Chapter 15

Financial Management
Questions

1. The cost control system is an integral part of the cost 
management system.  The cost control system provides 
information for planning purposes and, subsequently, for 
evaluation of actual performance.

2. Without first establishing performance targets and benchmarks,
control systems cannot function.  The purpose of establishing 
control systems is to guide the organization toward its 
established objectives.  Accordingly, the control cycle must 
begin with the establishment of plans that define where the 
organization is headed and what its managers want to 
accomplish.

3. Cost control for any specific event is exerted before, during,
and after the event.  Cost control is exerted before the event
to determine the expected cost and to provide a plan to 
achieve the expected cost.  During an event, control is 
exerted to maintain the cost being incurred at the planned 
level.  After an event, actual performance is compared to 
planned performance and explanations of differences are 
developed.  By understanding why differences exist, managers 
can take actions to minimize future differences between the 
actual and planned amounts.

145
146 Chapter 15
Financial Management
4. Factors potentially causing a cost to change include:
(1) changes in activity level;
(2) change in inflation/deflation;
(3) technology changes;
(4) changes in supply and demand;
(5) quantity of competition;
(6) seasonality and other timing phenomena; and
(7) quantity purchased.
Factors 1 and 5­7 are most subject to cost containment. 
The difference in controllability is the extent to which the 
factor can be influenced by actions of managers.  The factors 
that are external to the firm are less subject to control than
(e.g., inflation) internal factors (e.g., activity levels).

5. General price­level changes are reflected economy­wide.  
Prices for all goods and services rise at comparable rates.  
Specific price­level changes affect only certain industries, 
parts or commodities.  General and specific price­level 
changes are similar in that their effects are similar­prices 
or goods and services rise or fall.  They differ in that 
general price­level changes are caused by macroeconomic 
factors such as the supply of money and the rate of inflation.
Specific price­level changes are caused by specific events 
such as the Gulf War, weather, or interruption of the 
distribution channel.  

6. By cooperating with members of the supply chain, an 
organization creates an opportunity for interorganizational 
cost management. In sharing information, suppliers can inform 
customers about alternatives that would lower the suppliers’ 
costs and result in reduced prices to the customers.  
Additionally, opportunities for outsourcing activities may be 
identified for circumstances in which a supplier firm can 
provide a service, commodity, or part at a lower cost than the
customer firm.

7. This statement is not true.  Single­source contracts have 
the potential to provide two advantages.  The first is volume­
based purchasing.  High­volume purchasing should command a 
lower price.  Secondly, single­source purchasing offers 
greater opportunities for sharing information between supplier
and customer firms to identify ways to jointly reduce costs 
and increase profits.  However, only if these two 
opportunities are actively pursued will cost benefits be 
realized.  Further, for commodity goods, single­source 
purchasing may offer no advantages because the purchase price 
is determined strictly by the market.
 Chapter 15 147
Financial Management
8. Cost avoidance means not spending money for unneeded goods or 
services; cost reduction refers to using fewer goods or 
services to lower expenditures. The former often means finding
alternatives to avoid using the goods or services whereas the 
latter usually means using fewer of the same goods or 
services.

9. Temporaries are used to avoid paying extra full­time personnel
for work that is only needed to meet peak loads.  Temporary 
workers can be “fired” after the need for their contribution 
abates.  Use of temporaries also avoids paying all of the 
fringe benefit costs associated with full­time employees and 
can provide the special expertise that is not available from 
full­time employees.  
However, use of temporaries creates new problems.  For 
example, temporaries have no loyalty to the company because 
they know they have only temporary positions.  Further, 
temporary employees may demand much higher pay than permanent 
workers to compensate for the absence of fringe benefits and 
the security of a permanent position.  Use of temporary 
workers may also cause problems of job or task continuity 
because of worker turnover.  

10. Total fixed costs can be dichotomized into two groups, 
committed and discretionary.  The committed fixed costs are 
ones that are less susceptible to cost control efforts, at 
least during the short run.  These costs consist of costs 
associated with basic plant assets and organizational 
infrastructure.  Discretionary fixed costs are more 
susceptible to short­run cost control efforts.  Discretionary 
fixed costs are incurred as a result of managerial judgment.  
Examples of such costs are research and development and 
advertising.  
Costs considered as committed by one firm may be 
considered discretionary by other firms.  For example, a firm 
that competes on the basis of products containing the latest 
functionality and technology would consider research and 
development to be committed.  A firm that competes on the 
basis of price might consider research and development to be 
discretionary.

11. No all discretionary costs are not fixed; some can be 
variable. For example, a firm may decide to spend one cent of 
each sales dollar on advertising.  This is an example of a 
discretionary variable cost.
148 Chapter 15
Financial Management
12. Heavy investment in automated technology affects a firm’s cost
structure.  The main effect is an increase in committed fixed 
costs.  A negative consequence is that, as the proportion of 
committed fixed costs to total costs rises, fewer and fewer 
costs are avoidable as sales fall.  The result can be 
substantial operating losses in economic downturns.  Such 
losses can threaten the ability of the firm to remain solvent 
and survive.  Even so, as an industry becomes more and more 
competitive, firms will make increased investment in automated
technology to control operating costs and quality.  The 
challenge for such an industry then becomes finding ways to 
maintain sales volume during economic slumps. 

13. Issues to be considered when setting discretionary cost 
appropriations are:
∙ What discretionary activities should be funded to help 
management effectively and efficiently achieve its  
objectives?
∙ Can management satisfactorily determine if the activities 
are the cause of alleged benefits?
∙ Are prospects for profits adequate to support the planned 
discretionary activities?

14. Committed fixed costs are incurred based on long­term 
considerations and are simply not controllable in the short 
term.  Discretionary fixed costs can be increased or decreased
to manage income and cash flow.  The budgeted amounts for 
discretionary fixed costs are therefore much more likely to be
determined by short­run objectives.  Even so, some 
discretionary fixed costs (e.g., maintenance, research and 
development) are incurred for long­term benefit and will be 
less correlated with short­term objectives such as profit and 
cash flow.

