuielile şi se formează profitul ei. Banca va cumpăra, practic,
factura la un preţ mai mic.

93
 Ce este scontarea?
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci
comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la
ordin, etc.).
Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de
comerţ deţinute de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de
către bancă a unei sume denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu
comisioanele.
Ca orice operaţiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii
stabilite de comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominală
a efectelor scontate.
Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele
unui tras în favoarea unui beneficiar. De exemplu, un plătitor (trăgător), depune banii la
o bancă comercială (trasul) şi emite un cec (efectul comercial) către un furnizor
(beneficiarul), urmând ca furnizorul (beneficiarul) să recupereze banii de la banca
comercială (trasul) la scadenţă prin prezentarea cecului (efectul comercial). În cazul în
care beneficiarul are nevoie de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul
comercial respectiv la o bancă comercială, urmând ca banca să-l onoreze la o sumă
mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial, şi să recupereze la scadenţă banii
de la tras, sau să rescontezeefectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau
chiar la Banca Naţională.
Scontarea, rescontarea şi factoringul se fac din raţiuni financiare (un leu pe care
îl avem astăzi, valorează mai mult în valoare actuală decât cinci lei peste doi ani, chiar
dacă nu sunt erodaţi de inflaţie).
Totuşi, care este cea mai bună sursă de finanţare
În momentul înfiinţării unei firme, cel mai bun lucru posibil este startul prin forţe
proprii. De aceea, este recomandat un început, posibil mai modest, dar care să fie
continuat printr-o dezvoltare susţinută a activităţii firmei

94
 Cap.9 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Asemenea concurenţilor săi (întreprinderile mari), o întreprindere mică sau mijlocie
trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să identifice sursele de la care acesta
poate fi recrutat. Aceste sarcini sunt dificil de realizat întrucât multe întreprinderi mici şi
mijlocii se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă.
În anumite perioade poate exista un declin numeric al forţei de muncă disponibile,
fapt pentru care aceste întreprinderi trebuie să-şi modifice modalităţile lor de acţiune în
următoarele direcţii:
• să acorde atenţie mai mare atragerii personalului;
• să folosească noi metode pentru a atrage mai mulţi solicitanţi individuali;
• să facă ambianţa de muncă mult mai plăcută;
• să folosească stimulente în muncă pentru a menţine angajaţii foarte buni;
• să introducă automatizarea proceselor sau să subcontracteze anumite
repere (subansamble), prin aceasta diminuându-se necesarul de forţă de muncă.

Resursele umane

9.1 Organizarea

Datorita importanţei fundamentale a resurselor umane în succesul oricarei

afaceri, este necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la
punct.
În faza de început a unei afaceri, mulţi întreprinzatori considera nejustificata
realizarea unei structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitaţile
au dimensiuni reduse si pot fi realizate de mai mulţi membri ai echipei pe care
întreprinzatorul a angajat-o în afacere.
O astfel de situaţie creeaza, în fapt, fricţiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea
ce are de facut si care îi sunt responsabilitaţile, procesul decizional este confuz, este
dificil de realizat un plan de activitaţi de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la
întârzieri si rezultate de calitate redusa.
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinzând descrierea activitaţilor specifice
fiecarui loc de munca si a relaţiilor ierarhice si funcţionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai întâlnite metode fiind compartimentarea
funcţionala (funcţie de natura activitaţii: producţie, financiar, marketing etc.) si ierarhica
(salariaţii desfasoara activitaţi similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta
în vedere si compartimentarea informala care poate aparea în diferite situaţii (existenţa
unor relaţii anterioare între unii angajaţi, dezacord faţa de unele decizii ale conducerii
etc.). În masura în care este posibila, structurile informale trebuie transformate în
structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se
afla în subordinea ierarhica a fiecarui post. Cu cât marimea afacerii si a resurselor
umane implicate este mai mare, este din ce în ce mai importanta delegarea sarcinilor
si responsabilitaţilor.

95
 Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajaţilor sai, întreprinzatorul trebuie sa
recruteze, sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare
angajat astfel încât sa existe permanent motivaţia pentru a lucra cu maxima eficienţa.

9.2. Recrutarea

Recrutarea are drept scop identificarea potenţialilor candidaţi pentru diferite

posturi în cadrul firmei.
În cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea
salariatului si a deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de
asimilarea noilor deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara întreruperea
activitaţii, precum si crearea motivaţiei salariaţilor de a munci mai bine pentru a
fi promovaţi la rândul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, în principal, de experienţa superioara si de
ideile noi pe care le poate avea un specialist adus din afara organizaţiei.
Recrutarea din exteriorul firmei
În scopul stabilirii necesarului de personal trebuie ca pentru fiecare post sau
activitate să se elaboreze "descrierea postului" (sau a activităţii), care să cuprindă
precizarea sarcinilor care trebuie îndeplinite, a responsabilităţilor, a condiţiilor de muncă,
precum şi a relaţiilor dintre activitatea respectivă şi restul activităţilor din cadrul
întreprinderii. După ce se elaborează descrierea postului se trece la stabilirea calităţilor
personale, a calificării şi experienţei necesare desfăşurării activităţii respective, acestea
constituind de fapt "specificaţiile postului" (sau cerinţele activităţii) şi reprezintă baza
recrutării şi selectării noilor angajaţi.
În întreprinderile mici şi mijlocii este necesar ca descrierea postului să fie
flexibilă pentru a oferi întreprinzătorului mai multă libertate în atribuirea sarcinilor la
angajaţii de care dispune. În acest sens este bine să se analizeze calificările care se
intenţionează a se pretinde angajaţilor, în sensul de a nu fi exagerate, întrucât în acest
caz managerul trebuie să plătească salarii mai mari.
În continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea
angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii. Aceste surse pot fi:
1). Surse interne, adică asigurarea necesarului de personal pentru anumite
activităţi folosind angajaţii actuali ai întreprinderii, aceasta contribuind la creşterea
motivaţiei angajaţilor care îşi dau seama că au şansa de a promova în cadrul aceleiaşi
întreprinderi. Sursele interne sunt mai puţin costisitoare şi mult mai eficiente, întrucât
rezultatele în muncă ale persoanelor respective au fost observate şi evaluate de-a lungul
unei perioade de timp anterioare, ceea ce conferă stabilitate întreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
• reciclare, adică un angajat care în prezent nu mai este capabil să-şi
îndeplinească sarcinile care îi revin (pentru că a crescut complexitatea acestora) este
trimis la un curs de pregătire pentru a-şi actualiza cunoştinţele şi a-l face corespunzător
cerinţelor;
• transfer, adică un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment)
în alta fără ca prin aceasta să i se schimbe neapărat funcţia sau salariul;
• promovare, adică un angajat este mutat într-o poziţie ierarhică mai mare,
ceea ce presupune în mod frecvent responsabilităţi mai mari, o funcţie mai mare şi un
salariu mai mare.

96
 2). Surse externe la care se apelează pe măsură ce întreprinderea îşi lărgeşte
activitatea şi are deci nevoie de un personal suplimentar sau în situaţia în care sunt
necesare calificări noi, diferite de cele ale angajaţilor actuali. Aceste surse constau în:
• Foştii angajaţi, care reprezintă o sursă potenţială de muncitori calificaţi, în
sensul că dacă un muncitor a plecat din întreprindere din proprie iniţiativă pentru că a
avut un motiv întemeiat poate solicita ulterior reangajarea;
• Prietenii şi rudele actualilor angajaţi;
• Solicitări de angajare primite din partea unor persoane;
• Atragerea unor angajaţi de la alte întreprinderi, chiar şi de la concurenţi,
întrucât în anumite domenii de activitate (de exemplu în comerţ) persoanele sunt
dispuse să-şi schimbe frecvent locurile de muncă;
• Atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolvenţi recenţi ai
facultăţilor sau fac parte din anumite organizaţii profesionale;
• Angajarea unor pensionari pentru a presta o jumătate de normă sau o
normă întreagă. De fapt angajaţii sezonieri sau cu jumătate de normă conferă mai multă
flexibilitate întreprinderii şi constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.
După ce se cunosc sursele potenţiale pentru recrutarea angajaţilor, managerul
întreprinderii mici sau mijlocii trebuie să treacă la recrutarea efectivă a personalului
care se poate face astfel:
 prin reclamă efectuată la panourile din faţa întreprinderii, în presă sau la
radio-TV;
 prin oficiile forţei de muncă;
 prin recomandări date de angajaţii actuali pentru prieteni sau cunoştinţe,
modalitate care s-a dovedit a fi foarte eficientă pentru întreprinderile mici şi mijlocii,
întrucât angajaţii sunt cei mai în măsură să aprecieze cerinţele faţă de persoanele care
vor trebui să efectueze anumite sarcini;
 prin atragerea studenţilor care să presteze o jumătate de normă în cadrul
întreprinderii, ca urmare a unor acţiuni de recrutare întreprinse la universităţi.

