Cap

Primera parte
Evaluación de tareas
capítulo 1
La administración
de personal
Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros.

Administrador es pues quien cuida de personas y las ayuda en cuanto
las cuida o cuida cosas. Administración es la acción y efecto de cuidar
de personas, de cuidar de bienes.
O sea que administración de personal significa, en su raíz, la
ayuda o cuidado de personas. Más exactamente del grupo de personas
que se reúne para desarrollar una actividad determinada, en conjunto.
La característica común de estas personas es su labor en rela-
ción de dependencia. Cuando un grupo de personas se reúne simplemen-
te, para lograr un objetivo, podrán emplearse las técnicas de administra-
ción de personal, pero no se contará con esa ligazón primaria que
es la necesidad de trabajar para vivir que une al grupo en relación
de dependencia. A ese interés económico cabe agregar también el
10 EVALUACIÓN DE TAREAS
interés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se da

asimismo en muchas otras actividades que soportan bajas remunera-
ciones o sacrificios en virtud de esa tendencia y fuerza interior que
es la vocación.
Administración de personal trata pues de las relaciones que se
producen a raíz del trabajo en relación de dependencia. Con lo cual
estamos cerca de una definición de administración de personal.
Falta tan sólo definir si administración de personal es una ciencia,
una técnica o simplemente una actividad. Dice el diccionario enci-
clopédico Espasa-Calpe: "Ciencia... Conocimiento cierto de las co-
sas por sus principios y causas. Cuerpo de doctrina metódicamente
formado y ordenado que constituye un ramo particular del saber
humano".
De acuerdo con las acepciones dadas, administración de perso-
nal puede considerarse ciencia en cuanto constituye un área particu-
lar del saber humano; no ha sido aún desarrollado como un cuerpo
metódico de doctrina: mas están dadas todas las condiciones para que
s« produzca el tratado del tema. Y es ciencia también en cuanto tien-
de al conocimiento de las cosas por sus principios y causas.
O sea que administración de personal tiene dadas todas las con-
diciones técnicas para ser considerada una ciencia en sus albores. Y
cuenta por otra parte con un enorme campo, cada vez mayor, que nece-
sita que esta ciencia se desarrolle en todas sus posibilidades.
De donde habríase completado la definición: administración de
personal es la ciencia que trata de las relaciones que se producen a
raíz del trabajo en relación de dependencia.
La administración de personal tiene su campo de aplicación, como
ya se vio, en las empresas donde se enrola un conjunto de personal
en relación de dependencia. O sea donde las personas aceptan realizar
una tarea a cambio de una remuneración dentro de una determinada
circunstancia. Este es el campo típico de la administración de per-
sonal que se desarrolla típicamente también en la industria y el comercio.
Sin embargo los principios y las técnicas de administración de per-
sonal se aplican a sociedades donde no se dan plenamente las caracte-
rísticas de la empresa comercial. Son ellas las sociedades militares, las
sacerdotales y las políticas, tomando este último concepto en sentido am-
plio (sociedades benéficas, partidos políticos, etc.).
En las sociedades militares, la rigidez de sus principios discipli-
narios hizo que no se aplicaran los de la administración de personal por
mucho tiempo. Sin embargo, cada vez más las fuerzas armadas tien-
CAP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 11
den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus prin-

cipios, manteniendo índices disciplinarios más rígidos y más severos que
los de una empresa comercial.
En las sociedades sacerdotales la relación de dependencia existe
de una manera muy particular. No cabe duda de que hay un elemento
económico, y que en definitiva el sacerdote vive de los bienes de la
sociedad sacerdotal a la que pertenece. Pero hay también una rigidez
disciplinada, muy similar a la militar, donde la desobediencia no se
paga con la vida física (salvo en periodos de fanatismo religioso), pero
sí con la vida espiritual (a través de la excomunión). Finalmente los
componentes de esa sociedad se aglutinan bajo el signo vocacional de
su entrega a Dios.
Todo esto compone un cuadro muy especial. Sin embargo los prin-
cipios y técnicas de administración de personal son perfectamente úti-
les para el caso. Ya que en estas sociedades también hay que motivar,
capacitar, planear carreras, etc. Y la sanción final es el despido; pero
un despido muy especial y mucho más severo.
Por último las sociedades políticas, que tienen como característica
principal la falta de remuneración de sus componentes, son las que
más alejadas están de la administración de personal.
Porque cuando no hay interés económico o vocacional muy fuerte
y donde no hay una clara pena a la desobediencia grave, hay lugar a
la renuncia patriótica.
Estas sociedades no tienen por ello una base sólida en la continui-
dad de sus componentes, quienes, centrados en otras actividades, se
. ven impedidos muchas veces a seguir en ellas; y en otras ocasiones no
están dispuestos a aceptar circunstancias que aceptarían si hubiere de
por medio un elemento económico o una fuerte vocación.
LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS
La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias.

Con la filosofía, como madre de todas las ciencias, de donde nacen
los grandes enfoques de la vida. Se siente distinto cuando existe Dios
o no; cuando los demás son una realidad o un sueño; cuando amar es
una cualidad positiva o hay que odiar; cuando hay que contemplar
o hay que hacer; cuando, en fin, hay que consumir o vivir frugalmente.
Con la sociología, ciencia en la que se podría pensar en incluir la
administración de personal. La sociología estudia los fenómenos socia-
les y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuente

importante. Pero ella profundiza más en el problema individual y
enfoca en definitiva una materia que tiene elementos sociales, histó-
ricos, antropológicos, psicológicos y otros muchos.
La sociología permite evaluar en determinadas circunstancias las
reacciones grupales, lo que resulta sin duda de utilidad para la admi-
nistración de personal. Esta a su vez puede transmitirle experiencias
que serán de utilidad a la sociología.
La psicología, tanto a nivel personal cuanto social, resulta de gran
utilidad para la administración de personal. Y cada vez más las em-
presas de nuestro país están utilizando el servicio de psicólogos que
colaboran con el administrador de personal. De ahí ha aparecido un
enfoque especial de la psicología, la psicología industrial.
Esta relación está matizada en nuestro país por una falta de com-
prensión mutua. Por un lado el psicólogo se mantiene aún alejado de
la realidad empresaria, un poco en su furris aeburnea, sin adentrarse en
las peculiaridades de la empresa, tan distintas a las de la psicología
aplicada en otros campos. Por el otro lado el empresario no se ha pre-
ocupado por relacionarse con el psicólogo mirando de soslayo sus es-
quemas teóricos. Sin embargo esta circunstancia tiende a mejorar.
La medicina y la administración de personal mantienen estrechos
vínculos a través de las enfermedades profesionales, la medicina pre-
ventiva, los accidentes del trabajo y en fin las distintas formas a través
de las cuales la medicina se manifiesta en la administración de per-
sonal, como una ciencia auxiliar, que ha encontrado a su vez en la
actividad empresaria un campo nuevo con nuevos problemas a solu-
cionar.
A través de la historia, la administración de personal, como las
demás ciencias, encuentra soluciones a problemas que se le plantean.
La antropología resulta de utilidad en general pero muy en parti-
cular cuando se trata de empresas instaladas en zonas distintas de su
lugar de origen con características grupales diferentes.
La matemática es una ciencia de utilidad universal. Sin embargo
no ha llegado a solucionar el planteo estadístico de la marcha de una
administración de personal. Mientras las áreas de comercialización o
producción cuentan con elementos matemáticos para contabilizar y de-
mostrar su actividad, la administración de personal está huérfana de
este apoyo. No se ha avanzado más allá de curvas de ausentismo, ín-
dices de rotación o histogramas de rol de personal. Es de esperar que
algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de per-

sonal en las empresas a través de métodos más científicos que las
explicaciones y suposiciones de los expertos en la materia.
EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN

DE PERSONAL
La administración de personal nace intuitivamente con el hombre

mismo. Los primeros clanes ya tenían necesidad de enseñar, de elegir
miembros jerárquicos, de mantener principios de supervisión.
Claro está que la manera era sumamente primaría y que no había
noción de que esas actividades pudieran formar parte algún día de
un todo.
Pero la aparición de las nuevas máquinas, de las fábricas, inicia
con características distintas una nueva etapa. Por ese tiempo el adminis-
trador de personal es el mismo patrón y aun cuando delega esta ma-
teria, lo hace al jefe de personal, ese hombre con un látigo en la mano.
Hacia fines del siglo pasado empiezan a aparecer algunos indicios
de una formación nueva. Las experiencias en evaluación de tareas, la
firma de los primeros convenios colectivos son jalones en esta trans-
formación.
Ya después de la primera gran guerra el administrador de perso-
nal o jefe de relaciones industriales, desarrolla nuevas técnicas y es-
cruta posibilidades distintas. Se hace popular la evaluación de tareas en
EE. UU.; se dan beneficios sociales; se firman acuerdos.
Argentina no está en este camino y son pocas las empresas que tie-
nen algo más que un jefe de personal atemorizador.
La segunda guerra mundial desarrolla nuevas posibilidades. La re-
volución comunista, convirtiendo a Rusia en gran potencia, acelera el
proceso. Los principios de gestión estadounidenses, evolucionando rápi-
damente, son aceptados en el mundo entero.
Después de 1945 la administración de personal empieza a conver-
tirse en algo más que una sombra. Se desarrolla velozmente en los países
más adelantados. En Argentina se popularizan los acuerdos entre sindi-
catos y empresas. En 1947 se funda el Instituto Argentino de Dirigen-
tes de Personal y sus asociados buscan intercambiar información, expe-
riencias que les permitan mejorar las relaciones con el personal.
14 .EVALUACIÓN DE TAREAS
El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de

personal, hombre éste que busca adaptar técnicas, encontrar nuevas
soluciones. Y que, por sobre todas las cosas, cree en la dignidad del
ser humano como tal, sin lo cual no puede llegar a cumplir realmente
su cometido.
La administración de personal no es una ciencia solamente del
pensamiento sino también una ciencia de la acción. Y es una ciencia
cada vez más importante en el mundo actual.
Para ubicarnos en la dimensión de esta importancia, hay que em-
pezar por ubicar a la empresa y su propia importancia en el mundo
actual.
La sociedad liberal y capitalista desarrolló lo que se llamó la
"iniciativa privada", la acción individual de sus miembros en el comer-
cío y en la industria. Esta actividad dio como resultado la aparición
de un sinnúmero de empresas que se desarrollaron hasta lograr dis-
tintos tamaños. Algunas llegaron a tamaños tan enormes como los de
Phillips, Shell o ITT.
Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban,

perdían su carácter personal y luego familiar para convertirse en em-
presas anónimas, donde nadie era realmente su dueño, sino que su
manejo se diluía a través de una asamblea de accionistas que quizá
dominara a otra sociedad, también ella anónima.
Desde otro punto de vista, estas sociedades fueron tomando áreas
de actividad que en otros tiempos tenían individuos independientes,
o pequeñas sociedades. Poco a poco fue desapareciendo así la posibili-
dad de realizar negocios como antes habían hecho quienes se convir-
tieron en importantes capitanes de industria. Y las nuevas generacio-
nes tendieron a dejar de lado las ensoñaciones de progresos espectacu-
lares a través de su "iniciativa privada" en los negocios o en la in-
dustria y se enrolaron en esas grandes compañías para volcar en ellas
su iniciativa y lograr en ellas su progreso.
Este fenómeno se ha producido ya en los EE. UU., donde enfren-
tando los mitos de la conquista del Oeste o de la revolución industrial,
la juventud ingresa en las empresas ya en marcha. Y curiosamente, lo
hace, de acuerdo con los estudios en la materia, a desgano. Es decir,
preferiría desarrollar la antigua "iniciativa privada". Pero la realidad
se le impone. Y entonces el joven opta por ingresar a una empresa.
El resultado de esta evolución es la constitución de una sociedad
de empleados. O sea que después de un tiempo en que la iniciativa
privada se desarrolló a la sombra de nuevas técnicas, la sociedad mo-
CAP. 1. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 15
derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas

que están empleadas, en su gran mayoría, en empresas que son anóni-
mas o pertenecen a fuertes grupos familiares.
Parecería que el recorrido final está en que las sociedades fami-
liares desaparezcan convirtiéndose finalmente en anónimas.
En el caso de nuestro país es evidente que no hemos llegado aún
al punto en que la actividad comercial e industrial esté en manos de
grandes empresas de una manera casi exclusiva.
Sin embargo se debe admitir que la tendencia es claramente ésa
y que en poco tiempo más llegaremos a ser una sociedad de empleados.
Y si se tiene en cuenta que cada empresa se relaciona con sus
empleados a través de administración de personal, se podrá ahora aqui-
latar la importancia que toma esta ciencia en las postrimerías del
siglo xx.
Del desarrollo de sus principios; de la concreción de sus estudios;
de la amplitud con que sea conocida; de la realidad con que sea
efectivizada; de la capacidad de quienes la pongan en marcha, depen-
den los miembros de la sociedad de empleados para que sus relacio-
nes con sus fuentes de trabajo sean más significantes, más positivas,
menos enajenantes.
Y algo que ya he dicho en otra oportunidad: una sociedad que
entrega personas desequilibradas a sus empresas, recibe empresas de-
sequilibradas; empresas que entregan personas desequilibradas a su
sociedad, reciben una sociedad desequilibrada.
Este tema será desarrollado en una obra futura (Empleo y de-
sarrollo de personal).
Desde otro punto de vista, administración de personal hace una
serie de aportes a esa sociedad constituida en mayor o menor medida
por empleados. Estos aportes los hace la empresa, inspirada y dirigida
por administración de personal y utilizando a veces ciencias o técnicas
distintas a sí misma.
Llenando las necesidades de capacitación de su personal, se empe-
zaron a desarrollar técnicas de capacitación, y en este momento se está
trabajando no solamente en el perfeccionamiento profesional del em-
pleado sino también en su desenvolvimiento cultural. Y se está lle-
gando a trabajar en la formación de los futuros técnicos de esas em-
presas a través de escuelas técnicas.
Es una realidad que hoy en nuestro país se está ampliando rápi-
damente la influencia de las empresas en la educación de las nuevas
T6 EVALUACIÓN DE TAREAS
generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor

influencia está dirigida en última instancia por administración de
personal.
Otro aporte de administración de personal se desarrolla a través
de la medicina; sea a través de servicios dados directamente por la
empresa o por la colaboración con el personal para su asistencia.
Otro a través de la psicología, estudiando problemas grupales e
individuales y tratando de solucionarlos.
La sociedad recibe por estos y otros canales el aporte de la em-
presa; más concretamente, hombres reciben estos aportes. Generalmen-
te los mismos hombres que se han acercado a esas mismas empresas
para trabajar.
Y para saber si estos hombres están satisfechos, para encontrar el
camino de administración de personal, se debe buscar en su origen,
en la pregunta: ¿qué buscan esas personas que ingresan a las empresas?
Este tema ha sido objeto de distintos análisis y estudios. Cada
encuesta ha dado un resultado diferente. Pero algunos elementos per-
manecen. Ellos son:
— seguridad en el empleo;
— buen trato y buenas condiciones;
— remuneración equitativa;
— posibilidad de desarrollo personal.
No cabe duda que si el hombre trabaja es para subvenir a sus
necesidades. Pero una vez logrado el medio para vivir, el hombre
enfrenta lo que podríamos llamar su cuota de necesidades de nivel
humano.
No quiere ya tan sólo ganar dinero para poder vivir, sino que
esta suma sea equitativa en relación a la responsabilidad que asume y
en relación con los demás; necesita tener un margen de seguridad
en su empleo para no vivir angustiado; requiere un lugar de trabajo
que cubra las necesidades mínimas de confort dadas por la sociedad en
la que vive; quiere ser bien tratado por sus superiores; necesita sentir
que puede desarrollarse, crecer.
El último punto merece algunas líneas, porque puede parecer
una necesidad de intelectuales; o de jóvenes; o de ambiciosos. No
hay tal.
El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir

"es" como "es" la piedra, como "es* el tigre. El hombre "es" en
cuanto identidad, pero cada uno de nosotros cambia constantemente
con los aportes que recibe y con sus propios desarrollos.
Hoy no se es lo que ayer, ni mañana se será lo que hoy. Esta
constante dinámica que es el ser humano hace que irremediablemente
se produzcan en él determinados procesos que solamente pueden ser
era dos sentidos.
El ser humano o se está desarrollando o se está deteriorando: no
hay posibilidad de equilibrio, porque esto sería estático y ello está en
contra de la naturaleza misma del ser humano.
Cuando se entra en el plano del trabajo el desarrollo puede darse
por distintos caminos: la jerarquía; el dinero; la capacitación. Y aun
se puede lograr a través de la espera en este desarrollo o de la simple
esperanza.
No llenar esta posibilidad es tanto como no tener a dónde ir, es
tanto como morir.
Y si bien esto no se manifiesta de una manera tan clara como
aquí, se denota de distintas formas. Basta observar qué ocurre cuando
a una persona se le dice en una empresa que ya no tiene más futuro,
que ha llegado al tope de sus posibilidades: o se va o pide cambio a
otras tareas (como forma de desarrollo), o declina rápidamente.
O sea que, si bien se trabaja para vivir como necesidad primaria,
se produce una cuota de necesidades de nivel humano que son las que
en definitiva hacen que el hombre se sienta satisfecho, gratificado, que
pueda lograr su equilibrio, su madurez en la empresa, en el ámbito
de la empresa.
O no.
Esta es una tarea de administración de personal.
También la integración (y la segregación como inevitable con-
trapartida) tiene algunos aspectos a los que deseo hacer referencia en
particular.
Una faceta de esta cuestión es la de la integración femenina a
una actividad específicamente masculina. No sólo masculina en el he-
cho y en el tiempo, sino también en el espíritu.
La mujer está superando en nuestro país la primera etapa de
integración. La de secretaria o empleada de contaduría. Ha iniciado
fe etapa de verdadera integración: trabaja en todos los niveles.
La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo

molestando esta integración.
Es una realidad que la mujer ha debido salir de su ámbito natura!
para lograr o ayudar a su subsistencia. Como todas las primeras etapas
de los procesos ésta fue también turbulenta. Pasadas las turbulencias
iniciales la realidad actual en nuestro país se puede sintetizar en los
siguientes puntos:
1) una gran proporción de mujeres trabaja por necesidad y no
por vocación, sea para estar activas, para subvenir a sus nece-
sidades o para ayudar al núcleo familiar;
2) una minoría de mujeres trabaja porque realmente le gusta el
trabajo por encima o en paridad con su vocación natural de
conductoras del hogar y formadoras de personas (sus hijos);
3) los hombres siguen mirando a las mujeres más en función
de su sexo que del trabajo que desempeñan;
4) las mujeres actúan aún más en función de un sexo que como
simples individualidades laborantes.
Toda síntesis implica generalización y como tal debe tomarse. Un
análisis más profundo llevaría a un libro como tema propio.
Hecha esta aclaración genérica, se puede determinar respecto de
los puntos 3 y 4 el alcance de la enunciación de lo sexual. No está
tomado el término en sentido estricto. Es cierto que hay casos donde
ambas partes juegan con los atributos físicos y con las fantasías se-
xuales. Y que mientras esto ocurra la mujer no podrá llegar a la segun-
da etapa de integración de una manera verdadera.
Pero la diferencia entre sexos supone en nuestra civilización otros
aspectos que los puramente sexuales, en donde la mujer busca la pro-
tección, el "pase Ud. primero" en la vida. Es decir, típicamente la
relación es entre una parte "fuerte" y otra "débil". Este elemento cul-
tural está profundamente arraigado en todos nosotros y él es el que
básicamente distorsiona la relación hombre-mujer en el trabajo.
La aparición de la mujer en la empresa a nivel secretaria o em-
pleada, fue una primera revolución; su desarrollo a nivel jefe, ase-
sor, es una segunda revolución tan profunda como la primera. Porque
resulta que la mujer es inteligente y está en magníficas condiciones
para demostrarlo; pero emocionalmente ni ella ni el hombre están
aún en condiciones de aceptarlo profundamente y a nivel social, o sea
por todo el mundo o una gran mayoría.
AP. I. LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 19
Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel

de administración que hay que tomar en cuenta.
Otra faceta es la segregación que se da a nivel religioso, político,
racial, social. Y puede ser abierta o encubierta.
La segregación abierta está desapareciendo rápidamente. Tene-
mos vergüenza de ser hijos del siglo xx y segregacionistas. Pero la
segregación encubierta sigue funcionando con la misma actividad con
que funcionó la abierta en otras épocas. Porque no hemos cambiado
mucho más allá que el vestido, en relación con otras épocas.
La segregación religiosa se sigue dando no solamente entre gran-
des religiones (o entre religión y ateísmo como en el caso de los países
comunistas); se da también entre religiones de un mismo tronco. Y
así en Irlanda la lucha llega a las calles en 1969; y en EE. UU. hay
que ser presbiteriano o evangelista o católico, para poder acceder a
determinados puestos, o para entrar a algunas empresas.
La segregación racial existe no solamente en Sudáfrica y los
EE. UU. sino en otras sociedades donde los hindúes son apartados; o
los chinos no son aceptados.
La segregación política ha sido común a lo largo de todo el
siglo xx. Nazis y antinazis, fascistas y antifascistas, comunistas y anti-
comunistas son los ejemplos más notables, que se repiten a nivel na-
cional con los trujillistas, los peronistas, y una larga lista de "istas"
que se podría enumerar.
La segregación que se produce de una manera más sutil quizá
es la social. Y es la única que sufre nuestro país.
A pesar de ser un país altamente democrático en su espíritu, no
puede evitar que haya gente que sea segregada, no por su mala
educación, sino por una serie de detalles, que hacen que en algunas
empresas se produzca esta segregación.
Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causa

de segregación en la Argentina (anglo-argentino, germano-argentino,
etc) pero se mantienen como causales en la medida que se hace re-
ferencia en el párrafo anterior, el acento, el tono o forma de hablar,
el colegio o grupo de colegios, el lugar donde se vive y aun el cutis.
Esto no quiere decir que quienes no reúnan una serie de condi-
ciones sociales no serán aceptados a determinados niveles; pero sí que
se elige en definitiva entre personas que no reúnan uno o más de esos
puntos en contra".
Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas

sino que dependen de la procedencia y formación de algunos gerentes.
Así por ejemplo, el colegio que será bien visto en una empresa
será mal visto en otra y sucesivamente en los demás casos. Cabe acla-
rar que este fenómeno no ocurre en todas las empresas ni con todos
los gerentes.
LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA
Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración de

personal en la empresa.
Por de pronto es una función que debe depender del gerente ge-
neral o, dicho de una manera más amplia, del ejecutivo principal de
la empresa. Es la única manera en que las relaciones del administrador
con las demás funciones se articulan ágilmente sobre la base de una
paridad jerárquica que hace imposible, en caso contrario, tratar los
problemas como deben ser tratados.
Desde otro punto de vista, se da a la empresa con esta ubicación
en el organigrama, la sensación de importancia que se le da a los
asuntos que hacen al personal.
Se la ha colocado pues en el organigrama.
¿Cómo se relaciona con las demás funciones?
Se puede decir que administración de personal es una función
staff. Y con ello se da por resuelto un problema, que recién empieza.
O sea: es cierto que administración de personal es staff, porque en
realidad el jefe de cada persona es quien debe actuar respecto de esa
persona y no administración de personal. Pero el problema se inicia
en ese momento. Porque, ¿cómo se establece esa relación? ¿sobre
qué bases, con qué tendencias?
Si partimos de la base de que el jefe de cada persona es quien,
como line, debe actuar frente a ese empleado, habremos sentado una
primera base razonable.
Y debemos tener en cuenta que en una empresa hay varios jefes,
muchos quizá. Cada uno con sus características personales. Y a ellos
es a quien administración de personal, como staff (o sea en relación
indirecta), le dice cuál es la política a seguir con el personal y le
enseña cómo manejarlo.
CAP. 1- LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 21
Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresa

distinta, con un modus vivendi diferente. Y faltará la cohesión en el
trato al personal, que es lo que le da a una empresa la imagen frente
a su gente y al exterior. Lo que la constituye como empresa en rela-
ción con su personal.
Pero es el jefe el que decide sobre quién tiene o no potencial o
quién ingresa a un puesto subordinado a él. Y él deberá recomendar
la capacitación que su personal debe recibir. Porque estos problemas
hacen directamente al desarrollo de su actividad como responsable por
un sector.
Hay otras tareas que hacen al conjunto. En materia de beneficios,
en las técnicas a utilizar para administrar, en qué hacer en materia
de seguridad: éstas son decisiones de administración de personal.
Este esquema breve, debe ser elástico en cuanto, por de pronto,
hay una serie de sugerencias que mutuamente line y staff se deben
hacer, en temas que son de decisión de uno u otro.
Es también elástico en cuanto a la forma definitiva que tome, de
acuerdo con la organización de la empresa que, por ejemplo, puede
estar físicamente concentrada en un lugar, o con uno ó más sectores
ubicados en distintos lugares, lo que hace aparecer una nueva rela-
ción, la staff-staff, con un gerente de líneas en el medio.
En este caso el gerente de línea tendría un doble staff: el central
de la empresa y el propio de su sector.
Este está en línea con él, lo que puede tentar a una excesiva
independencia de acción. La solución está en que el administrador
del sector descentralizado esté en permanente contacto con el adminis-
trador central y siga los lincamientos de éste. Es una dependencia
staff, o sea indirecta, pero específica y directa en lo que hace a cómo
tratar los problemas relativos al personal.
Y de no ser así nuevamente perderá coherencia la empresa frente
a su personal, con el consiguiente detrimento en la relación.
Administración de personal se relaciona con la línea a través de

las siguientes funciones:
Selección de personal
Remuneraciones: evaluación de tareas
administración de remuneraciones
Beneficios
Planeamiento de desarrollo
Capacitación
Comunicaciones
Seguridad
Psicología
Medicina
Relaciones laborales
Organización
Esta última materia no está siempre entre las responsabilidades
del administrador de personal. Sin embargo es importante para él
poder contar con este sector y la tendencia se muestra favorable en
los últimos tiempos para agregarle esta responsabilidad.
Organización (o métodos, procedimientos, etc.) es una actividad
en el universo de la empresa, con mucho contacto en los asuntos que
hacen al personal; es también quien hace los manuales y los organi-
gramas. Tiene en fin una cantidad de actividades y controles que es
el administrador de personal quien mejor puede aprovecharlas y quien
mejor puede determinar los momentos, lugares y problemas a atacar
en el campo de la organización, los métodos y los procedimientos.
Administración de personal tiene también algunos viejos temas,
como el control del ausentismo; o quizá todavía la liquidación de los
sueldos (tarea ésta típica del área contable); y en algunos casos las
relaciones públicas, como forma de coordinar la imagen externa con la
imagen interna. Por supuesto tiene también la intendencia, con todo lo
relativo a orden, limpieza y aun medios de comunicación.
Todo este enjambre de cosas se arma de manera muy distinta de
acuerdo, fásicamente, con dos indicadores:
— locaciones físicas;
— tamaño de la empresa.
En segunda instancia según que se siga la tendencia de organiza-
ción piramidal o "de rastrillo". En la primera pocas personas depen-
den de la cabeza, y pocos de ellos, hasta formar, en el organigrama
una figura de tipo triangular o pirámide; en la segunda, muchas per-
sonas dependen de la cabeza, con campos de responsabilidad menores
que los del caso anterior. Su forma en el organigrama aparece como
un rastrillo. Se entiende que no más de siete sectores deberán de-
pender del gerente en este tipo de organización.
RAZÓN DE SU DENOMINACIÓN
Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominación

Administración de personal. Las otras dos formas son Personal y Re-
laciones industriales. De la primera nace el gerente de personal. Queda
así desnaturalizado el principio de que el jefe de personal es cada
jefe, cada gerente: o sea la teoría de la administración de personal
staff. Esa es razón suficiente para desechar la denominación.
La otra forma es una castellanización de la norteamericana "in-
dustrial relations'"'. Se refiere a las relaciones en la industria y si bien
semánticamente es clara, no resiste el análisis. En efecto, las relacio-
nes en la empresa son numerosas, y no solamente respecto del perso-
nal; por otra parte esta denominación abarca también la relación entre
empresas de una misma industria; se refiere a lo industrial pero no
a lo comercial, y finalmente no toma en cuenta otras formas de rela-
ción de dependencia no industriales (militar, religiosa, política).
Por eso se elige administración de personal, denominación euro-
pea que cada vez se difunde más y que define claramente su conte-
nido, como se mostró al principio de este capítulo.
\
\
\
capítulo II
La empresa
y las remuneraciones
Uno de los capítulos más importantes de la administración de per-

sonal es el de las remuneraciones.
Se ha dicho que el ingreso de una persona a una empresa se pro-
duce por la necesidad de aquélla de subvenir a sus necesidades. Por
otra parte, una vez que el empleado ha logrado resolver su primer y
urgente problema, busca de inmediato la resolución de toda otra serie
de problemas, algunos de los cuales se trataron en el capítulo anterior.
Pero también se produce por la necesidad de la empresa de contar
con una persona que tome a su cargo la resolución de un grupo de
problemas, la realización de una serie de actividades que hacen a
los objetivos que la empresa persigue.
La empresa, en una primera instancia, está preocupada exclusi-
vamente por lograr que quien ha ingresado a su organización cumpla
con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero

también descubre inmediatamente de logrado ese primer objetivo que
esa persona que está desempeñando un cargo en la empresa, es pre-
ciso que se sienta cómoda, que se sienta contenta, que no tenga preo-
cupaciones que la perturben y sobre todo que no distraiga su tiempo
en la empresa, por los conflictos que su relación con ella le produzcan.
Ambas partes están pues preocupadas más o menos claramente, por
lograr un mutuo acuerdo. Contra él atentan distintas circunstancias.
La más importante de ellas es la remuneración y ello por distintas
razones.
Un empleado recién ingresado puede descubrir a poco de estar
en la empresa, que su sueldo no guarda relación con el de otras per-
sonas realizando la misma tarea; y se sentirá justamente afectado.
Un empleado a quien se le hace saber que se está contento con
su labor no recibe aumentos, pero otro que trabaja cerca de él sí los
recibe sin que haya ninguna otra circunstancia que haga razonable
esa diferencia.
Un empleado con nivel de supervisor puede estar cobrando menos
dinero que su supervisado.
Y podría seguirse esta lista casi infinitamente.
En cada uno de los enunciados, o en todo otro similar, se habrá
producido un conflicto entre el empleado y la empresa. Y no importa
cuál sea la gravedad de ese conflicto: lo importante en todos ellos
es que se habrá mellado la relación empresa-empleado para perjuicio
de ambos.
Para evitar que esto ocurra, la empresa debe arbitrar los medios
para preservar la relación con su personal.
A lo largo de este libro vamos a extendernos en la consideración
de distintos métodos, técnicas y procesos que tienden a dar solución
a este problema.
Pero en su base, la solución está en un espíritu: equidad.
Todo el tema de las remuneraciones tiene como único sustento
final la equidad: o sea la igualdad de ánimo que se resume en dar
a cada uno según le corresponde.
Este espíritu debe albergarlo quien pone en marcha los elemen-
tos técnicos, es decir la empresa. Pero debe transmitirlo también a
quienes van a ser sujetos de esas técnicas, es decir, el personal.
CAP. II. LA EMPRESA Y LAS REMUNERACIONES 29
En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta rela-

ción positiva se produzca naturalmente. Ello puede ocurrir cuando
el personal se siente altamente escéptico con respecto a las intenciones
de la empresa; cuando el sindicato no comparte los puntos de vista
de la empresa en la materia; cuando el sistema se le presenta mal al
personal, produciendo una actitud negativa.
Pero cuando no hay circunstancias negativas en el inicio de un
sistema de remuneraciones, y se comienza a trabajar para poner orden
en la estructura de remuneraciones de una empresa que se ha mane-
jado hasta el momento sin sistema alguno, la tendencia es que el perso-
nal se muestre satisfecho por las intenciones de la empresa y espere
que con ello desaparezca la arbitrariedad que inevitablemente supone
manejar las remuneraciones de una empresa sin otras pautas que las
reuniones de directivos y la buena voluntad.
Porque casi todo empleado cree, con o sin razón, que hay injusti-
cias. Y esas injusticias se las imputa a sus superiores. Y eso en casi
todos los niveles.
Cuando de pronto se empieza a hablar de administrar sobre la
base de técnicas, el personal advierte que esos responsables que cada
uno tiene determinados, no podrán "cometer más injusticias" y que
además el sistema lo colocará a él en el nivel en que "se merece".
Punto éste sobre el cual hay que tratar de disminuir el nivel de espe-
ranzas para no enfrentar después un alto grado de frustración cuando
el empleado advierta que en definitiva el sistema entiende que me-
rece lo mismo que ese supervisor arbitrario había estimado.
Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel

de arbitrariedad de una administración sin técnicas específicas y como
además fija pautas comunes a las distintas áreas, se puede fácilmente
llegar a crear un ambiente de confianza hacia el sistema, al tiempo
que se neutraliza la crítica al procedimiento anterior con su desa-
parición.
Pero no cabe duda que cuando se pretende poner en marcha un
sistema de remuneraciones en una empresa se corren riesgos que pue-
den inclusive desembocar en el fracaso del plan. Podría parecer en-
tonces preferible no modificar una circunstancia para no dañar de
una manera diferente las relaciones empleado-empresa.
Quizá convenga analizar esas relaciones cuando no se utiliza un
sistema para remunerar al personal.
Ante todo el personal sabe que su remuneración depende por lo
general exclusivamente de una persona que actúa sin base ni limi-
tación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejo-

res relaciones de su supervisor con el gerente general, el gerente del
área o el de personal, harán variar su sueldo en mayor o menor me-
dida. Lo cual, en definitiva, lo excluye como ente determinante de
su remuneración y deja el problema en manos de circunstancias que
él no maneja y por las que no es imputable.
Al no existir parámetros internos, las comparaciones son más agu-
das, ya que fácilmente se dice que el puesto de uno es más importante
que el de otro, pero que este hecho no es reconocido por tal o
cual supervisor; y no hay argumento alguno que neutralice esos ra-
zonamientos.
Desde otro punto de vista, el tema se repite cuando se compara
con las remuneraciones en otras empresas. Hay una cierta tendencia
por parte del personal a suponer que en otras empresas se paga mejor.
Esta afirmación siempre es cierta en alguna medida ya que siempre
habrá alguna empresa que paga mejor. Lo importante es saber que
se está pagando a un nivel razonable dentro del mercado.
Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de suel-

dos, tendrá la información que le permitirá conocer su posición en el
mercado.
Y el empleado de esa empresa conocerá la preocupación de la
misma por la situación de ese mercado. E inclusive se la podrá hacer
conocer hasta cierto nivel jerárquico. Todo lo cual traerá una mayor
tranquilidad en este aspecto.
Pero una encuesta de sueldos no se puede hacer razonablemente
bien, si no se cuenta con un sistema coherente de remuneraciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es la actitud que adopta el per-
sonal frente a su supervisor, a cualquier nivel, según que haya o no
un sistema de remuneraciones en funcionamiento. Cuando no hay tal
sistema la actitud es más activa, más insistente, ya que de cada rela-
ción parten las recomendaciones en primera instancia para los aumen-
tos de sueldo.
Pero si hubiere un sistema estructurado, esa actividad, esa insis-
tencia producida por la sensación de que el aumento depende en pri-
mera instancia del supervisor, amengua o desaparece, ya que se sabe
que como producto del sistema su caso ha sido estudiado como el de
todos los empleados y se le han aplicado las normas que rigen la ma-
teria en la empresa. En el caso de reclamación ella no sería "quiero
un aumento de sueldo", sino que la actitud estaría más bien dirigida
a "por qué no he recibido aumento de sueldo". Pregunta ésta que
es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido:

todo lo cual deriva en una mejor relación supervisor-supervisado.
Desde el punto de vista de la empresa el problema no es tampoco
simple, cuando no hay un sistema de remuneraciones establecido.
El gerente que debe enfrentar la responsabilidad de hacer las
recomendaciones de aumentos para su personal, reacciona en una pri-
mera instancia, invariablemente, sospechando del gerente de al lado:
si el otro dará más, si la gente del otro está mejor paga que la propia,
si su propuesta será rechazada o aceptada y si en aquel caso deberá
negociar un aumento por otro, etc.
Y es efectivamente cierto que en tales circunstancias los aumen-
tos de sueldo, y las fijaciones de los sueldos de ingreso, deben deter-
minarse sin base cierta ninguna, sin ningún respaldo técnico. Como
se suele decir: a "ojímetro".
Y en esa especie de mercado persa en que se convierten las dis-
cusiones de sueldo en tales circunstancias, la mejor tajada la saca en
definitiva el gerente que mejor supo plantear el problema; o el más
agresivo; o el que está en mejores relaciones con quien decide las
cifras finales. Y en cualquier caso ello es siempre en detrimento de
la empresa.
Se puede señalar también que en caso de no haber un sistema,
es imposible hacer un desarrollo razonable del sueldo del personal.
O sea elevar la remuneración del empleado de acuerdo con sus posi-
bilidades dentro de la empresa, de acuerdo con sus méritos. Y ello
de una forma pareja para todos, o sea equitativa.
La imposibilidad de ese desarrollo surge de la necesidad de con-
iar con una escala u otro sistema de estructura de remuneraciones, y
ese sistema de estructura no se puede desarrollar si no se cuenta con
un sistema de evaluación.
Parecería pues razonable poner en práctica un sistema de remu-
neraciones.
Sin embargo hay algunas resistencias a estos sistemas, que se
desean enunciar por repetirse con bastante asiduidad.
La primera de ellas es la que suelen oponer los sindicatos y que
analizaremos en detalle más adelante.
Otra resistencia que se puede encontrar es la de aquella o aque-
llas personas que tienen el poder de decisión sobre los sueldos y que
sienten que la instauración del sistema supondrá una limitación a su
poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por la

dificultad que tiene el ser humano en autolimitarse.
Otra resistencia, siempre a nivel gerencial, se encontrará por parte
de quienes resisten las innovaciones, actitud que no por poco gerencial
deja de existir; y actitud que por ser típicamente emocional es difícil
de combatir.
Finalmente podemos enumerar la resistencia de los gerentes que
no admiten que el área de personal se "entrometa" en sus cosas y
quieren mantener el gobierno total de su área. Esta es una sensación
que es más fácil de aclarar ya que en definitiva la administración de
las remuneraciones corresponderá más aún que antes al gerente, sobre
bases políticas claras en vez de sobre la base del arbitrio de otra per-
sona. Lo cual en definitiva le da mayor autonomía.
Pero aun a pesar de todos los problemas que plantea la implanta-
ción de un sistema de remuneraciones, en la actualidad no debería
haber ninguna empresa que no tuviera un sistema establecido. Hace
muchos años que se trabaja en este campo y los resultados se han de-
mostrado excelentes. Y sin embargo son pocas las empresas que en
nuestro país tienen un tal sistema en práctica.
Es cierto que hay falta de técnicos en esta materia; pero también
es cierto que hay centros donde se imparte entrenamiento y que se
puede contar con un asesor por un tiempo para apoyar la acción de
la persona de la empresa en los primeros momentos. Dicho de otra
manera: la empresa que no tiene hoy un sistema de remuneraciones
en marcha es porque no sabe o no quiere. Es lamentable que hayan
casos así aún, pero es una realidad.
A lo largo de un libro se pueden diluir los esquemas generales.
Para evitarlo se aclara a continuación cuál es la evolución cronológica
necesaria en la implantación de un sistema de remuneraciones.
Las etapas son las siguientes:
1) decisión de poner en práctica un sistema de remuneraciones;
2) designación de los responsables;
3) estudio del sistema a aplicar;
4) aprobación del sistema;
5) información;
6) descripción de las funciones;
7) evaluación de las funciones;
8) realización de una encuesta de remuneraciones;

9) estudio de la situación real frente a los resultados de la eva-
luación;
10) estudio de un sistema de estructura;
11) aprobación de las políticas;
12) aprobación del sistema de estructura;
13) estructuración de los procedimientos (formularios, pasos, et-
cétera ) ;
14) instauración del sistema;
15) establecimiento de los procedimientos necesarios para el man-
tenimiento del plan.
Estos pasos pueden alterar su orden en el caso de los puntos 8 y
13. El punto 8 puede ser contemporáneo de los puntos 9 y 10 y aun
del final del punto 7; el punto 13 puede ser contemporáneo de los
puntos 8 a 12.
Deseamos señalar, llegados a este punto, la necesidad de que la
implantación de un sistema de remuneraciones sea hecha cuidadosa-
mente. Es importante no fracasar en la instauración, pues la frustra-
ción sería enorme, y como en el caso de otras técnicas de adminis-
tración de personal, es preferible no tener sistema alguno, a fracasar
en la puesta en marcha de un sistema. Típicamente las empresas que-
dan en esos casos con una sensación de rechazo hacia esas técnicas que
dificulta enormemente cualquier experiencia futura.
capítulo III
Evaluación
de tareas
La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se orde-

nan los puestos de una empresa por su importancia.
También se la define como un método sistemático para analizar
las dificultades de un puesto con relación a otros.
El objetivo de la evaluación de tareas es pues estructurar una
comparación interna coherente como base para remunerar al personal.
Desde antiguo se producen distinciones entre las tareas que se
desempeñan en un grupo humano. Estas diferencias son básicamente en
un principio de tipo jerárquico y sólo más adelante se empiezan a dis-
tinguir tareas claramente diferentes en una misma producción.
La primera diferencia clara en el trabajo libre es quizá, en nuestra
civilización, la que se produce en la Edad Media en los gremios o ma-
sonerías, donde se establece la categoría de aprendiz, que luego asciende
a mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podía

ser luego oficial o sea ayudante del maestro; y finalmente maestro.
Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución y

la aparición de la máquina. A través de ella empiezan a distinguirse
distintas tareas y oficios. Especialidades según los tipos de máquinas.
En el caso del obrero metalúrgico se empezó por distinguir claramente
el fundidor del herrero y del mecánico, tres formas que se habían
mantenido reunidas en ese oficio hasta ese momento.
Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado se

produce la reunión de una gran cantidad de personas trabajando en
un mismo lugar llamado fábrica o compañía.
La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendo

se. inicia en 1871 cuando la Comisión de Servicios Civiles de los Estados
Unidos intenta sus primeras experiencias.
Sin embargo se considera como primer hito de esta técnica el tra-
bajo que en 1881 realiza FREDEBICK W. TAYLOR en la Midvale Steel Co.
TAYLOR hace básicamente un estudio de los pasos necesarios para
cumplir cada tarea: determina así el tiempo de producción para cada
tarea.
Después de esta experiencia no se tienen noticias de actividades
similares de importancia. Recién en 1909/10 se distingue la tarea lle-
vada a cabo por GRIFFENHAGEN en Chicago para los servicios muni-
cipales de la ciudad.
En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inte-

rés del mundo empresario de la época por el tema.
En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experien-

cia: la evaluación de puestos de la Commonwealth Edison Company.
En 1914 HARRY A. H O P F evalúa los puestos de oficina de bancos y
compañías de seguros.
Durante este periodo se presta mayor atención a la selección de
personal, estudio de tiempos y movimientos, traslados o ascensos, que
a la fijación de niveles de remuneración, objetivo que no resulta aún
una necesidad para los empresarios.
Sin embargo la primera gran guerra provoca esa necesidad al
escasear la mano de obra. Y las empresas empiezan a buscar la ma-
nera de afiatar sus remuneraciones siguiendo el ejemplo de las que
ya habían trabajado en ese terreno e ideando nuevas formas.
CAP. III. EVALUACIÓN DE TAREAS 37
Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerar-

q u i z a d o s Pero ya en 1922 el BUREAU OF PERSONNEL RESEARCH del
CARNEGIE INSTITUTE OF TECHNOLOGY idea el sistema de clasificación.
Estos dos siguen siendo hoy los sistemas no analíticos más im-
portantes.
En 1924 MERRILL R. LOTT desarrolla un método de factores por
puntos sobre la base de quince factores como un "plan científico de
evaluación de tareas". Lo da a publicidad en mayo de 1925 e inme-
diatamente es aceptado por los especialistas. Con algunas reformas
es el actual sistema de puntos.
En 1926 EUGENE J. BENGE y otros idean el sistema de compara-
ción por factores y lo pone en práctica en la Philadelphia Transit
Company.
Se sentaron así las bases de los dos sistemas analíticos que siguen
usándose hoy con éxito.
La evaluación de tareas empezó a hacerse popular en la década
de 1930 como base de un sistema orgánico de remuneraciones.
Durante la Segunda Guerra tomó un enorme impulso. Ello se
debió a la WAR LABOR BOARD. Las empresas no podían otorgar aumen-
tos sin el permiso de la WLB. A menos que se tratara de aumentos
individuales producto de una estructura de remuneraciones basada en
alguna forma de ordenamiento aceptada por la WLB. Aquellas em-
presas que tenían en vigencia sistemas de evaluación se encontraron
en una posición privilegiada y fueron rápidamente imitadas por las
demás.
Como se comprenderá fácilmente este hecho dio un auge impor-
tante a los sistemas de evaluación. Y este auge siguió después de la
conflagración mundial.
En esos años la evaluación de tareas se da a conocer decidida-
mente fuera de las fronteras de los Estados Unidos y es adoptada por
las empresas cada vez en mayor medida.
Nuestro país la recibe también en esta época, si bien los pocos
convenios colectivos existentes anteriormente habían aplicado criterios
de evaluación.
A más de veinte años de esa época la evaluación de tareas no es
utilizada sin embargo en la medida en que se debería. Sobre el tema
no tengo conocimiento de que existan encuestas nacionales. Sin tener
en cuenta las evaluaciones hechas a través de los convenios colectivos
que suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro,

resulta muy difícil estimar cuántas empresas tienen en Argentina un
sistema de evaluación de tareas en funcionamiento. Puede afirmarse
que son una minoría, representada particularmente por las filiales de
sociedades extranjeras y por algunas empresas grandes y que no alcan-
zan al 5 % de las empresas del país.
INCONVENIENTES Y VENTAJAS
A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de incon-

venientes y ventajas. Ellos serían:
1) es muy rígido como sistema ordenador frente a los acele-
rados cambios tecnológicos. Cualquier nueva técnica que se
introduzca puede llegar a invalidar todo el programa;
2) hace difícil el reclutamiento de personal extranjero, que tie-
ne distintos parámetros y debe dejar su país para trabajar.
La comparación suele impedir el ingreso de ese personal;
3) no da una respuesta completa al problema de la remunera-
ción, y asuntos tan importantes como la lealtad, la antigüedad
y el mérito quedan sin respuesta;
4) no es un método científico;
5) no es objetivo totalmente;
6) es muy rígido frente a los movimientos de oferta y demanda
de personal;
7) su manejo es casi imposible en un sistema de primas;
8) en ocasiones es muy largo el proceso para implantar un sis-
tema tal;
9) a veces es muy caro;
10) puede ser utilizado por los trabajadores como forma de man-
tener estático un puesto o grupo de puestos (menciona F. J.
KNIGHT que en los ferrocarriles se utilizaron descripciones
de funciones de 50 años atrás, como forma de mantener el
mismo nivel de exigencias que ese nivel tecnológico requería ) ;
11) los sindicatos suelen estar en contra de esta técnica. Al tema
de los sindicatos y la remuneración se le dedica un capítulo
especial donde se trata también este asunto;
CAP. HI. EVALUACIÓN DE TAREAS 39
12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empre-

sas o países.
Y sus defensores dicen que la evaluación de tareas tiene estas
ventajas:
1) es un sistema racional y bastante objetivo de ordenar los
puestos;
2) posibilita la rápida inclusión de otros puestos nuevos;
3) contribuye a la desaparición de las reclamaciones sobre suel-
dos, visto que el personal sabe que una remuneración base
depende de una técnica y no de una empresa;
4) cuando se lo incluye en un convenio, contribuye a que desa-
parezcan las presiones de ambas partes para promover deter-
minadas áreas o puestos por los que están especialmente in-
teresados. De esta manera se facilitan las tratativas;
5) tiende a simplificar la administración de las remuneraciones;
6) los datos que se obtienen con la descripción de funciones
necesarias para la evaluación, son de utilidad para lograr es-
tándares de selección.
—estándares para planeamiento de carrera;
—estándares para capacitación;
—estándares para evaluación del desempeño;
—bases iniciales para estudios de métodos y procedimientos;
—bases para fijar dotaciones, disminuirlas o ampliarlas.
A poco que se analicen ventajas e inconvenientes se podrá adver-
tir que, en la forma en que se han expuesto, no hay contradicción
entre ellos, aunque pueda parecerlo. Así, los puntos 4 y 5 de los
inconvenientes están en relación con el punto 1 de las ventajas.
Es cierto que la evaluación de tareas tiene inconvenientes. Pero
quizá con ella ocurrió lo que con tantas obras humanas.
Después de un difícil primer periodo, quienes la defendían lle-
garon a afirmar en su entusiasmo que era un método rigurosamente
científico. Y entonces se la "endiosó"; se le adjudicaron más virtudes
de las que en realidad tenía.
Los detractores se excedieron también en sus epítetos y llegaron
a afirmar que no servía.
La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que per-

mite llegar a un resultado con una razonable cuota de objetividad;
que sirve eficientemente a ordenar en su base los sistemas de remu-
neraciones; que permite desarrollar sin inquietudes técnicas una ad-
ministración de esas remuneraciones y es lo suficientemente elástica
para permitir incluir, excluir o modificar puestos en la empresa, ab-
sorbiéndolos en el orden establecido.
Quizá la pregunta definitiva para los detractores sería: ¿Qué es
lo que Ud. propone en vez de la evaluación de tareas?
Porque esta pregunta no ha tenido hasta ahora ninguna respuesta.
Y cuando no hay base técnica la administración de las remune-
raciones en una empresa se reciente notablemente, tema éste ya tra-
tado en el capítulo II.
En este punto quizá sea interesante recordar la Conferencia In-
ternacional sobre Evaluación de Tareas, mantenida en Ginebra en
mayo de 1950 1 .
Esta reunión fue preparatoria. Participaron 67 especialistas repre-
sentando a 13 países.
En las cuestiones en las que los especialistas llegaron a acuerdo
se afirma: " . . .su finalidad (la de la evaluación de las tareas) es esta-
blecer una escala de valores no monetarios de los empleos en una
esfera determinada. El hecho de que los valores no sean expresados
en unidades monetarias no significa que no sean valores económicos
y que por consiguiente, sean valores relativos o subjetivos... Si se;
aplica juiciosamente tiene también una finalidad social ya que al eli-
minar desigualdades de salarios ajenas a las capacidades del trabajo
que dan origen a los conflictos pueden contribuir a la paz social...
La evaluación de las tareas puede considerarse «científica» sólo en la
medida en que trata sus problemas con «espíritu científico», es decir
en una forma ordenada y sistemática.
Al mismo tiempo el método de evaluación debe establecerse y
aplicarse de una manera práctica y equilibrada. No debe intentarse
que el método revista una mayor precisión que la que garanticen sus
propios fundamentos y el discernimiento de los que lo apliquen.
Debe procurar obtener una precisión razonable... utilizando cuan-
do sea preciso medios científicos de medida, pero sin perder de vis-
(1) Comité National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress

international de l'organisation scientifique. Vol. I. Rapports présentes aux sessions.
Bruselas 1951.
ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobre

juicios de valor que son indefectiblemente subjetivos y relativos.
Cualquier método de evaluación de tareas —agrega más adelante—,
debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a las característi-
cas especiales del ámbito al que ha de aplicarse. La discusión ha
demostrado que los métodos suficientemente perfeccionados satisfacen
esta condición".
El testimonio es importante y pienso que ecuánime. Alejándonos
de los primeros tiempos, donde siempre las partes tienden a exagerar
virtudes y defectos, hoy se puede afirmar que la evaluación de tareas
es una técnica que puede dar excelentes resultados al ser aplicada a
una empresa.
Desde luego que algunas críticas subsisten. En el punto 3) de
los inconvenientes se señaló que no da una respuesta completa al pro-
blema de la remuneración. Y es cierto. Pero sobre la base de la eva-
luación de la tarea se podrá desarrollar una buena administración
que tome en cuenta el mérito, la lealtad, etc. En cambio, la falta de
esa base hace que la administración sea difícil y altamente subjetiva.
También es cierto que sobre la base de esos parámetros es difícil
contratar personal extranjero. Se puede convenir en que en nuestro
país se ha dejado de emplear a técnicos extranjeros, en la medida
en que se hizo en las décadas del 40 y del 50. Sus puestos son hoy
ocupados por técnicos y administradores nacionales. Lo que es más,
nos hemos convertido en una nación exportadora de talento. Ello dis-
minuye grandemente la objeción presentada.
Pero aun existiendo, hay que distinguir entre la remuneración del
puesto y las condiciones particulares que hay que pactar en la "im-
portación" de técnicos extranjeros. No cabe duda que hay que pagar
el esfuerzo que supone dejar el país de origen.
Y aun en el caso en que fuere necesario acordar condiciones muy
diferentes, el porcentaje de personas involucradas sobre el total de
personal de la empresa, no justificaría dejar de utilizar una técnica
útil como ésta.
Otra objeción se refiere a los movimientos de la demanda de mano
de obra. Sin duda que ello puede ocurrir. Cabe consignar sin embargo
que el mercado nunca se mueve muy aceleradamente y que ello no
ocurre además en todos los campos.
A veces ocurre que una especialidad aumenta su influencia en las
empresas. Este aumento de la demanda, se verá reflejada indepen-
dientemente en la evaluación del nuevo puesto.
Al EVALUACIÓN DE TAREAS
Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especia-

lidad, el administrador se verá en aprietos y deberá resignarse a per-
der personal o a establecer un plan temporario en vista del aumento
de esa demanda. En todo caso estos aumentos tienden a ser tempo-
rarios y logran que nuevas personas se especialicen en el tema, vol-
viendo el mercado a un nivel similar al anterior.
La objeción del costo y del tiempo que insume es injustificado.
Si bien es cierto que se requiere tiempo para poner en práctica el
sistema y que evidentemente cuesta dinero en papeles y en horas-hom-
bre, ni uno ni otro son en tal medida que resulten onerosos para
la empresa. Por supuesto que hay distintos métodos y diferentes pro-
cedimientos y puede llegarse a sofisticaciones inútiles que sí lo ha-
gan caro o largo. A grandes rasgos y con margen de tiempo, se pue-
de decir que dos personas en 6 meses pueden armar todo el pro-
grama de remuneraciones en una empresa de 1.000 personas.
Respecto de la objeción acerca de su rigidez para absorber nuevos
cambios tecnológicos: algunas técnicas nuevas podrán evaluarse sin
necesidad de variar el manual de evaluación. Las menos obligarán a
tomar en cuenta las variantes producidas para incluirlas en el ma
nual. Pero serán muy pocos los casos en que realmente haya que de-
jar de lado lo realizado hasta el momento y hacer un nuevo manual. De
hecho, no he conocido ningún caso en que hubiere que recurrir a
medidas tan drásticas y sí en cambio otros en los que el manual vigente
absorbió las nuevas técnicas incorporadas.
Cabe agregar que esa objeción no tiene validez en aquellos mé-
todos en que no exista un manual de evaluación como lo son los no
analíticos.
Se ha dicho también que la evaluación imposibilita prácticamente
el uso de incentivos. Y es cierto. Pero también es cierto que en ma-
teria de administración de remuneraciones se tiende a eliminar el
incentivo, suplantándolo por los beneficios, el mérito, las gratificacio-
nes, etc.
Otra grave objeción es la de la falta de comparabilidad de eva-
luaciones hechas en distintas empresas.
La Conferencia Internacional de Evaluación de Tareas de Gine-
bra de 1950 desarrolló un experimento que se presentó al año siguien-
te al Congreso Internacional de Organización Científica de Empresas
en Bruselas en 1951.
A través de este experimento se trató de establecer:
a) la variación en la evaluación hecha por distintos grupos;
b) el grado de variación inherente a cada evaluación;

c) la utilidad de hacer comparaciones internacionales.
A doce grupos de siete países (Alemania Occidental, Bélgica, EE.
UU., Finlandia, Inglaterra, Holanda y Francia) se les entregaron vein-
te definiciones de veinte posiciones comunes en la industria. Estos
grupos actuaron independientemente y utilizaron distintos métodos.
El resultado no fue definitivo pero fue ampliamente favorable: só-
lo dos grupos (dos de los cinco grupos franceses) evaluaron de ma-
nera no compatible con los resultados de los otros diez grupos; y
solamente tres empleos de los elegidos sufrieron importantes varia-
ciones en la evaluación de los grupos.
Por otra parte son varios los manuales que han tenido amplia
difusión o que se utilizan a nivel nacional con buenos resultados, como
en los Países Bajos.
Con ello se dio un mentís a esa objeción, aunque subsista la posi-
bilidad de resultados distintos en algunos casos ( 16 % en el experi-
mento hecho).
Respecto de las objeciones sindicales, se volverá más adelante
sobre ellas. Sustancialmente se dirigen a objetar las relaciones entre
las partes a raíz de la evaluación, más que la evaluación misma.
Desde el otro punto de vista ya se han enunciado las ventajas
que la evaluación tiene para sus defensores.
Por otra parte ésta es la única forma de ordenar las remunera-
ciones del personal.
No se ha inventado otra forma mejor de sentar bases equitativas
para el desarrollo de una administración de remuneraciones.
Y cuando no existe una base suficientemente sólida, no hay ad-
ministración que resista la crítica.
Quizá esta razón pueda parecer negativa. En vez es activa. Por-
que en definitiva los detractores del sistema de evaluación no han
podido aportar otra técnica que supere la evaluación. Esto de por sí
habla suficientemente en favor de la utilidad y solidez de esta técnica.
Ultimamente se ha dicho que la evaluación de tareas ya no es
más necesaria. Que fue un aporte importante en un momento de la
evolución de la administración de personal pero que ha dejado de
ser útil.
Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la está

dejando de usar.
Para quienes hace años que utilizamos las técnicas de adminis-
tración de personal, es cierto que determinadas respuestas son auto-
máticas. Están dadas. No escapa a ello la evaluación de las tareas.
La utilización de un manual de evaluación durante un tiempo
permite al analista estimar acertadamente cuál será el nivel que co-
rresponderá a un puesto nuevo que se le somete a evaluación.
La experiencia en general y la que surge del uso de un manual
en especial facilita la tarea, pero no puede ser causa suficiente para
dejar de lado una técnica.
Mirando el asunto desde otro punto de vista, en los EE. UU. se
siguen elaborando variantes sobre los sistemas clásicos, y se siguen
utilizando esos métodos.
Finalmente cabe agregar que no conviene adoptar decisiones a
las que ha llegado una sociedad dada, a otra sociedad, de una mane-
ra automática. En el caso particular de nuestro país, son muchas
las empresas que ignoran todavía lo que es administración de perso-
nal. Cuántas más las que no tienen ningún sistema de evaluación ni
de administración coherentes.
Creo que estamos muy lejos todavía de poder dejar de utilizar
la evaluación de tareas, si es que alguna vez llegamos a ello. Lo que
me animo a predecir como muy difícil.
Los sistemas más generalmente aplicados de evaluación de tareas
son:
— sistema de jerarquización u ordenamiento;
— sistema de grados o categorías;
— sistema de comparación de factores;
— sistema de puntuación por factores.
Los dos primeros son denominados no analíticos y los dos últi-
mos, analíticos. La diferencia entre ambos reside en la forma en que
encaran el puesto para su evaluación.
En el primer caso el sistema implica tomar el puesto de una
forma global sin entrar a examinar en qué distinta manera contiene
elementos especiales tales como cuota de responsabilidad, necesidad
de ejercer supervisión, distinta responsabilidad por diferentes cosas o
grado de instrucción que es preciso tener para ocuparlo.
En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar dis-

tintos elementos previamente elegidos, del tipo de los enunciados en
el párrafo anterior. Una vez determinados esos elementos o factores
uno de los sistemas los compara con los de otros puestos; en el se-
gundo de los sistemas analíticos se otorgan puntos a cada uno de los
factores elegidos.
El sistema de jerarquización u ordenamiento consiste básicamen-
te en colocar los puestos que se evalúan por orden de mayor a menor.
En el sistema de grados o categorías se determinan grupos y se
establece en qué grupo o categoría queda incluido cada puesto.
El sistema de comparación de factores se inicia definiendo los
factores que se tomarán en cuenta. Posteriormente se comparan los
puestos sobre la base de los factores establecidos.
Finalmente el sistema de puntuación por factores empieza, como
el anterior, por la elección de los factores a utilizar. A cada factor
se le determinan distintos grados o valores de relativa importancia.
La evaluación se hace considerando en cada puesto el grado de cada
factor que le corresponde y aplicándole los puntos que ese grado tiene
asignado. Se llega así a una suma de puntos para cada puesto. Las
sumas obtenidas por cada uno de los puestos sometidos a evaluación,
configuran un cuadro de importancia relativa de esos puestos.
En capítulos siguientes se analizarán cada uno de estos cuatro
sistemas que son los básicos para evaluar los puestos.
Aparte de ellos se han hecho algunas experiencias menores, tra-
tando de solucionar algunos de los problemas que se producen al
poner en práctica alguno de estos sistemas muy especialmente a nivel
alto, donde estos sistemas presentan sus mayores dificultades.
capítulo IV
Procesos
generales
Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tiene

su proceso en particular y distinto de los procesos que convienen a
los demás, hay una serie de elementos comunes a cualquiera de ellos.
Por razones de mejor orden se ha encontrado preferible tratar
todos estos temas comunes en un capítulo especial y previo a la des-
cripción y análisis de los métodos de evaluación de tareas.
PUESTA EN MARCHA
Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de po-

nerlo en práctica.
Esta es una verdad de Perogrullo que sin embargo es probable que
no se dé en el sentido y con la formalidad que esta decisión supone.
Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación de

tareas, supone querer instaurar un sistema de remuneraciones en la
empresa, dentro de determinados parámetros técnicos y que el re-
sultado de este proceso, de haberse llevado adelante correctamente y
sin tropiezos graves, será respetado por las partes involucradas como
la base sobre la que se asentará la administración de las remunera-
ciones de la empresa.
No puede hacerse una evaluación de tareas simplemente para
que quede como una curiosidad técnica: no tiene objeto. Y sí, en
cambio, producirá una cantidad de expectativas que se convertirán en
frustraciones.
Es necesario que la evaluación tenga un objeto: el suyo, natural,
es ser base para un sistema de remuneraciones. Y si se va a poner
en práctica un sistema de remuneraciones, lo natural es que se lo
respete cuando se convierte en práctica diaria, en administración.
Todo ello parece extremadamente lógico. ¿Por qué ocurre enton-
ces que de alguna manera, en algún momento de este proceso, se
rompa la ilación?
Una empresa no es un mecanismo de relojería o un sistema de
ecuaciones. Se dan entonces en ella una gran variedad de planteos
humanos, tácticos, de factores de poder. Puede ocurrir que un geren-
te general acepte la idea del gerente de administración de personal
sin pensar en que se llegue al final del proceso, o sin conciencia de
qué significa exactamente lo que le propone el administrador de per-
sonal: porque éste no es suficientemente explícito o porque aquél
está muy preocupado por otros problemas y da su acuerdo sin ana-
lizarlo con suficiente profundidad o se engaña a sí mismo sobre los
verdaderos alcances de un plan semejante.
Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo

apruebe sin acuerdo total del otro; o que haya un presidente ejecu-
tivo u otro cargo similar cuyo ocupante intervenga en algunas oca-
siones, y no haya sido consultado en este caso, o lo haya aprobado
por compromiso, o porque piensa que debe hacerse, pero después sien-
te que no puede aceptarlo.
Es posible también que un asesor haya sido llamado por otras
razones y se admite que inicie un procedimiento semejante, pero al
retirarse él se lo va dejando morir.
O . . . porque las posibilidades son casi infinitas. Y en el mundo
de una empresa pueden darse cualquiera de estas o de otras circuns-
tancias, que serán tierra inhóspita para esta semilla.
CAP. IV. PROCESOS GENERALES 49
Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas,

debemos estar conscientes de cuáles son las circunstancias y de que,
de la forma en que esté planteado el problema y el nivel de apro-
bación y convicción con que cuenta, dependerá su realización o su
futilidad.
Un elemento que es responsabilidad del administrador de per-
sonal destacar a la gerencia general es el costo posterior a la evalua-
ción por aumento de la nómina o "pay-roll". Es importante que que-
de claro que la implantación de un sistema de evaluación de tareas
con su consiguiente administración de remuneraciones produce un au-
mento en el "pay-roll" porque indefectiblemente se tenderá a corre-
gir la remuneración de quien esté por debajo de lo que los nuevos
niveles indican.
La variación del "pay-roll" es imposible de determinar a priori.
De acuerdo con encuestas realizadas oscila entre un 0,4 y un 1,5 %
en el 35 % de los casos en que se ha implantado un método de eva-
luación de tareas; y entre, un 1,5 % y un 4 % en el 65 % restante de
empresas.
Queda así pues determinada la primera condición para un pro-
ceso de evaluación de tareas.
DESIGNACION DE RESPONSABLES
El segundo paso es la designación de la o las personas respon-

sables para el desarrollo de un programa.
Aquí se pueden dar básicamente dos posibilidades: recurrir a ayu-
da externa o hacerlo con personal de la empresa. La contratación de
un asesor puede oscilar desde que tome la total responsabilidad y
acción hasta que actúe como simple consejero del responsable interno.
Esta es una materia en la que influye directamente la existencia
en la empresa de una persona con experiencia en esta materia. De
haberla, no cabe duda que conviene darle a ella la responsabilidad
por el proyecto.
De no contar la empresa con nadie que conozca el problema sufi-
cientemente como para tomar a su cargo el programa, de todas for-
mas hay un punto en el que no caben divergencias: al fin del mismo
debe contar con una o dos personas que estén en condiciones de man-
tenerlo al día. Para el caso de no haber comité deberán ser dos
las personas que estén en condiciones de manejar el programa para

evitar que cualquier ausencia temporaria o definitiva de una de ellas
ponga el sistema en estado de crisis. Por otra parte todo sistema de
evaluación tiene en cada empresa una historia y unos parámetros par-
ticulares que configuran el elemento subjetivo del método. Si de pron-
to toma a su cargo el sistema una persona nueva, sin la guía de los
antecedentes escritos y orales que lo rodean y sin el periodo de ade-
cuación que el mismo requiere, se producirá una grave crisis al apli-
car criterios diferentes a una estructura ya determinada. Y no depen-
de esto solamente de la prudencia del nuevo responsable. Esta per-
sona recibirá presiones de distintos sectores que, ante el cambio, tra-
tarán de lograr variantes que alguna vez pretendieron. Ello pondrá
al encargado de llevar el programa en la difícil posición de descono-
cer las razones por las que se negó la revaluación de un cargo; de
enfrentar sin elementos suficientes a los gerentes que lo presionan; de
desconocer, en fin, criterios que se han aplicado y que muchas veces
no quedan por escrito.
Este principio tendría una excepción en el caso de la empresa

chica. Es probable que convenga que un asesor maneje no ya el pro-
grama, sino también la administración. Esta excepción al principio
de administración interna es el resultado de un juego de costos. Una
persona especializada "full-time" resultará seguramente cara para una
empresa chica. Un asesor resultará más barato e igualmente eficiente.
Si, pues, la empresa no contara con una persona apta al princi-
pio del programa, deberá contar con dos administradores del mismo,
una vez que el método esté implantado. Si el sistema fuera con co-
mité éste le da continuidad al método y bastará entonces con un
especialista para coordinarlo.
Para implantarlo puede recurrir a distintas variantes:
a) contratar un asesor que le haga el estudio y la implantación
del método, al tiempo que entrena a los futuros administra-
dores;
b) contratar un asesor que haga el estudio; mientras tanto elige
una persona que tiene experiencia en personal o aun en ma-
nejo de números si el sistema es el de puntos. Esta persona
es entrenada en evaluación y trabaja al lado del asesor. Al
llegar a la implantación los papeles se truecan y el elegido
se hace responsable por el sistema, aconsejado por el asesor,
quien desaparece al terminarse el periodo de implantación;
c) entrenar una persona de la empresa y darle la responsabili-

dad del programa. Esta persona podrá o no ser aconsejada
por un asesor externo;
d) ingresar a un especialista, dándole el tiempo necesario para
que conozca la empresa, siendo él quien ponga el programa
en marcha, previo al estudio correspondiente.
Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.

Por de pronto hay un problema de costos que no hay que olvidar.
Puede ser que el asesor convenga más en cuanto a la seguridad de
éxito que pueda darle al programa. Pero también será seguramente
más caro que entrenar a un hombre de la empresa, que tiene además
la ventaja de que ya la conoce.
Depende también del tamaño de la empresa. Una empresa chica
o aun mediana se podrá manejar mejor quizás con el asesor, en cuan-
to le evita un gasto fijo y sea seguramente a ese nivel de tareas
más barato.
Es muy difícil aseverar cuál de las variantes enunciadas es la
mejor. Depende en definitiva de las circunstancias.
Sin embargo suponiendo una empresa que pueda mantener una
estructura propia de administración de evaluación (la que suele unir-
se a la administración de remuneraciones), se puede afirmar que lo
preferible es ingresar a un especialista y que él forme a su ayudante.
Si no hubiere ningún especialista disponible lo más eficiente sería
contratar a un asesor para que haga el estudio y entrene a dos per-
sonas de la empresa para que se hagan cargo del programa.
Puede ser que esas personas, durante el tiempo que dura el es-
tudio, sean capaces de prepararse en el tema, de tal forma que pue-
dan tomar a su cargo la implantación con el consejo del asesor.
La posibilidad descripta en el párrafo anterior hay que tenerla
en cuenta pues por desgracia son pocas las personas que en nuestro
país están realmente en condiciones de estudiar o implantar un pro-
grama de evaluación de tareas. Como son pocas las que están en
condiciones de administrarlo.
En todo este proceso no se ha mencionado la posibilidad de in-
tervención del sindicato, elemento nuevo que obligaría a considerar
la factibilidad de lo expuesto. Seguramente en ese caso se constituirá
un comité conjunto. Pero en todo caso este tema se deja para su
consideración en el capítulo dedicado a la actitud de los sindicatos
frente al tema.
ESTUDIO DEL SISTEMA
En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no es

conveniente formar un comité. El comité, formado por personal de la
empresa, normalmente a alto nivel, tiene la ventaja de que promue-
ve la mejor aceptación de la evaluación y su reflejo en las remunera-
ciones.
Pero la utilización del comité en la implantación del método será
objeto de consideración al tratar cada uno de los sistemas. Y allí las
soluciones pueden ser distintas.
Cuando se trata de estudiar qué hacer, con qué y cómo hacerlo,
no cabe duda de que conviene recurrir al experto para que nos diga el
camino a seguir según aconsejen las técnicas en la especialidad. Y no
a un comité.
Una vez designada, la persona responsable deberá hacer el estu-
dio para determinar:
a) características generales de la empresa (cantidad de perso-
nal; grado de concentración de ese personal; tipos de tareas
de acuerdo con la variedad de actividades de la empresa;
características de la realización física de la tarea; etc.);
b) ámbito a evaluar;
c) método o métodos a aplicar;
d) desarrollo de los factores y cuando correspondiese de sus
grados y puntos;
e) plan del programa, lo que implica:
— diseño de formularios;
— plan de información;
— plan de tiempos estimados para la implantación.
Una vez desarrollados estos cinco puntos, que suponen una im-
portante actividad a desarrollar, se presenta el plan de evaluación
completo a la gerencia general.
Si alguna duda ha quedado respecto de cualquier elemento que
pueda hacer fracasar el plan, éste es el momento ideal para plantear-
lo. Porque si bien es cierto que se ha gastado tiempo y dinero y que
la presencia de una persona estudiando la empresa ha despertado
esperanzas o ansiedades, esa persona públicamente ha estado estu-
diando la factibilidad de un plan de evaluación de tareas.
Sin duda que no es lo ideal suspender el programa en este pun-

to. Pero es todavía un momento en el desarrollo del mismo en que
se lo puede dejar sin efecto para no causar el daño mayor de con-
tinuarlo sin finalmente aplicarlo. Y si finalmente este elemento o cir-
cunstancia determinan que el plan se suspenda, se hará saber al per-
sonal que del estudio realizado ha surgido que en las circunstan-
cias actuales de la empresa no es factible un plan de evaluación por
el momento. Y habrá que esperar una mejor coyuntura.
Un aspecto importante a considerar en el estudio es el plazo de
implantación del sistema. Este plazo depende de tres factores, su-
puesto que se cuente con el personal adecuado y que éste cuente a
su vez con el apoyo adecuado:
a) cantidad de puestos a relevar;
b) método elegido;
c) dispersión geográfica.
Se puede estimar que un sistema de puntos para un universo
de quinientos puestos con poca dispersión geográfica precisa seis me-
ses para su implantación.
En aquellos casos en que se deba recurrir a un comité, como en
el sistema de jerarquización, el tiempo dependerá enormemente de
la actividad del comité. Y tenderá a ser mayor que el que se requiere
para una evaluación hecha por analistas.
Otro punto del estudio previo a considerar es el del ámbito de
aplicación.
La primera división es lo que podría denominarse sentido ho-
rizontal. Y así se divide el sector de los operarios del de los admi-
nistrativos y supervisores y del de la alta dirección. Este nivel suele
estar fuera de la evaluación y se lo administra de manera distinta
que al resto de la empresa. Abarca el primer nivel inmediato a la
gerencia general salvo en los puestos de tipo asesor o especialista (rela-
ciones públicas, etc.).
Los niveles de operarios y de administrativos y supervisores se
separan por dos razones:
— los operarios tienden a estar más a menudo sindicalizados que
los administrativos, lo que implica un procedimiento y política
distintos;
— los métodos de evaluación no pueden ser los mismos o cuan-
do menos no pueden aplicarse universalmente a ambos. Esta
norma podría tener su excepción solamente en empresas chi-

cas con un universo demasiado limitado para desarrollar dos
métodos.
La división puede hacerse también verticalmente. Y así se pue-
de dejar fuera de la evaluación algún sector de la empresa aunque
esta posibilidad no es coherente.
La evaluación de tareas tiene como uno de sus principales ob-
jetivos el de determinar medidas comunes a aplicarse en una empresa;
y para que ello sea coherente debe hacerse con todos los puestos por
lo menos en el sentido vertical. Los sistemas de evaluación son su-
ficientemente elásticos como para poder abarcar puestos muy dife-
rentes.
Puede ocurrir que algunos trabajos se paguen a comisión. Esta
forma de pago no se ajusta a los parámetros remunerativos de una
escala. Podría decirse que la evaluación es inútil por cuanto no trae-
rá como consecuencia la aplicación de una administración basada en
ella. En este caso ciertamente la evaluación es bastante poco útil al
menos en primera instancia.
Su utilidad puede residir en medir la diferencia entre distintos
puestos pagados a comisión (o cualquier otra forma de incentivo); o
puede servir para determinar el valor relativo en la empresa de esos
puestos de manera de estudiar sus comisiones en función de su valor
relativo confrontándolos con los ingresos que corresponden a otros
puestos; puede ser una base coherente para cambiar la forma de re-
muneración de los puestos. Resumiendo, se puede decir que la eva-
luación de un puesto pagado a comisión no encaja completamente
dentro de un sistema por la dificultad de su administración posterior;
pero es útil por las consecuencias que tiene la fijación de un valor
relativo en el conjunto de la empresa.
INFORMACIÓN
Durante todo el proceso de evaluación de tareas hay una ne-

cesidad de información.
La información tiene como doble objetivo desvanecer resquemo-
res y lograr adeptos. Y se aplica de manera distinta a dos niveles:
gerencia y general.
Cuando se decide hacer un estudio para poner en marcha un
sistema de evaluación, es probable que los niveles más altos estén
enterados del proyecto, pero puede ocurrir que no lo estén.
CAP. IV, PROCESOS GENERALES 55
Y realmente el nivel más alto de una empresa debe saber que se

está estudiando en qué forma hacer una evaluación de las tareas. Es-
ta información la hará el gerente general de la manera en que usual-
mente se comunique con sus gerentes.
En esta información se les explicarán los objetivos que se busca
alcanzar y conviene aclararles que el sistema no los sustituye para re-
comendar futuros aumentos, sino que tiende a ayudarles con nue-
vos elementos para que esas recomendaciones puedan tener una base
más científica, más equitativa.
Al margen de la existencia o no de un comité, la información tie-
ne su segundo momento, cuando se ha decidido aplicar un determi-
nado sistema.
En ese momento se hará doblemente: a los gerentes se les in-
formará sobre los detalles del sistema y la mecánica a seguir; acla-
rándose las dudas que pudieran surgir. Desde luego que no se les
darán los puntos en un sistema de clasificación por puntos, de manera
que los gerentes no pueden convertirse en evaluadores sustituyendo
al órgano natural que se haya elegido. Si se les dan los elementos ne-
cesarios, las descripciones de las tareas llegarán irreparablemente dis-
torsionadas. Con esto no se presume mala fe en el gerente: se sabe
que una vez que los elementos de evaluación son conocidos, irreme-
diablemente, de una manera quizá inconsciente, "guían" la descrip-
ción para más o para menos en aquellos puntos que no son clara-
mente definidos en el puesto o que son importantes para la evaluación.
Al personal en general se le hará una información que puede

ser de distintos tenores. En ella básicamente se le hace saber que
se va a llevar a cabo la evaluación de las tareas; que con ello no se
los va a perjudicar; que se desea organizar mejor; que se desea ser
más equitativo utilizando técnicas objetivas.
Un ejemplo muy completo del tipo de información que se puede
hacer es el que la empresa Stewart Warner hizo a su personal a través
de su "house-organ" The Stewart Wamerite:
"La nueva estructura de salarios que entró en vigor la semana
pasada, como consecuencia del acuerdo sobre salarios firmado ayer,
se basa en una investigación científica de valoración de tareas, en la
que intervinieron cinco especialistas, estudiando y valorando a lo lar-
go de todo un año las setecientas cincuenta tareas que ejecutan los
trabajadores de la S. W.
Este programa afecta directamente a todos los empleados de la
S. W. A fin de facilitar la comprensión de la naturaleza y proceso
de valoración de tareas, hemos reproducido el siguiente artículo de R.