15. Many types of discretionary costs do not have outputs for 
which there is a precisely explainable and predictable 
technical relationship with inputs. When an output measure is 
devised, it is normally available only in nonmonetary, 
surrogate terms.  
For some discretionary costs such as research and 
development, output may result, if at all, only after making 
inputs for a period of indefinite duration.  Thus, even when 
outputs occur, it is difficult to relate them to a particular 
period's input.

16. A surrogate measure of output is an indirect or substitute 
measure. The results of discretionary cost activities are 
often not susceptible to direct financial measurement so 
nonmonetary surrogate measures are used.
 Chapter 15 149
Financial Management
17. Efficiency is a measure of the degree to which the actual 
yield ratio (actual output ÷ actual input) conforms to the 
desired yield ratio (planned output ÷ planned input). 
Effectiveness is a measure of the degree to which a goal or 
objective is achieved.
Measuring the efficiency of a discretionary cost requires
both a measure of input and a measure of output. Efficiency 
further requires a predictable cause­and­effect relationship 
between input and output. Input costs are readily measured. 
However, as explained in the answer to Question 15, outputs 
are not normally readily available. When they are readily 
available or when surrogates can be identified, there is still
often a lack of confidence about the strength of the cause­
and­effect relationship between input and output for most 
discretionary costs.
To measure effectiveness of a discretionary activity, an 
output measure, either monetary or nonmonetary, must be 
available or devised. Sometimes a surrogate measure for output
of an activity can be agreed on. Effectiveness of a 
discretionary cost can then be measured by comparing actual 
output to planned output (i.e., actual output ÷ planned 
output).

18. Management performance is evaluated by how efficiently and 
effectively the company's goals are achieved. Efficiency 
measures the relationship between inputs and outputs. 
Effectiveness compares outputs to objectives. Objectives are 
short­run targets set to achieve long­run goals. Thus, there 
is a linkage starting with inputs and ending with goal 
achievement to measure the efficiency and effectiveness with 
which managers have performed.
 
19. Engineered costs, unlike most discretionary costs, bear a 
constant and observable relationship to changes in an 
activity. However, some discretionary costs can, under the 
appropriate conditions, be treated as if they were engineered 
costs for the purpose of control.  If output measures can be 
identified, then yield ratios (output  input) can be devised 
to evaluate control of discretionary costs.  

20. Quality control inspection cost is sometimes susceptible to 
treatment as an engineered cost.  Other examples of activities
that could be engineered include maintenance tasks, machine 
setups, and employee training activities.
150 Chapter 15
Financial Management
21. Variance analysis can be used to evaluate cost control of 
engineered costs in a manner similar to that used in standard 
costing.  For a given engineered cost, the difference between 
the flexible budget amount and actual cost is determined.  
This amount is the total variance.  This total amount can be 
divided into a price and efficiency variance.  The price 
variance captures the amount of the total variance due to 
paying more or less than the budgeted amount per unit of 
input.  The efficiency variance is the amount of the total 
variance that is due to using a total input quantity that is 
above or below the budgeted input quantity.

22. Budget­to­actual comparisons are necessary to control the 
level of spending on discretionary fixed costs.  Only by such 
comparisons will total expenditures on such costs be 
controlled. However, budget­to­actual comparisons should not 
be the only control measure.  Additional analysis should 
determine whether the budgeted activities were at the expected
level.      

23. A planning budget is fixed at a given level of output volume. 
Often, the actual output level will not conform to this 
planned level of output.  Accordingly, costs and revenues will
differ from the budgeted level because of volume differences.
In evaluating the performance of managers who have no 
control over volume, it is desirable to have a budget that is 
based on the actual volume level.  Accordingly, a flexible 
budget is used to evaluate the success of such managers and it
is compiled at the actual level of activity.

24. Activity­based budgeting is an improvement over traditional 
budgeting in that costs are organized by activities that are 
necessary for the organization to achieve its objectives.  
This approach makes more transparent to managers what 
consequences would result if particular costs were cut.  It 
also serves to highlight the cost of activities that aren’t 
necessary to achieving organizational objectives.  

25. Firms hold cash balances to liquidate planned transactions as
they occur, to cover cash consequences of unexpected events, 
and for speculative purposes.
Some firms must carry relatively larger cash balances 
than other firms because either the cash required to maintain 
the liquidity of the operating cycle is less predictable, or 
the ability to obtain cash from financing sources is more 
constrained.
 Chapter 15 151
Financial Management
26. Program budgeting is typically used in governmental agencies 
or for special initiatives in private firms.  The process of 
program budgeting begins with a specification of the 
objectives to be achieved from the initiative or “program.”  
Then, alternatives to achieving the objectives are identified.
Finally, costs are budgeted for the activities that are 
selected to generate the desired objectives.  The process of a
zero­base budget begins with no assumptions based on prior 
years’ data.  Each activity and dollar must be justified based
on their contribution to organizational goals.  A traditional 
budget has as its starting point a sales projection and cost 
data from prior periods.  Past relationships between costs and
activities are used as the basis to extrapolate and budget the
level of future costs.

27. Program budgeting requires the use of detailed surrogate 
measures which necessitates answering several questions:
 What results should be measured?
 What results are significant enough to develop output
   measures?
 Can cause be established between programs and results?    
and,
 Does the program affect the target population?
Determining answers to these questions can be very 
difficult.  Because many “programs” involve expenditures on 
discretionary activities, it is difficult to map inputs into 
outputs.  Although the costs of the inputs can be reasonably 
determined, the value of the outputs may be difficult to 
establish and the extent to which objectives have been 
achieved can be difficult to measure.    