9.3.SELECŢIA

În continuare urmează selecţia personalului, adică procesul prin care se

stabileşte dacă un candidat are calităţile personale necesare să satisfacă specificaţiile
postului respectiv. Niciodată nu poate fi găsit un angajat "perfect", care să aibă toate
calităţile necesare activităţilor care urmează a fi prestate. De aceea managerul unei
întreprinderi mici sau mijlocii trebuie să găsească persoane ale căror aptitudini şi calificări
le completează armonios pe cele ale angajaţilor actuali.
În selecţia personalului trebuie să se aibă în vedere faptul că realizările anterioare
ale candidaţilor constituie o bază pentru performanţele viitoare ale acestora. Cantitatea
de informaţie care trebuie colectată despre fiecare candidat depinde de natura
posturilorse poate baza pe prietenii sau cunostinţele întreprinzatorului, informaţiile
furnizate de A.J.O.F.M. sau instituţii de învaţamânt, fostii salariaţi, recomandari din
partea unor angajaţi, furnizori sau clienţi, anunţuri în mass-media
O sursa cu o importanţa particulara o reprezinta concurenţii, ai caror fosti
angajaţi pot aduce întreprinzatorului nu numai experienţa ci si informaţii privind fostul
angajator.
Procesul de selecţie a personalului se poate derula în următoarele etape:

97
 ♦ Completarea de către candidat a formularelor-tip pentru cererea de
angajare
Prin aceasta se obţin informaţii generale asupra candidatului privind: datele
personale, pregătirea profesională, experienţa în muncă (locurile de muncă avute,
funcţiile deţinute, motivele părăsirii locurilor de muncă anterioare), persoanele care pot da
recomandări (relaţii) asupra candidatului.
♦ Interviul preliminar al candidatului care dă posibilitatea
managerului să-şi facă o imagine generală asupra pregătirii, personalităţii şi
cunoştinţelor candidatului referitoare la munca ce urmează a fi prestată. Foarte mulţi
candidaţi sunt eliminaţi încă din această etapă pentru că nu corespund sub aspectul
pregătirii sau experienţei.
♦ Testarea care urmăreşte verificarea inteligenţei, aptitudinilor, capacităţii de
muncă şi de performanţă ale candidatului, pentru a vedea în ce măsură acesta se poate
adapta la noile sarcini de muncă.
♦ Consultarea persoanelor care pot da informaţii sau recomandări referitoare
la candidaţi
Dacă candidatul are sau a avut anterior un loc de muncă, atunci cu
permisiunea acestuia se poate consulta managerul de la întreprinderea respectivă
asupra rezultatelor şi comportamentului în muncă a candidatului.
♦ Interviul de selecţie prin care managerul urmăreşte să cunoască în detaliu
candidatul. Eficienţa interviului depinde de abilitatea celui care îl conduce. Dar un
manager îşi poate îmbunătăţi aptitudinile de a conduce un interviu dacă are în vedere
următoarele recomandări:
- întrebările care urmează a fi puse să fie fixate (sau cel puţin schiţate) în prealabil;
- să acorde întreaga atenţie candidatului;
- atmosfera să fie calmă;
- candidatul trebuie ascultat cu atenţie, fără a se face evaluarea verbală a
afirmaţiilor acestuia;
- nivelul discuţiei trebuie adaptat candidatului;
- să fie urmărite cu atenţie modul de exprimare şi manierele candidatului,
vestimentaţia acestuia, dacă acestea sunt importante pentru munca ce urmează a fi
prestată.
♦ Examenul medical prin care se constată dacă starea sănătăţii candidatului
este adecvată muncii pe care el urmează să o presteze şi se previne contaminarea
celorlalţi angajaţi.
♦ Stabilirea ofertei de muncă, care se referă la faptul că unui candidat care a
trecut cu succes prin toate etapele anterioare i se prezintă postul de muncă, condiţiile de
muncă şi nivelul salariului.
Întreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva
problemele specifice locului de munca vizat.
Pentru aceasta, informaţiile obţinute în momentul recrutarii trebuie completate
cu informaţii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienţa în
munca, deprinderi aplicabile în munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta,
experienţa manageriala. Sunt importante si referinţele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informaţii
suplimentare foarte utile.

98
 Pot fi utilizate teste de performanţa în realizarea diferitelor tipuri de activitaţi
specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenţa.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitanţii au fost si intervievaţi.

9.4. Pregatirea angajaţilor

Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid în mediul de lucru al

activitaţii ce se va desfasura.
Întreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariaţi cu firma si cu munca pe
care o vor desfasura. În primele zile vor avea loc întâlniri cu ceilalţi salariaţi, vor fi
prezentate facilitaţile fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie
pus pe modul în care este prezentat noul venit celorlalţi salariaţi, pentru ca acestia sa
nu-l respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit
grad de instruire este probabil necesar. Într-o firma mica este deosebit de important ca
salariaţii sa poata realiza mai multe activitaţi. Ei reprezinta un activ important pentru
întreprinzator, în lipsa altora, ei îi pot suplini pe cei absenţi, asigurând continuitatea
activitaţii. De asemenea, salariaţii bine instruiţi nu trebuie supravegheaţi permanent,
asa ca întreprinzatorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activitaţi.
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de
munca, rotaţia posturilor, cursuri de calificare.
Perfecţionarea profesionala are drept consecinţa imediata o munca mai
eficienta si o crestere a productivitaţi. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului
reprezinta o investiţie ca oricare alta.
Pregatirea angajaţilor poate fi realizata la locul de munca si în afara locului de
munca.
Micile întreprinderi folosesc în special metoda pregatirii la locul de munca, care
are un mare impact asupra angajaţilor, întrucât este legata direct de performanţe.
Pregatirea în afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii
ori lucrul în afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfecţionarii profesionale ptrebuie
sa îl dea întreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalţi îl vor urma.

9.5.Motivarea

Principalele modalităţi de motivare a angajaţilor aplicabile în întreprinderile

mici şi mijlocii sunt:
♦ Stimularea bănească constituie un element motivator principal pentru orice
angajat indiferent de nivelul ierarhic pe care se află acesta.
♦ Aprecierea obiectivă a performanţelor realizate de fiecare angajat şi
stabilirea recompenselor care i se acordă în funcţie de aceste performanţe
Managerii trebuie să aibă în vedere că lipsa de obiectivitate în aprecierea
rezultatelor muncii, în recunoaşterea contribuţiei reale a fiecărui angajat la realizarea
obiectivelor întreprinderii provoacă stări de frustrare în rândul angajaţilor. Dacă există
concordanţă între rezultatele muncii şi recompensele acordate unui angajat, atunci
acesta va avea satisfacţie în muncă (stare psihică opusă celei de frustrare) şi va creşte
gradul de integrare a lui în colectiv.

99
 ♦ Asigurarea participării angajaţilor la luarea deciziilor importante privind
activitatea întreprinderii, luarea în considerare a opiniilor acestora
Aceste aspecte reprezintă forme de recunoaştere şi preţuire a capacităţii
profesionale a angajaţilor, a ataşamentului lor faţă de întreprindere.
♦ Folosirea cercurilor de calitate, adică a unor grupuri de angajaţi care se
întâlnesc periodic pentru a identifica cele mai bune modalităţi privind îmbunătăţirea
calităţii şi a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajaţii au posibilitatea să se implice
în soluţionarea problemelor şi să-şi manifeste creativitatea.
♦ Îmbogăţirea conţinutului muncii, adică acordarea unor responsabilităţi
sporite angajaţilor şi a autorităţii corespunzătoare, aceasta fiind apreciată de specialişti ca
fiind cea mai bună cale de a motiva angajaţii.
♦ Folosirea managementului prin obiective, care se bazează pe ideea că
participarea comună a subordonaţilor şi managerilor la transpunerea obiectivelor
generale ale întreprinderii în obiective individuale va avea o influenţă pozitivă asupra
rezultatelor angajaţilor.
♦ Programul de muncă flexibil care dă posibilitatea angajaţilor să lucreze cu o
altă structură a zilei de muncă decât cea normală (adică 8 ore consecutive pe zi), prin
aceasta ei dobândind un control mai mare asupra timpului lor şi a activităţilor pe care le
desfăşoară.
♦ Aplicarea sistemului de muncă ″ zero defecte″ care constă în stimularea
angajaţilor pentru a-şi realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea se va
axa pe recunoaşterea măiestriei angajaţilor în executarea unor sarcini de muncă
specializate şi pe stimularea mândriei lor profesionale.
Evaluarea angajatilor se realizeaza intern Asemanator, procesul de evaluare a
personalului si de stabilire a cuantumului de crestere salariala anuala revine in sarcina
managerilor sau a sefilor de departament, care pe baza criteriilor de performanta
stabilite la nivel individual sau in echipa de conducere apreciaza evolutia salariatului.
Cel mult angajatorii evalueaza personalul pe baza raspunsurilor clientilor la un
sondaj cerut de firma.

9.6.Managementul conflictelor şi managementul echipei

Sintagma de "management al conflictelor" sugerează o atitudine mai deschisă

către conflict, ceea ce implică, în anumite momente necesitatea provocării şi stimulării
unor conflicte. Astfel vor fi prezentate două strategii organizaţionale de gestionare a
conflictelor: evitarea şi stimularea.
Utilizarea acestor strategii determină nivelul potenţialului pentru declanşarea
conflictului într-o organizaţie.
În acelaşi timp vor fi sugerate şi două tactici comunicaţionale de gestionare a
conflictelor care rezultă în urma alegerii uneia saua alteia dintre strategii. Una dintre
tactici o reprezintă rezolvarea conflictului într-o manieră constructivă, prin colaborare.
În situaţia în care prin colaborare nu se obţin rezultate, se va apela la cea de-a
doua tactică, negocierea prin tratative.
Cele două strategii reprezintă abordările macro ale conflictului.
Din punct de vedere al orientării, tacticile reprezintă abordarea micro. În
practică, atât strategiile cât şi tacticile trebuie luate în calcul în managementul
conflictelor.