J. Muldon, jefe de la sección de valoración de tareas del departamen-
to de personal, cuya primera edición tuvo lugar el 20 de marzo en
el periódico de la empresa:
La valoración de tareas no entraña ningún misterio o secreto.
Consiste simplemente en un método sistemático de comparar los re-
quisitos de una tarea con los de otra.
La valoración de tareas representa una manera más de garantizar
que nuestra política de salarios se aplica correctamente en toda la orga-
nización.
No le corresponde fijar tarifas.
Sólo se limita a asegurar que el valor de cada tarea es propor-
cionado al de los demás puestos de la compañía.
No mide vuestra capacidad.
Sólo trata de estimar cuánto exige la tarea del trabajador.
Suponemos que os gustará saber cómo se determinó el valor de
vuestro propio trabajo, y, por lo tanto, intentamos contestaros coa
este artículo.
Para determinar el valor de vuestro trabajo se tienen en cuen-
ta ciertos factores comunes a todas las ocupaciones, como habilidad,
esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos factores prin-
cipales son tan amplios, que resulta prácticamente imposible estudiar-
los a fondo. Por lo tanto, nos limitaremos a analizarlos y descompo-
nerlos en sus elementos correspondientes, a saber:
HABILIDAD:
1. Educación. Este elemento incluye la formación o aprendizaje
que suele ser necesaria para aprender una tarea.
2. Experiencia. Este elemento atiende al tiempo necesario para
que un individuo con la formación y adiestramiento requeridos lle-
gue a ejecutar su tarea satisfactoriamente.
3. Iniciativa o inventiva. Estos elementos se refieren a la activi-
dad independiente, al criterio, decisión o planificación que exige la
tarea.
ESFUERZO:
4. Exigencias físicas. Este elemento mide el esfuerzo físico re-
querido.
5. Exigencias mentales y visuales. Al valorar este elemento se

tienen en cuenta la agudeza, la concentración y la coordinación de la
destreza manual con la atención mental.
RESPONSABILIDAD :
6. Sobre el equipo. Este elemento aprecia la responsabilidad del

individuo en cuanto se refiere a evitar que el equipo o el proceso re-
sulten perjudicados por la ejecución de la tarea.
7. Sobre el material. Este elemento atiende a su responsabilidad
en cuanto a evitar todo desperdicio o pérdida de materia prima o
de productos semiacabados por descuido.
8. Sobre la seguridad de los otros. Este elemento estima el cui-
dado que se debe observar para no perjudicar a los demás.
9. Sobre el trabajo de los otros. Este elemento mide la respon-
sabilidad inherente a la tarea de instruir o dirigir el trabajo de los
demás.
CONDICIONES DE TRABAJO:
10. Condiciones de trabajo. Este elemento se refiere a las cir-

cunstancias en que debe realizarse el trabajo y a la medida en que
éstas pueden hacerlo agradable. Cada uno de estos elementos pre-
senta a su vez cinco grados, cada uno con distinto número de puntos.
En el factor Educación, por ejemplo, la tarea de mecánico requiere
un aprendizaje de cuatro años y tiene una puntuación de 56, mien-
tras que la de simple operario sólo exige saber leer y escribir y
puntúa 14.
Al valorar las tareas se intenta observar la mayor precisión e
imparcialidad. El proceso, resumido, es el siguiente: dos hombres del
grupo de valoración de tareas visitan el departamento acompañados
por el jefe o capataz, y observan las distintas tareas que se ejecutan,
el equipo utilizado, el esfuerzo necesario y las condiciones de trabajo.
El jefe de departamento suministra información adicional acerca de
la formación y experiencia que requiere el trabajo y de su respon-
sabilidad respecto a materiales y equipo.
Entonces, uno de los individuos elabora un informe escrito sobre
la tarea, el otro lo comprueba, el grupo de valoración de tareas lo
revisa y, por último, el jefe de grupo da su confirmación. Cuando
surge algún problema respecto a la exactitud de la valoración de al-
guna tarea en particular, los demás miembros del grupo la estudian
hasta determinar la puntuación correcta.
Una vez que se hubo fijado un valor para cada tarea de acuerdo con
el procedimiento anterior, todas las ocupaciones de la empresa que-
daron divididas en distintos grupos o grados de trabajo, según su
puntuación. A continuación se establecieron las tarifas máxima y mí-
nima, basadas en los patrones vigentes para distintas tareas en la zona
de Chicago según el Comité de Trabajo de Guerra, y se elaboraron
tarifas progresivas para cada grado de trabajo, proporcionados a su
puntuación que habían de permitir el ascenso a lo largo de la escala
de trabajos.
Este esquema demuestra que los planes de valoración de tareas
proporcionan al trabajador la satisfacción de saber que su tarea entra
dentro de la misma clasificación y de la misma escala de salarios que
las demás de la empresa y que todas las tarifas son comparables a
las pagadas por otras empresas".
Casi todas estas publicaciones presentan un punto débil, fácil-
mente corregible, por otra parte, por cuanto no dedican suficiente ex-
tensión a la política de valoración de la gerencia.
Otro tenor de información puede ser éste:
"Nuestra empresa se ha desarrollado durante los últimos años,
cambiando su organización para poder enfrentar y solucionar los nue-
vos problemas que se le planteaban.
Se han aplicado así nuevas técnicas y diferentes procedimientos
de los que se utilizaron en el pasado cuando las condiciones eran
también distintas.
Ha llegado el momento de que nos ocupemos de un punto impor-
tante: el de las remuneraciones.
Hasta el día de hoy las remuneraciones se han fijado sobre la
base de la buena voluntad y el sentido de justicia de la supervisión
de la empresa. Pero sin duda las condiciones cambian entre una sec-
ción y otra; y es imposible para nuestros supervisores poder conocer
toda la empresa.
Es su preocupación la que ha hecho que se ponga en marcha el
plan de evaluación de tareas.
En los próximos días se les harán llegar formularios en los cuales
deberán Uds. describir la tarea que realizan. Recibirán el asesora-
miento del departamento de personal.
Esta descripción de tareas servirá de base para desarrollar una
técnica que se ha demostrado muy útil en muchas otras empresas: la
evaluación de tareas.
Vamos así a lograr establecer categorías para cada puesto, sobre

bases objetivas. Uds. van a conocer más adelante estas categorías.
Queremos dejar bien claro en Uds. que la intención de esta eva-
luación es que logremos ser más equitativos. Que tengamos puntos
de referencia más claros para poder decir: «este puesto es más impor-
tante»; «este ocupante de este puesto tiene que ganar más».
Nadie pues saldrá perjudicado por esta evaluación y esto deseamos
que quede bien claro en Uds.
Explicar aquí las características del plan de evaluación sería ha-
cer mucho más largo este comunicado y correr el riesgo de no aclarar
el tema suficientemente. Sus supervisores les harán conocer las caracte-
rísticas del plan y podrán aclarar sus dudas".
Si la estructura y tipo de empresa lo permiten es conveniente hacer
reuniones hasta por lo menos el primer nivel de supervisión para ex-
plicar el sistema y los objetivos que se buscan alcanzar.
Con esto terminaría la información previa a la evaluación.
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
El proceso de evaluación sigue con la descripción de la tarea y

su evaluación. La descripción puede variar según el sistema pero tiene
un problema en común: quién la hace.
Una descripción puede ser hecha:
a) por un equipo de especialistas;
b) por el supervisor;
c) por el ocupante del puesto.
Es éste un problema que hay que dilucidar en cualquier sistema
de evaluación que requiera una descripción de las tareas. Sin embargo
las condiciones son diferentes según cuáles sean los requerimientos
del formulario.
En el método descripto en a ) , uno o más especialistas hacen la
descripción sobre la base de sus observaciones, de su conversación con
el o los ocupantes del puesto y con la entrevista al supervisor del
puesto.
En el caso del inciso b) el supervisor llena el formulario y le
comunica su contenido al ocupante/s del puesto.
En esta entrevista pueden resultar agregados o eliminaciones de

tareas que el supervisor no tomó en cuenta o de otras que el ocupante
del puesto no consideraba como propias y que, una vez tratado el
tema, se decide eliminar. Este tipo de problemas son propios de la
primera vez que se hacen las descripciones de las tareas en una em-
presa. Y son muy útiles para todas las partes involucradas y para la
empresa como conjunto.
Por eso se hizo referencia a la importancia de la descripción de
tareas como elemento de comunicación.
Finalmente la tercera posibilidad para hacer la descripción se
desarrolla a la inversa que la anterior: se inicia por el ocupante del
puesto, quien llena el formulario y se lo pasa al supervisor, con quien
en definitiva mantendrá la entrevista para obtener su acuerdo.
Si a estos procedimientos se les saca la entrevista, ni el resultado
técnico obtenido ni el efecto general serán los mismos.
Es factible que en cualquiera de estos dos procedimientos el su-
pervisor envíe el formulario de descripción sin que el ocupante del
puesto la conozca en su versión final. También en el primero de los
procedimientos descriptos es posible que ello ocurra: basta que el
especialista no le muestre el resultado de su trabajo al ocupante del
puesto.
En cualquier caso el resultado no alcanzará seguramente el nivel
de exactitud que tiene cuando se da participación final a los involu-
crados. Pero además se habrá perdido la oportunidad de establecer
una comunicación positiva entre supervisor y supervisado para deli-
mitar y aclarar los distintos aspectos que hacen a la labor de este
último.
Se puede, desde luego, terminar la tarea sin participación del
interesado directo y hacerle saber el resultado para que cumpla correc-
tamente con su tarea. Pero de esta forma se habrá llevado a cabo un
acto de imposición cuyo acatamiento (o no) será en última instancia
un hecho en disciplina, pero no de comunidad de trabajo.
Por todo ello creo que es fuertemente recomendable la interven-
ción final de las dos partes involucradas: el supervisor y el super-
visado.
¿Cuál de los tres procedimientos expuestos para hacer la descrip-
ción de tareas es el más indicado?
El sistema de expertos es el más caro. No se justifica en los sis-
temas de evaluación más elementales. Pero pienso qué ni aún en e1
más complicado de los cuatro sistemas básicos: el sistema de puntos.

Aun en este caso, una correcta instrucción a los participantes en la
descripción hará que se obtenga un buen nivel de trabajo. Por otra
parte permite instruir a los supervisores en este procedimiento, lo que
asegura una gran fluidez para lo futuro.
Los especialistas pueden ser necesarios en algún otro sistema de
evaluación como sería el del "time-span", pero no se justifican en nin-
guno de los cuatro sistemas tradicionales.
En ellos puede ser necesario un mayor apoyo del experto en la
medida que se trate de un nivel de personal de menor cultura. O
puede ser preciso que la línea preste su apoyo más directo a esas per-
sonas.
Pero siempre resultará más eficaz la acción de los directamente
involucrados, porque además, el especialista puesto a descriptor des-
pierta una cantidad considerable de temores y suspicacias sobre las
verdaderas intenciones que se tienen, lo que redunda en definitiva en
contra del proyecto.
Cualquiera de los otros dos procedimientos es viable; sin embargo
se puede afirmar que el tercero es mejor.
No cabe duda de que el supervisado conoce más profundamente los
detalles que hacen a su puesto que el supervisor, en la mayoría de
los casos. Ello permite que el primer borrador, que es el elemento
sobre el que se va a trabajar en todo proceso posterior, se haga más
rápidamente. Es evidente que es más complicado para un supervisor
dejar su trabajo habitual y ponerse a pensar cuál es la tarea que
hacen sus colaboradores que para cada uno de ellos detenerse a trans-
cribir qué es lo que hacen. Porque de esta manera se divide la labor
a realizar y porque cada uno habla de lo que hace todos los días. Mi
experiencia me indica como más aconsejable que sea el supervisado
el que prepare en primera instancia la descripción de tareas.
El procedimiento en ambos casos continuará igual aunque inver-
samente: o sea que en un caso el supervisor llamará al supervisado
para discutir la descripción que ha preparado y en el otro será el su-
pervisado el que vaya a ver al supervisor para tratar el tema.
PUBLICACIÓN DE RESULTADOS
Una vez hecha la descripción y terminada la evaluación se plan-

tea la cuestión de en qué medida deben darse a conocer sus resultados.
La pregunta puede dividirse en dos partes. Una que hace refe-

rencia a los detalles del resultado: por ejemplo cuántos puntos ha al-
canzado el puesto al ser evaluado. Otra que se centra en el resultado
final, es decir la categoría o grupo en que ha quedado incluido el
puesto.
Creo que el primer aspecto de la pregunta es irrelevante infor-
marlo y en todo caso puede ser causa de confusión o incomprensión.
Respecto del segundo aspecto hay dos corrientes de opinión en
el tema: una en pro y la otra en contra de hacerlo saber. La que está
en favor arguye que de esta manera se mejora la relación de con-
fianza con el empleado; que se le saca a la evaluación ese halo de
misterio que en mayor o menor medida suele acompañarla, y que dar a
conocer el grupo de evaluación no trae las consecuencias negativas que
quienes están en contra le adjudican, tales como reclamaciones, des-
contentos, desprestigio del sistema o falta de maniobrabilidad futura.
Si bien ambas posiciones tienen sus inconvenientes, parece mejor
dar la información. No cabe duda de que vale la pena correr el riesgo
de tener algunas reclamaciones; o de soportar quizá alguna campaña
de desprestigio. Es muy positivo en cambio actuar dando sensación
de confianza en el sistema, y en el personal hacer conocer a los inte-
resados el valor relativo del puesto que ocupan.
Por otra parte todo esto es un problema al inicio. Una vez que
el sistema está en marcha es muy natural para todos saber que el
puesto que ocupa es "mayor", "menor" o "igual" que otro. Y nadie
se extraña ni escandaliza; en cambio cuando no se conocen los gru-
pos de los puestos todos están ansiosos por saber cuál es el nivel de
evaluación de su puesto y del de los demás.
Y el sistema de remuneraciones es en definitiva un misterio ma-
nejado por los sacerdotes de un culto esotérico.
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA
Finalmente cabe señalar la necesidad de mantener el sistema para

que no pierda actualidad. Ello implica estructurar el procedimiento
que el sistema adoptado aconseje.
Pero supone además que no se creen puestos nuevos sin que admi-
nistración de personal determine el título que le corresponderá para
evitar confusiones de nomenclatura. Supone también que los puestos
que se creen sean invariablemente evaluados.
Para ello bastará con implementar un formulario por el que le

pide la creación de un puesto nuevo, que aprobará el gerente general,
el gerente de administración de personal o el gerente del área respec-
tiva de acuerdo con la organización de la empresa, pero que debe
pasar por administración de personal para determinar el título del
puesto y ser evaluado.
También los puestos ya evaluados deben ser tomados en cuenta,
pues la dinámica de una empresa implica su constante e imperceptible
modificación.
Estos cambios se podrán advertir con periódicas auditorías de las
descripciones de funciones, donde aparecerán variaciones que podrán
dar lugar a cambios en la evaluación. El periodo con que hacer estas
auditorías dependerá del tipo de empresa y del sector dentro de la
misma: algunas empresas o sectores son altamente dinámicos, otros
muy poco. El administrador de personal será quien en definitiva es-
time estos tiempos con el gerente respectivo.
capítulo V
Sistema de
jerarquización
El sistema de jerarquización o sistema de ordenamiento es un

sistema de evaluación no analítico, por el cual el grupo de puestos
bajo consideración queda escalonado por orden de su importancia de
mayor a menor.
Este sistema no profundiza en los detalles de cada puesto. Lo

toma como un conjunto, como un todo, y lo coloca por encima de otro
puesto y por debajo de un tercero. O sea que, dados los puestos A, B,
C, D y E, una vez aplicado este sistema tendremos que B es el puesto
superior, D el siguiente, A el tercero, E el cuarto y C el último.
Es decir que el sistema de jerarquización habrá ordenado el uni-
verso que se ha puesto bajo su aplicación en una especie de fila y

A, B, C, D y E han quedado:
B
D
A
E
C
Este sistema es desde luego el más simple de todos; es muy fácil
de aplicar, como lógica consecuencia; es muy barato en su aplicación;
es de muy fácil comprensión por los ocupantes de los puestos evalua-
dos; es rápido en su resultado.
Pero su inconveniente mayor es quizá su limitación. Este sistema
no es aconsejable en universos superiores a los 30 puestos. A medida
que el número de puestos aumenta las dificultades de evaluación se
multiplican.
Cabe aclarar que la referencia es a puestos iguales no a cantidad
de personas. O sea que una empresa de cincuenta o cien personas
puede estar en condiciones óptimas para la utilización de este método
si tiene una alta proporción de puestos repetidos.
Este sistema permite además su utilización entre puestos de nive-
les muy distintos. Y en un universo pequeño se pueden tomar en cuenta
los puestos de operario, de administrativos y directivos, para evaluar
conjuntamente.
Llevados a cabo los procesos generales a que se hace referencia
en el capítulo IV, la mecánica del sistema de jerarquización se inicia
con la descripción de tareas. La descripción de las tareas es en este
método por demás simple y su utilidad mayor reside en permitir a los
evaluadores no perder de vista algún aspecto de la tarea que, de rao
contar con la descripción, podría olvidarse en el momento de la eva-
luación.
En la página siguiente se da un ejemplo de formulario de des-
cripción de tareas.
Una vez hecha la descripción de todos los puntos a evaluar, ad-
ministración de personal la hará llegar a quien o quienes hayan sido
designados para hacer la evaluación.
CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN 67
COMITE DE EVALUACIÓN
En este sistema es altamente aconsejable la evaluación a través de

un comité. Por tratarse de un sistema no analítico requiere que quie-
nes evalúen conozcan todos los puestos de la empresa, lo cual es muy
difícil de conseguir con la suficiente profundidad en una sola persona.
Pero como además no hay elementos científicos, sino que se trata de
usar exclusivamente el sentido común, conviene que sean varias las
personas que intervengan para dar distintos puntos de vista sobre cada
caso y que se equilibren las diferentes tendencias que tengan cada
uno de los evaluadores.
El comité de evaluación estará integrado por el administrador de
personal que hará las veces de secretario y moderador. Los demás
integrantes se pueden elegir según tres criterios principales:
• los gerentes de la primera línea (producción, comercialización,
finanzas, etc.);
• un grupo de personas de reconocida solvencia moral con amplio
conocimiento de la empresa;
• representantes de la empresa y del sindicato.
De los dos primeros criterios, parece más razonable el segundo,
por cuanto pone la evaluación en manos de un grupo de personas que
actuarán seguramente sin la presión propia de quien comanda una
gerencia. El gerente naturalmente tenderá a defender a su gente frente
a la de los demás gerentes: en mayor o menor medida todo gerente
tiende a hacerlo. El otro tipo de personas que se busca, tendrá sus
simpatías y sus antipatías, que sin duda influirán en alguna medida
en sus opiniones pero serán más fácilmente anuladas por la acción de
los demás integrantes del comité.
Pero hay un elemento muy importante en favor del primero de
los procedimientos mencionados.
La evaluación es la base de la administración de remuneraciones.
La administración de remuneraciones está fuertemente influenciada
en cada área por el gerente respectivo. El gerente tiene que haber
aceptado que el sistema empleado es útil y que el orden establecido
es equitativo. Y si los que evalúan son los mismos gerentes estarán
aceptando la evaluación en la medida en que ellos son en realidad
quienes la están haciendo. Y este factor es muy importante para el
éxito futuro del sistema.
La elección de uno u otro sistema dependerá pues de en qué me-
dida la empresa pueda llegar a aceptar una evaluación hecha por
gente que conoce la empresa, si es que existen tales personas.
CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACION 69
El tercer criterio se aplicará cuando se evalúe personal sindica-

lizado. En estos casos convendrá que se designe por ambas partes un
presidente del comité que sirva para desempatar las cuestiones en que
no se llegue a acuerdo.
Puede ocurrir que una empresa sin sindicato quiera hacer inte-
grar en el comité a representantes de los empleados, como acto de
comunicación y de consideración. Pero entonces los demás integran-
tes del comité, no importa cómo se los llame, se convertirán en repre-
sentantes de la empresa, perdiéndose la natural fluencia que debe
privar en el comité.
Tal iniciativa, resultado de un espíritu de comunicación por parte
de la dirección de la empresa, le dará a esa dirección más dificultades
que provecho.
Un comité formado con esta variante del tercer criterio enunciado
anteriormente, tenderá a una sindicalización o agrupación del per-
sonal, lo que si no es malo en sí mismo, lo será en la aparición de
líderes con necesidad de afirmarse. Dará lugar a una fuente inagotable
de reclamaciones y no permitirá una expresión más espontánea como
la que se produce en un grupo natural sin auditores.
Y en fin, en definitiva, no compensará todos estos aspectos nega-
tivos con una aceptación mejor por parte del personal.
Antes de terminar el tratamiento de este tema cabe consignar que
el comité no conviene que exceda en ningún caso de seis personas.
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Una vez designado el comité, la mecánica o procedimiento de

evaluación puede desarrollarse de tres maneras:
a) por comité reunido;
b) por comité no reunido;
c) por comité y subcomités.
El procedimiento del comité reunido, parece el más natural para
el sistema de ordenamiento. Consiste en que las personas designadas
para integrar el comité, sean citadas por el secretario del mismo para
una primera reunión donde se les entregan las descripciones de tareas.
De inmediato se inicia la discusión para determinar los valores a asig-
nar a los puestos, tema sobre el que se volverá más adelante.
Sin embargo este procedimiento tiene el grave inconveniente de

que en la reunión las personas presentes tienen sin duda distintos ca-
racteres, y normalmente una o más de ellas se impondrán a los demás
con lo cual se perjudicará la acción y el resultado buscado con la
constitución del comité.
Por esta razón se recomienda utilizar el procedimiento del comité
no reunido.
En este procedimiento se entrega a cada componente del comité,
un juego completo de las descripciones de tareas, por separado. Cada
integrante hace su juicio sin reunirse con los demás y se lo entrega al
administrador de personal. Este juicio estará presentado de acuerdo
con la técnica que se utilice y sobre lo que se trata más adelante.
Una vez recibidos los juicios de cada integrante del comité, el

administrador de personal saca el promedio y cita a reunión al co-
mité. En esta reunión les hace conocer el promedio obtenido en la
evaluación. Si hubiere algún comentario adverso al ordenamiento ob-
tenido, se discute en el seno del comité la objeción presentada, hasta
llegarse a la solución final.
Por último puede utilizarse el procedimiento de comité y subco-
mités. Este proceso se adopta cuando el universo a evaluar es dema-
siado grande para ser conocido por un solo grupo de personas, con la
profundidad necesaria.
En este caso el comité estará compuesto preferiblemente por los
gerentes de primera línea. Los subcomités pueden constituirse por
supervisores de segunda y tercera línea o eventualmente por cono-
cedores del sector.
Cada subcomité evalúa por el procedimiento de comité reunido
o de comité no reunido y envía los resultados al comité, quien hará
el ordenamiento final, el que puede hacerse a su vez por cualquiera
de los dos procedimientos de comité reunido o no.
Este procedimiento tiene dos fallas básicas. La primera es que se

utiliza para evaluar un universo que está por encima de las posibili-
dades del sistema de ordenamiento. Como se dijo anteriormente el
sistema de ordenamiento funciona bien hasta un universo del orden
de los treinta puestos. Y después de esta cantidad la complicación
proveniente de la poca diferencia entre puestos y la confusión que
empieza a embargar a los integrantes del comité que pierden la cla-
ridad de los motivos de diferenciación, hacen que este sistema sea real-
mente impracticable.
CAP. V. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN 71
La segunda falla del procedimiento del comité y subcomités es

que a nivel de subcomités los puestos son conocidos y el sistema puede
dar buenos resultados. Pero cuando se tienen que unir las varias series
de jerarquización a que ellos llegaron, la tarea es hecha finalmente
por personas que no conocen suficientemente los puestos de todas las
series. Porque si así no fuera no sería además necesario utilizar este
procedimiento.
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN
Cualquiera sea el procedimiento que finalmente se elija, la eva-

luación puede hacerse utilizando distintas técnicas.
Las técnicas aplicables son:
a) global;
b) comparación por pares;
c) comparación de factores genéricos;
d) comparación con puntos de diferencia.
La técnica o método global es el más puro de los enunciados.

Consiste en tomar el puesto en su totalidad. De ahí la denominación
de global. Para el ordenamiento, OTIS ( * ) sugiere dividir el grupo a
evaluar en mejores y peores. Después el primer grupo se divide en
mejores de mejores y peores de mejores, y así sucesivamente hasta
llegar a evaluar el montón de mejores. Continúa haciéndose la mis-
ma tarea con los peores y dividiéndolos en mejores de peores y peores
de peores hasta llegar a una jerarquización.
Este es un procedimiento aconsejable como forma de enfrentar
el universo a evaluar.
El método de comparación por pares es en rigor un derivado del
método global. Es éste un método que se utiliza como método en sí
mismo o como previo al global puro.
En este método se toman los puestos a evaluar y se los compara
de a dos a todos ellos. Si el universo a considerar está compuesto por
(*) J. R. O T I S y R. LEUKART: Job evaluation. Prentice Hall, Nueva York,

1954, págs. 75 y 77.
los puestos A, B, C, D y E, por ejemplo, se deberá comparar el puesto

A con los puestos B
C
D
E
el puesto B con los puestos C
D
E
el puesto C con los puestos D
E
y el puesto D con el puesto E.
Para obtener un resultado claro se puede utilizar un cuadro como
el que sigue:
Y fácilmente se concluye que el orden de acuerdo con la compa-

ración realizada es:
E
B
C
A
D
Este sistema es muy útil ya que establece un chequeo de la tarea
del evaluador, quien en un momento determinado puede advertir que
tomando los puestos por separado ha avaluado a B como mejor que C:
C como mejor que A y A como mejor que B, lo cual no es coherente.
Este error puede producirse en puestos de valores similares, y uti-
lizando el método global puro no se alcanza a hacer un análisis tan
profundo y seguro como el que determina el procedimiento de com-

paración por pares.
El procedimiento de comparación de factores consiste en tomar
en cuenta algunos aspectos particulares como guías primarias comunes.
Se determina así que se tomarán como factores la experiencia, la
responsabilidad, el esfuerzo y la iniciativa.
Cuando se evalúa cada puesto se determinan las diferencias de
cada uno respecto del otro en cada factor.
Este método se aproxima al sistema de evaluación de comparación
por factores, de tal manera que es más conveniente poner en práctica
este sistema como está desarrollado en vez de adoptar un procedi-
miento híbrido que no participa de las ventajas de ninguno de los dos:
no tiene la simplicidad del sistema de jerarquización ya que la com-
paración de cada factor para cada puesto lo hace tan complicado como
el sistema ya desarrollado, ni tiene la precisión del sistema de com-
paración por factores utilizado en toda su amplitud.
Finalmente, el cuarto procedimiento de evaluación enunciado es
el de comparación por puntos. Este procedimiento consiste en darle
un nuevo ingrediente al sistema de jerarquización natural: el otorga-
miento de puntos de diferencia entre puesto y puesto, de acuerdo con
el criterio del evaluador.
O sea que el evaluador al considerar cada puesto le otorga puntos
en más o en menos. Así, por ejemplo al considerar los puestos A y B
puede estimar que el puesto A vale 5 puntos más y le da 5 puntos al
puesto A y 5 al puesto B.
Los resultados se vuelcan en una planilla semejante a la que se
vio para la comparación por pares natural donde finalmente se obtiene
el resultado en la última columna.
Dados los casos A, B, C, D y E, se da el siguiente ejemplo:
El resultado es el mismo que en el ejemplo del caso anterior.

Recuérdese que el ordenamiento era:
E
B
C
A
D
La diferencia está dada en que ahora hemos estimado diferencias
numéricas entre ellos. La observación que nos permitía hacer la com-
paración por pares natural se amplía ahora a diferencias de valor.
O sea que si se estima que la relación E-D es favorable a aquél
por 8 puntos, y la E-C a E por 4 puntos, la relación C-D debe estar
en los 4 puntos de diferencia si hemos sido coherentes.
Por otra parte podemos hacer divisiones en categorías sobre la
base de las diferencias entre grupos de puestos. Por ejemplo en el caso
dado se puede observar una mayor diferencia entre C y A, lo que
da un indicio de dos categorías en el ordenamiento hecho: E, B y C
en una y A y D en la otra.
Desde luego que este procedimiento es muy subjetivo ya que se
le aplica a la subjetiva evaluación por pares el nuevo elemento sujeti-
vo de ponderar esa diferencia.
Si se piensa dividir el ordenamiento en categorías, a efectos de
la administración posterior de los sueldos este proceso es más completo
que la sola evaluación global o por pares natural.
Si no se piensa hacer categorías, utilizar este procedimiento es
una complicación inútil que atenta contra la simplicidad del sistema
de ordenamiento, una de sus mejores virtudes.
INTEGRACIÓN DE LAS OPINIONES
En cualquiera de los procesos descriptos y todas las mecánicas tra-

tadas, en algún momento se llega a la necesidad de integrar las opi-
niones de los componentes del comité.
En el caso del comité reunido, la integración se produce a lo
largo de las discusiones del grupo.
En el caso de comité no reunido el secretario del comité recibe
las opiniones de los componentes del mismo.
Y debe entonces integrarlas.
En la página siguiente se da un ejemplo de hoja de integración.
Como se puede observar, el secretario vuelca el ordenamiento da-

do por cada evaluador en la columna que le corresponde.
Y aplica después una fórmula muy simple:
Puntos obtenidos
Promedio =
Cantidad de evaluadores
Con lo que obtiene el promedio de ordenamiento del comité, el
que somete a consideración del grupo que, si no lo cambia, lo con-
vertirá en el ordenamiento definitivo.
El promedio final que se obtenga con el ordenamiento al que se
haya llegado conviene transcribirlo. Esta puede ser una forma de hoja
de ordenamiento del promedio, donde queda constancia de la jerarqui-
zación final:
MANTENIMIENTO
Finalmente faltaría aclarar cómo se mantiene este sistema. Es de-

cir qué ocurre cuando aparece un puesto nuevo. Depende cuál haya
sido el proceso y la mecánica elegidos:
— si fuera por comité reunido simplemente se le hace considerar
la nueva descripción en el universo dado, al comité;
— si fuere por comité no reunido se le alcanza la descripción a
cada evaluador para que dé su opinión y se hace una reunión
posterior del comité para corroborar la opinión general recogida;
— si fuera por proceso de ordenamiento global se comparará con
todo el universo dado. Como esta manera resultará particu-
larmente complicada, es más fácil en este caso el proceso de
comparación por pares;
— si fuere por proceso de comparación por pares, natural por
comparación de factores o por comparación de puntos, se hará
la confrontación hasta llegar a la zona en que el nuevo puesto
resulte superior a un puesto e inferior al siguiente. Ese será
su nivel.
El mismo procedimiento correspondería en aquellos casos en que
se revalúe un puesto que ha modificado su contenido en alguna me-
dida.
capítulo VI
Sistema de
clasificación
El sistema de evaluación de tareas por clasificación es una téc-

nica por la cual se ordenan los puestos de una manera no analítica en
categorías preestablecidas.
En este sistema el primer paso es pues establecer las categorías
que tendrá el universo que se toma en cuenta. Y después se colocan
los puestos en la categoría que les corresponda.
Este es el segundo sistema no analítico de mayor uso. Y, como
en el caso del sistema de ordenamiento, el otro sistema no analítico
para evaluar, se toma en cuenta el puesto en su totalidad.
Sus principales ventajas son:
• es poco costoso;
• es fácil de aplicar;
• es sencillo;
• es fácil de comprender;
• es más flexible que los métodos analíticos.
Sus principales inconvenientes son:
• es difícil justificar la evaluación;
• es fácil que influya el actual nivel de remuneración del puesto;
• es difícil encontrar evaluadores;
• se complica en la medida en que aumentan los puestos a
evaluar:
• es difícil definir correctamente las categorías.
Puede pues decirse que el sistema de clasificación es una forma
ágil y flexible de evaluar con las dificultades que se señalan, pero con
la gran ventaja con respecto del otro sistema no analítico, que esta-
blece categorías desde un principio, lo que contribuye grandemente
a un buen ordenamiento.
Este sistema funciona muy bien en universos pequeños. Podría
decirse que hasta 50 puestos (en el sentido de posiciones diferentes),
funciona muy bien.
Pero esa misma flexibilidad de que se hablaba antes hace que se
utilice para universos muchísimos mayores, con resultados aceptables.
El hecho de no tener graves complicaciones técnicas, y de ser
fácil de comprender, ha hecho de este sistema el más utilizado en los
convenios colectivos. Y se analizan así universos de cientos y aun mi-
les de puestos.
Desde luego que no con la precisión de un sistema analítico, pero
sí con un buen nivel de precisión y con la satisfacción y aceptación
de las partes involucradas.
COMITE
El sistema de clasificación, también llamado sistema de grados,

funciona sobre la base de un comité. Este comité es similar en todo
al que corresponde al sistema de jerarquización, por lo que me remito
a lo expuesto sobre el tema en el capítulo anterior.
Cabe agregar como características de este sistema, que los comités
que se forman para evaluar tienen en ocasiones representación tripar-
CAP. Vi. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 81
tita. Dado el intenso uso que se hace de este sistema para la evaluación
en convenios o acuerdos colectivos, el gobierno se sienta como parte,
en algunos países.
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
La descripción de la tarea, ha sido expuesta en los capítulos IV y

V a los que me remito. La diferencia con el sistema de jerarquización
en este tema, puede darse si se toman en cuenta determinados factores
para la definición de las categorías, se interesa entonces tener datos
concretos sobre ellos. Un ejemplo de cómo podría ser la segunda hoja
de un formulario de descripción de tareas para esta variante de eva-
luación, se da en la página siguiente. La primera hoja podría ser
como la que se ejemplificara para el sistema de jerarquización.
PROCEDIMIENTO
La mecánica de este sistema es sencilla. Se inicia con la elección

del comité, tema al que ya se ha hecho referencia.
Una vez elegido, el comité se reúne y determina la cantidad de
categorías y define cada una de ellas.
Hecho esto se procede a hacer la descripción de los puestos de
que se trate.
Una vez completadas las descripciones, el comité discutirá la ubi-
ración de cada uno de los puestos en la categoría que estime le co-
rresponde.
Teóricamente podría seguirse un procedimiento de comité no reu-
nido para evitar las influencias de las personas más agresivas o per-
suasivas, en el seno del comité. Este proceso sería útil. Sin embargo
suele utilizarse como mecánica la del comité reunido.
Esta costumbre se debe mayormente a que este sistema es muy
utilizado para convenios colectivos y en ese tipo de tratativas se suele
negociar en conjunto.
Inclusive gremio y empresa habrán hecho sus estudios previos a
la negociación y van a ella como dos bloques más que como un con-
junto de evaluadores.
Quizá por esta circunstancia histórica, se ha olvidado un poco la
posibilidad de utilizar este sistema con un procedimiento de comité
no reunido que es sin duda más conveniente.
CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 83
CANTIDAD DE CATEGORIAS Y SU DEFINICIÓN
La cantidad de categorías dependerá del universo a evaluar. Teó-

ricamente se dice que hay una categoría superior, una inferior y otra
intermedia. Esta base se amplía a variantes de las categorías externa
e intermedia en la medida de las unidades del universo a evaluar.
Quizá lo más conveniente sea dar algunos ejemplos que permitan
ubicar al lector claramente en este punto que es realmente el aspecto
distintivo del sistema de clasificación respecto de los demás. Para ello
se han elegido dos casos que pueden considerarse entre los más elabo-
rados en el tema.
Un ejemplo interesante son las siete categorías en que dividió a
su personal la Westinghouse Electric Corporation en los Estados Uni-
dos. Las definiciones son las siguientes:
CATEGORÍA 1. No cualificados.
Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exi-
gen precisión y confianza, pero no gran experiencia. Meritorio, ofici-
nistas de registros y archivos.
CATEGORÍA 2. Cualificados.
Las ocupaciones de este grupo, en su mayor parte de oficina, exi-
gen cierta experiencia manual o mental. El grupo comprende ocupa-
ciones como taquígrafos, tenedores de libros, delineantes y, entre otras,
ayudante de laboratorio, de mostrador, etc.
CATEGORÍA 3. Interpretativas.
Los puestos de este grupo exigen habilidad para clasificar el tra-
bajo y poner en práctica los procedimientos establecidos. Algunas ta-
reas son de oficina, como correspondencia; otras, no, por ejemplo:
jefe de taller, ayudante de laboratorio, proyectista.
La mayor parte de los puestos carecen de mando, pero los supe-
riores implican vigilancia y jefatura, junto con el ejercicio de un tra-
bajo semejante al de las personas que quedan bajo su mandato inme-
diato. Jefe de oficina o de taller.
CATEGORÍA 4. Creativas.
Los puestos de este grupo son de índole creadora, como los de
ingeniero, vendedor mando medio, jefe de grupo o de sección dentro
de determinado campo de actividad.
CATEGORÌA 5. De dirección.
Los puestos de este grupo corresponden al departamento de direc-
ción, jefe de ventas local, superintendente, jefe general de taller y
ayudante de dirección, y jefe de grandes departamentos. Sus funciones
son las de dirección de departamento en sentido lato.
CATEGORÌA 6. Administrativo.
Los puestos de este grupo implican grandes responsabilidades de
dirección o de carácter general. En las organizaciones funcionales com-
prenden puestos de dirección de división, jefe de ventas del distrito, jefe
de contabilidad, jefe o asesor de ingeniería, jefe de investigación, teso-
rero, jefe de compras y tráfico y jefe de producción.
CATEGORÍA 7. Política de empresa.

Los puestos de este grupo corresponden a los de los encargados
por elección de establecer la política de la empresa.
Otro ejemplo clásico en la materia es el del Servicio Civil en los
Estados Unidos, que, derogando una ley de 1923, se implanta a través
del Acta de Clasificación de 1949. Este manual es el más importante
construido con este sistema.
Divide al personal civil del estado en 18 categorías. La categoría
GS-1 se define como sigue: "comprende todos los puestos con poca o
sin iniciativa cuyo desempeño se realice bajo control inmediato: 1)
trabajos rutinarios más sencillos de tipo administrativo, comercial y
contable; 2) tareas técnicas elementales y subalternas en materia pro-
fesional, científica o técnica".
La categoría GS-2 aumenta su requerimiento a " . . . empleos cuyas
tareas aunque rutinarias, ya no lo son en el grado más simple; el tra-
bajo puede consistir en una actividad técnica subordinada de alcance
limitado que exija cierta formación o experiencia".
La categoría GS-3 exige algún entrenamiento o experiencia o la
interpretación de claras políticas en el puesto de que se trate.
La categoría GS-4 admite tareas de control inmediato o general,
de cierta responsabilidad y algo difíciles, cierta iniciativa propia y una
instrucción y experiencias determinadas.
La categoría GS-5 determina que la tarea "se ejecuta bajo con-
trol inmediato, ofrece pocas oportunidades para aplicar iniciativas pro-
pias, es sencillo y elemental y requiere formación profesional cientí-
CAT. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 85
fica o técnica equivalente a la obtenida después de graduarse en cole-

gios o en universidades de solvencia reconocida; la experiencia no es
necesaria.
La categoría GS-7 requiere un trabajo de considerable dificultad
y responsabilidad que suponga bastante experiencia, conocimientos de
un procedimiento, práctica o tema complejo y una considerable posibi-
lidad de usar el propio juicio.
La categoría GS-8 incluye puestos que, bajo supervisión general,
suponen la realización de trabajos difíciles con responsabilidad den-
tro de determinados campos técnicos o de dirección en oficinas, nego-
cios o administración fiscal.
La categoría GS-9 sobre las bases de la anterior exige gran difi-
cultad y responsabilidad, y una larga especialización, profundos cono-
cimientos de un arte, profesión, práctica o ciencia y considerable posi-
bilidad de usar el propio juicio.
La categoría GS-10 requiere una más alta dificultad y responsa-
bilidad sobre las mismas bases de conocimientos, experiencia y posi-
bilidad de utilizar el propio juicio que en la categoría anterior.
La siguiente incluye el concepto de supervisión general adminis-
trativa y exige que se vea acompañada por un profundo conocimiento
del tema y una amplia experiencia y capacidad en actuación o deci-
sión independiente.
La categoría GS-12 parte de la base de la anterior e incluye casos
de mayor posibilidad de ejercicio del propio juicio en un trabajo de
muy alta dificultad y responsabilidad en una técnica, supervisión o
tarea administrativa o fiscal.
El grado GS-13 va un paso más allá y admite aquellos puestos
que supongan una poca usual dificultad y responsabilidad sobre la
base de lo supuesto en la categoría anterior.
La categoría siguiente lleva el requerimiento a una extraordinaria
dificultad y responsabilidad, manteniendo los demás requerimientos.
La categoría GS-15 supone una muy amplia posibilidad de ejer-
cicio independiente a nivel de dirección de proyectos de influencia
nacional.
La categoría GS-16 supone un uso del propio juicio de una ampli-
tud poco usual a nivel de planificación y dirección de trabajos de
proyección nacional.
El grado GS-17 supone las cabezas de despacho que son más im-
portantes que lo usual en vista de la profundidad, influencia, cono-
cimientos y experiencias requeridos, dando así un paso más sobre la

misma base de la categoría GS-16.
Finalmente la categoría GS-18 comprende toda clase de ocupa-
ciones cuyos deberes suponen: 1) actuar de jefe de un despacho de
gran posición, debido a la categoría y alcance de la autoridad y res-
ponsabilidad que implica y cuyas actividades sobresalen por su com-
plejidad, amplitud y dificultad respecto de las restantes ocupaciones
del grupo de jefes de despacho; 2) planificar y dirigir o planificar
y ejecutar programas de carácter técnico, profesional, científico, admi-
nistrativo fiscal o de gran dificultad, responsabilidad o importancia
nacional, cuyo desarrollo requiere la pericia y experiencia que ha de-
mostrado la alta dirección en trabajos especializados de igual impor-
tancia, dificultad y responsabilidad y que requieren semejantes califi-
caciones.
Este sería un ejemplo acabado de un programa amplio que de-
muestra hasta dónde se puede llegar con un sistema de clasificación
bien estructurado.
Desde luego que no escapará al lector la dificultad de clasificar
un universo tan grande como el que suponen los funcionarios civiles
del gobierno de los Estados Unidos, de cuyo manual se ha hecho el
resumen que antecede.
CRITERIOS
Como se dijo anteriormente este sistema implica la consideración

de determinados criterios para definir las categorías adoptadas. Estos
criterios pueden convertirse fácilmente en factores que van constitu-
yendo la definición. Los factores que se toman más en cuenta para
configurar las definiciones son:
— supervisión recibida;
— supervisión ejercida;
— responsabilidad;
— esfuerzo;
— instrucción;
— experiencia;
— complejidad.
CAP. VI. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 87
Eventualmente se pueden pedir referencias explícitas sobre dichos

aspectos en particular, en la descripción de funciones, como se seña-
lara anteriormente.
MANTENIMIENTO
Una vez clasificados los puestos involucrados, el mantenimiento

del sistema se hace a través de la presentación al comité de las des-
cripciones de las nuevas tareas.
Este sistema permite una revaluación muy ágil de tareas que
ganen o pierdan valor o se vean influenciadas por la introducción
de nuevas técnicas.
En cada caso se discuten en el ámbito del comité los valores del
puesto y se lo clasifica en la categoría que se considere le corresponda.
capitulo VII
Sistema de comparación
por factores
El sistema de comparación por factores determina factores, y com-

para los puestos a través de los mismos ordenándolos de mayor a
menor.
Este sistema fue ideado por EUGENE BENGE, cuando advirtió que
el sistema de puntos no le daba el resultado deseado, en vista del
universo que debía evaluar en la Philadelphia Transit Company.
Este es el primer análisis analítico que se va a tratar. Es decir
que en él se desmenuza el puesto. No se lo estudia, como en los sis-
temas no analíticos, de una manera global, sino que se evalúa de
acuerdo con la proporción en que contenga los factores que se usan,
o sea que si el puesto contiene otros elementos no se toman en cuenta
para la evaluación.
Las ventajas del sistema de que se trata radican mayormente en
ser analíticas. Como tal:
• se evitan inexactitudes;
• la comparación a través de los factores permite llegar a un re-
sultado sobre parámetros realmente comparables;
• una vez establecido es relativamente simple de manejar.
Sin embargo tiene inconvenientes que son los que lo han relegado
respecto de los sistemas no analíticos y del sistema de puntos:
• es difícil de explicar a los empleados;
• la elección de factores es arbitraria y difícil;
• requiere tiempo;
• en el caso de que existan diferencias entre las remuneraciones
de los puestos clave, esta situación se perpetúa;
• cuando se evita el sistema original de traducción a escalas de
tarifas y se adoptan escalas numéricas, las mismas resultan
arbitrarias.
O sea que este sistema participa de las ventajas e inconvenientes
del sistema de puntos, pero acrecen estos últimos con una mayor im-
precisión.
Compensa esta mayor imprecisión con una cierta flexibilidad su-
perior al otro sistema analítico, pero muy inferior a la de los sistemas
no analíticos.
Podría describirse como un útil punto intermedio en el camino
entre el sistema de ordenamiento y el de puntos.
Por otra parte BENGE desarrolló este sistema junto con EDWARD
N. HAY, sobre la base de una traslación automática a tarifas. Esta
unión produce algunos inconvenientes, tanto en la tarea cuanto en la
fijación de remuneraciones, por lo cual el sistema original ha sido mo-
dificado por distintos especialistas tratando de evolucionar un sistema
que se maneje sobre la base de escalas de puntos.
Siguiendo con la división de etapas que se hiciera en el capítulo II.
se considerarán en éste los siguientes aspectos particulares.
FORMACIÓN DEL COMITE
Este sistema puede desarrollarse sin comité de evaluación, pero

es usual y aconsejable que se ponga en práctica a través de un comité.
Respecto de las características del mismo el tema ha sido ya tratado
en el capítulo v.
En este sistema se deben elegir factores sobre los cuales se hará
la evaluación. Estos factores pueden ser elegidos por el comité de eva-
CAP. VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 91
luación. Sin embargo el tipo de composición de este comité no hace

aconsejable dejarlo en sus manos. Más bien convendrá poner esta tarea
en manos de expertos que seleccionen los factores.
Estos expertos podrán ser uno o más y reunirse o no formalmente
como comité. Pero en todo caso hay que distinguir cuidadosamente
este comité de expertos del comité de evaluación. Este último está
dedicado a calificar los puestos de acuerdo con un sistema establecido
previamente. El comité de expertos es el que establece ese sistema.
En la realidad, salvo en el sistema de ordenamiento, una o más
personas especialistas en evaluación determinarán los factores, sus
puntos, el manual o en fin cualquiera de las bases técnicas que se
requieren de acuerdo con el sistema que se haya decidido poner en
práctica. Quizá no convenga llamarlas comité para no confundir. Pero
sí conviene tener claro que previa a la tarea del comité de evalua-
ción, uno o más expertos, reunidos o no en comité formal, serán los
responsables de determinar las bases técnicas que servirán para que
el comité de evaluación al que me refiriera en extenso en el capítulo v,
haga su tarea.
ELECCIÓN DE FACTORES
Básicamente pueden seguirse tres tendencias distintas: elección de

factores propios, reforma de otro sistema ya probado o adopción lisa
y llana de otro sistema ya probado.
La primera de las tendencias es quizá la más coherente, pero es
también la más difícil y riesgosa.
La última es la más simple y BENGE ha dejado armado un sistema
formal sin duda muy interesante.
La intermedia participa de los riesgos y dificultades de la primera
sin mantener su coherencia. Pero tiene la ventaja de permitir partir
de una base segura y sobre ella hacer las adaptaciones de tono menor
que pueda requerir la empresa.
Si se tienen los elementos necesarios para desarrollar un sistema
propio ésa es sin duda la mejor solución. Pero si es difícil en general
contar con buenos técnicos en la materia, el poco uso que tiene este
sistema en la actualidad hace que sea más difícil aún contar con téc-
nicos capacitados en este sistema.
Por ello quizá la mejor solución sea la última: la adopción lisa
y llana del sistema de BENGE como fuera planeado finalmente por él
mismo.
Para el caso de aquellas empresas que en vista del universo que

abarcan cuentan con núcleos de puestos de características particulares,
convendrá estudiar alguna reforma al sistema original o quizá la adop-
ción de otro sistema de evaluación como solución más sana al pro-
blema.
Los factores que más se utilizan son los que determinara final-
mente BENGE:
— exigencias mentales;
— habilidad;
— exigencias físicas;
— condiciones de trabajo.
BENGE, junto con S. BURT y E. HAY, en su obra Manual of Job
evaluation hicieron el siguiente desarrollo del sistema que el primero
de ellos había iniciado, desarrollo que ha quedado como clásico en la
materia:
1. EXIGENCIAS MENTALES: Presupone la posesión, así como la aplica-
ción activa de las siguientes aptitudes:
a) inherentes: características mentales, como inteligencia, memo-
ria, raciocinio, facilidad de expresión verbal, capacidad de tra-
to, imaginación;
b) adquiridas: instrucción general, como gramática y aritmética;
e información general, sobre deportes, acontecimientos mun-
diales, cultura;
c) adquiridas: conocimientos especializados, como química, in-
geniería, contabilidad, publicidad.
2. HABILIDAD:
a) inherentes: facilidad de coordinación muscular, como en el
manejo de máquinas, movimientos repetidos, coordinaciones
cuidadosas, destreza, ensambles, desmontajes, etc.;
b) adquiridas: conocimiento específico del trabajo necesario para
la coordinación muscular, solamente adquirido por la ejecución
del trabajo: no debe confundirse con la instrucción general
o con el conocimiento especializado. Es, en gran parte, en-
trenamiento en la interpretación de impresiones sensoriales.
Ejemplos:
En el manejo de una máquina de sumar, el conocimiento de
sobre qué tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sería

habilidad.
En la reparación de automóviles, la capacidad de determinar
el significado de un cierto golpeo del motor sería habilidad.
;v EXIGENCIAS FÍSICAS:
a) esfuerzo físico, tal como trabajo sentado, de pie, andar, trepar,

empujar, tirar, etc.; debe tenerse en cuenta la cantidad de
esfuerzo ejercido y su grado de continuidad;
b) condiciones físicas, como edad, altura, peso, sexo, fortaleza,
agudeza y visual.
4. RESPONSABILIDAD:
a) por materias primas, materiales en proceso, herramientas, equi-

po, propiedades:
b) por dinero o bienes negociables;
c) por beneficios o pérdidas, economías o mejoras de métodos;
d) por contactos con el público;
e) por registros, ficheros o archivos;
f) por supervisión.
Fundamentalmente, lo que aquí se quiere destacar es la com-
plejidad de la supervisión ejercida sobre los subordinados; el
número de subordinados es un aspecto secundario.
Planeamiento, dirección, coordinación, instrucción, control y
aprobación caracterizan a esta clase de supervisión.
También el grado de supervisión recibida. Si los trabajos A
y B no entrañan supervisión de subordinados, pero A recibe
una supervisión inmediata más estrecha que B, entonces B ten-
dría una clasificación más alta que A, en cuanto a este factor
supervisión.
Resumiendo, pueden considerarse cuatro grados de super-
visión:
Ejerce mucha — recibe poca
Ejerce mucha — recibe mucha
No ejerce — recibe poca
No ejerce — recibe mucha
5. CONDICIONES GENERALES:
a) influencias ambientales, como atmósfera, ventilación, ilumina-

ción, ruido, compañeros de trabajo, etc.;
b) riesgos tanto procedentes del trabajo como del ambiente;
c) horario.
ELECCIÓN DE PUESTOS CLAVE
Una vez determinados los factores y sus definiciones se deberán

elegir puestos clave que sirvan como base para la evaluación final.
El comité de evaluación deberá elegir una cantidad de puestos
que sea suficientemente representativa. Se estima que una cantidad
entre 15 y 25 puestos es suficiente. Estas son cifras estimativas que
dependen para más o para menos de la cantidad de puestos distintos
que tenga la empresa.
Estos puestos clave deben tener las siguientes características:

1) deben representar todos los niveles de remuneración en el
universo a evaluar;
2) deben ser un corte de los puestos de todo tipo que se vayan a
evaluar;
3) sus salarios deben ser coherentes interna y externamente;
4) deben ser puestos bien conocidos y definibles,
5) deben ser puestos que haga tiempo que existen y no haya
perspectivas de que desaparezcan.
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS CLAVE
Lo dicho anteriormente sobre la descripción de puestos es válido

para este caso. Cabe agregar que a los ejemplos de formularios dados
en los dos capítulos anteriores cabría agregar uno, nuevo, propio de los
sistemas analíticos, donde se pide una mayor aclaración para cada uno
de los factores elegidos. Este sistema de "descripción cerrada" sobre la
que se volverá en el próximo capítulo, se ejemplifica en las páginas
siguientes.
Nombre del puesto Depto. o Sección

Nombre del puesto superior Supervisa a = O
0/5 — 6/12 — 13/24 — 2 5 / 4 5 (-45
EXIGENCIAS MENTALES
Uso de matemáticas Capacidad mental
Suma Resta. . Analítica .... Sintética . .

Mult Divis.. . Memoria .... Creatividad
Mat. sup Concentración .... Atención . .
Conocimientos especiales Equipos que utiliza
Máquina de escribir
Máquina de calcular simple ..

Máquina de calcular compleja
Fichero Copiador.
Otros
HABILIDAD
Instrucción Experiencia
Primaria: Comp. Incorri. h. 3 m 3/9 m

Secundaria: Comp. Incom. 9/8 m 18m/3 a. . ..
Universit.: Comp. Incom. 3/5 a 5/7 a
7/9 a más de 9 a.
Cualidades especiales
Vista Oído Adquirida en
Tacto Olfato
Gusto Cuidado . . . .
Paciencia . . . Rapidez . . . .
Agilidad . .. Perseverancia
Buen trato . . Presencia . ..
EXIGENCIAS FÍSICAS
% Pesos: h. 5 kgs 5/10 kgs

sentado de pie 10/15 kgs + 1 5 kgs.
andando sub. escal % tiempo h. 10 % . . . 1 1 / 2 0 % .
21/30% + 30% .
CONDICIONES DE TRABAJO
Lugar de trabajo Ambiente
interior exterior claro oscuro . .
ambos recorr agradable húmedo

limpio ruidoso .
desordenado limpio desagradable sucio . ..
ealefacc. refrigerac silencioso ordenado
RESPONSABILIDADES
por equipo y materiales por contactos
atenc. reclamae..
en represent. . . .
por dinero
por confidencialidad
custodia administr
h. 100 100/500
500/1000 1000/5000 . ..
por proceso por registro

COMPARACIÓN Y VALORIZACIÓN DE PUESTOS CLAVE
Una vez descriptos los puestos se entregan las descripciones obte-

nidas a cada uno de los miembros del comité. Previamente deberán
haber discutido la interpretación de cada uno de los factores y sus po-
sibilidades hasta ponerse de acuerdo, de manera que por problemas
semánticos no valoricen los puestos de maneras distintas.
La comparación se hará por el proceso de comité no reunido.
Como se recordará, en ese procedimiento cada miembro del comité
evaluaba por separado.
Cada componente del comité evaluará los puestos en cada uno de
los factores determinados. Para ello se sugiere que se evalúe primero
cada factor en todos los puestos. Se tomaría por ejemplo el factor
responsabilidad y se haría la comparación de todos los puestos involu-
crados tomando en cuenta solamente la responsabilidad que cada uno
supone.
Una vez hecho el ordenamiento de los puestos bajo la lupa de
ese factor se repetirá el procedimiento tomando otro factor y así suce-
sivamente hasta comparar todos los puestos a través de todos los
factores.
Esta forma se aconseja porque uno de los principales defectos
que se producen en estas evaluaciones es el llamado "efecto de aureo-
la" a través del cual el evaluador supone más o menos consciente-
mente que un puesto con alta calificación en un factor debe también
tener calificación importante en los demás factores y viceversa. Como
eso no es necesariamente cierto, el resultado es que se puede producir
fácilmente una deformación hacia arriba, hacia el medio o hacia abajo
de acuerdo con el caso.
Terminada la evaluación cada responsable enviará los resultados
obtenidos al secretario o presidente del comité en un formulario si-
milar al que se utiliza en el sistema de jerarquización descripto en
el capítulo V. El utilizado por BENGE es el que se ejemplifica en la
página siguiente.
BENGE aconseja que quince días después de hecha la evaluación
se repita el ejercicio en su totalidad. De esta manera se puede llegar
a una conclusión más valedera sobre la firmeza y claridad de las opi-
niones de los evaluadores.
Hecha esta segunda evaluación se plantean dos posibilidades: sa-
car los promedios sumando las dos evaluaciones o, lo que parece más
razonable, discutir con el evaluador que se haya contradicho en la
segunda evaluación cuál es en definitiva el ordenamiento que consi-
dera justo.
El secretano del comité, supuesto que se haya elegido el sistema

de unificar una sola evaluación, reunirá los resultados obtenidos y los
volcará en una hoja de promedio de calificación por factor y final-
mente en una hoja de promedios de calificación por factores. La pri-
mera, que se ejemplifica en la página 95, reúne las calificaciones ob-
tenidas por los puestos en cada factor (en el caso exigencias menta-
les). La segunda hoja, que se ejemplifica en esta página, reúne
las calificaciones promedio, obtenidas por cada puesto clave en cada
factor y el promedio final.
De esta manera se termina otra etapa del sistema de evaluación
de comparación por factores y se entra en la asignación de valores
monetarios a los puestos.
DISTRIBUCIÓN DE VALORES MONETARIOS A LOS PUESTOS CLAVES

CAP. VII SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 101
Cada miembro del comité deberá hacer una ordenación con los
salarios de los puestos clave.
Tomando el promedio del salario que percibe cada uno de los

puestos clave evaluados, se distribuye el monto total entre los factores
elegidos.
Cada factor deberá tener asignada una parte de la remuneración
actual promedio, de acuerdo con el valor que el miembro del comité
le asigne.
Para ello se utiliza también con preferencia el sistema de comité
no reunido. Y se repite la operación de valuación a los quince días
de haber sido hecha.
Como en el caso de la comparación de los factores, el secretario

del comité hará notar a cada miembro las contradicciones en que haya
incurrido entre las dos distribuciones de valores monetarios. El miem-
bro del comité deberá decidirse en cada caso por una de las dos
opiniones dadas.
En la página siguiente se da un ejemplo de la hoja de distribu-

ción de valores monetarios que deberá llenar cada evaluador.
El secretario del comité volcará las opiniones de los miembros

del comité en una hoja de promedios de distribución de valores mo-
netarios, de la que se da un ejemplo sucinto en la página 103.
Una vez sacados los promedios, reúne la información del prome-

dio de comparación de factores y la distribución de valores moneta-
rios en una hoja de comparación de evaluaciones.
En ella hace constar los ordenamientos obtenidos para cada pues-

to clave en cada factor en la comparación de los factores y en la dis-
tribución de la remuneración. De esta hoja se da un ejemplo en la
página 99.
En ella se pueden observar diferencias de ordenamiento entre la

comparación y la distribución.
El secretario lleva el problema al comité para que en su seno se

discutan las divergencias producidas.
Si los miembros del comité no logran ponerse de acuerdo sobre

la concordancia entre la comparación por factores y la distribución
de valores monetarios en algún puesto, éste deberá ser eliminado de la

lista de puesto clave.
Y se logra finalmente la hoja de evaluación final de puestos clave,

que demuestra el acuerdo logrado por el comité en la primera parte
de su tarea de valuación.
Este proceso de distribución de la remuneración de un puesto

entre los factores es sin lugar a dudas muy difícil de realizar. Quizá
sea la parte del sistema que presenta mayores dificultades. Para cual-
quier persona que no esté muy entrenada en este sistema, es muy
complicado dividir la remuneración de una persona en distintas pro-
porciones, de acuerdo con una lista de factores previa; y además que
esta proporción mantenga el mismo orden por factor entre los dis-
tintos puestos, que la comparación directa entre puestos realizada an-
teriormente.
Requiere sin duda una gran claridad de ideas por parte de todos
los miembros del comité y un esfuerzo notable de cada uno de ellos.
En el ejemplo dado en las páginas siguientes se puede observar

que el promedio de las distribuciones hechas por los evaluadores plan-
tea conflictos en exigencias mentales entre el ayudante de ingeniería
y el enladrillador, quienes no tienen los mismos puestos de ordena-
miento en la comparación por factores y en la distribución de va-
lores monetarios; se plantea también una contradicción en el mismo
enladrillador en habilidad; otra entre el ayudante de ingeniería y el
operador de mezclado en exigencias físicas y finalmente otra contra-
dicción en el enladrillador en condiciones de trabajo.
Este ordenamiento lo ha hecho el secretario del comité de acuer-

do con los promedios establecidos por los evaluadores. Y lleva estas
contradicciones al seno del comité.
Como puede notarse en la sucinta hoja de evaluación final de

puestos clave, se decide eliminar el puesto de enladrillador en vista
de las dificultades para su evaluación.
Se soluciona la contradicción del ayudante de ingeniería en exi-

gencias mentales, por encima del pintor, y en exigencias físicas la de-
cisión fue por debajo de operador mezclado.
Y con ello quedó ordenado el cuadro en sus dos aspectos: facto-

res y dinero, llegándose al final de esta etapa en el cumplimiento del
proceso de este sistema.
CAP. VU. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 105
CAP.VII. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES 107
EVALUACIÓN DE LOS DEMÁS PUESTOS
Terminada la tarea anterior se vuelca su resultado en una hoja

de comparación por factores con valores monetarios como la que se
ejemplifica en la página siguiente.
Cada puesto clave tiene indicado el valor económico que su ocu-
pante recibe de acuerdo con la importancia del factor.
La inclusión de los demás puestos puede hacerse de dos mane-
ras diferentes. Según una técnica más ortodoxa se procede a seleccio-
nar una nueva cantidad de puestos clave en cantidad de 30 a 50, los
que se comparan con los puestos clave ya evaluados hasta llegar a
completar la hoja de comparación por factores con valores moneta-
rios en todas sus posibilidades económicas. Este proceso se hace de
manera idéntica al señalado para la primera evaluación de puestos
clave.
La segunda posibilidad consiste en pasar directamente a la eva-
luación de los puestos que faltan por considerar.
En este caso la hoja mencionada se va completando a medida
que se comparan nuevos casos.
Esta manera no se ajusta a la técnica más depurada en la forma
que fuera ideada por BENGE, pero tiende a agilizar el proceso, sin
que en definitiva se cause daño al resultado.
La evaluación de los puestos no clave, se hace por comparación
de los mismos a través de cada factor con los puestos clave evaluados.
Si el puesto compara igual en un factor, deberá tener la misma
remuneración que el puesto clave con que se lo compara. Un puesto
puede no comparar idénticamente con un puesto clave. Cuando no
se ha completado la hoja en todas sus posibilidades se coloca el nue-
vo puesto entre los dos puestos clave que se consideran más próxi-
mos a él.
Si se hubiera completado la hoja en la forma ortodoxa, esta po-
sibilidad no se puede dar y todo puesto que se evalúe tendrá un puesto
clave equivalente a él en cada factor.
Cuando un puesto ha sido comparado en todos los factores, tiene
asignada su remuneración.
Ella será el resultado de la suma de los valores económicos en
los que ha sido evaluado en cada factor.
Un puesto que compare con el pintor en exigencias mentales

(S 16), con el peón en habilidad ($ 3), con el enladrillador en exi-
gencias físicas ($ 31), con el ayudante de ingeniería en responsabilidad
($ 16) y entre el ayudante de ingeniería y el enladrillador en condicio-
nes de trabajo (a $ 10), tendrá una remuneración de $ 16 + 3 + 31
+ 16 + 10 = 76.
Cabe hacer notar en este punto que para la confección de la hoja
de comparación por factores con valores monetarios se deben redon-
dear las cifras económicas del promedio obtenido en su momento, a
las posibilidades de cambio de la moneda de que se trate. Esta tarea
la deberá hacer el comité y como índice se puede dar el de redondeo
a la unidad más próxima.
Este es por supuesto un problema altamente circunstancial que
deberá ser solucionado en cada caso en particular, de acuerdo con
la situación que se enfrente.
MANTENIMIENTO DEI SISTEMA
El sistema se mantiene repitiendo la tarea de comparación por

parte del comité sobre la hoja de comparación por factores con valo-
res monetarios, cada vez que aparezca un nuevo puesto, o se modi-
fique un puesto actual.
EMPLEO DE PUNTOS
Vistas las dificultades que produce la operación de distribuir la

remuneración del trabajador entre los factores se ha ideado una fór-
mula que agiliza la evaluación.
Esta consiste en emplear puntos para cada factor.
El proceso se sigue tal cual BENGE lo ideara hasta el momento de
distribuir los valores monetarios. Ahí, se le da puntos al puesto por
cada uno de los factores de evaluación.
Y la suma de los puntos obtenidos en cada uno de los factores,
da un resultado que lo ubica en un ordenamiento que comprende el
universo evaluado.
Los puntos que se asignan a cada factor son de una escala que se
construye especialmente. En la página siguiente se da un ejemplo de
escala que es clásico en la materia.
La construcción de la escala se hace sobre bases arbitrarias.

Tomemos el caso dado. En primer término se determina el des-
arrollo de la escala. La progresión utilizada en el caso ejemplificado
es el 14 %. El sistema de progresión porcentual tiende a valorar más
los puestos más importantes. En este sistema, donde no hay otros pa-
rámetros, es una buena técnica. Más adelante se verá que puede no
ser el modo más aconsejable para el sistema de clasificación por pun-
tos, en vista de su mayor base técnica.
Si se observa la escala se advertirá que el segundo rango de pun-
tos suma 100. El segundo paso es pues disponer pesos distintos, es-
tablecer porcentaje en la influencia final que cada factor debe tener.
En el caso se ha estimado un 22 % para las exigencias mentales,
29 % para la habilidad, 13 % para las exigencias físicas, 25 % para
responsabilidad y 11 % para condiciones de trabajo. Esta estimación es
arbitraria y depende de cuál es el peso que se desea dar a cada factor
en la evaluación.
La escala se continúa hasta un determinado punto. En el caso,

condiciones de trabajo tiene 11 escalones: exigencias físicas, 12, habi-
lidad, 18, exigencias mentales 20 y responsabilidad 21. Todos ellos tie-
nen otorgado un escalón inicial suplementario por debajo del por-
centaje unitario.
Se puede observar que el criterio de mayor incidencia de algunos
factores sobre otros continúa. Así responsabilidad tiene más escalones
que condiciones de trabajo, con lo cual aquellos puestos que tengan
mayor responsabilidad tendrán la posibilidad de recibir más puntos
que aquellos que tengan más difíciles condiciones de trabajo. Y ade-
más se podrá hacer una evaluación más sutil en lo que a responsabili-
dad se refiera, pues se contará con mayor número de escalones para ca-
lificar ese factor.
Sin embargo habilidad, que recibió un porcentaje mayor que res-
ponsabilidad, se decidió que no debía influir más allá que exigencias
mentales.
Se le sacó un escalón de calificación y se lo dejó, en su nivel má-
ximo, en paridad con exigencias mentales, si bien con una mayor in-
fluencia a lo largo de la escala.
Este ejemplo que se ha puesto, clásico en su tipo, demuestra el
margen de arbitrariedad con que se maneja esta variante del sistema.
Lo que no hace a su utilidad. Pues, efectivamente, permite una
ágil conformación de una estructura de evaluación semejante a la que
CAP. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 113
se obtiene con el sistema de clasificación por puntos. El mínimo será

de 87 puntos; el máximo 1.404.
Entre estos parámetros se p u e d e n establecer categorías de la mis-
ma forma en q u e se trata el tema en el sistema de clasificación por
puntos al cual me remito.
La mecánica para llegar a este resultado, se ha dicho, consiste en
seguir el sistema de B E N G E hasta obtener la comparación final de los
puestos clave. En ese momento se determinan los valores por puntos.
Por ejemplo, un puesto p u e d e obtener:
48 puntos por exigencias mentales;

93 puntos por habilidad;
29 puntos por exigencias físicas;
204 puntos por responsabilidad;
22 puntos por condiciones de trabajo;
con un total de 396 puntos, lo que lo ubicaría en una categoría de-

terminada a efectos de su remuneración.
La arbitrariedad de la escala p u e d e soslayarse en alguna medida

disponiendo su evolución sobre la base de porcentajes. O sea q u e
cada escala parte de 0 y alcanza como máximo 100. Si bien es esta
una decisión arbitraría ofrece la seguridad de no cometer graves erro-
res con una construcción equivocada de la escala.
En esta valíante es importante elegir factores q u e se componen
de tal forma que se obtenga una influencia de los aspectos q u e se de-
seen enfatizar.
Sobre es la forma, HAGNER y WENG desarrollaron un sistema en Ale-

mania Occidental. Para ello utilizaron los siguientes factores:
— experiencia;
— habilidad:
— esfuerzo muscular;
— esfuerzo nervioso y sensorial;
— esfuerzo mental;
Otros especialistas han tratado también de evitar la distribución

de valores monetarios, en este sistema.
Cabe mencionar en este sentido a TURNER que ideó un sistema de-
nominado método de percentiles; también a HAY y PURYES quienes
desarrollaron el método del perfil. Ambos sistemas fueron publicados
en la revista Personnel de la American Management Association. El pri-
mero en los números de mayo y setiembre de 1948; el segundo en los
números de julio de 1954 y setiembre de 1951.
capítulo VIII
Sistema de clasificación
por puntos
El cuarto sistema básico y segundo analítico es el de clasificación

por puntos.
Consiste en establecer un metro común con el que se evalúa el
universo de que se trate. Este metro está compuesto por factores, di-
vididos cada uno en distintos grados con un puntaje asignado para
cada grado. El puesto se evalúa considerando para cada factor, en
qué grado lo tiene incorporado. Y dándole los puntos que correspon-
den al grado que se elija. La suma de los puntos recibidos en los dis-
tintos grados en que se lo fue evaluando, lo ubica en un punto determi-
nado de una estructura formada por los puestos evaluados.
Este sistema es el más utilizado de los analíticos ya que es me-
nos engorroso que el sistema de comparación por factores.
Quienes critican este sistema le adjudican los siguientes inconve-
nientes principales:
• no tiene flexibilidad;
• los factores son elegidos arbitrariamente;
• se requiere mucho tiempo y dinero;
• se requieren analistas con experiencia.
Es cierto que se precisan analistas con experiencia: pero se pue-
de evitar el comité, que implica también personas puestas a disposición
de una evaluación.
Requiere tiempo y dinero, como lo requiere cualquier operación.
Pero no es tanto tiempo ni tanto dinero. Desde luego que si se si-
guen los procesos más complejos este sistema puede resultar caro. Pero
ya se dijo que la descripción es inclusive conveniente que la haga la
línea y no el analista: y como en este caso pueden evitarse otros pro-
cesos del sistema, sin perjudicarlo, con sólo contar con un analista con
experiencia suficiente.
Respecto de la arbitrariedad en la elección de los factores cabe
solamente remitirse a lo que se expone sobre lo que de científico tiene
la evaluación de tareas (cap. III).
Desde otro punto de vista se achaca a este sistema que cualquier
cambio tecnológico y aun el solo transcurso del sistema con sus evo-
luciones naturales, convierte el sistema en obsoleto e inadecuado y que
hay que cambiar todo el manual y empezar de nuevo.
Esta es una crítica importante. Y pienso que como en las ante-
riores hay una caricaturización de la realidad.
Es cierto que la simple comparación entre puestos es tan flexible
que casi diría no tiene límites. Pero no analiza los componentes del
puesto.
Entrar en el análisis de los componentes de un puesto supone es-
tablecer parámetros. Puede ser que producida una revolución en la tec-
nología esos parámetros sean insuficientes. Y haya que cambiarlos.
Pero la realidad es que un buen manual no es tan rígido como
para hacerse obsoleto en plazo breve o mediano.
Aunque el manual (conjunto de factores y sus grados) establece
parámetros que nos permiten analizar el puesto, entrar a juzgar cómo
está compuesto, es suficientemente amplio como para que nuevos ele-
mentos o técnicas puedan incorporarse sin causar daño al conjunto.
De hecho las empresas mantienen sus manuales vigentes por largos
años sin que pierdan la eficiencia del primer momento.
CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 1 17
Veamos cuáles son las principales ventajas de este sistema:

• tiene más exactitud;
• diferencia la evaluación de la remuneración;
• permite la determinación de categorías;
• es más objetivo.
Si bien es cierto que este sistema es el más exacto de los siste-
mas clásicos, de la misma manera no debe exagerarse esa virtud lle-
vándola a lo absoluto. Advertencia que vale tanto en cuanto se ha
considerado que con este sistema se lograba la verdad científica.
Es cierto y útil que con este sistema se pueden diferenciar total-
mente la evaluación propiamente dicha de la remuneración de manera
que no se influyan mutuamente.
Permite además manejar la remuneración más libremente toman-
do en cuenta para determinar los niveles generales, tanto la situación
de la empresa cuanto la del mercado, con una mayor fluidez.
Este sistema es el que mejor permite la determinación de cate-
gorías. El cumplimiento de este objetivo ayuda grandemente no sola-
mente para establecer una administración de remuneraciones elásticas,
sino también como base para lograr un adecuado planeamiento de
carrera v un desarrollo de personal estructurado.
Este sistema de evaluación tiene sin duda un contenido impor-
tante de objetividad. Pero cuando fue anunciado en 1925 por M. LOTT
fue proclamado como un método científico.
Esto dio lugar a una larga discusión donde LOTT encontró apoyo
pero también importantes disensiones. Sin duda su argumento no era
suficientemente fuerte y sirvió para que los detractores de la evalua-
ción en general y de este sistema en particular hicieran hincapié en la
arbitrariedad y poca comparabilidad de los resultados de la evalua-
ción de tareas.
Hoy día hay acuerdo en que este sistema no es científico con la
amplitud con que su autor lo pretendió. Quizá la mejor definición en
el tema la dio la Conferencia Internacional de Evaluación de Ta-
reas de Ginebra de 1950 cuando determinó que la evaluación de ta-
reas "sólo puede considerarse un procedimiento científico en la me-
dida en que estudia los problemas con espíritu científico, es decir
de una manera ordenada y sistemática".
Es interesante tomar en cuenta el experimento desarrollado pot
iniciativa de esta conferencia a que se hace referencia en el cap. III.
Por otra parte hay muchos manuales que se utilizan con buen re-
sultado en varias empresas, tales como el de los Países Bajos, el Euler-
Stevens, el de la Comisión Tripartita Belga, el de la industria aeronáu-
tica en EE. UU., el de la industria mecánica sueca y en fin una lista
que sería muy larga enumerar.
El tema puede resumirse diciendo que, no siendo este sistema cien-
tífico en un sentido riguroso, no puede considerárselo tampoco rigu-
rosamente objetivo. Pero que sus elementos son tales como para dis-
minuir la subjetividad a niveles no logrados con otros sistemas, man-
teniendo su plena utilidad, en la medida en que esté manejado por
especialistas con buena formación en el tema.
NIVELES A EVALUAR
Quizá el tema se deba enfocar preguntándose qué tipos de tarea

son evaluables por un mismo manual. En efecto, los niveles opera-
rios tienen algunas características que los distinguen totalmente de los
administrativos y técnicos, a tal punto que un manual desarrollado
para evaluar puestos de operarios no podrá utilizarse eficientemente
a otros niveles. A modo de ejemplo basta señalar que las condiciones
de trabajo serán consideradas de manera más importante para los ope-
rarios mientras su incidencia en los administrativos será muy poca.
Los niveles técnicos y administrativos pueden evaluarse con un
mismo manual.
Un manual para estos niveles considerará seguramente hasta los
más altos niveles de dirección en la empresa. En estos puestos el sis-
tema se puede considerar como indicativo y sus resultados no son inco-
herentes, pero pierden la exactitud que en los demás niveles. Este
problema se empieza a notar de acuerdo con la estructura e impor-
tancia de la empresa a uno, dos o hasta tres niveles de la dirección.
Otro tipo de puestos frente a los cuales los especialistas hesitan,
son los de "creativos", entendiéndose por tales los artistas, periodistas
y en general quienes tienen como función la creación de cosas a nivel
intelectual.
El temor parte de la aparente dificultad que tiene establecer pa-
rámetros comunes para administrativos y para creativos. Porque estos
puestos parecería que están compuestos por ingredientes totalmente
distintos que los demás.
Sin embargo el sistema es perfectamente utilizable y estos pues-

tos pueden integrarse en un manual general de administrativos y téc-
nicos con las modificaciones en la valoración que permita una eva-
luación correcta.
He tenido oportunidad de aplicar el sistema a un universo donde
había un número importante de "creativos" y el resultado fue cohe-
rente. El manual utilizado en el caso es el que se transcribe como ejem-
plo en el apéndice del presente tomo.
CONSTITUCIÓN DEL COMITE
En los tres sistemas que se han descripto se ha hecho hincapié

en la necesidad de valorar por intermedio de un comité. En este sis-
tema no parece conveniente la continuación de un comité.
Los comités que trabajan sobre cualquiera de los sistemas des-
---ptos anteriormente o toman el puesto globalmente o, en el más com-
plicado de los casos, deberán considerar una serie de factores que tí-
picamente son cinco.
En cambio el comité que tenga que desarrollar un sistema de
clasificación por puntos deberá evaluar sobre la base de una cantidad
de factores desde luego superior a seis, cada uno de los cuales le
presentará además una cantidad de grados con lo cual la tarea de
sus miembros será enorme. Como se vio, ésta era una de las razones
por las que el sistema de comparación por factores es tan poco utilizado.
Por otra parte el comité nunca se entera de los puntajes. Ni aun
quienes propugnan la constitución de un comité para valorar por este
sistema consideran oportuno hacerle saber los puntos que correspon-
den a cada grado, de manera de no influir sobre la evaluación. O sea
que el comité simplemente elegiría el grado que, en cada factor, co-
rresponde al puesto que se evalúa.
Con ello se limita en gran medida la acción del comité.
Pero además, siendo que hay acuerdo en que no se deben dar los
puntajes al comité, tampoco entonces debe formarse un comité. Por-
que cualquiera de sus miembros, suficientemente hábil en el manejo
de la matemática, deducirá a través de los resultados obtenidos con un
grupo de puestos el valor de los factores y de sus grados.
Personalmente he tenido esta experiencia con un ingeniero a quien
se dio conocimiento parcial de un manual y a través de la observación
de los casos que tenía en su fábrica dedujo muy aproximadamente los

valores de todos los factores y sus grados.
Todo ello hace que sea más conveniente dejar el manejo de este
sistema en manos de los especialistas, quienes saben analizar los pues-
tos a través del manual quedando lo emocional reducido al pequeño
campo de la subjetividad que en alguna medida influye en el caso de!
manual.
Quizá éste sea el mayor aporte de LOTT a la evaluación de tareas:
la invención de un sistema que permite un manejo profesional del pro-
blema en vez del típico manejo de interés propio de la negociación
que implica el trabajo de todo comité.
MANUAL DE EVALUACIÓN
Como ya se dijo anteriormente, el sistema de clasificación por

puntos trabaja sobre la base de un manual de evaluación.
Este manual está compuesto por una cantidad de factores y sus
definiciones; para cada factor, varios grados de importancia con una de-
finición para cada grado; y un puntaje para cada factor que se desarro-
lla para cada uno de los grados del factor.
El manual puede tomarse directamente de otra empresa o ser
desarrollado especialmente para el caso. Como variante puede modi-
ficarse un manual tomado de otra empresa.
Hay una cantidad de manuales que han sido ampliamente proba-
dos. Su utilización da la seguridad de contar con un elemento bien
hecho; pero falta por determinar si es además apto para el universo
que se pretenda evaluar.
Construir un manual totalmente y sin ayuda alguna, parece ser
hoy una tarea excesiva e incongruente. Hay una bibliografía sobre el
tema y ejemplos suficientes, de manuales de distintos tipos, que pue-
den ayudar a quien debe desarrollar un manual.
El punto importante en esta cuestión es saber distinguir entre lo
bien hecho y lo mal hecho, entre lo conveniente o inconveniente para
la empresa a evaluar.
Y quizá algún manual nos sea útil sin modificaciones.
CANTIDAD DE FACTORES A UTILIZAR
Todos los manuales tienden a moverse en cuatro campos espe-

ciales, a saber:
— habilidad;
— esfuerzo;
Los factores que se toman, se adoptan para que considere cada
uno de ellos una parte de alguno de estos cuatro campos.
La cantidad de factores dependerá pues en primera instancia de:
con qué sutileza se quieran cubrir los campos mencionados y con qué
profundidad cada uno de ellos.
Usualmente los manuales tienen entre 8 y 16 factores. Sin embargo
el de la Comisión Técnica General Belga tiene 32. Se han hecho estu-
dios demostrando que con 6 factores se cubría el 98 % de los requeri-
mientos de los trabajos evaluados y que con los otros 12 factores se
evaluaba el 2 % restante solamente. Pero aquí hubo una confusión
semántica entre lo que llamamos campo y lo que llamamos factor.
Los cuatro campos enumerados están incluidos prácticamente en
todos los manuales, de una u otra forma, con la intensidad para cada
uno que se le haya querido dar y como divisiones de ellos aparecen
los factores que son siempre más de 8, y que si el manual está bien
hecho todos miden partes importantes del universo.
O sea que en un manual, esté presentado como sea, se deben co-
menzar por distinguir los cuatro campos señalados anteriormente. Y
cuáles son los factores que los representan.
Tomando como ejemplo un manual cualquiera véase lo dicho.
El manual se plantea con cinco factores:
1) Aptitud general (incluyendo educación, aprendizaje, escola-
ridad, iniciativa y experiencia).
2) Responsabilidad por el trabajo de otros (responsabilidad por
el trabajo de otros y responsabilidad por la seguridad de otros).
3) Características físicas de trabajo (exigencias físicas, condicio-

nes de trabajo y condiciones del ambiente).
4) Riesgos del trabajo (riesgos del trabajo y riesgos inevitables).
5) Responsabilidad por el trabajo propio (responsabilidad por ma-
terial y responsabilidad por equipo).
Los factores son en realidad 14, siendo los enunciados como fac-
tores, los campos a que se ha hecho referencia antes. Se distingue el
de habilidad en el llamado factor: 1) el campo de responsabilidad en
los llamados factores 2) y 5), el campo de condiciones de trabajo
en los 3) y 4), estando considerado el campo del esfuerzo en el lla-
mado factor 3), factor exigencias físicas.
O sea que un manual de aparentemente cinco factores es en últi-
ma instancia un manual de 14 factores. Por ello puede decirse que los
manuales tienden inevitablemente a tener una cierta cantidad de fac-
tores de manera de poder considerar aspectos que se repiten constante-
mente en los universos a evaluar.
Por otra parte llegar a un manual de muy pocos factores implica
una sutil construcción y una muy hábil administración.
Y también hay que tener este aspecto en cuenta cuando se pre-
tende que los manuales no alcancen a tener más de cinco o seis factores.
Si se pudiera construir realmente un manual útil, con cinco o seis
tactores solamente, pienso aun si no sería conveniente agregar algu-
nos factores "compensatorios".
Dicho de otra manera: sí se tienen cinco elementos para medir
un puesto, cualquier error en uno de los elementos será de gran im-
portancia; si los elementos son diez, cualquier error tendrá en princi-
pio la mitad de la influencia que en el caso anterior.
Entonces, digo, si se pudiera hacer un manual con cinco factores
solamente, teoría que por lo expuesto no comparto, convendría, aun
a éste, agregarle algunos factores más que compensarán cualquier po-
sible error en la medición. Aunque habría una repetición quizás inne-
cesaria, manteniendo el equilibrio de influencia de los campos, conven-
drá, a largo plazo, dar la posibilidad de que ese manual no sea tan
rígido y admita la posibilidad de que en cualquier caso un error tenga
una importancia menor.
QUE FACTORES SE DEBEN UTILIZAR
Se ha señalado que hay cuatro campos a considerar.