28. Among the problems associated with zero­base budgeting are
 Its cost.  Zero­base budgeting is much more expensive than 
traditional budgeting because of the added time involved.
 The requirement that all activities necessary to the       
achievement of an objective be specified.  This requirement
implies that the benefits of discretionary activities can 
be measured.  For some activities, measurement of outputs 
can be very difficult.
 That it requires a total commitment from all personnel. An 
organization must have the right culture to obtain this 
commitment.     
152 Chapter 15
Financial Management
Exercises

29. a. 6
b. 2
c. 5
d. 1
e. 9
f. 8
g. 3
h. 7
i. 4

30. a. Cost reduction­because quantity of work fluctuates, part­
time employees provide services for peak caseload times 
without full­time cost.

b. Annual salary full­time clerical staff ($28,500 × 1.20) =
$34,200; if 1,600 hours or less, part­time salary = $20X;
if over 1,600 hours, part­time salary = $20X + $2,000
For 1,600 or fewer hours, point of indifference:
$20X = $34,200
                 X = $34,200 ÷ 20
        X = 1,710 hours

For more than 1,600 hours:
$20X + $2,000 = $34,200
$20X = $32,200
   X = 1,610 hours

Thus, the point of indifference occurs at 1,610 hours, 
the level that triggers the payment of the bonus.

31. a. Cost understanding
b. Cost reduction
c. Cost avoidance for the cost of call­forwarding; the 
increase in costs for staff shows a recognition of client
need and services to be provided
d. Cost avoidance
e. Cost reduction
f. Cost avoidance of what would have been an increase in 
costs with the installation of the new telephones; also 
shows cost understanding since she knew why the cost 
would increase
 Chapter 15 153
Financial Management
32. a. Classification Cost
C Annual audit fees
C Annual 
report preparation and   printing
C Building flood insurance
D Charitable contributions
D Corporate advertising
D Employee continuing education
C Office equipment depreciation
C Interest on bonds payable
D Internal audit salaries
D Marketing research
D Preventive maintenance
C Property taxes
D Quality control inspection
D Research and development salaries
D Research and development supplies 
 (the amount is discretionary only if
  R&D is to be conducted internally)
D Secretarial pool salaries

b. Building flood insurance, charitable contributions, 
corporate advertising, executive training, employee 
continuing education, internal audit salaries, marketing 
research, preventive maintenance, quality control 
inspection, research and development salaries, research 
and development supplies, secretarial pool salaries.
154 Chapter 15
Financial Management
c.  Cost   Surrogate Output Measure Objections
    Charitable   Improvement in social       Very difficult to
    contrib.     welfare                      measure

    Advertising  Increase in sales Uncertainty about
cause & effect

    Employee     Increase in productivity,   Difficult to 
    education    quality                     capture all costs
                                             and benefits

    Internal     # of internal controls      No single measure
       audit        improved                    will capture all 
                                             benefits of 
                                                 internal auditing

    Market       # of new products identified Doesn’t capture 
    research                                  the value of the
                                                  product ideas
 
    Prev. maint. Reduction in number of Age of machines
                 breakdowns plays a bigger 
role in # of 
     breakdowns than
maintenance does 

    Q. control   Reduction in # of de­ Other factors 
    fective items returned such as careless
  by customers handling by those
moving products
may cause defects

    R & D   Number of discoveries,  These outputs are

    salaries   inventions, improvements, so heterogeneous
  etc. as to not be add­
itive

    R & D        Expenditures per dollar of   Doesn’t capture 
    supplies     R&D salary                   benefits of 
                                              expenditure     
  
    Secr. pool   Number of documents  Does not neces­
  prepared sarily measure 
quality of work
 Chapter 15 155
Financial Management
33. a. C  Committed costs are often associated with capital 
   investment.
b. D  Amounts can be set by managerial judgment.
c. C  Committed costs often can not be reduced in the short 
   run by managers.
d. D  Hence, the term “discretionary” 
e. C  These are examples of costs that are associated with 
   capital investment.
f. D  Because the cause/effect association is often not well
   understood for discretionary costs.
g. D  Only discretionary costs can be reduced in the short 
             run without impairing a firm’s long­term viability.
h. C  Committed costs are associated with capacity and 
   capital investment.
i. D  Because the yield on discretionary costs is not 
   precisely known.
j. D  Discretionary activities tend to be service activities
   rather than costs associated with the basic. 
   infrastructure

34. a. Extent to which ABC has been implemented in the firm; 
dollars of cost savings generated by ABC prescriptions
b. Number of patient hours of treatment on the machine
c. Change in employee retention rate, absenteeism rate
d. Improvement in employee satisfaction, measures capturing
improvement in flow of people
e. Customers generated from Yellow Page advertising
f. Labor time savings, reduction in collection cycle, 

35. a. Dollar volume of wagers
b. Direct labor cost per drink served
c. Average number of nights per customer served
d. Percentage of guests served from out­of­state
e. Total number of convention customers served
f. Develop a customer evaluation form to measure quality 
based on a five­point scale; use average rating for 
measure
g. Percent of revenue from slot machines relative to total 
revenues generated     

36. a. Goal                300 new students
Actual achievement  330 new students
Goal exceeded by     30 new students; consequently, the 
department was very effective in meeting its goal.

b. Yield goal: ($400,000 ÷ 300) = 1 student for each $1,333 
expended.
Actual efficiency ($468,600 ÷ 330) = 1 student for each 
$1,420 expended.  Accordingly, the department was very 
operationally inefficient in pursuing its objectives.
156 Chapter 15
Financial Management
37. Total variance = $2,280 ­ ($1,680 + $288) = $312 U
Rate variance  = $2,280 ­ [(120 × $16) + (15 × $24)]
                         =     $0
Efficiency variance = $2,280 ­ $1968 = $312 U

38. a. Rate variance = $20,928 ­ (1,030 × $18) = $2,388 U
Efficiency variance =$18,540­((12,560 12) × $18)= $300 F
Total variance = $2,388 U +  $300 F = $2,088 U

b. 170 hours × 12 inspections per hour = 2,040 inspections 
per worker
Cost for full­time workers = $5,000 × 4 =   $20,000
Part­time work ((1,030 ­ (170 × 4)) × $18=    6,300
Total cost of this arrangement              $26,300
Total expected cost of existing arrangement:
  1,030 × $18                                18,540
Disadvantage of full­time arrangement       $ 7,760      
39. Actual Actual Vol. at Std. Price   Budget
 1,800 × $45  1,800 × $40 1,875 × $40
   $81,000    $72,000   $75,000
            |                     |  |                      |
  |     $9,000 F        |  |      $3,000 U        |
Price Variance Volume Variance

       |                   $6,000 F                    |
Total Revenue Variance

Even though the volume of sales was 75 cords below expectation
(creating an unfavorable $3,000 volume variance), the average 
price of the 1,800 cords actually sold was $5 above the 
standard or expected price. This created a $9,000 favorable 
price variance. The combination of the $3,000 unfavorable 
volume variance and the $9,000 favorable price variance 
results in a $6,000 favorable total variance, and not a $4,200
total variance as stated by the company president.