100
 Potenţialul pentru declanşarea conflictelor poate fi controlat prin structura
adoptată în cadrul firmei. Factorii care contribuie la declanşarea
conflictelor(diferenţiere, interdependenţă şi utilizarea comună a resurselor) pot fi
modificaţi astfel încât potenţialul pentru conflict să fie diminuat.
Stimularea conflictelor implică modificări în sens invers direcţiei prin care
conflictele pot fi diminuate, crescând astfel potenţialul pentru conflict.
Evitarea conflictelor. Confom argumentului anterior utilizat, există trei modalităţi
de evitare a conflictelor.
-Prima modalitate se referă la reducerea diferenţierii prin transformarea
departamentelor astfel încât să fie asemănătoare între ele. Reducerea diferenţelor
interdepartamentale poate conduce cu destulă uşurinţă la evitarea conflictelor în
situaţiile în care nu este necesară o specializare intensă a personalului implicat.
Concluzia logică este că unul dintre dezavantajele evitării conflictelor prin
această cale îl reprezintă reducerea gradului de specializare. O astfel de strategie
poate fi considerată inadecvată în situaţiile în care specializarea înaltă reprezintă o
necesitate competitivă
O a doua abordare în evitarea conflictelor este aceea a reducerii gradului de
interdependenţă dintre grupuri. În majoritatea cazurilor, organizaţiile încearcă să evite
interdependenţele de echipă şi reciproce prin organizarea fluxului de activităţi în forma
concentrată sau secvenţială.
Această afirmaţie nu este întâmplătoare sau gratuită, chiar dacă în realitate
majoritatea firmelor susţin că activităţile se desfăşoară prin muncă în echipă. Primele
două interdependenţeamintite implică un grad mai ridicat de comunicare internă şi
externă, în diferite direcţii, iar cu cât acest grad este mai ridicat, cu atât pot apărea mai
multe neînţelegeri care, la rândul lor, pot determina conflic te.
Una dintre modalităţile de reducere a interdependenţei este de a asigura o
autarhie relativă a subunităţilor sau departamentelor.
Întrucât utilizarea în comun a resurselor contribuie la determinarea unui
potenţial pentru apariţia şi manifestarea conflictelor, acestea pot fi totuşi evitate în
situaţia în care cantitatea de resurse alocată tuturor subunităţilor este modificată în
sensul creşterii acesteia.
De exemplu, dacă fiecare departament posedă propriile calculatoare,
fotocopiatoare, imprimante etc., atunci posibilele conflicte provocate de aceste resurse
vor dispărea poate fi extinsă, şi se poate apela la stimularea conflictelor. La o primă
vedere, noţiunea de stimulare a conflictelor poate părea contrară manierei clasice de
înţelegere şi tratatare a managementului, comunicării, organizării şi eficienţei. Cu toate
acestea, în momentul în care luăm în calcul efectele productive ale conflictelor şi nu
numai rezultatele negative, stimularea conflictelor pare a căpăta un anumit sens.
În mod normal, o primă acţiune care se impune este reprezentată de evaluarea
corectă a performanţelor generale ale organizaţiei.
Activităţile caracterizate printr-un grad ridicat de rutină şi mediile stabile se pot
întâlni în foarte multe domenii, iar menţinerea stărilor existente este profitabil. Conflictul
ar trebui introdus numai atunci când este într-adevăr necesitat: acolo unde şi atunci
când lipsa de inovare şi schimbare determină probleme în desfăţurarea activităţilor
organizaţiilor.
Metodele de creare sau stimulare sunt în mod firesc opuse celor prin carese
evită conflictele. Creşterea diferenţierii şi interdependenţei dintre departamente
creează presiuni asupra fluxurilor de activităţi, presiuni care pot activa probleme

101
latente, aducându-le la suprafaţă, unde pot fi rezolvate. Reducerile de buget pot forţa
alocarea şi utilizarea în comun a resurselor. De asemenea, pot fi manipulaţi şi anumiţi
factori decisivi: introducerea unor persoane cunoscute a nu avea un loc fix în
organizaţie într-un mediu stabil, transmiterea deliberată de informaţii ambigue şi false
sau ocolirea canalelor normale de comunicare. Iar atunci când un conflict este
neapărat necesar, trebuie utilizate orice metodă sau tehnică care poate precipita
situaţia şi declanşa un conflict.
Tactici comunicaţionale pentru managementul conflictelor O dată manifestat, un
conflict trebuie gestionat fie prin colaborare, fie prin negociere.
Rezolvarea conflictelor prin colaborare. Rezolvarea conflictelor implică
transformarea unui potenţial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul,
organizaţia va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării şi înţelegerii
reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă
confruntarea.
Confruntarea permite acceptarea diferenţelor legitime dintre subunităţi şi
percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizaţiilor. Soluţia
rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simţite sau percepute, ci
recunoaşterea deschisă a diferenţelor.
Managerii sunt sau ar trebui să fie conştienţi că diferenţele normale dintre
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei interdependenţele şi utilizarea în comun a
resurselor pot determina declanşarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această
înţelegere pentru "arbitrarea" părţilor conflictuale.
Colaborarea şi confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între
părţi. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis
al angajaţilor, evitarea apelării la bârfe sau zvonur, sau prin şedinţe de pregătire
moderate de consultanţi neutri.
Toate acestea au la bază ideea ca angajaţii vor lucra mai bine atunci când
există o încredere şi înţelegere reciprocă între ei.
Dezvoltarea organizaţiei ca echipă implică examinarea relaţiilor de muncă, a şi
a aspectelor informale din organizaţie pentru soluţionarea problemelor organizaţionale
într-o manieră mai eficientă.
Ca beneficiu colateral poate fi reţinut faptul că membrii pot ajunge să se
cunoască mai bine din punct de vedere personal.
Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile
speciale de alcătuire a echipelor.
Alte abordări au la bază testarea psihologică în rândul anagajaţilor, examinarea
stilurilor de management practicate şi sesiuni de pregătire a membrilor organizaţiei.
Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora îşi pot
împărtăşi sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive.
Prin colaborare se urmăreşte astfel crearea unui climat în care criticile şi
aprecierile să fie manifestate într-o manieră constructivă, şi fără să fie utilizate doar
pentru a ataca sentimentele altor persoane.
În această situaţie, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea
conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod
deliberat.
Negocierea prin tratative
Atunci când părţile conflictuale nu sunt capabile să îşi transmită şi să utilizeze
informaţiile de care dispun sau nu au încredere în ceilalţi membri, se poate apela la

102
negocieri pentru soluţionarea conflictului. În mod contrar colaborării, negocierea şi
tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea priveşte manifestarea
încrederii şi vehicularea informaţiilor deţinute de către membrii grupurilor sau
organizaţiilor. Există totuşi unele diferenţe faţă de colaborare: părţile se consideră
adversare, colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel
optim în condiţiile date de negociere.
Dacă un individ consideră că atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalţi
indivizi să îşi atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca
pe o sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între câştigători şi perdanţi.
Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluţionare a
conflictelor.
Cu toate acestea, daca plecăm de la ipoteza că părţile îşi pot atinge obiectivele
personale în mod simultan cu acceptarea şi realizarea unei cooperări cu cealaltă sau
celelalte părţi, atunci există clar un potenţial pentru colaborare. În situaţia în care nu
există încredere sau cooperare din partea părţilor, atunci acestea evită conflictul,
ignorându-l.
Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizată prin utilizarea celor trei
cauze structurale în funcţie de obiectivul urmărit.
Ulterior se poate face o alegere între colaborare sau negociere, depinzând de
măsura în care părţile au încredere unele în celelalte şi se decid să utilizeze în comun
informaţiile deţinute.
Pentru exemplificare se pot folosi nenumăratele cazuri extreme prin care
drumurile erau blocate, de fiecare dată solicitându-se negocieri între sindicate şi
patronate. Era clar o situaţie de conflict care trebuia soluţionată.
Conflictul a avut clar ca sursă structura firmelor şi a societăţii în general, iar
evitarea conflictului s-a facut după ureche (s-au cheltuit banii în maniere suspecte
pentru câteva luni de salarii, iar rezultatele au fost dezastruoase). S-au adâncit mai rău
în conflict. În plus, comenzile de stat au reprezentat o strategie pentru moment dar
care nu a făcut decât să amortizeze conflictul pentru moment şi să determine o
reizbucnire ulterioară a acestuia.
Rodica şi Dan Cândea propuneau 5 modalităţi de abordare a conflictului,
plecând de la schema lui Blake şi Mouton (Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral
Science 6, 1970):
forţare; confruntare; retragere; aplanare; compromis. Cazurile de privatizări mai
mult sau mai puţin frauduloase au abundat în ultimii 12 ani, determinând interminabile
conflicte dintre sindicate sau salariaţi şi conducere. Astfel, o altă origine a acestor
conflicte a reprezentat-o, după cum se poate deduce din definiţia oferită la început,
interferenţa intenţională a unor indivizi sau grupuri în interesele celorlalţi indivizi sau
grupuri.