La primera pregunta a hacerse para definir qué factores se uti-
lizaron es cuál es el grado de importancia que se desea dar a cada
uno de esos campos en la evaluación.
O sea que si se considera habilidad el campo más importante,
además de darle posteriormente mayor peso proporcional, se le po-
drán adjudicar más factores de manera de hacer una análisis más
exhaustivo de ese campo.
Si en cambio se considera que las condiciones de trabajo son
ideales podrá llegarse a no tomar en cuenta este campo, y en definiti-
va no se tomará ningún factor para analizarlo.
Los factores que se elijan deben:
a) referirse a características del trabajo y no de la persona;
b) darse con intensidad distinta en los puestos a considerar;
c) estar presente en un alto porcentaje de los puestos a evaluar
o tratarse de un aspecto que se quiere enfatizar en vista de la
importancia que se le adjudica.
O sea que una vez elegidos los factores a utilizar, se puede hacer
un estudio de las frecuencias con que estos factores se dan en los dis-
tintos sectores a evaluar.
Para un proyecto para administrativos y técnicos, un análisis de
Frecuencias sería el siguiente:
Adm. de
Personal Producción Comercial Finanzas Total
Estudios 100 100 100 100 100

Experiencia 100 100 100 100 100
Iniciativa 100 100 100 100 100
Resp. confidenc. 80 20 50 20 45
Resp. contactos 100 100 100 100 100
Resp. materiales 10 50 10 30 25
Resp. dinero 20 10 30 80 35
Esfuerzo mental 100 100 100 100 100
Condic. trabajo 100 100 100 100 100
Parecería que las responsabilidades por confidencialidad, materia-

les y dinero por su bajo porcentaje de frecuencia en ese universo debe-
rían eliminarse.
Sin embargo se desea mantener especialmente la responsabilidad

por dinero. Y si se analizan las frecuencias por sectores de estos tres
factores, de izquierda a derecha suman 110 para administración de
personal; 80 para producción, 90 para comercial y 130 para finanzas,
donde la responsabilidad por materiales incide en el equipo de pro-
cesamiento de datos y no en el resto, siendo que los demás son los que
manejan el dinero en su mayoría. Y entonces se podrían mantener los
tres factores que si bien son de frecuencia baja en el conjunto lo
son de una manera equilibrada y cubren asuntos que se consideran im-
portantes para tomar en cuenta.
Los siguientes son algunos factores en cada uno de los cuatro
campos:
HABILIDAD: RESPONSABILIDAD POR:
instrucción contactos
experiencia confidencialidad
iniciativa materiales
creatividad equipos
toma de decisiones dinero
tiempo de adaptación seguridad de otros
independencia trabajo de otros
conocimiento de métodos materiales
CONDICIONES DE TRABAJO: ESFUERZO:
ambiente mental
riesgos físico
de accidentes memoria
de enfermedad actividad
fatiga visual resistencia
fatiga monotonía
Por supuesto pueden señalarse otros muchos que implican total
o parcialmente los enunciados o consideran algunos otros aspectos no
enumerados.
DEFINICIÓN DE FACTORES Y GRADOS
Una vez determinados los factores que se utilizarán, debe definír-

selos. La definición debe ser clara, amplia y adecuada al universo a
evaluar.
Si un factor no pudiera ser definido clara, amplia y adecuada-

mente, deberá eliminárselo.
En el apéndice, donde se transcribe un manual seleccionado co-
mo ejemplo, puede verse cómo se han definido los factores tomados.
Teniendo ya elegidos los factores y habiéndoselos definido ade-
cuadamente hay que considerar el desarrollo de cada uno de esos
factores. A cada factor se le otorgarán distintos puntos de impor-
tancia llamados grados.
Dicho de una manera simple, el esfuerzo físico requerido puede
ser poco, regular o mucho. Estos serían los grados del factor.
Hay pues que determinar cuántos grados tendrá cada factor y hay
que definir cada grado de manera que sea claro, y esté adecuadamen-
te descripto respecto del universo a evaluar.
La cantidad de grados por factor suele oscilar entre 4 y 6. Sin
embargo son muchos los manuales que tienen más grados en uno o
todos los factores.
Como cada grado significa en definitiva una porción mayor (o me-
nor) de importancia del factor, dividir el concepto de que se trate
en muchos grados es difícil si se pretende que el resultado sea claro:
o sea que los grados sean bien distintos entre sí.
Por otra parte, típicamente se estiman los conceptos como "bue-
no" "regular" "malo"; o "mucho" "regular" "poco".
Si a esta trilogía le intercalamos dos momentos nos queda una es-
cala de cinco grados que se adapta inmediatamente a nuestra idio-
sincrasia y resulta fácil de manejar.
La otra cara de la moneda es que estos grados se adapten al con-
cepto que en el caso se defina. Los cinco grados típicos pueden no
ser suficientes, o ser excesivos. Y quizá convenga graduar en más o
menos.
Pero la mayoría de los manuales coinciden en estar alrededor de

los cinco grados por factor.
Al mismo tiempo todos los factores deben tener la misma cantidad
de grados. A menos que se desee que efectivamente el manual tenga
un determinado tipo de desequilibrio.
Este aspecto se verá con más detalle al hablar del puntaje de los
factores y de los grados.
La definición de los grados puede ser hecha de distintas mane-

ras, según el tipo de factor de que se trate, y debe reunir algunas
cualidades. Estas son las calidades y maneras más importantes:
• la definición debe ser clara; o sea debe estar desarrollada con
sencillez y simplicidad;
• debe ser concisa; o sea debe estar expuesta en la menor canti-
dad de palabras posibles, en función del factor y del universo
que se traten;
• debe ser adecuada; lo que se refiere en alguna medida al pri-
mero de estos puntos, pero sobre lo que se desea hacer espe-
cial hincapié.
La definición debe estar hecha con palabras que sean habituales
en la región e industria que se deban evaluar y cuya comprensión sea
semánticamente exacta:
• debe ser lo menos adjetivada posible: términos tales como mu-
cho, poco, grande, deben tratar de evitarse y en ningún caso
deben ser toda la definición. Un factor no puede dividirse en
grados definidos como poco, regular, normal, bastante y mu-
cho, por ejemplo;
• debe formar una cadena gradual con los grados inferior y su-
perior a él: es decir que toda definición debe relacionarse con
la del grado anterior y la del grado posterior, de manera que se
logre una cadena de importancia distinta del factor;
• conviene que la definición vaya seguida de algún ejemplo de
un puesto que típicamente está incluido en ese grado;
• puede definirse con cifras:
— determinando máximos y mínimos que abarca el grado: "de
10 a 19 empleados", "de 2 a 3 años de experiencia anterior",
etcétera;
— fijando porcentajes para establecer el grado: "parado más del
50 % del tiempo";
— por cuadros de doble entrada: por ejemplo fijando el es-
fuerzo en kilos en la horizontal y el tiempo en que se desa-
rrolla este esfuerzo en la vertical;
— por cálculos previos de valores establecidos: dando distintos
valores al tipo de supervisado y calculando los puntos corres-
CAP. VIU. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 127
pondientes, por ejemplo: 10 operarios = 10 ps. + 2 capa-

taces — 6 ps. + 1 ayudante = 2 ps. Total 18 ps. = grado
de 15 a 29 puntos.
Estas maneras y estas calidades pueden observarse ejemplificadas
en el manual que se transcribe en el apéndice.
DETERMINACIÓN DEL PUNTAJE
La primera tarea a cumplir es la de establecer los porcentajes de

incidencia que se desea dar a cada uno de los factores. Esta decisión
es arbitraria y depende en definitiva de dónde se quiera poner el
acento.
Sin embargo, la experiencia desarrollada hasta el momento ha

dado como fruto se oscile entre porcentuales que han demostrado los
mejores resultados.
Esta distribución ha dejado el campo de la habilidad en el orden
del 40 %, después que llegara quizás en su punto más alto a superar
el 50 % en el VII Congreso Internacional de Administración de Per-
sonal (EE. UU., 1938).
El esfuerzo y la responsabilidad oscilan en alrededor del 25 %

cada uno; y finalmente las condiciones de trabajo en un 10 % restante.
Estos porcentuales varían para un manual administrativo-técnico,
donde las condiciones de trabajo descenderán al 3-5 % ; el esfuerzo al
15-20 % y en cambio la responsabilidad podrá llegar al 40 % y la
habilidad al 45 %.
Resumiendo los distintos tipos de manuales, la oscilación porcen-

tual está típicamente dada en los campos entre las siguientes cifras:
— habilidad 40-45 %
— responsabilidad 25-40 %
— esfuerzo 15-25 %
— condiciones de
trabajo 3-10 %
Una vez establecidos los porcentuales asignados a cada campo se

determinará el porcentual de los factores en cada campo. Hecho esto
se debe determinar qué tipo de desarrollo se hará de ese porcentual
inicial. Dicho desarrollo puede ser:
— aritmético: 2, 4, 6, 8, 10.
— geométrico: 2, 4, 8, 16, 32
— proporcional: 2 al 14 %
— a intervalos iguales: 2, 5, 8, 11, 14, 17
— a intervalos irregulares: 2, 3, 4, 6, 9, 14
La manera más acertada de desarrollar el porcentual de un factor

es a intervalos irregulares: teóricamente ello se haría midiendo el
valor exacto de cada uno de los grados de cada factor. Esto es obvia-
mente imposible.
Por otra parte, los sistemas regulares permiten un buen resultado
con una correcta ponderación.
Y entonces, frente al imposible de lo ideal se adopta la manera
que mejor consulte los intereses en juego y haya dado mejores frutos
eu los hechos.
Los procedimientos de desarrollar a intervalos, sean ellos regu-
lares o irregulares, son de resultados altamente aleatorios. Toda me-
dición de estas escalas es altamente subjetiva y supone además que
los grados respectivos están desarrollados con un criterio de impor-
tancia pareja con la puntuación, si se desea realmente dar valores
distintivos a determinados grados.
Porque si se mantiene una correlación de tipo aritmético en las
definiciones de los grados y se puntúa por intervalos de distinto valor,
no re guarda el equilibrio que debe tener un manual para que su
resultado sea eficiente.
O sea, frente a una puntuación, por ejemplo en kilos 2, 4, 6, 8, res-
pondiendo a una realidad equivalente, la puntuación deberá seguir el
mismo sentido. De lo contrario el efecto será una distorsión en los
eslabones del manual, cuyo resultado ineficiente no siempre se ad-
vierte debidamente y puede alcanzar aun a la inutilidad del manual.
Si se grafica el resultado sería por ejemplo éste:
En el primer caso se están puntuando las definiciones con un

valor distinto del que tienen. En el segundo caso los puntos se han
dado siguiendo la línea de valores de las definiciones.
Las definiciones hechas sobre valores numéricos tienen un desa-
rrollo claro; hay definiciones que no pueden valorarse matemática-
mente, tales como instrucción, iniciativa o contactos.
Sin embargo estos desarrollos son susceptibles de tener distintos
pasos. En el caso de instrucción se ejemplifican dos desarrollos clara-
mente distintos:
4P grado Primaria completa
Primaria completa Secundaria completa
Secundaria completa Estud. univ. secund. técnico
Universitaria completa Universitaria completa
Especialización universitaria Especialización universitaria
Estos distintos desarrollos deben recibir puntuaciones equivalen-
tes a la relación que guardan entre ellos.
De la misma manera se pueden hacer evolucionar de distinta for-
ma las definiciones de los demás factores.
Por todo eso se ha hecho habitual hacer el desarrollo de las pun-

tuaciones en progresión aritmética, lo cual mantiene las proporciones
inicialmente adjudicadas a los factores y evita el riesgo de puntuar
libremente los grados.
Esta forma ha dado excelentes resultados y puede afirmarse que

es la mejor manera de desarrollar las proporciones iniciales.
CANTIDAD DE GRADOS
Se había dicho que los grados de un factor oscilan entre los 4 y

6. Pero el planteo siguiente es si todos los factores deben tener la
misma cantidad de grados o si cada factor desarrollará los grados que
le sean útiles.
Para decidir en el tema, conviene volver sobre el proceso de for-
mación del manual.
El manual se formó sobre la base de cuatro campos, cada uno
descompuesto en factores. Cada campo tenía un porcentaje sobre el
total, o sea que influía de una manera determinada en la evaluación:
por ejemplo con un 25 % de la fuerza o peso total.
Los factores tenían asignado cada uno una parte de esos porcen-
tajes. Directamente influían en la determinación de los valores fina-
les de los puestos. La intención era que, por ejemplo, instrucción pe-
sara en un 22 % o que esfuerzo mental definiera el 15 % del manual.
Si se deciden hacer cinco grados por factor y se define, por ejem-
plo, en progresión aritmética, la proporción inicial se mantendrá a lo
largo de los distintos grados; o sea la puntuación de los grados 2
mantendrá las proporciones que inicialmente se quiso dar a los fac-
tores, y lo mismo ocurrirá con las sumas de los grados 3, 4 y 5.
Y, siendo la progresión aritmética, resultará además que los pe-
sos de distintos grados en diferentes factores seguirán manteniendo
una relación equilibrada.
Si al evaluar resultan el grado 2 en instrucción (en el ejemplo
dado 4 ps.), y en el esfuerzo mental (en ese ejemplo 45 ps.), se si-
gue manteniendo la relación de equilibrio entre factores que inicial-
mente se quiso dar.
Para una mejor visualización del asunto se transcriben los dos

factores ejemplificados con sus cinco grados:
Esfuerzo mental 15 ps Instrucción 20 ps.

30 ps 40 ps.
15% 45 ps 20 % 60 ps.
60 ps. 80 ps.
75 ps. 100 ps.
Si se observan ambas escalas, se advertirá que el peso inicial man-

tiene la misma proporción a lo largo de ambas y que esa proporción
sigue manteniéndose si evaluamos el grado 1 de esfuerzo mental con
el 2 de instrucción, o el 2 y el 5 respectivamente; o el 4 y el 2.
La relación inicial de 1,33 (20 y 15 puntos), se convierte en una

relación 2,66 al dar un grado más a instrucción; y es 3,33 cuando la
relación entre grados pasa de 1 sobre 2 a 2/5 que es igual a 1/2,5.
Aquí el aumento respecto de la relación anterior ha sido en los gra-
dos de un 0,5 y en los puntos la evolución ha sido también del 0,5
que en esa progresión aritmética 0,5 = 0,66, aumenta la relación ante-
rior de 2,66 a 3,33.
O sea la progresión y la relación entre distintos grados entre fac-

tores es coherente.
Y en el último ejemplo dado también se observa el mismo re-

sultado. El grado 2 en instrucción y el 4 en esfuerzo mental están en
una relación de 0,5 (2:4); 0,5 en la progresión aritmética dada se
vio que era igual a 0,66. Los puntos del grado 2 = 40 divididos por los
grado 4 = 60, dan ese resultado: 0,66.
O sea que en la progresión inversa también se demuestra la co-

herencia de la forma elegida.
Ahora bien, ¿qué ocurre si a la escala de instrucción, se agregan

dos grados? Estos grados tendrían valores 120 y 140. Pero esfuerzo
mental (y los demás factores) habrían quedado limitados a la pro-
porción que inicialmente se le quiso dar, 15 %, mientras instrucción
realmente aumentaba su peso en el conjunto.
No solamente porque gana dos grados de mucho peso (el de 140

ps. equivale casi a 10 veces el grado 1 de esfuerzo mental); tam-
bien se ha debido hacer un desarrollo distinto de los cinco primeros

grados de instrucción, y valores que compararían coherentemente con
sus similares de otros factores, ganan ahora posiciones y así por ejem-
plo, el requisito de instrucción primaria completa que hubo de estar
en grado 1, pasará a grado 2 o grado 3. Obviamente habrá un nuevo
equilibrio: si es que hay tal.
La dificultad que se plantea es que los elementos de medición

de tales desequilibrios son complicados.
Sólo una gran experiencia y un buen equipo de analistas dan la

posibilidad, a mi entender, para arriesgarse en el campo de los fac-
tores graduados distintamente, para poder estudiar debidamente los
cambios de proporción y sus incidencias y analizar debidamente con
puestos clave bien elegidos, el resultado de distintas proporciones.
Y es probable que aun en tales circunstancias se llegue finalmente

a un desarrollo aritmético con igual cantidad de grados por factor.
Esta tendencia es desde luego flexible e implica en algunos casos

el cercenamiento de algún grado, cuando el factor no puede tener un
desarrollo adecuado en la cantidad de grados determinada. Puede ser
que las condiciones de trabajo en un ámbito administrativo-técnico,
no alcance a cinco o seis grados y se le dé un grado menos. Esta cir-
cunstancia habrá que tomarla en cuenta cuando se haga la distribución
de porcentajes.
En las páginas siguientes se dan algunos ejemplos de distribución

de factores, grados y puntos para mayor claridad.
Se debe tener en cuenta que los ejemplos puestos corresponden

a manuales profundamente estudiados y largamente experimentados
por equipos de expertos, los que han llegado a conclusiones después
de arduos trabajos.
El manual de la industria mecánica sueca, por ejemplo, llevó más

de cinco años de trabajo, por dos comités, que finalmente llegaron
a este segundo proyecto que resultó en definitiva satisfactorio para el
universo a evaluar.
CAP. VIH. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 133
PUNTUACIÓN SEGÚN EL METODO DE CLASIFICACIÓN DE LA N.E.M.A.

SUECIA: FACTORES Y PUNTUACIONES DEL METODO DE EVALUACIÓN

DE LAS TAREAS DE LAS INDUSTRIAS MECÁNICAS
VALIDEZ DEL MANUAL
Con lo expuesto se ha llegado al final de la construcción del ma-

nual. Pero no se tiene ninguna seguridad de que el manual sea útil.
Este es un problema grave. Se corre el riesgo de que, puesto en marcha,
el resultado sea el fracaso y toda la tarea realizada no sirva para nada.
Esta dificultad se señaló como uno de los inconvenientes impu-
tados a este sistema. Porque el problema radica en definitiva en la
elección y puntuación de los factores y sus grados. Y esta elección que
se ha mostrado aquí es arbitraria, está a la simple decisión y gusto
de una o más personas.
El problema no es sin embargo tan incontrolable. Si bien no se
cuenta con una fórmula que permita decidir con pureza matemática
la justeza de los factores, grados y puntuaciones elegidas, se han
desarrollado algunas técnicas que permiten comprobar la certeza del
manual.
Por otra parte el tiempo transcurrido desde que LOTT ideara el
sistema ha permitido experimentar largamente y lograr la decantación
de un manual-tipo aproximado. Hoy no se le daría a condiciones de
trabajo un peso del 30 %; o a responsabilidad un peso del 5 % o del
60 %. Como se vio hay parámetros generales que se han ido aceptando
con el correr del tiempo y la experimentación que se hizo. Este es un
primer índice y muy importante de la justeza del manual.
Si el manual que se utiliza está dentro de los manuales-tipo, o
sea está construido dentro de los parámetros experimentados, se tiene
ya en principio la seguridad de que no se producirán graves aberra-
ciones.
De hecho, una gran cantidad de sistemas de clasificación por
puntos se ponen en marcha sin profundizar más allá de lo expuesto
hasta el momento. Y sus resultados son aplicables y aceptados.
Esta parecería ser una posición poco cientifista, y poco profunda.
Todo especialista en administración de personal debe tomar una
cantidad de decisiones sobre asuntos diversos que hacen en gran me-
dida a la conjunción de la teoría con la práctica. Como ya se adelan-
tara, se expondrán las mejores técnicas para lograr una mayor segu-
ridad en el resultado del manual. En ese camino, el especialista debe
evaluar en qué momento las circunstancias hacen aconsejable no con-
tinuar una tarea que, por sus características, puede entorpecer el resul-
tado final.
Un análisis excesivo de las posibilidades de un manual puede ha-

cer pasar el momento psicológico; un estudio demasiado profundo
puede parecer excesivamente caro. Pueden darse, en fin, situaciones
que no hagan aconsejable estudiar y volver a analizar y otra vez che-
quear desde otro punto de vista la validez de un manual.
Hay que ser muy cuidadoso en dónde está este límite. Quizá
pueda decirse que está en relación directa con el tamaño del universo
a evaluar y con su complejidad. Una avaluación de doscientos pues-
tos, típicamente administrativos no ofrece las mismas dificultades que
otra de doscientos puestos pero en la cual hay administrativos, téc-
nicos, creativos y niveles directivos o de otra de cinco mil puestos en
más de una empresa. Las posibilidades son casi infinitas como es evi-
dente. Y corresponde al especialista en la materia evaluar hasta dónde
debe llegar el purismo cientifista, para no perder la posibilidad de
poner en marcha un sistema como éste.
Quienes hemos transitado por la práctica de administración de

personal sabemos que lo óptimo suele estar fuera de las posibilida-
des concretas. Y muchas veces dejamos una parte de lo que deseamos
para poder poner en práctica lo esencial del asunto.
Esta es una evaluación delicada, pues nunca puede llegarse a
amputar lo esencial de manera de hacerlo fracasar. Pero sería injusto
partir de la base de que la única manera de poner en práctica este
sistema es a través de las manera más sofisticada, cuando la expe-
riencia demuestra que extremos menos científicos pueden dar un buen
resultado.
Creo, sin embargo, que siempre que exista la posibilidad de hacer
una buena valoración del manual debe hacerse, y aprovechar las téc-
nicas que se han desarrollado para optimizar la operación y evitar
la posibilidad de problemas posteriores.
Un paso más en la valoración del manual es la elección de pues-
tos clave.
Estos puestos clave deben reunir las siguientes condiciones:
a) ser puestos típicos en el universo de que se trate;
b) estar claramente definidos;
c) tener un salario considerado justo;
d) representar los niveles más importantes a evaluar;
e) no ser objeto de controversia ninguna.
CAT. VIII. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 137
La cantidad de estos puestos oscilará en el 10 % del universo a

evaluar.
Una vez elegidos estos puestos, se describen.
Hecha la evaluación, una corriente de opinión tiende a someter
su resultado a un comité, o grupo de personas que conozca el uni-
verso a evaluar, de manera de constatar si el manual ha logrado un
resultado equilibrado.
De esta manera, podremos evaluar si el manual no está consti-

tuido de tal manera de cometer gruesos errores. Pero si algún puesto
está mal ubicado de acuerdo con los miembros del comité, o con las
personas consultadas, puede ser ello porque estos puestos no tienen
efectivamente el valor que la tradición les asigna, o porque el manual
tiene un defecto que se marcará más fuertemente al evaluar el todo.
O sea que con tal procedimiento se podrá llegar a un primer
resultado que dará una cierta confianza respecto de los resultados
del manual, pero no se podrá pasar de ahí en la apreciación.
Habiendo sido hecha la mayor parte de la tarea de elegir los
puestos clave y haberlos descripto, es conveniente adelantar en el aná-
lisis del manual, utilizando técnicas matemáticas.
Esta tarea puede seguirse después con la ponderación del manual.
capítulo IX
Análisis y
ponderación
del manual
Hecha la descripción de los puestos clave se confecciona un grá-

fico similar al de la página siguiente, donde se reúnen los datos de
la evaluación realizada.
Sobre la base de este formulario se podrá sacar una cantidad de
conclusiones. La primera y más fácil, que es muy útil, es la frecuencia.
CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL MANUAL 141
FRECUENCIA
Se entiende por frecuencia, la medida en que los grados de cada

factor se repiten en un universo dado.
Se busca graficar cómo se ha utilizado cada factor al evaluar y
para ello se representa cuántas veces so ha utilizado cada uno de sus
grados.
Dadas las frecuencias en las ordenadas y los grados en las abscisas
el gráfico sería, por ejemplo, el siguiente:
Esta es la distribución normal en las frecuencias siguiendo la curva

de Gauss. Este tipo de distribución se suele dar en factores como
condiciones de trabajo, y en algunos casos en esfuerzo, iniciativa o
responsabilidad, por contactos.
Estas distribuciones varían de acuerdo con:
a) el desarrollo que se ha dado a cada factor a través de sus
grados;
b) el tipo de universo a evaluar;
c) el tipo de factor.
Por ello debe analizarse prudentemente el resultado que se ob-
tenga.
Otras distribuciones normales son las tres que se grafican a con-

tinuación :
En el primer caso son más los trabajos que no ejercen esa cua-
lidad. Así ocurre con supervisión ejercida, por ejemplo, factor que
tiende a disminuir cuando mayores exigencias requiere. Esta tenden-
cia será mayor o menor en la medida en que la organización de la
empresa sea más o menos aguda en su pirámide.
El segundo caso es aquel donde el mayor grado del factor se

da más a menudo, pero nuevamente marcando lo que podríamos lla-
mar una línea de tendencia. Esta frecuencia es típica de aquellos fac-
tores que se dan con mayor fuerza en los niveles menores, tales como
esfuerzo físico o supervisión recibida.
La tendencia de esta línea será más o menos hacia la vertical según
el tipo de organización en supervisión y el tipo de trabajos en esfuerzo
físico.
Finalmente el tercer caso es el de aquellos factores que se dan
en grados similares en la empresa. De acuerdo con el tipo de universo
a evaluar variará el factor cuya frecuencia se manifiesta de tal ma-
nera. Las responsabilidades por dinero, por contactos o por materiales
pueden tener una frecuencia de este tipo.
Lo importante para el analista es que los cuatro tipos de frecuen-

cia mostrados hasta el momento son normales y demuestran la exis-
tencia de un factor bien elegido y desarrollado.
Las frecuencias que se pueden producir, aparte de las expuestas,
sou casi infinitas. A grandes rasgos se puede distinguir una frecuencia
con "picos" en dos o tres grados y otra frecuencia con "valles" en
uno o dos grados, o sea donde uno o dos grados no han sido utili-
zados. Las figuras que pueden darse son como se dijo infinitas, pox
lo que no van a ser ejemplificadas.
Frente a este tipo de frecuencia el analista debe plantearse la
utilidad que representa el factor y principalmente la posibilidad de
reajustarlo. Puede ocurrir que un factor manifieste un "valle" en algún
grado. Esto parecería indicar que el factor está mal desarrollado para
el universo a evaluar. Y bastará modificar el desarrollo para conseguir
seguramente una frecuencia normal.
Puede también darse que el factor tenga los "picos" y allí nue-
vamente reajustando el desarrollo se podrá llegar seguramente a un
gráfico normal.
Pero cuando la frecuencia es muy irregular, lo mejor es desechar
directamente el factor pues seguramente no sólo el desarrollo puede
tener defectos, sino que es probable que además el universo de que
se trate no admita ese factor.
El reajuste a que se hace referencia se hará sobre la base de la
lógica del analista para corregir los pasos de desarrollo del factor.
Puede ayudarse analizando cada uno de los puestos clave en lo que
a ese factor se refiere para estudiar cómo se presenta el mismo en el
universo a evaluar. Y actuar en consecuencia.
Una vez terminada la tarea, se habrá conseguido una mejor apro-
ximación a un manual equitativo. Se habrá conseguido analizar las
frecuencias de los factores y se habrá podido corregir los errores que
hubieren aparecido.
Pero puede seguirse en el análisis perfeccionando el manual.
DESVIACIÓN TIPICA
Todo el mundo sabe lo que es la media aritmética, también lla-

mada vulgarmente promedio. O sea 2 + 4 + 6 = 12 dan como prome-
12
dio 4 o sea . Pero 1 + 4 + 7 — 12 también da promedio 4, con una
3
constitución distinta. Este ejemplo elemental sirve para ilustrar qué

es lo que se busca con la determinación de la desviación típica de
cada factor. O sea sabemos que el promedio está por ejemplo en 2,
45 habiendo cinco grados. Lo que no sabemos es cuán separados están
esos casos, no de una manera visual, como nos lo da el gráfico de
frecuencia, sino a través de una fórmula que haga matemáticamente
comparables los casos de los distintos factores.
Para llevar adelante esta tarea, conviene confeccionar un formu-

lario donde podamos desarrollar las fórmulas necesarias para llegar a
la determinación de la desviación típica del factor. Este formulario
puede ser por ejemplo así:
Para llegar a la desviación típica, hay que sacar primero la me-

dia aritmética. La fórmula de la media aritmética es:
fg
MA =
n
o sea se multiplica el total de las frecuencias (f ) por el total de los gra-
dos ( g ) , y eso se divide por la cantidad de casos en estudio.
En el ejemplo el desarrollo sería:
En segunda instancia se necesita saber el cuadrado de la media arit-

mética, que en el caso es
3,2 = 10,24
Y así estamos en condiciones de calcular la desviación típica de ese

tactor. La fórmula de la desviación típica es:
o sea, que se trabaja sobre la base del cuadrado, y la raíz cuadrada para
sacar un resultado más depurado y para ello se han multiplicado las
frecuencias por los cuadrados de los grados y se las ha dividido por la
cantidad de puestos evaluados; al resultado se le resta el cuadrado de
la media aritmética; a ese resultado se le saca la raíz cuadrada.
La desviación típica nos muestra, como se ha dicho, de una ma-

nera matemática, la distribución de la frecuencia alrededor del prome-
dio. Para ello se deben conocer los parámetros que podemos definir como
normales. Ellos son:
desviación típica (o) ± 1 abarca el 68 % de los casos

±2 el 95 % de los casos
± 3 el 99 % de los casos
i ±3 el 99 % de los casos
como indica él siguiente gráfico:
Para dar una idea más acabada de lo expuesto sobre el tema se

dan los dos ejemplos que siguen. Ambos tienen la misma media arit-
mética. Sin embargo el primer caso tiene una desviación típica igual a
1,25 y el segundo igual a 1,50.
La conclusión de este análisis es que los factores con desviaciones

típicas bajas deben ser analizados para su corrección. Si bien no es
posible establecer límites rígidos en el tema puede decirse que para
manuales con 5 ó 6 grados, una desviación típica inferior a 1 es baja.
CORRELACIÓN LINEAL
Este es quizás uno de los trabajos más interesantes y que rinde

mejores frutos ya que se está estudiando el problema desde un punto
de vista nuevo, que es muy difícil apreciar de otra manera.
A través de la correlación se busca conocer en qué medida los
factores empleados están superponiéndose, evaluando dos veces un mis-
mo aspecto.
La correlación puede ser positiva o negativa. Trasladando este
concepto a un gráfico el caso A sería el caso ideal de correlación ne-
gativa y el caso B, de correlación positiva. Eso significa que si la co-
rrelación es negativa, los puestos que inciden más fuertemente en un
factor son los que tienen el otro factor más débilmente. Un ejemplo
típico sería entre estudios y esfuerzo físico.
Si en cambio la correlación es positiva, los factores se dan fuer-
temente en los mismos puestos y débilmente en los otros. Un ejemplo
sería el de estudios y esfuerzo mental.
Lo dicho queda como explicación teórica para una mejor com-

prensión del tema.
El gráfico de cada relación se forma determinando las posiciones
de un factor en la ordenada frente a las del otro en la abscisa. Por
ejemplo en el caso que se da a continuación se colocan evaluaciones

de estudios y responsabilidad por contactos. Un puesto evaluado en el
grado dos de estudios y en el 3 de contactos, va ubicado en la unión
de las líneas ideales correspondientes a esos grados. Y así sucesivamente.
Este es un caso cualquiera, que nos permite observar que las

líneas ideales, positiva y negativa, que se mostraron anteriormente, no
se dan en la realidad. Lo que ocurre siempre es que los puntos se
dispersan en el gráfico mostrando una tendencia negativa, positiva o
neutra (cuando los puntos se nuclean alrededor del centro del grá-
fico), pero sin mostrar una línea clara como las de los ejemplos teó-
ricos dados anteriormente.
Lo importante no es el tipo de correlación que resulte (positiva

o negativa), sino el nivel de esa correlación. El tipo de correlación
nos muestra la forma en que actúan ambos factores como ya se dijo.
El nivel de correlación nos indica la superposición de ambos. Para
ello, véase la estimación de estos niveles: una correlación de hasta 0,40
es baja; de 0,40 a 0,70 es regular; más de 0,70 y hasta 1,00 es alta,
por supuesto más alta cuanto más se acerca a la unidad.
El coeficiente se obtiene a través de la siguiente fórmula:
o sea se multiplican los grados obtenidos por los factores en cada uno
de los puestos
se divide por la cantidad de puestos evaluados ( n )

por otro lado se multiplican las medias aritméticas de ambos factores
al primer resultado se le resta este otro

todo el resultado del numerador se divide por: el resultado de mul-
tiplicar las desviaciones típicas de cada factor (of1 X of 2 ).
Para llegar a este resultado, se necesitan algunos datos que ya
se ha mostrado cómo conseguir. Faltaría exponer la forma en que fá-
cilmente se puede conseguir la multiplicación de los grados de los fac-
tores involucrados. El siguiente formulario es un ejemplo de cómo
recoger los datos de manera de poder llegar fácilmente al primero de
los productos que se precisan para desarrollar la fórmula:
O sea que en este caso el desarrollo de la fórmula sería el si-

guiente:
o sea una correlación regular.
PONDERACIÓN LINEAL
A través de las técnicas expuestas se puede pues hacer un análisis

del manual con mayor profundidad que la expuesta en el capítulo
anterior.
A estas técnicas se suma a veces la ponderación lineal con la

remuneración. El mecanismo es idéntico al de la ponderación lineal en-
tre factores que ya se ha expuesto. La diferencia radica en que se
sustituye uno de los factores por la remuneración del puesto de que
se trate y se estudia la correlación entre ambos elementos.
Este estudio, sin embargo, apunta a una forma poco aconsejable,

ya que en el fondo se está valorando el manual sobre la base del orden
existente. O sea que la conclusión final será que un factor tiene una
buena correlación o una mala correlación con la remuneración que
se le está pagando al puesto en el momento. Esta remuneración es
en definitiva el resultado de una evaluación más o menos técnica que
es la que ha determinado el actual ordenamiento de remuneraciones.
Y que es el ordenamiento que se desea replantear a la luz de técnicas
más depuradas. Por lo que en definitiva no conviene analizar esta co-
rrelación ya que su resultado no se debe tomar en cuenta por cuanto
nos está atando a apreciaciones que entendemos pueden estar equi-
vocadas. Porque de lo contrario no haríamos este trabajo de evaluación.
PONDERACIÓN DEL MANUAL
A lo largo del capítulo anterior se ha estudiado cómo hacer el

desarrollo del manual. En uno de los pasos se ha debido determinar
cuál sería el valor de cada uno de los factores, su peso en el manual.
Esta es la tarea que se llama ponderación. La tarea de determinar
valores a los factores se ha dicho que la realizan los analistas sobre
la base de su experiencia y de la experiencia desarrollada por la
aplicación del sistema a lo largo de más de cuarenta años.
Esta ponderación puede hacerse también a través de un comité

o a través de una encuesta hecha entre el personal. Estos dos procedi-
mientos adolecen del defecto de dejar la ponderación en manos de
personas sin experiencia en el planteo y solución de estos problemas
y además permiten que se conozcan las ponderaciones hechas, particu-
larmente en el procedimiento del comité. Este problema ya fue enun-
ciado y se advirtió sobre la importancia de que nadie conozca estas
ponderaciones ya que las descripciones se van a amoldar siempre en
mayor o menor medida, a las ponderaciones establecidas.
Definido pues que son los analistas los encargados de establecer

la ponderación de los factores, cabe sí que estos analicen las particu-
laridades que tenga la empresa de que se trate de manera de poder
modificar la ponderación tradicional a la luz de estas peculiaridades.
Hasta aquí lo expuesto al enunciar el desarrollo del manual. Pero

también en el campo de la ponderación se puede profundizar sobre la
base de la ayuda matemática. Lo enunciado como ponderación es la
ponderación estimada. Cada factor tiene sin embargo una ponderación
intrínseca, que es la diferente fuerza o influencia del factor por sí mis-
ino respecto de los demás factores. Esta fuerza o influencia está dada
por el desarrollo de sus grados que determinan una escala de valores
que se aplica al universo a evaluar. Esta escala de valores, al ser apli-
cada toca aspectos más o menos importantes y con fuerzas diferentes.
Esta incidencia la determina matemáticamente la desviación típica.
Dos factores, aplicados a un puesto, cuya evaluación sea para

ambos, por ejemplo, el grado 2, dan un resultado técnico distinto si
se les aplican las desviaciones típicas respectivas. Supóngase que és-

tas son 1,10 y 1,25. El resultado sería:
Grado Desv. típica
Factor estudios 2 X 1,10 = 2,20
Factor iniciativa 2 X 1,25 = 2,50
O sea que el factor iniciativa tiene una ponderación intrínseca un

13 % superior a la de estudios.
Para poder llegar a estas conclusiones es evidente que el manual
tiene que estar ya hecho, para estar en condiciones de evaluar y po-
der así sacar las desviaciones típicas correspondientes.
O sea que en este momento lo que se busca es corregir la pon-
deración hecha a la luz de la influencia de la ponderación intrínseca;
o corregir la escala de grados, con lo cual se varía la ponderación
intrínseca, ya que variará sin duda la distribución del empleo de los
grados en los puestos clave y por lo tanto variarán la media aritmé-
tica y la desviación típica.
El analista puede convertir estas ponderaciones intrínsecas en una
tabla similar a la de las ponderaciones estimadas. Para ello se debe
multiplicar la desviación típica de cada factor por 10, y se convierten
luego los resultados en porcentajes por simple aplicación de regla de
tres. La fórmula sería:
Pond. intrín. x 100
Σ Pond. intríns. de todos los factores
De esta manera se obtendrá una escala porcentual de la ponde-

ración intrínseca del factor que ayudará a analizar la fuerza final de
este factor.
Supóngase que ambas escalas han dado los siguientes resultados:
Ponderación estimada Ponderación intrínseca

Estudios 15% 17%
Experiencia 15% 21 %
Iniciativa 10% 15%
Superv. ejerc. 8% 12%
Esfuerzo 15% 8%
etc.
Evidentemente experiencia tendrá una fuerza mayor que estudios,

con lo que el resultado que se deseaba obtener a través de la ponde-
ración estimada, no se producirá; iniciativa superará a esfuerzo, sien-
do que este factor debía ser mucho más fuerte que aquél. Y así su-
cesivamente.
El estudio final llevará al analista a concluir que debe hacer algo,

si desea que la ponderación que se ha estimado actúe en la proporción
deseada.
La primera posibilidad sería modificar las escalas de los grados

hasta lograr que las ponderaciones estimadas e intrínsecas coincidie-
ran. Con ello se habría logrado que los factores tuvieran el mismo peso.
O sea:
Ponderación estimada Ponderación intrínseca Promedio

Estudios 15 15 15
Experiencia 15 15 15
Iniciativa 10 10 10
Aparentemente se habría logrado un equilibrio. Habría que tener

en cuenta que los factores incidirían doblemente a lo propuesto. Es
decir que estudios tendría una incidencia del 15 % estimado, con una
fuerza intrínseca del 15 %. Si bien el promedio daría 15 %, la reali-
dad es que estudios se alejaría de iniciativa con un porcentaje en am-
bos casos del 10 %.
Pero el problema en realidad es que es poco menos que imposi-

ble llegar a una corrección de escalas tal que permita lograr un por-
centaje intrínseco igual al estimado.
Piénsese lo que sería reajustar casi todas las escalas hasta lograr
el equilibrio deseado entre ellas.
En cambio de esto lo que se ha hecho ha sido desarrollar una

fórmula para una solución de compromiso.
Como la ponderación intrínseca varía la fuerza estimada de los

factores, y la ponderación estimada responde a necesidades de la em-
presa que aplica el sistema, la solución parecería estar en trabajar la
ponderación estimada aplicándole la ponderación intrínseca. Es decir
que como es poco menos que imposible lograr una ponderación idén-
tica en lo estimado y lo intrínseco, en vez de ello se le rebaja o au-

menta a la ponderación estimada la ponderación intrínseca de forma
de lograr un mayor equilibrio entre ambas.
Para ello se comienza por optimizar las desviaciones típicas. Esto
se logra aplicando a cada desviación típica la desviación típica mayor
de los factores bajo consideración. O sea
Por ejemplo: dados los siguientes factores con sus desviaciones

típicas
Experiencia 2.00
Iniciativa 1.35
Respons. por materiales 1.10
Respons. por contactos 1.45
el peso óptimo de experiencia = 1.00
Una vez optimizadas las desviaciones típicas, se puede buscar la

ponderación final. La fórmula para ello es:
ponderación == peso óptimo X ponderación estimada final
Esta tarea se puede desarrollar en un formulario del tipo del que

se ejemplifica en la página siguiente, donde se ha transcripto también
un caso completo de estudio para llegar a la ponderación final.
De esta manera se puede rever la ponderación estimada efectua-

da en la forma que se delineara en el capítulo anterior, de manera
de darle intervención a este elemento poco conocido del factor que
es su valor intrínseco. Esta intervención no es quizá la que se pueda
considerar como ideal, pero permite en este estadio de desarrollo de
la evaluación contrapesar sanamente la ponderación estimada, dándole
una mayor claridad matemática.
FACTOR ELEMENTAL
No deseo terminar este capítulo sin hacer referencia a otra for-

ma de corrección del manual a través de una manera de ponderación
uniforme. Es ella la denominada factor elemental.
Para aplicarlo se determina que el factor elemental, tendrá, por
ejemplo, el 20 % del peso total. Y al establecer los porcentuales de cada
uno de los campos, se agrega a estos el factor elemental, como quin-
to campo. Por ejemplo:
Habilidad 35 %
Responsabilidad 20 %
Esfuerzo 15 %
Condiciones de trabajo 10 %
Factor elemental 20 %
Cada campo se dividirá en sus factores y éstos en sus grados. Pero

el factor elemental permanecerá en su valor.
Y este valor se determinará sobre el máximo puntaje del manual.
O sea que si el manual va de 100 a EOO puntos por ejemplo, como
resultado de la aplicación de los puntajes mínimos y máximos res-
pectivamente, el factor elemental no valdrá 20 puntos, sino 100 pun-
tos, es decir el 20 % de 500.
Cuando se pasa a la valoración de los puestos, si un puesto re-

sulta evaluado en 150 puntos, su resultado será en realidad de 250
puntos, pues al puntaje inicial habrá que sumar los 100 puntos del
factor elemental.
El resultado de aplicar este factor es que los porcentajes de dife-
rencia entre los puestos disminuye. Un puesto evaluado en 200 pun-
tos y otro evaluado en 100 tendrían una diferencia del 50 %, si no
se les aplicara el factor elemental que los lleva a 300 y 200 puntos;
y entonces disminuye el porcentaje al 33 %.
Este procedimiento se utiliza para no hacer tan grandes las di-
ferencias de remuneración.
En el simple caso del ejemplo, la diferencia de la remuneración
habrá descendido entre los dos puestos del 50 % al 33 % y de esta
manera se habrá logrado el objetivo de no hacer tan duros los resul-

tados de la evaluación.
Como no habrá escapado al lector, este procedimiento se utiliza
en aquellos casos en que se administra la remuneración sobre la base
directa del puntaje obtenido en la evaluación. Es decir que a 100 pun-
tos equivalen por ejemplo $200; a 105 puntos, 210 pesos; a 200 puntos
400 pesos, y así sucesivamente.
Esta manera de administrar no es objeto del presente tomo, por

lo que no se entra a analizarla. Pero sí, puede decirse que es un
procedimiento que presenta muchas dificultades.
capítulo X
Descripción, valoración
y escala en el
sistema de puntos
En el capítulo IV se ha tratado el mejor procedimiento para ha-

cer la descripción de las tareas de cada puesto.
Falta considerar cuál es la forma en que esta descripción con-
viene sea hecha cuando se va a evaluar por el sistema de clasificación
por puntos.
De los sistemas tratados este es el que requiere una descripción
más elaborada. Porque tiene que seccionar el puesto en más partes que
ningún otro de los sistemas estudiados. Cada factor necesita recibir
datos para poder determinar cuál de sus grados es el que corres-
ponde.
Por ello se han ideado distintas maneras de hacer esta descrip-
ción, mientras, como se vio en los casos anteriores, no había mayor
dificultad para llegar a una descripción.
CAP. X. DESC, VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 161
CAP. X. DESC., VALORAC. Y ESCALA EN EL SIST. DE PUNTOS 163
Los distintos tipos de formularios utilizados pueden sintetizarse

en tres:
— formulario abierto;
— formulario semicerrado;
— formulario cerrado.
En el formulario que denominamos abierto se hacen preguntas

genéricas que el que lo llene puede contestar de distintas maneras. Es-
te formulario, del que se da un ejemplo completo en las páginas si-
guientes, pide una descripción detallada de las tareas de manera simi-
lar a la que se viera en otros sistemas.
A ello agrega un pedido de explicación de determinados puntos

que sirven para establecer los niveles de las tareas enunciadas, y son
puntos de vista distintos de los mismos asuntos lo que permite detec-
tar eventuales contradicciones. En el ejemplo dado, las decisiones que
debe tomar el ocupante del puesto se relacionan con el tipo de pro-
blemas que enfrenta comúnmente y también con la clase de errores
en que puede caer. Y todos estos puntos tienen que ver con la descrip-
ción general de las tareas que se ha hecho en la página anterior.
Esta forma de descripción permite al evaluador tener un concepto

más exacto del puesto que estudia.
La forma de descripción semicerrada inquiere las circunstancias

del puesto en relación directa con cada uno de los factores, pero per-
mite que la descripción se haga libremente por quien describe. En las
páginas siguientes se da un ejemplo de este formulario, al que le fue
agregada una primera hoja de descripción general de las tareas. Esta
es una sana política ya que permite tener una primera noción de la
actividad del puesto. Sin embargo el formulario semicerrado se usa
también en su forma más pura, o sea solamente con los casilleros co-
rrespondientes a cada factor, sin que se pueda dar o pedir otra infor-
mación.
El sistema de descripción por formulario cerrado es similar al
anterior. Lo denomino cerrado porque no admite la libre expresión
gramatical de quien lo llena, sino que el que describe debe marcar el
Clave
Factor RESPONSABILIDAD POR PROCESO
Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando

con una X el espacio punteado que considere adecuado.
DAÑO GRANDE. Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte

de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo.
Que suponga una considerable disminución de las ventas o se adopten deci-
siones equivocadas que supongan trastornos económicos de gran conside-
ración
DAÑO MEDIANO. Que trastorne el ciclo de trabajo de todos o la mayor parte de

los puestos de trabajo o puestos clave dentro de una misma sección o servicio.
Que disminuyan las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna im-
portancia
DAÑO ESCASO. Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros pues-
tos clave de su sección. Que suponga una escasa disminución de ventas o
adopción de decisiones equivocadas de escasa importancia para la marcha de
la empresa
Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X

el espacio punteado que considere adecuado.
POSIBILIDAD MUY GRANDE. El trabajo requiere una atención o cui-

dado extremado y constante.
POSIBILIDAD GRANDE. El trabajo requiere una atención o cuidado con-

siderable.
POSIBILIDAD MEDIA. El trabajo requiere atención y cuidado.
POSIBILIDAD PEQUEÑA. El trabajo requiere ligera atención o cuidado

Clave
Factor RESPONSABILIDAD POR EQUIPO
Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X
el espacio punteado que corresponda.
Menos de $ 300.— •
De $ 301.— a 1.000.— •
De $ 1.001.— a 3.000.— •
De $ 3.001.— a 8.000.— •
De $ 8.001.— a 20.000.— •
De $ 20.001.— a 50.000.— •
Más de $ 50,000.— •
Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una

X el espacio punteado que corresponda.
GRANDE. El equipo requiere un cuidado o atención extremada y constante
MEDIA. El equipo requiere gran atención o cuidado. ....
PEQUEÑA. El equipo requiere ligera atención o cuidado. ....

cuadrado correspondiente de entre los que se le dan en opción. Un

ejemplo de este tipo de formulario se da parcialmente en las páginas
168 y 167. De manera similar se desarrollan los demás factores.
Los procedimientos cerrado y semicerrado son un tanto rígidos.

Por un lado no permite describir o enunciar características particula-
res de un puesto que podrían hacer cambiar su evaluación. Sobre todo
cuando se trata de puestos supervisores, pero aun en el caso de ad-
ministrativos hay circunstancias que exceden la mera enunciación a
través de los factores dados pero que hacen a su importancia. O sea
estos dos procedimientos de evaluación, y en particular el cerrado, in-
tentan llevar la evaluación de puestos a través de este sistema a un
nivel ideal de matematicidad. Y entonces, establecidos los ingredien-
tes claramente para cada porción del conjunto, su suma daría un resul-
tado exacto. Por este camino se llegaría velozmente a la evaluación
a través de computadoras.
A lo largo de esta obra se ha tratado varias veces el nivel cientí-

fico de la evaluación en general y de este sistema en particular. No
vamos a volver sobre ello. Pero admitido el nivel científico de la eva-
luación en los términos en que se ha hecho, se necesita que el hombre
sea el que evalúe, porque hay que poner algo más que los solos nú-
meros.
Por todo ello considero mejor utilizar el sistema de formulario

abierto. Este formulario tiene sin embargo sus inconvenientes. Debe
ser explicado, de la misma manera que los otros, a quienes deban des-
cribir. Pero en el formulario abierto la explicación deberá ser sin duda
más amplia y más clara, ya que no hay que poner simplemente una
cruz, o explicar brevemente algo, sino que hay que hacer una descrip-
ción de una situación que en ocasiones puede ser algo compleja. Es
así como existe la posibilidad de que el evaluador deba pedir aclara-
ciones después al responsable de la descripción. Pero todo ello se com-
pensa con la posibilidad de evaluar más ampliamente el puesto.
Eventualmente y como ayuda memoria de las explicaciones que se

hayan hecho sobre la manera de llenar el formulario, convendrá hacer
instrucciones escritas para quienes deban describir los puestos.
VALORACIÓN
Una vez que los analistas reciben las descripciones deben evaluar-
las y volcar estos datos en formularios para su registro. Si el procedi-
miento de descripción fuera el semicerrado podrá evaluarse en el mis-
mo formulario. De hecho, en el ejemplo dado para ese formulario
se puede notar que hay una columna para indicar los grados que
corresponden a cada factor. Se puede agregar a ésta otra columna para
registrar los puntos correspondientes al grado y se tendrán todos los
datos anotados.
Si no se hubiera seguido el procedimiento de formulario semice-

rrado se deberá utilizar otro para registrar los datos de evaluación. En
la página siguiente se da un ejemplo de este tipo de formulario.
La evaluación se puede hacer en dos sentidos:
— horizontal;
— vertical.
Es horizontal la evaluación cuando se hace considerando cada

factor para cada uno de los puestos de que se trate. Una vez evaluado
un factor se sigue con el siguiente y así sucesivamente hasta terminar
la evaluación.
En la evaluación vertical se consideran los puestos evaluándose

uno después del otro, cada uno en todos los factores.
Normalmente se evalúa en sentido vertical pero al poner en mar-

cha un sistema conviene evaluar también en sentido horizontal. De
esta manera se pueden comparar las evaluaciones hechas en sentido
vertical con una evaluación hecha con un punto de vista distinto, lo
que puede permitir que se produzcan contradicciones que habrá que
analizar. Se depura así la evaluación hecha en primera instancia.
Este tipo de chequeo en sentido vertical se puede ordenar a tra-

vés de una hoja de comparación vertical como se ejemplifica en la
HOJA DE EVALUACIÓN
página siguiente. A esta hoja se le pueden agregar también los pun-

tajes correspondientes a cada grado pero este agregado dificulta des-
pués la lectura, por lo que parece más conveniente colocar solamente
los grados en que se ha evaluado cada uno de los puestos.
Terminada esta parte de la valoración, se puede dar un paso más

en el chequeo de la misma, haciendo listas para cada factor, donde se
colocan los nombres de los puestos en cada uno de los grados en que
se han evaluado. Así se hará una lista, por ejemplo, con el factor res-
ponsabilidad por materiales, y en el grado 1 se encolumnarán los pues-
tos que se han evaluado en ese grado, en el grado 2 los correspondien-
tes a él, en el grado 3 los valorados en ese grado y así sucesivamente
con los grados de ese factor y con los demás factores.
En realidad esta comprobación es similar a la anterior, pero aho-

ra se visualiza cómo se han agrupado los puestos por factor por sus
nombres, y la comparación es más vivida.
Al final de esta comparación o aun si ella no se hace, se harán

gráficos, donde se marquen las valoraciones logradas por cada pues-
to, por sector y en el universo completo. Este gráfico señala los pun-
tos en la vertical y en la horizontal al sector que corresponde. Esta
visualización es importante hacerla para comparar las posiciones re-
lativas finales de los puestos y poder analizar las de aquellos puestos
que parezcan tener diferencias.
Este gráfico, que se ejemplifica en la página 174, no debe mos-

trarse a la línea, sino que a los evaluados habrá que darles eventual-
mente el resultado por listado; en efecto, cuando se les presenta el
gráfico, se producen dificultades ya que en ocasiones la supervisión en-
tiende que efectivamente dos puestos deben estar en una misma ca-
tegoría, pero que un puesto debe ser ligeramente superior a otro. Y se
pierden largas horas en una tarea inútil a raíz de las observaciones
que la supervisión pueda hacer en este sentido.
Si existe la posibilidad de utilizar una máquina procesadora de

datos para registrar los distintos aspectos de la valoración inicial, se
podrán obtener muy fácilmente todos los tipos de comprobaciones que
se deseen. Esta manera de trabajar es particularmente útil cuando se
trata de evaluar un universo grande. Este procedimiento no parece
aconsejable para universos inferiores a quinientos puestos; el costo de
ingresar los datos a la máquina no compensará seguramente el mane-
jo de esos datos manualmente ya que en definitiva no serán tantos (se
pueden estimar en 6.000).
En cuanto a la valorización en sí misma cabe señalar que en oca-

siones un puesto abarca varios grupos de tareas. Este fenómeno se da
más claramente en los puestos de operarios pero puede darse también
entre los administrativos. Un caso sería el de un albañil, pintor y sol-
dador; otro el de un archivista que colaborara en la contaduría.
Frente a un puesto semejante se puede llegar a cronometrar para
estudiar cuál es el grupo de tareas que predomina. Pero si los tiem-
pos que se advierten a través de los porcentajes de la descripción son
aproximadamente equivalentes, es mejor tomar en cuenta el conjunto,
con lo que el tipo de tarea de mayor importancia será la que predo-
mine. De esta manera se evitan quejas y se ahorra mucho tiempo en
cronometrajes. Por otra parte parece lo más equitativo.
Sin embargo, si el puesto tuviera alguna tarea que exceda en
mucho el nivel general, se deberá analizar y, una vez confirmado que
efectivamente el puesto hace la tarea con la amplitud que se señala
en la descripción, se deberá modificar para dejarla en su nivel. El caso
sería el de un empleado común de administración que pudiera firmar
cheques; o el de un negociador de convenios de nivel medio que pu-
diera firmar el acuerdo sin tener autorización ninguna de los niveles
superiores.
MANTENIMIENTO
El sistema de dosificación por puntos se mantiene a través de la

descripción de los puestos que se crean, descripción que será evaluada.
Teniendo en cuenta que las empresas evolucionan constantemente,
convendrá además hacer periódicas comprobaciones de que los pues-
tos mantienen el valor en que están evaluados. Estas comprobaciones
se harán con la periodicidad que la dinámica de la empresa aconseje.
Puede darse como parámetro el chequeo anual, pero esta cifra es muy
arbitraria ya que la situación varía mucho entre empresas.
FORMACIÓN DE LA ESTRUCTURA
A través del estudio de este sistema se dijo en distintas ocasiones

que los puestos una vez evaluados suman una cantidad de puntos que
los ordena relativamente dentro del universo de que se trate. Y que
este sistema permitía entonces dividir ese universo en distintas partes

formando categorías. Estas categorías se llaman también grupos o
niveles.
En el gráfico de la página anterior, donde se ubicaron los puestos
para su visualización, pueden notarse líneas horizontales que lo divi-
den: ésas son los niveles.
La división en niveles se puede hacer básicamente de tres ma-

neras:
— al tanteo;
— por porcentajes;
— por fórmula.
En el primer procedimiento se hace la graficación de los puestos,
con lo que se consigue un "mapa" de la evaluación.
Los puestos tienden a agruparse alrededor de determinados niveles.
Entonces la división se hace entre esos agrupamientos que se for-
man dejando para arriba y para abajo los puestos intermedios.
La segunda manera es aplicando un porcentaje determinado, que
suele estar en el orden del 10 %. Este porcentaje es arbitrario.
El tercer procedimiento es a través de una fórmula. Esta es:
Donde n) es la cantidad de niveles que se haya decidido hacer.

De esta forma se consigue un coeficiente que aplicado al puntaje
mínimo de la escala da el máximo del primer nivel que es a su vez
el mínimo del siguiente; a esa cifra se le aplica el coeficiente con
lo que se consigue el máximo de ese nivel que es el mínimo del si-
guiente y así sucesivamente hasta completar la escala.
Para trabajar mejor la fórmula conviene emplear logaritmos y la
fórmula es entonces:
log. punt. máx. - log. punt. mín.
log. cant. niveles (n)
Veamos el desarrollo de los dos últimos casos. Si se determina una

evaluación porcentual gradual sobre la base del mínimo del orden
del 10 % en un manual con un mínimo de 100 puntos y un máximo
de 500 puntos, dará 16 categorías de la siguiente forma:
nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
mín. 100 111 122 135 150 166 184 203 224 247 273 300 331
máx. 110 121 134 149 165 183 202 223 246 272 299 330 364
nivel 14 15 16
mín. 365 402 442
máx. 401 442 486 = 500
Otro desarrollo porcentual es siguiendo una cifra fija, porcentaje
determinado sobre el puntaje máximo del manual. Para un caso de
10 niveles, con un manual de entre 100 y 500 puntos, los niveles he-
chos sobre la base del 8 % del máximo darían este resultado:
nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
mín. 100 141 181 221 261 301 341 381 421 461
máx. 140 180 220 260 300 340 380 420 460 500
Véase a continuación cómo sería el desarrollo de los niveles to-
mando como tipo el mismo manual que en los casos anteriores, si se
aplica la fórmula expuesta en tercer término.
En el caso se desea tener 10 niveles. La fórmula es:
Y entonces, aplicando 1,17 a los sucesivos mínimos se obtiene el

siguiente resultado:
nivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
min. 100 118 139 164 193 227 265 311 365 428
máx. 117 138 163 192 226 264 310 364 427 500
Se podrá observar que de los tres ejemplos dados, con este último
es con el que se consigue una curva más depurada con una evaluación
más acorde.
En los ejemplos se han elegido arbitrariamente escalas de 10 y
16 niveles. Sin embargo eso no significa que se considere ese tipo de
escala como el ideal. La fijación de la cantidad de grupos o niveles
de una escala es arbitraria. Pero al hacerla debe tenerse en cuenta:
a) el tipo de universo: por la cantidad de jerarquías; por la espe-
cialización;
b) la política de administración de remuneraciones, ya que la
misma estará basada en definitiva en esos niveles. Para mos-
trar un solo aspecto de este tema que en realidad no forma
parte de la materia de la presente obra, basta indicar que el
tipo de administración variará según que se deseen estructurar
18 niveles con escalas de administración cortas, o 10 niveles
con escalas de administración más amplias. El problema es
desde luego mucho más complejo, pero este es sólo un índice
de la importancia de tomar en cuenta los aspectos que hacen
a la administración cuando se decida la cantidad de niveles a
fijar.
En un universo técnico-administrativo se utiliza con buenos resul-
tados entre 10 y 13 niveles. Se abarca hasta los niveles más altos de
la empresa. Cuando se trata de operarios los niveles oscilan entre &
y 10.
Lo que no significa que un universo que abarque ambos deba te-
ner entre 18 y 23 niveles ya que los puestos superiores de operarios
se mezclarán con los administrativo-técnicos eliminando algunos nive-
les por superposición.
Sin embargo este caso difícilmente se dé, pues como ya se dijo,
normalmente estos universos se evalúan por manuales distintos dadas
sus muy distintas características. Por otra parte la mayor influencia
de los sindicatos en el nivel operario determinan que la evaluación de
esos niveles se haga en muy pocos casos por el sistema de puntos en
nuestro país; y que la administración de la remuneración se haga a
través de formas distintas que el simple criterio de antigüedad.
capítulo XI
Otros sistemas
de evaluación
Los especialistas en evaluación de tareas han intentado en distin-

tas ocasiones mejorar los sistemas tradicionales. Algunas de estas ex-
periencias se han perdido; otras han tenido un éxito relativo; otras se
están experimentando. Ninguna de ellas ha logrado suplantar a los
sistemas básicos que se han analizado.
En este capítulo se analizarán tres sistemas que por su novedad y
originalidad los dos primeros y por su relativo éxito el tercero, son inte-
resantes para ser estudiados.
GUIDELINE METHOD
Este método fue desarrollado por SMYTH, MURPHY ASSOCIATES.