40. a. Expected quantity (400 × 115%)      460

Expected selling price ($60 × 0.90)    ×  $54
Expected revenue                       $24,840

b. AV × AP AV × SP   Budgeted Volume × SP

                  470 × $54  460 × $54 
$24,440 $25,380   $24,840
              |                |   |                   |
    |   $940 U       |   |        $540 F     |
Price Variance          Volume Variance
              |                                        |
    |                $400 U                  |
  Total Revenue Variance
 Chapter 15 157
Financial Management
41. a. Z
b. B
c. P
d. Z
e. T
f. B
g. Z
h. B
i. T
j. T

42. a. Inflation index = 4.44 ÷ 3.93 = 1.13
                            Inflation     2000       2000
Cost Category    1995 Cost   Index      Expected    Actual
Wage and fringes $160,000    1.13       $180,800  $125,000
Supplies           50,000    1.13         56,500    85,000
Depreciation       36,000    1.13         40,680    58,000
Utilities           4,800    1.13          5,424     6,600
  Totals                                $283,404  $274,600

b. The pattern of change in costs reflects both effects of 
inflation and effects of changes made by management.  The
large decline in wage and fringe benefits cost is due 
mostly to the decline in headcount.  The number of 
employees was reduced from eight to five.  Although the 
individual effects of inflation and technology changes 
cannot be disentangled using the information given, the 
increase in expenditures for supplies, depreciation and 
utilities has dramatically exceeded the rate of 
inflation. It is likely that the major differences 
between figures in the 2000 expected column and the 2000 
actual column are due to the increased use of technology.
158 Chapter 15
Financial Management
43.   Variable cost analysis:
Variance = actual cost ­ flexible budget
         = $450,000 ­ ($400 × 1,050) = $30,000 U

Fixed cost analysis:
Actual Budgeted fixed cost         Applied
              1,000 × $200    1,050  $200 
   $220,000       $200,000              $210,000
            |                    |  |                       |
            |    $20,000 U       |  |      $10,000 F        |
Spending Variance      Volume  Variance
            |                                               |
            |      Total Fixed Cost Variance = $10,000 U    |

This method of evaluation would encourage the personnel 
workers to hire lower quality workers.  Low­quality workers 
would generate more turnover than high­quality workers, thus 
the volume of business rises; and hiring low­quality workers 
requires the Personnel office to incur lower search costs than
would be incurred to hire only high­quality workers.

44. No solution provided.

45. a. In his humorous communication, Mr. Stanley Bing’s 
strategy is to raise the level of awareness and cost 
consciousness of employees regarding cost understanding 
and cost avoidance in the travel and entertainment 
category.  His remarks display his keen insight and 
experience concerning how some employees may take 
liberties with company funds.

b. Mr. Bing was subtly advising employees that the prudence 
and reasonableness of their use of company funds in the 
travel and entertainment category was about to be 
monitored and scrutinized much more carefully than in the
past.  The use (or abuse) of these funds had apparently 
become more significant recently and greater attention to
their management and control had become necessary.  The 
clever, lighthearted approach reflects Mr. Bing’s desire 
to enlist cooperation without offending.
 Chapter 15 159
Financial Management
46. a. The proposed maintenance work order system would provide 
written documentation for all man hours and materials 
used in the maintenance department.  This system would 
improve cost control by giving operating management (user
departments) the opportunity to review specific 
maintenance charges for time and materials on each 
maintenance job charged to their department.  The 
individual job cost records will provide the basis for 
feedback to the maintenance department on the quality and
efficiency of work performed.
By providing an estimate for each job prior to 
starting the job, the user department will have an 
opportunity to cancel unneeded work or work that appears 
to be too expensive.  The maintenance department will be 
able to compare the estimates with estimates on similar 
jobs and with the actual costs once the job is completed 
in order to evaluate personnel performance.  In addition,
the estimating should improve scheduling of priority jobs
and improve cost control as the estimating procedure is 
refined.
The maintenance work order system will provide a 
basis for improved allocation of costs to user 
departments.  If the work order system is effective and a
buyer/seller relationship is developed between the user 
department and the maintenance department, the user 
department will insist on an efficient preventive 
maintenance program in order to minimize breakdown 
maintenance, spoilage, and lost production time.

b. The documentation provided by the work order system 
should provide maintenance department management with 
statistics to support its request for additional people. 
If the maintenance department can develop a meaningful 
cost/benefit relationship showing a payback on additional
personnel through reduced overtime, less downtime waiting
for repairs, improved preventive maintenance, etc., 
rational management would authorize the addition of the 
required manpower.
                                                      (CMA adapted)

47. An approach should be used that allows for planned reductions 
in costs without adversely affecting the quality of products 
or services delivered to customers.  By delineating all 
activities and associated costs necessary to deliver high 
quality products and services to the clients of the Medical 
Products Division, managers can identify opportunities for 
cost reductions.  The objective would be to eliminate 
activities that are not instrumental to serving customers and 
find more efficient ways to execute required functions.
160 Chapter 15
Financial Management
48. The firm may have too much cash invested in working capital.  
The two accounts consuming the most cash are accounts 
receivable and work in process inventory.  Accounts receivable
can be reduced by finding ways to speed up collections.  For 
example, arrangements can be made to electronically collect 
accounts from customers.  Terms of sale can be tightened and 
stricter policies for granting credit can be imposed.  For 
work in process inventory, ways can be found to reduce the 
inventory level.  For instance, by speeding up production 
processes, less time will be consumed from the start to 
completion of production.  Methods such as just­in­time 
inventory management would be useful.
Also, the company’s payables are very small relative to 
current assets.  Current payables can be used as free 
financing for current assets.  To illustrate, the company 
could negotiate for credit terms from its suppliers.  This 
credit would be a source of financing for inventory and 
accounts receivable and would free up cash the company 
currently has invested in these accounts.   