9.7.Etica relaţiilor de afaceri

În ultimii ani, îndeosebi la nivelul marilor corporaţii occidentale, se discută cu

insistenţă despre necesitatea ca managerii să adopte o conduită etică în administrarea
afacerilor. Aceasta înseamnă că materializarea sarcinilor ce revin managerilor –
oricum ar fi ele clasificate – nu poate avea loc în orice condiţii şi/sau fără respectarea
unor valori recunoscute de societate. Înseamnă că obţinerea de profit şi creşterea
economică de către firme nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte

103
şi care produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari,
salariaţi, clienţi, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, “agresivitatea” unor
organizaţii de afaceri faţă de mediul înconjurător, poluarea conştientă a acestuia, nu
pot fi justificate şi acceptate indiferent de profitul obţinut sau poziţia unor firme pe
ansamblul sistemului economic naţional.12 În general spus, conduita managerilor în
afaceri – ca parte componentă a stilurilor de management – ar trebui să nu abdice de
la respectarea unor anumite “reguli de joc”. Etica în afaceri, deci şi comportamentul
etic al managerilor, sunt influenţate de anumiţi factori:
– caracteristicile personale, educaţia şi pregătirea managerilor;
– legi şi alte acte normative impuse în materie de afaceri;
– cutume formate de-a lungul timpului şi care tind a deveni “reflexe
condiţionate” ale comportamentului unei comunităţi de afaceri;
– coduri de etică, regulamentele de organizare a firmelor etc.;
– perioada pe care o parcurge firma în evoluţia propriului ciclu al afacerilor.
Pentru firmele româneşti, managerii nu au realizat încă ca fiind o problemă
comportamentală etica în afaceri (obţinerea de succes pe termen lung va implica
luarea în analiză şi a acestui aspect).
Firma este responsabilă moral şi etic faţă de:
– proprietari;
– salariaţi;
– clienţi (consumatori);
– comunitate (protecţia mediului, sprijin pentru educaţie, cultură etc.).
Într-o abordare mai analitică, etica în afaceri este determinată de următorii
factori:13
♦ Reglementările guvernamentale, prin care se conturează cadrul general
al comportamentului ce trebuie manifestat în afaceri. Acestea cuprind:
– acte normative;
– practici comerciale;
– procedee şi uzanţe;
– norme de protecţie şi de fabricare etc.
♦ Codurile de etică, prin care se definesc regulile şi principiile specifice
firmei după care se orientează ea în afaceri. Toate firmele de renume, din întreaga
lume, au elaborat astfel de coduri de etică: se adresează salariaţilor şi partenerilor de
afaceri ca o carte de vizită prin care se creează o imagine despre modul în care firma
înţelege să facă afaceri.
♦ Regulamentele firmei, care se adresează doar salariaţilor şi includ:
regulamentul de organizare şi funcţionare (în baza organigramei), regulamentul de
ordine interioară, alte norme.
♦ Caracteristicile individuale ale fiecărui salariat (setul de valori la care se
raportează individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariaţilor,
implicit al firmei.

12
E. Sasson, C. Sasson – Management del’ambiente – la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il sole
24 ore, Milano, 1993
13
P. Nica, coord. – Op. cit., pp. 93-98

104
 ♦ Presiunea socială şi gradul de profitabilitate al firmei influenţează, în
practică, comportamentul concret pe care-l manifestă firma la un moment dat, astfel:
• dacă profitul este acceptabil sau spre creştere:
– sunt resurse şi se pot acorda fonduri pentru protecţia mediului, premierea
salariaţilor, bonificaţii pentru clienţi etc.;
– este mai mică tendinţa de a se implica în afaceri neclare şi/sau situate la
limita legalităţii şi eticii;
• dacă profitul este în scădere sau firma este într-o perioadă de criză:
– se reduc fondurile pe diverse destinaţii;
– creşte tendinţa de a angaja anumite afaceri mai puţin etice sau dubioase
(îndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.)

105
 CAP.10 Comunicarea in cadrul firmei şi relaţiile cu partenerii de
afaceri

10.1.Tipologia comunicării

Privit din punct de vedere stiintific, actul de comunicare este procesul de

transmitere a informatiilor si sentimentelor (idei, pareri, atitudini, opinii) de la un individ
catre un alt individ sau de la un grup social catre un alt grup social.
Fascinanta si omniprezenta, comunicarea este insa, prin excelenta, o
dimensiune fundamentala a existentei si dezvoltarii umane din cele mai vechi timpuri.
Cuvântul „comunicare“ provine din limba latina si termenul a circulat in
vocabularul vremii cu sensul de „a impartasi ceva celorlalti“.
Astazi, a comunica, a informa si a fi informati reprezinta trasatura definitorie a
existentei fiecaruia dintre noi, devenita intr-atât de pregnanta incât nici macar nu mai
este perceputa in mod constient ca fiind o activitate distincta. Impartasind in
permanenta ceva celorlalti sau noua insine, traim intr-o continua stare de comunicare
Niciun fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pâna la
cele mai complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau
culturilor, nu mai pot fi imaginate in afara procesului de comunicare.
Exista o diversitate de criterii pentru clasificarea comunicarii.
La nivelul unei organizatii comunicarea poate fi privita din doua perspective:
comunicarea intre indivizi numita si comunicare interpersonala; comunicarea intre
diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei, numita comunicare organizationala.
Aceste doua forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonala
fiind aproape intotdeauna parte componenta a comunicarii organizationale.

1. Comunicarea organizational

Comunicarea, la nivel de firma dupa sursa emitentului, este de doua tipuri:

externa si interna.
• Comunicarea externa – cuprinde relatiile firmei cu piata, cu furnizorii, clienti,
foruri ierarhice, dupa cum reiese si din schema de mai jos. Organizatia actioneaza intr-
un mediu economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu
partenerii sai exteriori. Formele de comunicare cu acesti parteneri externi sunt variate:
comunicarea financiara, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii,
relatiile publice, vanzarea sau negocierea.
Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupati astfel:
Parteneri economici – furnizori, cumparatori si concurenti.. Cu furnizorii poti
negocia urmarind incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii,
actiuni de cercetare a pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare,
negociere, comunicare cu ocazia derularii contractelor cu concurentii.
Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte
servicii financiare, actionarii, bancile, bursa, societati de asigurari, alte instuitutii
financiare.
Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, opinia publica,
asociatiile si sindicatele.
Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala.

106
 • Comunicarea interna are in principal rolul de a prezenta rezultatele tehnice,
economice organizatorice; de a transmite informatii, cunostinte si decizii; de a explica o
noua orientare, o noua metoda, o noua tehnologie etc.
• Comunicarea formala (oficiala) face parte integranta din structura
organizatorica formala a organizatiei, reprezentata prin organigrama, si are ca scop sa
faciliteze indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in
randul personalului angajat. Comunicarea formala este de mai mute feluri:
comunicarea verticala de sus in jos;
• comunicare verticala de jos in sus; comunicarea pe orizontala.
Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent
daca este vorba de superiorul direct sau nu).
Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna
comunicare se poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice,
permisiva.

107
 Sistemul de comunicare externa al organizatiei

PARTENERI
relaţii publice PARTENERI
negocire SOCIALI
ECONOMICI

fuzionare

FURNIZORI cercetarea pieţei O

COMUNITĂ
ŢI LOCALE
reclamă şi R ŞI OPINIA
publicitate relaţii publice
PUBLICĂ

vânzare G
CLINEŢI şi negociere ASOCIAŢII
A
fuzionare
CONCUREN
N negociere
ŢI înţelegeri ilicite SNDICATE
I
PARTENERI
FINANCIARI Z relaţii publice
negociere PARTENERI
A POLITICI
BANCA

T AUTORITĂ
BURSA ŢI LOCALE
comunicare I PUTEREA
financiară CENTRALĂ
ASIGURĂRI comunicare
financiară

Reprezentarea grafica a comunicarii formale

MANAGER

SUBALTERN SUBALTERN

108
 Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele
personale, sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in
organizatie isi pune amprenta asupra comunicarii orizontale.
Comunicarea neformala (neoficiala) Orice comunicare ce are loc in afara
canalelor formale de comunicare, se incadreaza in comunicarea neformala.
2.Comunicarea interpersonala
Relatia „de la om la om” ce ia nastere in dialogul dintre doi interlocutori poarta
denumirea de comunicare interpersonala. In cadrul firmei aceasta comunicare este
dictata de atributiile postului si obiectivele grupului.
Atunci cand un individ transmite o idee, opinie sau o informatie unui alt individ
sau unui grup de indivizi, are loc o comunicare interpersonala.
Comunicarea interpersonala reprezinta acea trainica relatie in care o persoana
asculta propria voce interioara si poarta un dialog cu sine. Astfel omul se consiliaza pe
sine, chestionandu-se asupra trebuintelor si aspiratiilor sale, fata cu propria sa
constiinta morala.
- Dupa modalitatea de exprimare, pot fi puse in evidenta mai multe tipuri
de comunicare orala, scrisa si nonverbala.
Comunicarea orala – transmiterea ideilor cuvantul rostit: conversatie directa,
discutie in grup, teleconferinta.
- In functie de numarul participantilor, se poate face distinctie intre
ipostazele comunicarii de la persoana la persoana, in grup sau de la o persoana catre
un public larg, care presupun reguli si fac apel la tehnici diferite:
 Comunicare de la persoana la persoana (interpersonala) – in care
sunt angajati doi indivizi poate avea un grad diferit de formalizare.
 Comunicare in cadrul grupului – functioneaza grupuri si echipe pe
structura si durata de functionare permanente sau temporare.
 Comunicare in fata publicului – adesea angajatul este pus in situatia
sa vorbeasca in fata unui auditoriu, fie ca acesta este format din persoane din interiorul
organizatiei sau din afara acesteia.
Cele mai utilizate forme ale comunicarii orale sunt:
- Monologul
- Conferinta - conferinta clasica
- Conferinta cu preopinenti
- Expunerea
- Discursul
- Predica
- Interpelarea
- Dialogul
- Dezbaterea
- Interviul
Comunicarea scrisa include rapoarte, memorii, scrisori, note si alte documente
bazate pe cuvantul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate decat comunicarea
orala, avand plus avantajul pastrarii facile a informatiilor vehiculate.