Con él se hace un enfoque distinto de la evaluación de tareas. Fun-
damentalmente la evaluación de tareas es una técnica dirigida a esta-

blecer un método de orden interno, una estructura de comparación
entre los puestos que componen la empresa. Este orden, esta estruc-
tura, es la base para administrar las remuneraciones.
En el GUIDELINE METHOD, en cambio, se dirige la atención a la
comparación externa de remuneraciones.
Lo que los sistemas de evaluación de tareas dejan como un paso

posterior de la administración de remuneraciones para que a través de
una encuesta de sueldos se establezcan parámetros con el exterior, el
método que se trata lo hace directamente y como parte de la evalua-
ción de tareas. Por supuesto que esto supone mezclar en pasos sucesivos
la evaluación y la administración, como se podrá observar.
Sobre este tema ya se ha tratado oportunamente por lo que no
parecería necesario volver sobre él. Quizás el caso más extremo y que
más problemas ha traído y trae a los administradores es el del perso-
nal de los servicios mecanizados de las empresas que, en todo el mun-
do, están en constante alza en el mercado, sin que muchas veces se
refleje realmente esta alza con un aumento en sus responsabilidades.
Pero a través de este método se tratan de evitar aquellos inconve-

nientes que producen los vaivenes del mercado.
El GUIDELINE METHOD tiene las siguientes ventajas para sus adeptos:
a) es muy simple; grandes cantidades de puestos pueden ser eva-

luados en muy poco tiempo;
b) es mucho más objetivo que los métodos usuales de evaluación

ya que el juicio humano está muy disminuido en haras del ni-
vel del mercado;
c) es más barato que los sistemas usuales en cuanto elimina mu-

chos procedimientos habituales en estos;
d) unifica los sistemas de administración, que normalmente es más

de uno, en una sola escala apta para todos los integrantes de
la empresa.
Como se dijo más arriba, el GUIDELINE METHOD mezcla constante-
mente la evaluación con la administración, por lo que tendremos que
adentrarnos en el tema de la administración de las remuneraciones,
haciendo una excepción a la línea seguida en el análisis de los demás
sistemas de evaluación. Porque si no este sistema no es comprensible.
CAP. XI. OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 183
El método centra su mecánica en una escala de administración

distinta de la habitual. Esta escala tiene una gran superposición y se
desarrolla con diferencias entre grupos del orden del 5 %. El número
de categorías es muy superior a cualquier otro sistema de evaluación.
Un ejemplo de escala para este método sería el siguiente:
1 4.900 5.775 6.650

2 5.150 6.075 7.000
3 5.400 6.400 7.400

4 5.650 6.725 7.800
5 5.900 7.050 8.200

6 6.200 7.400 8.600
7 6.500 7.750 9.000
70 118.300 153.600 188.900
71 124.100 161.300 198.500
72 130.300 169.300 208.300'
73 136.800 177.800 218.800
74 143.700 186.700 229.700
75 150.000 196.000 241.100
76 158.500 205.800 253.100
Puede notarse que la escala tiene fluctuaciones tanto en su am-

plitud cuanto en su superposición y en su diferencia entre puntos me-
dios. No puede afirmarse que sea una escala ortodoxa. Pero para este
sistema lo importante es tener una gran cantidad de categorías con
muy pocas diferencias entre sus valores. Por ello partiendo de un mí-
nimo dado inicia la escala con una amplitud del orden del 30 % ( 4.900
a 6.650), y desarrolla la siguiente categoría a solo un 5 % del mínimo
de la anterior (4.900 a 5.150). A medida que avanza la escala, la am-
plitud original del 30 % se va haciendo mayor. En el grado 7 ha alcan-
zado ya el 38 %, y en el 72, la amplitud es del 60 %. Ello se logra
centrando el 5 % de diferencia entre categorías en el punto medio y
balanceando las pequeñas diferencias en más en los mínimos y los má-
ximos.
Con ello se termina la construcción de la base del sistema.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Para hacer la evaluación se comienza por elegir una cantidad de

puestos que sean suficientemente típicos como para ser de fácil com-
paración en encuestas.
Esta lista de puestos debe ser lo más amplia posible.
Una vez hecha, se procede a realizar la encuesta de sueldos. Esta

encuesta nos determina cuáles de los puestos elegidos están colocados
en el mercado en el nivel que deseamos para nuestra empresa. Es de-
cir que si se ha decidido estar en el promedio del mercado, la encues-
ta nos señalará que mientras algunos puestos entre los elegidos están
en ese punto medio, otros están por encima o por debajo.
Los puestos elegidos que estén en el valor de mercado deseado,

son la base de la evaluación. Cada uno será categorizado en el grupo
cuyo punto medio esté más cerca de su nivel de remuneración. Los
demás puestos elegidos para la muestra serán incluidos en el grupo
cuyo punto medio esté más cerca del monto de remuneración que co-
rresponde al nivel de mercado elegido.
O sea que en el primer caso, un puesto con una remuneración de

$ 6.800 será grupo 4, grupo que tiene el punto medio en $ 6.725, en el
ejemplo dado. Otro puesto cuya remuneración es de $ 7.300, pero cuyo
nivel medio de mercado (supuesto que ése sea el nivel elegido) sea
de $ 6.700, también será grupo 4 aunque por su propia remuneración
debería estar en grupo 6.
Esta distinción entre los dos tipos de puestos no es en vano. Si

bien se podría categorizar directamente por el nivel de mercado ele-
gido, sin preocuparse si el puesto está remunerado a ese nivel o no,
se permite una cierta elasticidad en más o menos del sueldo real alre-
dedor del nivel elegido; y esa elasticidad puede hacer que los grupos
que correspondan sean distintos según que se tome la remuneración
del puesto o el nivel de mercado elegido.
Si se permite por ejemplo una elasticidad del 5 % y se elige como

nivel de mercado el punto medio, el puesto dado como ejemplo ante-
riormente podría variar su categoría. En el caso el nivel de mercado
eran $ 6.800 y el puesto estaba en ese nivel y por lo tanto en grupo 4.
Pero si el puesto estuviera en $ 6.950, estaría dentro del nivel medio
del mercado con una desviación del 2 %, y estaría evaluado en grupo 5,
ya que estaría más próximo al punto medio de este grupo.
CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 185
De esta manera pues se llega a evaluar una cantidad importante

de puestos que llegan hasta el 50 % del total de la empresa.
El cuadro que se presenta es similar al de evaluación por los sis-
temas de categorías o por comparación de factores. O sea, que se
habrá logrado un cuadro donde cada categoría podrá tener uno o más
puestos incluidos en ella, con quizás alguna sin llenar.
Este cuadro puede ahora sufrir alguna variante por decisión ar-
bitraria. Esta decisión la puede tomar un comité o en su defecto cada
uno de los gerentes que correspondan. No se considera necesario que
sea un comité el que maneje este sistema.
Hechas que hayan sido las variantes sobre la muestra obtenida,
se procede a evaluar los demás puestos de la empresa por comparación
simple con los puestos base. Para ello se deberán tener descripciones
de tareas que no deberán ser complicadas pues ello entorpecería el
proceso de evaluación.
Terminada la evaluación, el sistema se mantiene haciendo constan-
temente encuestas para reconocer cuál es la posición en el mercado.
Cuando un puesto modifica su nivel de mercado es a su vez cambiado
de grupo. Y esto se hace cuantas veces se considere conveniente.
CONCLUSIONES
El GUIDELINE METHOD es aparentemente el más lógico enfoque

dado a la evaluación de tareas. Si en definitiva lo que nos preocupa es
pagar a nuestro personal a determinado nivel no nos compliquemos
haciendo primero una evaluación, luego una estructura, una encuesta
y una política de administración, sino más bien reunamos todo alre-
dedor del punto original; cual es el valor del puesto en el mercado.
El método adolece sin embargo de algunas fallas importantes:
a) ante todo no es tan económico como se pretende en relación
con el resultado obtenido ya que en definitiva las encuestas
deben ser hechas tan constantemente que encarecen lo que en
el fondo es un sistema de categorías agilizado;
b) la evaluación de los puestos no incluidos en la muestra no
puede dejarse en manos de los gerentes. Aunque el sistema
preconiza este procedimiento es indudable que deben ser eva-
luados a través de un comité por todas las razones dadas al
EVALUACIÓN DE TAREAS
tratar el tema. Es cierto que de esta manera el sistema pierde

agilidad pero la agilidad perdida se gana con mayor seguridad
y ecuanimidad;
c) cada vez que un puesto varía su nivel en el mercado cambia
su grupo. El puesto pasa a ser administrado de acuerdo con
los nuevos parámetros. De esta manera cualquier oscilación
temporaria en el mercado sería fatal. En nuestro mercado han
habido distintas oscilaciones de este tipo; por ejemplo los ana-
listas de métodos. Estos especialistas subieron su valor rápida-
mente en tiempos pasados y fueron volviendo a su nivel an-
terior lenta pero seguramente. Con el sistema de GUIDELINE
la empresa lo hubiera promocionado rápidamente a través de
varios grupos y después lo hubiera debido democionar hasta
que seguramente el individuo habría sobrepasado el tope má-
ximo de su antiguo grupo. Teniendo en cuenta que el merca-
do no es estático, sino que oscila en distintas especialidades,
variantes pequeñas que toman su nivel anterior al poco tiem-
po, no se puede administrar remuneraciones sobre una base tan
poco firme. En no más de cinco años el administrador de re-
muneraciones va a tener al personal ubicado en cualquier par-
te de cada escala por efecto de las fluctuaciones de mercado.
Y lo peor es que estas pequeñas fluctuaciones del mercado no
suelen hacer perder personal a las empresas o sea que ni si-
quiera existe el justificativo de que con este sistema se pre-
venga un mal ambiente o pérdida del personal. Este sistema
de administración es útil quizás en el único caso del personal
de procesamiento de datos que ha ido escalando constante-
mente posiciones en el mercado en todo el mundo;
d) otro punto oscuro en este sistema es cómo varían en la escala

aquellos puestos que no son comparables en el mercado. El
puesto comparable varía, ya se ha visto, cuando cambia el
mercado. Pero el puesto que no tiene otros semejantes afuera
de la empresa no puede ser cambiado cuando lo es otro de la.
misma categoría, pero tampoco puede mantenerse constante-
mente en la misma de acuerdo con el sistema. Esta pregunta
no tiene respuesta en el sistema por lo que en definitiva se con-
vierte en un elemento de manejo arbitrario, poco consistente
y agravado aun por la falta de comité que el sistema pre-
coniza.
TIME-SPAN MEASUREMENT
ELLIOT JACQUES es quien ha desarrollado esta forma de medición

o evaluación de tareas. La forma del TIME-SPAN ha sido el resultado de
largos años de experiencias de JACQUES a través del "Proyecto Gla-
cier". La Glacier Metal Company es una empresa británica en la que
el creador de este sistema de evaluación empezó a trabajar en 1952.
Al no encontrar una solución que lo satisfaciera en el marco de
los sistemas tradicionales, comenzó a buscar otras formas que permi-
tieran medir la responsabilidad laboral. En el primero de una serie
de libros a través de los cuales ha desarrollado su teoría y explicado
la metodología y los resultados obtenidos "medición de la responsa-
bilidad laboral", nos cuenta los distintos intentos que hizo en esta
búsqueda.
Finalmente encontró el nuevo elemento que buscaba para medir
la responsabilidad laboral. El fue el tiempo de discrecionalidad que
el individuo tiene en su trabajo. Llegar a este resultado llevó mucho
tiempo; y también encontrar la forma de medir estos tiempos de dis-
crecionalidad.
Aparentemente hay tareas en las que el empleado no pone nada
de él, nunca puede decidir cómo hacer las cosas o qué hacer. Sin em-
bargo un análisis más profundo lo llevó a la conclusión de que no existe
ningún puesto que no tenga tiempos que están a la discrecionalidad del
empleado. Pero esto no lo saben más que quien lo realiza y su super-
visor inmediato.
Por lo pronto JACQUES distingue dos grandes grupos de compo-
nentes del trabajo que le son prescriptos al empleado:
— el resultado esperado, o sea qué hacer;
— los límites fijados a los medios con los que puede cumplirse la
tarea, o sea cómo hacerlo.
Estos dos grandes componentes son los que demarcan una amplia
área de cosa determinada en la que el empleado no puede sino hacer
su tarea bien hecha. Pero no puede elegir una cosa en vez de otra.
En el resto de la tarea, JACQUES concluye que el empleado elige el
modo de ejecutarla. Lo que es más, se autoriza y se espera que así sea.
JACQUES da estos ejemplos de contenido discrecional en el desem-
peño de la tarea: decidir los experimentos más apropiados y el modo
de ejecutarlos; elegir las mejores formas de alimentación y las velo-
cidades para cumplir una tarea improvisada; resolver si el acabado
de un trabajo satisfará a un cliente; planificar y organizar el propio

trabajo para realizarlo dentro de un lapso determinado.
Pero la dificultad con que se encuentra JACQUES es la identifica-

ción de estos tiempos, estas tareas discrecionales.
Cuando un empleado toma un puesto nuevo, advierten él y su

supervisor cuántos elementos que componen el puesto deben quedar
bajo la decisión de quien lo ocupa. Con el tiempo el nuevo hombre
ya se ha amoldado al puesto y lo desempeña de tal forma que no tie-
ne conciencia real de en qué medida toma decisiones, elige maneras,
actúa en fin discrecionalmente.
Para detectar esta discrecionalidad, analiza las dos fuentes a tra-

vés de las cuales un supervisor toma cuenta de lo que su supervisado
realiza por propia cuenta: la revisión directa del trabajo y la revisión
indirecta a través de los informes del trabajo cumplido.
Los primeros son los propios de la supervisión o los de un ins-

pector dentro de la línea de autoridad que revisa la tarea; los segun-
dos, los que sacan el producto de la línea de autoridad sin revisación:
por ejemplo al entregar el producto al cliente.
Para llevar adelante el sistema el primer inconveniente grave es

lograr que la gente distinga entre la descripción y la magnitud de!
trabajo que hacen. Por otra parte no parece razonable dejar de lado
los elementos académicos, de confidencialidad, de responsabilidad por
dinero o por materiales, etc. Y éste es un problema en la puesta en
marcha del TIME-SPAN ya que tanto los supervisores y supervisados
cuanto los mismos especialistas que intervienen están largamente acos-
tumbrados a enfocar la tarea a través de la descripción. Si bien esta,
descripción al ser evaluada da datos sobre determinadas magnitudes,
el sentido es diferente ya que en el sistema de que se trata la descrip-
ción no se toma en cuenta sino que analiza solamente cuál es la mag-
nitud del puesto y esta magnitud se toma exclusivamente en función
del tiempo de discrecionalidad que el hombre aplica a su trabajo. El
cambio es muy grande y no es fácil de lograr.
Así pues el sistema se desarrolla sobre la base de entrevistas que

los especialistas efectúan con los supervisores y con los ocupantes de
los puestos, tratando de aclarar los tiempos de discrecionalidad. Esta
tarea es larga y difícil porque ellos mismos no tienen conciencia de
en qué medida están aplicando discrecionalidad al hacer un trabajo
por la misma costumbre de efectuarlo.
Para hacer este análisis se dividen las tareas en distintos tipos para
poder llegar a alguna conclusión clara. Por de pronto toda tarea debe
tener claramente establecidos calidad y tiempo de acción. Si no no
puede tomarse como tarea sino simplemente como deseo o fantasía.
Conseguir que los gerentes establezcan claramente el nivel de ca-
lidad que una tarea debe tener, o en qué tiempo debe estar terminada
no es fácil. Contra lo que pudiera parecer a primera vista hay una
gran proporción de trabajos que se asignan sin que quede perfecta-
mente claro qué es lo que se desea y para cuándo debe estar hecho.
El siguiente punto a aclarar es la diferencia entre tarea y respon-
sabilidad generales. En el primer caso el supervisor expresa en un
momento dado qué desea; en el otro hay una enunciación de política
dada a través de la cual se maneja el empleado, pero que no supone
que deba hacer algo en un tiempo dado.
Estas responsabilidades generales o políticas pueden referirse a la
conveniencia o no de contactar nuevos clientes; de tomar determina-
da calidad de empleados, etc. Pero ninguna de ellas da derecho al
empleado a emprender un vasto proyecto que suponga gente y dinero,
sino que normalmente deberá pedir la aprobación de este proyecto
que se basa en las políticas y responsabilidades generales que le han
asignado. Por ello se debe distinguir qué tareas pueden surgir natu-
ralmente de estas responsabilidades generales y solamente a éstas, las
que concretamente pueden producirse, se las debe tomar a los efectos
de la evaluación.
Otro punto difícil es a veces la determinación del principio de la
tarea. JACQUES ejemplifica el caso de un periodista que tenía que es-
cribir un artículo semanalmente. En apariencia no había problemas
ya que su tiempo de discrecionalidad sería una semana. Sin embargo
se pudo advertir que el periodista pasaba la mayor parte de la sema-
na entrevistando gente, reuniendo material, visitando lugares y sólo
en los últimos días escribía el artículo. Entonces utilizó el sistema
de aproximación sucesiva y le preguntó al gerente si él autorizaría a
ese periodista a empezar a trabajar en un artículo a publicarse dentro
de diez años. Por supuesto el gerente dijo que no. Y así fue dismi-
nuyendo el tiempo hasta llegar a que el periodista podía estar prepa-
rando hoy artículos que le habían sido ordenados para dentro de un
mes o dentro de seis meses. Este caso se repite con alguna insistencia
en un proceso de evaluación como éste.
Otra dificultad que presenta este método es la aclaración de las
tareas y las subtareas. Este asunto se plantea típicamente en los pro-
yectos, cuando por ejemplo se debe hacer la base para la ubicación
de una máquina en un tiempo dado. Parecería que esta tarea es per-
fectamente clara. Sin embargo se debe analizar cuál es la relación

que el encargado de hacer esta base mantiene con el resto del pro-
yecto; si su tiempo es efectivamente el que aparece en el conjunto
de tiempos o si durante ese tiempo se deben hacer otras tareas que
se cruzan o interfieren la construcción de la base; o si hay sucesivas
entregas o períodos de cumplimiento parcial en la construcción de esa
base.
También se debe considerar cuándo una tarea se descompone en
realidad en una serie. Típicamente se da el caso cuando un gerente
ordena la realización de una serie de cosas en un orden dado, aunque
estas tareas no tienen relación ninguna entre sí. En este caso se deben
tomar las tareas no como una sola sino como varías ya que el gerente
en cualquier momento puede interrumpir esta serie que parecería una
unidad discrecional.
Finalmente, en este análisis de las tareas se distingue entre el
puesto de una sola tarea o el de múltiples tareas. El primero tiene a
su cargo un solo trabajo por vez; o una serie de trabajos en un orden
dado; o aun una responsabilidad general que implica hacer un trabajo
en determinadas circunstancias. Tal sería el caso del cadete que debe
atender el teléfono en ausencia circunstancial de la secretaria.
En el caso del puesto de múltiples tareas el ocupante tiene varios

trabajos a su cargo. Pueden ser continuados; pueden ser intermiten-
tes; pueden estar dados por las responsabilidades generales del puesto.
Pero es en definitiva una persona que debe establecer prioridades para
la realización de su tarea contra el ocupante de un puesto de una sola
tarea, quien recibe simplemente y realiza las tareas de a una y en la
medida en que le son ordenadas.
Una vez clarados estos aspectos, al analizar la tarea el especia-
lista debe lograr la información completa de cada puesto. Esto le da
una cantidad de tiempos discrecionales en que el empleado actúa por
sí. El problema a dilucidar no es solamente cuál de esas tareas es la
de mayor tiempo de discrecionalidad sino también cuál es el mayor
tiempo en que el individuo se desenvuelve por sí solo.
Un empleado puede tener asignadas tareas con distintos tiempos
de discrecionalidad, la mayor de las cuales es de cuatro semanas. Pa-
recería fácil establecer éste como el tiempo de discrecionalidad del
puesto. Sin embargo puede ocurrir que el empleado no reporte por
un tiempo mayor que el de su tarea de más largo tiempo de discre-
cionalidad y que transcurran varías tareas antes de que haya algún tipo
de revisión. De esta manera quizás el tiempo original de cuatro sema-
nas se vea aumentado. Si no el tiempo de discrecionalidad del puesto
será el de la tarea que implica un mayor tiempo de discrecionalidad

entre las que componen el puesto.
Otras dificultades a tener en cuenta por quien analiza el puesto
son:
a) el gerente que da información falsa o inexacta al analizar el
puesto;
b) el gerente que sin autorización delega tareas que debería reali-
zar él mismo;
c) el empleado que no está en condiciones de desarrollar el tiem-
po de discrecionalidad requerido por el trabajo;
d) la paradoja que se produce cuando se aumenta el tiempo para
la realización de una tarea y el resultado es que en vez de
facilitarle el cumplimiento se le está dificultando el trabajo al
empleado (por ejemplo si a un empleado eficiente que se ma-
neja con un tiempo de tres meses, se le aumenta ese tiempo
a seis meses, el aumento de tiempo hace que en la organización
que debe hacer de su tarea en vez de facilitarle el cumpli-
miento se lo complique);
e) el gerente o el empleado que reaccionan frente al análisis de
la tarea, suponiendo que hay una crítica involucrada en la
determinación de los tiempos según los tipos de tarea;
f) quienes sienten que la medición del tiempo de discrecionalidad
deja de lado una serie de componentes más importantes;
g) la sensación de que la determinación por un gerente de los
tiempos de discrecionalidad, que es un criterio subjetivo no
puede convertirse en un elemento objetivo de medición.
JACQUES propone la siguiente división en rangos o grupos para la
categorización de los puestos y su futura remuneración:
RANGO TIME SPAN
15 minutos
1 hora
2 horas
medio día
1 1 día
2 días
3 días
1 semana
2 semanas
4 semanas
2 meses
2 3 meses
6 meses
9 meses
3 12 meses
15 meses
18 meses
21 meses
4 2 años
3 años
3 1/2 años
4 años
5 5 años
7 1/2 años
6 10 años
15 años
7 20 años o más
Cada rango tiene sus mínimos y máximos y cada categoría de

tiempo de discrecionalidad tiene una remuneración determinada.
CONCLUSIONES
Este sistema es sin duda agudo.

La determinación de un criterio como lo es el tiempo de discre-
cionalidad aplicada al puesto, es inteligente. No cabe duda que más
allá de los elementos tradicionales que hemos analizado como forman-
tes de sistemas de evaluación, la discrecionalidad que un individuo
pone al servicio del puesto que ocupa es un excelente punto de par-
tida.
Este sistema parece haber dado buen resultado en la Glacier Metal
Company. Pero no es un sistema experimentado. No se tienen las
referencias suficientes como para poder juzgar si el inteligente principio
aplicado por ELLIOT JACQUES da el resultado esperado.
CAP. XL OTROS SISTEMAS DE EVALUACIÓN 193
Este sistema es largo y caro. Requiere un equipo de analistas

experimentados y además entrenados en un punto de vista nuevo. Y
esa creo que es la mayor dificultad del TIME-SPAN MEASUREMENT. El
sistema ha funcionado guiado por JACQUES. Es un buen enfoque del
problema. Pero es complicado. No cabe duda que la última de las di-
ficultades señaladas por el mismo autor (punto g] supra) es de difícil
contestación. Solamente la actuación de un analista inteligente, y con
experiencia no solamente en los sistemas tradicionales sino también en
éste puede superar esa dificultad. Ya que él será quien le deberá en-
mendar la plana al gerente en la determinación de tiempos de discre-
cionalidad aparentemente correctos, pero que tienen defectos en su cali-
ficación.
Por ello creo que habrá que esperar hasta tanto este sistema tome
o no mayor auge, sea más conocido y quizá simplificado para facilitar
su puesta en práctica. Si bien simplificarlo no parecería factible sin
que perdiera seguridad en la determinación correcta de los tiempos
de discrecionalidad, lo que lo haría ineficiente.
THE PROFILE METHOD
Cuando se ha tratado el sistema de comparación por factores se

ha hecho referencia al PROFILE METHOD O método de perfiles, como una
manera simplificada del sistema original.
No se lo puede considerar en realidad como un sistema diferen-

te de los tradicionales, pero se lo incluye en este capítulo ya que es
una forma interesante de evaluar los puestos, sobre todo a niveles ge-
renciales partiendo de la base de un sistema tradicional.
EDWARD N. NAY y DALE PURVES, idean esta variante del sistema de

factores para evaluar puestos de nivel gerencial y lo publican en la re-
vista de la American Management Association en el año 1955. El siste-
ma parte de la base de que es necesario utilizar factores distintos a
los que normalmente se usan y que deben ser pocos de manera de
permitir hacer un perfil del puesto en base a esos factores.
Los tres factores propuestos son los siguientes:
1. CONOCIMIENTOS (o saber cómo): conocimientos, habilidad y ma-

durez necesarios, aunque sean adquiridos, en el campo técnico y pro-
fesional, en los negocios y en las relaciones humanas. Esta necesidad
de "saber cómo" puede ser limitada en cuanto a su alcance de gran
profundidad (por ejemplo, en la investigación), o por exigir una for-

mación prolongada aunque poco profunda (como en muchos cargos
de dirección general). La suma total del "saber cómo" se define por
la madurez en función de la profundidad.
2. ACTIVIDAD MENTAL (o trabajos de cabeza o resolución de proble

mas) : espíritu creativo, original e independiente, análisis, capacidad para
razonar, ponderar, enjuiciar y escoger entre dos alternativas. Las de-
cisiones incluidas en una rutina normalizada no requieren "actividad
mental". En cambio, las decisiones necesarias para implantar dicha ruti-
na normalizada y cuestiones de procedimiento sí la exigen. En cuan-
to a la valoración en sí misma, hay que hacer notar que la actividad
mental no puede sobrepasar nunca el valor concedido al "saber cómo".
Esto es lógico, porque cuando se intenta emplear conocimientos supe-
riores a los que verdaderamente se poseen, el razonamiento se con-
vierte en mero trabajo de tanteo.
3. TOMA DE RESPONSABILIDAD: Consiste en la responsabilidad indepen-

diente de lo que sucede. Puesto que los resultados deben estimarse
en último término en valores financieros, la responsabilidad adquiere
tarde o temprano un carácter monetario (por ejemplo, la responsabili-
dad en el campo de las relaciones humanas se puede referir al costo
de la rotación del personal, de la pérdida de ventas, etc.). El ejercicio
de la capacidad de juzgar se denomina actividad mental, sus conse-
cuencias constituyen la responsabilidad, como las de la aplicación de
cualquier capacidad o talento. La responsabilidad se puede observar
de una manera inmediata, como en la producción sobre pedido, o de
una manera remota, como en la política a largo plazo.
La evaluación se hace desde dos puntos de vista: el particular de
la tarea y el general del universo a evaluar.
En una primera instancia se procede a determinar para cada ta-
rea cuál es el porcentaje que le corresponde en cada uno de los tres
factores.
Así se llega a trazar los perfiles de cada puesto involucrado lo que
se expresa por la colocación de los porcentajes en el orden dado a los
factores (conocimiento, actividad mental, responsabilidad) y los re-
sultados dirán: 35-20-45; 40-35-25; 30-25-55; etc. Eso quiere decir que
en el primer caso se considera que el puesto requiere un 35 % de co-
nocimientos, un 20 % de actividad mental y un 45 % de responsabi-
lidad; y así sucesivamente en los demás casos.
En una segunda etapa se ordenan los puestos en cada uno de los
tres factores, cada factor por separado y sin tomar en cuenta el per-
fil trazado cuando se consideró cada puesto independientemente de

los otros. Este trabajo dará como resultado tres listas de comparación
de puestos, uno por cada uno de los factores tomados.
Entonces se procede a confrontar esta evaluación hecha en gene-
ral del universo a evaluar, con la que se hiciera anteriormente de cada
puesto en particular. Entre ambas habrá contradicciones que se debe-
rán estudiar y sobre las que habrá que decidir para finalmente definir
el perfil de cada puesto.
Toda esta tarea se hace generalmente a través de un comité for-
mado por el nivel más alto de la empresa, tema sobre el cual me remi-
to a lo expuesto al tratar el tema.
Este sistema no es absolutamente original, pero ha resultado ser un
aporte interesante para la evaluación de los puestos gerenciales y tuvo
una buena acogida en su momento.
capítulo XII
Evaluación de
puestos gerenciales
Los puestos superiores de una empresa tienen características que

los distinguen claramente de los demás.
Si se toma el puesto de un operario o de un empleado adminis-

trativo se podrá observar que está claramente limitado; que forma par-
te de un proceso y que quien lo ocupa puede variarlo en muy peque-
ña medida. Es decir que se trata de un espacio limitado, claramente
establecido y con pocas posibilidades de modificación.
En la medida en que se comience a ascender en la escala de res-

ponsabilidades, se podrá notar que los puestos empiezan a no ser tan
claramente limitados; que quienes los ocupan pueden modificarlos con
mayor facilidad y que no siempre forman parte de un proceso operativo.
En tanto en cuanto el puesto pierde firmeza, se vuelve más fluc-

tuante, depende más de quien es el que lo ocupa, la evaluación se
complica. Por de pronto se debe revisar más a menudo que la eva-

luación de los puestos de menor importancia. Pero además es más di-
fícil de evaluar.
Si se piensa en un puesto de gerente de primera línea, se podrá
advertir que el grado de discrecionalidad del puesto agregado a las
circunstancias anotadas más arriba, lo hace poco menos que inevalua-
ble por la mayoría de los sistemas estudiados hasta el momento.
Un manual como el que se transcribe en el apéndice no podrá
evaluar esos puestos con firmeza. Tampoco un sistema de compara-
ción por factores; o un sistema de grados.
Conviene aclarar un poco el concepto. El manual que se trans-
cribe en el apéndice está estructurado como para evaluar los más al-
tos puestos de la empresa. De esta manera se puede obtener una esca-
la completa que permita una comparación interna en todos sus grados.
Pero la experiencia enseña que el sistema de puntos, hecho con un
manual para evaluar al personal en general, es inseguro al llegar a un
determinado nivel. Aquel en el que la elasticidad del puesto, la posi-
bilidad de que el ocupante lo modifique, la discrecionalidad y la gran
variante de funciones a desempeñar, hacen que el enfoque dado al ma-
nual con los factores utilizados ya no permita evaluar el puesto sin
que se escapen algunas circunstancias importantes del puesto.
Lo mismo ocurre si se utiliza el sistema de comparación por fac-
tores, y el sistema de grados admitirá esos puestos solamente si se
varía el enfoque dado al manual para los puestos de menor importan-
cia. Finalmente la elasticidad del sistema de jerarquización admitirá
cualquier nivel.
Pero si se pretende establecer una estructura de categorías para
los puestos gerenciales no puede ponerse en práctica el sistema de je-
rarquización. Por lo menos en primera instancia.
Entre los sistemas no tradicionales quizás el que rinda mayores
frutos futuros sea el de TIME-SPAN, si bien no se puede aún abrir jui-
cio definitivo sobre el mismo vista la falta de experiencia que hay en
su utilización.
DETERMINACIÓN DEL PUESTO GERENCIAL
Determinado que se evalúen los puestos gerenciales de alguna ma-

nera distinta, hay que determinar cuáles son esos puestos.
CAP. XII. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 199
Esta distinción se puede hacer siguiendo básicamente uno de dos

caminos:
— determinarlos en la organización;
— determinarlos en la evaluación.
En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel
jerárquico dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso
típico es la decisión de no incluir en la evaluación de tareas la prime-
ra línea de gerencias. A través de esa determinación la empresa re-
suelve administrar esos puestos de una manera distinta al resto y los
excluye del procedimiento común. Una decisión similar sería la que
estableciera que las dos primeras líneas gerenciales a partir del geren-
te general fueran administradas a través de un sistema de evaluación
distinto al utilizado para los demás puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser

excluidos entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde lue-
go que ésta es una afirmación altamente relativa ya que depende con-
cretamente del tipo de empresa y del tipo de organización y en defi-
nitiva es un acto discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento señalado se recurre al sistema de eva-
luación que se tenga en uso en la empresa. Así por ejemplo se decide
que los puestos que superen una determinada cantidad de puntos se-
rán evaluados de acuerdo con otra mecánica; o los que estén por en-
cima de tal grado; o una determinada cantidad de puestos en la jerar-
quización hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos eva-
luados en él 30 % de los niveles establecidos pueden tener alguna in-
consistencia. No se trata aquí del 30 % de los puestos evaluados, sino
de los niveles determinados. O sea que para una escala de nueve o diez
grupos, los tres grupos superiores podrían tener alguna inconsistencia;
para una escala de once a trece grupos, serían los cuatro niveles su-
periores; para una de catorce o dieciséis niveles, los cinco primeros
grupos. Nótese que estando la mayoría de los puestos incluidos en la
base de la pirámide, esos grupos superiores abarcarán alrededor de
2 a 5 % del total de los puestos de la empresa.
O sea que en realidad no se está desmereciendo el sistema esta-
blecido sino que se atiende a un fenómeno estructural que se repite
en todas las organizaciones.
Con estos procedimientos que se han enunciado, se habrá deter-
minado una mecánica para dividir los puestos gerenciales. Pero no se
ha llegado al fondo de la cuestión cual es cuándo un puesto es ge-

rencial.
Si se toma una organización empresarial cualquiera se puede in-
vestigar el asunto por aproximación eliminando desde ya los puestos
de empleados comunes y de operarios e incorporando como puestos
gerenciales la gerencia de primera línea superior. Entre ambos hay un
amplío terreno a definir, donde además de los supervisores, hay espe-
cialistas de difícil ubicación.
La característica más importante de la distinción se había dicho
que era el distinto basamento del puesto gerencial, un enfoque dife-
rente al puesto común. En este tipo de puestos se habla de planifica-
ción, de control, de formulación de política, de ganancias, etc. O
sea que la responsabilidad primordial de ese tipo de puestos descansa
más en el principio de hacer hacer que en el de hacer las cosas por sí
mismo. La cuestión es que este cambio no se produce bruscamente. O
sea que si siguiendo con el análisis de una organización imaginaria em-
pezamos a ascender a partir del empleado sin rango notaremos que el
supervisor de primera línea, que es ya nivel gerencial en cuanto su ma-
yor responsabilidad no es hacer sino hacer hacer, puede ser perfecta-
mente evaluado por el manual general, porque sigue siendo un pues-
to perfectamente claro, que encuadra y limita a quien lo ocupa; y sus
posibilidades de creatividad, planificación o formulación de políticas
son aún relativamente restringidas.
En la medida en que se continúe el ascenso en la pirámide se po-

drá notar que la balanza se va moviendo en favor de las que se han
señalado como características de un puesto gerencial.
La gran dificultad reside en determinar en qué momento del as-

censo la balanza se ha volcado en favor de esas características y el sis-
tema de evaluación puede empezar a mostrar inconsistencias.
Esto depende de cada empresa, de cada tipo de organización. Pe-

ro nunca se puede establecer claramente por el análisis.
Por ello se considera que es más conveniente establecer una me-
cánica que resuelva este problema de acuerdo con lo que la experien-
cia ha señalado. Lo cual soluciona además otro problema como es el
del especialista que se sale de la línea de supervisión general y pue-
de hacer equivocar fácilmente a quien analice una empresa.
La mecánica más útil es el segundo procedimiento de determina-

ción señalado, o sea que serán gerenciales aquellos puestos que alcan-
cen determinada categoría en la evaluación general.
CAP. Xll. EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 201
Una vez establecidos los puestos gerenciales se pueden seguir dis-

tintos criterios para su evaluación.
Si la empresa utiliza un sistema de jerarquización no precisará

en realidad hacer una distinción entre esos puestos y los demás ya que
el mismo comité cuando evalúe estará tomando en cuenta otros ele-
mentos que los que ha sopesado cuando se le han propuesto puestos
de menor importancia. Con lo cual el problema habrá quedado resuelto.
Si la empresa utiliza un sistema de grados deberá poner especial

cuidado en la definición de los grados superiores de manera de no
seguir tomando en cuenta para ellos los elementos que ha considerado
en los grados inferiores. Aunque ésta puede ser una solución definitiva,
puede ocurrir que debido al tipo de empresa, a su tipo de organiza-
ción o a la imperfección de las definiciones, se noten algunas incon-
sistencias. En este caso convendrá hacer un estudio adicional por al-
guno de los sistemas que se tratarán más adelante.
En caso de que la empresa tenga un sistema de comparación por

factores convendrá establecer un tope en el puntaje o remuneración,
a partir de la cual los puestos que lo superen sean considerados por
aparte.
Lo mismo cabe decir respecto del sistema de clasificación por

puntos.
Los sistemas no tradicionales analizados pueden incluir los pues-

tos gerenciales. Y el método del perfil cubre precisamente este nivel
de puestos. El problema con ellos es que, al margen de las dificul-
tades enunciadas en cada caso, todos tienen en común el problema
de que son sistemas poco experimentados hasta el momento. Salvo el
caso del tercero de los sistemas analizados.
Las formas en que se consideren los puestos determinados como

gerenciales son casi infinitas.
Porque cada empresa le puede agregar algún detalle que hace a

sus propias necesidades.
Sin embargo básicamente se parte de dos supuestos, o se utiliza

un sistema de puntos o se trabaja sobre la base de un comité que ela-
bora una evaluación siguiendo en líneas muy generales el sistema de
grados.
COMITE O ESPECIALISTA
Este tema fue ya tratado al considerar los sistemas de evaluación

en general. Tiene sin embargo algunas características particulares en el
terreno de la evaluación de puestos gerenciales.
El puesto gerencial tiene tres rasgos que influyen directamente
para que sean tratados de una manera distinta en este tema:
a) están compuestos por elementos diferentes al resto de los
puestos;
b) se modifican constantemente;
c) su ocupante los influye de una manera decisiva.
Y entonces el puesto tiene que ser evaluado a menudo y bajo
un lente distinto. Pero como las técnicas desarrolladas hasta el mo-
mento no son tan perfectas como para dejarnos tranquilos en la to-
talidad de los casos tratados, a menudo se busca la opinión del comité.
Y mientras en el sistema general se evita el comité cuando el es-
pecialista puede utilizar una técnica completa, aquí se tiende al comi-
té aun en caso de utilizar un sistema de clasificación por puntos: por-
que aún este sistema no tiene el grado de confiabilidad a este nivel
que el que presenta a cualquier otro nivel en la empresa.
Este comité de evaluación puede funcionar y estar constituido de
muy distintas maneras.
Algunas de ellas serían:
a) formado por el gerente general y la línea inmediata de ge-
rentes, funcionando como comité reunido o como comité no
reunido;
b) formado por el presidente, el gerente general y el adminis-
trador de personal, bien como comité o bien actuando aqué-
llos como confirmadores de la evaluación hecha por el admi-
nistrador;
c) formado por la primera línea de gerentes en cualquiera de las
dos formas de comité (reunido o no).
Cualquiera sea la forma en que se constituya, insisto nuevamente
sobre la conveniencia de utilizar el procedimiento de comité no reu-
nido, con mayor razón aún que antes, pues siendo el contacto más
directo entre los evaluadores y los evaluados, también son más vivas
las simpatías y las antipatías las que se traslucirán gravemente en el

resultado final si se permite que se discuta el tema en mesa redonda
donde la agresividad y la dialéctica juegan a veces un papel decisivo.
SISTEMA A UTILIZAR
Los sistemas que más comúnmente se utilizan se dijo que son

variante poco ortodoxa del sistema de categorías y el sistema de
clasificación por puntos.
En el primero de los sistemas, se suele formar un comité integrado
por el gerente general y la primera línea de gerentes donde se trata de
evaluar los puestos seleccionados como gerenciales en dos o más
niveles.
El sistema no es ortodoxo porque nunca se desarrolla dentro de
los parámetros clásicos.
Por lo general las definiciones de los grados no se elaboran co-
mo corresponde y en definitiva se hace una comparación de tipo sis-
tema jerárquico aplicándole después grados o niveles a esas opiniones.
O sea que a través de consultas o reuniones se elabora una eva-
luación que no está hecha por el sistema jerárquico, sino que trata
de alcanzar un nivel más organizado, más depurado. Sin embargo este
nivel no puede lograrse sin tener una definición de cada categoría.
Porque al colocar cada puesto en una categoría que no tiene pa-
rámetros claramente enunciados, es normal que haya puestos mal ca-
tegorizados. Ya que a la dificultad inherente a toda evaluación se
agrega la absoluta imprecisión en la determinación de la categoría.
Obviamente la tarea de los evaluadores se hace muy difícil.
Para seguir esta línea se deben definir estas categorías. Por sim-
ple que sea la definición será más útil para lograr un buen resulta-
do que la falta de toda definición.
El siguiente es un ejemplo elemental de definiciones a este nivel:
CATEGORÌA 1: Tiene la responsabilidad por el manejo de toda la
empresa;
CATEGORÍA 2: Tiene la responsabilidad por una división de la empre-
sa. Desarrolla sus propios presupuestos con autorización superior y los
maneja independientemente. Tiene más de un departamento bajo su
dependencia;
CATEGORÍA 3: Tiene la responsabilidad por un departamento de la
empresa o por una especialidad de alto nivel. Tiene una o más sec-
ciones bajo su dependencia en el primer caso y en el segundo se desem-

peña solo o con muy poca ayuda en una tarea de estudio o asesora-
miento de mucha importancia.
En la empresa del caso, se consideraba división a una unidad que
realizara una actividad básica de la empresa. Departamento era una
unidad que desarrollara una de las actividades principales de una di-
visión o una tarea independiente de toda división que no alcanzara ni-
vel de actividad básica de la empresa. La referencia al presupuesto
que se hacía en categoría 2 se debía a una circunstancia organizativa
de la empresa.
Este sencillo ejemplo aos remite en alguna medida al organigra-
ma de la empresa, estableciendo algunas distinciones en ese esquema-
de manera de poner orden a los efectos de una evaluación.
SISTEMA DE PUNTOS
De entre los sistemas probados, el sistema de puntos sigue siendo

el que mejor se adapta a las dificultades de la evaluación de tareas.
Para ordenar los niveles gerenciales hay que cambiar los factores a
utilizar en función del distinto enfoque que hay que darle a la eva-
luación de estos puestos.
De entre los factores que pueden utilizarse para esta tarea cabe
enunciar los siguientes:
Factores comunes a un Factores específicos de puestos

manual genérico gerenciales
Instrucción Responsabilidad ejecutiva

Experiencia Coordinación y dirección
Responsabilidad por personas Control funcional
Conocimientos Técnicas gerenciales
Métodos-aplicación Métodos-implantación
Contactos Implementación de políticas
Creatividad Responsabilidad por proyectos
operaciones
programas
compras
inversiones
Desarrollo de personal
Políticas-formulación
interpretación
Estándares-establecimiento
control
Planificación
Organización
La elección de los factores y los pesos que se dé a cada uno de

ellos es una tarea a desarrollar en cada caso por los especialistas. Sobre
ello me remito a lo expuesto en el capítulo correspondiente.
A título de ejemplo se transcriben dos tablas de factores con su
pesos respectivos de dos importantes empresas.
CASO Nº 1
Factores Puntos máximos
Educación 56
Experiencia 54
Conocimientos de procedimientos 40
Relación con otros 72
Exactitud 25
Destreza manual 8
Juicio 100
Iniciativa 60
Creatividad 54
Uso de técnicas gerenciales 75
Responsabilidad por:
Mantenimiento de bienes 40
Compras y depósitos 50
Utilización de fondos 48
Imagen ante empleados y clientes 70
Trabajo de terceros 66
Seguridad de otros 32
Control funcional 64
Normas y políticas 30
Condiciones de trabajo 6
TOTAL: 1000
CASO Nº 2
Factores Puntos máximos
Conocimientos 240
Juicio 240
Planificación 60
Exactitud 30
Trabajo creativo 150
Relaciones en la empresa 100
Relaciones fuera de la empresa 120

Control de línea 220
Control funcional 120
Formulación de políticas 200
Interpretación de políticas 100
Inversión de capital 160
Responsabilidad por bienes 120
Confidencial 70
Esfuerzo físico 20
Riesgo 30
Elementos que rodean el puesto 20
TOTAL: 2000
Los ejemplos dados tienen algunos puntos en común pero hacen

enfoques bastante particulares al utilizar determinados factores. Así
el caso 2 tiene ese factor tan curioso que son los elementos que ro-
dean al puesto; se preocupa por la confidencialidad; por el esfuerzo
físico y por el riesgo. En vez en el caso 1 se toma la destreza manual
y las condiciones de trabajo.
El juicio tiene un peso mayor en el caso 2 que en el 1 y en cam-
bio en éste se hace más hincapié en la experiencia y conocimientos
necesarios para el puesto.
Con este breve análisis se quiere señalar que en la construcción
del manual para puestos gerenciales, más aún que para la construc-
ción del manual general, influyen los puntos de vista, las necesidades
y las características de la empresa.
El enfoque de los ejemplos dados es distinto que el de un ma-
nual general para la empresa. Sin embargo dentro de esa diferencia
con el manual general, hay una marcada diferencia entre ellos. Por-
que hay elementos que evidentemente no le interesan a una empresa
y sí a la otra y viceversa.
CAMBIOS EN LA EVALUACIÓN
Hasta un determinado nivel de la empresa, los resultados de la

evaluación, si está bien hecha, no sufren graves lesiones. Una vez esta-
blecido que un puesto es grupo 3 difícilmente este puesto varíe su eva-
luación por un largo tiempo.
Para que ello ocurra se precisa, en gran parte de los casos, que
haya una reorganización del sector e introducción de técnicas nuevas.
Pero cuando se llega a un nivel alto en la empresa, los puestos

cambian de nivel por otras razones también y las presiones que se
ejercen sobre los especialistas son mucho mayores que en los demás
casos. Si bien desde un punto de vista técnico y teórico, no cabe duda
que hecha la evaluación no debe modificarse, también es cierto que
en la práctica diaria se hacen a veces modificaciones a la técnica y
se varía la evaluación de un puesto.
En ocasiones este cambio se hace porque su ocupante es una per-
sona recién ingresada o porque es ésta recién transferida a ese puesto;
otras porque es un puesto en desarrollo.
En todos los casos lo que se está cuestionando no es el valor
del puesto, sino la remuneración que se le debe dar a quien lo está
ocupando.
El procedimiento que se suele utilizar en estos casos es el de
modificar la evaluación del puesto con lo cual se logra el propósito
inicial: cambiar la escala de remuneración del ocupante. Sin embargo
este procedimiento es altamente perjudicial. No solamente redunda en
descrédito para el sistema sino que al mismo especialista puede pro-
ducirle finalmente una pérdida de parámetros ante el vaivén arbitra-
rio de criterios que debe inventar para modificar la evaluación.
En la dinámica de una empresa es cierto que se dan situaciones
en que no se puede pagar lo que correspondería; o en que no se quie-
re hacerlo. Pero ello no debe incidir en la evaluación. El puesto sigue
valiendo lo mismo aunque no se le pague circunstancialmente su valor
a quien lo ocupa. La modificación se podrá hacer en la administración.
Pero nunca en la evaluación. De esta manera no solamente se res-
peta la técnica que se aplica sino que al mismo tiempo se mantiene
como constancia la diferencia que se está haciendo de manera de no
llegar a que se institucionalice una situación que debió ser circuns-
tancial.
Estos casos son excepcionales y así debe ser. Y se debe tratar que
sean lo más excepcionales posibles, no hay que olvidar que las mal-
formaciones nacen a través de pequeños acostumbramientos. Y por ese
camino se puede caer en el desprestigio total del sistema.
En todo caso estas excepciones no deben sobrepasar en ningún
caso el 3 % del personal bajo administración y siempre debe tratarse
de situaciones circunstanciales que se corrigen en no más de un año.
cap
La evaluación
de tareas y los sindicatos
Los representantes sindicales se muestran por lo general poco

dispuestos a adoptar sistemas de evaluación de tareas. Respaldando
esta posición se han enumerado varias razones. Vamos a enunciar
y analizar esas razones más adelante. Pero todas ellas se pueden
resumir diciendo que a los inconvenientes que ya se han señalado para
cada sistema de evaluación se debe agregar una cuota de desconfian-
za y con ello se completará el cuadro.
Los sindicalistas llegan a acuerdos sobre categorías con la parte
empresaria. Estos convenios se firman y se refirman todos los años
en todo el mundo. Sin embargo los representantes gremiales no ad-
miten la evaluación de tareas.
El caso no deja de ser paradójico ya que esas categorizaciones
convencionales que habitualmente acuerdan empresarios y sindicatos
son en realidad evaluaciones de las tareas que ocupan los trabajadores
incluidos en ese convenio.
No parece muy coherente pues que los sindicalistas no admitan

la evaluación de tareas y hagan evaluación de tareas no ortodoxa, con-
tinuamente. Desde luego que esa evaluación de tareas no ortodoxa,
dista mucho de una hecha aplicando el sistema de clasificación por
puntos; pero no tiene mucha diferencia con el método de categorías o
grados.
Por eso digo más arriba que hay en definitiva mucho de descon-
fianza en este asunto. El gremialista no quiere formalizar una mecánica
más allá de lo que estrictamente le obliga la ley; y oscila entre la se-
guridad de que en cualquier momento se va a producir alguna tram-
pa patronal, hasta una posición más confiada y dispuesta a llegar a
acuerdos. Pero aun en esta situación el sindicalista mantiene en térmi-
nos generales una posición poco estimulante en este tema.
También en alguna medida influya el hecho de determinar una

mecánica que haga desaparecer la posibilidad de movimientos en ne-
gociación general. Y el sindicalista prefiere tener más puntos con los
que negociar: la evaluación de tareas elimina del campo de la nego-
ciación un área muy amplia. Esto es sin embargo un tanto aparente
ya que un método de comité deja abierta en alguna medida la ne-
gociación.
La situación es pues un tanto paradoja!. Tal tema puede anali-
zarse en tres niveles:
— sistemas informales utilizados usualmente en las discusiones de

acuerdos sobre categorías;
— sistemas formales no analíticos donde se siguen pautas deter-
minadas por los métodos de evaluación, pero donde queda un
amplio campo de negociación a través del comité;
— sistemas formales analíticos donde la posibilidad de negocia-
ción desaparece o cuanto menos se reduce al mínimo.
En el primer escalón no hay críticas sindicales aunque hay eva-

luación. Y se desarrolla de acuerdo con los procedimientos que la ley
determina en cada país.
En el segundo escalón comienza la oposición, pero no es tan

grande ya que se mantiene en gran medida la elasticidad del proce-
dimiento anterior.
A través del análisis de las críticas en general se podrá advertir

que la mayoría van dirigidas al tercer escalón, donde se utilizan otras
técnicas.
CAP. XIII. LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 211
Veamos pues las principales críticas que se hacen a la evaluación

de tareas por parte de los sindicalistas:
1) La evaluación no toma en cuenta la capacidad ni la antigüe-
dad, conducta, lealtad y demás aspectos personales de los empleados
u operarios.
Esta crítica es cierta ya que esos asuntos no hacen a la eva-
luación y deben estructurarse posteriormente como parte de un
plan de administración de las remuneraciones.
2) Dificulta el ascenso de los trabajadores al establecer las des-
cripciones de los puestos.
En realidad lo que ocurre es que aclaradas las responsabi-
lidades de los puestos la estructura toma una forma más coherente
y desaparece la posibilidad de que se creen puestos que interfie-
ran abiertamente con otros o que con el aditamento de alguna
tarea se decreten ascensos cuando en realidad no se ha modifi-
cado el puesto como para que cambie su categoría.
3) Elimina las negociaciones periódicas sobre categorías.
Lo cual es cierto y es en definitiva una de las ventajas de la
evaluación de tareas. Esto favorece en realidad a ambas partes
ya que elimina en gran parte las reclamaciones en el tema y per-
mite que se traten otros asuntos que normalmente quedan dele-
gados por las discusiones sobre categorías.
4) No toma en cuenta la oferta y la demanda.
Esta es una desventaja de la evaluación de tareas que ya se
ha analizado. Se señaló en su momento que el movimiento de
oferta y demanda no es tan amplio ni en general tan brusco como
para invalidar un trabajo de evaluación; y que además en muchas
ocasiones demuestran una mayor importancia de una especialidad,
mayor importancia que se manifiesta en la estructura de la em-
presa y por lo tanto en la evaluación.
En otros casos la crítica es válida y puede ocurrir que el
movimiento de la oferta y la demanda afecte realmente alguna
parte de la estructura de remuneraciones establecida sobre la base
de la evaluación. Sin embargo esos casos no son tan continuos
como para invalidar esta técnica.
5) Establece un tope para los salarios lo que es contrario a los
objetivos sindicales.
La crítica se dirige a los movimientos parciales y tiene mu-
cha relación con la enunciada en el párrafo 2). Si bien los au-
mentos generales quedan abiertos a la discusión entre las partes,

los aumentos parciales quedan bloqueados por la mecánica esta-
blecida en la evaluación. De esta manera no se pueden elevar
puestos de categoría indiscriminadamente. Y este método ha ser-
vido muchas veces para cambiar un puesto como "punta de lanza"
que arrastra posteriormente a otros.
6) No es comprendido por los empleados.

En los sistemas no analíticos la crítica no es válida ya que
el procedimiento es extraordinariamente simple. Tampoco lo es
cuando el universo de que se trata es relativamente sofisticado.
Cuando se traía de utilizar sistemas analíticos no cabe duda que
el problema se complica. Pero hay que tener en cuenta también
que cuando no hay sistema alguno, el afiliado se pone total-
mente en manos de su representante quien con su arbitrio le
acepta o no una reclamación y le admite o no una categoría.
Este hombre tiene sin duda influencia sobre los demás: y ellos
le tienen suficiente confianza. Este es un elemento muy impor-
tante para tener en cuenta ya que permitirá muchas veces el
establecimiento de un sistema analítico. De todas maneras cual-
quier sistema habrá que explicarlo lo mejor posible a todos los
involucrados.
7) Proporciona a las empresas un arma contra los trabajadores.

Este argumento refirma lo que ya se dijera anteriormente:
hay todo un halo de desconfianza alrededor de la evaluación.
La realidad es que puede ser un arma para cualquiera de las
partes involucradas y por lo tanto ambas deben tener establecido
un buen sistema de controles en pro de la salud del sistema.
8) Requiere una capacitación especial de los sindicalistas y man-

tener una información constante sobre el tema a todos los niveles sin-
dicales, lo que en definitiva atenta contra el sindicato, tanto económi-
camente, por la capacitación requerida, cuanto en tiempo, ya que sus
miembros se ven absorbidos por este tema y se olvidan de otras im-
portantes cuestiones.
En un primer momento este argumento es cierto. Cuando se
pone en marcha un sistema de evaluación especialmente si es
analítico se debe capacitar personal y hacer una muy amplia in-
formación. Ambas partes, empresa y sindicato, se ven absorbidos
en sus relaciones por el tema. Esta vorágine se diluye en poco
tiempo. Y queda como resultado un orden establecido, una im-
portante disminución en las reclamaciones en el tema y un grupo
de sindicalistas mejor entrenados para solucionar con la parte

empresaria las dificultades que haya en la categorización de los
puestos.
9) Cristaliza la gama de remuneraciones y la mantiene en el ni-
vel en que estaba al hacer la evaluación.
El argumento es cierto. Para evitar el problema se debe de-
terminar un mecanismo para reubicar económicamente los pues-
tos que varíen su situación actual a raíz de la evaluación. Con
ello se soluciona el desequilibrio interno. Respecto del desequi-
librio externo, se deberá acordar un plan para colocarse en algún
punto del mercado. Desde luego la evaluación se facilita cuando
se hace en empresas que están a nivel de mercado, o por encima
de el. Pero el sistema de administración debe permitir de todas
maneras que se apliquen porcentajes a la estructura de remune-
raciones de forma de elevarla al nivel que se acuerde.
Lo que no tienen en cuenta quienes critican los acuerdos de eva-
luación entre sindicato y empresa, es que esta técnica permite lograr
la casi desaparición de las reclamaciones sobre la base del estableci-
miento de una mecánica que goza de la confianza general en cuanto
el resultado obtenido es equitativo.
Pasada la primera época de la puesta en marcha del sistema,
que sin duda es la más complicada, la evaluación permite mejorar
el ambiente fabril y dedicar más tiempo a solucionar otros problemas.
Esto es muy importante, ya que la mayoría de las reclamaciones y
de los problemas tienen su raíz en las remuneraciones. Si se logra que
este tema se reduzca a su mínima expresión será éste un alivio en
las relaciones empresa-sindicato; que una de las influencias positivas
que se le encontró a la evaluación a nivel internacional fue precisa-
mente el colaborar a la paz social al disminuir grandemente las re-
clamaciones sobre las remuneraciones (OIT-Ginebra-1950).
Por supuesto que no todos los sindicalistas son contrarios a la eva-
luación. Hay una gran proporción favorable a su utilización, cuanto
menos desde un punto de vista exclusivamente técnico. El mayor pro-
blema parecería pues centrarse en las condiciones de seguridad que
deberían rodear la evaluación, de manera que la posibilidad técnica
se pudiera concretar en realidad.
La lista de asociaciones partidarias de la evaluación de tareas es
excesiva para ser transcripta. Cabe mencionar la Unione Italiana del
Lavoro; la Confederación Italiana Sindicati Lavoratori; las federacio-
nes metalúrgicas francesas; los sindicatos aeronáuticos del oeste de
EE. UU. y en general toda una larga lista de federaciones y sindicatos
involucrados en los acuerdos a que se hará referencia más adelante.
El punto crucial en este tema es en realidad cuáles son las con-

diciones en las que se puede llevar a cabo un programa de evalua-
ción de tareas.
Para ello debe tenerse en cuenta que, al margen de las críticas
enunciadas anteriormente, los sindicalistas forman parte de una or-
ganización que les crea particulares problemas o que está envuelta
en circunstancias especiales. No se pueden establecer condiciones ge-
nerales absolutas sino que en cada caso se deberá analizar cuál es la
situación.
Hay algunas circunstancias que pueden enunciarse que hacen a
situaciones bastante generalizadas o que se ha repetido a lo largo de
la experimentación con esta técnica.
En aquellos sistemas que hay un comité, el sindicato debe for-
mar parte del mismo, en número igual de representantes que la parte
empresaria. Además, ambas de común acuerdo deben nombrar un
presidente que dirija las reuniones y desempate las cuestiones en que
no haya acuerdo.
Cuando se trata de hacer un manual los especialistas deberán ser
nombrados por ambas partes; o representar a ambas partes; o la parte
sindical deberá aceptar el manual confeccionado por los especialistas
contratados por la parte empresaria.
Una vez llegados a un acuerdo sobre alguna valoración, ambas
partes se deben comprometer a respetar ese resultado.
Las descripciones de tareas deben ser vistas previamente por la
parte sindical quien debería prestarle su acuerdo u objetar lo que
entienda no se está realizando. De no ser así toda la evaluación podrá
ser tildada de fraudulenta.
Se debe acordar cómo se hará el manejo futuro del sistema, o
sea lo que se ha llamado en cada caso el mantenimiento del método.
El punto más álgido en este asunto es si la empresa puede variar
libremente las descripciones de los puestos o si debe hacerlo solamente
con el acuerdo del sindicato. Si lo hace por sí misma puede sentirse
que con esa arma maniobra para modificar los valores relativos esta-
blecidos en un principio; si se debe dar intervención al sindicato pa-
recería que se está coartando la libertad de organizarse por parte de
la empresa. Este punto es muy delicado y debe solucionarse en cada
caso. Porque la situación anterior a la evaluación es definitiva. Hay
sindicatos que no intervienen en este punto ni les interesa y creen que
la empresa no hará maniobras sino solamente los cambios que la
organización requiera; en cambio hay otras situaciones en que la em-
presa no modifica ninguna descripción sin el acuerdo previo del sin-

dicato, con lo que no parecerá inconveniencia continuar con ese pro-
cedimiento al establecer un sistema de evaluación.
Hay que tener en cuenta también cuál es la situación del sindica-

to frente a sus afiliados o a otros sindicatos. Si el sindicato es una
asociación con años de vida, firmemente afianzado en la industria, no
habrá problemas en este sentido. Pero si está pasando por una crisis
interna, o luchando con otro sindicato, o es una asociación gremial
nueva, será muy difícil intentar establecer una metodología de eva-
luación. Sus dirigentes estarán demasiado preocupados en solucionar
la situación y para ello precisarán tener las manos libres para presio-
nar donde más convenga en un determinado momento de forma de
acrecentar su prestigio frente a la otra facción o al otro sindicato.
Hay que tener en cuenta también que el dirigente se enfrenta

a graves dudas cuando estudia la posibilidad de hacer una evaluación
de tareas. Y esas dudas no se le pueden contestar sino una vez que
la evaluación ya está hecha. Y entonces puede ser demasiado tarde.
Por ejemplo: ¿el sistema será suficientemente ágil para atender
reclamaciones futuras? Lo que aunque teóricamente se puede eva-
luar, sólo la práctica dirá si no es una fuente de querellas. O, ¿el
cambio de estructura no será demasiado grave? Lo que no puede
contestarse sino una vez hecha la evaluación. También puede ocurrir
que el manual desdibuje puestos de menor carga científica pero con
mucha carga física y que éstos sean precisamente la base del sindica-
to, o del grupo que sostiene a los actuales dirigentes.
Otro problema es cuál será la reacción de los afiliados frente a

esos cambios. Punto donde los riesgos son graves para cualquier di-
rigente gremial.
En fin, que la situación del sindicalista no es tan fácil como puede
parecer a primera vista. Deben pues tenerse en cuenta esas circuns-
tancias para poder llegar a un acuerdo en la materia.
El empresario por su parte enfrenta también problemas ya que

puede ser que deba permitir al sindicato una mayor intervención en
este asunto que la que tenía; tiene también la duda de cuál será el
resultado final; puede temer avances sindicales a través del mecanismo
establecido.
O sea que de alguna manera se vuelve a lo dicho al principio: se
requiere confianza y colaboración leal por ambas partes para lograr
concretar un sistema de evaluación de tareas.
EL ASUNTO A NIVEL INTERNACIONAL
Ya se ha hecho referencia a la O.I.T. respecto del tema de la

evaluación de tareas. Y en su seno también se trató el asunto con
intervención de representantes sindicales. En distintas ocasiones ellos
han dado su opinión sobre el asunto y han volcado las experiencias
hechas en sus respectivos países.
El tema fue tratado en la sexta reunión en Ginebra en 1957. En

ella la posición de los sindicalistas fue la siguiente:
"Habiendo examinado y discutido muy cuidadosamente el impor-

tante informe preparado por la oficina, y habiendo examinado además
las diversas nociones sobre evaluación del trabajo en las industrias
mecánicas, los miembros trabajadores han llegado a la conclusión de
que la evaluación del trabajo no contribuiría a fomentar relaciones
armoniosas en la industria.
La pretensión de calificar como «científica» la evaluación del

trabajo carece de fundamento, puesto que está basada sobre valora-
ciones que son en lo esencial subjetivas. No tiene tampoco plenamente
en cuenta todos los factores importantes para la determinación de
«tasas equitativas» para las diferentes funciones. Además, la comple-
jidad de los sistemas de evaluación del trabajo es tal que en gran
parte los hace incomprensibles para los trabajadores, creando así un
estado de descontento y perturbando las relaciones entre los emplea-
dores y los trabajadores.
La evaluación del trabajo tiende esencialmente a limitar las nego-

ciaciones colectivas y a bloquear la estructura de los salarios. Tiende
a sustituir por normas técnicas las fuerzas del mercado del trabajo,
tal como ellas se reflejan en las negociaciones colectivas. Uno de los
principales puntos débiles de la evaluación del trabajo es que sólo
de manera insuficiente se adapta a los elementos dinámicos de la
economía que influyen en el proceso de la determinación de los sa-
larios.
El problema de determinar las dificultades inherentes a las dife-

rentes funciones y las categorías de salarios solamente puede ser re-
suelto por medio de contratos colectivos. Los miembros trabajadores
mantienen por tanto la opinión de que las negociaciones colectivas
constituyen el mejor instrumento para el mantenimiento de un equi-
librio entre la dirección de las empresas y los trabajadores.
Dada la naturaleza tan discutida de la evaluación del trabajo,

ésta no constituye un tema apropiado para una recomendación de
alcance internacional".
El testimonio es suficientemente explícito por sí mismo como para
dar nuevos argumentos.
EL ASUNTO A NIVEL NACIONAL
Distintos países tienen experiencias hechas de evaluaciones de ta-

reas con intervención de los sindicatos abarcando industrias enteras.
Entre ellos cabe mencionar el sistema para las industrias mecánicas
que rige en Australia desde 1930: el sistema que rige en Bélgica,
creado por una comisión tripartita en 1945, utilizando un método de
clasificación por puntos El manual se construyó con los siguientes
factores y proporciones, que por lo interesantes se transcriben:
I. CONOCIMIENTOS Y FORMACIÓN PROFESIONALES: Puntuación
maxima
A. Conocimientos y formación teóricos:
1. Instrucción escolar 500

2. Instrucción suplementaria 500
B. Conocimientos y formación prácticos:
3. Aprendizaje recibido 388
4. Aprendizaje libre 500
II. CUALIDADES FÍSICAS:
A. Sensoriales:
5. Vista 100
& Tacto 100
7. Oído 100
8. Olfato ................................. 100
9. Gusto 100
B. Motrices:
10. Rapidez de movimientos 150
11. Precisión de movimientos 150
l2. Coordinación de movimientos 153
13. Velocidad de reacción 150
14. Agilidad 100
C. Musculares: Puntuación
Máxima
15. Esfuerzo muscular 250
16. Posición 100
III. CUALIDADES INTELECTUALES y MENTALES:
17. Concentración 300

18. Juicio 200
19. Memoria 200
20. Inventiva 200
21. Sentido estético 200
IV. CUALIDADES DE CARÁCTER:
22. Dotes de mando 150

23. Ascendencia moral 15X3
24. Presencia de ánimo 150
25. Orden y pulcritud 150
26. Presencia 150
27. Conciencia profesional con respecto a los demás 400
28. Conciencia profesional con respecto a la empresa (susceptible de me-
dida) 400
29. Conciencia profesional con respecto a la empresa (no susceptible de
medida) 400
V. CONDICIONES DE TRABAJO:
30. Influencia del medio ambiente 300

31. Riesgo de accidentes 300
32. Riesgo de enfermedades 300
Otro caso importante es el método-tipo utilizado en los Países

Bajos; también el de las industrias mecánicas de Suecia, cuyo des-
arrollo se dio al tratar el sistema de clasificación por puntos.
Estos son algunos de los acuerdos relevantes en el tema.
A nivel de empresa la enumeración sería muy ardua ya que apar-
te de importantes empresas como Westinghouse o Volkswagen son
innúmeras las que tienen acuerdos gremiales a través de los cuales
han establecido sistemas de evaluación.
Por otra parte los convenios colectivos tienen determinadas ca-
tegorías establecidas sobre bases más o menos científicas. Si bien no
se pueden considerar como ejemplos de evaluación a nivel industrial
o de empresa, sí es cierto que son en definitiva evaluaciones de los
puestos que ocupan las personas involucradas en el acuerdo.
EL ASUNTO EN NUESTRO PAIS
La Argentina se caracteriza por los acuerdos logrados a través de

convenios colectivos. La mayoría de estos acuerdos utilizan el método
de grados o categorías. Desde luego que el método no se utiliza en su
forma más pura en la mayoría de los casos. Lo usual es que se hayan
establecido categorías y en una primera tarea se hayan clasificado
los puestos existentes. Estas categorías se rotulaban Auxiliar 1°, Au-
xiliar 2º, Auxiliar mayor, etc., en la parte administrativa y por le-
tras o números en la parte de operarios.
Por lo general no hay un comité permanente de clasificación y
los casos nuevos se suelen solucionar a nivel de empresa o en la dis-
cusión de acuerdo de condiciones generales.
Las revaluaciones se hacen por reclamación de la parte sindical
y se negocian en cualquiera de los dos niveles: empresa o industria.
El resultado de esta mecánica puede ser que puestos iguales estén
ubicados en categorías diferentes en distintas empresas.
Por otra parte con el tiempo se va produciendo una "traslación"
en las categorías, producida por la presión sindical para lograr mejo-
ras salariales, aunque también puede ser producida en alguna medida
por aplicación de nuevas técnicas. Un caso típico es el de la indus-
tria petrolera. La clasificación inicial colocaba al peón en categoría
A y seguía hasta la categoría K. Con el tiempo la categoría inicial fue
dejando de usarse y los puestos que la componían fueron pasando
a la B. En la otra punta de la escala, a la K sucedieron la L y luego la
LL y la M, mientras el peón se clasificaba en C. El peón pasó luego
a D y se formó la categoría D/E. Por razones de elasticidad laboral
se unieron las categorías F y G y luego se creó la categoría N. Final-
mente se numeraron las categorías para darles mejor orden.
Este proceso duró más de veinte años y en él influyeron la apa-
rición de técnicas de refinación más complicadas; la unificación de
oficios; la negociación de distintos acuerdos de salarios; y el acuerdo
de composición de equipo de trabajo o centros industriales que re-
querían agrupamiento de tareas.
Esta evolución puede considerarse a grandes rasgos un ejemplo
típico de la situación en nuestro país.
Respecto del uso de otros sistemas para evaluar cabe mencionar
el caso de la Cía. Italo Argentina de Electricidad. Esta empresa había
estudiado o iniciado un sistema de clasificación por puntos. Cuando
llegó a un acuerdo con la Asociación del Personal Superior de CIAE,

se utilizó el manual que la empresa tenía en práctica, con alguna va-
riante. La asociación interviene cuando se evalúa un puesto, dando
su acuerdo o no a la evaluación.
Este acuerdo es por demás excepcional en el país y si bien por
su novedad no puede preverse su futuro, es de esperar que a éste-
se sumen otros que adopten sistemas de evaluación más ortodoxos que
los utilizados en general basta el momento.
Apéndice
MANUAL DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS
I — RESPONSABILIDAD
1. Supervisión directa recibida

Es la medida en que la supervisión inmediata ejerce con-
troles sobre el puesto que se analiza. Tener en cuenta has-
ta dónde se le fijan métodos, se le establecen los resulta-
dos a obtener, se le controla la marcha del trabajo o se le
corrigen los errores.
1 — Las tareas asignadas son realizadas bajo constante su-
pervisión: se dan instrucciones específicas y detalladas,
se controla en detalle la cantidad y calidad de trabajo
realizado y no toma decisiones por sí.
2— Actúa de por sí en tareas de rutina, siguiendo instruc-
ciones y/o prácticas establecidas de antemano. Recibe
asesoramiento en los aspectos no comunes.
3 — Trabaja bajo supervisión general, no controlándose en
detalle todas sus tareas pues asume la responsabilidad
por la correcta ejecución de las mismas. Tiene suficien-
te autoridad como para resolver por sí problemas de
relativa complejidad y acude al supervisor inmediato
cuando lo considera necesario.
4 — La superioridad establece un objetivo determinado de
trabajo y confiere autoridad para su ejecución, permi-
tiéndole seleccionar o determinar prácticas y procedi-
mientos a seguir para sí y para otros.
5 — Trabaja bajo directivas generales. Es responsable de la
aplicación y el cumplimiento de normas, políticas y ob-
jetivos de la más alta trascendencia. Se le confiere au-
toridad como para determinar la estructura y funcio-
namiento de una dirección, gerencia o departamento, o
colaborar directamente en este aspecto.
2. Responsabilidad por funciones (calidad y carácter de las

decisiones)
Mide el carácter de las decisiones que puede tomar el ti-
tular del puesto, según el mayor o menor grado en que
afecten los negocios de la compañía. En este sentido, de-
ben incluirse las posibles pérdidas por decisiones mal to-
madas.
1 — Toma decisiones sobre aspectos específicamente deter-

minados por alguna norma o manual de procedimiento
o aceptados por la costumbre. Tienen poco o ningún
efecto sobre la calidad o cantidad de producción o la
administración o giro general de los negocios de la
compañía.
Poca o ninguna oportunidad para cometer errores.

2 — Toma decisiones sobre aspectos no específicamente de-
terminados por alguna norma o manual de procedi-
mientos, y que ,afectan moderadamente la calidad o
cantidad de producción o la administración o giro ge-
neral de los negocios de la compañía. Los errores co-
metidos se descubren al completarse el ciclo de trabajo
y son de limitada trascendencia.
3 — Selecciona y determina procedimientos paria sí o para
otros y que afectan directamente la calidad o cantidad
de producción o la administración o giro general de los
negocios de la compañía.
La localización de los errores se descubre por etapas y
puede insumir un tiempo considerable. Producen con-
fusión.
4 — Planea, coordina, administra y/o dirige un programa o
política, con efecto directo sobre la cantidad o calidad
de producción o la administración o giro general de los
negocios de la compañía.
Los errores cometidos son difíciles de descubrir antes
de ser incorporados a sucesivas operaciones. Pueden ori-
ginar una gran confusión o pérdidas financieras pero no
afectan las relaciones de la empresa con otras.
5— Con aprobación previa de la dirección o gerencia ge-
neral establece e implanta programas o políticas comu-
nes para toda la compañía, los que tienen un efecto
APÉNDICE 223
directo sobre la cantidad o calidad de producción, o la

administración o giro general de los negocios.
Los errores cometidos, además de gran confusión pue-
den originar considerables pérdidas financieras o de
prestigio frente a las relaciones de la empresa con otras.
3. Alcance de las decisiones

Mide el nivel en el cual se toman las decisiones y la am-
plitud e impactos que producen sobre el trabajo de otros,
en función del organigrama de la empresa.
1 — Toma decisiones menores para su acción personal en el

cumplimiento de tareas bien definidas.
2 — Establece procedimientos para el desarrollo de su pro-

pio trabajo. Puede tomar decisiones que cubren el de-
sarrollo de tareas de rutina de un grupo pequeño de
personas.
3— Toma decisiones y establece procedimientos para una

sección o sector de trabajo o un grupo de personas con
tareas variadas y distintas. Asiste o ayuda en la ejecu-
ción de funciones similares en un departamento, divi-
sión o sección o sector de trabajo de mayor nivel que
el propio.
4 — Toma decisiones y establece procedimientos para un de-

partamento o división o para varias secciones o secto-
res de trabajo. Asiste o ayuda en la ejecución de fun-
ciones similares para un nivel gerencial.
5 — Toma decisiones y establece procedimientos a seguir en

más de un departamento o división o en un campo alta-
mente especializado.
4. Responsabilidad por personas

Consiste en la supervisión del trabajo de otros (asignando
tareas y prioridades, delimitando métodos, controlando can-
tidad y calidad, corrigiendo errores, manteniendo la disci-
plina) en forma regular y estable. La medida de esta su-
pervisión estará en función del nivel y cantidad de supervi-
sados, tanto en forma directa como indirecta. Para ello se
contará:
Obrero, empleado de orden, nivel grupo 1 punto e/u

Subcapataz, capataz, encargado, empleado medio 2 puntos c / u
Jefe o subjefe sector o sección 3 puntos cía
Jefe departamental o nivel mayor 4 puntos c / u
1 — Carece de supervisados
2 — Hasta 10 puntos
3 — De 11 a 25 puntos
6 — Más de 80 puntos
5. Asesoría funcional ejercida

Asesoramiento que como profesional o experto en alguna
disciplina (como legales, impuestos, racionalización, etc.)
le es requerido por otros para sortear dificultades que sur-
gen durante el cumplimiento de sus tareas o funciones.
Puede o no tener ayudantes.
1 — No ejerce asesoría funcional, mas podría ocasionalmente
mostrar a otros cómo realizar una tarea.
2 — Normalmente, el alcance de la asesoría no trasciende
fuera del departamento en que revista.
3 — La asesoría es normalmente considerada por la gerencia
o dirección ejecutiva en que revista. Ocasionalmente es
consultado por otros sectores de la organización.
4 — Normalmente es consultado por los más altos niveles de
¡a organización. La temática es muy especializada.
43. Responsabilidad por materiales y/o equipos

(Incluye materiales, mercaderías, productos, máquinas o
maquinarias, equipos, herramientas).
Grado de atención necesario para custodiar o prevenir y
evitar mermas, daños o desgastes. En la respectiva ponde-
ración deberá tenerse en cuenta también, la pérdida de ser-
vicios y/o los costos de reparación o reposición.
APÉNDICE 225
1— Casi ninguna probabilidad de producir mermas, daños

o desgastes. Los elementos utilizados son de escaso valor.
Carece de responsabilidad por custodia.
2 — El trabajo requiere un mínimo de atención o cautela.
Utiliza materiales y/o equipos no fácilmente deteriora-
bles. La consecuencia de una falta de atención daría
por resultado una regular pérdida de eficiencia o merma.
Esporádica responsabilidad por custodia.
3 — El trabajo es de cuidado. Requiere cierta precaución
para evitar daños de mediana importancia, traducidos
en fácilmente notable pérdida de eficiencia o merma.
Responsable del mantenimiento y reparación de arte-
factos mecánicos o eléctricos simples o de reparaciones
técnicas de rutina o menores.
Responsabilidad por custodia en forma regular y estable.
4 — Responsable por el uso de materiales y/o equipos que
requieren una atención más que común para prevenir
daños o mermas. Las consecuencias de un descuido pue-
den originar destrucción o merma total. Responsable
del mantenimiento y reparación de artefactos mecáni-
cos o eléctricos complejos o de reparaciones técnicas
mayores.
Responsable de la custodia de materiales y/o equipos
en grandes concentraciones, como ser almacenes, depó-
sitos, garajes, etc.
5. — Trabajo que requiere un control continuo e incesante
para evitar daños sustanciales, con grandes pérdidas de
tiempo de trabajo y elevados costos de reparación o
reposición.
Responsable de planes de mantenimiento general o pro-
gramas de reparaciones.
7. Responsabilidad por dinero en efectivo

Mide la responsabilidad del puesto por la regular custodia
o manejo de dinero en efectivo. Incluye también la respon-
sabilidad propia de algunos puestos, que aún cuando no
manejan dinero en efectivo, bajo ciertas circunstancias po-
drían perjudicar los intereses de la empresa: v.g. comprado-

res, inspectores de contratistas, etc.
1 — No tiene responsabilidad por dinero en efectivo pero
ocasionalmente puede recibir un "anticipo a rendir cuen-
ta" por viáticos, compras menores, etc.
No se dan las circunstancias que puedan lesionar los
intereses de la compañía.
2 — Responsabilidad limitada al manejo o custodia regular
de sumas pequeñas con rendición de estado en forma
regular y perentoria: v.g. Caja Chica.
Pueden darse las circunstancias apuntadas pero en
magnitud no significativa.
3 — Manejo o custodia de cifras medianamente significa-
tivas.
Los intereses de la compañía pueden verse afectados
en la proporción que surge por compras de valores
equivalentes a máquinas de oficina simples (escribir,
calcular de mesa) u otros artefactos electromecánicos,
de similar valor, o por el contralor de obras y/o insta-
laciones sencillas, realizadas por terceros.
4 — Manejo, control o custodia de dinero en efectivo de un
monto significativo.
Intereses afectados en relación con la adquisición de
máquinas, aparatos o accesorios de oficina altamente
especializados, como ser de contabilidad, acondiciona-
dores de aire o de otros artefactos electrónicos o electro-
mecánicos complejos o por el contralor de obras y/o
instalaciones más o menos complejas, ejecutadas por
terceros.
5— Manejo, control o custodia de dinero en efectivo por un
monto comparable al de una tesorería general.
Las circunstancias que podrían lesionar los intereses de
la empresa, están en relación con un nivel comparable
a una jefatura de la oficina de compras o de otras que
apruebe trabajos de alta magnitud realizados por ter-
ceros.
8. Responsabilidad por asuntos confidenciales

Solamente deben tenerse en cuenta los asuntos confidencia-
les usados o desarrollados en un puesto durante la ejecu-
APÉNDICE 227
ción de tareas asignadas. No debe interesar el acceso obte-

nido a tales informaciones mediante subterfugios o en forma
accidental.
1 — No trabaja con informaciones reservadas.
2 — El puesto posibilita el acceso a informaciones confiden-
ciales, pero comunes a un grupo de personas y limitada
a un solo aspecto de las operaciones.
Su falta puede causar algún daño a un sector de la em-
presa.
3 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas, cuyo
conocimiento está limitado a determinadas personas. La
discreción es un requisito del puesto.
Su falta puede causar daño regular a la empresa.
4 — Trabaja regularmente con informaciones reservadas cuyo
conocimiento está limitado a determinadas personas. La
discreción es un requisito del puesto.
Su faifa puede causar gran daño a la empresa.
5 — El puesto pone a su ocupante en posesión de datos alta-
mente confidenciales, relacionados con aspectos que hacen
entre otros a procesos de fabricación o políticas en
materia de administración de finanzas o de personal
9. Responsabilidad por contactos

Esta fase mide la importancia de los contactos con personas,
organizaciones y público en general desde el punto de vista
de la trascendencia que tales contactos pueden tener en el
giro de los negocios de la empresa.
1 — Contactos primarios con otras personas de la empresa,
para brindar u obtener informaciones referidas a que-
haceres rutinarios.
2 — Contactos regulares con otras personas de la empresa,
en la misión de brindar y obtener informaciones que re-
quieren precisión para no afectar resultados o tacto para
evitar malentendidos.
3— Contactos con funcionarios de la empresa (nivel equiva-
lente a jefe de sección como mínimo), respecto de
asuntos que requieren explicación o discusión. Contactos
externos de naturaleza simple con vendedores, clientes,

visitantes y público en general.
4 — Contactos externos de naturaleza compleja tales como
venta de publicidad.
Atención regular de reclamos que requieren tacto en su
discusión. Responsable de mantener armoniosas rela-
ciones.
5 — Contactos externos, frecuentes e importantes con altos
funcionarios de otras empresas o de instituciones pú-
blicas o privadas. En todos los casos representa a la
compañía.
II — APTITUD
10. Instrucción (Conocimientos esenciales)

Es la medida de los conocimientos básicos teóricos necesa-
rios para desempeñar satisfactoriamente las tareas asigna-
das. Aunque conveniente, dichos conocimientos pueden no
ser el resultado de una educación formal. De ahí que los
distintos tipos de enseñanza que se enuncian a continuación,
no revisten necesariamente un carácter taxativo sino de
orientación.
1 — Saber leer, escribir y realizar cálculos matemáticos ele-
mentales. Enseñanza primaria.
2 — Someros conocimientos generales de tareas de oficina o
bien entrenado en una habilidad, método o proceso
simple, regidos por procedimientos estandarizados.
Enseñanza secundaria no especializada en aspectos téc-
nicos ni idiomas o cuando fuere indistinta.
3 — Amplios conocimientos de las tareas que se realizan en
su sector y su relación con otros o cuidadosamente en-
trenado en una habilidad, método o proceso complejo.
Enseñanza secundaria de tipo técnico (industrial, co-
mercial) o no técnica o indistinta pero con buenos co-
nocimientos de algún idioma extranjero.
Estudiante universitario.
4— Profundos conocimientos sobre materias específicas tales
como auditoría, costos, estadísticas, programación de
APÉNDICE 229
sistemas electrónicos o similares, prácticas comerciales