Problems
49. a. CU
b. CU
c. CA
d. CU
e. CU
f. CA or CR
g. CA
h. CR
i. CU
j. CA
k. CC
l. CA

50.         (From employer perspective)
Advantages Disadvantages
a.  Less expensive Possibly lower quality
    Flexibility Not avail. as much out of class

b.  Lower cost                Less loyalty to the firm

c.  Greater availability      Possibly less competence 
     of personnel             Less continuity         
    Less expensive

d.  Less expensive Possibly poor quality writing
    Flexibility Less control over writers
 Chapter 15 161
Financial Management
e.  Availability Possibly lower quality work
     Possibly less reliable
Possibly less responsive
Greater possibility of theft

f.  Less expensive Less training
    Availability Possibly less loyalty
     Possibly poorer customer relat.

g.  Less expensive Possibly less reliable
Possibly less control
Possibly lower quality of work

h.  Less expensive Possibly lower quality of work
Possibly less reliable
Possibly less control

i.  More alert employees      Possibly lower quality of work  
    Less expensive            Possibly less competent workers
    Lower pension & benefits  Lack of company loyalty
          costs

j.  Provides more flexible    Inconsistent work
     capacity                 Reduced ability to control      
    Lower cost                 quality
    Availability of more
     workers

k.  Availability              Potential theft
    Better quality of life    Potential damage to relations
for Mom & Pop             with customers
    Less expensive
    
51. a. 7,800 × .98 = 7,644 flawless gaskets per kwh.

b. Achieved efficiency per kWh = (1,390,000 – 17,900)  175

  = 7,840.6 gaskets per kwh 
    which exceeds the standard
                                       by 196.6 flawless gaskets
                                       per kWh.

c. Achieved effectiveness = 17,900 ÷ 1,390,000 = 1.29% 
flaws, versus the expected 2.0% rate of flaws.  Thus, the
machine is more effective in producing flawless output 
than claimed.
162 Chapter 15
Financial Management
d. kWh at standard efficiency:
[(1,390,000 – 17,900) ÷ 7,644] = 179.5 kWh.

Std. kWh             179.50
Act kWh              175.00
kWh saved              4.50
Cost per kWh        × $3.20
Cost savings         $14.40

e. An automobile manufacturer would want zero defects in the
gaskets it purchases and would expect the vendor to have 
sufficient quality control measures to virtually ensure 
this.

52. a. EDP Depart­    Unexpended

ment Costs    Actual  Appropriation   Appropriation
Variable  $ 87,750   $100,000    $12,250
Fixed       402,000    400,000   (2,000)
Total     $489,750   $500,000      $10,250

The EDP manager stayed within his $500,000 total 
appropriation even though he overspent on the fixed 
portion of it. Top management would not view this as a 
problem unless the appropriation had been granted 
separately for the variable and fixed components rather 
than on a total basis.

b.  Actual output = 1950 = 0.975
Planned output   2000 

The department was reasonably effective if the above 
ratio is a viable surrogate for effectiveness. However, 
it is somewhat problematic in this case in that 
management has been looking askance at the rapid 
expansion of EDP department services. Also, this 
calculation does not measure the quality of the output.

c. Actual output  vs. Planned output
Actual input       Planned input

Variable expenses efficiency:

1950 hours= 1 hour per $45 vs. 2000 hours= 1 hour per $50
$87,750                         $100,000
(actual efficiency exceeds expectations)

Fixed expenses efficiency:

1950 hours= 1 hr. per $206 vs. 2000 hours= 1 hr. per $200
$402,000                       $400,000
(actual efficiency is slightly less)
 Chapter 15 163
Financial Management
d. (1)
  Actual Actual Hrs. × Std Rate Hrs.Earned × Std. Rate
                   1,950 × $50 1,950 × $50
    $87,750     $97,500   $97,500
  |     | | |  
  |   $9,750 F   
      
    | |           $0      
     
  |  
   Spending Variance   Efficiency Variance (note)
  |                |
  |              $9,750 F                 
      
   |
Total Variable EDP Cost Variance

Note: Since input hours of service are all assumed to be 
good hours of output in this case, there is no efficiency
variance. If a separate measure of output can be devised,
an efficiency variance can be calculated.

(2)
Actual Budget     Hrs. Earned × Std. Rate
1,950 × $200
   $402,000     $400,000       $390,000
  |   | |   |  
  |     $2,000 U   
    
   | |      $10,000 U   
     
  |  
     Spending Variance   Volume Variance     
  |    |
  |                 $12,000 U              
     
  |
  Total Fixed EDP Cost Variance

e. To do this, normal or anticipated hours of utilization 
must be specified. In the case at hand, a first 
approximation can be found by dividing the current year 
budgeted fixed costs by the number of anticipated 
(budgeted) hours ($400,000 ÷ 2,000 = $200 per hour) and 
the budgeted variable costs by the budgeted service hours
($100,000 ÷ 2,000 = $50 per hour). Combining the fixed 
and variable rate ($200 plus $50), a total of $250 per 
hour of computer time is indicated.
It seems reasonable to believe that charging almost 
$250 per hour for computer time where there was no charge
previously would cause a reduction in demand. A reduction
in demand would cause the fixed portion of EDP department
costs to be averaged over fewer hours, resulting in an 
even higher charge per hour. For instance, if demand 
could be expected to drop by 20 percent to 1,600 hours, 
then the fixed rate per hour would rise to $250 ($400,000
÷ 1,600) and the total charging rate would rise to $300 
per hour.
164 Chapter 15
Financial Management
53. a. This finding represents both efficiency and 
effectiveness.  It is primarily for cost avoidance.  Use 
of simple, inexpensive antibiotics is found to be better 
treatment (more effective) and less expensive (more 
efficient).  It is cost avoidance because it calls for 
using a lower­cost alternative.