3.Comunicarea nonverbala
Aceasta consta in transmiterea unui gand sau a unei idei fara cuvinte sau, daca
sunt utilizate si cuvinte, se transmite mai mult decat simplul lor inteles literal. Stilul de
exprimare, limbajul corpului si ambianta spatiala sunt formele principale de comunicare

109
nonverbala. Comunicarea nonverbala are un impact deosebit in transmiterea
mesajelor.

4.Comunicarea organizata
Pentru a fi caracterizata drept organizata, comunicarea dintr-o organizatie
trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
- sa fie orientata spre finalitate (scop);
- sa fie multidirectionala – sa se realizele de sus in jos, pe orizontala,
verticala etc.
- sa fie instrumentala – sa se sprijine pe o varietate de suporturi in functie
de obiectiv;
- sa fie adaptata – se foloseasca sistemele de informare specifice fiecarui
sector de activitate si sa concorde cu cultura organizationala promovata;
- sa fie flexibila – pentru a integra comunicarea informala si pentru a crea
structura care o favorizeaza.
Drept urmare, comunicarea organizationala nu este un process spontan si
natural. Ea trebuie proiectata in asa fel incat sa permita: coordonarea, amortizarea.
Comunicarea trebuie sa fie gestionata in conformitate cu un plan strategic
de ansamblu ale activitatii specifice organizatiei. Daca acest plan nu exista,
comunicarea se desfasoara aleatoriu.

10.2 Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor

componente:

emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei,
intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege
limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important
rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.
receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de
conducere sau executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o
comunicare nu este mai mica decât a emitentului. Cu toate acestea, in practica
functioneaza o serie de prejudecati referitoare la actul receptiei si la statutul
receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa considere
receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a
transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a
vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie
Reusita comunicarii depinde de adecvarea continutului si formele de exprimare
a mesajului cu capacitatea de perceptie, intelegere a receptorului, cu starea sa
sufleteasca. Mesajele trebuie prezentate diferit fata de receptorii lipsiti de prejudecati
sau intr-o stare de spirit echilibrata.
mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emitator
receptorului.
Acesta reprezinta forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi, etc.) in care
emitatorul codifica informatia de intelesuri.
mediul sau contextul este o componenta adiacenta dar care poate influenta mult
calitatea comunicarii. El se refera la spatiu, timp, starea psihica, interferentele
zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atentia, provoaca
intreruperi, confuzii.

110
 - Canalele de comunicare. Acestea sunt traseele pe care circula mesajele.
Dupa gradul lor de formalizare pot fi:
- canale oficiale sau formale. Ele vehiculeaza informatii intre posturi,
compartimente si niveluri ierarhice
- canale neoficiale sau informale. Acestea sunt generate de organizarea
neformala.
- Mijloacele de comunicare. Acestea alcatuiesc suportul tehnic al procesului.
Contributia lor este vizibila in directia vitezei de vehiculare, acuratetei, costului
comunicarii. Exista o varietate de mijloace ce pot fi utilizate: discutii „fata in fata",
conversatii telefonice, scrisori/memorii, documente scrise, documente numerice, posta
„voice" (voice-mail), posta electronica (e-mail), telexul si telefaxul, combinarea
aparaturii audio si video pentru teleconferinte, retele de computere, video si
televiziunea prin circuit inchis.

10.3 Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale

acestuia

Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt:

Codificarea intelesului – consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa
exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei, sau ale corpului,
semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. In cadrul organizatiei,
forma cea mai importanta de codificare ramâne, totusi cea a limbajului.
Transmiterea mesajului – consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent
la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de
transmitere a mesajului este determinat, astfel incat el devine o parte a mesajului.
Decodificarea si interpretarea – se refera la descifrarea simbolurilor transmise
si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste
doua procese care compun receptia sunt puternic influentate de experienta trecuta a
receptorului, de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele
simboluri. Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca
emitentul si receptorul au inteles in acelasi mod mesajul.
Filtrarea – consta in deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau
partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mirosului etc.) limiteaza
capacitatea de a percepe stimuli.
si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a
unor experiente trecute ori, a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si
modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificatie total sau partial diferita fata
de cea a emitentului.
Feed–back-ul. Acesta incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau
emitentul verifica in ce masura mesajul a fost inteles ori a suferit filtrari.
Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunicarii se poate produce in
diverse moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct si imediat prin care raspunsul
receptorului este verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri –
cuvinte, gesturi, mimica fetei – se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect.
Feed–back–ul indirect, propagat si intârziat prin declinul rezultatelor, calitatea slaba a
activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte de munca etc., poate indica dificultati
vechi si profunde ale comunicarii, ignorate sistematic.

111
 In functie de traseul parcurs si de completitudinea etapelor, procesul de
comunicare poate imbraca urmatoarele forme:
– Proces de comunicare unilaterala. Se desfasoara intr-un singur sens, de la
emitent la receptor. Aceasta forma este lipsita de ultima etapa a procesului, feed–
back–ul. Din anumite motive, emitentul nu considera necesara verificarea raspunsului.
Printre caracteristicile comunicarii unilaterale se numara:
plasarea
 sub controlul exclusiv al emitentului;
desfasurarea
 rapida;
bazarea
 pe presupunerea concordantei mesajelor transmise si a acelor
receptate.
Procesul comunicarii unilaterale isi dovedeste eficienta in anumite situatii când
discutiile, dezbaterile si chiar simple explicatii sunt nepermise, considerate
consumatoare inutile de timp.
– Proces de comunicare bilaterala. Se desfasoara in doua sensuri: emitent–
receptor si receptor–emitent.
Aceasta forma a comunicarii, prezinta urmatoarele caracteristici:
iese  de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenetia receptorului;
in  comparatie cu procesul precedent, pare mai dezorganizat, deorece
receptorii au posibilitatea interventiilor prin intrebari, sugestii, comentarii;
cere  mai mult timp intrucât transmiterea si receptia se pot transforma in
discutii;
semnificatia  mesajului poate fi verificata si la nevoie, clarificata si redefinita.
Desi poarta dezavantajul consumului de timp, aceasta forma se dovedeste mult mai
propice si eficienta in cazul comunicarii organizationale.

10.4.Elementele esentiale caracteristice procesului de comunicare:

cel
 putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite
relatii;
capacitatea
 partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit
cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rând, emitator si receptor;
existenta
 unui mesaj;
existenta
 unui mijloc de transmitere a mesajului;
mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume
raspuns cu privire la mesajul comunicat initial (feed-back);
existenta unor canale de comunicare, sau a unor „drumuri“ urmate de mesaje
(canale formale sau informale);
prezenta  unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul
de comunicare(zgomote, filtre).
Câteva dintre particularitatile comunicarii:
comunicarea  are rolul de a pune in legatura oamenii, in mediul in care acestia
evolueaza;
orice  proces de comunicare este contextualizat, el având loc intr-un anumit
spatiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural;
in  procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea
scopurilor si transmiterea semnificatiilor;

112
 procesul
 de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dupa
momentul initierii, o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in
proces;
orice
 mesaj are un continut manifest si unul latent, uneori acesta din urma
fiind mult mai semnificativ;
procesul
 de comunicare are o dimensiune multipla: comunicarea exteriorizata
(actiunile verbale si non-verbale ce pot fi observate de catre interlocutori),
metacomunicarea (ceea ce se poate intelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea
(realizata la nivelul sinelui, de catre fiecare individ in forul sau interior);
semnificatia
 data unui mesaj poate fi diferita atât intre partenerii actului de
comunicare, cât si intre receptorii aceluiasi mesaj;
in  situatii de criza procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai
mare de cuprindere.
„Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinzând toate procedeele
prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul
scris sau vorbit, ci si muzica, artele vizuale, teatrul, baletul si in fapt, toate
comportamentele umane In anumite cazuri, este poate de dorit a largi si mai mult
definitia comunicarii pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre
exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion si de calcul al traiectoriei
acestuia) afecteaza un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata in urmarirea
acestui avion)“.(Shannon si Weaver)

10.5.Tipuri de comunicari organizationale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei

solicita incadrarea lor in anumite clasificari.
a. In functie de directie:
Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic,
derulânduse de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie.
Continutul ei este dat de ordine, decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de
sarcini, solicitarea de informatii.
Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea
probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul,
deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau
obiective.
Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre
subordonati sefilor directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin
ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente
este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia
mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la
executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In
asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si
mentinere a procesului de comunicare.
Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau
compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita
coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluzând interventtia cadrelor
de conducere de nivel superior.