(compras, ventas, marketing), etc.
Enseñanza universitaria completa o en su defecto secun-
daria técnica con buenos conocimientos en algún campo
o rama especiales, o con perfecto dominio de algún
idioma extranjero.
5 — Profesional con conocimientos altamente especializados
en un campo determinado. Con el rango de experto,
interviene en electrónica, economía, finanzas, adminis-
tración comercial, etc.
Enseñanza universitaria con orientación especializada
obtenida a través de cursos de posgraduados o una razo-
nable experiencia.
NOTA: El dominio de idiomas extranjeros, en el caso de graduados universitarios,
es considerado como parte integrante del título profesional.
11. Experiencia
Se entiende por experiencia el tiempo promedio necesario
para que un individuo medio, con los conocimientos esen-
ciales adecuados, pueda realizar satisfactoriamente todas las
tareas de su puesto. El concepto involucra tanto la experien-
cia general previa como el tiempo de adaptación al puesto y
pueden adquirirse ya en el puesto mismo o en otro relacionado
con él, en la compañía o fuera de ella.
1 — Hasta 6 meses de experiencia en estas tareas u otras
similares.
2 — Más de 6 meses y hasta 2 años.
3— Más de 2 años y hasta 5 años.
4 — Más de 5 años y hasta 8 años.
5— Más de 8 años.
12. Iniciativa
Mediante esta fase se mide el mayor o menor requerimiento
de un puesto de contar con un titular hábil para sortear
dificultades o para afrontar y encarar soluciones a proble-
mas nuevos o poco usuales. La respectiva gradación se de-
termina usualmente considerando el tipo y variedad de tareas
que se ejecutan.
1 — El puesto no requiere iniciativa, se trata de asuntos de
rutina, repetitivos. La monotonía es una constante del

puesto.
2 — Si bien se requiere la observación de instrucciones orales
o escritas, el empleado cumple tareas variadas de tipo
rutinario, siguiendo su propia iniciativa.
3— Trabajo variado. Distribuye o asigna prioridades de tra-
bajo para sí o para otros. Requiere iniciativa propia
para solucionar problemas comunes.
4— Trabajo complicado, que requiere frecuentes decisiones
"sobre la marcha". Reporta solamente en caso de pro-
blemas de trascendencia o gravedad.
5— La mayor parte del trabajo variado y complicado está
confiado a la sola iniciativa del individuo.
Controla actividades o es responsable por la elaboración
o administración de normas o políticas comunes a varios
sectores de la empresa.
III — ESFUERZO
13. Esfuerzo mental

Mide el requerimiento de uso de las facultades mentales, con
referencia a problemas del trabajo, redacción o creación de
arte. La ponderación se basa en la naturaleza de las tareas
realizadas y la cantidad y la calidad de atención, observación,
estudio, reflexión y/o creatividad que son necesarias para su
ejecución.
1 — Tareas de naturaleza rutinaria, repetitivas o no pero
obvias en su ejecución. Poco —si alguno— esfuerzo
mental.
2— Tareas de naturaleza variada pero estandarizada.
Algún trabajo mental consistente en la elección y apli-
cación de procedimientos establecidos de antemano. Al-
gún trabajo secundario de redacción o creación de arte.
3— Tareas de naturaleza dificultosa, dan margen a la de-
terminación de soluciones o problemas que se presen-
tan, mas cuando éstos salen de lo común consulta al
supervisor. Habitualmente, tareas de redacción o creación
de arte.
APÉNDICE 231
4 — Tareas de naturaleza complicada, que involucran la apli-

cación de procedimientos y prácticas variadas y no
siempre preestablecidas.
Considerable necesidad de contracción y ocasionalmente
investigación. Responsable de la solución de problemas
poco comunes. Debe hacer uso de imaginación y capa-
cidad creadora. Tareas complejas de redacción o creación
de arte.
5 — Tareas de naturaleza especializada.
Se requiere alta concentración mental, contracción, inves-
tigación y criterio analítico para resolver problemas que
cubren el área total de una rama especializada o de una
división del trabajo. La solución de los problemas no
está establecida por resultados o fórmulas anteriores o
por frecuentes repeticiones. Uso de mucha imaginación
y capacidad creadora.
Tareas de redacción o creación de arte de un alto nivel.
Son asuntos muy importantes o delicados.
14. Presión de trabajo

Consiste en el ritmo de trabajo que debe mantenerse con el
objeto de cumplir en término y satisfactoriamente las tareas
asignadas. Para ello, se debe tener en cuenta la frecuencia
con que debe ser cambiada la atención de uno a otro detalle
del trabajo como así las interrupciones o distracciones a que
está sujeto.
1 — El flujo de las tareas es normal e intermitente.
Requiere atención exclusiva en contadas ocasiones.
2 — El flujo de las tareas es irregular, con frecuencia "picos".
El carácter de las tareas requiere una atención mental
uniforme.
3 — Normalmente, el flujo de las tareas es alto. El tiempo es
un factor a considerar. Existen interrupciones y distrac-
ciones que entorpecen la labor.
4 — La mayor parte de las tareas deben completarse en un
período de tiempo limitado. La atención mental, que
es constante, debe variar frecuentemente de uno a otro
detalle del trabajo. Las interrupciones, distracciones u
otras influencias, tienden a motivar confusión.
Segunda parte
Administración
de remuneraciones
capítulo I
Historia
de la remuneración
La historia de la remuneración del trabajo va ligada a la historia

del trabajo misma, en cuanto se entiende por remuneración toda re-
compensa económica recibida a raíz del trabajo y no solamente la estric-
tamente pecuniaria.
Pero el trabajo tiene muchas veces recompensa sin que haya de-
pendencia entre el trabajador y quien remunera. Sería el caso de una
compra de bienes producidos o de un simple servicio. En cambio,
otras veces hay una relación distinta entre quien trabaja y quien re-
munera el trabajo. Porque aquél se coloca bajo la dependencia econó-
mica de éste y da su trabajo por una recompensa, de una manera
permanente.
En el primer caso el trabajador se pone en contacto con el inte-
resado por su trabajo, le vende lo que ha hecho, le hace el servicio
en el que es práctico y se va. Es una relación corta y que no une a las
236 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
partes. En el otro en cambio se produce una relación más amplia, que

con las características que hoy tiene se llama relación de dependencia
y que en otras épocas acentúa aún más su característica de depen-
dencia; y esta relación está definida por la dependencia económica de
quien realiza el trabajo frente a quien remunera.
Esta dependencia se inicia cuando un pobre pide cobijo a cam-

bio de su trabajo y más seguramente empieza cuando el hombre re-
suelve que es más práctico esclavizar a los prisioneros de guerra que
matarlos como era costumbre.
Con lo cual comienza un largo periodo de esclavitudes en la his-
toria de la humanidad. Tan largo que produce un estereotipo de acuer-
do con el cual la esclavitud llena toda la antigüedad y continúa hasta
el siglo pasado; y el trabajo libre se inicia con las corporaciones me-
dievales y se desarrolla a través de la revolución industrial y de la
comunista hasta nuestros días. Sin embargo este estereotipo no es real.
Está distorsionado por siglos de "esclavitud normalizada" y por nuestro
punto de vista occidental de la historia.
Por ello conviene recorrer los caminos de la antigüedad, de oriente

y aun los nuestros occidentales, para encontrar formas de trabajo sor-
prendentes, para su época y para nosotros.
A lo largo de esta reseña se dará alguna descripción de las circuns-

tancias bajo las cuales se paga la remuneración para que sea posible
comprender mejor la situación. Aunque esta descripción pueda hacer
más a una historia de lo social que simplemente a una historia de la
remuneración.
ESCLAVITUD
Una vez que el hombre deja la caza y el nomadismo que ella le

impone y se establece en un lugar para dedicarse a la agricultura, des-
cubre que es más fructífero retener a los enemigos para que trabajen,
que matarlos: así nace la esclavitud. Por siglos la esclavitud campea en
el mundo. Y si bien toma formas distintas según las épocas y los luga-
res siempre supone la mutilación del ser humano en su libertad.
La esclavitud fue una necesidad que aun para los más caritativos
e inteligentes fue insuperable y sólo el invento de máquinas la susti-
tuyó, como ya lo previera ARISTÓTELES. Fue una institución horrible
para quienes la vemos con mentalidad del siglo xx, pero es importante
CAP. I. HISTORIA VE LA REMUNERACIÓN 237
advertir que solamente desaparece hace algo más de cien años en los
países más adelantados. El cristianismo fue un factor importante en
su desaparición, pero de no haberse producido la revolución industrial
hoy habrían aún esclavos.
A ella se hará referencia en cada parágrafo, y siempre se encon-
trará que el esclavo trabajaba por su casa y su comida y que en algu-
nas sociedades podrá recibir alguna pequeña cantidad en efectivo, po-
drá llegar a liberarse, podrá hacer pequeñas tareas para terceros con
carácter oneroso o en fin tendrá derecho a ser cuidado en la enfer-
medad y en la vejez. Aunque estas posibilidades no hayan sido las
más comunes en la historia del ser humano.
INDIA
En el Lejano Oriente, India, China y Japón son ejemplos de evo-

lución y civilización. La India tiene organizadas corporaciones 500
años antes de J.C. cuando Occidente no existía todavía. Los indoarios
organizan un sistema social que se mantendrá prácticamente sin va-
riantes por dos mil quinientos años.
Los brahamanes son la casta que mantendrá la unidad social por
este tiempo; por debajo de ellos los "çreni" son castas gremiales dedi-
cadas a las más variadas actividades. Hay gremios de carpinteros,
metalúrgicos, peluqueros, cazadores, carteros, pintores . . . Estos gre-
mios tienen sus artesanos y sus aprendices: fijan precios y remunera-
ciones que son por tiempo; determinan la calidad del producto; y su
influencia se extiende a veces más allá del reino.
Por debajo de los artesanos están los "sudras", la casta inferior,
que está compuesta por hombres libres que trabajan por un salario
por tiempo o por pieza. La India tiene una pequeña base de esclavos
muy inferior a las proporciones a las que nos han acostumbrado Grecia
y Roma.
Esta organización es rígida y cada hombre nace y muere en su
casta o gremio, quien le determina las condiciones de trabajo que va
a tener en su vida; y tiene asegurado el aprendizaje y una parte del
mercado.
Las castas caen arrasadas por la revolución industrial a principios
de este siglo. Las condiciones del cambio son similares a las de la
Europa del siglo XIX.
JAPON
Japón se mantiene marginado por su calidad isleña y recibe suce-

sivamente las influencias de Corea, China y Occidente.
Entre el campesinado los salarios son directos y la mayoría de los
campesinos son dueños de sus tierras. El artesanado gremial se mueve
en cambio bajo condiciones más duras. Los salarios son directos pero
muy bajos. Durante el shogunado de los TOKUGAWA (1603-1867) los
salarios los fija el estado.
El proceso de industrialización japonés se desenvuelve bajo las
características comunes a la revolución industrial, con la particularidad
de que los operarios tienen un gran respeto hacia los patrones por lo
que el sindicalismo tiene poco desarrollo.
CHINA
El proceso chino está caracterizado por la influencia decisiva de

CONFUCIO quien da a la China un tono conservador y pacífico por más
de 2.000 años. Sin embargo este país tiene algunas variaciones revo-
lucionarias que no tuvieron sus vecinos.
La organización se establece sobre la base de un pequeño número
de esclavos, por lo general trabajando en el servicio doméstico, quienes
son bien tratados. A veces se trata de personas que se someten a este
régimen por un tiempo.
Sobre esa clase está el campesinado y el proletariado urbano. Este
ya en el 300 a. J.C., está organizado en gremios. Los gremios tenían
sus propias leyes y establecían sistemas de conciliación entre emplea-
dos y empleadores con lo que los conflictos fueron raros a lo largo de
toda la historia china. Cada gremio, además de darse sus leyes, esta-
blecía los precios de los productos, las condiciones de trabajo y los
salarios. Estos eran directos y oscilaron en su importancia de acuerdo
con la evolución en lo social y en lo económico.
La historia china tiene algunas muestras de iniciativas importantes.
Trescientos años a. J.C., en tiempos de MENCIO, el más importante dis-
cípulo de CONFUCIO, HSU HSING, levanta la bandera de la dictadura
proletaria, aunque con poco éxito.
CAP. I. HISTORIA DE LA REMUNERACIÓN 239
SBIH-HUANG-TI (221-211 a. J.C.) unifica la tierra y la reparte con

lo que desaparecen gran cantidad de proletarios campesinos. Más tar-
de otro emperador, Wu-Ti ( 140-87 a. J.C. ), socializa la economía y
grandes cantidades de personas pasan a ser empleados del estado pa-
gadas a sueldo fijo en sumas determinadas por el mismo estado.
Pocos años después de iniciarse la era cristiana en Occidente,
China es gobernada por un emperador reformista, WANG MANG (5-25)
abole la esclavitud, nacionaliza la tierra y la reparte y para evitar futu-
ras fluctuaciones prohibe su compraventa. Esta revolución duró poco
tiempo ya que la familia SIN lo derrocó y volvió la situación a las
condiciones anteriores.
El último gran reformador chino fue WANG-AN-SHIH quien fue
primer ministro entre 1069 y 1076 de nuestra era. WANG-AN-SHIH cam-
bió radicalmente las condiciones imperantes. Repartió la tierra y la
dio a los desempleados junto con préstamos para que la explotaran:
eliminó el régimen del trabajo forzoso, sistemas a través del cual los
gobiernos chinos se alimentaron de mano de obra barata desde la más
remota antigüedad; organizó juntas provinciales que se encargaban
de fijar los salarios de cada trabajo en cada provincia; finalmente, en
el campo laboral, otorgó pensiones a desempleados, ancianos y pobres.
Este sistema duró poco tiempo y el emperador lo derrocó ante
las presiones de los perjudicados por estas reformas y aun de los mis-
mos beneficiados que ahora tenían que pagar impuestos.
China continuó sobre la base de poca esclavitud, bajos salarios en
el campo, y un gran proletariado urbano reunido en gremios artesa-
nales, todos ellos recibiendo salarios fijos, con casa y comida en algu-
nos casos, pero siempre en malas condiciones de vida. Finalmente,
la institución del trabajo forzoso obligaba eventualmente a los asala-
riados (y también a los no asalariados) a dejar sus quehaceres habi-
tuales y a trabajar para el estado por la casa y la comida.
Hacia principios de este siglo la revolución industrial llegó a China
y se produjo más cruentamente aún que en Occidente. La reacción
terminó en la constitución de un estado comunista en 1949.
MEDIO ORIENTE
El Oriente Medio es una zona sumamente dinámica que sufre

periódicas modificaciones al ritmo de los vaivenes del poderío de dis-
tintos pueblos. Cuando un pueblo sojuzgaba a otro, los sobrevivientes
de las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo ge-

neral reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, sim-
plemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como
esclavos.
El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella
egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos me-
nores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los
romanos los sojuzgaron por largos años.
En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:
egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,
interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largo
de los siglos.
Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamente
mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres
que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los
gremios hindúes.
Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos
dedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso ai
estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI
(1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijación
de salarios por el estado.
Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen ade-
más siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obre-
ros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario.
Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condiciones
de trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encima
de los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencia
los sacerdotes.
O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente se
preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los mon-
tos a través de gremios o por decisión del estado.
GRECIA
Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una

idea occidental sino que tiene vigencia desde la más lejana antigüe-
dad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evo-
lución que la relación laboral y por ende la fijación de la remuneración
tiene en Occidente.
Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilización. Y de

ella los atenienses merecen especial atención ya que más que Grecia,
fue Atenas quien nos legó la herencia helénica.
Los primitivos habitantes de la península, los aqueos, eran todos
hombres libres y se reunían en familias, trabajando todos para el pro-
vecho común. Tenían algunos esclavos en el servicio doméstico, muy
bien tratados.
En Atenas, las minas y el campo se abastecían con esclavos. Si
bien su cantidad osciló según los tiempos, la relación entre esclavos
y hombres libres llegó a ser de 20 a 1.
Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene
no sólo su niñez y aprendizaje asegurados sino también su vejez y su
enfermedad atendidas. Podría decirse que su condición es una de las
mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella
implicaba sufrir la mutilación de la libertad.
Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la re-
muneración que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,
podían trabajar, así como también los esclavos que eran emancipados
(libertos), pero ni éstos ni aquéllos se organizaron en gremios.
Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la

libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la época
no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habi-
taran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneración
fueron buenas.
ROMA
En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En

un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes
conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la
mayoría de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo
IV la situación vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y
de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en
muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato.
En todas las épocas hubieron esclavos que fueron particularmente
bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio doméstico
y en la administración de los bienes del amo. A muchos de ellos se les
permitía prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
ceptor, etc.) sin perder su relación y recibiendo por ello alguna com-
pensación económica ("merces").
Por encima de los esclavos estaban en la producción los plebeyos
que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tam-
bién una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como
"mercenarii" sometiéndose a esclavitud temporal. Esto les permitía te-
ner casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea.
Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban
personas a salario por día. Los tejedores eran los talleres que emplea-
ban más gente.
Finalmente los artesanos romanos se unieron también en gremios
llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de
carácter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenían
primordialmente un carácter social reuniendo a los artesanos en fies-
tas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros
mutuos.
Roma sigue pues la línea griega del trabajo no agremiado; man-
tiene claramente la tendencia de la remuneración por tiempo y como
en la mayoría de las épocas los salarios son tan bajos que impulsan
a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque más no sea tem-
poralmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino
de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su ten-
dencia al buen trato.
EDAD MEDIA
La Edad Media también tiene sus esclavos. Estos son no cristia-

nos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio do-
méstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no
hay más esclavos en la Europa occidental.
Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en
arrendamiento. La mayoría de ellos están bajo un señor que es quien
les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos for-
zosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar
impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de señor si el an-
terior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser
transferido solo a otro señor quien lo ubicará en otra parcela. El siervo
tiene una vida dura pero básicamente libre y las instituciones tienden
a humanizarse a lo largo de la Edad Media.
En la campaña había artesanos que hacían distintos oficios dado

que las comunidades eran muy pequeñas y la especialización poca.
Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del señor con
la entrega de un feudo que podían explotar y a cambio del cual se
comprometían a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad
por un tiempo o de por vida.
En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tien-
den a desaparecer manteniéndose solamente en Italia. Pero a partir del
siglo XI comienzan a renacer con las mismas características sociales
y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarro-
llan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del
siglo XIII.
Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,

abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuer-
tes, de carácter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas
de producción y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas
que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determina-
das también por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar.
El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas socieda-
des no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya
que aquéllas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de
la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los
gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII.
El gremio medieval es junto con el hindú el más amplio y com-

pleto de todos los gremios. El gremio es una cofradía con carácter
religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;
es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,
pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal
ya que determina los estándares de calidad que deben tener los pro-
ductos; es ético, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es
gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere
una ley económica o una norma de un gremio mercantil que se le im-
pusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las
carreras.
La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en
el taller de un maestro a los 10 ó 12 años y por un tiempo que osci-
laba entre 2 y 12 años, el maestro le enseñaba, le daba casa y comida
y le pagaba un pequeño salario. Cumplido el tiempo fijado por el
gremio, el aprendiz se convertía en mozo y trabajaba con ese u otro
maestro por un jornal. La remuneración era ya mayor y le permitía
subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo debía rendir
una prueba de destreza técnica para poder convertirse en maestro y

abrir su propio taller. Cuando el gremio empezó a constituirse en una
sociedad de control para un pequeño grupo de maestros, se les exigía
a los mozos la realización de una obra maestra, la que difícilmente
terminaban por razones económicas.
Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migración
a las ciudades por razones industriales, formándose un proletariado
que busca trabajar en las nuevas fábricas textiles. Esta irrupción ca-
pitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema me-
dieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su acep-
tación de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos
que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas mise-
rables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneración
es por pieza.
Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talle-
res, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la
operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando
lo que será una larga tradición en el campo laboral hasta la decla-
ración de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que
sin embargo aún hoy se mantiene en alguna medida.
La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde
los individuos se reúnen con espíritu de comunidad para dar sus me-
jores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido esté dada por
la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la
calidad (una vez alcanzado el mínimo exigido) mientras el precio y la
cantidad estaban predeterminados.
El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de
intereses sino que va más allá, buscando y definiendo una forma de
vida para el ser humano.
LAS ULTIMAS ÉPOCAS
A partir del siglo XVI empieza la declinación de los gremios mer-

cantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talle-
res y fábricas cada vez más grandes. El proletariado urbano aumen-
ta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que
fijan en su mayoría los gobiernos. Esta situación no se modifica ra-
dicalmente en el siglo siguiente y sólo en el siglo XVIII comienza la gran
evolución de la revolución industrial.
Inglaterra y los EE. UU. son los dos países que han sido líderes
en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la
metrópoli; el tráfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en
ultramar termina en 1833. La desaparición de la esclavitud es paralela
al aumento del proletariado.
Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migración a
las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000
en 1760 y a 517.C00 en 1891; y así ocurre en las demás ciudades indus-
trializadas.
La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la
situación es tal que un grupo de jueces de paz se reúne en Speenham-
land y resuelve determinar una dieta mínima para la familia: quien
no ganara lo suficiente tendría una subvención municipal. Con esta
"ley de los pobres" los salarios bajaron aún más, y las casas para pobres
que tuvieron su apogeo en la década de 1830 no hicieron sino agravar
la situación del proletariado.
El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindi-
catos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo
XVIII, y fueron legales desde 1824.
Los salarios solían ser por tiempo (mes o quincena) y al prin-
cipio de esta evolución se hacían contratos por 3 a 5 años. Sólo hacia
fines del siglo XVIII empezó a pagarse por periodos menores y sin con-
trato por tiempo.
En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre
17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que
aumentó su número recibieron peor trato.
Existieron además los "indetured servants" (servidores dentados)
que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 años) cuyos bordes
se iban cortando a medida que transcurría el tiempo previsto en él.
Al finalizar el contrato recibían maíz para un año, un traje y algún
dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servi-
cio de sus amos aumentando el número de esclavos, muy aptos en los
algodonales y tabacales del sur.
En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no
se erradica definitivamente sino entre los años 1868 y 1870, época en
que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido.
Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial
a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.
En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR
hace su primera experiencia de evaluación de tareas en la MIDVALE
Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo científico; y

SAMUEL GOMBERS forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera
de las grandes confederaciones americanas que serán factor prepon-
derante en la evolución laboral estadounidense. Este proceso se lleva
a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia
y Chicago tienen características trágicas.
Estados Unidos pasa de un régimen prácticamente esclavista a la
cabeza del movimiento laboral en 80 años. Las remuneraciones se pa-
gan por mes al personal de administración (white-collar) y en gene-
ral por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un ca-
mino que será definitivamente importante para el estilo que regirá en
la fijación de las remuneraciones durante el siglo xx.
Los demás países hacen evoluciones similares aunque en distintas
épocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,
reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin
embargo son de enfrentamiento con el patrón y no de reunión con el
maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio
medieval, hindú, asirio, chino, son asociaciones en que participan to-
dos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes
participan en una producción o servicio. Esta es una característica
nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la
revolución industrial.
En materia de remuneración, se hace habitual el pago por tiem-

po para el personal administrativo y con liquidación mensual, y para
el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por día,
con liquidación quincenal o aun mensual y el pago por producción.
Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que
se verán más adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha per-
dido prestigio y utilización tendiéndose al pago por tiempo (jornal
diario).
Aparece también como forma de remunerar, el pago en especie
o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone
una expoliación para el empleado que se ve obligado a abastecerse a
los precios y con los artículos que el empleador le suministra. A lo
largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en
las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha caído realmente
en desuso no puede afirmarse que sea institución abolida.
El siglo xx produce asimismo dos grandes fenómenos en la ma-
teria. Por un lado se tiende cada vez más a sistematizar las maneras
de remunerar, haciéndose estudios, ensayándose sistemas, aplicándose
políticas coherentes, buscándose en fin la mejor manera de pagar al
hombre por su trabajo, utilizándose los elementos científicos que el

siglo permite. Por otro lado la revolución comunista, que ha tenido
una influencia más directa en el tema que su similar francesa de 1789.
Por ser éste un fenómeno muy reciente es bien conocido por todos. En
nuestro tema aplica el principio de fijación de la remuneración por el
estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la
misma evolución que el resto de Occidente. Este criterio de fijación
de la remuneración por el estado se aplicará durante el siglo en dis-
tintos países sea a través de la determinación de aumentos univer-
sales o de la fijación lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la
revolución comunista concreta su sistema sobre la base de remunera-
ciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mu-
cho más amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado
por el estado, todo lo cual en definitiva redunda también en desme-
dro de la libertad individual.
Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la
segunda gran guerra llegándose en algunos casos a pagar más por re-
muneración indirecta que por remuneración directa.
CONCLUSION
El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores épocas la

pobreza ha sido la definición del estado del hombre. Siempre hubo
pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos
imaginamos hoy en día. Por eso no es de extrañar que la remuneración
fuera siempre poca y que la situación del hombre libre fuera tal que
llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida
con tal de tener casa y comida.
Salvo en la cuna de nuestra civilización (Atenas, Roma) la in-
mensa mayoría de las organizaciones sociales se concretaron sobre la
base de agremiaciones globales que reunían a todos los interesados en
esa rama de la producción, para lograr sobrevivir a condiciones de vida
muy duras.
Todo esto que es realmente extraño para nuestra generación no
se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy goza-
mos de ventajas económicas que nunca soñaron nuestros antecesores.
Pero el planteo es distinto. Los gremios están estructurados para
defender una parte de los que se dedican a determinada producción
o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre
la calidad.
Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado

a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios
para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema
desconocido en el pasado.
La evolución de nuestro tiempo es muy rápida. Y no cabe duda
que, casi desaparecido en los hechos el viejo esquema de capitalismo y
comunismo, se está tendiendo hacia una forma intermedia que no es
posible aún definir pero que traerá seguramente modificaciones a las
formas actuales de remuneración.
capítulo II
Teorías y conceptos
de la remuneración
Desde los primeros momentos de la revolución industrial, los pen-

sadores prestaron una creciente importancia a la ubicación y justifica-
ción de la remuneración en el contexto económico y social.
Las siguientes son las principales teorías desarrolladas en la ma-
teria.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA
Los teóricos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban
con una sociedad en lenta evolución cuya eficiencia no había dado aún
muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admira-
ba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la época
de las matanzas que normalmente se producían quedaban por lo ge-

neral reducidos a la calidad de esclavos. Cuando reaccionaban, sim-
plemente se liberaban o llegaban a ocupar a sus antiguos amos como
esclavos.
El Medio Oriente fue desde siempre una zona sangrienta y en ella
egipcios, caldeos, asirios, medos, hiksos, persas y otros pueblos me-
nores se sucedieron en la conquista y en la esclavitud hasta que los
romanos los sojuzgaron por largos años.
En esa escena tres pueblos son los que se distinguen claramente:
egipcios, caldeos y asirios. Si bien fluctuaron al ritmo de la historia,
interna y exteriormente mantuvieron algunas características a lo largo
de los siglos.
Los egipcios tuvieron grandes cantidades de esclavos, típicamente
mal tratados. Pero sus obreros fueron generalmente hombres libres
que estuvieron desde antiguo organizados en gremios al estilo de los
gremios hindúes.
Los caldeos tuvieron en cambio pocos esclavos: casi todos ellos
dedicados al servicio personal. Tenían instituido el trabaio forzoso al
estilo de los chinos. Y en el siglo XX antes de J.C. HAMMURABI
(1947-05) dicta su célebre código y entre sus normas está la fijación
de salarios por el estado.
Los asirios tienen también gran cantidad de esclavos. Tienen ade-
más siervos de la gleba al estilo medieval. Los campesinos y los obre-
ros no especializados son hombres libres y éstos trabajan a salario.
Sus artesanos están organizados en gremios que fijan las condiciones
de trabajo y los salarios. Como en todos los demás casos, por encima
de los artesanos están los patricios y con mayor o menor influencia
los sacerdotes.
O sea que desde la más remota antigüedad, el Medio Oriente se
preocupa por el problema de las remuneraciones y determina los mon-
tos a través de gremios o por decisión del estado.
GRECIA
Determinado ya que el gremio en sus distintas formas no es una

idea occidental sino que tiene vigencia desde la más lejana antigüe-
dad tanto en Medio cuanto en Extremo Oriente, conviene ver la evo-
lución que la relación laboral y por ende la fijación de la remuneración
tiene en Occidente.
Grecia, sin saberlo, fue la cuna de una nueva civilización. Y de

ella los atenienses merecen especial atención ya que más que Grecia,
fue Atenas quien nos legó la herencia helénica.
Los primitivos habitantes de la península, los aqueos, eran todos
hombres libres y se reunían en familias, trabajando todos para el pro-
vecho común. Tenían algunos esclavos en el servicio doméstico, muy
bien tratados.
En Atenas, las minas y el campo se abastecían con esclavos. Si
bien su cantidad osciló según los tiempos, la relación entre esclavos
y hombres libres llegó a ser de 20 a 1.
Sin embargo el esclavo ateniense recibe muy buen trato y tiene
no sólo su niñez y aprendizaje asegurados sino también su vejez y su
enfermedad atendidas. Podría decirse que su condición es una de las
mejores entre los trabajadores de la historia, si no fuera porque ella
implicaba sufrir la mutilación de la libertad.
Hubo jornaleros en las ciudades que trabajaban libres por la re-
muneración que lograban obtener. Los metecos, extranjeros libres,
podían trabajar, así como también los esclavos que eran emancipados
(libertos), pero ni éstos ni aquéllos se organizaron en gremios.
Atenas, pues, nos lega junto con su buen gusto, el principio de la

libertad, de la individualidad y del buen trato, aun cuando la época
no alcanzara como para que esa libertad abarcara a todos los que habi-
taran la ciudad. Pero las condiciones de trabajo y la remuneración
fueron buenas.
ROMA
En Roma, la esclavitud atraviesa por tres grandes periodos. En

un principio hay pocos esclavos y son bien cuidados. Con las grandes
conquistas se convierten en una enorme masa humana que produce la
mayoría de los bienes y que es muy mal tratada. Alrededor del siglo
IV la situación vuelve a cambiar bajo la influencia del cristianismo y
de la falta de nuevas conquistas. Los esclavos son manumitidos en
muchos casos y vuelven a ser objeto de buen trato.
En todas las épocas hubieron esclavos que fueron particularmente
bien tratados, en especial ios que estuvieron en el servicio doméstico
y en la administración de los bienes del amo. A muchos de ellos se les
permitía prestar determinados servicios a terceros (como actor, pre-
ceptor, etc.) sin perder su relación y recibiendo por ello alguna com-
pensación económica ("merces").
Por encima de los esclavos estaban en la producción los plebeyos
que se empleaban en servicios ocasionales, recibiendo por ello tam-
bién una "merces". En ocasiones estos plebeyos se ocupaban como
"mercenarii" sometiéndose a esclavitud temporal. Esto les permitía te-
ner casa y comida y recibir una recompensa monetaria por su tarea.
Los talleres romanos eran mayores que los griegos y empleaban
personas a salario por día. Los tejedores eran los talleres que emplea-
ban más gente.
Finalmente los artesanos romanos se unieron también en gremios
llamados generalmente "collegia". Pero estos "collegia" no eran de
carácter laboral como los que hemos visto hasta ahora sino que tenían
primordialmente un carácter social reuniendo a los artesanos en fies-
tas, y en algunos casos llegaban a convertirse en sociedad de socorros
mutuos.
Roma sigue pues la línea griega del trabajo no agremiado; man-
tiene claramente la tendencia de la remuneración por tiempo y como
en la mayoría de las épocas los salarios son tan bajos que impulsan
a veces a los hombres a rendir su libertad, aunque más no sea tem-
poralmente, para sobrevivir. Sin embargo Roma pierde en el camino
de la conquista el buen gusto ateniense y en mayor medida su ten-
dencia al buen trato.
EDAD MEDIA
La Edad Media también tiene sus esclavos. Estos son no cristia-

nos que trabajan generalmente en el campo o aun en el servicio do-
méstico. La tendencia es a que desaparezcan y hacia el siglo XII no
hay más esclavos en la Europa occidental.
Pero la Edad Media produce el siervo, que trabaja el campo en
arrendamiento. La mayoría de ellos están bajo un señor que es quien
les da la parcela. Y en cambio el siervo tiene que hacer trabajos for-
zosos, en especial en tiempos de cosecha o de guerra; tiene que pagar
impuestos elevados; puede ser obligado a cambiar de señor si el an-
terior vende la parcela, ya que esta venta lo incluye y aun puede ser
transferido solo a otro señor quien lo ubicará en otra parcela. El siervo
tiene una vida dura pero básicamente libre y las instituciones tienden
a humanizarse a lo largo de la Edad Media.
En la campaña había artesanos que hacían distintos oficios dado

que las comunidades eran muy pequeñas y la especialización poca.
Estos artesanos eran pagados por lo general por parte del señor con
la entrega de un feudo que podían explotar y a cambio del cual se
comprometían a trabajar en tal o cual obra o en tal o cual especialidad
por un tiempo o de por vida.
En los pueblos y ciudades los "collegia" o "scholae" romanos tien-
den a desaparecer manteniéndose solamente en Italia. Pero a partir del
siglo XI comienzan a renacer con las mismas características sociales
y de ayuda mutua que tuvieran las sociedades romanas. Se desarro-
llan durante el siglo XII y dominan el panorama medieval a partir del
siglo XIII.
Los gremios mayores (mercantiles) se dedicaban a dragar canales,

abastecer ciudades, construir puertos, etc. Eran sociedades muy fuer-
tes, de carácter netamente mercantil, que fijaban los precios y las formas
de producción y obligaban a todos sus miembros a seguir las reglas
que el gremio dictara. Las condiciones de trabajo estaban determina-
das también por la sociedad quien fijaba los salarios a pagar.
El mismo tipo de sociedad formaron los artesanos. Estas socieda-
des no eran tan fuertes como las anteriores, pero las sobrevivieron ya
que aquéllas no pudieron soportar los embates capitalistas de fin de
la Edad Media y principios de la Edad Moderna, mientras que los
gremios de artesanos vivieron hasta el siglo XVIII.
El gremio medieval es junto con el hindú el más amplio y com-

pleto de todos los gremios. El gremio es una cofradía con carácter
religioso y tiene su santo patrono cuyas fiestas celebra piadosamente;
es de socorros mutuos ya que cuida de los enfermos, dota a las hijas,
pensiona a las viudas, presta a los que necesitan, etc.; es artesanal
ya que determina los estándares de calidad que deben tener los pro-
ductos; es ético, en cuanto pena los transgresores de sus normas, y es
gremial por cuanto fija los salarios a pagar, toda vez que no hubiere
una ley económica o una norma de un gremio mercantil que se le im-
pusiera, y establece los procedimientos y tiempos de desarrollo de las
carreras.
La carrera del miembro del gremio se iniciaba como aprendiz en
el taller de un maestro a los 10 ó 12 años y por un tiempo que osci-
laba entre 2 y 12 años, el maestro le enseñaba, le daba casa y comida
y le pagaba un pequeño salario. Cumplido el tiempo fijado por el
gremio, el aprendiz se convertía en mozo y trabajaba con ese u otro
maestro por un jornal. La remuneración era ya mayor y le permitía
subvenir a sus propias necesidades. Finalmente el mozo debía rendir
una prueba de destreza técnica para poder convertirse en maestro y

abrir su propio taller. Cuando el gremio empezó a constituirse en una
sociedad de control para un pequeño grupo de maestros, se les exigía
a los mozos la realización de una obra maestra, la que difícilmente
terminaban por razones económicas.
Hacia el fin de la Edad Media se produce la primera migración
a las ciudades por razones industriales, formándose un proletariado
que busca trabajar en las nuevas fábricas textiles. Esta irrupción ca-
pitalista da como resultado el primer desequilibrio en el sistema me-
dieval y los municipios que se caracterizaron por su unidad y su acep-
tación de quienes a ellos se acercaban, marginan a estos grupos humanos
que quedan recluidos en zonas laterales a las ciudades en villas mise-
rables. Sus condiciones de trabajo son muy malas y su remuneración
es por pieza.
Durante la Edad Media la mujer empieza a emplearse en talle-
res, y en Flandes y otras zonas textiles aparece por primera vez la
operaria, que por supuesto cobra menos que el hombre, comenzando
lo que será una larga tradición en el campo laboral hasta la decla-
ración de igualdad proclamaba por la U.R.S.S. en 1917, diferencia que
sin embargo aún hoy se mantiene en alguna medida.
La Edad Media muestra pues una fuerte tendencia grupai, donde
los individuos se reúnen con espíritu de comunidad para dar sus me-
jores frutos. Quiza la piedra de toque en este sentido esté dada por
la libertad que los gremios les dejan a sus miembros en cuanto a la
calidad (una vez alcanzado el mínimo exigido) mientras el precio y la
cantidad estaban predeterminados.
El gremio medieval no pretende solamente la defensa mutua de
intereses sino que va más allá, buscando y definiendo una forma de
vida para el ser humano.
LAS ULTIMAS ÉPOCAS
A partir del siglo XVI empieza la declinación de los gremios mer-

cantiles que son arrasados por un nuevo capitalismo que forma talle-
res y fábricas cada vez más grandes. El proletariado urbano aumen-
ta y se generaliza el pago de remuneraciones por mes en montos que
fijan en su mayoría los gobiernos. Esta situación no se modifica ra-
dicalmente en el siglo siguiente y sólo en el siglo XVIII comienza la gran
evolución de la revolución industrial.
Inglaterra y los EE. UU. son los dos países que han sido líderes
en este desarrollo. En Inglaterra se prohibe la esclavitud en 1772 en la
metrópoli; el tráfico de esclavos se prohibe en 1807 y la esclavitud en
ultramar termina en 1833. La desaparición de la esclavitud es paralela
al aumento del proletariado.
Durante los siglos XVIII y XIX se produce una gran migración a
las ciudades. Liverpool pasa de 4.000 habitantes en 1685. a 40.000
en 1760 y a 517.C00 en 1891; y así ocurre en las demás ciudades indus-
trializadas.
La comunidad medieval se rompe definitivamente. Y en 1794 la
situación es tal que un grupo de jueces de paz se reúne en Speenham-
land y resuelve determinar una dieta mínima para la familia: quien
no ganara lo suficiente tendría una subvención municipal. Con esta
"ley de los pobres" los salarios bajaron aún más, y las casas para pobres
que tuvieron su apogeo en la década de 1830 no hicieron sino agravar
la situación del proletariado.
El liberalismo campeaba apadrinado por ADAM SMITH. Los sindi-
catos (Trade Unions) se empezaron a formar desde fines del siglo
XVIII, y fueron legales desde 1824.
Los salarios solían ser por tiempo (mes o quincena) y al prin-
cipio de esta evolución se hacían contratos por 3 a 5 años. Sólo hacia
fines del siglo XVIII empezó a pagarse por periodos menores y sin con-
trato por tiempo.
En EE. UU. los esclavos llegan especialmente de la Guinea entre
17.50 y 1800. Al principio eran pocos y bien tratados. A medida que
aumentó su número recibieron peor trato.
Existieron además los "indetured servants" (servidores dentados)
que firmaban un contrato por un tiempo (3 a 5 años) cuyos bordes
se iban cortando a medida que transcurría el tiempo previsto en él.
Al finalizar el contrato recibían maíz para un año, un traje y algún
dinero y recuperaban su libertad. Muchos fueron quedando al servi-
cio de sus amos aumentando el número de esclavos, muy aptos en los
algodonales y tabacales del sur.
En 1808 se prohibe la entrada de esclavos pero la esclavitud no
se erradica definitivamente sino entre los años 1868 y 1870, época en
que los estados del sur van dictando leyes en tal sentido.
Durante este tiempo el norte se desarrolla en el campo industrial
a tal punto que en 1825 empiezan a formarse los primeros sindicatos.
En 1881 se producen dos hechos importantes en este tema: TAYLOR
hace su primera experiencia de evaluación de tareas en la MIDVALE
Co. abriendo para las remuneraciones el campo de lo científico; y

SAMUEL GOMBERS forma la AMERICAN FEDERATION OF LABOUR, primera
de las grandes confederaciones americanas que serán factor prepon-
derante en la evolución laboral estadounidense. Este proceso se lleva
a cabo con algunas huelgas, pero solamente las de 1877 en Filadelfia
y Chicago tienen características trágicas.
Estados Unidos pasa de un régimen prácticamente esclavista a la
cabeza del movimiento laboral en 80 años. Las remuneraciones se pa-
gan por mes al personal de administración (white-collar) y en gene-
ral por pieza al personal operario (blue-collar). TAYLOR abre un ca-
mino que será definitivamente importante para el estilo que regirá en
la fijación de las remuneraciones durante el siglo xx.
Los demás países hacen evoluciones similares aunque en distintas
épocas, llegando finalmente a una sociedad poblada de empleados,
reunidos en gremios que defienden sus intereses. Estos gremios sin
embargo son de enfrentamiento con el patrón y no de reunión con el
maestro como lo eran los que se han visto hasta ahora. El gremio
medieval, hindú, asirio, chino, son asociaciones en que participan to-
dos. No es de unos para defenderse de los otros, sino de todos quienes
participan en una producción o servicio. Esta es una característica
nueva, distintiva e hija de la forma en que aparece y evoluciona la
revolución industrial.
En materia de remuneración, se hace habitual el pago por tiem-

po para el personal administrativo y con liquidación mensual, y para
el personal operario se da tanto esta forma cuanto el pago por día,
con liquidación quincenal o aun mensual y el pago por producción.
Alrededor de esta posibilidad se crean una cantidad de sistemas que
se verán más adelante. Sin embargo esta forma de remunerar ha per-
dido prestigio y utilización tendiéndose al pago por tiempo (jornal
diario).
Aparece también como forma de remunerar, el pago en especie
o en bonos, vales o maneras similares. Esta forma de pago supone
una expoliación para el empleado que se ve obligado a abastecerse a
los precios y con los artículos que el empleador le suministra. A lo
largo del siglo pasado tiende a desaparecer como forma de pago en
las ciudades pero permanece en el campo y si bien ha caído realmente
en desuso no puede afirmarse que sea institución abolida.
El siglo xx produce asimismo dos grandes fenómenos en la ma-
teria. Por un lado se tiende cada vez más a sistematizar las maneras
de remunerar, haciéndose estudios, ensayándose sistemas, aplicándose
políticas coherentes, buscándose en fin la mejor manera de pagar al
hombre por su trabajo, utilizándose los elementos científicos que el

siglo permite. Por otro lado la revolución comunista, que ha tenido
una influencia más directa en el tema que su similar francesa de 1789.
Por ser éste un fenómeno muy reciente es bien conocido por todos. En
nuestro tema aplica el principio de fijación de la remuneración por el
estado, pudiendo ser por tiempo o por pieza. O sea que sigue la
misma evolución que el resto de Occidente. Este criterio de fijación
de la remuneración por el estado se aplicará durante el siglo en dis-
tintos países sea a través de la determinación de aumentos univer-
sales o de la fijación lisa y llana del monto de pago. Sin embargo la
revolución comunista concreta su sistema sobre la base de remunera-
ciones directas relativamente bajas y un sistema social de apoyo mu-
cho más amplio que el del resto de Occidente, obligatorio y dado
por el estado, todo lo cual en definitiva redunda también en desme-
dro de la libertad individual.
Los pagos indirectos se empezaron a generalizar a partir de la
segunda gran guerra llegándose en algunos casos a pagar más por re-
muneración indirecta que por remuneración directa.
CONCLUSION
El hombre ha sido siempre pobre. Aun en sus mejores épocas la

pobreza ha sido la definición del estado del hombre. Siempre hubo
pocos ricos y esos ricos no eran ni con mucho tantos cuanto nos
imaginamos hoy en día. Por eso no es de extrañar que la remuneración
fuera siempre poca y que la situación del hombre libre fuera tal que
llegara a abdicar de su libertad por tiempos cortos o por toda su vida
con tal de tener casa y comida.
Salvo en la cuna de nuestra civilización (Atenas, Roma) la in-
mensa mayoría de las organizaciones sociales se concretaron sobre la
base de agremiaciones globales que reunían a todos los interesados en
esa rama de la producción, para lograr sobrevivir a condiciones de vida
muy duras.
Todo esto que es realmente extraño para nuestra generación no
se modifica en verdad hasta bien adelantado el siglo xx. Hoy goza-
mos de ventajas económicas que nunca soñaron nuestros antecesores.
Pero el planteo es distinto. Los gremios están estructurados para
defender una parte de los que se dedican a determinada producción
o servicio. Y las remuneraciones han tomado lugar preponderante sobre
la calidad.
Por otra parte los sistemas y formas de pago se han estructurado

a un nivel que no han tenido nunca antes y se han hecho estudios
para lograr una mayor equidad en la recompensa por el trabajo, tema
desconocido en el pasado.
La evolución de nuestro tiempo es muy rápida. Y no cabe duda
que, casi desaparecido en los hechos el viejo esquema de capitalismo y
comunismo, se está tendiendo hacia una forma intermedia que no es
posible aún definir pero que traerá seguramente modificaciones a las
formas actuales de remuneración.
capítulo II
Teorías y conceptos
de la remuneración
Desde los primeros momentos de la revolución industrial, los pen-

sadores prestaron una creciente importancia a la ubicación y justifica-
ción de la remuneración en el contexto económico y social.
Las siguientes son las principales teorías desarrolladas en la ma-
teria.
TEORIA DEL SALARIO DE SUBSISTENCIA
Los teóricos del siglo XVIII y principios del siglo XIX se enfrentaban
con una sociedad en lenta evolución cuya eficiencia no había dado aún
muestras de poder aportar grandes riquezas. Esta sociedad se admira-
ba por algunos adelantos que si bien eran importantes para la época
no alcanzaban a modificar sustancialmente el orden económico. En este

ámbito se desarrolla la teoría del salario de subsistencia.
Su mejor exponente es RICARDO (1772-1823) quien enunció la co-
nocida ley de bronce de los salarios. De acuerdo con ella un aumento
en los salarios reales produciría junto con la mejoría económica un
mayor aumento demográfico.
La producción de bienes en general no podría aumentar en la
misma proporción; de la misma manera que la falta de evolución in-
dustrial no sería suficientemente acelerada como para absorber el au-
mento de mano de obra que produciría el aumento demográfico seña-
lado anteriormente. Habría pues un aumento en los precios por fal-
ta de bienes al tiempo que una baja en los salarios al abundar la
mano de obra en relación con las posibilidades de ocupación. De esta
manera se volvería a un nivel bajo en el salario real. O sea que nunca
podría ocurrir que hubiera un aumento sólidamente fundamentado y
permanente en los salarios reales. Cualquier aumento sólo podría ser
temporal.
La teoría era correcta para la época. Evidentemente de no au-
mentar la producción, un aumento de población debe producir caída
en los salarios y aun desocupación. De hecho se producen situaciones
semejantes en los países más atrasados de nuestro tiempo.
Sin embargo los avances tecnológicos dejaron sin vigencia la teo-
ría produciéndose la situación inversa.
Durante el siglo xx la población mundial se ha multiplicado y sin
embargo el estándar de vida del operario ha aumentado a niveles no
soñados anteriormente.
TEORIA DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
ADAM SMITH (1723-1790) es quizá la figura más caracterizada del

liberalismo del siglo XVIII. Como tal, entendía que la remuneración
estaba sujeta a la ley de la oferta y la demanda. Por lo tanto cuanto
más alto fuera el salario más candidatos habría para ocupar el pues-
to; cuanto más trabajadores estuvieran en condiciones de trabajar en
alguna ocupación, más bajaría el nivel del salario.
Estas fluctuaciones encontrarían equilibrio en determinados pun-
tos incidiendo para ello básicamente cinco elementos:
a) la habilidad requerida para el desempeño del puesto;
CAP. II. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 251
b) el tiempo y costo del aprendizaje;

c) los antecedentes del trabajador;
d) las condiciones de trabajo ofrecidas;
e) el tiempo de contrato y la seguridad del empleo.
El análisis de ADAM SMITH era realmente excepcional para la
época y estos elementos se han mantenido sin variaciones a través del
tiempo, como puntos importantes para la fijación de la remuneración
de un puesto.
La teoría en su conjunto no es aplicable, ya que nunca se dan las
condiciones óptimas de oferta y demanda. Para ello debería ser per-
fecta la movilidad de los trabajadores entre ciudades: no debería
haber presiones sindicales; debería haber una fluida comunicación
entre todas las partes involucradas para saber cuáles son las condi-
ciones del mercado; no debería, en fin, intervenir el estado como re-
gulador (y por lo tanto modificador).
Por otro lado esta teoría, que se publicó ampliamente a través del
tiempo, ha servido para corroborar la posición de que debía contro-
larse la ampliación del mercado de trabajadores. Y así han sido resis-
tidos y aún lo son a veces, los cursos de aprendizaje, el aumento de
la productividad y aun el nacimiento de nuevos trabajadores
(MALTHUS).
TEORIA DEL FONDO DE SALARIOS
Esta teoría fue elaborada definitivamente por JOHN STUART MILL

(1806-1873). Supone este autor, que hay en la sociedad un fondo
fijo destinado al pago de los salarios, parte del capital acumulado por
el ahorro. De la misma manera hay un fondo para la amortización y
compra de bienes de producción.
Al mismo tiempo supone que hay un conjunto determinado de
personas trabajando a remuneración. Ello implica que cualquier au-
mento o disminución del fondo o del grupo de empleados se refleja-
rá de inmediato en los salarios que se pagarán. También implica que
si algunos de los trabajadores han conseguido mayores ventajas en al-
guna industria o fábrica, otros se estarán viendo perjudicados por este
mayor beneficio.
La teoria, si bien no está alejada de la realidad, es demasiado rí-

gida. Es cierto que hay una cierta suma en una sociedad dada, apli-
cada al pago de los salarios. Pero esta suma no es fija, sino que fluctúa
entre ciertos límites.
Tampoco es cierto que el grupo de trabajadores disponible sea
rígido e inintercambiable. Ni que el mayor beneficio de unos redunde
en perjuicio para otros.
La teoría del fondo de salarios hace un enfoque correcto del pro-
blema pero llevándolo a un nivel de absolutismo inexacto, que la
invalida.
TEORIA DEL PODER ADQUISITIVO
El más conocido mentor de esta teoría fue HENRY FORD (1863-

1947). De acuerdo con ella solamente pagando salarios altos se lo-
gra una real evolución de la economía de una sociedad. FORD solía
decir que él pagaba salarios altos para que sus empleados estuvieran
en condiciones de comprar los coches que fabricaba.
Si por el contrario los salarios descienden, se reducirá el poder
adquisitivo de los trabajadores y por ende algunos bienes quedarán
sin vender. El aumento de stocks, producirá desempleo y el resul-
tado será un descenso en la producción y en el nivel económico ge-
neral.
La teoría es parcial y si bien correcta en su afirmación no tiene
en cuenta la posibilidad de que este aumento, en una sociedad en de-
presión, en vez de solucionar la situación sea más perjudicial aún
al no atacar las causas reales de la depresión.
Por otra parte este aumento salarial debe surgir de un aumento
en la productividad que permita contar con bienes adicionales para
pagarlo. Si la productividad se mantuviera estática el sobrecargo es-
taría haciéndose en definitiva sobre el ahorro. Y de todas maneras
llevaría razonablemente a una crisis.
TEORIA DE LA REMUNERACIÓN EQUITATIVA
Esta teoría apunta más a lo social que a lo económico. Considera

que la remuneración que perciba un empleado debe permitirle sub-
venir a sus necesidades y a las de su familia en un marco de nivel-
de vida digno.
LEÓN XIII en su "RERUM NOVARUM" y Pío XI en su "QUADRAGE-

SIMO ANNO" son los expositores más preclaros de esta posición. Sin
embargo la misma Iglesia a través de PAULO VI señala también la nece-
sidad de desarrollo económico que tienen los pueblos para poder al-
canzar las metas de niveles de vida dignos.
Esta posición es además relativa al tiempo en que se enuncia,
indudablemente el nivel de vida considerado digno o suficiente o
humano a mediados del siglo pasado no era el mismo que se imagi-
naban quienes enunciaban estos principios a comienzos del siglo xx,
ni es el mismo nivel a que nos referimos hoy día.
Pero quizá lo más importante de esta teoría es su acento en el
carácter de humanidad del trabajador. Es la única que se preocupa
fundamentalmente de que quien trabaja es una persona y como tal,
si bien le alcanzan las leyes de las ciencias económicas, es ante todo
un ser humano.
Los extremos siempre son perniciosos. LEÓN XIII y Pío X no des-
conocían la existencia de las leyes económicas y las dificultades que
su posición implicaba, pero debían salir en defensa de una caracterís-
tica esencial del problema que todo el mundo parecía haber olvidado;
la humanidad del trabajador.
TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
Otra teoría que trata de explicar el fenómeno de las remunera-

ciones es la de la negociación. De acuerdo con ella hay un espectro
en el cual puede ser fijada la remuneración. Dentro de este espectro
se determinará el sueldo de los empleados.
El punto del mismo donde se fije en definitiva dependerá del
poder de negociación de ambas partes. En el nivel inferior del espec-
tro está la posibilidad de resistencia del grupo o individuo, su tenor
de agresividad y la posibilidad de concretar esa agresividad de alguna
manera para hacer subir ese límite mínimo.
En el punto máximo del espectro el empleador dará finalmente la
iónica de acuerdo con las posibilidades económicas de la empresa.
Cuando se llega al punto de ruptura la empresa quiebra. Antes de
este momento, la fijación del sueldo dependerá de su necesidad de
personal para hacer marchar y mejorar la empresa, de la medida en
que desee pagar buenas remuneraciones y de la posibilidad de resis-
tencia frente a las reclamaciones.
Esta teoría se reduce a una parte de la situación que es cierta.

No toma en cuenta, sino de una manera indirecta y no considerada,
la situación económica general y su incidencia en la fijación de las
remuneraciones. Tampoco toma en cuenta la intervención del estado,
quien en mayor o menor medida actúa en este campo.
TEORIA DE LA PRODUCTIVÍDAD
Esta teoría se ha desarrollado vastamente y con distintas va-

riantes menores. Básicamente puede enunciarse diciendo que el nivel
de vida no puede variar si la producción de que dispone una sociedad
determinada no varía.
Producido este aumento de bienes recién se mejora el poder ad-
quisitivo de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos
que intervienen básicamente en la producción de una sociedad, la re-
lación entre población activa y pasiva se mantiene entre índices si-
milares en cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha dismi-
nuido en los últimos años; el tercer elemento es el que debe cam-
biar para que haya mayor cantidad de producción para la sociedad:
o sea la cantidad de bienes producidos.
Sin embargo esta teoría que es cierta en cuanto a la parte enun-
ciada, no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remu-
neraciones de los componentes de esa sociedad. La teoría pregona un
aumento del poder adquisitivo sin tomar en cuenta cuál sea la polí-
tica distributiva de esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con
igual cantidad de bienes producidos y poblaciones activas iguales, po-
drán estar estructuradas de maneras diferentes que oscilarán en los
extremos ideales desde que todo esté en manos de una sola persona
hasta que todo se distribuya idénticamente entre todos. Si bien estos
extremos, como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre sí un
amplio espectro de posibilidades distributivas distintas.
CONCLUSION
Todas las teorías enunciadas son ciertas en alguna medida. El

punto está, quizá, en que cada una enfoca el problema desde un ángulo
diferente. Y así se puede afirmar que es cierto que una remuneración
depende de la negociación que se haga para llegar a ella; que si mu-
cha gente tiene dinero podrá comprar más, mejorará el nivel de vida;
que si no hay aumento de producción no puede mejorar el nivel ge-

neral de vida; y como contrapartida, que dada una sociedad sin poder
de aumento fundamental en su producción, cualquier aumento en
los salarios será artificial y traerá solamente una crisis a corto o me-
diano plazo; que la oferta y la demanda son muy importantes para la
fijación de la remuneración; que la remuneración debe ser equitativa;
que hay una cierta suma en cada sociedad aplicada al pago de remu-
neraciones. Pero ninguna de tales teorías explica todo el problema.
Porque cada una de ellas obedece a una época o a una posición en un
momento dado. Reacción muy saludable a veces frente a situaciones
bastante desgraciadas, como es el caso de la teoría de la remuneración
equitativa que enfrenta la deplorable situación de los trabajadores de
la época.
En nuestros días no cabe ya duda de que el aumento de produc-
ción es condición indispensable para que aumente el nivel de vida de
una sociedad determinada; y que este aumento de producción no sea
absorbido por un aumento de población.
Establecida esta premisa, se puede afirmar que siendo igual la
relación producción-población, se puede mejorar el nivel de vida de
un grupo, pero ello será en desmedro de otro, salvo que la variación
sea pequeña, todo lo cual dependerá de la política distributiva de esa
sociedad. Sin embargo esta tendencia a la igualación que ha preten-
dido llegar a la equiparación universal no ha dado sus frutos cuando
ha sido realizada por medios drásticos a través de la imposición de
sistemas denominados en nuestros días "socialistas", o sea el viejo
comunismo reformado. Este fracaso se produce porque los cambios se
hacen con la pérdida del ahorro de un grupo, que se retira con todo
o parte de sus bienes, siendo éste normalmente el grupo económica-
mente fuerte de la sociedad; y por la pérdida que se produce en el
conjunto por una no determinada concentración de bienes en manos
de los nuevos dirigentes, concentración ineludible ya que deben repre-
sentar al país y su poderío, por lo que adoptan signos externos que
suponen un costo adicional para la sociedad. Finalmente no resuelven
el problema ya que la división (sólo teóricamente perfecta) de los
bienes concentrados de un grupo menor entre un grupo mayor no
alcanza a aumentar realmente el nivel de vida de ese grupo mayori-
tario. Y en definitiva la nivelación se hace drásticamente hacia abajo,
sin beneficio real y directo apreciable. O sea que obedece más a causas
emocionales que a causas económicas.
Sin embargo los canales de distribución pueden modificarse de tal
manera que un mayor producto vaya de alguna manera a los grupos
más necesitados de la sociedad, sin pérdida de ahorro inevitables en un
cambio brusco.
La distribución se concreta con la intervención de distintos ele-

mentos. Por una parte el sentido de equidad que pongan quienes ten-
gan la responsabilidad de concretar las cifras definitivas. Esta equidad
hace no solamente al reconocimiento del empleado como ser humano
sino también de una manera directa a la desaparición de las tensiones
en tanto y en cuanto quienes trabajan entienden que están bien clasi-
ficados en el conjunto: que están pagados equitativamente.
Otro elemento que interviene en la política distributiva es el del
monto de la remuneración. Parecería que un monto mayor propen-
dería a un mayor poder adquisitivo y por ende a un mayor consumo.
Esta enunciación debe sin embargo enmarcarse en el conjunto econó-
mico de cada situación para que realmente pueda afirmarse como
política y entonces este monto depende realmente de la circunstancia
económica por que atraviesa el país.
Finalmente el tercer elemento de política de distribución es la
negociación. Se denomina aquí negociación a la fijación de la remu-
neración a que arriban las partes contratantes, de manera directa o a
través de terceros. La teoría de la negociación suponía, como vimos,
que la remuneración se fijaba a través de las organizaciones sindicales
con las que trataba el empresario. Sin embargo la remuneración puede
fijarse también libremente entre empresario y empleado o puede ser
determinada por el estado. En todos estos casos hay negociación. En
el último, donde parecería que la negociación desaparece, las partes
directamente o a través de sus organizaciones, habrán presionado para
que las decisiones finales que tome el estado sean en determinado
sentido. O sea que siempre habrá alguna intervención de las partes y
siempre habrá alguna medida de negociación.
Las políticas distributivas tendrán muchos otros elementos que
harán a la realización de obras públicas como forma de mantener el
pleno empleo y el poder adquisitivo mínimo; la imposición de los
ingresos a partir de determinados niveles; el mayor reconocimiento de
la familia numerosa a través de subsidios; la imposición tributaria a
determinados sectores, etc.
Estos son elementos que van más allá del objetivo de este libro.
Pero todos ellos son decisivos como concreciones de la política que se
siga. Concretamente se señala la equitatividad como elemento funda-
mental en la distribución, la adquisitividad como objetivo que debe
CAP. 11. TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 257
tratar de lograrse de acuerdo con las posibilidades de cada momento

económico; y la negociación como forma de efectiva concreción de la
distribución. Los demás son elementos coadyuvantes.
O sea que en definitiva la remuneración se sostiene sobre dos
puntos básicos: la producción y la distribución. Aquélla en su relación
producción-población y ésta sobre la base de los tres elementos direc-
tos señalados (equitatividad, adquisitividad y negociación) y los
elementos coadyuvantes a una mejor distribución.
capítulo !!!
Métodos para la fijación

de la remuneración
Los métodos a través de los cuales se determina la remuneración

pueden dividirse en cuatro grupos:
a) por contrato individual;
b) por convención colectiva;
c) por decisión del estado;
d) por decisión de terceros.
CONTRATO INDIVIDUAL
La manera más directa y más simple es la del acuerdo individual.

En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una
suma determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa cantidad.
Por su parte el individuo estima el valor de la tarea en un tanto y

trata de conseguir quien se lo pague.
Este mecanismo se repitió a lo largo de la revolución industrial
con evidente desmedro para el trabajador. Esta forma de oferta y
demanda hace que no bien el nivel de empleo descienda se rebajen
las remuneraciones; mientras que es factible que el personal especia-
lizado consiga forzar los niveles que en principio pensaba pagar el
empresario, quien puede temer perder este nivel de empleados.
Evidentemente el sistema no funcionó ya que los trabajadores ten-
dieron a reunirse en sindicatos para lograr mejores condiciones. Y fue
la falta de visión de esos primeros empresarios lo que produjo la actual
situación que por lo habitual nos parece normal: asociaciones hechas
para el enfrentamiento ( sindicatos ) y una forma bien definida y estruc-
turada de lucha de clases.
Hoy la posibilidad de libre contratación individual es muy rara
a nivel de operario ya que prácticamente todas las actividades están
sindicalizadas; lo mismo ocurre con los empleados administrativos; y
los niveles de supervisión están también tendiendo a lograr acuerdos
con los más altos niveles de la empresa sobre sus remuneraciones. Si
bien esta tendencia se ha mostrado en forma moderada en nuestro
país, es común en otros, tanto del área latinoamericana cuanto de otras
áreas del mundo.
CONVENCIÓN COLECTIVA
La convención colectiva es un acuerdo a través del cual se deter-

minan condiciones generales de trabajo. Es un producto de la revo-
lución industrial, algo nuevo en el mundo de los contratos.
Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son
muy diversas como lo son también las mecánicas que las rijan o las
partes que las acuerden.
La forma de la convención colectiva puede ser desde un breve
texto que determina algunos principios de la relación y fija remune-
raciones mínimas hasta un voluminoso acuerdo que establece con de-
talle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar
en el desarrollo del trabajo.
Respecto de la mecánica a seguir, las posibilidades están dadas
por lo general por la reglamentación que el estado dicta. En algunos
casos las partes tratan el problema y luego lo inscriben en un registro
CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN 261
que el estado tiene a esos efectos; en otros, las partes son citadas por
el estado quien puede tener o no activa participación en la negocia-
ción. El final de la negociación puede ser de distintas maneras. Puede
ser que se exija el acuerdo de las partes, o que se admita que el estado
o un tercero arbitre el caso. O que haya arbitraje obligatorio.
También son distintos los convenios por su jurisdicción. Y así hay

convenios nacionales, provinciales, regionales; convenios de empresa o
de ramo o de industria. Hay convenios únicos o más de un convenio
para una misma actividad por haber más de un sindicato autorizado.
Las posibilidades, pues, son múltiples. No es la intención ni el

lugar éste para analizar cada una de las distintas posibilidades que
se dan en la materia. Se señalan como un índice de la variabilidad
de circunstancias para un mismo fenómeno que es el convenio co-
lectivo.
Lo importante es que los dos grupos que conforman la moderna
relación de trabajo se reúnen y dentro de algunas de las múltiples
variantes señaladas establecen las bases del contrato individual. Estas
son las condiciones mínimas que las empresas podrán mejorar si así
lo deciden y siempre que el convenio se lo permita.
Esto ha producido otro fenómeno peculiar y es que una empresa

determinada y un determinado trabajador se encuentran muchas veces
con que los términos de sus relaciones han sido ya establecidos a tra-
vés de actos en que no han participado ni para los cuales han dado
su opinión. Técnicamente han sido representados en la negociación y
firma del acuerdo, pero realmente no han tenido participación alguna
o al menos ésta ha sido realmente ínfima.
Pero el convenio ha venido a subsanar la preocupación de los

empleados que se sintieron en su momento explotados por las empresas.
De este proceso que se concreta a fines del siglo pasado y principios
del presente, nace la convención colectiva.
Hoy en día la mayoría de los convenios colectivos establecen con-

diciones mínimas de remuneración y son pocos los que mantienen aún
estructuras rígidas de sueldo fijo. De esta manera se consiguen los dos
objetivos; por un lado el establecimiento de un ingreso que se con-
sidere suficiente y por el otro la libertad de remunerar en más de
acuerdo con los méritos de cada uno.
Esta posición ha sido combatida por aquellas organizaciones sin-

dicales que querían mantener la fidelidad de sus miembros a través
de la fijación de la remuneración anulando toda posibilidad de rela-
ción entre empleador y empleado. O sea que la dependencia se atro-

fiaba y el empleado recibía la sensación de que su remuneración se
la debía al sindicato quien en definitiva le había "sacado" al empre-
sariado explotador un determinado nivel de remuneración. Esta ima-
gen distorsionada para nuestros días se ha modificado, pero desgra-
ciadamente para las relaciones en el trabajo no ha desaparecido. La
tendencia actual de los convenios colectivos es a la fijación de remu-
neraciones básicas lo que es importante para el mejoramiento de las
relaciones en el trabajo.
DECISION DEL ESTADO
El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del

personal en relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguir
entre el caso de sus propios empleados y el caso de los que trabajan
para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, éste puede deter-
minar las remuneraciones a través de acuerdos con los sindicatos que
los agrupan o directamente por resolución o decreto.
Lo habitual es que el estado negocie con los sindicatos las re-
muneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente
decide y cuando actúa en este sentido puede hacerlo de las maneras
siguientes:
a) arbitraje voluntario;
b) arbitraje obligatorio;
c) aumentos generales;
d) determinación de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo
y fija los valores de remuneración o el aumento a que las partes
deberán atenerse. Y podrá ser porque lo obliga la reglamentación
vigente o a pedido de partes.
Los aumentos generales suelen ser fijados a través de la deter-
minación de un porcentual que las partes deberán respetar. En algu-
nas ocasiones el aumento se determina en un monto fijo lo que tiende
a distorsionar el mercado de remuneraciones.
CAP. III. MÉTODOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN 263
Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como

el salario mínimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo
extra o nocturno. Cuál deba ser la posición del estado es un tema
sobre el que no hay acuerdo. Desde las posiciones más intervencio-
nistas hasta las más liberales todas se han reproducido a lo largo
de la revolución industrial. Hoy en día parecería haber una posición
rígida en los llamados países socialistas, donde el estado se sustituye
a las partes y otra más flexible en los demás países, que con múltiples
variantes tienden en líneas generales a dejar que las partes resuelvan
por sí el problema dentro del contexto de una reglamentación estrecha,
bajo supervisión del estado y con su intervención subsidiaria en caso
de desacuerdo o conflicto.
DECISION DE TERCEROS
La fijación de la remuneración por decisión de terceros es la me-

nos usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje volun-
tario y en el caso de las comisiones especiales.
Algunos países tienen casi una tradición de acuerdo con la cual
las partes al llegar al punto de conflicto, eligen de común acuerdo un
árbitro que dilucide la cuestión. Sin embargo este método no es común.
Y las partes negociadoras tienen una cierta aversión a poner la decisión
de su problema en manos de un tercero.
Otra posibilidad es la de las comisiones especiales que se forman
con miembros de ambas partes, del estado o independientes y que
por lo general atienden a la fijación de los salarios mínimos. Estas
comisiones pueden también actuar como asesoras para la determina-
ción de las políticas estatales en materia de remuneraciones. Un caso
curioso es el de los tribunales australianos creados para intervenir en
la solución de los conflictos y que se han convertido con los plácemes
de ambas partes en entes determinadores del salario mínimo.
En términos generales la decisión de terceros no está muy difun-
dida en cualquiera de sus dos formas: elegidos por las partes o comi-
siones especiales creadas por la legislación o actuando en base a una
tradición aceptada.
Ha habido una buena cantidad de experimentos en la materia
pero han sido pocos los que han permanecido tanto por la descon-
fianza de las partes en poner sus asuntos en manos de terceros, cuan-
to por la tendencia del estado a intervenir más activamente en los
asuntos laborales cumpliendo un deber social o una conveniencia po-
litica.
capítulo IV
Criterios y elementos
de la remuneración
Hay dos sistemas fundamentales para la determinación de la re-

muneración: el criterio para fijar el salario mínimo y el criterio para
fijar la remuneración en general. Estos criterios están condicionados
por elementos. Del análisis de estos criterios y elementos tendremos
que la medida en que ellos sean tenidos en cuenta dará la pauta de
cuál será la determinación final de la remuneración.
SALARIO MINIMO
El criterio del salario mínimo obedece a la convicción de que

se debe establecer un tope inferior en el espectro de las remuneracio-
nes. Este tope inferior se ha hecho muchas veces obligatorio a través
de disposiciones legales, impidiéndose así que nadie pueda percibir
menos de ese monto.
Los criterios de la época inicial de la revolución industrial ten-

dían a que el trabajador pudiera solamente sobrevivir con lo que
ganaba. La reunión de jueces de Speenhamland (Inglaterra) en 1794,
se preocupa por determinar un régimen de alimentación básica para
el trabajador. Ese régimen era el alimento mínimo que el empleado
necesitaba para sobrevivir. Sacado el costo de ese alimento mínimo,
determinaron que ése era el monto del salario mínimo. Este criterio
no era una novedad y siguió empleándose.
Frente a él surgió el criterio de que el salario mínimo no era sola-
mente una suma para que el empleado sobreviviese, ya que el traba-
jador tenía otras necesidades que debían tomarse en cuenta para fijar
este salario mínimo. Si bien era cierto que el salario mínimo era la
suma inferior a abonar por un trabajo, ello no impedía que se tomaran
en cuenta oíros elementos además del de la alimentación aunque fuera
en pequeña proporción para que ese salario cumpliera realmente con
su finalidad. Y sí bien el criterio de la sola alimentación pudo tener
vigencia en otro momento, se pensó que tomar en consideración nuevas
necesidades no perjudicaba a la industria y permitía una mejor atención
de las necesidades del empleado.
El nuevo criterio de salario mínimo se estructura sobre:

1) necesidades propias del empleado;
2) necesidades de su familia;
3) seguridades para el futuro inmediato;
4) prevención del agotamiento.
O sea que ya no se señala solamente la necesidad de alimentación
del empleado, sino también sus otras necesidades tanto en ropa cuanto
en habitación o en la posibilidad de algún otro gasto menor.
Pero además este núcleo de necesidad se amplía a la familia del
trabajador. Y se hicieron salarios diferenciales para trabajadores con
familia o sin familia. El resultado fue que los empleadores no toma-
ban a quien estaba casado o tenía familia numerosa. La solución se
encontró a través de la creación de cajas que son quienes pagan el
salario con aporte de los empresarios hecho sobre la base de la can-
tidad de personal o de los sueldos abonados, pero sin tomar en cuenta
de ninguna manera el estado civil o la cantidad de hijos de los em-
pleados.
Este sistema funciona exitosamente en varios países y permite
tomar en cuenta las necesidades familiares sin crear situaciones dife-
CAP. IV. CRITERIOS X ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 257
renciales entre los trabajadores. Ha sido utilizado también como una

manera de estimular el crecimiento de la población y como forma de
distribuir proporcionalmente los aumentos de remuneración. Para
ello se otorga un aumento general de monto menor y se acrecientan
las sumas a abonar por cargas de familia. En algunos países, como
Francia, el salario familiar tiene características realmente importantes
para el ingreso de los trabajadores.
El tercer punto del nuevo criterio era la seguridad para un futuro

inmediato. El salario mínimo no alcanza a cubrir la posibilidad de
inflación ni de desempleo. Por ello se consideraba que debía ser mo-
dificado de tal mañera que la inflación no lo hiciera estéril y para
ello debía ser revisado su valor cuantas veces fuera necesario.
El problema del desempleo no podía ser solucionado a través del

salario mínimo.
El salario en general y su nivel mínimo en particular rara vez

tienen ahorros que les permitan vivir en caso de que se queden sin
trabajo. Para ello pues había que encontrar otra solución. Y la solu-
ción llegó por vía legal o contractual en la forma de indemnizaciones
y gratificaciones que permitan al desempleado sobrellevar por un tiem-
po su situación. Otros países avanzaron más y llegaron al seguro de
desempleo por medio del cual se aseguró un ingreso mensual suficiente
a quien perdiera su empleo.
Finalmente se consideraba que el trabajo no debía estar plani-

ficado de tal manera que llevara al agotamiento del trabajador. Esta
actitud era una reacción frente a los largos horarios que fueron ha-
bituales en la revolución industrial por muchos años y frente a la
moda de los estudios de trabajo que exigían determinada producción
mínima o que abonaban la tarea de acuerdo con el rendimiento, lo
que tenía fama de producir agotamiento en el personal.
La evolución del sistema industrial trajo una disminución en los

horarios, siendo ahora habitual que el tiempo de trabajo sea de 8 horas
(diarias o 48 semanales, con tendencia a que estos términos sean aun
menores.
Por otra parte los sistemas que implicaban un agotamiento en el

trabajador han decaído en su uso debido en gran medida a la reac-
ción que produjeron. Sobre este tema se volverá al tratar los sistemas
de remuneración por rendimiento.
REMUNERACIÓN EQUITATIVA
El criterio de la remuneración equitativa es el más desarrollado

punto de vista para la determinación de la remuneración. No con-
sidera ya que el empleado deba ganar lo suficiente para alimentarse
o simplemente para subsistir; ni cree tampoco que el salario mínimo
sea para otra cosa que para determinar el tope inferior del espectro
de las remuneraciones.
Se basa en tres elementos fundamentales:
a) la ampliación de los cuatro elementos del segundo criterio de
salario mínimo;
b) a igual trabajo corresponde igual remuneración;
c) la remuneración debe mantener su equilibrio en la compara-
ción interna (en la empresa) y en la comparación externa (en
el mercado en general).
Sobre el primer elemento ya se ha tratado. El segundo ha sufrido
graves excepciones que lo han invalidado por mucho tiempo y que aún
hoy no puede afirmarse sin reservas que se aplique. Las diferencias
están dadas entre países que por sus distintas circunstancias remuneran
de manera distinta a puestos iguales. Diferencia ésta que es quizá la
más difícil de que algún día desaparezca.
Pero también se produjeron y se producen diferencias entre re-
giones de un mismo país lo que si bien es razonable en función de
valores absolutos no lo es sobre la base de valores relativos. O sea
que es lógico que un puesto sea remunerado en más o en menos de
acuerdo con los diferentes costos de vida que suelen coexistir en un
mismo país. Lo que no parece tan razonable es que tampoco haya
equivalencia en función de esos costos de vida distintos. Cabe men-
cionar que algunos convenios colectivos y leyes de nuestro país han
establecido porcentajes diferenciales según que el puesto se desem
peñe en distintas zonas, atendiendo el costo de vida de cada una de
ellas.
Otro caso es el de distinción entre grupos raciales. Algunas mi-
norías han sido pagadas con remuneraciones menores a lo habitual,
permitiendo tal ventaja su situación de debilidad. En nuestros días
estimo que se puede afirmar que esta distinción ha desaparecido en
función de la raza o comunidad a que pertenezca el empleado, aunque
se siga produciendo por la ignorancia de esos grupos.
CAP. IV. CRITERIOS Y ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN 269
Con lo que algunas comunidades podría parecer que están explo-

tadas por ser tales, cuando en realidad lo son por su ignorancia, de
manera tal que quien de entre ellos se eduque consigue automática-
mente igualdad de trato con los demás trabajadores. Lo que sí se
mantiene en cambio es la discriminación para alcanzar determinados
niveles dentro de la empresa.
La última difere acia sería la basada en el sexo del empleado.
Típicamente desde el primer momento de la evolución industrial mo-
derna en los talleres fabriles medievales, la mujer ha recibido remune-
raciones menores por su trabajo. Este defecto ha tendido a corregirse
a lo largo de nuestro siglo pero tampoco puede afirmarse que haya
desaparecido. Sigue manteniéndose un cierto espíritu de que siendo
una mujer la que ocupa el puesto "debe" ganar menos.
El tercer elemento de este criterio es la ecuanimidad en la com-
paración interna a través de la aplicación de las técnicas de evaluación
de tareas; la única manera de conseguirla en la comparación externa
'es a través de la encuesta de remuneraciones. En el primer caso el
esfuerzo inicial de TAYLOR hace ya noventa años no ha recibido el
apoyo que se merecía y, como se dijo antes, el uso de esa técnica no
está difundida en la medida en que debería para bien de la relación
de trabajo. Respecto de las encuestas cabe señalar que si bien han
tenido mayor difusión en los últimos años, todavía su uso está restrin-
gido a un grupo muy pequeño de empresas en nuestro país y así ocurre
también en la mayor parte de las naciones. Sobre este tema se volverá
más adelante.
El criterio de remuneración equitativa es un criterio importante.
Depende, como el de salario mínimo, de algunos elementos que se
analizarán a continuación, tales como la posibilidad de pago de las
empresas, o la desprotección sistemática en que se ve envuelta la remu-
neración. Pero sus tres elementos configuran el cuadro para la conse-
cución de lo que se podría definir como una remuneración ideal.
ELEMENTOS PARA LA FIJACIÓN DE LA REMUNERACIÓN
En la fijación de la remuneración concurren algunos elementos

que influyen en la determinación del monto final. Un primer elemento
sería la evaluación de las tareas que cuando se utiliza influye defini-
tivamente en el monto de la remuneración. Como esta técnica ya ha
sido tratada no se va a volver sobre ella.
Cabe mencionar además los siguientes elementos:

a) capacidad de pago de la empresa;
b) encuestas;
c) comprensibilidad de la remuneración;
d) desprotección de la remuneración;
e) diferencias de remuneración.
CAPACIDAD DE PAGO DE LA EMPRESA
Cuando se trató la diferencia de remuneración por trabajos iguales,

se hizo referencia a la capacidad de pago de la empresa.
Ni los sindicatos fuertes ni los gobiernos pueden hacer que las
empresas paguen remuneraciones más allá de su capacidad efectiva.
de pago, sin que aparezcan a breve plazo la quiebra, la inflación o el
desempleo. Porque cada empresa y cada economía tiene que proveer
a la renovación de su material, a su mantenimiento, a la compra de
materia prima; como también tiene que dar beneficio a riesgo de que
los accionistas pierdan interés en su inversión. Si el pago de las re-
muneraciones implica hipotecar el mantenimiento, abandonar la reno-
vación, no pagar a los proveedores o no rendir beneficios, el futuro
de esa empresa, de esa economía, será muy dudoso.
Los economistas parecen estar de acuerdo en que la única mane-
ia de proveer a un aumento real de los niveles de remuneración sólo
puede conseguirse sobre la base de una mayor producción y que para
que el fenómeno sea general es preciso desarrollar la economía del
país. Así pues, cuando se analiza la diferencia de remuneraciones entre
empresas o entre regiones o países, es preciso tomar muy en cuenta
cuáles son las posibilidades reales de pago de esas economías y de
cada una de las empresas que las componen.
ENCUESTAS
Las encuestas utilizadas para la fijación de la remuneración son

a) de presupuesto familiar;
b) de costo de vida;
c) de remuneración.
La encuesta de presupuesto familiar trata de establecer las nece-

sidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de remune-
ración que se desee determinar y en la sociedad de que se trate, para
fijar el monto de esa remuneración.
La dificultad de estas encuestas estriba tanto en la determinación

de los componentes del presupuesto cuanto de sus cantidades y costo.
La forma de realizarlas se ha ido perfeccionando con el tiempo y en
nuestros días estos trabajos se hacen con gran despliegue de encues-
tadores que indagan personalmente en el universo a estudiar. La ex-
periencia ha demostrado que la simple entrega de formularios para su
llenado por los interesados no da resultados fidedignos. Sin embargo
aun las encuestas hechas en forma personal no traducen muchas veces
la realidad. Dentro de un mismo conjunto económico, las familias ma-
nejan sus dineros de maneras muy disímiles; hay tabúes o tendencias
que hacen que los datos sean falsos en más o menos y existe en fin
un cierto deseo de no publicar cómo o en qué gasta uno su dinero.
El resultado final es que se deba aceptar que las encuestas de pre-
supuestos familiares no son objetivas y que la determinación de las
remuneraciones a través de tales elementos sean altamente cuestiona-
bles. Esta ha sido una fuerte crítica que ha debido soportar el salario
mínimo cuando se ha pretendido que era algo más que un simple tope
en el espectro de las remuneraciones de una sociedad. Las encuestas
no han permitido obtener datos que, reflejados en un salario mínimo,
fueran efectivamente la expresión del mínimo necesario para que una
persona o una familia pudieran vivir con el nivel que los objetivos
iniciales de la encuesta determinaban. Y así los salarios mínimos se
han convertido en topes mínimos en el espectro de las remuneraciones
de una sociedad, fijados en gran medida de una manera política en vez
de técnica. Para la determinación de otros niveles de remuneración
el sistema de encuesta de presupuesto familiar no se utiliza.
Distinto es el caso de la encuesta de presupuesto familiar como

forma de obtener un índice y una mecánica para estudiar las oscila-
ciones del costo de la vida. Las dificultades se repiten pero el resul-
tado relativo que se logra, se traduce en un índice. Y entonces lo más
importante es cómo se mueve ese índice.
Cuando se trataba de determinar la remuneración de alguien a

través de un estudio de presupuesto familiar, cualquier pequeño error
producía una equivocación directa en el resultado. Cuando se trata
de hacer una encuesta para estudiar el costo de la vida, el encuestador
tiene facilitada en algo su tarea, ya que el encuestado sabe que lo im-

portante no es cuánto gasta para que se fije así una remuneración sino
que se desea saber qué consume y en qué cantidad para tener una
base de comparación futura.
Esto ayuda a mejorar la encuesta tanto más si se trata de un país

inflacionario donde la gente está familiarizada con ese problema.
Pero además, si la encuesta ha logrado un nivel de exactitud ra-

zonable en la recolección de datos o sea si la base no tiene una grave
distorsión, el índice, que es lo importante, marcará con un buen mar-
gen de realidad la oscilación del costo de la vida. Este resultado es
además apreciable a simple vista comparando distintas encuestas he-
chas para un mismo lugar, tiempo y grupo. Los resultados nunca soa
idénticos, pero siempre son similares. Lo que implica que las encues-
tas no son exactas. Pero sí que las desviaciones son mínimas. Y cual-
quier desviación apreciable implicará que la encuesta está distorsio-
nada sea ello por razones técnicas o políticas, con lo que se habrá
invalidado a sí misma.
Desgraciadamente la mayoría de las encuestas que se hacen para

estudiar el costo de vida toman como base niveles de operario o de
operario especializado. Son pocas las que se hacen a niveles superio-
res. Y como esos presupuestos están estructurados de manera distinta
también varían distintamente. Pero como no hay información sufi-
ciente es normal oír que en un país el costo de la vida ha aumentado
en un año el 3 %, el 10 % o el 24 %. Y ello no es cierto. No sola-
mente porque las encuestas de presupuesto familiar no son tan exactas
como para poder afirmar tal cosa de una manera rotunda sino que
aun aceptado que la relatividad de la encuesta no invalide la cifra,
que si no es ésa es al menos similar, no es cierto que el costo de la
vida haya aumentado igual para todos. Esa cifra responde en la ma-
yoría de los casos a encuestas de nivel operario. Pero no se toma en
cuenta a los mandos medios, ni a la alta gerencia, ni a los profesio-
nales o a los comerciantes. Ni tampoco se trabaja en índices distintos
para los distintos niveles de ingreso. Si así se hiciera se diría que el
costo de vida ha aumentado entre un 3 y un 6 %; o entre un 8 y un
10 % o entre un 22 y un 29 %. Se sabría qué ha ocurrido con el nivel
de vida de cada capa económica y se podrían arbitrar los medios para
solucionar las distintas pérdidas de valor adquisitivo en vez de pretender
que han sido iguales para todos.
Tener distintas informaciones sobre la oscilación del costo de vida

es importante para el administrador de personal. En la página siguiente
se da a título de ejemplo una manera de graficar esa información.
La tercera encuesta es la de remuneraciones. Es la base para po-

der ubicarse razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no
es posible saber si se está pagando una remuneración equitativa, baja
o exagerada. No se va a analizar aquí por cuanto se trata con amplitud
más adelante.
COMPRENSIBILIDAD DE LA REMUNERACIÓN
La remuneración tiene que ser fácil de entender por quienes van

a ser sus sujetos. Este elemento se da sin duda en la remuneración
por tiempo; pero no se da tan fácilmente en la remuneración por
rendimiento. En este tipo de retribución abundan las fórmulas, los
porcentajes, los índices, y quienes tienen que trabajar regidos por ella
suelen tener dificultades para comprender realmente cómo y por qué
ganan su salario.
Por otra parte esta remuneración debe ser fácil de calcular, lo que
en última instancia es una consecuencia de su claridad.
La dificultad de los métodos de remuneración por rendimiento
para establecer una mecánica clara y comprensible ha conspirado con-
tra la aplicación de estas técnicas.
DESPROTECCIÓN DE LA REMUNERACIÓN
La primera desprotección en materia de remuneraciones está dada

por el conocimiento previo y el pago inmediato. O sea que quien
trabaje conozca claramente, antes de empezar, cuánto se le va a pagar;
y que se le pague dentro de términos establecidos cerca del momento
en que se realizó el trabajo. La salvedad parece elemental; pero en
algunos tiempos no se ha dado así, y no se da aún hoy en regiones
apartadas o por empresarios poco escrupulosos.
Otra desprotección a que está sometida la remuneración son los
descuentos por trabajo defectuoso. Esta circunstancia se da tanto en
el trabajo remunerado a rendimiento cuanto en el por tiempo, ya que
en éste se pueden cargar las roturas o trabajos que no pasan el control
de calidad. Esta desprotección ha llegado en algunos casos a propor-
ciones realmente alarmantes, lo que ha hecho que se establecieran
límites a través de la legislación o de los convenios colectivos de ma-
nera de reducir los descuentos a cifras simbólicas. Por otra parte se
ha establecido el principio generalmente aceptado de que un mal tra-

bajador puede ser despedido sin recibir ninguna indemnización por
su pérdida de trabajo. Esta solución es en definitiva más coherente
que la de reducir las ganancias del empleado sistemáticamente.
Una tercera desprotección es el pago en especie. La Organización
Internacional del Trabajo ha prestado atención a este problema en
distintas ocasiones. En el convenio 95 que entró en vigor en setiembre
de 1954, se establece: "Art. 3°: Los salarios que deban pagarse en
efectivo se pagan exclusivamente en moneda de curso legal y deberá
prohibirse el pago con pagarés, vales, cupones o en cualquier otra for-
ma que se considera representativa de la moneda de curso legal".
Nuestro país ha ratificado este convenio y ha legislado en conse-
cuencia.
El pago en especie ha disminuido, pero sin duda no ha desapa-
recido y en algunas regiones del mundo se aplica con naturalidad a
cobijo de tradiciones ancestrales.
En cuarto lugar cabe mencionar el descuento por razones disci-
plinarias. En nuestra legislación no puede suspenderse a un empleado
por más de 30 días, poniendo así un tope al abuso. Si bien el pro-
blema puede considerarse superado, los países de más reciente formación
aún lo sufren en algunos casos.
Finalmente cabe mencionar la desprotección del trabajo remune-
rado según el rendimiento del empleado. En este caso puede ocurrir
que la producción no alcance los mínimos necesarios, bien por len-
titud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como pueden
ser ruptura de la máquina, paro de la máquina para mantenimiento o
corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave pérdida
por ello.
Para evitar este problema se estableció un mínimo para este tipo
de trabajos que salvaguarda al trabajador de circunstancias ajenas.
Ya que cuando la culpa es suya podrá ser transferido o despedido.
La desprotección de la remuneración se da pues de distintas ma-
neras como se ha visto y en otros casos se da simplemente por el tipo
de trabajo de que se trata. En el trabajo de la construcción su depen-
dencia de las condiciones meteorológicas ha llevado a la formación de
fondos de desempleo o de salarios por presencia cuando la lluvia no
permite trabajar; en el trabajo de temporada se ha establecido una
relación de dependencia no ejercida pero válida entre los periodos de
fuera de temporada; en otras industrias con oscilaciones fuertes anuales
o periódicas se ha determinado un salario mínimo anual trabaje o no
el empleado cuando no puede desempeñar su tarea por paro parcial
o total de la empresa.
DIFERENCIAS DE REMUNERACIÓN
En algunas ocasiones se ha dado que se abonaran remuneraciones

menores a determinados grupos generalmente minoritarios de una
sociedad. Estas diferencias estaban dadas en la mayoría de los casos
por razones raciales aunque a veces lo han sido también por razones
religiosas. Este tipo de diferenciación ha caído hoy en desuso y el
problema suele ser que miembros de determinada raza o religión no
pueden alcanzar los puestos más importantes de algunas empresas. Lo
que mantiene hoy su plena vigencia en amplias regiones del planeta.
La única diferencia del tipo de que se trata que se mantiene es la
diferencia por sexo. Las mujeres no solamente no han alcanzado la
posibilidad de desarrollarse hasta los niveles más altos de las empre-
sas, sino que además todavía hoy hay una cierta distinción en la remu-
neración para el desempeño de puestos de igual valor.
El problema de la mujer en la empresa es bastante complejo.
Después de vencer el primer escollo para lograr trabajar en las em-
presas a niveles más allá de los de simples operarias, están empezando
a asumir responsabilidades en puestos que superan los de recepcio-
nistas, secretarias o empleadas de contaduría. Este segundo escollo les
plantea problemas nuevos. Los puestos anteriores admitían, y casi
reconocían, la necesidad de una cierta posición pasiva o dependiente
Los nuevos puestos las enfrentan a condiciones distintas. Donde ser
mujer es una ventaja y una desventaja al mismo tiempo. Porque el
hombre no se olvida del antiguo rol de la mujer. Pero tampoco la
mujer lo olvida. Hay actitudes, como la del "pase Ud. primero", que
denotan la existencia de sentimientos tan antiguos cuanto inconve-
nientes para esta nueva posición a la que la mujer aspira. Y no queda
fuera del asunto el juego sexual que más o menos abiertamente pueda
protagonizar tanto la mujer cuanto el hombre involucrados en la nueva
relación.
Por otra parte la mujer lucha contra viejas tradiciones de acuerdo
con las cuales algunos trabajos son "de hombres" y otros trabajos son
"de mujeres". Lo que va mucho más allá y es más sutil que la burda
diferencia de "la casa para la mujer y el trabajo para el hombre". Desde
el trabajo del minero (que es considerado una tarea típicamente de
hombre) hasta el de secretaria (que es hoy considerado típicamente
un trabajo para mujeres), hay toda una gama imprecisa.
Pero en esta gama más o menos decidida de acuerdo con las mo-
dalidades de cada sociedad, siempre existe la tendencia a pagar más
al hombre. Cuando una empresa tiene que tomar un secretario, o no

admite que sea tal y lo titula asistente con lo cual aparentemente el
puesto es distinto, o lo llama secretario, pero le paga más porque "es
padre de familia". Lo mismo ocurre entre una recepcionista y un orde-
nanza; o aun entre dos empleados de cualquier sección.
Desde la Constitución Rusa de 1917 y la Constitución de la O.I.T.
en 1919, distintos países han incluido en sus constituciones o en su
legislación común el principio de la igualdad de remuneración entre
hombre y mujer a igual trabajo; y la O.I.T. lo ha incluido en varios
convenios (Nos. 100 de 1951 y 111 de 1958), ratificados por la mayoría
de los países. Pero esto no ha terminado con el problema. En realidad
los sentimientos que involucran la diferencia de sexo están influen-
ciando directamente la cuestión. Y estos sentimientos no pueden cana-
lizarse por nuevos cauces sino a través del paso de las generaciones, que
permitan absorber los cambios sociales que se están produciendo de-
masiado rápidamente para que puedan ser aceptados a nivel de modi-
ficar actitudes inconscientes muy profundas.
La manera de poner fin al problema es por de pronto utilizando
la técnica. Si el valor del puesto se establece en primera instancia a
través de la evaluación de tareas, cualquier diferencia posterior queda
anulada. Y quien ingrese al puesto ganará la remuneración básica de-
terminada para esa responsabilidad. Así se eliminaría no solamente la
diferenciación por sexo, sino también las que puedan aún mantenerse
por razones religiosas o raciales.
CONCLUSION
Se han visto los criterios para la fijación de los salarios mínimos y

para la determinación de la remuneración en general.
Se han recorrido los elementos básicos para alcanzar esos criterios.
Evidentemente todo el que tenga la responsabilidad de establecer
los montos de ingreso de los empleados, tendrá puntos de vista distintos
sobre cada uno de los temas tratados. La suma de estas opiniones será,
la que dará la tónica en la determinación final.
Las opiniones a veces se explicitan y otras veces responden a inte-
reses o actitudes que no se demuestran clara o fácilmente. Indagando
en ellas se podrá colegir el criterio que se adopte para la determina-
ción de las remuneraciones.
capítulo V
La remuneración
a nivel nacional
La remuneración se plantea de manera distinta cuando se observa

a nivel de cada país. El problema de la equidad parcial, o sea en cada
empresa, se ve absorbido por el problema de la equidad a nivel de
región, de industria, de sindicato. La única manera en que en defi-
nitiva se consigue aumentar las remuneraciones reales en un país es
a través del desarrollo. Los periodos de desarrollo ficticio o político
traen como consecuencia depresiones o inflaciones que en definitiva
erosionan el ingreso real de los empleados en vez de mejorarlo. Cuan-
do la sociedad consigue producir más como conjunto sobre bases sóli-
das, tiene más para repartir entre sus miembros. Esta enunciación apa-
rentemente tan elemental se ha visto frecuentemente oscurecida por re-
alidades políticas que la han deformado y por teorías que la han com-
batido. Hoy en día parecería que el mundo está de acuerdo sobre este
punto.
Sin embargo, los ingresos se reparten de manera distinta en cada

sociedad. Este distinto reparto obedece a muchas causas en el conjun-
to social. En lo que se refiere a quienes trabajan en relación de depen-
dencia se pueden enumerar los siguientes:
a) tipo de industria y de empresario;
b) tipo de sindicato;
c) tipo de intervención estatal;
d) costumbre;
e) uso de técnicas;
f) crecimiento demográfico.
El tipo de industria influye en la remuneración por su rentabili-
dad y por su vulnerabilidad. Una industria próspera permitirá pagar
mejores remuneraciones que otra en depresión. También influirá la
actitud gubernamental frente a las importaciones de bienes similares a
los que produce esa industria, o respecto de la materia prima que la
industria necesita. Influye también el estado si le otorga franquicias
o subsidios especiales. Por otra parte dependerá de cuál sea el mer-
cado interno o internacional que deba enfrentar la industria y el gra-
do de competencia determinará de alguna manera el nivel de la remu-
neración, tanto por los estrechos márgenes que puedan disponerse para
el pago del personal cuanto en sentido contrario por la necesidad de
contar con personal altamente capacitado para enfrentar las difíciles
condiciones del mercado.
La vulnerabilidad de la empresa estará dada por el grado de pér-
dida que implique para ella un conflicto gremial. Una empresa con
fuerte influencia de temporada será muy vulnerable en el tiempo de
esa temporada; la que tenga un proceso continuo de alto costo de de-
tención o puesta en marcha se verá muy perjudicada por un paro; la
que enfrente un mercado muy competitivo no tendrá mucho margen
para perder producción o calidad. Las variantes son muchas, pero el
factor que las aglutina es la vulnerabilidad. Si el sindicato que se rela-
ciona con estas empresas decide sacar ventaja de este elemento puede
sin duda lograr mejores remuneraciones e inclusive, si se excede, lle-
varlas a la quiebra.
Las características de la industria se verán modificadas en alguna
medida por el tipo de empresario que maneje las empresas. Si bien
las condiciones dadas de vulnerabilidad o rentabilidad no pueden ser
CAP. V. LA REMUNERACIÓN A NIVEL NACIONAL 281
modificadas no cabe duda que la acción del dirigente podrá hacerlas

más vulnerables o más rentables. De ahí también las remuneraciones
serán mayores o menores.
El empresario no solamente condicionará con su reacción la acti-
tud del sindicato cuando éste reclame, sino que con su política ante-
rior puede haber creado las condiciones para que el reclamo se pro-
dujera. O puede haber actuado de tal manera que el reclamo nunca
se producirá.
Los sindicatos tienen sin duda personalidad propia, distinta en
cada caso, formada por la influencia de factores tales como la clase
de personas necesarias para llevar adelante la empresa, la ciudad o ba-
rrio de donde se recluta principalmente el personal de la empresa, la
acción de otros sindicatos, la posición estatal, la influencia de la política.
Pero uno de los factores más importantes es la actitud que el sindica-
to encuentra en el empresario. La posición de éste está también fuerte-
mente influenciada por la actitud sindical. O sea que ambos se están
condicionado. Y si bien es muy difícil normalmente señalar cómo em-
pezó cada relación, sí es posible determinar acciones de cualquiera de
los dos que fueron decisivas para ella, positiva o negativamente.
Para la remuneración un sindicato disperso o poco hábil o agre-
sivo será un factor de deterioro. Un sindicato hábil o agresivo, o for-
mando parte de una federación o confederación fuerte, será sin duda
un factor de acrecentamiento de los niveles de remuneración en esa
empresa o industria.
Y en la trilogía típica de las relaciones del trabajo el estado juega
también su papel, que es muy importante. Importante tanto por au-
sencia cuanto por presencia, ya que no estando, deja en libertad a
las partes sin balancear la situación en favor del más débil, sea éste
la empresa o el sindicato.
Cuando está presente, el estado puede actuar simplemente como
moderador o puede llegar a planificar toda la actividad industrial co-
mo ocurre en los países llamados socialistas. En la U.R.S.S, por ejem-
plo, se planifica la producción y se asignan cuotas y presupuestos a
cada empresa. Y dentro de ese presupuesto, el director de la empresa
tiene la responsabilidad de asignar las remuneraciones. En países de
economía menos centralizada el estado interviene muy activamente en
las negociaciones colectivas, arbitra o establece porcentuales generales.
Desde otro punto de vista el estado, que actúa en definitiva a
través de sus gobiernos, adopta de pronto tendencias que favorecen
a los empresarios, con lo que las remuneraciones tienden a descender

y en otras ocasiones hace lo propio con los trabajadores y en tales
casos las remuneraciones tienden a aumentar.
El estado influye también como regulador económico, alentando

o desalentando la actividad industrial, comercial o agropecuaria o al-
guno de sus sectores y a través de su política cambiaria, impositiva y
de importación.
Más allá de esta trilogía empresa-sindicato-estado, se pueden se-

ñalar otras tres causas generales en la determinación de las remunera-
ciones a nivel nacional. La primera sería la costumbre que ha sido la
causa de que algunos grupos estuvieran distintamente remunerados,
como ocurre con las tareas de campo, que desde siempre se han pa-
gado menos, no solamente por la ausencia de sindicatos fuertes, sino
también porque hay un cierto consenso general para ello.
Otra causa es la influencia del uso de técnicas para lograr una

mejora en la remuneración. El tema se entronca con el que enun-
ciara al principio de este capítulo, ya que el uso de técnicas más efi-
cientes hace que en definitiva se produzca más, lo que en el plano
particular permite lograr una mayor rentabilidad y seguramente una
mejora en la remuneración, y en el plazo nacional implica un aumento
en el producto bruto y por ende mayores disponibilidades para sus
habitantes.
Finalmente hay que señalar una causa indirecta pero importante:

el crecimiento demográfico. Como ya se señalara la producción es un
elemento que actúa relativamente, en función de la población. Si el
aumento del producto (uso de técnicas) no es superior al crecimiento
demográfico, la resultante será el mantenimiento del nivel general o
el empobrecimiento. Y las remuneraciones tenderán a mantener su
poder adquisitivo o a disminuirlo.
capítulo VI
Remuneración
por rendimiento
Es habitual en nuestro tiempo, que cuando se habla de remune-

ración se piense y se exprese en un monto periódico, quincenal, men-
sual o anual. Ello se debe a que la mayoría de las personas que tra-
bajan en relación de dependencia, perciben por su tarea una remune-
ración por tiempo. Sea que se trate de un salario jornalizado o men-
sualizado, o de un sueldo.
Sin embargo desde antiguo se aplica la remuneración por rendi-

miento y así se ha visto que era habitual en algunas sociedades el
pago por pieza.
Este tipo de remuneración tiende a lograr un aumento en la pro-

ductividad del empleado a través de premios que se le establecen por
su mayor producción.
Las ventajas pues de este método serían:

a) mayor productividad;
b) mayores ganancias para el empleado y el empleador.
Por otro lado la remuneración por rendimiento en general ha
sido considerada inconveniente porque:
a) sus fórmulas suelen ser difíciles de comprender;
b) su cálculo suele ser complicado y siempre es más engorroso
para liquidar que el pago por tiempo;
c) no toma en cuenta el factor humano con lo que crea dificul-
tades;
d) suele provocar la fatiga del empleado y su "surmenage";
e) los cálculos de tiempos provocan inquietud y resistencia y
cualquier error en ellos causa trastornos económicos para el
empleado o para el empleador;
f) arriesga la seguridad del empleado aumentándose la posibili-
dad de accidentes;
g) provoca malestar por las diferencias de remuneración entre el"
grupo que gana por rendimiento y los demás; y también entre
quienes ganan por rendimiento ya que sus distintas capaci-
dades dan lugar a diferencias que pueden ser graves.
Siendo los inconvenientes enunciados los que en términos genera-
les se aplican a la remuneración por rendimiento, se entiende prefe-
rible tratarlos en particular al analizar cada sistema, vistas las dife-
rencias que hay entre ellos y en mérito a una mayor concreción.
PUESTA EN MARCHA
La puesta en marcha de un sistema de remuneración por rendi-

miento implica el cumplimiento de tres etapas; ellas son:
a) comunicación;
b) estudio;
c) elección.
CAP. VI . REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 285
La comunicación ha de hacerse en doble sentido o sea que se de-

be hacer saber a los interesados cuál será el sistema de remuneración
que se les aplicará y cómo funciona. Tema éste que ya se ha tra-
tado al analizar la puesta en marcha de la evaluación de tareas y a
ello nos remitimos. •
Pero además la comunicación conviene que sea también de abajo
hacia arriba. Cuando exista un sindicato se mantendrán reuniones con
los delegados para estudiar la posibilidad de poner en práctica un sis-
tema de remuneración por rendimiento. Seguramente se analizarán los
sistemas aplicables y eventualmente se llegará a un acuerdo sobre la
forma de remunerar al personal. Pretender imponer un sistema de re-
muneraciones por rendimiento sin acuerdo del personal puede ser cau-
sa de innumerables conflictos. Cuando vimos evaluación de tareas, lle-
gamos a la conclusión de la necesidad de dar parte al sindicato, aun
que se trataba de una forma de remuneración no directa. Obviamente
será preciso que en el caso que se trata el sindicato intervenga siendo
además que es una forma directa de remuneración.
En el caso de empresas sin sindicato correspondiente, se considera
asimismo conveniente consultar el problema con el personal. Siguiendo
el paralelo con la evaluación de tareas, se aplica lo dicho en el párrafo
anterior y el personal reaccionará desde ya con desconfianza y segura-
mente en contra de cualquier forma que se le imponga de remunerai
su rendimiento. La consulta es muy complicada cuando se trata de un
grupo grande de personas y siempre es un problema delicado.
La mejor manera es hacer reuniones con el personal para explicar
qué es lo que se desea hacer, qué objetivos se persiguen y cuál sería
su ganancia en esa operación. Así surgirán fácilmente las preguntas
y algunas objeciones. Otras objeciones no aparecerán hasta que no se
ponga en marcha el sistema. Esto es inevitable y quienes traten el
problema deberán esforzarse por intuir y averiguar qué reacciones con-
trarias está produciendo el proyecto antes de su puesta en marcha,
de forma de poder subsanarlas. Estas consultas aportarán datos que
quizá hagan necesario modificar el punto de vista inicial y su mayor
efecto debe ser lograr la aceptación del cambio por parte del personal.
Si se tratara de un grupo de personas de tal magnitud que no fuera
posible hacer las reuniones necesarias para analizar el asunto y se
diera la coincidencia de que este grupo estuviera sindicalizado, se
puede ensayar el sistema de consulta escrita. Esta forma implica man-
tener reuniones con la supervisión de los empleados que serán consul-
tados para aclarar debidamente todos los aspectos que puedan surgir.
De esta forma se conseguirá que los empleados tengan una fuente de
información rápida e inmediata. A continuación se enviará a cada

empleado una nota del tenor de las que se vieron al tratar el proceso
de información para la evaluación de tareas, explicando qué se desea
hacer, qué objetivos se persiguen y cuál será su ganancia en el cambio,
pidiendo a continuación que cualquier duda o argumento se presente
a la supervisión y en segunda instancia a una oficina que se designará
para tratar las cuestiones más complicadas o delicadas.
Lo expuesto se podría resumir en el siguiente cuadro:
El proceso de información y consulta se mantiene vigente duran-

te todo el proceso de estudio y elección final del sistema a aplicar. Se
pueden determinar dos momentos claves en la comunicación: el pri-
mero al comienzo cuando se plantea el asunto al personal o al sindi-
cato y el segundo cuando elegido el sistema y hecho el estudio, se le
hace saber oficialmente al personal.
Pero durante todo ese tiempo la comunicación será constante en-

tre las partes involucradas. Por lo que definir la comunicación en sola-
mente dos momentos parecería una manera un tanto excesiva de ana-
lizar el asunto. Es decir que la comunicación es un proceso constante
con dos puntos álgidos, uno al principio y el otro al final.
La elección del método a emplear se hará de acuerdo con las par-

ticularidades del grupo, la industria de que se trate y los objetivos
que se desean conseguir. El grupo puede tener mucha cohesión y
preferir un método de rendimiento sobre la base del conjunto; o un
método individual. La industria influirá también para ello y por ejem-
plo permitirá o no un sistema de producción por pieza; finalmente el
CAP. VI. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO 287
objetivo a lograr será un mayor rendimiento, pero puede hacerse sin

poner coto a las posibilidades de producción o aplicando un sistema
que desanime a producir después de llegado a cierto punto.
Y quizá una vez elegido el método haya que modificarlo o cam-
biarlo por otro en vista de la reacción del personal, o porque no se
aplica en la realidad como parecía en la teoría. O sea que se debe
estar dispuesto a modificar la elección hecha toda vez que las circuns-
tancias lo aconsejen sin empeñarse en la aplicación de un método dado.
Por último, el estudio del método a aplicar consta de dos grandes

operaciones. La primera es el estudio de los métodos de trabajo que
se dirigen a emplear mejor los elementos involucrados en la produc-
ción; la segunda es la medición del trabajo que se dirige a medir el
rendimiento del trabajador.
La primera de las dos operaciones es generalmente aceptada por
los empleados, a menos que se haya creado un ambiente hostil alre-
dedor de operaciones anteriores que produjeran como resultado des-
pidos masivos o sistemáticos tras los estudios hechos. La segunda ope-
ración es la más resistida, ya que está dirigida directamente al hom-
bre y éste cambia su actitud no bien sabe que es observado.
Este cambio de actitud puede ser simplemente natural, y el ana-

lista deberá tenerlo en cuenta cualquiera haya sido la reacción del
empleado frente al análisis a que está siendo sometido. Pero muy a
menudo es provocado y el empleado modifica las circunstancias y las
enreda de manera de dificultar la tarea del análisis y de no dar los
tiempos que en realidad cumple habitualmente. Este es un elemento
altamente perturbador que le complica el estudio al analista y es uno
de los puntos en que se apoyan los críticos de la remuneración por
rendimiento.
El estudio del trabajo en sí mismo es una especialidad distinta a
la administración de personal, aunque últimamente el departamento
de organización y métodos se suele incluir en administración de per-
sonal, vista la comunidad de intereses que ambas actividades tienen:
es decir lo cercanos que están el hombre y la organización.
Este tipo de trabajo aportará modificaciones en las condiciones
de trabajo, o sea en la limpieza, ruido, temperatura, color, ventilación
y seguridad. Requerirá la creación del ambiente necesario para apli-

car los métodos que se elijan según que se trate de un trabajo por
pieza, en serie, de utilización de máquinas, etc. para lo cual el espe-
cialista será quien en definitiva elija el método de evaluación analítica,
de síntesis, de estudio del tiempo, de estudio de las tasas de actividad
o de estudio del tiempo-movimiento y tiempo-método. Y se servirá
de cronómetro, película, tablero de observaciones, y todas aquellas
formas que le permitan llegar al resultado deseado. Lo importante en
este momento es que el especialista esté muy bien comunicado con el
hombre de administración de personal, porque cada movimiento que
haga el especialista en la empresa será susceptible de reacción por
parte del personal, y será preciso que el problema se maneje con gran
delicadeza si se desea llegar a un buen resultado sin crear fricciones
o resquemores que pueden evitarse con una cercana comunicación en-
tre la gente de métodos y la de administración de personal.
PRINCIPIOS DE FACTIBILIDAD
Para que un método de remuneración por rendimiento alcance su

mejor resultado, se deben tener en cuenta algunos elementos que de-
nomino principios de factibilidad en cuanto son los puntos que se de-
ben tener en cuenta para estructurar la forma de pago de que se trata.
Son ellos:
1) BUENAS RELACIONES ANTERIORES
No cabe duda que un cambio tan radical como es el pasar a

aplicar un método de remuneración por rendimiento, requiere la exis-
tencia de buenas relaciones entre la dirección de la empresa y sus em-
pleados. Pero, además, este ambiente debe ser anterior al momento de
la puesta en marcha del método. Iniciar el cambio sin este requisito
es tanto como iniciar una larga serie de conflictos que seguramente ter-
minarán en el fracaso del plan. Por otra parte no se puede pretender
que a partir de un determinado día y hora en que la empresa inicia la
puesta en marcha del método, las relaciones pasen a ser buenas y se
olviden todos los problemas. La desconfianza y el encono echarán por
tierra las mejores intenciones que la empresa pueda tener.
2) ADECUADA PUESTA EN MARCHA
Para que el método sea realmente factible se debe poner aten-

ción en lograr una adecuada puesta en marcha. Para ello se deberá
lograr:
a) un sistema adecuado.
Para que el sistema de pago sea adecuado se deberá tener en
cuenta:
— que sea ventajoso para los empleados así como para la empre-
sa. Si uno de los dos no obtiene beneficios de la nueva forma
de pago, el método será combatido hasta que se consiga eli-
minarlo;
— que sea tal en su forma y presentación que no dé a los em-
pleados la sensación de que la gran mayoría de las ventajas se
vuelcan en favor de la empresa. No importa que esta sensa-
ción sea falsa; lo importante es que las cosas se planteen de ma-
nera de que sea claro cuál es la ganancia de cada uno de ma-
nera que los empleados no se sientan aprovechados por la
empresa;
— que sea claro y fácil de calcular, de manera tal que lo pueda
entender todo el mundo y no dé lugar a suspicacias o malos
entendidos;
— que se adapte a las circunstancias, tanto de la industria cuanto
de sus integrantes. Cada sistema se aplica mejor a determinados
procesos y de acuerdo con ellos se deberá elegir el método me-
jor para esa explotación. También deben tenerse en cuenta las
características de las personas involucradas, su mayor o menor
deseo de progreso, su cohesión como grupo, sus antagonismos
en el grupo o con otros sectores de la empresa, de forma de no
aplicar un método colectivo a personas muy independientes que
preferirían uno individual o viceversa; o aplicar un método sin
decrecimiento a gente muy competitiva lo que puede producir
pérdidas después por enfermedad o favorecer los accidentes;
b) adecuada tramitación.
La consulta y el acuerdo a que se ha hecho referencia al tra-
tar la puesta en marcha deben ser cuidadosamente planeados
y llevados a cabo con espíritu amplio, realmente dispuesto a
la comunicación. Debe cuidarse todo tipo de fricciones que
puedan surgir entre los empleados o entre éstos y la empre-

sa. El objetivo es llegar a poner en marcha un método que
satisfaga a los interesados, tanto por el lado de la empresa cuan-
to de los empleados. Si no se logra este ambiente favorable
para el método, una vez aplicado dará lugar a sinnúmero de
protestas y de nuevas fricciones;
c) mayor.
Mayor producción, mayor bienestar. Esta es quizá parte de la
tramitación. Argumentos en favor del método. Se señalan por
separado porque son distintos; hacen a la filosofía del asunto.
Es interesante señalar a los empleados que el objetivo final de
un sistema como éste es lograr que se produzca más, con bene-
ficio mutuo, de manera de cooperar a un mayor bienestar general.
3) GARANTIAS
El tercer principio de factibilidad son las garantías que ambas

partes deben tener. Porque la empresa también debe tener garantías
respecto de un método de remuneración por rendimiento.
Las garantías para la empresa deben ser:
a) que los empleados colaborarán en la puesta en marcha del
método. Esto implica que seguirán produciendo sin interrum-
pir sus tareas por los estudios que se hagan; que no demo-
rarán su trabajo cuando estén bajo estudio; que no enredarán
las explicaciones cuando se les requieran;
b) que los empleados que no colaboren serán pasibles de ser
amonestados o suspendidos;
c) que una vez puesto en marcha el método se mantendrá el ni-
vel de calidad del producto, lo que generalmente no ocurre
y la mayor producción se ve perjudicada con una caída en la
calidad.
Son garantías para ambas partes:
a) que se fije claramente el momento a partir del cual se pagará
de acuerdo con el nuevo método. Ya que cualquiera de los
dos puede verse perjudicado por malos entendidos al respecto;
b) que haya un delegado del sindicato siguiendo el estudio del
trabajo. Esta no es solamente una garantía para los emplea-
CAP. VI. REMUNERACION POR RENDIMIENTO 291
dos sino también para la empresa, pues será en definitiva el

aval de que no han ocurrido hechos de que pueda ser impu-
tada. Sin él pueden haber pequeños malentendidos o friccio-
nes, o simplemente fantasías, que perturben el proceso.
Todas estas garantías son difíciles de lograr cuando no hay sin-
dicato en la empresa. Normalmente en esos casos las empresas corren
el riesgo e intentan poner en marcha el método sin exigir tales resguar-
dos que son poco menos que imposibles de conseguir de no haber
sindicato.
Los principios de factibilidad que hacen al personal son:
a) que los empleados que se tomen como base para determinar
los tiempos sean los que resulten promedio o "normales" en
el conjunto. Con lo que se evita el establecimiento de tiem-
pos muy difíciles de lograr, con la consiguiente pérdida en
la remuneración;
b) que no se rebajarán pagos por performances anteriores in-
feriores al mínimo. O sea que si un trabajador está por de-
bajo del mínimo, y luego lo supera, que no se le impute esta
ganancia a producciones anteriores, de manera que no co-
brará premios hasta que no pague producciones menores he-
chas antes;
c) que habrá una remuneración mínima. Con lo que se quiere
evitar el perjuicio, por acto propio o de terceros, de no re-
cibir remuneración suficiente para el nivel de vida del em-
pleado;
d) que en el estudio del trabajo se tomará en cuenta la fatiga
natural que todo trabajo supone. Para lograr que los emplea-
dos tengan un día de trabajo completo que no exceda sus
posibilidades de hacer;
e) que no se exijan esfuerzos que pongan en peligro la salud o
integridad física de los empleados. Lo que es un paso ade-
lante respecto del punto anterior. El nivel de exigencia produ-
cirá primero fatiga y en una segunda etapa podrá ser causa
de accidentes o de enfermedad;
f) que se mantengan normas sobre seguridad y prevención de
accidentes. Que es el principio lateral que permitirá cuidar
la salud del personal;
g) que se tome en cuenta la necesidad de distracción que tiene
quien trabaja. En algunos casos se han establecido dos des-
cansos durante el horario diario, de quince minutos cada uno,

para que el trabajador pueda interrumpir su tarea y distraerse
por unos minutos;
h) que no se harán estudios secretos o por sorpresa. Lo que tien-
de a lograr que haya total claridad en el estudio de trabajo
que se haga, y mantener buenas relaciones;
i) que no se cambien las tasas a pagar por un tiempo determi-
nado que puede ser el de vigencia del convenio u otro. Esta
garantía tiene sus riesgos para el empleador y éste puede cu-
brirse estableciendo un primer tiempo corto de experimenta-
ción para después recién dar la garantía total. Puede también
establecerse que si los máximos exceden de una cantidad de-
terminada se reverán los estudios. Por parte del empleado la
garantía busca mantener el nuevo nivel de remuneración por
un tiempo suficientemente prolongado dando estabilidad al
método que se use para determinar los ingresos del empleado
al tiempo que el estudio no se convierta en un ardid y que,
una vez determinada la producción ideal, se cambie el mé-
todo volviéndose al método y monto anteriores, pero exigien-
do el nuevo nivel de producción;
j) que se estudie la relación entre el nuevo método y la escala

de remuneración de los sectores que seguirán con el método
anterior. Una diferencia grande entre los dos dará lugar a
malestar y a fricciones, por lo que esta garantía también es
favorable en alguna medida al empleador. Para determinar
bien esta relación se suele acudir a la aplicación de la eva-
luación de tareas de manera que los parámetros que se fijen
sean equitativos;
k) finalmente que la instauración del nuevo método no será una
forma de prescindir de personal. Cuando el estudio se supone,
o se busca, que dé como resultado la disminución de la
mano de obra, es mejor plantearlo por separado y como po-
lítica distinta. Si la aplicación de la remuneración por ren-
dimiento da como resultado despido de personal, será comba-
tido tanto si los despidos se hacen antes de ponerlo en mar-
cha, cuanto si se hacen después. Seguramente el personal vol-
verá a sus niveles de producción anteriores, para evitar des-
pidos y en todo caso habrá conflictos. El perjudicado final
será el método de pago por rendimiento.
Estas garantías al empleado, se suelen dar a través de acuerdo".

con el sindicato y puede darlas la empresa a su personal aunque no
haya sindicato. La importancia de darlas es que despiertan la con-

fianza del persona] que estará más dispuesto a adoptar el nuevo
método.
Todas las garantías enunciadas, tanto las presentadas como fa-
vorables a una parte cuanto las planteadas como necesarias para la
otra parte son en definitiva positivas para ambas y en último tér-
mino son la expresión de la buena fe con que empleador y empleado
enfrentan la tarea de darse una forma de pago nueva que entienden
que los beneficiará a ambos. El problema que se ha producido en el
tratamiento de los métodos de pago por rendimiento ha sido que es-
tas garantías no han sido cumplidas. Y a raíz de ello, las partes se
mantienen generalmente refractarias a su uso. Por eso el primer prin-
cipio de factibilidad que se enunció fue de las buenas relaciones.
Este es un asunto desprestigiado entre muchos grupos como para tra-
tar de ponerlo en práctica si no hay un previo ambiente de mutua
confianza.
MÉTODOS DE REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO
Los métodos posibles de remunerar por rendimiento son casi in-

finitos. Sobre la base de los más conocidos se han hecho y se hacen
cada día nuevas reformas tratando de adaptarlos a distintas circuns-
tancias o de evitar algunos problemas que se sabe han producido an-
-es. Por eso se van a tratar aquí solamente los más importantes.
Hay diferentes maneras de clasificar los métodos de remuneración
por rendimiento. De entre ellas se ha elegido la que atiende a la
manera en que se desarrolla la remuneración en relación con el rendi-
miento. Los grupos serían pues:
a) métodos en que remuneración y rendimiento varían en igual
proporción;
b) métodos en que la remuneración varía en proporción menor
al rendimiento;
c) métodos en que la remuneración varía en proporción mayor
al rendimiento;
d) métodos en que remuneración y rendimiento varían en forma
diferente;
e) otros métodos. Este párrafo agrupa una cantidad de maneras
ideadas para remunerar el rendimiento que no tienen en co-
mún entre sí más que el hecho de pagar más por rendir más
y que son distintos a los cuatro grupos clásicos enunciados
en los incisos a) al d ) .
a) MÉTODOS EN QUE REMUNERACIÓN Y RENDIMIENTO

VARÍAN EN PROPORCIÓN IGUAL
Pago por pieza
Este es el método más simple y más antiguo de remuneración por

rendimiento. Sus características principales son:
— se puede utilizar para remunerar individualmente o por gru-
po aunque en este último caso presenta dificultades para de-
terminar la tasa y la distribución entre el grupo;
— se establece con un salario mínimo;
— la tasa de ganancia tiene una relación directa con la producción;
— no tiene límite teórico de ganancia; si la capacidad del em-
pleado y la estructura de la empresa lo permiten siempre se
— puede ganar más si se produce más.
El método consiste en fijar una cantidad de producción mínima
para un tiempo dado (hora, día). Toda la producción que exceda
de ese mínimo recibirá un premio a tanto por unidad. Esta unidad
varía con la industria y podrá ser una tonelada de carbón, un vestido,
un metro de tela, etc. Pero en este método un 1 % de aumento en
la producción dará como resultado un 1 % de aumento en la retri-
bución
La gratificación de lo dicho sería la siguiente:
El método de pago por pieza es fácil de entender por parte de

los empleados y es claro para aplicar y para liquidar, lo que lo ha he-
cho aceptable. A través de este método el empleado tiene la sensa-
ción clara de que su ingreso depende de su esfuerzo, como no la tiene
con o:ros métodos. Esto hace que efectivamente el personal se esfuer-
ce, pero como además el método no decae en el premio en ningún
momento, hace que los empleados no se limiten y entonces se crea
un riesgo grave de accidentes y en todo caso un exceso de fatiga con
probables enfermedades.
Este inconveniente es el que le ha dado a toda la remuneración
por rendimiento este halo de ser desgastadora para el trabajador. Con
lo que se ha generalizado un concepto que principalmente se debe a
este método. Por ello la remuneración por rendimiento ha sido com-
batida. Y por eso también se han ideado otros métodos que impiden
que el trabajador pueda seguir ganando más dinero indefinidamente,
como se verá más adelante.
Fago pe." diferencial horario
Este es otro método de pago por rendimiento en que éste y su

remuneración varían en proporciones iguales. Sus principales carac-
terísticas son:
— se puede utilizar para remunerar individualmente o por grupo;
— la tasa de ganancia tiene una relación directa con el tiempo
de producción;
— no tiene límite teórico de ganancia. Si el empleado puede hacer
los trabajos en muy poco tiempo ganará siempre más.
El método consiste en fijar una tasa de producción por hora. Cada
trabajo tiene determinado el tiempo en que debe cumplirse. El em-
pleado cobra cada trabajo a su tasa horaria multiplicada por el tiempo
teórico de realización del trabajo. O sea que si un empleado hace un
trabajo estimado en 10 horas, en 6 horas, cobrará su tasa horaria
(p.ej. 30), por el tiempo teórico, es decir 10. Y entonces serán $ 30 x
10 = 300, lo que supone que está cobrando a una tasa horaria de
$ 300 ÷ 6 horas = $ 50. Si el empleado se excediera en el tiempo el mé-
todo admite dos posibilidades: que se le pague al tiempo teórico
establecido (en el caso $ 30 x 10); que se le pague al tiempo real tía-
bajado (si tardó 12 horas cobrará 12 x 30 = 360).
Este método es tan simple casi como el trabajo por pieza y da

una amplia participación al empleado en las ganancias. Por su clari-
dad y simplicidad es bien aceptado. Por otra parte cuando se hace
un método de pago por pieza, hay que establecer para cada caso un
valor por pieza y el tiempo en que la pieza debe ser hecha; en cam-
bio aquí se fija una tasa por hora y por separado se determinan es-
tándares de producción. Esta independencia entre el tiempo y el dinero,
en la remuneración por rendimiento horario permite modificar fácil-
mente la tasa horaria sin necesidad de hacer los estudios que exige el
método por pieza para cada uno de sus casos. Es así que en caso
de inflación, en este método basta cambiar la tasa horaria, en el mé-
todo por piezas se debe rever cada operación. De igual manera al
aplicar este método se puede tomar en cuenta el mérito individual
del empleado o su potencial, para lo cual basta con asignarle una
tasa horaria general algo superior. Con el método de remuneración por
pieza esto es prácticamente imposible.
El mayor inconveniente de este método es que exige un esfuerzo
sin límite con los peligros para la salud ya señalados.
Para terminar se puede decir que el método de remuneración
por rendimiento por pago del diferencial horario, es uno de los mejores
ideados, y de los más fáciles de poner en práctica y administrar.
capítulo VII
Remuneración por
rendimiento (continuación)
b) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN

MENOR AL RENDIMIENTO
Método Vallee
M. VALLEE ideó una variante del método de diferencial horario

al que se aplica lo dicho para ese caso. La utilidad de este nuevo mé-
todo es el de premiar los trabajos cuyos tiempos de realización son
difíciles de estimar. El caso más claro es el de los trabajos de man-
tenimiento.
De acuerdo con este método se paga la tasa horaria por el tiem-
po trabajado y se suma como premio el 20 % del salario que corres-
pondería si se hiciera en el tiempo teórico estimado. O sea que, como
corresponde a cualquier trabajo, se paga la tasa horaria por el tiem-
po teórico estimado y se paga el 20 % del resultado obtenido cual-
quiera sea el tiempo en que se ha terminado realmente el trabajo,
tasa x tiempo teórico

(tasa x tiempo real) + )
5
En el ejemplo dado de un trabajo con tiempo teórico de 10 ho-

ras, realizado en 6 horas, con una tasa de $ 30, el resultado sería:
tasa x tiempo teórico 30 x 10

(Tasa x tiempo real) + ( ) = (30 x 6) + ( ) =
5 5
= 180 + 60 = 240
Y si se dividen las 240 unidades monetarias obtenidas por las

o horas reales trabajadas tendremos que la tasa horaria ha resultado
ser 40.
El método es interesante y fácil de aplicar y de entender. Las
partes saben que se gana lo que corresponde a tasa horaria más una
hora, dos horas, o lo que suponga ese 20 % (en el caso dado, 2 horas).
El mejor uso de este método parecería estar en los trabajos de man-
tenimiento.
Método Halsey
El método HALSEY es uno de los principales en el tema de la re-

muneración por rendimiento. En realidad el método es una mejora
que F. A. HALSEY hizo en 1891 del que ideara H. H. TOWNE en 1885.
Se popularizó con su nombre aunque algunos lo llaman aún método
TOWNE-HALSEY.
Sus principales características son:
—es típicamente para ser aplicado a la remuneración individual

aunque se puede aplicar a un grupo, si bien con dificultades;
—la tasa se relaciona directamente con el tiempo ahorrado;
—se aplica estableciendo un salario mínimo;
—teóricamente no tiene límite de ganancia y depende exclusiva-
mente de la velocidad con que se haga el trabajo.
Con este método se paga como premio un porcentaje de la tasa
lloraría del tiempo ahorrado. Este porcentaje suele ser el 50 % o el
30 %. La fórmula sería:
CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Cont.) 299
tasa ( tiempo teór. - tiempo real )

(tasa x tiempo real + ( )
o
Esta fórmula está enunciada para un porcentaje del 5 0 % . Si el
porcentaje fuera distinto habría q u e cambiar el divisor. Para el ejem-
plo d a d o anteriormente (10 hs. tiempo teórico; 6 hs. tiempo real y
$ 30 tasa h o r a r i a ) , el ahorro habrá sido 4 horas y el desarrollo sería
el siguiente:
30 [10-6] 30 x 4
(30 x 60) + ( ) = 180 + = 180 + 60 = 240
2 2
Si la tarea se hubiera hecho en 8 horas el desarrollo seria el

siguiente:
30 [10-8]
(30 x 8) + ( ) = 240 + 30 = 270
2
La tasa horaria en el p r i m e r caso fue de (240 ÷ 6) $ 40 y en el
segundo de (270 ÷ 8) $ 33,75.
Este método se p u e d e graficar así:
El método HALSEY tiene un primer inconveniente: q u e el emplea-

do recibe la impresión de q u e se le está sacando u n a parte de su
trabajo. La forma de enunciarlo es "de todo lo que disminuya el

tiempo de producción tiene el 50 %". Cualquier otra manera es un
eufemismo que es además muy difícil de comprender para el personal.
Con lo que siempre queda la sensación de que la empresa se está que-
dando con una parte que, desde su punto de vista, no le corresponde.
El argumento que se utiliza es que el estudio del trabajo en este
método es muy detallado y exige una gran precisión, lo que implica
una gran inversión por parte de la empresa. Esto es cierto y es una
crítica que el mismo TAYLOR adelantara ya en su época. Por otra
parte, al no poner límite a las posibilidades de ganancias atenta con-
tra la seguridad y salud de los empleados.
Método York
Este método es una derivación del anterior y su fórmula es casi

idéntica. La única diferencia que lo distingue del método HALSEY es
que en vez de anunciar que el premio es una parte de la tasa horaria,
fija una tasa horaria distinta para el premio. En este método se paga
una tasa horaria por el tiempo real trabajado y se da como premio
otra tasa horaria por el tiempo ahorrado. La fórmula sería:
(Tasa x tiempo real) + Tasa ' (tiempo teórico-tiempo real)
En los ejemplos dados sería:
(30 x 6) + (15 [10-6] = 180 + 60 = 240

(30 x 8) + (15 [10-8] = 240 + 30 = 270
Como se ve el resultado es el mismo. Pero no se le ha dicho al

empleado que cobra el 50 % de lo que ahorre como premio. En vez
de ello se le dice que tendrá dos tasas, una tasa horaria normal y otra
tasa horaria para el tiempo que ahorre. De esta manera se soluciona
en alguna medida la mayor objeción que mereció el sistema HALSEY,
aunque no se solucionan las que hacen a la necesidad de hacer gran-
des estudios de tiempos, ni a la presión a que somete al empleado pa-
ra lograr cada vez más producción.
Método progresivo
Este es otro método derivado directamente del HALSEY. Tiende a

establecer una fórmula que permita trabajar sin tiempos tan estricta-
mente elaborados. Para ello establece dos tiempos: uno el tiempo teó-
rico resultante del estudio que brevemente se haya hecho; otro el tiempo
CAP. VII. REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (Coni.) 301
en que se cree que como mínimo es posible hacer el trabajo. El

tiempo teórico deberá ser un tiempo de muy difícil alcance. El nuevo
tipo de tiempo que aparece es una especie de acuerdo sobre la base
de la costumbre y opinión de las partes. La fórmula sería:
tiempo teór. - tiempo mín. estimado

(tasa x tiempo mínimo estimado + tasa ( )
tiempo teórico
x tiempo real trabajado
Que abreviando los términos para una mejor visualización sería:
t. t. - e. m. e.
(t. x t. m. e.) + t. ( ) x t.r.t.
t.t.
Suponiendo una tasa horaria de 30 unidades monetarias, un tiem-

po teórico de 10 horas y un tiempo mínimo de 6 horas y que el tra-
bajo se haya hecho en 8 horas, el resultado sería:
tt-tme 10-6
t. x t.m.e. + t. ( ) t.r.t. = (30 x 6) + 30 ( ) 8 = 180 +
tt 10
30 x 0,4 x 8 — 180 + 98 = 276
El método no mejora la presión sobre el empleado para ahorrar

tiempo; no manifiesta que le dé una parte de la ganancia; por sobre
todo permite ponerlo en práctica sin necesidad de hacer un estudio
profundo del trabajo. De todas maneras la determinación de los dos
tiempos, el teórico y el mínimo estimado, no obedecen a razones claras
sino que son siempre determinaciones relativas y siempre muy dis-
cutibles por las partes. Finalmente es poco claro y el personal sólo
lo comprende bien después de un tiempo en que está en práctica,
con el consiguiente malestar durante el periodo de adaptación y com-
prensión del método.
Método Bedaux
Este es también otro método derivado del HALSEY. Las caracterís-

ticas son pues las mismas que las señaladas para éste. La variante en el
método ideado por BEDAUX es que calcula los tiempos en puntos; ca-
da punto vale un minuto. Y para la tasa horaria por el tiempo real-
mente trabajado más un premio por los minutos ahorrados a una tasa
especial. Esta tasa la determinó su creador en el 75 % del valor de la
tasa horaria normal.
La fórmula para este método sería:
(tasa x tiempo real) + (tasa ' (tiempo teórico-tiempo real)
En el ejemplo dado antes con tasa de 30 unidades monetarias,

tiempo real de 6 horas y tiempo teórico de 10 horas, el resultado sería:
(30 x 6 ± 25,5 x [10-6] = 180 + 25,5 x 4 = 180 + 102 = 282
Como se puede notar, la prima ha sido calculada en el 75 % de la

tasa horaria normal o sea, 25,5 unidades monetarias.
El planteo en este método es que se paga una suma por el trabajo
realizado y un premio por el tiempo ahorrado, con lo que desaparece
Ja sensación de inequidad que daba el método de HALSEY. Sin embar-
go, como no tiene límite teórico, al igual que aquél, pone en peligro
la salud e integridad física del trabajador y requiere un trabajo in-
tenso de estudio del trabajo. Tiene la gran ventaja de permitir ».
control de la producción claro y fácil usando esta unidad nueva que
hace intervenir BEDAUX que es el punto. A través de su computación
se puede llevar una contabilidad fluida de la producción individual
y departamental.
Método Rowan
Este es otro importante método de remuneración por rendimien-

to que sigue la línea de pagarlo en proporción menor a lo producido.
Fue ideado por JAMES ROWAN en 1901. Sus características son:
— se aplica normalmente a la producción individual y es muy

complicado de aplicar a grupos;
— la tasa de ganancia se relaciona directamente con el tiempo

economizado;
— se establece un salario mínimo;
— tiene un límite de ganancia que no puede exceder el 200 %

del ingreso habitual.
El método ROWAN paga la tasa horaria por el tiempo real tra-

bajado y establece como premio la tasa horaria multiplicada por el
porcentaje que supone el tiempo ahorrado sobre el tiempo estimado
para la tarea. La diferencia pues con el método HALSEY es que éste
determina el premio directamente sobre el tiempo ahorrado en vez de
calcularlo sobre el tiempo total. La fórmula del método ROWAN sería

pues:
tiempo teórico - tiempo real
(tasa x tiempo real) + (tasa x tiempo real) (— )
tiempo teórico
En el ejemplo dado anteriormente con 40 unidades monetarias
como tasa, un tiempo real de 6 horas y uno teórico de 10 horas, el
resultado sería:
10-6
(30 x 3) + (.30 x 6) ( ) = 180 + (180 x 0.4) = 180 + 72 = 252
10
O sea que al tiempo real trabajado, pagado a la tasa horaria nor-

mal, se agrega el porcentaje ahorrado sobre el tiempo total (el 40 %
en el caso) también a la tasa horaria normal.
La graficación del método ROWAN sería la siguiente, comparan-
do su evolución con el método de pago por piezas y con el HALSEY:
Enmarcado en líneas generales dentro de las ventajas e incon-

venientes de este grupo de métodos de remuneración por rendimien-
to que se están analizando, el método ROWAN se diferencia de los de-
más por algunas características que lo distinguen. La más importante
de ellas es que pone fin al problema de presión sobre el empleado.
Lo que termina también con la antigua crítica de que la remunera-
ción por rendimiento es perjudicial para la salud del trabajador. Por

más que éste se esfuerce no puede superar el 200 % de su ganancia
normal, lo que hace que condicione su ritmo a las posibilidades que
el método le da.
Por otra parte las mayores ganancias están dadas entre el 20 %
y el 40 % de superación de la producción, que son los parámetros
entre los que se suele mover la mejora cuando se instaura un método
de pago por rendimiento. Esto hace que el empleado se sienta satisfe-
cho con la forma de pago adoptada.
Desde el punto de vista empresarial tiene una importante ven-
taja y es que este método previene contra estudios de trabajo mal
hechos que, en los métodos analizados, da como resultado pérdidas
por pago de enormes primas. Estos excesos en la remuneración se ha-
bía ya notado que producían también malestar entre el personal, par-
ticularmente entre quienes no se beneficiaban con el cálculo mal he-
cho. Esta es otra ventaja del método ROWAN, ya que impide que las
ganancias sean demasiado distintas.
La presentación al empleado es fácil, ya que lo que se le pro-
pone es pagarle la tasa horaria que le corresponde más el 10 %, 20 %
o 30 % del tiempo que ahorre. "Ahórreme el 15 % y le pagare un
15 % más". Lo que es también una forma de pago total sobre lo ga-
nado en más, no produciéndose las suspicacias que el método HALSEY
provoca con sus porcentajes de participación.
El método ROWAN no exige que el estudio del trabajo sea tan mi-
nucioso y profundo como otros métodos, lo que lo hace relativamente
barato para ser puesto en marcha. Finalmente admite que se califique
al trabajador ya que basta con hacer una modificación en la tasa ho-
raria para que ésta actúe como mérito dado al empleado, sin que todo
el método se distorsione.
Método Earth
De entre los métodos más conocidos que remuneran el rendimien-

to por debajo de la ganancia, cabe finalmente mencionar el método
de BARTH. Son sus características:
— es de aplicación a la remuneración individual;
— la tasa de ganancia se relaciona con el tiempo aunque de una
forma poco evidente;
— no establece salario mínimo;
— no puede llegar al infinito en las ganancias. El método paga

la tasa horaria por la raíz cuadrada del tiempo teórico por el
tiempo real. La fórmula sería pues: ,
El método no da el margen de ganancia que permite lograr el

de ROWAN, cuya tendencia sigue su línea si se la grafica.
Sus dos graves inconvenientes, que han hecho que no tuviera gran
difusión, son: en primer lugar la dificultad de su formulación y ex-
plicación al personal. No puede ser explicitado de una manera colo-
quial, como podían serlo los métodos analizados antes, y su fórmula es
sin duda complicada. En segundo lugar está su falta de salario mínimo
que presenta el peligro de bajos ingresos para el empleado. Y básica-
mente por estas dos razones el método BARTH es pocas veces utilizado.
c) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN

MAYOR AL RENDIMIENTO
Tasa elevada
El método de tasa elevada es una variante que se aplica al méto-

do de remuneración por pieza y al por diferencial horario. Todo lo
dicho respecto de estos dos métodos se utiliza y es válido para el mé-
todo de tasa elevada. La diferencia radica en que en vez de pagar al
100 % se paga a más del 100 %. O sea que se paga una parte del alio-
no que se logra a través de la remuneración por rendimiento en los
gastos generales.
Este plus se suele fijar en el 33 % de aumento de la tasa. Pero
con este aumento se da también un mayor ajuste y exigencia en las
normas mínimas de cumplimiento de las tareas.
De esta manera se requiere un esfuerzo mayor que en los demás
métodos. Los costos directos son también mayores y este aumento ha
llegado a absorber las posibles ganancias por el aumento de rendimien-
to, con lo que las expectativas del empresario se han desvanecido.
Todas éstas son causas suficientes para que esta variante de los
métodos de pago por pieza o por diferencial horario sea apenas uti-
lizada.
d) MÉTODOS EN QUE LA REMUNERACIÓN VARIA EN PROPORCIÓN

DISTINTA AL RENDIMIENTO
Método Taylor
Este método fue ideado por F. W. TAYLOR en 1880. Consiste en

establecer dos diferentes tasas según que se haya superado el mínimo
exigido o no. Para lo cual parte de la base de un prolijo estudio de
trabajo y de un fuerte aumento en el esfuerzo del operario. El límite
mínimo de la tarea debe establecerse a un nivel alto que para ser
alcanzado exija esfuerzo. Y la tasa superior debe fijarse en alrededor
del 50 % en más de la tasa inferior.
O sea que, dando el mismo ejemplo que TAYLOR cuenta, al estu-

diar un taller encuentra que en vez de cinco piezas por día se podrían
hacer 10; establece entonces una ganancia de 25 ctvs. por pieza debajo
del estándar y de 35 ctvs. por encima, cambiando la remuneración
anterior que era de 50 ctvs. por pieza. Y fija el estándar en 10 piezas
por día. Como decía el mismo TAYLOR este método servía para selec-
cionar automáticamente el personal y los menos capaces debían reti-
rarse o agotarse.
En el ejemplo dado el resultado económico sería el siguiente:
5 piezas a 50 ctvs. = 2,50 10 piezas a 35 ctvs. = 3,50
Pero si la producción era de 9 piezas el resultado era: 9 x 25 ctvs.

= 2,25, con lo que el operario había producido 4 piezas más que antes
y había perdido 25 ctvs., respecto de su ingreso anterior.
El método TAYLOR era duro y hoy sería imposible de poner en

práctica. Por otra parte era tan difícil de calcular el tiempo mínimo,
cuanto de liquidar el jornal.
Método Merrick
MERRICK ensaya una variante del método TAYLOR, tratando de ha-

cerlo más flexible. Básicamente es el mismo método, pero a partir
del 83 % del límite mínimo de producción otorga un aumento del
10 % en la tasa; y da otro 10 % al alcanzar el límite. Por encima de
él la tasa es 50 % superior a la tasa mínima. Las dificultades de

cálculo y de liquidación se mantienen y es más difícil de compren-
der que el método de TAYLOR, sin llegar a perder su dureza. Todo
ello hace que no se use en nuestro tiempo.
Método Gantt
GANTT fue discípulo de TAYLOR. SU método parte de la base

del de su maestro y trata también de humanizarlo. GANTT establece
una tasa horaria inferior y otra superior según que se haya alcanzado
el estándar o no. Pero aunque no se haya alcanzado el estándar el
operario tiene un mínimo garantizado. Si lo ha alcanzado o superado
tiene un aumento del orden del 30 al 40 %.
Si la tarea mínima fuera de 50 piezas, la tasa inferior de $ 30 y
la superior de $ 40, los resultados serían:
Producido: 45 piezas = 8 horas X $ 30 = 240
50 piezas = 8 horas X $ 40 = 320
60 piezas = 8 horas X $ 40 = 320
O sea que lo que interesa es alcanzar el mínimo de tarea esta-

blecida y por encima de ello no importa cuánto se produzca ya que
en definitiva no habrá mayor ganancia. Este método pues es apli-
cable en aquellas industrias donde lo importante es que se produzca
una cantidad determinada de piezas por día, como sería la automo-
triz. Por otra parte es claro, ya que en definitiva se pagan por día
uno de dos precios según que se alcance un resultado o no. Lo que
es fácil de comprender por el trabajador y también fácil de liquidar.
Su mayor inconveniente es la minuciosidad con que se debe hacer
el estudio del trabajo para determinar un límite equilibrado, ya que
una falta o un exceso en su fijación será muy oneroso para el empre-
sario o imposible para el trabajador, con todas las dificultades que ya
se han señalado para casos similares.
Método Emerson
Finalmente cabe mencionar el método ideado por EMERSON que

se mantiene dentro de la misma línea que los anteriores. Sobre esa
base EMERSON determina una tasa inferior de hasta alrededor del 65 %
del límite. Por encima de ese porcentaje la tasa se aumenta en alre-
dedor de un 30 % y a partir del límite mínimo de producción se

aumenta en la misma proporción el salario que la producción aunque,
si no se quiere exigir tanto esfuerzo, se puede bajar la relación del
salario pagado a un 75 % de un desarrollo similar al método BEDAUX.
CONCLUSION
Antes de entrar a considerar otros métodos de remuneración por

rendimiento, bien vale resumir estos tres grupos analizados que tienen
entre sí características muy similares y que son representativos de toda
una época: la que se inicia en EE.UU. en las últimas décadas del siglo
pasado y llega hasta la segunda guerra mundial, continuándose en me-
nor medida aún hasta nuestros días.
Los métodos analizados son básicamente individualistas; pueden
usarse para grupos, pero aun aquellos que efectivamente pueden co-
lectivizarse, presentan graves dificultades de cálculo y de reparto entre
los trabajadores. Muchos de los métodos vistos exigen grandes esfuerzos
a los empleados lo que ha causado resistencia y resentimiento por años,
haciendo que hoy día sea difícil tratar el tema con los trabajadores.
De todos los métodos analizados los más adaptables a las actuales
condiciones sociales serían el de VALLEE, el de GANTT y el de ROWAN.
Pero para la mayoría de ellos la dificultad final es la determinación
de límites mínimos de producción que sean equilibrados. Y ésta es
una grave dificultad.
La época actual parecería que no se adapta a estas formas de

remuneración y busca establecer otro tipo de relación entre la direc-
ción y los empleados para lograr un resultado eficiente en el trabajo.
e) OTROS MÉTODOS
Métodos de pagos colectivos
Además de los empleados que están ocupados en la producción o

en un tipo de producción que permite el uso de los métodos analizados,
hay otros grupos de empleados que no actúan directamente en la pro-
ducción o el tipo de producción que hacen no es aplicable al conjunto
de métodos vistos.
Para ellos se han desarrollado algunas ideas con la intención de
premiarlos. Lo importante es que se establezcan los premios para to-
dos los componentes de la empresa de manera que no haya grupos

que se sientan marginados de un tipo de política que se presume co-
mo un acto de generosidad por parte de la empresa.
Una manera de remunerar colectivamente es una aplicación de
los métodos anteriormente analizados. O sea que cada tarea tiene un
tiempo establecido y, sobre la base del tiempo ahorrado del premio por
pieza, se determina el ahorro total. Este ahorro se divide entre todo
el grupo, incluida la supervisión, en proporción a su remuneración
normal.
Sobre su conveniencia y los problemas que plantea, nos remitimos

a lo expuesto al tratar la remuneración por rendimiento por pago por
pieza o por diferencial horario.
Cuando se quiere premiar solamente a la supervisión, se aplica
la misma fórmula dividiendo la ganancia exclusivamente entre sus
componentes.
Otra manera de premiar colectivamente es la de pagar sumas pre-

determinadas de acuerdo con la calificación obtenida por cada em-
pleado. O sea que cada año se hace la evaluación del desempeño de
cada empleado y se decide que a cada calificación corresponderá un
premio proporcional a su remuneración.
Los montos se suelen establecer sobre la base de la remuneración
mensual y dependerán de las posibilidades económicas de la empresa.
Esta relación hay que hacérsela notar al empleado para que relacione
su premio, no solamente con la actuación que le ha cabido en el último
año, sino también con cuál ha sido el resultado que se ha obtenido mer-
ced al esfuerzo general.
El procedimiento tiene dos dificultades principales: se objeta que
siendo el premio a fin de año, el empleado pierde interés, en él durante
la mayor parte del año y se preocupa recién cuando está acercándose
el momento en que deberá ser calificado. Por otra parte se objeta que
el resultado final de la explotación depende de muchos otros factores
que el solo esfuerzo de sus empleados y que de pronto una decisión
estatal o de la misma gerencia de la empresa, puede hacer variar fun-
damentalmente el beneficio o pérdida de ese año. Siendo que en am-
bos casos los empleados no han tenido posibilidad de influir la deci-
sión o de tomarla.
Ambas objeciones son reales. La primera no es tan grave, ya que
la finalidad de interés en la empresa se consigue. Y el empleado me-
dio se interesará por mejorar su tarea. La dificultad aparece más bien
en cuanto se piensa que todos los empleados son malos, o cuando la
supervisión no sabe manejar su grupo con la claridad necesaria. Pero

esta circunstancia hace difícil cualquier solución que se quiera dar
a cualquier problema en la empresa.
La segunda objeción no sólo es cierta sino que debe hacerse hin-

capié sobre ella, ya que así como la empresa está al vaivén de cir-
cunstancias que no puede manejar ni siquiera influir sobre ellas, así
le ocurre al empleado, que es parte de ella y que advierte mejor estas
variaciones cuando se adopta un método como el que se analiza. Pero
en definitiva su trabajo y su vida están siempre influenciados por estos
problemas. Una grave decisión gerencial mal tomada; una devaluación
de la moneda; la apertura o cierre de algunas exportaciones e impor-
taciones, son razones suficientes para sumir en crisis a algunas empre-
sas. Normalmente el empleado sólo lo advierte cuando llega el momen-
to de los despidos pero es importante que tome noción de que toda
empresa sufre constantemente el efecto de circunstancias que no mane-
ja. Sobre esto se tratará más ampliamente al tratar la participación.
Cabe agregar que pueden aparecer dificultades en función de la

calificación ya que quienes no obtengan una buena posición segura-
mente se quejarán de que su premio dependía de la arbitrariedad de
un supervisor. Si el sistema de evaluación ha sido cuidadosamente ex-
puesto y la calificación la hacen dos niveles de supervisión (el jefe
directo y su superior), se eliminarán prácticamente las quejas.
Remuneración de vendedores
La remuneración de los vendedores se hace muchas veces tomando

en cuenta su rendimiento. Es un fenómeno curioso en nuestros métodos
de pagar al personal, que tanta gente considere que para que un ven-
dedor trabaje deba tener una recompensa especial, cuando esas mis-
mas personas no opinan que haya que recompensar en más a cual-
quier otro empleado. Esta recompensa no es por otra parte una forma
de premiar, sino que es una forma de exigir. Con lo que parecería que
hubiera un cierto acuerdo en que a los vendedores si no se les exige,
no venden.
No cabe duda que hay vendedores que no venden; como hay em-
pleados de contaduría que no trabajan. La dificultad es más bien la
desconfianza en la delegación y la falta de poder supervisar físicamen-
te al vendedor. Pero si se establecen controles suficientes, el vendedor
puede ser supervisado casi con la misma exactitud que un empleado
de oficina.
Es cierto que la profesión de vendedor da lugar a que personas

sin profesión determinada incursiones en ella desprestigiándola; que
un vendedor puede contar bonitas historias sobre las dificultades de
venta y demás argumentos aptos para encubrir su falta de trabajo o de
eficacia; pero también es cierto que un buen supervisor sabe qué
pasa en el mercado; y también lo es que el método de pago que se
aplica a los vendedores hoy día es tan duro como el método TAYLOR.
Básicamente los vendedores trabajan a un porciento de su venta.