b. This finding represents efficiency.  It is primarily cost
avoidance.  Watchful waiting does the job better than 
using expensive MRIs and is a lower cost substitute.

c. This finding represents effectiveness.  Medical 
professionals find reduced likelihood of dying from heart
attacks by prescribing aspirin and/or beta blockers.

d. This finding represents effectiveness.  Medical 
professionals find that inhaled steroid medications can 
prevent disability and complications among asthmatic 
patients.

e. This finding represents efficiency.  It is primarily cost
avoidance.  Patients trained to avoid asthma triggers, 
measure their own lung function, follow a consistent 
treatment plan, and make adjustments in their own 
medications is a much lower cost substitute than extended
hospital stays and emergency room visits.

54. a. A flexible budget allows management to directly compare 
the actual cost of operations with budgeted costs for the
activity achieved. It assists management in evaluating 
the effects of varying levels of activity on costs, 
profits, and cash position, thus aiding in the choice of 
the level of operation for planning purposes.
The flexible budgets presented are based on three 
different activity measures, none of which coincides with
the actual level of performance for November. The budget 
must be restated to a level of activity that matches the 
actual results. The fixed and variable components of the 
mixed costs must be segregated and a budgeted cost 
calculated for the level of activity attained.
 Chapter 15 165
Financial Management
b. Sales salaries are the only cost that varies perfectly 
with number of salespersons ($90,000 ÷ 100 = $900). The 
following vary with sales orders:

  Sales commissions $300 per sales order
  Sales travel       100 per sales order ($50,000 assumed 
  fixed)
  Sales off. expense  30 per sales order ($400,000 assumed 
                           fixed)
  Shipping expense   100 per sales order ($500,000 assumed 
       fixed)
       Total Var. cost   $530 per sales order

c. Johnson Lighting, Inc.
Selling Expense Report ­ November

Monthly Expenses Budget   Actual      Variance

Adver. & promo.   $1,500,000 $1,450,000  $50,000 F
Admin. salaries     75,000     80,000    5,000 U
Sales salaries 1  81,000     92,000   11,000 U
Sales commissions2 447,000    460,000   13,000 U
Salesperson travel3 199,000    185,000   14,000 F
Sales off. expense4 448,000    500,000   52,000 U
5
Shipping expense      660,000    640,000   20,000 F
  $3,410,000 $3,407,000 $  3,000 U
1
($90,000/100) × 90 = $81,000
2
($450,000÷$15,000,000) × $14,900,000 = $218,800
3
Change in cost: $225,000 ­ $200,000 = $25,000
 Change in sales dollars: $17,500,000­$15,000,000 = $2,500,000
 Variable cost per dollar of sales =  change in cost divided
    by change in activity level: $25,000÷$2,500,000 = $.01 per 
  dollar of sales
 Fixed cost at $15,000,000: $200,000 ­ ($15,000,000 × .01)
    = $50,000
    Total travel budget: $50,000 fixed + (14,900,000 × .01)
    =$199,000 (variable = $149,000)
4
Change in cost: $452,500 ­ $445,000 = $7,500
 Change in number of orders: 1,750 ­ 1,500 = 250
 Variable cost per order: $7,500 ÷ 250 = $30
 Fixed cost: $445,000 ­ (1,500 × $30) = $400,000
 Total office expense budget: $400,000 + (1,600 × $30) = 
  $448,000 
5
Change in cost: $675,000 ­ $650,000 = $25,000
 Change in number of units: 17,500 ­ 15,000 = 2,500
 Variable cost per unit: $25,000 ÷ 2,500 = $10.00
 Fixed cost: $650,000 ­ (15,000 × $10.00) = $500,000
 Total shipping expense budget: $500,000 + (16,000 × $10.00) =
  $660,000
166 Chapter 15
Financial Management
d. Sales salaries ÷ number of salespersons = $92,000 ÷ 90 = 
$1,022 fixed cost (rounded)

Note: to estimate the actual variable cost portion of the
mixed costs, we assume the fixed portion of the mixed 
cost was equal to the budgeted amount.

Actual variable cost per sales order: Commissions ÷  
number of orders = $460,000 ÷ 1,600 = $287.50
Variable travel ÷ number of orders = ($185,000 ­ $50,000)
÷ 1,600 = $84.38 (rounded)
Variable office expense ÷ number of orders = ($500,000 ­ 
$400,000) ÷ 1,600 = $62.50
Variable shipping expense ÷ number of orders =  ($640,000
­ $500,000) ÷ 1,600 = $87.50

e. To comment on effectiveness would require knowledge of a 
target sales figure. If such a target had been less than 
or equal to $14,900,000, the salespersons could have been
considered effective. Otherwise, a degree of 
effectiveness of less than 100% must be assigned.
The manager of sales expenses may be considered to 
be slightly more than 100% efficient as evidenced by the 
$3,000 favorable variance presented in part c.
                                                      (CMA adapted)

55. a. Budgetary slack is a planned difference between budgeted 
revenue and expected revenue and/or budgeted expenditures
and expected expenditures. Budgetary slack describes the 
tendency of managers to underestimate revenues and 
overestimate expenditures during the budgetary process in
order to build in allowances for unexpected declines in 
revenue and/or unforeseen expenses. Budgetary slack 
occurs because of conflicts between a manager's personal 
interests and the interests of the organization. These 
conflicts include pressure from management to achieve 
budgets and the desire on the manager's part to look good
in the eyes of upper management.