113
 Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei
nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest
tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a
potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.
b. Dupa modul de transmitere:
Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru
solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate
unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care
comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul „mit
al hârtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele
care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar
restul unui numar mai mare de persoane.
Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place
sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta
sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in
avantaje ale acestui tip de comunicare.
Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei.
Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de
parerile personale valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci când transmit
si recepteaza mesaje.
Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai
capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca
ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai
28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se
considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea
aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pâna la
30%.
Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mânuit cu
abilitate, faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de
comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite
transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un
mesaj se transmite pe cale nonverbala Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta
stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale.
c. Dupa modul de desfasurare:
Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai
eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si
vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In
functie de reactiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi
si ea rapid adaptata.
Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care
antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.
Comunicarea fata in fata ramâne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se
pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.
Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce
mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante,
comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.
Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje
care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni – sedintele de informare.

114
 Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor,
inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata
de hârtia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip
deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie
apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.
d. Dupa gradul de oficializare:
Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si
descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta
sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala.
Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pâna la rigiditate
creând un soi de refuz, acest tip de comunicare ramâne necesar pentru reglementarea
functionarii organizatiei.
Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si bârfele. Cauzata de lipsa
de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine
nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
Factori de influenta
Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea,
individualitatea, amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila
a mesajelor vehiculate Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de
factorii interni si externi organizatiei.
a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala.
Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si
sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate
influenta structura comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in
special comunicarile scrise – caci ele ramân valabile mult timp. Un mediu agitat si
reactiv ori turbulent in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise
tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.
Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in
mijloacele tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul
mobil. Ele raspund nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul
din marile atribute ale comunicarii – personalizarea.
Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea,
interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie
ignoranta, rezistenta la nou.
b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii
comunicarii.
Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de
centralizare a autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura
si procesul de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si
rigid se vor reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si
impersonale.
Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente,
plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri
ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la
ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale.
Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul
informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta

115
unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta
in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a
anumitor tipuri de comunicari.
Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de
personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca,
cadrul de conducere poate fi adeptul:
– Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat
pe lipsa de incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil
promoveaza comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este
considerata, in general, o pierdere de timp, fiind evitata;
– dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea si
folosindui competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea
nonverbala decodificând sentimentele si reactiile celor din jur.
Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine
traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se esimt in individualizarea
procesului de comunicare al organizatiei.
Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in
mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.

10.6 Funcţiile comunicării

Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care
acesta le are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza
pe urmatoarele functiuni ale comunicarii:
de informare – pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni
cu mediul exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni.
de  comanda si instruire – prin care se asigura ca oamenii si compartimentele
sa actioneze in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei.
de  influentare si convingere.
de  indrumare si sfatuire – prin care se realizeaza feluri specifice de control
asupra informatiei si comportarii membrilor organizatiei.
de  integrare si mentinere.
Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se
poate influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate
asigura curgerea libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul
potrivit in momentul potrivit pentru ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele.
Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente:
emitentul
 (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii,
idei, intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege
limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important
rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.

10.7.Negocierea în afaceri

Negocierea în afaceri reprezintă un proces de planificare, examinare şi analiză

folosit de un cumpărător (beneficiar) şi de un vânzător (furnizor) pentru a ajunge la o
înţelegere acceptabilă, care include toate aspectele tranzacţiei. Negocierea conduce la
avantaje pentru ambele părţi implicate, chiar dacă ele sunt împărţite inegal.

116
 Obiectivele urmărite prin negociere sunt:
• obţinerea unui preţ echitabil şi rezonabil pentru calitatea cerută;
• impulsionarea furnizorului pentru a onora contractul la timp;
• executarea unui control asupra modului în care se realizează (derulează)
contractul;
• convingerea furnizorului asupra necesităţii de a colabora cât mai bine cu
beneficiarul;
• crearea şi menţinerea unor relaţii continue şi trainice cu cei mai serioşi
furnizori.
Negocierea este absolut necesară în următoarele situaţii:
 când riscurile afacerii şi costurile implicate nu pot fi clar prestabilite;
 când beneficiarul contractează numai o parte a producţiei furnizorului, fapt
pentru care beneficiarul este interesat atât să obţină materiile prime necesare, cât şi să
exercite un control asupra activităţii furnizorului;
 când durata ciclului de producţie a materiilor prime care fac obiectul
aprovizionării este mare, situaţie în care trebuie negociate clauze pentru ajustarea
preţului;
 când cererea faţă de produsele oferite de beneficiar se schimbă frecvent,
fapt pentru care contractele trebuie să cuprindă clauze privind posibilitatea modificării sau
anulării unor comenzi lansate furnizorului.
Beneficiarul (denumit şi negociator) poate să acţioneze în procesul negocierii ca o
persoană individuală sau ca leader al unei echipe formate din mai mulţi specialişti, aceste
două ipostaze depinzând de complexitatea materiilor prime care urmează a fi
aprovizionate.
În procesul de negociere este foarte importantă cunoaşterea poziţiilor relative în
afaceri ale furnizorului şi beneficiarului.
Puterea de afaceri a furnizorului depinde de următorii factori:
• cât de puternic doreşte furnizorul încheierea contractului respectiv cu
beneficiarul;
• cât timp disponibil are beneficiarul pentru a ajunge la o înţelegere cu
furnizorul;
• cât de sigură i se pare furnizorului reuşita încheierii contractului.
Cu cât un furnizor doreşte mai puternic încheierea unui contract, cu atât el
dovedeşte că puterea lui de afaceri s-a îmbunătăţit. Dacă furnizorul acţionează într-o
ramură aflată în progres, atunci el se află într-o poziţie puternică, iar dacă ramura
respectivă este în recesiune, atunci puterea de afaceri a furnizorului slăbeşte.
Dacă furnizorul află că preţurile sale sunt mai mici decât ale concurenţilor săi sau
că este preferat de către beneficiari, atunci el deduce că încheierea contractului este
aproape sigură. În asemenea situaţii este dificil pentru beneficiar să negocieze, întrucât
furnizorul nu este dispus să facă concesii, astfel că beneficiarul are o singură alternativă,
şi anume de a accepta condiţiile puse de furnizor. Pentru a face totuşi faţă acestei situaţii,
beneficiarul poate "ameninţa" cu amânarea încheierii contractului pentru a căuta alte
surse de aprovizionare. Asemenea "ameninţări" devin ineficiente, în afara cazului în care
furnizorul ştie că există surse alternative pentru beneficiari.
Timpul redus rămas până la momentul în care beneficiarul are efectiv nevoie de
materiile prime respective îi diminuează puterea de afaceri şi în consecinţă măreşte
puterea de afaceri a furnizorului.

117
 Puterea de afaceri a beneficiarului depinde de următorii factori:
• amploarea concurenţei între furnizorii potenţiali;
• caracterul adecvat al analizei costului de producţie sau a preţului;
• conştiinciozitatea cu care beneficiarul s-a pregătit pentru negociere.
O concurenţă intensă între furnizori duce întotdeauna la întărirea puterii de
negociere a beneficiarului, datorită posibilităţii sale de a alege între mai multe surse de
aprovizionare. De asemenea, beneficiarul poate determina intensificarea concurenţei prin
identificarea unor furnizori noi, prin fabricarea internă a unor repere în locul cumpărării lor,
prin acordarea unui ajutor material şi financiar unor furnizori cu o situaţie financiară mai
dificilă etc.
Cu cât beneficiarul acumulează mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica
negocierii, cu atât va fi mai puternică poziţia lui în negociere.
Înaintea întâlnirii pentru negociere, beneficiarul trebuie să evalueze toate
elementele relevante şi să identifice punctele forte şi lipsurile propriei activităţi, cât şi ale
furnizorilor. Dintr-o asemenea evaluare se pot desprinde elementele necesare formulării
strategiei şi tacticii de negociere.

118
 Cap.11 Strategii de dezvoltare şi riscurile afacerii

11.1.Managementul riscului

Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a
riscurilor implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au
esuat diferite afaceri este un pas foarte important.
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra
realizarii obiectivelor.
COMPONENTELE RISCULUI:
• un eveniment (o schimbare nedorita)
• probabilitatea de realizare a acelui eveniment
• impactul evenimentului
Definitia managementului riscului:
Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza
riscurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii,
analizarii si reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii
optime a obiectivelor.
SURSE DE RISC:
• finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
• management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
• politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei.
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice
internationale) se disting o serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul
trebuie sa o urmareasca, dar pe care nu le poate influenta in mod direct: situatia
generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei; nivelul si evolutia ratei dobanzii;
existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul legislativ privind
antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de
actiune a intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate,
cunostintele dobandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al
managementului resurselor umane, precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta,
impreuna, singura baza pe care se poate construi o afacere. Atunci cand implicarea in

119
afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari aprofundate a intreprinzatorului si a unei
concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite
de piata si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii,
probleme cauzate de o crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de
evidenta financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel
se evita subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de
politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul
trebuie sa aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el
trebuie sa aiba in vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de
productie si de vanzare (asa cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa
investeasca si in procesul de angajare, instruire si coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este
nevoie de un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de
marketing bine realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile,
furturile din partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de
un real ajutor.