Este porciento suele ser sobre los montos económicos aunque puede
ser también por unidades vendidas. Puede o no tener un sueldo mínimo
asignado.
Cuando tiene mínimo asignado se trata de un vendedor exclusivo

de una empresa, quien debe cumplir con todas las normas de control,
información o itinerario, que se le impongan. En el otro caso puede
ser un vendedor independiente que trafica distintos artículos.
Pero aun cuando tiene un sueldo mínimo, la relación entre el in-

greso promedio y el mínimo suele ser tal que un solo mes en que
las ventas no anden bien será suficiente para producir estragos en la
economía del vendedor, con los problemas que de ello derivarán: ma-
lestar, angustia, búsqueda de alguna "extra" para capear el temporal...
Puedo decir que he conocido excelentes vendedores que se maneja-

ban sobre la base de su capacidad profesional y su conciencia, sin ne-
cesitar verse apretados entre circunstancias económicas inestables o di-
fíciles, para producir. Y que en cambio he asistido a sinnúmeros pro-
blemas por la existencia de estas comisiones, desde la determinación
de zona, cambio de esa zona, cambio de producto, modificación del
mismo producto, variaciones en el precio o condiciones de venta, falta
de ventas, pedidos de préstamo por dificultades económicas prove-
nientes de un mercado difícil.. . Cualquier cosa es un problema cuando
se paga así. El punto crucial en este asunto parecería ser conseguir
formar un grupo de vendedores profesionales y aptos. Así la forma
de pago podría hacerse más flexible y eliminar los conflictos actuales.
Premios que no se relacionan con el tiempo ni la producción
Hay algunos premios económicos que no se relacionan con la pro-

ducción ni con el tiempo y sí con otro tipo de circunstancias, que no
suelen ser formas coherentes de remunerar sino que buscan premiar al-
Sima situación o actividad aislada.
Algunos de estos premios son:
a) por antigüedad: éste es un premio típico de los convenios co-

lectivos que las empresas tienden a dejar de lado. Si bien es
cierto que la estabilidad del personal es importante, no pue-
de premiarse la simple circunstancia de permanecer en una
empresa determinada, pues ello puede obedecer a muchas ra-
zones. La estabilidad se debe conseguir a través de una buena
integración con la empresa, y premiar al personal por su em-
peño, por su actividad, pero no por el simple hecho de "estar";
b) por asistencia y por puntualidad: estos dos premios pueden

darse conjuntamente o por separado. Si una empresa necesita
que su personal esté exactamente a la misma hora por pro-
blemas de producción, pondrá un premio a la puntualidad.
Pero tanto un premio como el otro tienen dificultades im-
portantes para su reglamentación y en definitiva están pre-
miando, como el anterior, el hecho de "estar". Lo que los hace
poco aconsejables;
c) por responsabilidades especiales: el más común de estos pre-

mios es el que se les da a los cajeros por la responsabilidad
que supone el manejo de dinero en efectivo. Tanto éste co-
mo cualquier otro premio basado en la responsabilidad del
puesto, está considerado en un sistema de evaluación de ta-
reas, por lo que repite elementos que ya se han tenido en cuen-
ta para determinar la remuneración del puesto.
Los premios de los tipos descriptos son casi infinitos y se dan ma-
yormente a través de convenios colectivos donde en última instancia
lo que se busca es beneficiar a un grupo de empleados, sin que sue-
lan ser coherentes con el conjunto.
•
capítulo VIII
La participación
del personal
en los resultados
INTRODUCCIÓN
La participación en los resultados ( 1 ) es una forma de remune-

rar el trabajo que toma en cuenta fundamentalmente el desenvolvi-
miento económico de la empresa. Esta forma de remuneración difiere
de todas las demás, en cuanto éstas establecen básicamente un reem-
bolso fijo o móvil por la realización de una determinada tarea, o por
el resultado de la tarea de cada individuo, mientras que la participa-
ción relaciona la remuneración con el resultado de la tarea de todos los
individuos en conjunto, como grupo, desde la alta dirección hasta el
(1 ) El resultado de la empresa puede medirse de diversas maneras : ganancia

neta antes de impuestos, volumen de ventas o valor agregado (diferencia entre
el volumen de ventas y el total de insumos adquiridos de terceros).
más bajo escalón; es una especie de asociación del empleado a la

suerte de la empresa; no en forma absoluta, ya que no es el dueño,
pero sí de una manera muy cercana a ello.
Cabe aclarar, ante todo, que participación en los beneficios no
significa necesariamente accionariado, sino que éste es sólo uno de los
distintos métodos de aplicar aquélla, quizás el más extremo, por de-
cirlo así.
Hay personas para quienes participación resulta sinónimo de accio-
nariado, al que suelen concebir, además, como inseparable de la in-
tegración de representantes del personal en la alta gerencia o en el
directorio.
La participación en los resultados presenta muchas posibles varian-
tes y escalones, como también los tiene la participación en las decisio-
nes: no debe pues identificárselas con una de sus manifestaciones en
particular. Muchas empresas han adoptado métodos de participación
en los resultados, o de participación en las decisiones, sin distribuir ac-
ciones y sin mantener representantes del personal ni en la alta geren-
cia ni en el directorio.
A través de este trabajo deseamos exponer, aunque debamos limi-
tarnos a hacerlo muy someramente, en qué consiste la participación
en los resultados y qué virtudes e inconvenientes se le atribuyen. El
tema entronca con el de la participación en las decisiones, en cuanto
ambos nacen del mismo anhelo de ser parte; y de la misma necesidad
de que el personal esté más cerca de la empresa. Y ofrece una casi
infinita variedad de posibilidades. No se trata de aplicar una fórmula
de resultados conocidos y predictibles, sino de cambiar una actitud,
de aplicar las posibilidades de esa actitud y hacerlo mezclando los in-
gredientes del modo más apropiado a cada situación.
La participación de los resultados no es una panacea cuya aplica-
ción pueda solucionar todos los problemas, pero quizás se estén sub-
valuando las posibilidades que ofrece.
En algunos casos, como el de nuestro país, el estado tiene gran
parte de responsabilidad en su poca difusión al dificultar la implan-
tación de este instituto tanto la legislación laboral, cuanto la de pre-
visión social y la fiscal en medida tal que llegan inclusive a impedirla.
No es nuestro propósito adentrarnos en el análisis de las condiciones
externas a la empresa que se requerirían para facilitar la aplicación de
algunos de los procedimientos de participación en los resultados que
se describen en las páginas siguientes. Aunque es indudable que mien-
tras esas condiciones externas no sean propicias, principalmente las de
carácter legal, la participación en los resultados difícilmente sea
aplicable.
CAP. VIII. LA PARTIC. DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 315
LA RELACIÓN EMPRESA-EMPLEADO
La relación entre la empresa y el empleado en la nueva sociedad

industrial se sintetiza en la lucha del empleado por mejorar sus con-
diciones de trabajo, que fueron evolucionando desde las muy precarias
de principios del siglo pasado a las actuales.
Cuando la empresa comenzó a advertir que la simple lucha no
conducía a ningún buen resultado, empezaron las que se llamarían
más adelante relaciones humanas. Por otra parte, la elevación del ni-
vel cultural facilitó una toma de conciencia social e individual, por la
que tanto el empleado como la empresa buscaron la manera de enten-
derse mejor. Entonces hizo su aparición, de una manera concreta,
la administración de personal.
El proceso ha evolucionado, tratando de mejorar las condiciones
del empleado; pero básicamente la posición ha seguido siendo la mis-
ma. Y la enorme transformación que ha sufrido el mundo en estos últi-
mos años ha hecho que quienes trabajan en relación de dependencia,
cuyo número es cada vez mayor, se sientan extraños a la empresa, uti-
lizados sus servicios por ella, pero al final marginados. Principalmente
las clases de menores ingresos parecen sentir que pese a la nueva
abundancia nunca saldrán de su situación, ni tendrán acceso a bienes
y condiciones de vida que, pareciendo muy cercanos, están en realidad
muy lejos. Para superar ese cerco no basta con que ganen algo más
sobre la base de un mayor rendimiento: parecería que deben unirse
a la empresa para tener la posibilidad de integrar el grupo económico
superior.
Por su parte, la dirección de las empresas sintió cada vez más
que el personal no está interesado, ni comprometido con ellas. Las
comunicaciones en todo sentido son más complicadas y se han estruc-
turado teorías para tratar de mejorarlas. Porque se advirtió que sin
ellas la empresa no funciona.
Los esfuerzos por mejorar las relaciones adoptaron múltiples mo-
dalidades. Se implantaron beneficios sociales, clubes, elementos egotís-
ticos, beneficios marginales; se trató de lograr satisfacción por parte
del personal y sobre todo su realización. Pero la mayoría de estos ele-
mentos sólo funcionan a partir de algunos niveles. No alcanzan el re-
sultado esperado a largo plazo en los niveles inferiores. Se logra cierto
reconocimiento, por ejemplo, de quien se siente protegido con un ade-
cuado servicio médico asistencial o un buen seguro de vida; pero qui-
zás no importe demasiado disponer de un club, o se considere que la
ropa de trabajo es parte de los elementos que se necesitan para traba-
jar. A ello agreguemos que, en muchos casos, la legislación impuso esos

beneficios como obligatorios, y no han sido siquiera una liberalidad de
la empresa, sino una conquista social por la que la empresa no tiene
mérito alguno.
Pero el problema quizás no reside en que las empresas sean mez-
quinas, ni en que el personal sea insaciable, aunque ambas cosas ocu-
rren; sino en que la relación ha seguido siendo en alguna medida una
relación padre-hijo, a pesar de la tendencia a dejar atrás los esquemas
paternalistas. Porque una parte actúa como superior a la otra, y no
como dos partes interesadas en un objetivo común. El empleado llega,
cumple y se va. Eso no lo satisface ni a él a la empresa. El empleado
quiere saber más, quiere ser un factor más activo en la empresa; y la
empresa a su vez necesita que sea así, que se integre más, que par-
ticipe más.
Como dijimos antes, desde el punto de vista de la remuneración,
la diferencia entre la remuneración clásica (por hora, por rendimien-
to, con gratificaciones o con beneficios de cualquier tipo) y la parti-
cipación, está dada por el grado de integración con la empresa: en la
remuneración clásica me interesa cómo me va a mí, cuánto produzco,
qué carrera puedo tener; en la participación, todo eso me interesa, pero
además me interesa muy directamente cómo le va a la empresa, cómo
le va hoy y qué futuro tiene, porque así como le vaya a ella me irá
a mí.
VENTAJAS DE LA PARTICIPACIÓN
Las ventajas que le atribuyen a la participación sus partidarios son

las siguientes:
LA PAZ SOCIAL
La primera finalidad a la que apunta la participación es lograr

la paz social sobre una base permanente. Se espera que la verdadera
comunidad de intereses produciría un cambio en la actitud de las par-
tes, recientemente divididas en el proceso histórico, por una revolución
industrial muy mal hecha a nivel humano. La intención de la partici-
pación es dar paso a una nueva empresa, a una comunidad nueva,
donde los enfrentamientos que se generen se inspiren en un mismo in-
terés: el común. Los que trabajan se sentirían parte comprometida en
el conjunto, porque lo que hacen los otros influye también en su pro-
pia ganancia.
MEJORAMIENTO DE LAS COMUNICACIONES
Poner en práctica un método de participación implicaría comuni-

carse más: extender el método vigente, de arriba hacia abajo y de
abajo hacia arriba.
De esta manera se tendería a solucionar uno de los más graves
problemas de las empresas, que adolecen sistemáticamente de faltas y
errores en las comunicaciones.
MEJORAMIENTO DEL AMBIENTE
El hecho de que la empresa se convierta en un conjunto de per-

sonas con un interés común, haría que sus miembros actuaran en fun-
ción de ese interés. Lo que importaría entonces es que se haga lo me-
jor. Cambiaría fundamentalmente la actitud de los empleados, dejando
de ser antagónicos para ser partícipes.
AUMENTO DE LA COLABORACIÓN
Este es un cambio que deriva del anterior. Se entiende que la

nueva situación de los empleados los comprometería íntimamente a
mejorar su actuación y a ayudar a que se modifiquen situaciones y
procesos que desde antiguo saben que van mal, pero que nunca han
comentado porque no les importaba. Estarían también más dispuestos
a ayudar en los picos de trabajo o frente a dificultades imprevistas, y
serían por otra parte los primeros en echar en cara a quienes no traba-
jen su falta de espíritu de colaboración para con el esfuerzo conjunto.
CONFORMA EL SENTIDO DE PROPIEDAD Y DE SER PARTE
O sea que quien hasta hoy no tiene, a través de su participación

en la empresa siente que tiene; que la empresa en alguna proporción
es suya, porque aunque no sea el dueño, recibe directamente el resul-
tado de un mayor beneficio. Y en el caso del accionariado, es efectiva-
mente propietario en alguna proporción.
Esto haría que al mismo tiempo se sienta parte de la empresa. No
solamente un dador de trabajo, sino como esos antiguos empleados de
la década del treinta que se sentían parte de la empresa. Eran "de la
casa". Y para el ser humano y para la actitud que adopte es muy im-
portante sentirse parte de algo.
LLEVA A LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL
En el proceso de destotalitarización, que ha seguido una parte im-

portante de la civilización occidental, se han otorgado derechos tales
como los del trabajo, o del voto. Se ha admitido la naturaleza humana
del individuo y se la ha respetado a niveles desconocidos para la his-
toria de la humanidad; se ha dado al miembro de cada sociedad el
derecho y la responsabilidad conexa de participar en la política o sea
en los asuntos de la polis, de la comunidad. Pero no puede participar
de la misma manera de los asuntos de otra comunidad más reducida
y de la que está más cerca, que es la de su trabajo. A través de la par-
ticipación se tiende a que el hombre alcance la llamada democracia
industrial, al tomar parte activa en su comunidad de trabajo.
INCONVENIENTES DE LA PARTICIPACIÓN
EN LOS RESULTADOS
Los inconvenientes que se atribuyen a la participación en los re-

sultados, o las más frecuentes críticas a que se la somete, son los que
se exponen en los puntos siguientes.
ES DIFÍCIL DE APLICAR
Sin discusión, así es. Decidir el método, llegar a un acuerdo, im-

plementarlo, son tres tareas difíciles. Pero aquí no se trata de aplicar
algún método más o menos hábil para lograr un objetivo de segundo
orden. La finalidad de la participación en los resultados apunta a un
verdadero cambio social, a un profundo cambio social. Y estas cosas
siempre han sido difíciles.
Este es uno de los inconvenientes que más pesan en el ánimo de
los empresarios para oponerse a todo intento de participación. Y pro-
bablemente su importancia resulta exagerada por influencia de las
leyes laborales que impiden el ensayo con posibilidades de volver atrás:
si implantada alguna suerte de participación, la empresa se ve legal-
mente impedida de cambiar sus bases o de rectificarse, es evidente que
no puede sentirse inclinada a acoger iniciativas nuevas y siempre di-
fíciles.
En este caso sería preciso estudiar las distintas alternativas posi-
bles, adaptarlas al medio de cada empresa, e iniciar la implantación
por etapas, de modo que puedan medirse los resultados obtenidos y

eventualmente extender o ampliar la participación hasta donde resul-
te conveniente, incluso reemplazando salario por participación, para
que ésta asuma la trascendencia necesaria para influir psicológicamen-
te en forma positiva.
La falta de libertad de las partes en la contratación conspira con-
tra ello.
ES UN METODO QUE YA HA FRACASADO
Lo cual es cierto, ya que algunas de sus aplicaciones han fraca-

sado. Como se verá, hay muchos métodos para implantar la participa-
ción en los resultados. E históricamente hay un momento para cada
cambio. La situación en 1850, en 1900 y en 1930 era radicalmente dife-
rente a la actual. El nivel de cultura y la toma de conciencia del
hombre de hoy son muy distintos que los de otros años aún cercanos.
Y así como los intentos de revolución fracasan hasta que se da el mo-
mento, las innovaciones no funcionan hasta que se sienten realmente
como una necesidad.
A nuestro modo de ver, esta crítica debería transformarse en una
enseñanza: la de que su implantación, o por mejor decir, la modalidad
que se elija para ponerla en práctica, deben amoldarse al momento
histórico. No olvidemos, por otro lado, que las condiciones externas
(leyes de trabajo y de previsión, o sobre contratación colectiva; impo-
sición de la participación por acto del poder público, o difusión por
acto voluntario de las partes) pueden ser responsables del fracaso o
éxito de la idea, con independencia de su bondad o debilidad in-
tínsecas.
NO TOMA EN CUENTA LAS PERDIDAS
O sea que si en vez de beneficio hay pérdida, el empleado no paga

la pérdida.
La crítica es un tanto pueril, y no totalmente exacta. El empleado
sufre las pérdidas —en los casos de participación sobre los resultados—
en medida quizás más grave para él que para la empresa, puesto que
pierde toda participación. Además, nada impedirá que los quebrantos
se compensen en años futuros, contra las ganancias, antes de efectuar
el cálculo de la participación. Por otro lado, si bien el trabajo ejerce
influencia sobre el monto de los beneficios, rara vez es responsable
de las pérdidas, que son fruto más bien de la inhábil conducción em-
presaria.
Visto desde otro punto de vista, puede decirse que en la empresa

hay dos partes que se están arriesgando: el capital y el trabajo. Si la
empresa quiebra ambos pierden. Pero el capital salvará parte de sus
pérdidas antes o durante las negociaciones que siguen a las convocato-
rias y a las quiebras. En cambio, el hombre de trabajo se quedará sin
medio de sustento. Por otra parte, este hombre se sustenta en su ca-
pacidad personal. Cuando la pierde, pierde todo su capital y no en-
cuentra ya dónde trabajar, ni cómo ganarse la vida. En cambio el ca-
pital rara vez tiene que jugar todas sus posibilidades y normalmente
alcanza a salvarse de la pérdida total. Parece pues razonable que el
capital corra íntegramente el riesgo de pérdida, que rara vez es total,
dando de su beneficio una participación a quienes se lo proporcionan;
mientras el empleado corre su propio riesgo, que cuando ocurre le
ocasiona una pérdida total.
OPOSICIÓN DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES
Este es un aspecto con varias facetas distintas. Hay sindicatos que

se muestran contrarios porque piensan que un método tal les privaría
del dominio de sus asociados. Otros creen que de esta manera se ini-
ciaría una forma distinta de expoliación. Otros, que es muy complicado
y por lo tanto no sirve.
Es evidente que la primera causa de oposición se derivaría de que
los dirigentes sindicales estarían más preocupados por su propio interés
que por el de los trabajadores cuya representación ejercen. Siendo así,
ni siquiera podría solucionarse esta oposición permitiendo la interven-
ción del sindicato. Pero, en realidad, la participación no impide la exis-
tencia del sindicato, aunque sí exige un cambio de actitud, pasando del
enfrentamiento puro al enfrentamiento para la colaboración. Este cam-
bio puede ser difícil de lograr; y es imposible, cuando la verdadera in-
tención sindical tiene inspiración ideológica extraña al verdadero inte-
rés en juego; o responde a premisas políticas obsoletas, como por ejem-
plo, la de mantener vivo el enfrentamiento entre la dirección y el pro-
letariado.
Si la oposición del sindicato fuese sincera, y se basara en la creen-
cia de que se trata de una nueva forma de expoliación, o de que es
inaplicable técnicamente, la solución estaría en la comunicación. Una
clara exposición de objetivos podría poner en evidencia que no se trata
de perjudicar al empleado, sino todo lo contrario; y que aunque sea
difícil, es factible.
Este tipo de problemas han hecho pensar que la participación debe
establecerse obligatoriamente, como se verá más adelante, con lo que
se evitaría el enfrentamiento entre las partes.
Pero la imposición por vía legal, basada en generalizaciones que

difícilmente respondan a la realidad de cada empresa, ni admitan la
posibilidad de una adaptación dinámica a esa realidad a medida que ella
cambie; y que adoptaría el carácter de una conquista contra el emplea-
dor en lugar del de coincidencia con él, no parece ser un camino ade-
cuado para el éxito de una modalidad nueva, sobre la cual existe en
definitiva muy poca experiencia significativa. La acción del estado debe
dirigirse a la creación de institutos que permitan que las partes puedan
establecer formas de participación dentro de esos parámetros.
ES TÉCNICAMENTE IMPOSIBLE
Se supone que el sistema económico social actual es muy complejo,

lo cual haría que no fuera posible hacer participar a los empleados de
los resultados.
Sin embargo, dentro del sistema económico actual se han ideado
métodos para que el estado pueda participar de los beneficios. Pare-
cería que así como se ha logrado que dos de las las tres partes inter-
vinientes, tengan su participación en los beneficios y en el volumen, de-
bería poder lograrse que la tercera, el personal, también consiga te-
nerla y que debería poder idearse algún método que lo permita.
Cabe aclarar que esta crítica está dirigida particularmente al mé-
todo del accionariado obrero.
OPOSICIÓN DE LOS EMPRESARIOS
Como en el caso de la oposición de los sindicatos, pueden distin-

guirse diversas causas de la oposición empresaria, algunas de las cuales
están vinculadas con los inconvenientes que estamos enumerando.
En otros casos, la oposición no es sino una forma del egoísmo, una
negativa a ceder ganancias. Quienes se ubican en esta posición pierden
de vista el hecho de que la participación también persigue la creación
de mayores ganancias, como contrapartida de la cesión de una parte
de ellas al trabajador.
Por otra parte, este grupo se mantiene ciego al deber social de la
empresa, en cuanto es una institución destinada a obtener beneficios,
pero dando a cada factor productivo su justa parte. Si la situación
social cambia, es obligación del empresario buscar nuevas formas que
satisfagan las necesidades que aparecen. A tal punto es ello así, que
la participación no es una idea sindical, sino que es una idea empresaria,
tratando de dar más a quienes más hacen por la empresa.
Por otra parte, la historia nos enseña repetidamente que quienes

insisten en posiciones recalcitrantes terminan perdiéndolo todo, por no
querer ceder una parte.
Muchos empresarios se muestran contrarios a la participación de-
bido a que según creen les quitaría poder. Cabe señalar ante todo que
la empresa no es una institución para el poder, sino para el beneficio;
y si bien es innegable que para el eficaz funcionamiento de la empresa
es necesario que quienes la dirijan tengan poderes suficientes, lo que
se necesita es poder para administrar, sin que ese poder sea un fin
en sí mismo.
El problema se relaciona en alguna medida con el de la participa-
ción en las decisiones. Si bien este tema no es parte del presente traba-
jo, cabe mencionarlo porque está muy generalizada la creencia de que
la participación en las decisiones implica abdicar de los naturales de-
rechos de dirección de la empresa, cuando en realidad existen muchas
etapas y maneras de enfocar el problema.
La participación en las decisiones tiende a lograr el mismo tipo
de beneficio para las partes involucradas, que la participación en los
resultados. Todo el mundo está conteste en la importancia de las co-
municaciones; pues bien, la participación en las decisiones es la forma
mayor de la teoría de las comunicaciones y pretende lograr una me-
jora en la producción, una mejora en la relación, el advenimiento de la
democracia industrial, el reconocimiento integral de la calidad humana
de quien trabaja.
La participación empieza con el mero hecho de trabajar. Porque
quien trabaja en una empresa está participando en ella, aunque sea
de una manera muy elemental; tal participación crece en la medida
que pueda sugerir, y que sus sugerencias sean habitualmente escucha-
das; y más aún cuando se le consulta sobre alguna decisión a tomar.
Todo lo cual puede ser a nivel individual o grupai, a través de repre-
sentantes o directamente con el personal. En la cúspide de esta pirá-
mide está la participación en las decisiones con representantes en el
grupo directivo. O sea que, como puede verse a grandes rasgos, hay
toda una gradación en la participación del personal en las decisiones.
Por otra parte, según el ámbito que afecten, pueden distinguirse tres
áreas de participación: lo económico financiero, lo técnico y lo que
hace al personal mismo.
Dentro del tema de la participación en las decisiones no existe

una fórmula única En cada caso deberá buscarse la mejor manera de
lograr un nivel de participación superior al que ha caracterizado la
década de 1960, en que fue muy baja, y deberá hacerse de acuerdo con
las circunstancias de cada caso. La dirección de la empresa no debe

estar trabada pues eso sería la muerte de la empresa. Es preciso que
las decisiones puedan tomarse con fluidez. Lo cual no significa que no
pueda hacerse de una manera participacionista.
El método se ha impuesto ampliamente en los países de economía

planificada, especialmente en Yugoslavia y Polonia; pero ello no sig-
nifica que gobiernos de otra orientación filosófica no se hayan preocu-
pado por implementar normas al respecto. Pueden citarse los conse-
jos de empresa de Francia, Alemania, Holanda y Bélgica; los jurados de
empresa españoles; los comités de producción finlandeses, etc. Estas
iniciativas de carácter legal han tenido distintos éxitos, y son un buen
ejemplo de que no debemos guiarnos por rótulos o denominaciones en
estos temas de participación que pueden haberse usado con sentido po-
lítico, o haber sido tergiversados por razones que no es del caso analizar.
El tema es vasto e importante para la empresa privada en econo-

mías basadas en la libre competencia, y no debe desecharse. En reali-
dad es parte de los esfuerzos para lograr que sus empleados se sientan
más parte de ellas, para lograr una comunidad mejor y más productiva.
DISTINTAS FORMAS DE LA PARTICIPACIÓN

EN LOS RESULTADOS
La participación en los resultados puede concretarse de distintas ma-

neras. Las más importantes de las que se conocen son: la participación
individual o colectiva; inmediata o diferida; voluntaria u obligatoria.
PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL O COLECTIVA
Al tratar la participación en las decisiones se anunció ya esta po-

sibilidad que se repite en el caso de la participación en los resultados.
Si bien la intervención será siempre de todos los miembros de la empre-
sa, la forma final puede hacerse atendiendo a características individua-
les (antigüedad, sueldo, mérito, categoría) o tomando en cuenta la par-
ticipación de los distintos sectores en distintas partes del resultado, el
cual se reparte entre los miembros de cada sector, atendiendo a sus
características individuales
PARTICIPACIÓN INMEDIATA O DIFERIDA
La mayoría de las formas de participación pagan la ganancia en

forma casi inmediata al tiempo en que se ha producido.
En algunos casos se practican liquidaciones mensuales de estas ga-
nancias; previa separación de una parte, como reserva para eventuales
pérdidas futuras en el ejercicio, se paga el resto mensualmente a los in-
teresados. Otra posición es pagar anualmente, casi siempre una vez ce-
rrado el balance del ejercicio comercial.
Algunas empresas han formado fondos especiales, con acciones de
la propia empresa compradas en el mercado a nombre de cada em-
pleado; dicho fondo es retenido por la empresa, y el empleado lo pier-
de si se retira o es despedido antes de un plazo dado, que puede ser
al obtener su jubilación o al cabo de un número de años de permanen-
cia en la empresa. Durante este plazo los intereses o los dividendos que
reditúe el fondo se le abonan al empleado o se capitalizan, y en este
caso se le entrega el total en su momento.
Este procedimiento de retención de los beneficios no parece obe-
decer a la política general de la participación y está más bien dirigido
a lograr la permanencia del empleado con el señuelo de la suma o las
acciones acumuladas durante el transcurso del tiempo.
Sin embargo, parece que los efectos de la participación se diluyen
si ésta no es inmediata: quien trabaja debe tener la vivencia clara del
resultado de su esfuerzo, y tener la posibilidad de gozarlo.
PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA U OBLIGATORIA
La participación nació como una solución voluntaria. Y se desarro-

lló así durante los primeros experimentos del siglo pasado. Durante e!
siglo xx empezaron a aparecer las formas obligatorias, a menudo en
esquemas políticos totalitarios: ello puso una marca al participacionis-
mo, que de ahí en adelante se identifica y confunde con totalitarismo.
La participación obligatoria se extendió a otros países bajo for-
mas más atenuadas, buscando básicamente una participación en las ga-
nancias de las empresas y planteada como un merecido reconocimiento
del derecho del empleado a tal participación.
Como ya lo hemos señalado antes, planteada la participación como
un derecho de una de las partes, pierde su más valioso atributo: el del
consenso por conveniencia mutua. E impuesto por ley pierde la posi-
bilidad de superar inteligentemente las dificultades que le son inheren-
tes, adaptándose a la realidad de cada empresa.
MÉTODOS DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS
Los métodos que enumeraremos tienden, de distintas maneras, a

aplicar el principio de la participación en los resultados, de acuerdo con
las circunstancias que enfrentan.
REMUNERACIÓN POR EQUIPOS AUTÓNOMOS
Este es un método de participación en las ganancias que establece

una mecánica para llevarla a cabo y que puede usarse con cualquier
otro método. Originalmente fue una forma de organización de una coope-
rativa que creó J. GODIN hacia 1850.
La remuneración por equipos autónomos se estructura sobre la ba-
se de la división de la empresa en sectores independientes, que trabajan
comprando el producto al sector anterior en la línea de producción, y
vendiéndoselo al sector siguiente. Cada una tiene su presupuesto in-
dependiente dentro del cual se maneja.
La división en sectores puede hacerse hasta los niveles que se desee,
atendiendo a las características de la explotación.
La dificultad que supone la incorporación de los sectores que no
intervienen directamente en la producción y venta se solucionaría fijan-
do precio a los servicios que deberán prestar. Así, administración de
personal, contaduría, finanzas, compras tendrían precios fijados por sus
servicios a los restantes sectores.
El método tiene evidente parecido con los más modernos sistemas
de control de gestión por área de responsabilidad, y supone una orga-
nización eficiente y elaborada.
La división del beneficio dentro del grupo suele hacerse en pro-
porción al sueldo de cada uno; entendiéndose por beneficio a la ganancia
sectorial.
El procedimiento de remuneración por equipos autónomos tiende a
hacer más directo el reconocimiento por el esfuerzo realizado, al redu-
cir la magnitud de los grupos; crea oposición de intereses entre gru-
pos, ya que el mayor precio interno, que favorece a unos, perjudica a
otros, y genera tendencia a comparar el costo del servicio interno con
el contratado a terceros, por lo que requiere un cuidadoso tratamiento
en los gastos de estructura generales.
SALARIO ANUAL GARANTIZADO
La teoría del salario anual garantizado se remonta a 1890. Fue

aceptada por algunas empresas en la década del 30 en los EE. UU., y
alcanzó notoriedad cuando WALTHER REUTHER se hizo partidario del
método y firmó acuerdos con las empresas automotrices norteameri-
canas aplicándolo.
El salario anual garantizado parte de dos ideas. Por un lado, los
empleados son a la vez los consumidores; si no tienen dinero, los
productos no pueden venderse, e inversamente, lo que lleva a la teo-
ría de altos salarios y alto poder adquisitivo. Por otra parte, los avan-
ces tecnológicos no deben dar lugar al paro, sino a mayor tiempo
disponible. Entonces es razonable que cuando las empresas mejoren
sus métodos de trabajo, hagan participar de la ganancia resultante
también al empleado, con lo que también se beneficia la empresa en
cuanto el empleado puede seguir comprando bienes. Si, como ocurre
en la industria automotriz estadounidense, la producción no es cons-
tante en el año, y la automatización se desarrolla constantemente, la
empresa paga ese mayor beneficio asegurando un mínimo de horas
semanales en el conjunto del año. Si el empleado trabaja más horas
se le pagarán, pero si el promedio anual está por debajo de esas ho-
ras, se le pagará el mínimo.
Se supone que el método permite evitar crisis económicas; que
disminuye los problemas del cambio tecnológico a nivel humano; y
permite que el empleado disfrute las ventajas de los adelantos. Por
otra parte, puede producir una cristalización en la economía, ten-
diendo a paralizar la expansión ya que carga a la empresa con un
gasto fijo improductivo.
Este método se ha incluido entre los de participación en los re-
-ultados, pues en definitiva la empresa da parte de su beneficio para
subvenir a las necesidades de aquellos de sus empleados que deben
enfrentar el grave conflicto de la desocupación tecnológica, con el
proceso paralelo de reeducación y reubicación, lo que siempre es di-
fícil y muchas veces imposible.
SALARIO PROPORCIONAL
Este método fue ideado por el francés EUGENIO SCHUELLER, en

Ja década del 30. Consiste en determinar un coeficiente proporcional
entre las remuneraciones y el monto de ventas, sobre la base de datos

históricos. La fórmula sería:
remuneraciones
Coeficiente = ------
monto de ventas
Se establece pues que las remuneraciones deben representar un

20 %, o un 50 %, o un 7 % del total de las ventas. Este porcentaje
determina el ingreso futuro total de los empleados.
El primer problema a aclarar es la determinación de los dos fac-
tores de la fórmula. El monto de ventas puede ser neto de quebrantos;
y podría comprender el valor actual de ventas a crédito (venta teó-
rica al contado) para eliminar la influencia del mayor o menor esfuer-
zo financiero de la empresa. La cifra de remuneraciones incluye las
cargas indirectas obligatorias o voluntarias. Ambas cifras ¡deberían
determinarse sobre el promedio de varios años (diez, según SCHUELLER),
o sobre un estudio científico de la participación de cada factor pro-
ductivo.
Una vez establecido el porcentaje que corresponde a las remune-
raciones, al final de cada periodo, que suele ser mensual, se reparte
la porción que corresponde a remuneraciones, dejándose quizás una
parte como reserva de nivelación, para contrarrestar graves bajas en
periodos malos.
SCHUELLER ha promovido el método, y ha fundado una oficina de
estudios para la aplicación del salario proporcional, extendiéndose su
utilización a un cierto número de empresas francesas y belgas.
El método tiende a que las mejoras en los niveles de negocio sean
recibidas inmediatamente por los empleados, cooperando así a una
economía en expansión. No implica la intervención de los empleados
en la dirección, lo que ha facilitado su aceptación por los empresarios;
ni es antagónico con los métodos de rendimiento, o cualquier otra
manera de remuneración interna. De lo que se trata es de que no
se produzcan esos vaivenes denominados malthusianismo económico,
en los que al bajar los precios se destruyen los bienes para evitar
crisis zonales. Con este sistema siempre convendrá vender los bienes
producidos, ya que habrá más dinero en la plaza, y por lo tanto los
precios no deberían bajar. A nivel económico nacional, el problema
no es tan simple, y su autor lo reconoce, aunque estima que con una
intervención adecuada del estado, legislando al respecto, la teoría es
cierta y funcionará correctamente. De todas maneras los empleados
participan directamente del resultado de la evolución de la empresa,
con lo que quedan íntimamente asociados a ella.
METODO RUCKER
Este método ha sido ideado por ALLEN RUCKER. Se basa en un

estudio según el cual la relación entre el valor agregado de la produc-
ción, y las remuneraciones, se ha mantenido constante desde 1899,
en los EE. UU., en un valor del 39,39%. Las oscilaciones no exceden
de ± 1,66 %. Por lo tanto, calculando el valor de la producción, el
trabajo debería percibir el 40 % de ese valor. Para la aplicación del
procedimiento no se considera el precio de lo producido, sino la dife-
rencia entre el monto de las ventas y los insumos comprados. De esta
manera se da valor al ahorro de materiales, a la reducción de los cos-
tos y en fin a la innovación.
El método se ha aplicado en diversas empresas en los EE. UU. y
también en Alemania e Inglaterra, reportándose aumentos en la pro-
ductividad de hasta el 15 %.
Con su aplicación parece haberse logrado una mejor comunica-
ción, facilitándose la cooperación en la empresa, y mejorando el am-
biente. Su efecto no obstante es parcial, ya que RUCKER no incluye
al personal mensualizado, a quien bonifica de distinta forma, estable-
ciendo una diferenciación dentro de la empresa, que podría ser cri-
ticable.
METODO SCANLON
Tras advertir, como sindicalista, las dificultades de los métodos

tradicionales, J. SCANLON ideó un método a través del cual intenta
lograr una mejor colaboración entre empresa y empleados.
Para ello entiende que deben formarse comités donde se discu-
tan las posibles mejoras a la producción, a los métodos y en fin al
funcionamiento de la empresa. Este es el aspecto donde pone mayor
énfasis y como resultante de este ambiente de mayor participación de-
riva a una forma de participación en el resultado.
SCANLON no establece una forma rígida de participación. Básica-
mente parte de la determinación de una proporción entre las ventas
y las remuneraciones. Todo cambio en esta proporción incrementa el
ingreso de los empleados. En lo que SCANLON cree es en el espíritu
de participación entre empleadores y empleados.
El método parece no solamente mejorar las remuneraciones, sino
que también mejora los niveles de producción, estableciendo un am-
biente de cooperación y de amplia discusión de los problemas de tra-
-ajo. Todo lo cual ha hecho que se implantara en numerosas empre-
sas en EE. UU.
ACCIONARIADO
El método más amplio de participación en los beneficios, con el

que muchas veces se lo confunde, es el del accionariado. Consiste en
adjudicar acciones a los empleados, de acuerdo con los beneficios que
obtenga la empresa.
Las formas de accionariado son múltiples. Algunas de sus posibles
variantes o alternativas son:
a) acciones ordinarias o acciones especiales;
b) entrega lisa y llana de la acción, o formación de un fondo es-
pecial de acciones, o entrega condicionada;
c) accionariado individual o colectivo;
d) pago de los dividendos de la acción, o adjudicación lisa y llana
de la acción;
e) libre disponibilidad de las acciones, venta condicionada, o pro-
hibición de venta;
f) posibilidad de mantener las acciones al retirarse de la empre-
sa, o cancelación de las mismas, o reintegro de la acción a la
empresa, a precios especiales o de mercado;
g) adjudicación de la acción sobre la base de la relación bene-
ficio-sueldo, beneficio-antigüedad, u otra.
Todas estas posibilidades dan como resultado una extensa gama
de planteos en el problema, a las que hay que agregar las circuns-
tancias generales de cualquier método de participación.
De los múltiples ejemplos y formas de accionariado, cabe men-
cionar la que parecería ser su forma más depurada; la cooperativa de
accionariado laboral. Consiste en que los trabajadores, reunidos en
cooperativas, aporten a ella la ganancia que obtengan por su partici-
pación en la empresa.
Es decir, que la empresa establece un método de participación,
y los empleados entregan a la cooperativa esa ganancia extra. La coo-
perativa compra acciones con ese dinero y llega a estar en condicio-
nes de influir en la dirección de la empresa a través de las asambleas.
Es posible que una parte de los dividendos de las acciones no se
distribuya, empleándose en la implantación de ciertos servicios para
los empleados de acuerdo con sus necesidades.
Este método ha sido apoyado por mentes insignes como STUART

MILL, GIDE y LASKI, pero no ha sido muy aplicado. De las experien-
cias concretas hemos seleccionado la de la UNIÓN S. A. y la de
JOSLYN.
LA UNIÓN S. A., sucesores de HERMANN NAEGELE, de Aalen, Ale-

mania, ha establecido un método de copropiedad con sus empleados,
quienes de acuerdo con sus aportes pueden tener acciones preferidas
de la empresa, las que devengan un interés superior en un 2 % al
común de plaza. Estas acciones sólo son transferibles a miembros de
la empresa y no pueden retenerse en caso de retirarse el empleado.
El personal está representado en la dirección. La mayoría del personal
es accionista y no han surgido inconvenientes y sí en cambio una me-
joría en la marcha de la empresa. Como cláusula de garantía, los pro-
pietarios se han reservado el derecho de denunciar el contrato, pu-
diendo volver a la situación anterior en un plazo de seis meses, pa-
gando los montos correspondientes a los tenedores de esas acciones.
JOSLYN MAN & SUPPLY CO. ha puesto en práctica un plan de aho-
rro y participación, donde cada empleado aporta entre un 2,5% y
un 5 % de su remuneración, con un máximo de 200 dólares anuales;
la empresa aporta hasta el 10 % de sus beneficios netos, con un má-
ximo de cuatro veces lo aportado por los empleados. Cada empleado
debe aportar al fondo a partir de su tercer año en la empresa. Con
ese dinero se compran acciones preferidas y cuando el empleado se
retira percibe el precio de las acciones al valor de mercado que ten-
gan en ese momento.
Este sistema se está llevando a cabo desde hace más de treinta
años con buen resultado y sobre la base de la colaboración mutua, ya
que el fondo es administrado en conjunto por empresa y empleados.
Finalmente cabe mencionar el movimiento que encabeza KELSO,
quien opina que debe procurarse que los empleados se conviertan en
accionistas, como forma de conseguir la paz social. Y los primeros
que deberían hacerse accionistas son los más necesitados. Para ello
debería otorgárseles préstamos a mediano plazo que les permitan com-
prar acciones, que después quedarían en sus manos, asegurándoles una
renta adicional importante.
KELSO propugna que el estado norteamericano apele a sus reser-
vas para hacer préstamos especiales a las personas más necesitadas.
Si al mismo tiempo rebajara los impuestos a las empresas, éstas esta-
rían en condiciones de aumentar sus ganancias hasta porcentajes del
orden del 15 %, con lo cual las acciones se pagarían solas. El estado
recuperaría esa pérdida impositiva a través de las rentas de los nuevos
accionistas.
Aún más que en el caso de SCHUELLER, la propuesta de KELSO

presenta graves dificultades para su aplicación en forma general, a
pesar de lo cual distintas empresas estadounidenses han empezado a
poner en marcha el método en forma individual.
LA PARTICIPACIÓN EN EL MUNDO
La idea de la participación tomó cuerpo en Francia a fines del

siglo pasado, y se contagió rápidamente a otras naciones. No es una
idea de nadie en particular, ya que la participación era conocida des-
de largo tiempo atrás, pero las nuevas épocas renovaron la idea de
antiguo acuñada. En 1889 se realizó el primer congreso internacional
sobre el tema y en 1900 un nuevo congreso dio impulso a la partici-
pación. Por esa época también se inició una profusa bibliografía, y
es Francia quien en 1917 inició el capítulo de la legislación, ampliando
la ley de sociedades con las anónimas de participación operaria.
En España se hicieron experiencias en la PAPELERA ESPAÑOLA de
Bilbao, en 1919, y poco después en los bancos EXTERIOR e HIPOTE-
CARIO. Las constituciones de México y Venezuela consagraron el prin-
cipio de la participación en los beneficios, al igual que el código de
trabajo chileno. Pero la participación en los beneficios no tomó mayor
vuelo hasta después de la segunda guerra.
En América latina la participación no ha tenido siempre fiel cum-
plimiento. Brasil se agregó a Chile, México y Venezuela, y consagró
el principio en su Constitución de 1946; Perú lo hizo en 1948 y ese
mismo año lo imponía en Colombia un decreto. Los proyectos han
sido muchos en nuestra América, y leyes y proyectos han superado a
las concreciones, que han sido las menos.
De entre éstas cabe señalar los casos de Venezuela, Perú, Chile,
Bolivia y Ecuador, donde se pagan anualmente sumas que están rela-
cionadas con los beneficios de las empresas. En todos los casos se trata
de obligaciones determinadas por ley.
En otras partes del mundo se llega a la participación sin leyes
que la hagan obligatoria. Tal es el caso de EE. UU. donde la partici-
pación se inició hacia 1885 y tomó incremento en la década del 40.
También en Alemania la participación ha encontrado eco favorable.
En España asimismo se aplican distintas formas de participa-
ción. Por su parte, los países socialistas, que se han preocupado por
la participación en las decisiones, no han alcanzado el mismo nivel
respecto de los beneficios, y seguramente es Yugoslavia la que más

ha adelantado en el asunto, donde una parte de los beneficios de las
empresas están destinados al personal.
En Oriente es interesante consignar la experiencia hindú, que
aplica la participación a través de los tribunales de trabajo. A pedido
de las partes los tribunales han establecido formas de participación
en los beneficios, determinando los procedimientos y los porcentajes.
CONCLUSIONES
La participación en los resultados permite un mayor acercamien-

to entre el empleado y el empleador. Básicamente consigue que aquél
se sienta parte de la empresa y actúe como tal.
Este solo hecho produce un sinnúmero de efectos positivos que
resulta ocioso repetir. Creo que en vez de volver sobre aspectos ya
enunciados, es importante señalar un aspecto distinto del problema.
El mundo vive hoy una época que en muchos aspectos es radi-
calmente diferente a todas las anteriormente vividas por la humani-
dad. Todos tenemos niveles de vida superiores; estamos mejor infor-
mados; tenemos a nuestro alcance una gran cantidad de bienes y es-
tamos permanentemente incitados a obtener otros más; tenemos un
nivel de cultura media muy superior a cualquier otra época. La gente
mira y oye y entiende... a veces entiende mal, pero entiende. Y quie-
re. Quiere lograr algunos elementos que hoy consideramos básicos,
aunque hasta hace cien años eran desconocidos o estaban reservados
a una reducida minoría.
La humanidad está enterada y quiere participar. Nadie quiere
hoy sentirse un mero objeto; ni un mero sujeto. Y como todos somos
nuevos en esta situación, podemos entenderlo más fácilmente. Aunque
a veces nos olvidamos que sólo gracias al proceso de los últimos dos-
cientos años, la inmensa mayoría de nosotros tenemos la posibilidad
de no ser pobres, de ser instruidos. Porque en 1770 hubiéramos sido
irremisiblemente pobres y analfabetos.
Los jóvenes de hoy día, la generación joven a la que se ha pres-
tado más atención en toda la historia de la humanidad, se suma a la
nueva sensación de vacío, de necesidad de cambiar las estructuras.
Y la historia sabe que quien no tiene nada, no le importa per-
derlo. La enorme masa de juventud no tiene miedo a perder la vida;
porque en la juventud no se ha tenido tiempo de apreciarla lo sufi-
ciente. Y mucha de ella se agrega a los que aún no tienen nada, que
también son muchos.
En este momento de nuestra historia creo que nadie duda que el
cambio de estructuras es necesario. Hasta ahora los ensayos por cam-
biarlas han sido muy tímidos. A veces la estructura se ha modificado
violentamente.
La solución violenta no ha traído mejoras, sino tan sólo el placer
de la revancha y el empobrecimiento de t o d o s . . . o casi todos. La
salida no está en lograr que todos seamos pobres para que no haya
problemas.
Pero si la solución no ha de ser violenta tiene que surgir efec-
tivamente y no a través de meras palabras o promesas.
Y seguramente, para nuestra convulsionada América latina, como
para el resto del mundo, parecería que una parte fundamental de la
solución consiste en lograr comunidades de trabajo integradas, donde
quienes estén en ellas puedan realizarse a nivel profesional y humano,
tarea ésta paciente y difícil. Comunidades en las cuales se logren las
importantes sensaciones de la propiedad y del reconocimiento. Par-
ticipar en las decisiones es aumentar la propia estima; participar en
los resultados es tener la posibilidad de ganar más. Al participar en
una decisión se siente el reconocimiento de los demás y el propio;
uno no es una pieza más. Se logra sentirse parte de una comunidad.
Y si se recibe una participación en los beneficios que se logran con
el propio trabajo, parecería que la solución está encontrada.
La participación es una idea muy maltratada. Se ha presentado
muchas veces mal, y embanderada en estructuras o sistemas que nada
tienen que ver con ella. No hay que dejarse engañar por estos em-
banderamientos o partidismos circunstanciales. Lo importante en la
idea de la participación es dar a cada uno lo suyo: su reconocimiento
como ser humano y su derecho a participar en los planes económicos.
Puede ser que haya alguna solución mejor para nuestra encrucija-
da social: no la conozco. El mundo está bajo la presión del deseo de
participar. Parecería que el participacionismo fuera la mejor solución.
Su implantación no deberá ser total e inmediata, pero creo que ha lle-
gado el momento de empezar a trabajar decididamente hacia una ma-
yor participación en las decisiones y hacia la participación en los re-
sultados como salida concreta y evolutiva (no revolucionaria) a la ac-
tual circunstancia social.
capítulo IX
Sistema de estructura
de remuneraciones
Todas las empresas tienen alguna manera de determinar las remu-

neraciones de su personal. El conjunto de estas remuneraciones confor-
ma una estructura. Si se grafican los montos de cada remuneración co-
locando el nivel económico en la abscisa y los sectores de la empresa
en la ordenada, se obtendrá un "mapa" que reflejará la estructura de
las remuneraciones de la empresa.
Esta estructura puede estar apoyada en un sistema o ser simple-
mente hija de las circunstancias, del orden intuitivo o del desorden
arbitrario.
Un sistema de estructura de remuneraciones consiste en dos ele-
mentos:
— encuesta de remuneraciones;
— sistema matemático.
A través de la encuesta se trata de mantener una relación entre la

empresa y el mercado, de manera de conocer qué ocurre y poder
obrar en consecuencia. Con el sistema matemático se consigue un pa-
rámetro ordenador de las remuneraciones en lo interno.
O sea que, hecha la evaluación de las tareas se había conseguido
tener niveles u órdenes en el conjunto de los puestos de la empresa.
Era como si a un rompecabezas desordenado se lo hubiera armado, se
lo hubiese montado y dado un sentido armónico. Pero así no se podían
administrar las remuneraciones. Para poder hacerlo se necesitaba sa-
ber cuánto valía el puesto afuera; y cuánto se iban a pagar los puestos
adentro. Si no supiéramos cuánto se paga en el mercado podríamos es-
tar desubicados, equivocándonos acerca de cuánto vale un peón, un
especialista, un ingeniero; y si no le pusiéramos valor al orden interno
no podríamos pagar coherentemente.
Porque no hay que olvidarse que aun en la empresa donde se
pague más arbitrariamente, hay una evaluación de tareas más o me-
nos clara en la mente de quienes deciden la remuneración. Aunque
quizá esa evaluación intuitiva sea además cambiante, oscilante, oscu-
ra. Pero existe. Como también existe un concepto sobre cada miembro
del personal o sea una evaluación de desempeño, aunque también se»
oscilante, oscura y cambiante. Por eso es que se dice que las em-
presas siempre tienen estructura. Estará mal hecha, será poco clara
o injusta. Pero existe.
Lo importante es que esta estructura de remuneraciones esté apo-
yada en un sistema que la haga coherente y equitativa. Así se podrá
continuar la intención de dar a cada uno según su aporte, intención
fundamental de la evaluación de tareas que necesita una base para
desarrollarse.
ENCUESTA DE REMUNERACIONES
La encuesta de remuneraciones es una consulta que se realiza en-

tre organizaciones para conocer los precios de algunos puestos.
La falta de encuesta puede causar dos defectos opuestos:
— que se pague por encima del mercado;
— que se pague por debajo del mercado.
Cuando se pague distinto que el mercado por propia decisión se
está siguiendo una política, que equivocada o correcta, obedece a un
CAP. IX. SISTEMA DE ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES 337
estudio y a una decisión tomada en función de las circunstancias. Cuan-

do en cambio se está pagando distinto que el mercado por ignorancia,
se está cometiendo un grave error.
Supóngase que se quiere pagar muy bien a un determinado em-
pleado al que se lo considera valioso: se le asignan por ejemplo $ 100;
éste es un nivel alto, ya que los demás empleados en puestos similares
cobran $ 70. Sin embargo este empleado que nos resultaba importante
mantener, se va de la empresa. Sorpresivamente averiguamos que el
precio de mercado es $ 110, que estamos pagando muy abajo y que
aquel a quien no queríamos perder se ha ido porque ha conseguido
fácilmente $ 120.
Y en la misma estructura podemos estar pagando bajo, por pro-

pio deseo a otro empleado de tareas similares al anterior; y le paga-
mos $ 60. El hombre está descontento y suponemos que se irá pronto,
pero se queda y no se irá nunca porque el mercado está pagando $ 50
y aunque nosotros no lo sabemos, en vez de estar castigando a ese em-
pleado insatisfactorio, lo estamos premiando económicamente. Pero
además, como estamos tan por encima del mercado, atamos a nuestro
personal de tal manera que aun quienes se sientan descontentos con
la empresa tendrán que quedarse arrastrando su frustración ya que los
puestos en el mercado están muy por debajo de su estándar de vida
actual.
Estos dos ejemplos muy breves bastan para esbozar la importan-
cia de tener una encuesta de remuneraciones que permita conocer qué
está ocurriendo en materia de compensaciones más allá de las paredes
de nuestra empresa.
O sea que parecería que siendo un instrumento útil de adminis-
tración debería ser algo común; algo de todos los días. La mayoría
de las empresas deberían tener una información en la materia sino
dos o tres, y con enorme cantidad de grupos dedicados a estudiar las
posibilidades de hacer nuevas encuestas y mantener otras ya existen-
tes. Sin embargo la realidad es muy distinta. Nuestro mercado está
compuesto por las encuestas genéricas de BRUCE PAYNE y de A. M. A.,
la encuesta particular del CLUB AMERICANO y una veintena de encues-
tas particulares de menor envergadura.
Para algunas empresas son suficientes ya que participan en varias
de ellas; para la inmensa mayoría son muy pocas. Por de pronto las
encuestas genéricas no son confiables. No por defecto de quien las or-
ganiza, sino por defecto mismo de la encuesta. Más adelante se ana-
lizarán algunos elementos que debe tener una encuesta y se verá que
la encuesta genérica no puede completarlos. Con lo cual se convierte
finalmente en una referencia vaga sobre algunos puestos no muy cla-

ramente definidos. No cabe duda que una mayor conciencia de en-
cuesta, en quienes aportan los datos, mejoraría su conformación.
Pero las imprecisiones siempre permanecerían en alguna medida.
En la industria mediana y pequeña hay una especie de encuesta
verbal, que se hace entre la gente de la zona por la cual se sabe que
un tornero se paga tanto; un empleado de oficina cuanto; y que a
fulano le pagan $ 100, lo que quiere decir que estoy pagando bien a
mi personal. También se toma como punto de referencia la informa-
ción que se concentra en las cámaras o asociaciones de la industria,
que es siempre informal.
Sin embargo hay una tendencia a no dar información. Esta acti-
tud era más común hace unos años atrás. Hoy día no suele haber pro-
blema en intercambiar información a niveles bajos. Ni aun en los pri-
meros niveles de supervisión. Es común en cambio que no se dé infor-
mación completa en los niveles altos de las empresas. Cuando se dan
datos sobre puestos importantes se suelen retacear los que hacen a
los beneficios marginales.
Lo que es en el fondo tan incongruente como cuando no se que-
ría dar datos sobre los puestos más bajos de la empresa. En los EE.
UU. es común que se informe sobre las ganancias de los presidentes
de las empresas. Porque si están mal pagos también se irán; y si están
bien pagos también se quedarán. En cambio, mientras tanto la empre-
sa no sabe si está actuando como quisiera respecto de esos puestos. Si
los está pagando al nivel de mercado que su política teóricamente es-
tablece. Los datos no se dan por miedo a perder empleados de im-
portancia para la empresa. Pero en definitiva se deja a la empresa
ciega sobre cómo está pagando a estos empleados. No parecería una
política muy coherente.
ANÁLISIS DE UNA ENCUESTA
Para formar una encuesta es preciso tomar en cuenta algunas lí-

neas para su desarrollo. Son ellas:
a) que las empresas intervinientes se tengan mutuamente con-
fianza: es imprescindible para la buena marcha de la en-
cuesta que quienes intervengan tengan la confianza de que
los demás darán datos fidedignos. Si no se parte de esa base,
más vale no iniciar la encuesta, pues siempre quedará la duda
si lo que se está diciendo o decidiendo sobre la base de este

elemento de administración, estará bien o estará viciado;
b) que la encuesta se haga sobre la base de mutuo conoci-
miento de las empresas: para ello es preciso que se intercam-
bien datos breves pero suficientemente descriptivos, sobre ven-
tas anuales, cantidad de personal y organigrama, que permitan
ubicarse sobre la comparatividad de los puestos de que se tra-
te. Dos puestos pueden tener responsabilidades muy parecidas,
pero si obedecen a dos estructuras muy disímiles, seguramen-
te aunque sus descripciones frías sean similares, la realidad
será otra y el puesto que esté en una organización menor,
más escueta, requerirá un hombre más ágil, menos normado,
con más campos imprevistos en qué intervenir, que aquel que
forma parte de una organización más frondosa, más grande;
c) que la encuesta se haga sobre la base del mutuo conocimien-

to de las políticas en materia de administración de remunera-
ciones: esto implica saber no solamente cuándo son los au-
mentos, si hay un sistema de evaluación, si hay aumentos es-
peciales, sino también qué tipos de beneficios se otorgan al
personal;
d) que las empresas elegidas reúnan los requisitos que se desean
para la encuesta: hay que tratar que sus locaciones físicas
sean similares; algunas de ellas deben ser de la misma indus-
tria o actividad o muy similar; deben tener políticas de admi-
nistración establecidas y deben ser un tamaño humano pare-
cido, por lo menos dentro del mismo gran grupo de entre los.
tres en que se dividen las empresas: grande, mediano y pe-
queño. A los efectos de determinar qué se entiende por cada
uno de estos adjetivos, la siguiente distinción parece ser clara
y corresponderse bien con nuestra realidad. Según ella, em-
presa pequeña es la que tiene menos de 100 personas; media-
na la que oscila entre 100 y 500 personas y empresa grande
la que supera las 520 personas o es filial de una empresa ex-
tranjera;
e) la muestra debe comprender en su principio entre 6 y 10 em-

presas: una vez establecida la encuesta puede abarcar todas
las empresas que reúnan las condiciones mínimas para ser
admitidas. Pero para empezar la encuesta es conveniente reu-
nir un grupo suficientemente representativo, que en número
de seis, lo abarca, pero no exceder de 10 para no convertir el
muestreo en un proceso engorroso y de difícil puesta en
marcha;
f) los puestos que se elijan deben ser analizados en detalle y co-

rresponderse perfectamente. Este es el más importante pro-
blema en cualquier encuesta. Por eso se decía que las encues-
tas genéricas no suelen reflejar la realidad, sino muy distorsio-
nada. Dos puestos con el mismo título y aparentemente idén-
ticas responsabilidades son distintos cuando se analizan y no
son comparables. Este es un fenómeno que se repite cada vez
que se trata de hacer una encuesta sin la debida seriedad. Por
esto al iniciar una encuesta y a lo largo de su vida, debe cons-
tituirse un comité que estudie las definiciones de los puestos
y anote claramente las características que los definen de ma-
nera que cada representante de las empresas deseche aquellos
puestos que no se seflejan con exactitud en la definición lo
grada. Guando la diferencia sea poca, se deberá plantear ante
el comité, quien deberá decidir si es suficiente para eliminar
el puesto o no tiene importancia en definitiva en el contexto
del puesto de que se trate.
Un caso que se repite en cada encuesta es el de las secretarias.
Para definir el puesto se puede acudir a las capacidades requeridas
para ocuparlo, al nivel de aquel a quien atiende la secretaria o ambos.
En el primer criterio se establecería por ejemplo el siguiente escalo-
namiento:
— dactilógrafa;
— taquidactilógrafa;
— taquidactilógrafa bilingüe.
De acuerdo con el segundo criterio se diría:
— dactilógrafa de oficina general;
— dactilógrafa-secretaria adscripta a un jefe de sección;
— secretaria de gerente de departamento;
— secretaria de gerente de división;
— secretaria de gerente general o presidente.
Pero ambas definiciones son incompletas y entonces se intenta
un escalonamiento que con distintas variantes puede ser el siguiente-
— dactilógrafa de oficina general: ocasionalmente archiva;
— dactilógrafa con sede en oficina general, pero adscripta a un
jefe de sección. Se encarga de la correspondencia y su archivo de aquel
a quien está adscripta;
— taquidactilógrafa, secretaria de un gerente de departamento en-

cargada de la agenda y correspondencia de su jefe y del archivo de
la misma. Tiene redacción propia. Colabora con su jefe en la realiza-
ción de otras tareas tales como confección de estadísticas, o segui-
miento de algunos trabajos menores. (Cuando se trata de empresas
con negocios o contactos en el exterior se pedirá a este nivel que co-
nozca otro idioma. Si la encuesta abarca empresas con y sin contactos
con el exterior habrá que abrir la categoría en dos ) ;
— taquidactilógrafa bilingüe, secretaria de un director o gerente
general. Realiza las mismas tareas que la anterior con mayor inten-
sidad y tiene un cadete o ayudante para colaborar con ella.
(Aquí nuevamente se da la cuestión de si se trata o no de un
puesto que requiera taquidactilografía y dominio de otro idioma);
— secretaria de presidente. Este puesto no se suele definir, ya que
las secretarias de presidentes son siempre distintas entre sí y realizan
tareas diferentes. Pero tienen como común denominador tener que ser
personas muy despiertas, con amplios conocimientos, de carácter y con
mucha tarea a realizar, toda ella delicada.
Desde luego que las diferencias entre definiciones dependen de
las circunstancias y que no se pueden hacer estereotipos.
Los ejemplos dados valen solamente para permitir aquilatar, en
un puesto simple como el de secretaria, bien conocido por todos, las
distintas facetas que tiene, sin buscar elementos fuera de lo usual.
Algunos puestos sin embargo se definen de manera muy simple:
es el caso de los profesionales recién recibidos o con poca antigüedad
de título. Las comparaciones en estos casos se hacen sobre la base
del valor del título en el mercado y el único requisito que se agrega es
el de que no sean supervisores, ya que entonces la responsabilidad como
tales distorsionaría el valor que se desea encontrar que es el de su
profesión.
La encuesta se arma físicamente con una hoja con los datos ge-
nerales de la empresa; otra hoja en la que la empresa entrega los da-
tos de los puestos y una tercera que es en la que constan los valores
del puesto en el mercado. A éstas se puede agregar al final una in-
formación adicional sobre beneficios.
Cuando se trata de puestos bajos o medios esta información adi-
cional se hace genéricamente y se piden datos sobre servicio médico,
comedor, seguro de vida, préstamos, etcétera.
Cuando la encuesta abarca puestos donde es probable que ten-
gan asignadas sumas especiales o beneficios extraordinarios, se debe-
rían agregar a la hoja de información sobre el puesto.
Sin embargo, las empresas no suelen estar de acuerdo en designar

los beneficios que ese puesto en particular tiene, y prefieren enun-
ciar como información general que está afectado a la compra de au-
tomóviles o su utilización, gratificaciones especiales, etcétera.
El criterio de dar información general en puestos altos debe re-
chazarse y es preferible no incluirlos en la encuesta. Cuando se inclu-
yen los beneficios que corresponden al puesto se agregan codificando
en columnas los automóviles, según que se presten o alquilen, se pa-
guen o no los gastos y se hagan préstamos hasta una suma determina-
da para su compra. Una codificación similar se puede utilizar para
los casos de alquiler de vivienda, gastos de representación, etc.
Otro elemento que se ha agregado a la encuesta es la escala de
remuneraciones. Junto con la información del puesto se agrega la es-
cala que corresponde a la categoría en que está evaluado ese puesto.
Este dato es útil para quien deba compaginar la encuesta, pues le
permite analizar la coherencia de la administración de la empresa.
Sobre las hojas de datos generales, de recolección de datos y de
devolución de esos datos se dan ejemplos en los agregados A, B y C,
en las páginas siguientes.
ANÁLISIS DE LA ENCUESTA
Quien compagine los datos de las distintas empresas debe hacer

el análisis de la encuesta y estudiar aquellos casos que parecen no
seguir el orden determinado. Si a un puesto se le adjudican beneficios
que no son comunes en ese nivel, debe suponerse que no se trata del
puesto que se ha definido.
AGREGADO A
Hoja de dalos generales
Compañía participante:
Tipo de actividad:
Nº de teléfono:
Persona contacto:
A — TOTAL DEI. PERSONAL AL:
Personal obrero :
Personal administración (incluyendo

supervisión del personal obrero )
Total (al ):
B — ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS:
I — Sistema de evaluación y administración

a) ¿Utiliza la empresa un sistema formal de evaluación de
puestos para diferenciar los distintos niveles de respon-
sabilidad?
b) De ser afirmativo a) ¿tiene la empresa escalas de suel-
dos, para cada nivel de responsabilidad?
II — Aumentos por mérito
¿Tiene la empresa un sistema formal de aumento por mé-

rito?
De ser afirmativo:
a) ¿todos los beneficios lo reciben en la misma fecha? . ..
b) ¿en fecha aniversario?
c ) otro sistema
III — Aumentos generales
a) fecha del último aumento general de sueldos al personal

excluido de convenios colectivos: % promedio
de aumento
b) fecha del último aumento general de sueldos al personal

excluido de convenios colectivos % promedio de
aumento
c) fecha aproximada del próximo ajuste general de sueldos:

incluidos en convenio
excluidos en convenio
d) ¿existe la práctica de aumentar automáticamente los

sueldos en función de la oscilación del costo de vida
en periodos predeterminados :
IV — Remuneración:
a ) informada : bruta neta.

b) base: mensual anual. ..
AGREGADO B
Hoja de recolección de datos
Código de la empresa-. "D"

Título del puesto:
Título del puesto en su empresa: Secretaria III
Descripción dei puesto
Secretaria de gerente de primer nivel, taquidactilógrafa bilingüe.

Tiene redacción propia. Se encarga del archivo de la correspondencia
de su superior y del seguimiento de aquellos asuntos que su jefe le en-
carga. Hace otras tareas tales como estadísticas o estudios porcentuales.
Lo mismo ocurre si un puesto está por encima del promedio un

50%.
O sea que cada vez que haya alguna incoherencia, el coordina-
dor deberá ponerse en contacto con esa empresa para averiguar si
el puesto realmente no está distorsionado respecto del puesto de que
se trata en la encuesta. Y toda vez que haya alguna distorsión debe
eliminar el puesto de la lista. A través de estos análisis, y de la com-
paración entre la escala teórica y los sueldos reales, el coordinador
puede llegar a la conclusión de que es conveniente eliminar alguna de
las empresas. Estos casos se elevarán al comité de la encuesta y es
conveniente que sea eliminada por el momento la empresa que pre-
senta excesivas distorsiones en su administración, reintegrándola a la
encuesta una vez que haya solucionado esas distorsiones.
USO DE LA COMPUTADORA
Cuando la cantidad de puestos o de empresas es grande es con-

veniente utilizar un sistema mecanizado superior.
El uso de la computadora permite hacer rápidos análisis matemá-
ticos consiguiendo fácilmente promedios y porcentajes. La encuesta no
consigue básicamente un resultado mayor, pero sí sin duda un resulta-
do mejor y se gana además mucho tiempo.
La computadora permite en un universo grande sacar no sólo pro-
medios, sino también promedios ponderados de las remuneraciones,
porcentaje de puestos con determinados beneficios o entre determina-
dos montos. Permite hacer graficaciones del tipo de la curva de GAUSS,
sobre niveles de sueldos, niveles por sectores, coherencia entre escalas
teóricas y sueldos reales, etc. O sea que lo que permite es un mejor
conocimiento del universo encuestado.
SISTEMA MATEMATICO
El segundo elemento de un sistema de estructura es el sistema ma-

temático. Los sistemas matemáticos pueden ser de dos tipos:
— fórmula de incentivo;
— escala de remuneraciones.
Sobre los incentivos no se va a tratar nuevamente ya que se ha

hablado de ellos en los capítulos anteriores.
La escala por su parte constituye un escalonamiento de valores

económicos que corresponden a niveles de evaluación. La escala pue-
de ser de dos clases:
— fija o rígida;
— móvil o elástica.
En la escala fija o rígida a cada nivel de evaluación corresponde

un solo valor económico; en la escala móvil o elástica a cada nivel de
evaluación corresponde una franja de valores entre un mínimo y un
máximo. Si se grafican los casos, el resultado sería el siguiente:
La escala fija es la que usualmente se utiliza en los convenios

colectivos. El hecho de que en algunos de ellos cada categoría tenga
un mínimo que se va incrementando por la antigüedad hasta un má-
ximo, no cambia el concepto de la escala. Esa escala sigue siendo fija
o rígida, ya que no permite ningún movimiento. Determina un movi-
miento tan fijo como toda la escala. La idea de la escala elástica es
permitir los cambios de remuneración entre parámetros en función de
las necesidades o políticas que se establezcan y permitiendo un movi-
miento fluido entre categorías.
Este concepto no se cumple en el caso de una escala con montos
fijos por antigüedad.
El otro caso de escala fija es el de remuneraciones mínimas.
En los acuerdos en que se establecen sueldos mínimos, se está cons-
truyendo aparentemente una escala fija. Cada categoría tiene un solo
valor económico. Pero en cuanto le permite a quien la administra,
agregar a este nivel otros niveles para la misma categoría, se convier-
te en realidad en una escala elástica. Casi se podría decir que demasia-
do elásticas, pues a través de ella se puede distorsionar la evaluación.
Ello se debe a que el sindicalismo se ha preocupado tanto porque
no se hicieran injusticias hacia abajo que no ha advertido que también
se pueden hacer injusticias hacia arriba. Y quien lo ha advertido no lo
ha dicho, porque parecería que así se le pone tope a la ganancia de los
empleados, lo que podría considerarse como mala política. O sea que
la empresa deberá preocuparse por establecer máximos a estas escalas
para que pueda hacerse una administración correcta.
Otra forma de escala sin máximo, es la que se establece en relación
directa con los valores de evaluación. Se dice en este caso que el
puesto tiene 100 puntos y por lo tanto le corresponden $ 2.200; al de

305 puntos le corresponden $ 2.400 y así sucesivamente. Quien ocupa
el puesto que ha sido evaluado en 105 puntos automáticamente pasa a
ganar $ 2.400. Este procedimiento tiene graves inconvenientes. Por de
pronto exige una evaluación muy exacta, ya que el puntaje obtenido no
determinará una categoría sino directamente una remuneración, con
lo cual cada punto en más o menos tiene gran valor, lo que hace de
la evaluación una operación demasiado delicada y la pretende más.
exacta de lo que realmente es.
Por otra parte dos puestos no son casi nunca iguales pues siem-
pre hay pequeñas diferencias, con lo que las transferencias laterales,
tan importantes y tan útiles, prácticamente desaparecen.
Finalmente la engorrosa administración debe estar modificando Jas
proporciones entre puesto y mérito, sin poder contar con un máximo
que le sirva de saludable parámetro.
Tanto la escala fija, que encierra a un empleado en una sola posi-
bilidad de remuneración, cuanto la escala móvil sin tope, tienen serios
problemas para su administración.
Los de ésta se han delineado, los de aquélla se reducen básica-
mente a uno; todos los empleados de una misma categoría, según esta
escala, son iguales. Lo cual es radicalmente falso. Cada empleado es
distinto al de al lado y si gana exactamente lo mismo ésa es una ca-
sualidad, pero nunca una regla.
Así pues, la manera más coherente de administrar las remunera-
ciones es a través de una escala móvil o elástica, que permite deter-
minar un valor mínimo para cada puesto, un nivel de mercado teórico,
un nivel medio y un nivel máximo, lo que permite inclusive hacer aná-
lisis sobre la corrección de la situación que cada empleado tiene en
la escala en función de su edad, de su mérito y de su potencial.
CONSTRUCCIÓN DE LA ESCALA FIJA
La escala rígida se construye determinando el valor mínimo y en

algunos casos el valor máximo y haciendo la progresión intermedia,
en la proporción que se desee. O sea que si el mínimo (valor de la
categoría inferior) se determina en $ 2.500 y el máximo (valor de
la categoría superior) se establece en $ 5.500 y la cantidad de catego-
rías es de 11, se puede determinar el promedio en $ 300 y aumentar
en ese valor la escala entre categorías. Otra posibilidad es la de utili-
zar la misma fórmula que se trató cuando había que determinar los
márgenes de las categorías en la evaluación por puntos. La fórmula era:
Sin embargo esta fórmula se usa raramente pues su resultado es

rígidamente el mismo.
Con el primer procedimiento se conseguirá una escala con una lí-
nea de tendencia recta; con la segunda fórmula se hará una escala
con una línea de tendencia curva, como se indica a continuación:
Un tercer procedimiento es establecer el mínimo y a él aplicarle

un porcentaje de aumento. De esta manera se consigue una línea in-
crementada siempre más pero siempre igual. Si al mínimo de $ 2.500
se aplicara un 10 % entre categorías el resultado sería:
2500 4025
2750 4427
3025 4869
3327 5355
3659 5890
6475
Con lo que se obtendrá la siguiente graficación:
Finalmente se puede determinar un porcentaje en aumento, em-

pezando por ejemplo con un 5 % y terminando en un 15 %. O sea que
partiendo de la primera categoría en $ 2.500 se aumenta ese valor en
un 5 %; el valor de la segunda categoría en un 6 %, el de la tercera
en un 7 % y así sucesivamente. De esta manera se obtiene una escala
más achatada que la de porcentaje fijo, en las primeras categorías,
incrementándose más fuertemente en las últimas categorías. Su gra-
ficación sería la siguiente:
La forma más coherente de basar la administración de remu-

neraciones es la escala elástica. Está construida con un máximo y
un mínimo para cada categoría, lo que permite pagar el mérito del
empleado, tornar en cuenta su potencial, gratificar periodicamente con
un aumento, pagar si se quiere la antigüedad y en todo caso deter-
minar variantes de administración para cada empleado-tipo en cada
categoría, sobre la base de los parámetros de incremento que se ha-
yan establecido.
Tiene la gran ventaja de que establece límites entre los cuales

moverse, lo que finalmente determina una administración segura y
coherente, dentro de una tendencia de remuneración preestablecida.
Los ascensos se producen en lo económico sin disturbios ya que las
categorías se superponen en parte, y eso permite que la remuneración
transcurra sin sobresaltos, pudiéndose pasar de una categoría a la otra
sin que haya que pagar grandes diferencias que no se dan en la
realidad; y que por otra parte dan pie a susceptibilidades de los em-
pleados que piensan a veces que si ha habido un gran aumento es por-
que estaban muy bajos antes (o sea, habían sido explotados).
Para la construcción de la escala se deberán tener en cuenta como

en el caso anterior, el valor de mercado, la estructura interna y la po-
lítica que se desee establecer. La estructura de remuneraciones ya exis-
tente da un cuadro del que ya se trató y que se llamó "mapa", donde
se colocaban los puestos por sus niveles de remuneraciones y los pun-
tajes o categorías adjudicados en la evaluación. El siguiente sería un
ejemplo mínimo de un "mapa" de estructura de remuneraciones:
El gráfico establece una tendencia. Esta tendencia está marcada

por la línea AB. Se puede seguir esta tendencia o no, ésta es una de-
cisión politica. Si se sigue faltará establecer su mínimo y su máximo.
Estas tendencias laterales podrán también a su vez ser distintas.
Los elementos que determinarán la forma de la escala serán bá-

sicamente los siguientes:
a) posición que se desee tener en el mercado;

b) conformación actual de la estructura de remuneraciones;
c) medida en que se desee respetar la tendencia actual;
d) posibilidad de movimiento entre categorías. Si la posibilidad
es poca deberán hacerse escalas más grandes que permitan
administrar por más tiempo en una misma categoría. Si la po-
sibilidad de movimiento es mucha las escalas se harán me-
nores;
e) relación de remuneración entre los puestos de menor cate-
goría y los de mayor categoría. Si se desea remunerar más
fuertemente los puestos más altos se hará una escala en ascen-
so curvo; si no, en ascenso recto;
f) diferencia que se desee dar entre categorías.
Una escala con poca tendencia a crecer entre categorías y late-

rales constantes sería la siguiente:
Otra posibilidad es determinar un mayor crecimiento entre los

laterales para incrementar la posibilidad de remuneración en las cate-
gorías superiores, como ocurre en el ejemplo siguiente:
También se puede hacer una escala de laterales curvos donde se

aumenta la remuneración de las categorías superiores.
Este sería un ejemplo:

La otra manera de construir la escala es determinar los mínimos

y máximos que se van a pagar y sobre ellos establecer las políticas de
superposición entre categorías y de amplitud de cada categoría. Hecho
lo cual se construye la escala ateniéndose a esas fórmulas. Esta escala
se puede tentar antes sobre un gráfico como en el caso anterior. Pero
normalmente no se hace así, sino que se desarrolla matemáticamente.
O sea que en el caso anterior se hacía un desarrollo gráfico, sobre
la realidad actual, pudiéndose determinar el mínimo y máximo pre-
viamente, pero dejando normalmente que estos límites aparezcan como
resultado de la gratificación del porcentaje de aumento si se ha fijado
alguno. En el caso que se trata, en cambio, se determinan los topes
entre los que se moverá la escala y se desarrolla sobre la base de un
planteo exclusivamente matemático. Esta escala es siempre de línea
curva y es la que más se utiliza hoy día.
Para construir la escala de esta manera se deberá decidir, por
ejemplo que se va a trabajar con una amplitud de 60, una superpo-
sición de 50 y una progresión entre puntos medios de 30. Esta deci-
sión dará como resultado una escala con una acentuada curva de as-
censo en las categorías superiores y una amplitud grande también
pensada en que los empleados permanecerán seguramente por un
buen tiempo en la categoría; y tendrá una buena superposición entre
categorías lo que va implicado en alguna medida en cuanto se desee
tener una escala con categorías amplias y un ascenso empinado, estruc-
turado equilibradamente.
Para hacer claro el tema se transcribe el ejemplo de lo expuesto

en la página siguiente.
Las fórmulas de los tres elementos dados son:
máximo - mínimo
Amplitud =
minimo
máximo - mínimo escala siguiente

Superposición =
máximo - mínimo
Punto medio escala siguiente - punto medio

Progresión =
punto medio
En las fórmulas de superposición y progresión se entiende que

cuando no se aclara, el valor a que se hace referencia es el de la cate-
goría que se está calculando. El mínimo y el punto medio de la escala
siguiente es el de la escala inmediata superior a la que se está cal-
culando.
máximo + mínimo
Punto medio =
2
Estas fórmulas se pueden aplicar también en las escalas que se

hayan construido sin utilizar directamente la técnica matemática. De
esa manera se podrá saber cuál es la tendencia de relaciones que se
observan en la escala que se ha construido. Se entiende que la correc-
ción de un valor cualquiera en una escala produce la distorsión de
esa categoría y de las dos que la flanquean. O sea que las modifica-
ciones o arreglos deben hacerse cuidadosamente; y que hacer una
escala de manera puramente empírica produce problemas posterior-
mente, bien al tratar de tornar esa escala en coherente, bien al admi-
nistrar, donde no se cumplirán los porcentuales de diferencia que teó-
ricamente nos hemos propuesto.
O sea, una política es la que determina que la escala tenga una

determinada tendencia y una relación dada entre categorías. Cuando
esta relación no se produce en la realidad no se está cumpliendo con
la política propuesta. Y como al administrar nos estaremos refiriendo
constantemente a la posición en la escala, si esta escala no mantiene
las relaciones propuestas en teoría, estaremos administrando de ma-
nera diferente en los hechos a como hubiéramos deseado hacerlo.
Dando un ejemplo muy primario, sería el caso de que la política de-
terminase una diferencia del 10 % entre categorías. Pero la escala está
hecha en un punto determinado con un 15 % de diferencia. Cuando
nos refiramos a dos puestos que están remunerados en el punto medio
de esas dos escalas daremos por sentado que la diferencia es del 10 %.
Sin embargo estaremos remunerando al 15 %. Esta distorsión burda
puede producirse más sutilmente en relaciones entre distintas cate-
gorías, y entre niveles distintos de escalas diferentes.
La escala correspondiente a cada categoría se divide en distintas

partes para facilitar su manejo. Esta división se puede hacer de varias
maneras. La más usual es en cuartiles lo que determina proporciones
porcentuales típicas; 25 %, 50 %, 75 %. También se divide en tres
partes o en cinco partes. En el caso típico de los cuartiles se diría
que, por ejemplo, en la escala de la categoría 5 del ejemplo dado, el
punto medio es 86 y los cuartiles son 76 el interior y 96 el superior.