b. (1) From the point of view of the business 
unit manager, budgetary slack provides
 Flexibility under unexpected circumstances.
 The opportunity to show consistent performance 
despite variations in departmental resources and 
workloads.
 A blending of personal and organizational goals.
 Chapter 15 167
Financial Management
(2) From the perspective of corporate 
management, the use of budgetary slack increases the
probability that budgets will be achieved. This 
increased probability facilitates the overall 
corporate budgeting process. Corporate management 
may also allow budgetary slack as a form of reward 
to managers for previous good performance.
From the point of view of corporate 
management, the use of budgetary slack increases the
likelihood of inefficient allocation of scarce 
corporate resources, decreases the effectiveness of 
the corporate planning process, and decreases the 
ability to identify potential weaknesses or trouble 
spots in the budgetary process and, thus, limits 
corrective actions.

c. (1) Zero­base budgeting is a planning and 
budgeting technique that evaluates all proposed 
operating and administrative expenditures as though 
they were being initiated for the first time. Each 
manager must evaluate each expenditure, investigate 
alternative means of conducting each activity, 
evaluate alternative budget amounts for various 
levels of service, justify each expenditure, and 
finally, rank expenditures in order of importance.

(2) Winston Labs could benefit from zero­base 
budgeting as each of the business unit managers 
would be required to specifically identify and 
justify all proposed expenditures for the upcoming 
year. This increased evaluation of expenditures 
would make it difficult to include budgetary slack 
in the budget for the upcoming year.

(3) The biggest disadvantage of zero­base budgeting is 
the significant amount of time and cost involved in 
its implementation. Additionally, the concept of 
zero­base budgeting may be difficult for management 
to learn and accept. Winston Labs must be sure that 
the benefits of zero­base budgeting outweigh the 
associated costs.
                                            (CMA adapted)
168 Chapter 15
Financial Management
56. The memo should provide the following information:

Although the activity­based budget provides excellent 
information about the costs of the various activities 
necessary to fulfill a particular organizational function, 
these budgets do not identify the resources (e.g., salaries, 
occupancy costs) that are consumed by each activity.  A 
resource, or traditional budget, will provide this 
information. To prepare a resource budget, it is necessary to 
understand the relationship between activities and resources.
To estimate the cost of specific resources, it is 
necessary to identify the resources associated with each 
activity.  Next, the quantity of each resource consumed by 
each activity is estimated.  Finally, using the cost driver of
each resource, the cost of resources associated with each 
activity can be estimated.  The end product is a resource 
budget similar to traditional financial budgets.

57. Firms accumulate cash for three reasons:  to liquidate planned
transactions, to provide for liquidation of unplanned
transactions and for speculation.  Internet companies may have
greater needs than traditional companies in all three areas.
Because many Internet companies have operating cycles 
that consume, rather than produce, cash, these companies
must have cash available to cover cycle shortfalls.  Second, 
Internet companies operate in a less predictable environment 
     and must maintain cash balances sufficient to cover 
contingencies.  Also, the Internet environment is very fluid, 
and Internet companies must maintain enough cash to exploit 
unexpected opportunities (e.g., the opportunity to purchase a 
weak competitor).  Finally, the Internet companies may have 
difficulty acquiring cash from either public or private 
sources on reasonable terms if the firms are forced to go to 
capital markets under distress circumstances.
 Chapter 15 169
Financial Management
Cases

58. a. Some considerations for the bookstore include:
 Exercise prudent cost management over discretionary 
costs.  One of the more significant discretionary costs
is advertising.
 Maximize use of technology.  Although book handling is 
inherently a labor­intensive exercise, transaction 
processing related to sales, purchases, and repurchases
can be highly automated to save labor costs.
 Institute programs to reduce employee turnover.  
Because many employees may be students, employee 
turnover can be very high.  Employee turnover increases
specific costs such as employee training, quality 
failure costs, and unemployment taxes.
 Arrange floor space to minimize book handling costs and
to facilitate the flow of students.  
 Work closely with professors to ascertain which books 
will be used in the upcoming semester and which will 
not be used again.
 Develop associations with book wholesalers to market 
books that are no longer adopted by the local 
university.
 Encourage professors to adopt the same book for 
multiple sections of the same class to realize 
economies of scale in purchasing and shipping.
 Provide incentives to students to purchase books early 
so that the work­load can be spread across more time 
and be handled by fewer employees.
 Use temporary rather than permanent employees to handle
busy season work.
 Find innovative ways to manage freight costs.  Examine 
alternative modes of transportation.  By ordering 
earlier, slower and less expensive freight delivery 
modes can be used.
 Rent temporary warehouse space to handle the bulge in 
inventory that accompanies the start and end of school 
terms.
170 Chapter 15
Financial Management
b. Some considerations for book publishers include:
 Maximize the life cycle length of each publication so 
that fixed costs can be spread across more units.
 Manage the product mix so that unprofitable 
publications are eliminated.
 Manage the number of publications that are overseen by 
each editor.
 Adopt labor­saving technology to improve quality and 
reduce labor costs in the publishing operation.
 Make professors aware that there are costs to providing
teaching supplements and that such costs must 
eventually be passed on to students.
 Conduct market research to determine what students and 
professors desire in terms of textbook features, 
content, and supplements.  This will minimize 
expenditures on unprofitable and low­volume products.
 Minimize the number of drafts of each book that must be
printed prior to printing the final version.
 Focus quality control on each textbook while it is in 
draft form to eliminate changes that are very costly to
make in later stages of production.
 Consider the use of part­time editors and other 
employees.
 Consider outsourcing those aspects of operations that 
can be accomplished more efficiently and effectively by
outside vendors.
 Manage the purchasing of paper and other inputs to 
minimize handling costs and maximize purchase 
discounts.
 Concentrate on developing JIT production capability to 
minimize production of books that are currently not in 
demand.  This will reduce storage needs and costs 
associated with carrying inventory.
 Adopt the latest technologies in cost management (e.g.,
activity­based costing).
 Chapter 15 171
Financial Management
c. Students can
 Share textbooks with a friend or acquaintance who is 
taking the same class.  This approach can effectively 
cut the cost of purchasing books in half.
 Avoid purchasing supplements and other materials that 
are not required by the instructor.
 Purchase their required textbooks from students rather 
than the bookstore.  This eliminates the bookstore 
markup.
 Purchase the paperback editions rather than hardback 
textbooks.
 Sell textbooks to the bookstore or other wholesalers at
the end of the semester.
 Use electronic versions of the textbook rather than 
paper versions to eliminate publication costs.
 Exert pressure on professors to eliminate the use of 
unnecessary supplements.

d. College textbooks are different today for three major 
reasons.  First, the subject matter of many disciplines 
has changed dramatically in the past 20 years.  Second, 
the technology available to publishers has advanced and 
allows more sophisticated products to be developed.  
Third, the market has become extraordinarily competitive 
and has forced textbook publishers to offer more 
comprehensive products to attract and maintain market 
share.