11.2.Tipuri de risc in cadrul managementului

Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.

• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al
producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice
sunt incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul,
decesul unor membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti
etc. In masura in care aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate.
• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este
vorba despre riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se
intreprinzatorul mizeaza pe evolutia favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel
de riscuri nu sunt asigurate.
• Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor
riscuri privind piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce
afecteaza direct capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe
piata a afacerii), reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al
pozitionarii fata de concurenti etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia
inflatiei, modificarea nivelului general al ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se
manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la falimentul afacerilor insuficient de bine
planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot asigura cu greutate si in conditii
mai speciale.
• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile,
alunecarile de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi
intreprinzatori si au efecte negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie
impotriva acestor riscuri este asigurarea. Incendiile reprezinta situatii de risc care se
produc frecvent. Protectia presupune atat masuri complexe de prevenire cat si
asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si limitarea carora se pot

120
folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si, bineinteles,
asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-
platnic refuza sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor
nemultumiri privind produsul oferit sau serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre
propriii angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare
a persoanelor angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si
angajator, politica salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al
afacerii si procedurile in cazul unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste
riscuri pot fi asigurate.

11.3.Strategii de gestionare a riscului

In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:

A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la
redefinirea proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita
riscurile legate de utilizarea numerarului.
B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu
costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot
fi eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerc incerce sa reduca probabilitatea de
aparitie a unor astfel de situatii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar
cauza riscurile daca s-ar materializa.
Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura
intreaga protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea
sa. Acest produs acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei
intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de
asigurari. Avem aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de
asigurare costa in jur de 0,1- 0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata
intreruperii activitatii, intrerupere cauzata de faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte
cuvinte, este vorba despre o asigurare prin care in cazul dezastrului angajatii firmei
continua sa-si primeasca salariile de la firma de asigurari pana in momentul in care
societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului „asigurarea afacerii“ plata
creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia de catre firma de
asigurari.
D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate.
intreprinzatorul isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale,
bineinteles, pentru cazul unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul
decide ca nu trebuie sau nu poate fi facut nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din
timp in timp. Aceste metode sunt aplicate, de regula, impreuna.

121
 11.4. PROBLEMATICA EŞECULUI ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

Eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii

Caracteristicile întreprinderilor mici şi mijlocii existente, exprimate, în primul
rând, prin marea lor vulnerabilitate, conduc la posibilitatea apariţiei eşecului în
activitatea lor.
Viitorul întreprinzător trebuie să fie încurajat să îmbrăţişeze activitatea de
antreprenoriat datorită şanselor pe care aceasta le oferă, fără să fie inhibat de
perspectiva eşecului.
Totuşi posibilitatea eşecului trebuie avută în vedere în activitatea întreprinderii,
fiind necesară fixarea unor obiective realiste şi o bună fundamentare a acţiunilor
necesare realizării lor. Nu orice contracţie, restrângere, repliere a activităţii
întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie privită ca un eşec.
Aceasta poate reprezenta de fapt consolidarea unei strategii defensive pentru
obţinerea de succese viitoare sau de realizare a condiţiilor de aplicare a unor strategii
ofensive.
Rata de eşec scade odată cu creşterea perioadei de timp avute în vedere
deoarece întreprinderile noi prezintă cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare în
ţările cu economie de piaţă au demonstrat că rata de eşec este în mod universal înaltă,
în jurul valorii de 50% pentru primii cinci ani de existenţă. În general, aceasta e mai
scăzută în timpul perioadei de prosperitate şi mai înaltă în timpul recesiunii economice
şi al crizelor.
Eşecurile întreprinderilor mici şi mijlocii prezintă multiple consecinţe pe diverse
planuri (financiar, social, familial, psihologic). Un element important se referă la
pierderea disponibilităţilor băneşti ale întreprinzătorului, care uneori pot reprezenta
economiile realizate într-o perioadă lungă de timp. La acestea se pot adăuga pierderile
creditorilor, risipindu-se astfel importante resurse de capital, deficitare în orice
economie de tranziţie.
Alte efecte ale eşecului asupra întreprinzătorului se referă la pierderea
renumelui acestuia, eventuale dificultăţi în stabilirea unor viitoare legături de afaceri
sau pe planul carierei într-o organizaţie mare. Presupunând că oportunitatea pentru
înfiinţarea întreprinderii a existat, eşecul acesteia înseamnă reducerea ofertei de
bunuri şi servicii pentru care există cerere. De asemenea, se asistă la reducerea
locurilor de muncă ceea ce înseamnă şomaj pentru întreprinzători şi angajaţi. Se
înregistrează o diminuare a impozitelor percepute, deci o scădere a veniturilor statului.
În cadrul educaţiei antreprenoriale trebuie accentuat faptul că eşecul nu trebuie
să aibă un efect total demoralizator asupra întreprinzătorului, el trebuind, în măsura
existenţei resurselor necesare, să-şi continue activitatea.
Shapero (1981) arăta că mulţi din oamenii de afaceri de succes au eşuat cel
puţin o dată, experienţa unui eşec reprezentând o mai bună educaţie de întreprinzător
decât frecventarea unei şcoli economice în care există puţină preocupare pentru
elemente practice legate de întreprinderile mici şi mijlocii

11.5. Cauzele eşecurilor în afaceri

Diferenţele între întreprinderi, referitoare la eşec sau succes, se datorează

abilităţilor organizaţiilor de a-şi adapta structurile lor interne la modificările intervenite în
mediu. Organizaţiile de succes sunt acelea care se adaptează cel mai bine în direcţia

122
fructificării oportunităţilor existente şi contracarării constrângerilor impuse de mediu.
Toate aceste adaptări ale întreprinderilor mici şi mijlocii depind de caracteristicile
personale, de sistemul de valori şi abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi
echipei manageriale care caută să-şi asigure controlul asupra constrângerilor mediului
extern şi a schimbărilor necesare mediului intern.
Noile întreprinderi sunt, de cele mai multe ori, subcapitalizate în fazele iniţiale
ale afacerii. Ele au nevoie de o bună lichiditate sub forma unor venituri suficiente
pentru a-şi putea satisface obligaţiile financiare. O întreprindere cu profitabilitate
scăzută poate fi forţată să împrumute tot mai mulţi bani pentru a supravieţui. Astfel, ea
va folosi multe credite pe termen scurt pentru a-şi finanţa activitatea. Acest proces
financiar, sub forma unui cerc vicios, poate conduce la falimentul întreprinderii.
Dacă întreprinderea, în etapele de început, poate acţiona în direcţia creşterii
profitabilităţii şi generării unui flux de numerar pozitiv, ea va reuşi să-şi achite obligaţiile
financiare şi să-şi finanţeze o parte a creşterii din propriile venituri. Pentru o analiză
adecvată a cauzelor eşecului, putem utiliza un model bazat pe următorii patru factori:
1. caracteristicile întreprinzătorului;
2. cunoştinţele manageriale ale acestuia şi ale echipei manageriale;
3. mediul extern;
4. resursele de care dispune întreprinderea.

1. Caracteristicile întreprinzătorului
Întreprinzătorul constituie elementul central în asigurarea succesului
întreprinderii, fiind necesară existenţa unor suficiente înclinaţii personale spre
activitatea de întreprinzător. Lipsa calităţilor necesare activităţii de întreprinzător poate
conduce la eşecul întreprinderii în oricare din fazele existenţei sale.
În primele etape, eşecul se datorează inexistenţei abilităţilor necesare lansării
întreprinderii şi aplicării unui management generalist competent. În fazele ulterioare,
când cerinţele creşterii necesită schimbarea comportamentului întreprinzătorului,
inadaptabilitatea acestuia şi încercarea de a păstra acelaşi statut de independenţă
poate, de asemenea, conduce la dispariţia întreprinderii.
Una din caracteristicile negative întâlnite la mulţi întreprinzători se referă la
corectarea problemelor existente numai după ce simptomele eşecului apar. Esenţială
este existenţa unei atitudini preventive asupra desfăşurării activităţii economice. Acest
fenomen se datorează, în primul rând, excesului de încredere al întreprinzătorului,
acesta considerând că eşecul este posibil pentru alţi întreprinzători, nu şi pentru
propria întreprindere. Trebuie să intervină autoevaluarea întreprinzătorului vis-à-vis de
rolul pe care trebuie să-l joace în etapele ciclului de viaţă, iar acolo unde anumite
calităţi lipsesc să intervină delegarea atribuţiilor tehnice sau manageriale.
Drucker (1985) arată că fondatorul firmei Polaroid şi-a asumat rolul de inovaţie
tehnică odată ce întreprinderea a fost înfiinţată şi a delegat celelalte sarcini unei echipe
manageriale. De asemenea, fondatorul firmei “Honda Motor Company” nu a lansat
întreprinderea până când nu a găsit un partener care să conducă latura comercială a
afacerii, el concentrându-se asupra problemelor majore de inginerie şi producţie.