De donde la escala quedaría formada de la siguiente manera:
106
96
86
76
66
De esta manera la remuneración de un empleado puede estar por

debajo de la escala, en el primer cuartil (entre 66 y 75,9), en el
segundo cuartil (entre 76 y 85,9), en el tercer cuartil (entre 86 y
95,9), en el cuarto cuartil (entre 90 y 106) o por encima en la escala.
Este ordenamiento es muy útil para la administración e inclusive puede
codificarse, por ejemplo, de la siguiente manera:
0 = por debajo de la escala

1 = primer cuartil
2 = segundo cuartil
3 = tercer cuartil
4 = cuarto cuartil
5 = por encima del máximo
Con lo cual, los estudios de remuneraciones y las propuestas de

aumento, adquieren una notable fluidez en tanto se sabe que en cuanto
dos empleados, por ejemplo, están en el tercer cuartil de dos catego-
rias distintas, con características personales similares, mantienen la
relación de remuneración que la política empresaria deseaba. Si uno
de ellos estuviera en el primer cuartil, habría una aparente distorsión
que habría que analizar. Si no se dividen las escalas de esta u otra
manera, es mucho más difícil entenderse y establecer comparaciones.
En todo caso estarán siempre plagadas de adjetivos, lo que suele no
ser coherente sino más bien dialéctico.
La escala elástica es en definitiva una técnica ágil, coherente y

fluida para administrar las remuneraciones, que permite una buena
aplicación de las políticas y una forma fácil de comprensión entre
áreas y de comparación entre puestos de distintos sectores y categorías.
capítulo X
Administración
de remuneraciones
Todo lo analizado o estudiado hasta el momento se vuelca en la

administración. La evaluación, las técnicas de estructura son formas
quietas, que se ponen en marcha cuando se administra; toman sentido
en este momento, cuando se las utiliza, cuando son útiles.
Toda administración tiene una tendencia, unos criterios, que aplica
con más o menos asiduidad, con más o menos acierto. Este conjunto
es lo que se denomina política. O sea que aun quienes consideran
que ellos manejan las remuneraciones sin recurrir a cosas tales como
la definición de políticas, están definiendo políticas, están aplicando
políticas. Lo que ocurre es que eventualmente cambian esas políticas
tantas veces por año, mes o semana, cuanto su arbitrariedad lo re-
quiere.
La política escrita, pensada, definida, tiene la gran ventaja de
que se hace conocida y da una imagen de equidad, de madurez en la
empresa. Quienes se saben gobernados por líneas claras de conducta,

viven con la seguridad y confianza de sentirse bien gobernados. Cuando
la arbitrariedad en su peor sentido invade el campo de las remunera-
ciones, los efectos de inquietud y descontento no se hacen esperar.
Una política es una norma a la que vamos a ajustar nuestro com-

portamiento. Para quien está empleado, es importante saber cuáles
son las normas a las que se ajusta la empresa en que trabaja. Y
cuando no se sabe qué puede pasar, cuál puede ser la siguiente reac-
ción, cunde el desasosiego, la sensación de injusticia, la depresión, la
protesta.
Hay una cierta tendencia a no atenerse a políticas en materia de

remuneraciones. A confiar tan sólo en la propia decisión. Sin embargo,
cuando se va a importar se quiere que haya una política aduanera
que diga cuánto se paga por cada cosa y si ha habido alguna excep-
ción, surge la protesta y se quiere ser incluido en esa excepción, y
cuando se va a la Dirección General Impositiva también se quiere que
ias políticas estén claramente establecidas y no se quiere pagar sino
lo que corresponda de acuerdo con las políticas: la ley. Y no se piensa
qué tremendo sería si uno fuera a la oficina impositiva y le dijera
el empleado: "Pague 35 % . . . , porque hoy yo digo que se haga así".
Y al día siguiente el mismo empleado dispusiera que fuera el 15 %
o el 28 % y al otro día que fuera el 50 % o 60 %. Así no se podría
vivir. Lo que es más, a nadie se le ocurre que la política impositiva
pudiera ser así. Pero se está seguro que la política de remuneracio-
nes puede ser así. Y las remuneraciones son tan importantes como los
impuestos. Por eso parecería que los empleados deberían haber pro-
testado hace ya mucho tiempo y que no debería ser posible que
hubieran casos así. Han habido protestas y se han corregido situacio-
nes; pero el deseo de poder decidir directamente, sin trabas aparen-
tes, la falta de delegación, la falta de decisión de los empleados y
el deseo oculto en muchos de beneficiarse con la falta de políticas,
mantienen esta situación sin variables de importancia. Las firmas fi-
liales de empresas extranjeras y un grupo de empresas argentinas tie-
nen sus políticas de remuneraciones determinadas. Otras no las tienen.
Y aun creen que no vale la pena tenerlas. Este es un gravísimo error
que es de esperar que se vaya corrigiendo con el tiempo ya que en
definitiva es un punto en favor del mal ambiente y del descontento.
Lo que se busca con la publicitación de las políticas es que el

espíritu de equidad de que se viene tratando en distintas partes de
CAP. X. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 361
este libro, se concrete finalmente y sea del conocimiento de los em-

pleados.
E. JACQUES al referirse a cómo se relacionan en el empleado las
ideas de pago equitativo y pago real dice:
1) cuando estas dos ideas se corresponden relativamente, en cada
persona se promueve un estado de equilibrio con respecto del
pago;
2) las discrepancias entre las dos ideas perturban ese equilibrio
y el desequilibrio es más acentuado cuanto mayor la dispa-
ridad;
3) el pago inferior al nivel de equidad en más del 10 % pro-
mueve un estado de desequilibrio suficiente para que los in-
dividuos deseen adoptar medidas que acerquen más sus niveles
reales de pago al nivel de equidad, con el fin de alcanzar un
estado de equilibrio interno y las discrepancias próximas al
20 % producen un desequilibrio explosivo;
4) la retribución superior al nivel de equidad promueve un estado
de desequilibrio bajo la forma de la falta de seguridad res-
pecto de la continuación de dichos ingresos, provoca el temor
a la rivalidad de otros que no se encuentran en la misma si-
tuación favorecida y estimula el deseo ansioso y egoísta de
mejorar aún más la posición favorecida;
5) cuando la situación afecta a grupos enteros, los individuos im-
plicados pueden apelar a la acción en el nivel social;
6) cuando más numerosos son en una población los roles cuyas
retribuciones discrepan positiva o negativamente con el nivel
de equidad, más inestable el clima social (E. JACQUES, Trabajo,
incentivos y retribución).
CONFIDENCIALIDAD
Antes de empezar a considerar los distintos aspectos de las polí-

ticas y de la administración de la remuneración cabe considerar en
que medida conviene y se puede mantener la confidencialidad sobre
los distintos temas que hacen a la retribución del trabajo.
Hay algunos asuntos en que hay general coincidencia sobre su
publicidad. Los sueldos del personal incluido en convenio son de co-
nocimiento general aun cuando el convenio establezca sólo mínimos;
los momentos en que se hacen los reajustes por costo de vida también
son conocidos; igualmente la tendencia con que se dan en el tiempo
los aumentos por mérito suelen conocerse. Pero otros temas no son
siempre explicitados. Los más importantes son los siguientes:
1) Categorías de evaluación: en algunos casos no se hacen saber

las categorías que han correspondido en la evaluación.
No parece haber razones de fondo para mantener en secreto
las categorías del personal fuera de convenio siendo que se ha
hecho toda una operación de evaluación bajo el signo de la
equidad. Y en definitiva se logrará solamente crear un am-
biente contrario a la evaluación y la inseguridad de que efec-
tivamente se sea tan equitativo como se pretende. En cambio
si se hacen saber las categorías, después de alguna reacción
aislada se conseguirá la normalización del ambiente frente a
este asunto y cada uno sabrá cuál es su situación en el con-
junto.
2) Tiempos y porcentuales del aumento por mérito: la política

de tiempos en que se hace el aumento por mérito suele cono-
cerse y es natural para todo el mundo. Sin embargo es con-
veniente no determinar fechas concordantes que susciten ansie-
dad o esperanza en el personal. Los porcentuales dependerán
de la evaluación de desempeño si la hubiere y de la situación
económica de la empresa.
Los porcentuales que la empresa decida finalmente no con-
viene que sean dados a publicidad para lograr el impacto que
se desea.
3) Sueldos del personal fuera de convenio: estos sueldos suelen

tratarse confidencialmente. Si el mismo puesto pasa a estar
incluido dentro del convenio, inmediatamente no se encuentra
inconveniente en publicarlo. La actitud no parece coherente.
Porque bajo convenio o no el empleado sigue siéndolo de la
empresa. Y si el operario altamente especializado tiene su suel-
do impreso en el convenio: ¿por qué se conoce el del auxiliar
de oficina? Pero aun si se supieran los sueldos de todo el per-
sonal no supervisor parecería que conviene que no sean cono-
cidos los de los supervisores o los de los no supervisores de
mayor nivel (adscriptos, asistentes, etc.). Siempre que no estén
dentro de convenio; o a pesar de que entre ellos se lo cuenten
enseguida. O sea que asistiríamos a la incongruencia de que la
empresa asegure la no publicidad del sueldo para quienes no
les importe que se conozca su remuneración o estuviera dis-
puesta a publicar una remuneración por el solo hecho de ha-

ber un convenio que incluye el puesto.
El problema reside en definitiva en cuáles serán los disposi-
tivos y las maneras que la empresa adopte con el objeto de
asegurar que nadie conozca el sueldo del otro.
Todo aquello que se trata misteriosamente es considerado un
misterio y produce un ambiente de secreto. Inmediatamente
los interesados tratan de investigar en el asunto. La sensación
vuelve a ser de arbitrariedad y además se pierde gran cantidad
de tiempo en la empresa tratando de saber cuánto ganan los
demás.
En algunos países los presidentes de las empresas no esconden
su remuneración. Se sabe cuánto ganan y parece muy natural
que el presidente de una gran empresa gane sumas enormes.
Nadie se escandaliza por ello. Porque evidentemente su res-
ponsabilidad es muy grande. En otros países en cambio hay
una tradición de confidencialidad que hace que se monten
estructuras especiales para salvaguardar el secreto de las re-
muneraciones. Evidentemente hay circunstancias distintas que
aconsejan tomar distintas decisiones sobre un mismo tema.
Salvo pues que circunstancias especiales hagan aconsejable
mantener el secreto de algunas remuneraciones parecería con-
veniente tratar el asunto con naturalidad. Sin misterios y sin
publicar las remuneraciones. Como un acto más de adminis-
tración.
4) Valores de la escala de remuneraciones: éste es quizá el punto
más difícil. Si la remuneración va a ser administrada entre
determinados parámetros, no parecería incongruente que no
sólo los supervisores del empleado, sino el empleado mismo
tuvieran conocimiento de la escala que se aplica.
Aquí se debe distinguir entre lo ideal y lo real. Técnicamente
conviene que tanto el supervisor cuanto el empleado conozcan
la escala. En el caso del supervisor esto le permitirá hacer la
administración de la remuneración de sus supervisados.
Con lo cual se habrá conseguido una verdadera delegación de
la administración al nivel decisorio que corresponde.
En el caso del empleado saber cuál es la escala que se le apli-
ca permitirá que sepa que está correctamente remunerado y
le permitirá conocer también cuál es el futuro que tiene en su
remuneración.
En el caso del supervisor parecería razonable darle la posibi-

lidad completa de administrar a su personal dentro de las
políticas de la empresa. Es parte de su responsabilidad, la más
importante, y debe asumirla. Sin embargo puede ocurrir que
el supervisor le haga saber la escala a sus supervisados, como
parte de ese eterno sonsonete que usan los supervisores: "la
dirección dice; gerencia dice; administración de personal dice".
O sea que es el tipo de supervisor que él nunca dice nada.
El es "bueno". Y en definitiva no asume sus responsabilidades.
Es un riesgo; pero parecería que es un riesgo interesante que
correr, ya que por otra parte no se puede esperar que la su-
pervisión actúe como tal si no se le trata como tal.
Entregar la escala al empleado directamente interesado es más
difícil. Requiere un largo aprendizaje en una administración
de remuneraciones sana, de forma que los empleados estén
acostumbrados a manejar las ideas de mérito, tope de escala,
potencial, carrera y en fin todo el conjunto que hace a su
vida en esa empresa. Si no la reacción ante cualquier medida,
ante cualquier situación será pronta e incoherente ya que no
se habrán aprendido a manejar aún las reglas del juego.
Dadas estas circunstancias aún habría que considerar el efecto
que tendría sobre el empleado saberse cercano al tope de la
escala y sin futuro aparente frente a él. Una empresa con bue-
nas comunicaciones podría correr ese riesgo, ya que la escala
estaría marcando normalmente algo que el empleado ya sabe
sin que para ello necesite cifras. Le basta con mirar a su al-
rededor. Pero ocurre a menudo que la gente se engaña sobre
su realidad y para ayudarla a enfrentarla concretamente se
precisa una actitud por parte de la empresa que no nace en
un día sino que es el producto de muchos años de tarea, de
lograr que los problemas humanos sean tratados a un nivel
de importancia adecuado en un conjunto de comunicación
fluida.
ADECUACIÓN DE UN SISTEMA NUEVO
La administración tiene dos aspectos totalmente distintos. Por una

parte está la administración habitual, por la otra la puesta en marcha
de un sistema nuevo. Cuando se termina una evaluación, una nueva
escala, se plantean problemas nuevos, distintos de los de la adminis-
tración habitual.
La puesta en marcha de una situación nueva produce dos dis-

tintos tipos de problemas: los que quedan por debajo de los mínimos
de las nuevas categorías y los que quedan por encima de los máximos
de las nuevas categorías.
En el primer caso se debe tratar de colocar a estos empleados
en su escala cuanto antes. Se puede llegar a esta situación bien con un
reajuste especial, cuyo costo ya se señaló cuando se trató el tema de
evaluación de tareas (hasta un 4 % de acuerdo con el resultado de un
muestreo); se puede hacer como parte del ajuste anual o periódico
de las remuneraciones; o aun como parte de. los aumentos individuales
que dé la empresa. Lo importante es que estos casos de pago por
debajo del mínimo establecido deben corregirse a la brevedad. Son
parte del costo del nuevo sistema que se debe tener en cuenta desde
el primer momento.
En el caso del personal que queda sobrepagado la única salida
coherente es buscarle nuevas responsabilidades que justifiquen su ma-
yor remuneración y lo coloquen en una escala superior, a nivel normal.
Este es un trabajo que puede ser lento y dependerá de quiénes son los
que están sobrerrenumerados y la posibilidad de capacitarlos para
puestos superiores. Cabe señalar que este mayor pago estaba produ-
ciéndose en la empresa antes de la aplicación de la nueva técnica, y
que lo que se ha logrado ha sido detectar la situación y determinar
el nivel de responsabilidad que corresponde a esta remuneración. O
sea que no es un mayor costo del cambio sino que es una distorsión
existente que objetiva la técnica aplicada gracias a la cual se sabe
hacia dónde hay que apuntar para volver coherente ese sueldo en el
conjunto.
Desde luego que aun en aquellas legislaciones en que está permi-

tido rebajar la remuneración, el sobrepago nunca debe zanjarse fijando
una remuneración menor para el empleado. De hacerlo se lograría un
nuevo punto de fricción y el consiguiente desprestigio de una técnica
que se ha aplicado con intención de mejorar la situación.
CASOS DE UNA ADMINISTRACIÓN
Una administración de remuneraciones gira básicamente alrededor

de aquellos casos en que hay que determinar la remuneración del em-
pleado. Estos casos son:
a) ingreso;
b) costo de vida;
366 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES-
c) mérito;
d) ascenso;
e) transferencia;
f) ajuste.
Cada uno de ellos requiere la definición de una política y de una
mecánica para su puesta en marcha.
INGRESO
El ingreso de una persona requiere ante todo la determinación de

cuál es el "nivel de ingreso" en la escala. O sea supuesto que la escala
se haya dividido en cuartiles, cuál de ellos es el que adopta como nivel
para reclutar personal. Normalmente se adoptará como "nivel de in-
greso" el primer cuartil partiendo de la base que el nivel de mercado
de la escala está en el tope del primer cuartil. O sea que en la escala,
dada como ejemplo:
106
96
86
76
66
el nivel de mercado sería 76 y el "nivel de ingreso" sería entre 66 y 76.
Aparentemente esto sería una incoherencia ya que si se debe tomar
una persona del mercado habrá que pagar por encima de ese mercado.
Pero esta aseveración que es correcta está condicionada por dos ele-
mentos. En primer lugar dependerá cuál sea la posición de la empresa
frente al mercado. Si la empresa decide estar un 10 % sobre mercado,
el nivel de 76 le permitirá reclutar personal; si se coloca 10 % por
debajo del mercado esta política le dificultará reclutar a 76 o a cual-
quier valor coherente de su escala.
Por otra parte el nivel de mercado es una síntesis teórica y no
real de lo que ocurre. El nivel de mercado es el resultado de un mues-
treo que se ha hecho, que da un promedio expresado en una cifra
exacta, pero no real porque no es cierto que todo el mundo en el
mercado gane esa cifra. O sea que entrando en la realidad un nivel
de mercado de 76 nos estará marcando que hay quienes ganan 55 y
quienes 100. En el mejor de los casos podemos presumir que tenemos
una curva de GAUSS con el máximo de su curva en 76, pera no pode-
mos saber cuán pronunciada es esa curva y cuán apaisada es. O sea
que si el nivel de mercado coincide con el nivel de ingreso se podrá
obtener un buen reclutamiento en la mayoría de los casos.
Pero puede ocurrir que el mercado no sea tan abierto y que aun-
que el promedio es correcto y estamos en él, los márgenes son muy
estrechos o hay muy poco personal con la especialidad que buscamos.
Y entonces se plantea el problema de cómo enfrentar la situación ex-
terna vis-a-vis la estructura interna. El problema puede ser grave. Si
la diferencia es poca se puede simplemente pagar en el segundo cuar-
til. Pero si la diferencia es aún mayor el problema es técnicamente
insoluble. Si se parte de la base de que el puesto está bien evaluado
y la escala es correcta no se puede ingresar una persona en el tercer
cuartil ya que será muy poca la escala disponible que le quedará,
a menos que tenga la posibilidad concreta de ser ascendida a plazo
breve o medio.
Controlados debidamente estos aspectos, si no hay respuesta po-
sitiva en ninguno de ellos se pueden tomar dos tipos de decisiones
distintas: no ingresar al candidato y seguir la búsqueda o remunerarlo
en una escala superior. Técnicamente es preferible la primera solución,
pero la realidad no siempre está de acuerdo con la técnica y a veces
obliga a hacer excepciones. Si la evaluación y la escala está bien cons-
truidas, difícilmente habrá que llegar a una solución heterodoxa, pero
si se produjera no hay que supeditar la realidad a la técnica y hay
que optar por pagar en la escala siguiente.
Porque si se decide tomar la persona pagando a nivel de tercer
o cuarto cuartil, no habrá margen para remunerar el mérito y el em-
pleado optará seguramente por retirarse al poco tiempo con la pér-
dida correspondiente para la empresa.
Otra decisión que hay que tomar es si se ingresa el personal con
«na remuneración momentánea o con una remuneración definitiva.
Es realmente común que se den aumentos a los tres meses de ingreso
como una especie de confirmación en el puesto, con lo que la remune-
ración establecida al ingresar el empleado sería una remuneración mo-
mentánea. Con esta política se tiende a darle al empleado nuevo el es-
paldarazo de su permanencia en la empresa. Pero por otra parte se le
ha estado pagando menos de lo que correspondía durante tres meses.
En el balance de estos dos elementos parecería más razonable pagar
al empleado ingresante la remuneración que corresponde al puesto
desde el primer momento. Si se desea darle en algún momento la tran-
quilidad de que se está satisfecho con su trabajo, se puede hacer no
sólo a través del contacto diario con el supervisor, sino de una manera
especial, a través de una entrevista de periodo de prueba similar a la
evaluación de desempeño. En ese momento se le podrá dar la con-

firmación que se busca a través del aumento de remuneración, y ade-
más se podrán intercambiar opiniones sobre todos los aspectos de su
trabajo.
COSTO DE VIDA
Nuestro país se ha contado por años entre los pocos países infla-
cionarios del mundo. Esta inflación constante nos ha acostumbrado a
trabajar con una serie de elementos y políticas que en otros países no
se consideran.
Frente a la pérdida de valor adquisitivo de la remuneración lo
único que puede hacerse es devolverle el nivel anterior, ya que la pér-
dida ocurrida en el intermedio no puede recuperarse. Para cumplir este
objetivo la primer medida es estar informado acerca de la evaluación
del proceso. Sobre ello se trató ya al considerar las encuestas.
En segundo lugar se deben determinar las políticas acerca de cuán-
do se hacen las correcciones por costo de vida. Estos aumentos se sue-
len hacer coincidir con la finalización del año que es también la época
en que termina el cálculo sobre la inflación. Sin embargo, cuando el de-
terioro es muy grande, algunas empresas optan por hacer un reajuste a
mitad de año para que la pérdida de sus empleados sea menor. Otorgar
estos aumentos sin tiempo ni porcentuales predeterminados evita ansie-
dades y esperanzas y logra mucho mejor impacto en el personal.
Cuando se hace un reajuste general se debe modificar la escala.
Al hacerlo se debe cuidar de no modificar la relación existente. Para
evitarlo, la manera más directa de modificar la escala es aumentar to-
dos sus valores en el porcentaje en que se ha reajustado la remune-
ración y afiatarla utilizando las fórmulas que se han transcripto an-
teriormente de manera que la escala sea equilibrada.
Las situaciones que pueden darse son las siguientes:
Escala A B C
106
96
86 x
76 xx x x
66 x
En el caso A el segundo punto marca la nueva posición de la.
remuneración en la escala y demostraría un cambio correcto, o sea
que la nueva remuneración (el segundo punto) estaría en igual rela-

ción en la escala que la anterior (primer punto). En el caso B el se-
gundo punto está más alto o sea la escala se ha aumentado en una pro-
porción menor que la remuneración y el empleado ha quedado con un
margen de escala menor para desarrollarse. O sea se le ha sacado fu-
turo económico. En el caso C en cambio se ha aumentado la escala
en un porcentaje mayor que la remuneración y el empleado ha reci-
bido sin más un margen mayor de crecimiento económico, o sea tiene
más futuro.
Estos cambios pueden hacerse cuando se considera que correspon-

de modificar la escala al hacer simplemente un reajuste, la estructura
de la escala no se modifica. Se debe por tanto ser cuidadoso en no cam-
biar la relación que existía antes de hacer el aumento.
Puede ocurrir, como fue común en una época en nuestro país, que
el aumento general sea escalonado, oscilando, por ejemplo, entre un
25 % al nivel operario y un 15 %. al nivel gerencial más alto. De acuer-
do con todos los estudios que se han hecho en la materia, cada vez
es menor la diferencia económica que hay entre los niveles de las
empresas. O sea los gerentes cada vez ganan menos comparados con
los operarios y empleados. Desde luego que la pérdida de nivel ad-
quisitivo para el operario ataca zonas más vitales del presupuesto. Pe-
ro a nivel gerencial se deteriora el sueldo de la misma manera o más,
o sea se pierde nivel de vida igual que lo puede perder el operario
aunque las zonas del presupuesto que se vean atacadas sean las del
ahorro o el colegio de los hijos, zonas que parecen menos importantes.
De todas maneras esta política descorazona el deseo de ascender ya
que la diferencia entre un operario y un alto gerente es mucha; pero
entre aquél y su supervisor ya no es tan grande (típicamente oscilará
entre el 15 y 20 % ) y la distancia entre cada línea de supervisión tam-
poco será tan grande como para que no se note cómo incide la diferen-
cia de aumento y de remuneración en relación con la mayor respon-
sabilidad.
Pero si finalmente se hiciera tan desgraciado aumento, la escala

debe modificarse en relación con ese aumento. Desde luego que con
esto se producirá un achatamiento de la escala, pero ése no es más
que el resultado directo de la decisión tomada. Si no se aumentara
la escala proporcionalmente se produciría el tipo de distorsión vista

en C, llegándose quizás a que algunos empleados quedaran por deba-
jo de la escala. Y todo ello será en el fondo una manera de volver inútil
la escala. En un par de veces que se haga este movimiento, la escala
perderá todo contacto con la realidad que nosotros mismos habremos
estado creando al determinar los aumentos escalonados.
MERITO
El mérito se dará normalmente como resultado de la evaluación

del desempeño del empleado. Desde luego que hay empresas donde
esta evaluación no se hace de una manera explícita sino en reuniones
de gerentes donde se decide cuáles serán los aumentos sin informa-
ción concreta; en otras se pide a gerentes de menor nivel que pro-
pongan aumentos lo que hacen de manera similar aunque algo más
concreta, pero sin tener los parámetros de política necesarios para que
las propuestas sean coherentes entre sí.
En aquellas empresas en que se haga una evaluación de desem-
peño de acuerdo con las técnicas del caso, se tendrá la información
necesaria para determinar los montos de aumento de acuerdo con polí-
ticas claras.
Cabe señalar que en el caso de los países inflacionarios existe
una cierta tendencia a desmerecer los valores de un aumento por mé-
rito. Cuando un empleado recibe el 20 % por costo de vida y el
3 % por mérito tiene la sensación de que su mérito no se ha tenido
en cuenta. Esto se ha querido evitar dando ambos aumentos jun-
tamente con lo que la confusión era mayor. Quien recibía un aumen-
to del 22 % no sabía cuánto era por costo de vida y cuánto por mé-
rito con lo que optaba por pensar que había tenido mucho mérito
o que el costo de vida había aumentado mucho, según el carácter de
cada persona y la información que tuviera sobre el tema. Los supervi-
sores tendían a darle más importancia al mérito de lo que en reali-
dad tenía. Pero a la confusión existente, el tiempo le agregó un nuevo
elemento. La inflación se contuvo en nuestro país y el gobierno esta-
bleció un aumento del 8 % primero y del 7 % al año siguiente. Enton-
ces el mérito hubo que pagarlo como corresponde, es decir, como si se
tratara de una economía no inflacionaria. Y cuando las inflación se
contuvo, las empresas que habían confundido a sus empleados con au-
mentos no aclarados se encontraron con que a esta confusión agrega-
ban ahora la imposibilidad de dar fuertes aumentos y los empleados
se sintieron submeritados. De un aumento por mérito del 20 % pasa-
ron a un aumento por mérito del 3 %. La diferencia era evidente-
mente mucha. Y la frustración fue pareja con esa diferencia. Quienes
habían distinguido entre costo de vida y mérito no tuvieron incon-
venientes.
El mérito se debe pagar como si se viviera en una economía es-
table. La diferencia por inflación se enjuga con el aumento por costo
de vida. Esto no es siempre comprendido. Sin embargo es estricta-
mente la realidad. La diferencia puede darse si el reajuste que se
haga y el aumento real del costo de vida son distintos. No es deseable
que haya diferencias de este tipo pues se creará un mal ambiente en
la empresa. Si el aumento por costo de vida está hecho correctamente
la evolución será la siguiente:
O sea que el reajuste vuelve la remuneración a su nivel anterior.

Y entonces la diferencia de mérito se convierte en aumento sobre va-
lores estables. Un ejemplo de evolución del mérito se da en la página
siguiente:
Se puede observar en ese gráfico que dentro de una misma esca-

la dos empleados se desarrollan de manera diferente y alcanzan ni-
veles muy distintos, a valores constantes. De ex profeso no se ha inclui-
do la posibilidad del ascenso para no distorsionar las diferencias, pero
cuando al mérito se suma el ascenso, con el mérito subsiguiente sobre
una remuneración mayor, la diferencia es más notable todavía.
Para terminar el tema de los montos del aumento por mérito
se da un ejemplo de una política en la materia:
1o nivel = 7 % calificación extraordinaria
2º nivel = 5% calificación buena
3° nivel = 3% calificación media
4º nivel = 0% calificación por debajo de la media
y 5º
El otro aspecto del aumento por mérito es el de los tiempos. Al-
gunas políticas sobre el tema son las siguientes:
a) fin de año;
b) dos veces por año;
c) fecha aniversario;
d) tiempo desde el último aumento.
La primera política tiene el inconveniente de establecer un plazo
fijo de doce meses entre aumentos. Tiene la ventaja de que da el au-
mento al terminar el año, lo que psicológicamente es importante,
La segunda política es demasiado exigente y prácticamente im-
posible de poner en práctica en un sistema de administración cohe-
rente.
La tercera política tiene el inconveniente de fijar un plazo fijo en-
tre aumentos, de doce meses, y como en todo aumento a fecha fija
produce expectativas que si no se concretan producen graves descon-
tentos. Los empleados que están bajo estos regímenes indefectible-
mente dan por descontado el aumento y suelen calcular por encima de
lo que en definitiva reciben.
La mejor manera de pagar el mérito es la de fecha no determina-
da. Esta política paga entre por ejemplo doce y dieciocho meses des-
de el último aumento que haya tenido el empleado que no haya sido
por costo de vida. Tiene la gran ventaja de ser sorpresiva. El em-
pleado "se encuentra" de pronto con un aumento de su remuneración.
Este efecto psicológico la hace superior a cualquiera otra de las tres
políticas. Estos aumentos se programan para todo el año y se van ha-
ciendo efectivos cada uno en su momento, anunciándose sólo entonces.

Como política opcional puede utilizarse en vez de este procedimiento
el de pago de fin de año que tiene la ventaja psicológica de hacerse
al terminar el año, momento de fiesta, de recopilación y que coincide
con el año cuyo esfuerzo se paga.
ASCENSO
Ascenso es el pase de un puesto a otro evaluado en una categoría

superior.
El monto del aumento por ascenso suele ubicarse entre el 10 %
y el 15 %. Cuando una administración está ya afiatada estos porcen-
tuales se ajustan al paso correcto de una categoría a la inmediata su-
perior. Por otra parte todo aumento superior al 20 % tiende a produ-
cir la sensación en el empleado de que antes de ese momento estaba
mal pago.
El momento del pago se puede hacer en dos momentos distintos.
Una política es pagar el aumento desde el momento en que el em-
pleado pasa a ocupar el nuevo puesto. Otra política es pagarle un tiem-
po después (que puede oscilar 3 y 6 meses de acuerdo con el nivel del
puesto). La primera política es la más sana siempre que no se dé la
opción al empleado de volver a su posición anterior u otra similar
en caso de que no satisficiera en su nuevo puesto. La segunda política
es mejor en cuanto le deja al empleado la posibilidad de ser reubica-
do en su nivel anterior.
De entre ambos parece preferible la segunda por cuanto deja
abierta la puerta al empleado de poder volver a su nivel anterior. A
veces ello no es posible y en definitiva la administración de la remu-
neración se deberá hacer de acuerdo según cuál sea la política de as-
censos en la empresa.
TRANSFERENCIA
La transferencia es el paso de un puesto a otro de igual nivel.

En este caso no suelen darse aumentos. De hecho no es lógico ya
que esa persona está cubriendo el mismo nivel de responsabilidad.
Puede ocurrir sin embargo que se trate de una persona con potencial
a la que se está entrenando en el trabajo, y en ese caso convendrá dar-
le un aumento. Excepcionalmente se podrá dar un aumento en caso
de transferencia como forma de estímulo, pero debe tratarse realmen-

te de casos muy excepcionales y lo conveniente sería que nunca ocu-
rrieran.
AJUSTE
Este es el caso de un empleado que está por debajo de su nivel

en la escala. En el momento de darle el aumento por mérito se le
agrega un porcentaje para colocarlo en el nivel de la escala que se
considera le corresponde. Estos ajustes serán excepcionales si la ad-
ministración es suficientemente fluida. Periódicamente sin embargo se
producen y siendo que no son ascenso, ni mérito, ni costo de vida, ni
transferencia, conviene titularlos de manera diferente para distinguir-
los de los demás.
PROCEDIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN
La administración de las remuneraciones requiere que se esta-

blezcan los procedimientos mediante los cuales se tomarán en defini-
tiva las decisiones.
La primera necesidad para esta administración es conocer la cate-
goría de los puestos y su creación y desaparición como base para fijar
las remuneraciones. Esta es una información que procede de la evalua-
ción de las tareas, y los responsables de evaluación deberán informar a
la oficina de administración, en caso de que fueran dos sectores dis-
tintos, aunque generalmente la misma oficina hace la evaluación y la
administración. Sobre cubertura y creación de puestos se trató al ha-
blar de evaluación.
La segunda necesidad es determinar una manera a través de la
cual se haga la aprobación de las remuneraciones. Esto se consigue
estableciendo un formulario donde se vuelquen los datos del empleado
y se determine su nueva remuneración firmando quienes estén autori-
zados para aprobarla, lo que deberá hacer por lo menos una persona
por parte de la línea y otra por administración de personal. Un ejem-
plo del formulario se da en la página siguiente. Este formulario se uti-
lizará para todos los casos de ingresos o aumento de remuneración sal-
vo para los aumentos generales donde se trabajará sobre la base de ho-
jas sectoriales que en cada caso deberá adaptarse a las necesidades y
niveles de aprobación de la empresa de que se trate.
Finalmente cada año habrá que tomar las decisiones sobre los au-
mentos por mérito. Para ello se pueden seguir distintos procedimien-
tos. Una manera para hacerlos respetando los principios de delegación
puede ser la siguiente: una vez decididas las políticas económicas a
aplicar para ese año, administración de remuneraciones pasa a cada
supervisor una hoja de recomendaciones de aumentos, para que haga
sus sugerencias. Esta hoja puede pasarse también sólo a nivel de ge-
rente departamental para que haga el estudio de su sector con sus
supervisores. En uno u otro caso la información se concentra final-
niente en el gerente de segundo nivel.
Esta hoja deberá contener todos los datos que le permitan al su-
pervisor tomar sus decisiones correctamente. En la página siguiente
se da un ejemplo de la misma.
Una vez hecho este estudio por parte de la línea se hacen reu-
niones de cada gerente con administración de personal, para deter-
minar las remuneraciones. En cada reunión se acuerda cuáles serán
los aumentos y sus fechas en caso de que la política no establezca una
sola fecha para todos los empleados. A esta reunión deben acudir por
parte de administración de personal los responsables por remuneracio-
nes y por planeamiento de carrera. Una vez acordados los nuevos va-
lores firman la hoja autorizándolas el gerente de la línea y el repre-
sentante de administración de personal, quedándose cada uno con un
un ejemplar de las mismas.
De esta manera toda futura conversación sobre el tema se hace
rápidamente, teniendo cada uno a la vista su hoja, ahorrándose mu-
cho tiempo. Si la fecha no fuera la misma para todos los empleados,
administración confirmará cada mes los aumentos programados, pudién-
dose suspender alguno en función de los problemas que hayan sur-
gido con ese empleado; esas suspensiones son extraordinarias y suelen
ser por poco tiempo. De no haber inconvenientes se hace el aumento.
Es una buena política que administración haga una carta anunciando
al empleado que su sueldo ha sido aumentado (aclarando los montos
actual y nuevo), a partir de tal fecha y felicitándolo por ello. Esta
carta se envía sin firmar, al gerente departamental, quien la entrega
al supervisor respectivo para que la firme y se la entregue al emplea-
do en el momento en que le anuncie el aumento.
Las hojas de recomendación pueden elevarse posteriormente a la
línea superior de gerentes para que conozcan las decisiones tomadas
en sus áreas.
Desgraciadamente el deseo de centralizar hace que en muchas em-
presas las remuneraciones no se traten así y generalmente la alta ge-
rencia pierde mucho de su tiempo analizando las remuneraciones para

decidir sobre sus nuevos montos.
En su mecánica interna la administración se basa en la tarjeta de
remuneraciones donde se mantienen los datos del empleado, con lo que
eon el correr del tiempo se convierte en la historia económica del em-
pleado y aun en la historia de su carrera en la empresa. La tarjeta se
puede hacer de distintas maneras. En la página siguiente se da un
ejemplo de tarjeta de remuneración.
Finalmente administración de remuneraciones hará estudios sobre
la situación de los empleados en la escala. Para ello tendrá en cuenta
el potencial, la antigüedad, la edad y en fin todos los elementos que de-
ban jugar de acuerdo con la política de la empresa. Para graficar es-
tos estudios se puede utilizar una hoja de escala tipo, donde se van
ubicando las remuneraciones de las personas en esa categoría para po-
der observar mejor las distorsiones que haya en las remuneraciones.
En la página 381 se da un ejemplo de hoja de escala tipo. En ella
se han trazado casos de potencial y mérito, tomando en el caso como
base la escala que se tratara en otros casos 66, 86, 106 y en la ordena-
da una fórmula construida con la utilización conjunta de edad y an-
tigüedad. Esta fórmula se desarrolla entre 20 y 90 sobre la siguiente
¡base:
edad + antigüedad
20 0 = 20
30 0 = 30
40 10 = 60 50
50 20 = 70
60 30 = 90
O sea que una persona con 42 años de edad y 12 años de empresa
suma 54 y si su calificación es B sin potencial debe ganar 85. Si su
potencial fuera hasta dos niveles más debería ganar 100; y si fuera
calificado A con dos niveles de potencial ya debería haber pasado a
la siguiente categoría. Para una ajustada administración no se consi-
deran los potenciales mayores que son siempre más teóricos que reali-
dades próximas.
Desde luego que las curvas de desarrollo se pueden hacer de dis-
tintas maneras, de acuerdo con las políticas que se deseen desarrollar,
y eventualmente se pueden hacer más bajas las correspondientes a las
calificaciones A y B con potencial para obtener una relación más am-
plia con el coeficiente edad-antigüedad.
Como resultado de estos estudios, administración de remuneracio-
nes estará en condiciones de asesorar a la línea acerca de los cambios
que considera oportunos en vista de los defectos que ha detectado.
ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES 380
USO DE COMPUTADORA
El uso de máquinas convencionales permitirá tener más informa-

ción más rápidamente. El uso de computadora permitirá determinar re-
laciones y porcentajes que de otra manera sería imposible lograr. Uti-
lizar máquina convencional o computadora es una decisión que habrá
que tomar en cada caso en particular, de acuerdo con las necesidades.
Pero siempre se conseguirá una mejor administración.
ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES Y LIQUIDACIONES
Hay una cierta tendencia a confundir la administración de las

remuneraciones con su liquidación. La diferencia es evidente y en mu-
chas empresas la liquidación, que es un acto contable, se hace a tra-
vés del sector contable, mientras que la administración que hace a la
determinación y a las políticas de remuneraciones se hace en adminis-
tración de personal. En otras empresas se mantiene aún la liquidación
dentro de administración de personal lo que obliga al administrador
a incursionar en un campo que le es ajeno.
capítulo XI
Beneficios
La remuneración se completa con los beneficios. Los beneficios

pueden dividirse en dos tipos diferentes, los sociales o generales y los
marginales o particulares. Aquéllos tienden a cubrir determinadas ne-
cesidades o a ayudar a la mayoría o a todos los componentes de la em-
presa. Los marginales en cambio son dados a pocas personas, general-
mente del nivel más alto, y responden a la necesidad que han im-
puesto el deseo de jerarquizar esos puestos por parte de la empresa
y las políticas impositivas de todos los gobiernos del mundo por la otra.
Los beneficios dan una cierta sensación de seguridad y de perte-

nencia que no se consigue solamente con la remuneración. Por otra
parte, algunos beneficios hoy en día son tan comunes que llama la
atención la empresa que no los otorgue. Tal sería el caso de la asis-
tencia médica, que en nuestro país está ampliamente divulgada.
Tratar cada beneficio en particular excede los propósitos de este

libro. De hecho cada circunstancia es distinta y requiere la aplicación
384 ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACION ES
de distintos beneficios. Lo que se desea es señalar que los beneficios

son importantes como imagen de que la empresa no se preocupa sola-
mente por la remuneración y da lugar también a la solución de otros
problemas; aunque esos beneficios también la favorezcan. El emplea-
do se siente, como se dijo, objeto de preocupación por parte de la em-
presa, en cuanto ésta se ocupa de procurar maneras que le permitan
solucionar sus problemas.
Es importante también señalar que los beneficios deben estar cui-
dadosamente reglamentados, previendo las distintas posibilidades que
pueden presentarse ya que los inconvenientes que se producen siem-
pre repercuten muy negativamente en la imagen de la empresa y even-
tualmente en las relaciones entre las partes. Algunas veces un bene-
ficio mal dado o mal reglamentado ha sido una fuente de conflictos
y ha perjudicado la relación en vez de favorecerla.
Los beneficios sociales que más se utilizan hoy día son el servi-
cio de asistencia médica y el seguro de vida.
ASISTENCIA MEDICA
Este beneficio se puede establecer de dos maneras básicamente di-

ferentes. Una forma es a través de un seguro médico, donde el bene-
ficiario tiene la ventaja de poder elegir el médico que lo atienda, pe-
ro debe pagar una parte de los gastos, parte que oscila alrededor del
25 %. La otra modalidad no le causa ningún gasto aparte del pago
de la cuota, pero lo obliga a asistir a un determinado sanatorio, aun-
que a veces puedan haber también médicos delegados en distintas zo-
nas de la ciudad.
La adopción de uno u otro método dependerá de las circunstan-
cias, aunque generalmente se aplica el primero al personal de nivel
medio y superior y el segundo al personal operario y no supervisor
que prefiere no tener que pagar más que la cuota.
La asistencia se suele ampliar a la mujer y los hijos del empleado
aunque en ocasiones abarca también a los padres, suegros, hermanos
que convivan, etc. En esta materia se han producido algunos proble-
mas últimamente en los casos de separaciones matrimoniales y segun-
das nupcias, con hijos de ambas uniones, acerca de lo cual se han da-
do las más disímiles soluciones.
CAP. XL BENEFICIOS 385
En general, la reglamentación de la asistencia médica es un pro-

blema delicado y hay una cantidad de temas que dan lugar a contro-
versias, tales como la compra de medicamentos, los servicios dentales,
los de psiquiatría, la internación, los plazos de denuncia, el reembolso
de los gastos, las personas con derecho al uso del servicio y otros.
La empresa paga una parte de la cuota que puede oscilar entre
el 30 y el 7 0 % .
SEGURO DE VIDA
Este es el otro beneficio general que se ha extendido grandemen-

te en nuestro país. En algunas ocasiones se le adjunta una póliza con-
tra accidentes personales que va más allá de la simple cubertura del
accidente de trabajo.
El seguro de vida no es tan complicado como la asistencia médica.
Las compañías de seguro tienen planes que no difieren grandemen-
te en su estructura y tienden a determinar el seguro en relación di-
recta con el monto de la remuneración. La prima oscila entre el 0,5 %
y el 0,8 % dependiendo de la edad promedio y de las políticas de la
compañía de seguros.
También en este caso la empresa normalmente participa en el pa-
go de la prima en proporciones similares a las enunciadas para el caso
de la asistencia médica.
OTROS BENEFICIOS GENERALES
Las lista de beneficios posibles es casi interminable. Algunos de

ellos son:
Comedor: que rinde beneficios mutuos y que suele ser subsidiado
por la empresa.
Transporte: que se aplica especialmente en caso de fábricas ale-

jadas de las rutas de los medios de transporte públicos. Suele ser gra-
tis para los empleados.
Club: institución que estuvo muy en boga años atrás pero que está
desapareciendo rápidamente siendo raras las empresas que aún lo man-
tienen. El personal no va al club y prefiere pasar los días de descanso
con otras personas que con las que trabaja.
Préstamos: esta institución puede adoptar gran cantidad de formas.

Hay fondos constituidos y administrados por los empleados; otros con
aporte v administración conjunta; otros especiales para vivienda; otros,
de muy buen resultado para casos urgentes e imprevistos, que tien-
den a solucionar casos que se encuadren dentro de esas características
y que requieren un pequeño capital que aporta la empresa; etc.
Vacaciones: beneficio que puede consistir en el pago de una suma
extra para costearse las vacaciones; la formación de grupos para lo
grar excursiones especiales; la constitución de un lugar especial de
vacación. Pueden ser también colonias especiales para los hijos de los
empleados o para el grupo familiar o préstamos para pagarse la va-
cación. Pueden darse finalmente plazos de vacaciones superiores a los
que marca la ley o instituirse sistemas mixtos o especiales. Porque
aquí también la posibilidad de variantes es enorme.
Jubilaciones especiales: beneficio que se trató mucho en la épo-
ca más agudamente inflacionaria del país, pero que ha perdido efec-
to y razón de ser.
Ropa de trabajo: beneficio que se ha extendido a tal punto que
hoy se lo considera como parte del contrato de trabajo y está incluido
prácticamente en todos los convenios.
Productos de la empresa: cuando el producto es un bien de pe-
queño valor se suele vender al personal a precio de costo. Cuando es
de mayor valor, pero de uso común, pueden darse facilidades para su
compra, por una vez.
Vivienda: este es un beneficio que se da en lugares apartados de
toda población.
Otros beneficios que pueden enumerarse son: regalos en caso de
casamiento, permisos especiales, bibliotecas, películas, supermercados,
jardín de infantes, mantenimiento de escuelas (en lugares apartados)
y apoyo a actividades culturales.
BENEFÍCIOS PARTICULARES
Los beneficios particulares o beneficios marginales son, como se

dije, propios de algunos niveles y con ellos se trata de jerarquizar esos
puestos y eventualmente de dar ama forma extra de remuneración vis-
to el costo de cualquier aumento a tales niveles económicos.
CAP. XI. BENEFICIOS 387
Los beneficios marginales deben estructurarse cuidadosamente de

manera de no alterar la relación entre categorías. O sea deben irse
aumentando cuanto mayor sea el nivel, dándose además de los bene-
ficios generales que ya gocen esos empleados. La lista también es
aquí innumerable. Los beneficios que más generalizados están son los
siguientes:
Automóvil: sobre el que se han establecido los procedimientos
más diversos. El beneficio del automóvil puede consistir en pagar los
kilómetros del coche del empleado; adjudicarle un coche de la em-
presa, sin chofer o con chofer; que ese coche pase a propiedad del
empleado al cabo de un tiempo determinado; pagando o no una cuo-
ta especial; que de ese coche se le paguen los gastos o no o en parte;
que se den préstamos para la compra de automóviles; por una vez o
cada tanto tiempo; etc.
El automóvil ha sido una manera asequible de costo relativamen-
te bajo que las empresas han encontrado como primera manera de dar
beneficios marginales.
Colegio de los hijos: algunas empresas han optado por pagar el
colegio de los hijos de algunos de sus empleados.
Préstamos especiales: son préstamos sin una finalidad predeter-
minada que los empleados pueden utilizar de acuerdo con sus nece-
sidades.
Casa: algunas pocas empresas le alquilan la casa al empleado.
Otras aportan una parte del gasto. Estos casos suelen ser muy excep-
cionales.
Pagos especiales: de acuerdo con distintos parámetros se hacen
pagos periódicamente o en forma extraordinaria.
Algunas empresas dan importancia a elementos egotísticos que
hacen a la suntuosidad de la oficina, uso de secretaria, baño priva-
do, etc. Pero esta es una tendencia en baja, al margen de que las ofi-
cinas sean más importantes según el nivel del empleado o tengan se-
cretaria, porque las necesidades de su trabajo lo requieran.
CONCLUSION
En materia de beneficios no se pueden dar sino grandes líneas ya

que dependerán en cada empresa de sus especiales circunstancias. Al-
gunos aspectos pueden tenerse en cuenta dentro de estas grandes lineas.
Ellos son:
— los beneficios son una manera de lograr una mejor integración

y ambiente en la empresa. Algunos son tan comunes que las
empresas que no los tienen quedan muy descolocadas;
— los beneficios deben ser voluntarios. Son una posibilidad que
la empresa da, nunca una obligación;
— deben aplicarse a las necesidades y deseos de los empleados
para que realmente surtan efecto;
— deben estar cuidadosamente reglamentados para que no den
lugar a conflictos;
— la empresa debe participar en el costo para que aparezca co-
mo dadora de algo;
— no deben ser gratuitos ya que entonces no serán valorados y
no surtirán efecto alguno;
— deben ser bien publicitados y explicados al personal;
— los beneficios marginales deben ser bien conocidos por los in-
teresados, a riesgo de parecer prebendas y provocar resenti-
mientos en los demás miembros de la misma categoría;
— si el personal está sindicalizado conviene hacerle conocer el
proyecto al sindicato para conocer su opinión. Si el sindicato
se muestra contrario al proyecto también se mostrará contra-
rio al beneficio una vez instituido y no se logra resultado po-
sitivo ignorándolo simplemente. En cambio con su participa-
ción se pueden corregir algunos aspectos que no se habían con-
siderado;
— el beneficio deberá quedar claro para todo el personal que es-
tá dado por la empresa y deberá estar administrado de tal
manera que no haya lugar a confusiones sobre este punto;
— se podrá crear una comisión como una forma de participación.
Esta comisión podrá ser consultora o administradora del bene-
ficio y la formarán empleados y representantes de la empresa.
capítulo XII
Los sindicatos
y la remuneración
Los sindicatos nacen a la revolución industrial como hijos de la

protesta de los empleados. Y así continúan con esta protesta; siguen
reclamando en los años subsiguientes. Toda su actividad es de pedido,
de protesta, de enojo. Y así lo es también frente a la remuneración
que es uno de los puntos básicos en los movimientos sindicales.
Durante el siglo XIX el sindicalismo de todo el mundo lucha por
eliminar las condiciones tremendas en que estaban sumidos los traba-
jadores en general. Con el tiempo se consigue más riqueza y se logra
que se divida algo más equitativamente que antes esa riqueza. De esta
forma las condiciones empiezan a mejorar: los sindicatos han logra-
do sus objetivos. Pero se han adherido a algunos modos viciosos, algu-
nos hábitos que se formaron en esos primeros años.
El primero de estos hábitos es la protesta. Específicamente en el
campo de las remuneraciones la solución no es siempre y necesaria-
mente la protesta, sino que muchas veces es el estudio real del pro-
blema el que trae la solución. O sea que en definitiva, debemos plan-
tearnos seriamente si no ha llegado el momento de modificar una re-
lación, una situación histórica que nació mal y que viene perpetuán-
dose por costumbre.
El sindicalismo como se entiende hoy día es una institución que
no tiene precedentes en la historia de la humanidad. La industria se
caracterizó siempre por la reunión de todas las partes interesadas en
una misma asociación. La revolución industrial dividió en dos par-
tes la producción y las enfrentó. En última instancia por falta de inteli-
gencia de los patrones de esa época. Ese proceso ya ocurrió y per-
tenece al pasado. No parecería demasiado razonable que a más de cien
años de su comienzo, se siguiera manteniendo todavía la misma
estructura básica. Siendo que en última instancia este enfrentamiento
perjudica tanto a una parte cuanto a la otra.
No cabe duda que en más de una ocasión no quedará otra salida,
no porque no la haya, sino porque una de las partes no está dispuesta
a entender razones. Pero los hábitos se modifican con la instauración
de nuevos hábitos. Y si al hábito del enfrentamiento se lo va susti-
tuyendo por el de la participación, en pocos años podemos llegar a
olvidarnos que alguna vez las partes intervinientes en la producción
estaban sistemáticamente enfrentadas.
Esta teoría no implica la pérdida de identidad de las partes (par-
ticipar no es sinónimo de acceder). Los empleados necesitarán siem-
pre elegir representantes ya que por elementales razones de practici-
dad no pueden tratar todos ellos con los empresarios. Por otro lado
los empresarios raramente tienen oportunidad de tratar directamente
con los representantes de los empleados en las empresas medianas y
grandes (cuando los empresarios existen y no son especialistas em-
pleados en sociedades anónimas); por lo que designan también repre-
sentantes. La diferencia pues radicaría en cambiar la actitud del en-
frentamiento, esperando siempre que del otro lado venga la agresión,
a la participación en el último conjunto de los problemas. O sea que
participación implica en última instancia sentarse a considerar las cir-
cunstancias y sus posibilidades en común, en vez de sentarse a un
"tira y afloja" por conseguir algo, no importa cuán injusta sea la
posición adoptada. Se podría decir que es el cambio del sistema de
la fuerza por el de la razón.
CAP. XII. LOS SINDICATOS Y LA REMUNERACIÓN 391
Desde luego que hay un río de desconfianza que aún separa en

gran medida a ambas partes, pero solamente intentando se logran los
objetivos.
El sindicalismo debe reconocer que se ha encerrado en algunos
principios que en muchas ocasiones en vez de traer una ventaja, per-
judican de alguna manera a quienes se quiere defender. En materia
de remuneraciones se ha tratado de lograr la garantía de una ganan-
cia mínima, tratando de compensar la posición más fuerte del patrono
para un mercado libre de oferta y demanda. Esta posición era muy
lógica en su momento. Se trataba de evitar que sueldos y salarios des-
cendieran a niveles inferiores que los que las riquezas disponibles en
ese momento permitían establecer como mínimos.
Una vez logrado este objetivo se pensó también en que debía haber
justicia proporcional entre las distintas tareas y se tendió a establecer
distintos mínimos para diferentes grupos de puestos. Con lo que se
siguió el camino de lo equitativo.
Pero inmediatamente se cayó en un hábito negativo, a través de
dos diferentes caminos. Por uno se establecieron sueldos o salarios fi-
jos; por el otro se fijaron remuneraciones mínimas.
Con el sueldo o salario fijo se trató de evitar injusticias. En prin-
cipio parecería una buena solución. Quienes hacían tareas similares
ganaban lo mismo y si bien esto ya implicaba una cierta injusticia se
admitía en función de evitar que las arbitrariedades del patrono pu-
dieran hacer que hubiera gente ganando menos de lo que correspondía.
Pero de esta manera se condenaba a una persona a ganar siempre lo
mismo a menos que cambiara de puesto y a suponer que todas las
personas que trabajaban en puestos, supongamos iguales, lo hacían
igual. O sea daban por sentado la igualdad total de los empleados,
lo cual está reñido absolutamente con la naturaleza del ser humano
y con la realidad.
Por el otro camino se trató de defender a los empleados estable-
ciendo un mínimo por debajo de lo cual no podían ser pagados. Pero
dejando que pudieran darse diferencias entre ellos. De esta manera
se dejó abierta la puerta a la arbitrariedad sin otro límite que el que
pudiera establecer la necesidad o el deseo de mantener bajos costos
en la mano de obra. O sea que un peón podía estar remunerado por
encima de un operario especializado.
Para paliar estas dos posiciones se trató de buscar un elemento
que determinara el reconocimiento de su mérito. Si la primera solu-
ción era demasiado radical y la segunda contemplaba uno de los ex-

tremos, pero no tomaba en cuenta el otro, había que conseguir un
modo de meritar al empleado. Para hacerlo se recurrió a la antigüe-
dad. Y se dijo que el mérito consistía en permanecer en la empresa.
La razón para echar mano de este elemento fue su objetividad. Nadie
puede discutir el transcurso del tiempo. De hecho se nos impone a
los humanos como un elemento incontrolable y fuera de nosotros. De
tal manera que si una persona hacía tres años que estaba en una em-
presa y otra diez años, la diferencia era clara e indiscutible. Y se
trabajó para imponer esta solución que hoy campea en la mayoría
de los acuerdos de trabajo.
Es claro, sin embargo, que esta forma de mérito no tiene otra

ventaja que su objetividad y que sin duda no está dando más a quien
más debe dar. Porque el simple transcurso del tiempo no es un mé-
rito, sino solamente una señal de fortaleza. Y si bien puede acordarse
que la fortaleza es un mérito, cualquiera sea su forma, se trata aquí
de pagar en forma diferente por otro mérito cual es el trabajar me-
jor, lo que supone también capacidad intelectual y/o manual; res-
ponsabilidad; iniciativa; y una serie de cualidades más que hacen a
otra cosa que la fortaleza necesaria para vivir permaneciendo en un
mismo lugar.
Siendo que los sindicatos no están regidos por personas ineptas,

¿por qué han tendido entonces a soluciones que son claramente injus-
tas para aquellas mismas personas a quienes tratan de defender de
la injusticia? Porque el sindicalismo conoce de esto que se está seña-
lando; pero no varía su posición. Y no la varía por desconfianza. Son
más de cien años de enfrentamiento, de posición de lucha, para que
de pronto tome una decisión tan importante como la que supondría
modificar los criterios de remuneración sustentados. Aunque éstos su-
pongan atar al empleado a un criterio no equitativo o fijar un mí-
nimo, dejando la puerta abierta para cualquier arbitrariedad.
Aquí nos enfrentamos con la paradoja de que estamos de acuerdo

en la importancia de la evaluación de tareas pero la utilizamos de tal
manera que no está bien hecha; estamos de acuerdo en fijar paráme-
tros en remuneración pero lo hacemos mal; finalmente estamos de
acuerdo en que hay que meritar a quienes trabajen mejor y lo hace-
mos mal. O sea que del acuerdo previo pasamos a la solución equi-
vocada, aunque ambas partes sepamos que estas soluciones ya no sa-
tisfacen las necesidades de ninguna de las dos.
Aparte de las razones políticas, que las hay, la mayor razón para
no llegar a la solución que corresponde es la razón histórica del en-
frentamiento. que trae como consecuencia inmediata y lógica la des-

confianza. Si se parte de la base de que estamos frente a, de que
nuestros intereses son antagónicos, la posición adoptada es lógica. Si
se cree que hay un interés común la posición ya no soporta el análisis.
Por lo que siempre, en estas relaciones empresa-sindicato, nos encon-
traremos con que el nudo gordiano está en última instancia en esta
cuestión.
Y si se la analiza, aunque brevemente, se advertirá que el solo

antagonismo eventual está dado por el hecho de que ambas partes
buscan su ganancia a través de la fabricación de un producto, de la
dación de un servicio, de la venta de algo y que todos los demás
elementos son comunes. A ambas partes interesa por igual producir
un producto de buena calidad, en mayores cantidades, con buena
venta, producido en condiciones que permitan lograr un buen están-
dar, hecho por personas que se preocupen por sus tareas y que se
sientan seguras para poder trabajar bien; por gente que esté satis-
fecha con lo que hace.
Esto no se reconoce suficientemente. Porque de ser así se parti-

ciparía más activamente en todo ello por ambas partes y se lograrían
las bases de confianza mutua necesaria para que el eventual punto
antagónico, de cuánto le corresponde a cada uno, no fuera realmente
un problema. Basta con estar de acuerdo en un punto para advertir
que se está de acuerdo en otro y así sucesivamente se llega a entender
de pronto que prácticamente no existen puntos de desavenencia. Y
éste es el momento en que estos puntos de desavenencia se arreglan
con mucha mayor facilidad porque la base de que se parte es radi-
calmente distinta.
Y aplicando este pensamiento a la política de remuneraciones

desarrollada, la solución está dada por el desarrollo de la técnica. La
evaluación de tareas permite el establecimiento de una base correcta
para remunerar; los sistemas de estructura permiten una buena apli-
cación del resultado de la evaluación; y por último la administración
ha establecido políticas casi universalmente aceptadas para, con las
variantes del caso, admitir la mentación de cada empleado sobre la
base de un sistema de evaluación de desempeño. Que no hay razón
para aplicar exclusivamente a los empleados administrativos y no a
los operarios, muchos de los cuales son personas más especializadas
con tareas que requieren claramente una mejor capacidad y disposi-
ción que las administrativas. Este es un tabú que de alguna manera
tiene como trasfondo una sensación de que los operarios conforman
una masa poco definitiva, lo que es radicalmente incierto.
REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO
Los sindicatos aceptaron en un principio la remuneración por ren-

dimiento en tanto y en cuanto suponía una ganancia mayor para el
empleado. A medida que esta forma de retribución se fue aplicando
se halló que:
a) los estudios se habían hecho de tal manera que la ganancia

era prácticamente la misma pero a costa de un esfuerzo mayor;
b) los empleados se desgastaban en su ansia por lograr una ga-

nancia extra; y/o
c) amenes no conseguían superar los mínimos establecidos eran

despedidos.
El resultado fue que los sindicatos empezaron a oponerse a estos

métodos. Y aunque posteriormente aparecieron algunas formas ate-
nuadas de remuneración por rendimiento o métodos que cuidaban
que el trabajador no llegara a agotarse, ya el daño estaba hecho. El
daño tanto para cualquier forma de pago que tenga que ver con el
rendimiento y el daño a las relaciones empleador-empleado con el
uso de método excesivos.
A largo plazo el mismo empresario descubrió que estos métodos

no le daban todos los resultados deseados y que además del empeora-
miento de las relaciones con sus empleados, tenía problemas con el
mantenimiento de las máquinas, reclamaciones por la aplicación del
método, notable merma en la calidad del producto y en fin una serie
de dificultades sobre las que ya se ha tratado en el capítulo respec-
tivo, por lo cual el principio no parecía funcionar tan bien en la
práctica como pareciera en la teoría.
El resultado de este proceso es que los sindicatos suelen ser muy

suspicaces a la aplicación de los métodos de pago por rendimiento y
que estas formas de remuneración se practican cada vez menos.
ACUERDOS DE REMUNERACIÓN
Los acuerdos de remuneración entre las partes se hacen básica-

mente a nivel particular, regional o nacional. La forma que se utiliza
depende de una cantidad de variables, la primera de las cuales es la
legislación vigente. Por cuanto ya se ha tratado el tema no se volverá
sobre ello. Se desea tan sólo señalar los esfuerzos sindicales tendientes
a lograr acuerdos de tipo nacional, aunque se deban reconocer dife-
rencias zonales, de manera de lograr los mismos beneficios económicos
para todas las personas dedicadas a una actividad. El principio es
loable y la tendencia universal es desear que todos podamos gozar
de la mayor cantidad de bienes posibles, dentro de las posibilidades
que nuestra circunstancia nos permite.
Quizás este aspecto no ha sido tomado suficientemente en cuenta
y no cabe duda que la sola presión sindical puede llevar a la ruptura
de una economía en una zona que por alguna razón no puede soportar
ese nivel de remuneración o como segunda variante al incumplimiento
liso y llano del convenio colectivo, lo que es también negativo.
LOS SINDICATOS Y LOS BENEFICIOS
Los sindicatos han tenido como uno de sus objetivos conseguir

mayores beneficios para sus afiliados. Estos beneficios empezaron por
la disminución del tiempo de trabajo, por día y por semana, y conti-
nuaron con la obtención de tiempo de vacación anual, de mejora en
las condiciones ambientales, de subsidios en casos de enfermedad y de
accidente y en fin de toda una amplia gama de beneficios que en gran
parte han pasado a formar parte de las legislaciones laborales.
Algunos sindicatos iniciaron la política de dar directamente bene-
ficios, logrados generalmente a través de la obtención de subsidios es-
peciales dados por las empresas o de aportes de los afiliados. El más
espectacular de todos ellos fue la instalación de una clínica propia,
a lo que siguió la compra o alquiler de lugares para veraneo y final-
mente la construcción de viviendas a precios especiales para los
afiliados.
En este momento hay una serie de beneficios que se dan en cum-
plimiento de una obligación legal tales como el pago de los tiempos
de enfermedad o accidente, la indemnización por despido, el preaviso
de despido, las vacaciones, el tiempo máximo semanal y diario de
trabajo y toda otra serie de beneficios menores incorporados a las le-
gislaciones de cada país, y que en muchos casos son ampliados por
acuerdo de las partes a través de los convenios colectivos.
Otro grupo de beneficios son otorgados por las empresas, tales
como el comedor, el transporte, la asistencia médica, el seguro de
vida; que son dados también eventualmente por los sindicatos en al-
gunos casos, como ocurre con la asistencia médica. Con lo que se
puede afirmar que más allá de los beneficios legales hay una super-
posición entre empresa y sindicato, no siendo claros los campos donde
efectivamente actúan uno y el otro. Y así en algunas industrias la asis-
tencia médica está dada por la empresa y en otras por el sindicato;
a veces las colonias de vacaciones están organizadas por la empresa, a
veces por el sindicato; y así sucesivamente.
Sin embargo hay una cierta tendencia a que algunos beneficios
tiendan a estar en manos de los sindicatos, como las colonias de vaca-
ciones, donde los sindicatos se han mostrado más activos que las em-
presas; o los casos de sindicatos que construyen viviendas para sus
afiliados. Y en nuestro país el caso peculiar de la asistencia médica
donde una ley ha volcado un enorme aporte a los sindicatos (3 % a
4 % de la remuneración) para que den este beneficio.
En cambio los seguros de vida y contra accidentes son típicamente
otorgados por las empresas; también los clubes en los casos en que
aún existen (ya que los mismos empleados son los que tienden a no
ir a ellos); el comedor y el transporte; las sumas graciables al mo-
mento de jubilarse; en fin, los préstamos para superar situaciones eco-
nómicas apremiantes.
Otro grupo de beneficios se mueven dentro del campo del con-
venio colectivo, y en ese terreno suelen encontrarse mejoras a las obli-
gaciones legales, permisos especiales para determinadas circunstancias,
u otros de los beneficios que se señalaron cuando se consideraron los
que dan la empresa o el sindicato independientemente.
ADMINISTRACIÓN DEL BENEFICIO
El tema de la administración de los beneficios ha dado lugar a

arduas discusiones algunas veces. En términos generales se puede afir-
mar que la empresa administra aquellos beneficios que son cumpli-
miento de una ley o de un acuerdo colectivo, así como aquellos que
voluntariamente da. También puede afirmarse que es el sindicato quien
administra naturalmente los beneficios que otorga.
El punto crucial en la materia es si los beneficios que da la em-
presa deben ser administrados en común con el sindicato. O sea que
no se objeta que la empresa administre los beneficios de ley y de
convenio, que por otra parte tienen la vigilancia no sólo del sindicato
sino también del estado; tampoco se hace cuestión en que el sindi-
cato administre los beneficios que otorga a sus afiliados. En cambio
se aduce en ocasiones que los sindicatos deben intervenir en la admi-
nistración de los beneficios que da la empresa; lo que definitivamente

no parece equitativo.
Sí estaría bien que los empleados formaran un comité para ad-
ministrar el beneficio; y si se hablara de coadministración de benefi-
cios, aun parecería que se pudiera llegar a un sistema articulado de
coadministración de todos los beneficios. Algo así como una bolsa co
mún de todos los beneficios que por ley, convenio, empresa o sindi-
cato se otorgan.
Lo que no parece justo es que los beneficios que da la empresa
deben ser coadministrados por los sindicatos, pero solamente éstos.
O sea, si se adelanta realmente en el campo de la participación es
probable que se llegue a una coadministración total de los beneficios
entre la empresa y el sindicato como representante de los empleados.
Evidentemente, hoy esto parece generalmente impracticable.
Pero el punto es que si se desea actuar en común debe ser sobre
la base de que cada uno pone su aporte. Cualquiera otra actitud es en
última instancia una actitud no comprometida y por lo tanto nada
positiva.
INDICE
PRIMERA PARTE
EVALUACIÓN DE TAREAS
La administración de personal y las otras ciencias 11

Evolución y actividad de la administración de personal 13
La administración de personal en la empresa 20
Razón de su denominación . 24
Inconvenientes y ventajas 38
Puesta en marcha 47
Designación de responsables 49
Estudio del sistema 52
Información 54
Descripción de tareas 59
Publicación de resultados 61
M a n t e n i m i e n t o del sistema 62
C o m i t é de evaluación 68
Procedimiento de evaluación 69
Técnicas de evaluación 71
Integración de las opiniones 74
Mantenimiento 77
CAP. V I . SISTEMA DE CLASIFICACIÓN 79
Comité 80
Descripción de tareas 81
Procedimiento 81
Cantidad de categorías y su d e f i n i c i ó n 83
Criterios 86
Mantenimiento 87
CAP. VIl. SISTEMA DE C O M P A R A C I Ó N POR FACTORES 89
Formación d e l comité 90
Elección de factores 91
Elección de puestos clave 94
Descripción de puestos clave 94
Comparación y valorización de puestos clave 97
Evaluación de los demás puestos 107
Mantenimiento del sistema 110
CAP. V I I I . SISTEMA DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS 115
Niveles a evaluar 118
Constitución d e l comité 119
M a n u a l de evaluación 120
Cantidad de factores a utilizar 121
Qué factores se d e b e n utilizar 123
D e f i n i c i ó n de factores y g r a d o s 124
Determinación del puntaje 127
Cantidad de grados 130
Validez del manual 135
CAP. IX. ANÁLISIS Y PONDERACIÓN DEL M A N U A L 139
Frecuencia 141
Desviación tipica 143
Correlación lineal 147
Ponderación linea! 150

Ponderación del manual 151
Factor elemental 156
CAP. X. DESCRIPCIÓN, V A L O R A C I Ó N Y ESCALA EN El SISTEMA DE PUNTOS 159
Valoración 171
Mantenimiento 175
Formación de la estructura 175
Guideline m e t h o d 181
Procedimiento de evaluación 184
Conclusiones , 184
Time-Span measurement 187
Conclusiones , 192
The p r o l i f e m e t h o d 193
CAP. X I I . EVALUACIÓN DE PUESTOS GERENCIALES 197
Determinación del puesto gerencial 198

Comité o especialista 202
Sistema a utilizar 203
Sistema de puntos 204
Cambios en la evaluación 206
CAP. X I I I . LA EVALUACIÓN DE TAREAS Y LOS SINDICATOS 209
El asunto a nivel internacional 216

El asunto a nivel nacional 217
El asunto en nuestro país 219
APÉNDICE 221
Manual de clasificación por puntos 221

I. Responsabilidad 221
lI. Aptitud 228
I I I . Esfuerzo 230
SEGUNDA PARTE
ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES
Esclavitud 236
India 237
Japón 238
China 238
M e d i o Oriente 239
Grecia 240
Roma 241
Edad Media 242
Las últimas épocas 244
Conclusión
CAP. I I . TEORIAS Y CONCEPTOS DE LA REMUNERACIÓN 249
Teoría del salario de subsistencia 249
Teoría de la oferta y la d e m a n d a 250

Teoría del f o n d o de salarios 251
Teoría del poder a d q u i s i t i v o 252

Teoría de la remuneración e q u i t a t i v a 252
Teoría de la negociación 253
Teoría de la p r o d u c t i v i d a d 254
Conclusión ... 254
CAP. I I I . MÉTODOS PARA LA F I J A C I Ó N DE LA REMUNERACIÓN 259
Contrato i n d i v i d u a l 259
Convención colectiva 260
Decisión del estado 262

Decisión de terceros 263
Salario m í n i m o 265
Remuneración equitativa 268
Elementos para la fijación de la r e m u n e r a c i ó n 269
Capacidad de p a g o de la empresa 270
Encuestas 270
C o m p r e n s i b i l i d a d de la r e m u n e r a c i ó n 274
Desprotección de la remuneración 274
Conclusión 277
CAP. V. LA REMUNERACIÓN A NIVEL N A C I O N A L 279
Puesta en marcha 284

Principios d e f a c t i b i l i d a d 288
1) Buenas relaciones anteriores 288
2) Adecuada puesta en marcha 289

3) Garantías 290
M é t o d o s d e remuneración por r e n d i m i e n t o 293

a) M é t o d o s en que r e m u n e r a c i ó n y r e n d i m i e n t o varían en p r o p o r c i ó n i g u a l :
Pago por pieza 294
Pago por d i f e r e n c i a l h o r a r i o 295

CAP. V I I . REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO (continuación) 297
b) M é t o d o s en que la r e m u n e r a c i ó n varía en p r o p o r c i ó n a! r e n d i m i e n t o . . 297

M é t o d o Valles 297
M é t o d o Halsey 298
M é t o d o York 300
Método progresivo 300
M é t o d o Bedaux 301
M é t o d o Rowan 302
M é t o d o Barth 304
c) M é t o d o s en que la remuneración varía en proporción mayor al rendi-
miento 305
Tasa elevada 305
d) M é t o d o s en que la remuneración varía en proporción distinta al rendi-
miento 306
M é t o d o Taylor 306
M é t o d o Merrick 306
M é t o d o Gantt 307
M é t o d o Emerson 307
Conclusión 308
e) O t r o s m é t o d o s 308
M é t o d o s de p a g o colectivos 303
Remuneración de v e n d e d o r e s 310
Premios que no se relacionan con el t i e m p o ni la p r o d u c c i ó n 311
CAP. VIII. LA PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL EN LOS RESULTADOS 313
Introducción 313
La relación empresa-empleado 315

Ventajas de la participación 316
La paz social 316
M e j o r a m i e n t o de las comunicaciones 317
Mejoramiento del ambiente 317

A u m e n t o de la colaboración 317
C o n f o r m a el sentido de p r o p i e d a d y de ser parte 317

Lleva a la democracia industrial 318
Inconvenientes de la participación en los resultados 318
Es d i f í c i l de aplicar 318
Es un m é t o d o que ha fracasado 319

No toma en cuenta las pérdidas 319
Oposición de las organizaciones sindicales 320
Es técnicamente imposible 321

Oposición de los empresarios 321
Distintas f o r m a s de la participación en los resultados 323
Participación individual o colectiva 323

Participación inmediata o d i f e r i d a 324
Participación voluntaria u obligatoria 324
M é t o d o s de participación en los resultados 325
Remuneración por equipos autónomos 325
Salario anual garantizado 326

Salario proporcional 326
Método Rucker 328
Método Scanlon 328
Accionariado 329
La participación en el m u n d o 331
Conclusiones 332
Encuesta de remuneraciones 336
Análisis de una encuesta 338
Agregado A.
Hoja de datos generales 342
A g r e g a d o B.
Hoja de recolección de datos 344
Descripción del puesto 344
Agregado C 345
Uso de la computadora 346
Sistema matemático 346
Construcción de la escala f i j a 348
CAP. x. A D M I N I S T R A C I Ó N DE REMUNERACIONES 359
Confidencialidad 361
Adecuación de un sistema nuevo 364

Casos de una administración . 365
Ingreso 366
Costo de vida 368
Mérito 370
Ascenso 374
Transferencia 374
Ajuste 375
Procedimientos de administración 375
Uso de c o m p u t a d o r a 382
A d m i n i s t r a c i ó n de remuneraciones y liquidaciones 382
CAP. XI. BENEFICIOS 383
Asistencia médica 384
Seguro de v i d a 385
Otros beneficios generales 385
Beneficios particulares 386
Conclusión 387
Remuneración por r e n d i m i e n t o 394
A c u e r d o s de remuneración 394
Los sindicatos y los beneficios 395
Administración del beneficio 396

Cap

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cap

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Primera parte

Administrar es, en su raíz etimológica, cuidar, ayudar a otros.

interés vocacional, cuyo caso típico es el sacerdote, pero que se da

den a utilizar técnicas de administración de personal, o aun sus prin-

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y LAS OTRAS CIENCIAS

La administración de personal tiene relaciones con otras ciencias.

les y sus leyes; para la administración de personal ésta es una fuente

algún día se pueda llegar a evaluar la marcha de administración de per-

EVOLUCIÓN Y ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración de personal nace intuitivamente con el hombre

El tremendo jefe de personal es sustituido por el administrador de

Pero al mismo tiempo que las empresas crecían y se consolidaban,

derna llega a convertirse en una sociedad compuesta por personas

generaciones y en el desarrollo de las ya productivas. Y esta mayor

El hombre no es un algo estático, algo de lo cual se pueda decir

La tradición occidental y la idoneidad latina siguen sin embargo

Esto produce una serie de distorsiones y de dificultades a nivel

Creo que ha desaparecido la tradición o nacionalidad como causa

Estos "puntos en contra" no son iguales para todas las empresas

LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA

Otro aspecto a considerar es cómo se articula administración de

Si eso no ocurre, cada sección de la empresa será una empresa

Administración de personal se relaciona con la línea a través de

Finalmente cabe considerar por qué se adopta la denominación

Uno de los capítulos más importantes de la administración de per-

con ese grupo de responsabilidad que se ha puesto en sus manos. Pero

En ocasiones algunos elementos se interponen para que esta rela-

Como es cierto que un sistema de remuneraciones limita el nivel

tación sistemática ninguna. Por otra parte la agresividad o las mejo-

Cuando una empresa efectúa periódicamente encuestas de suel-

es mucho más fácil de responder, máxime con un sistema establecido:

poder de arbitrio. Este problema se plantea a veces y es así por la

8) realización de una encuesta de remuneraciones;

La evaluación de tareas es una técnica a través de la cual se orde-

a mozo (serviteur, garçon, compagnon) y trabaja como jornalero. Podía

Esta primera diferenciación empieza con una nueva evolución y

Se llega así a una gran diferenciación de tareas. Por otro lado se

La evaluación de estas tareas distintas que se ha ido produciendo

En 1911 TAYLOR publica "Shop management" y despierta el inte-

En 1912 GRIFFENHAGEN interviene en otra importante experien-

Al principio se utiliza un simple sistema de ordenamiento o jerar-

que suelen adoptar un sistema de clasificación más o menos puro,

A la evaluación de tareas se le señalan una larga serie de incon-

12) no son comparables evaluaciones hechas en distintas empre-

La realidad es que la evaluación de tareas es una forma que per-

(1) Comité National Belge de L'Organisation Scientifique 9eme Congress

ta que la clasificación de puestos resultante se basa finalmente sobre

Cuando la demanda aumenta por falta de técnicos en la especia-

b) el grado de variación inherente a cada evaluación;

Se agrega que en los EE. UU., cuna de esta técnica, se la está

En el segundo caso, en cambio, los sistemas implican analizar dis-

Si bien cada uno de los sistemas de evaluación de tareas tiene

Un plan de evaluación de tareas, se inicia con la decisión de po-

Tomar la decisión de llevar adelante un plan de evaluación de

Puede ocurrir que hayan dos directores generales. Y que uno lo

Es decir, que en el caso específico de la evaluación de tareas,

El segundo paso es la designación de la o las personas respon-

las personas que estén en condiciones de manejar el programa para

Este principio tendría una excepción en el caso de la empresa

c) entrenar una persona de la empresa y darle la responsabili-

Estas variantes dependen de las circunstancias de cada empresa.

ESTUDIO DEL SISTEMA

En este periodo de estudio de un sistema de evaluación no es