59.  To:       Mary Ross
From:  Barry Stein
Subject: Explanation of November 2003 Variances

a. The revenue mix variance resulted from a higher 
proportion of participants being eligible for discounts. 
The budgeted revenue was based on 30 percent of the 
participants taking the discount; but, during November, 
45 percent of those attending the courses received 
discounts.  As a result, the weighted average fee dropped
from $145.50 to $143.25.

b. The most significant implication of the revenue mix 
variance is that the proportion of discount fees has 
increased by 50 percent.  If the increase represents a 
trend, the implications for future profits could be 
serious as revenues per participant day will decline 
while costs are likely to remain steady or increase.
172 Chapter 15
Financial Management
c. The revenue timing difference was caused by early 
registrations for the December program to be held in 
Cincinnati.  The early registrations resulted from the 
combined promotional mailing for both the Chicago and 
Cincinnati programs.  These early registrations have been
prematurely recognized as revenue during November.

d. The revenue recognition in November of early 
registrations for the December courses is inappropriate, 
and, consequently, revenues during the month of December 
may be lower than expected.

e. The primary cause of the unfavorable total expense 
variance were additional food charges, course materials, 
and instructor fees.  Although these quantity variances 
are unfavorable, the increased costs of $10,400 are more 
than offset by the additional revenues of $40,740 with 
which these items are associated.

f. The favorable food price variance was determined by 
multiplying the difference between the budgeted and 
actual price per participant day times the actual 
participant days. The actual price per participant day 
was determined by dividing the actual food charges by the
total participant days ($32,000 ÷ 1,280).

g. While the combined promotional piece had a $5,000 
unfavorable impact on November expenses, there will be no
need for further promotion of the Cincinnati program. 
Therefore, the $20,000 budgeted for this purpose in 
December will not be expended, lowering planned expenses 
for the month.
The promotion timing difference represents an 
incorrect matching of costs and revenue.  The costs 
allocated to the Cincinnati program should be reflected 
on the December statement of operations to be matched 
against the December program.

h. The course development variance is unfavorable to the 
November budget, but its overall impact on the company 
cannot be determined until such time as the level of 
acceptance of the new course is experienced.
                                                      (CMA adapted)
 Chapter 15 173
Financial Management
Reality Check

60. a. The figure relates directly to activity­based management.
At the heart of activity­based management is the notion 
of controlling activities and understanding the relation 
between activities and cost generation.  Only through 
controlling and eliminating non­value­added activities 
are companies able to achieve improved cost performance. 

b. According to the figure, quality is the foundation of 
cost efficiency and therefore, an important determinant 
of profitability.  The figure suggests that high quality 
is a precursor to high profitability in an organization.

c. The figure suggests that a low­cost/low­quality strategy 
would be ineffective in achieving profitable operations. 
The implication is that low­quality operations would 
always be cost inefficient and accordingly would never 
reach levels of high profitability.

61. a. The use of part­timers is obviously an effective cost 
control technique.  The firm is able to avoid incurring 
the fringe benefit and other indirect costs associated 
with full time employees.  Further, using part­timers 
allows the firm to expand and contract capacity to avoid 
the generation of idle resources that are normally found 
in a seasonal business.

b. If there are qualitative differences between those 
workers who are willing to work part time and those who 
are only willing to work full time, these qualitative 
differences may be impounded in the work they perform.  
However, the quality of the work performed by 
paraprofessionals should be controllable through careful 
supervision and careful selection of tasks.

c. It is unlikely that part­timers and paraprofessionals, 
used in lieu of full time professionals, can enhance the 
effectiveness of public accounting firms.  It is much 
more likely the case that they are hired on the grounds 
of efficiency.  The paraprofessionals and part­timers are
a less expensive input than full­time professionals to 
the various service activities conducted in public 
accounting firms.
174 Chapter 15
Financial Management
62. a. Effective cost management is not simply reducing costs to
the lowest attainable level.  Costs must be managed in 
the manner that most effectively implements the strategy 
of the firm.  By merely cutting costs, firms can 
adversely affect important competitive dimensions such as
product quality.  Only if the Chinese­produced crawfish 
is equal to the Louisiana product in terms of quality and
all other dimensions except price is purchasing the 
Chinese crawfish equivalent to purchasing the Louisiana 
crawfish.
In this case, the Chinese crawfish are probably not 
equivalent to Louisiana crawfish.  The local consumers 
expect to be served Louisiana crawfish.  This expectation
exists independent of quality considerations.  
Consequently, informed consumers will avoid purchasing 
Chinese crawfish and may be willing to pay more to obtain
“genuine” Louisiana crawfish.  Local consumers have a 
preference for Louisiana crawfish because they prefer to 
support the crawfish industry in Louisiana rather than in
China, and consumers prefer Louisiana crawfish because of
the imagery and tradition of that specific dining 
experience.  

b. Some circumstances include the following:
 Laying off workers in conjunction with the 
implementation of new production technology.
 Moving production operations to Third­World countries 
to avoid high labor costs of the home country.
 Cutting costs “across the board.”
 Outsourcing activities to reduce costs but in so doing 
sacrificing a potential important core competency.
 Reducing expenditures on discretionary fixed costs to 
manage reported income despite potential negative 
consequences.