2. Abilităţi manageriale
Este larg acceptat faptul că întreprinderile mici şi mijlocii eşuează ca un rezultat
direct al managementului greşit. Punctul de plecare în cercetarea acestei probleme se
referă la descoperirea surselor managementului necorespunzător, adică dacă acesta

123
se datorează lipsei de calităţi manageriale, cunoştinţe şi experienţă sau lipsei de timp,
resurse, perceperea greşită a oportunităţilor pieţei. Pregătirea managerilor în domeniul
întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să înceapă cu dobândirea cunoştinţelor
referitoare la etapele dezvoltării întreprinderii şi, în funcţie de acestea, să se determine
diferitele cerinţe manageriale.
Unii autori afirmă că întreprinderile mici şi mijlocii care aspiră să crească mai
repede se confruntă cu mai multe probleme manageriale decât cele care sunt
mulţumite cu statutul de status quo. Aceste opinii pot fi valabile pe termen scurt
deoarece probabilitatea eşecului e mai mare în condiţiile nerecurgerii la schimbările
determinate de continua evoluţie a mediului decât în condiţiile abordării unei strategii
ofensive. Demararea prematură a afacerii (lipsă de resurse, cunoştinţe) sau prea târzie
(dispariţia oportunităţii pieţei), inexistenţa unui plan de afaceri pot constitui alte
exemple de management necorespunzător.
Cercetările au demonstrat că ratele de eşec sunt mai mici pentru firmele care
cresc. Creşterea apare astfel ca un element de reducere a probabilităţii eşecului. Însă,
de multe ori, intervine o importantă autolimitare a creşterii, autoimpusă de
întreprinzător, acesta nedorind creşterea datorită implicaţiilor care intervin.
Managementul creşterii întreprinderii mici şi mijlocii trebuie orientat spre
realizarea unei rate adecvate de dezvoltare în funcţie de particularităţile mediului intern
şi extern al întreprinderii, demonstrându-se că creşterea insuficientă (în condiţiile
existenţei resurselor şi oportunităţilor pieţei) precum şi creşterea prea rapidă
(neadecvarea structurilor organizatorice şi manageriale, neexistenţa propriilor resurse
etc.) pot conduce întreprinderea spre eşec, traducându-se prin mişcări strategice şi
tactice greşite.

Cauzele interne care duc la eşecul unei IMM

Caracteristicile Deficienţele Factorii de natură

personale manageriale financiară
Tendinţa de Identificarea slabă sau Inexistenţa unui control de
supraestimare a chiar inexistentă a pieţei “inventar”
cunoştinţelor sale de şi/sau zonei geografice
management în care se plasează IMM
Nivelul scăzut de Identificarea inexistentă Existenţa unor documente
şcolarizare a zonei sale comerciale contabile incomplete sau greşit
completate
Rezistenţa mare la Inutilizarea unor tehnici Neînţelegerea importanţei
schimbare/inflexibilitate ştiinţifice pentru a-şi fluxurilor monetare şi a
alege piaţa lichidităţilor
Utilizarea opiniei Neînţelegerea Incapacitatea de a verifica
personale ca fiind cea importanţei delegării exactitatea informaţiilor
mai bună (considerată contabile raportate de
ca un standard) personalul IMM
Procesul decizional Aprecierea publicităţii Inutilizarea datelor financiare
este bazat pe intuiţie şi ca o cheltuială şi nu ca pentru realizarea previziunilor
subiectivism o investiţie IMM
Orientarea spre trecut, Inexistenţa unei Inexistenţa unui control al
nu spre viitor planificări eficace intrărilor şi ieşirilor de fonduri

124
 Documentare redusă Existenţa unor Neînţelegerea termenilor
în ceea ce priveşte cunoştinţe reduse în contabili
evoluţia afacerilor domeniul financiar şi
strategic
Neacceptarea Neînţelegerea
sugestiilor din partea principiului canalelor de
unor persoane distribuţie
calificate
Opinia că abilităţile Eşecul în motivarea
tehnice sunt mai personalului
importante decât cele
managerile/de gestiune
Credinţa că şcoala Credinţa că cele mai
vieţii este mai multe probleme sunt
importantă decât o exogene
universitate

Sursa: Olivier Ferrier, Les très petites entreprises, Management, Alptis, 2001, p. 85.

3. Mediul extern
De regulă, cercetările referitoare la eşecul întreprinderilor mici şi mijlocii
plasează majoritatea cauzelor acestuia în sarcina întreprinzătorului, neacordându-se o
suficientă atenţie influenţei mediului asupra întreprinderii, mai ales, în condiţiile
creşterii impactului acestuia ca urmare a accentuării caracterului dificil al mediului în
cadrul economiilor de tranziţie. Caracteristicile mediului extern influenţează în mod
direct existenţa şi dezvoltarea întreprinderii mici şi mijlocii, fiind necesară cunoaşterea
evoluţiei şi a impactului lor pe o bază continuă ceea ce necesită existenţa unui
comportament strategic în cadrul acestora.
În funcţie de modul cum evoluează componentele mediului extern, acesta
cunoaşte mai multe forme:
− mediu stabil, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă, ridicând
întreprinderii puţine probleme de adaptare;
− mediu instabil, caracterizat prin frecvente modificări ale componentelor sale,
ceea ce necesită previzionarea direcţiei şi măsurii schimbărilor, creşterea capacităţii de
adaptare a întreprinderii la aceste evoluţii;
− mediu turbulent, pune întreprinderii probleme dificile de adaptare sau chiar de
supravieţuire. Într-un astfel de mediu, schimbările componentelor şi a raporturilor dintre
ele sunt bruşte şi imprevizibile.

4. Resursele de care dispune întreprinderea

Restricţiile resurselor întreprinderii şi măsura în care aceasta poate dispune de
resursele necesare fructificării oportunităţilor pieţei determină în mod direct succesul
acesteia pe piaţă.
În concluzie, analizarea mediului intern reflectat de sistemul de management,
de stiluri şi structuri adoptate de întreprinzător, combinată cu caracteristicile
întreprinzătorului şi ale mediului extern sunt necesare pentru cercetarea eşecului.

125
 Este dificil dacă nu imposibil să previzionăm eşecul doar prin analiza
rezultatelor financiare deoarece, chiar în condiţiile unei situaţii financiare solide, drumul
spre eşec poate fi scurt sub acţiunea unei multitudini de factori interni şi externi.

11.6. Elemente privind eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii

Practica economică a demonstrat că sectorul mic şi mijlociu poate obţine

profitabilităţi superioare întreprinderilor mari.
O privire generală a literaturii eficienţei întreprinderii găseşte puţine zone de
consens. Shames (1974) consideră că criteriile eficienţei întreprinderii sunt:
– capacitatea internă managerială;
– acceptarea din partea pieţei;
– existenţa unor resurse financiare adecvate.
Eficientizarea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să aibă un element central −
identificarea elementelor manageriale şi strategice care pot conduce la obţinerea de
performanţe. În acest sens, următoarele aspecte sunt esenţiale datorită specificului
acestui tip de întreprindere:
1. managementul fluxului de numerar;
2. activitatea de inovare, care nu trebuie să fie limitată la sfera produselor şi
serviciilor întreprinderii. Întreprinzătorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese,
factori de producţie şi tehnici manageriale;
3. managementul strategic;
4. activitatea de marketing;
5. managementul riscului;
6. cunoaşterea cadrului legislativ, cu atât mai mult în societăţile de tranziţie
unde există o permanentă înnoire a acestuia şi unde se manifestă o lipsă de informaţii
referitoare la cadrul legal;
7. managementul productivităţii muncii, element important pentru realizarea unei
activităţi eficiente în condiţiile în care majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt
muncă-intensive;
8. managementul creşterii întreprinderii;
9. managementul resurselor umane şi stabilirea unui cadru etic în cadrul
organizaţiei;
10. evidenţa şi expertiza contabilă şi managementul costului.

În afara căilor financiare de evaluare a performanţelor generale ale

întreprinderii, se pot folosi, pentru o mai bună descriere a realităţii, alţi indicatori
cantitativi şi calitativi. De exemplu, firma General Electric foloseşte pentru evaluarea
companiei următorii indicatori: profitabilitatea, poziţia pe piaţă, productivitatea, politica
de produs, integrarea şi perfecţionarea produsului, atitudinea angajaţilor, balanţa dintre
obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung.
Procesul de eficientizare a întreprinderilor mici şi mijlocii poate fi realizat
respectând următorii paşi în care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:
1. analiza problemelor cu care se confruntă întreprinderea şi atuurile acesteia;
2. identificarea cauzelor desfăşurării unor activităţi necorespunzătoare care se
pot transforma în eşecuri viitoare şi a punctelor tari nevalorificate corespunzător;
3. stabilirea obiectivelor şi a standardelor de performanţă în funcţie de etapa din
ciclul de viaţă în care se află întreprinderea;

126
 4. realizarea strategiilor;
5. aplicarea şi fundamentarea tacticilor;
6. evaluarea performanţelor obţinute.

În direcţia integrării întreprinderilor mici şi mijlocii în mecanismul economiei

naţionale şi internaţionale, strategia de alianţă şi parteneriat poate oferi bune
perspective acestora. Trebuie create legături între întreprinderile mici şi mijlocii şi cele
mari, legături care pot îmbunătăţi atât eficienţa celor mari, cât şi procesul de creştere a
celor mici.
Este necesară depăşirea abordării intuitive sau empirice a strategiilor, ele
trebuind să se concretizeze la nivelul sectorului mic şi mijlociu în programe riguroase la
nivelul întreprinderilor fundamentate ştiinţific, alăturându-se celorlalte instrumente ale
managementului modern.

127