BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ðẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
_______________________

ðề cương bài giảng

Lưu hành nội bộ

TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN

Năm 2010

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 1
ðẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
____________
1. Khái niệm quản trị
1.1. Khái niệm
Thuật ngữ quản trị ñược giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể
nói là chưa có một ñịnh nghĩa nào ñược tất cả mọi người chấp nhận hoàn
toàn. Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật ñạt ñược mục ñích
thông qua người khác”. ðịnh nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị ñạt
ñược các mục tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người
khác thực hiện chứ không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Thuật ngữ Quản trị: là một phương thức làm cho hoạt ñộng hướng tới
mục tiêu ñược hoàn thành với một hiệu quả cao, bằng và thông qua những
người khác. Phương thức này bao gồm những chức năng hay hoạt ñộng cơ
bản mà nhà quản trị có thể sử dụng, ñó là hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển, và
kiểm soát.
Nhaân löïc
Vaät löïc
Taøi löïc

QUAÙ TRÌNH
QUAÛN LYÙ

Keát quaû

Thoâng tin

Hình 1.1 – Mô tả thuật ngữ quản trị
Koontz và O’Donnell ñịnh nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt ñộng
nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản
trị ở mọi cấp ñộ và trong mọi cơ sở ñều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và
duy trì một môi trường mà trong ñó các cá nhân làm việc với nhau trong các
nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu ñã ñịnh.”
Một ñịnh nghĩa giải thích tương ñối rõ nét về quản trị ñược James
Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch
ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm soát những hoạt ñộng của các thành viên
trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm ñạt
ñược mục tiêu ñã ñề ra”. Từ tiến trình trong ñịnh nghĩa này nói lên rằng các
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

1

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

công việc hoạch ñịnh, tổ chức, lãnh ñạo và kiểm soát phải ñược thực hiện
theo một trình tự nhất ñịnh. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà
quản trị phải thực hiện các hoạt ñộng quản trị nhằm ñạt ñược mục tiêu
mong ñợi. Những hoạt ñộng này hay còn ñược gọi là các chức năng quản trị
bao gồm:
(1) Hoạch ñịnh: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác ñịnh trước những
mục tiêu và quyết ñịnh những cách tốt nhất ñể ñạt ñược mục tiêu;
(2) Tổ chức: ðây là công việc liên quan ñến sự phân bổ và sắp xếp
nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức ñộ hiệu quả
của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực ñể ñạt ñược mục tiêu;
(3) Lãnh ñạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác ñộng của nhà quản trị ñối với
các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc
thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm
việc hiệu quả hơn; và
(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng ñể ñảm bảo rằng tổ chức
ñang ñi ñúng mục tiêu ñã ñề ra. Nếu những hoạt ñộng trong thực tiễn ñang có
sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ ñưa ra những ñiều chỉnh cần thiết.
ðịnh nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng
tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và
thông tin cũng như nguồn nhân lực ñể ñạt ñược mục tiêu. Trong những nguồn
lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất ñể
quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết ñịnh ñối với việc
ñạt ñược mục tiêu của tổ chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác
cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng
doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc ñẩy, khích lệ thích hợp ñối
với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng
cáo, khuyến mãi.
Một ñịnh nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác ñộng có hướng
ñích của chủ thể quản trị lên ñối tượng quản trị nhằm ñạt ñược những kết quả
cao nhất với mục tiêu ñã ñịnh trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ
thống quản trị bao gồm hai phân hệ: (1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị
và (2) ðối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao
giờ cũng có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin (Hình 1.2).

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

2

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hình 1.2 - Hệ thống quản trị
1.2. Hiệu quả của quản trị
Kết quả: kết quả của một quá trình quản trị là ñầu ra của quá trình ñó
theo nghĩa chưa ñề cập gì ñến chi phí bỏ ra trong quá trình ñó.
Hiệu quả: khi so sánh kết quả ñạt ñược với chi phí bỏ ra, chúng ta có
khái niệm hiệu quả. Hiệu quả cao khi kết quả ñạt ñược cao hơn so với chi
phí; và hiệu quả thấp khi chi phí bỏ ra nhiều hơn kết quả ñạt ñược.
Trong thực tế, hoạt ñộng quản trị có hiệu quả khi:
- ðầu vào giảm

ñầu ra giữ nguyên

- ðầu vào giữ nguyên

ñầu ra tăng lên

- ðầu vào giảm

ñầu ra tăng lên

So sánh hiệu quả và kết quả:
- Hiệu quả gắn liền với phương tiện, trong khi kết quả gắn liền với mục
tiêu thực hiện, hoặc mục ñích.
- Hiệu quả là làm ñược việc, còn kết quả là làm ñúng việc.
- Hiệu quả tỉ lệ thuận với kết quả, nhưng tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra.
Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt ñộng quản trị chính là vì muốn có
hiệu quả; và chỉ khi nào quan tâm ñến hiệu quả thì người ta mới quan tâm
ñến hoạt ñộng quản trị.
2. Quá trình quản trị
ðịnh nghĩa quản trị: Quản trị là quá trình hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều
khiển, và kiểm soát nhân, tài, vật lực của một tổ chức một cách có ích và có
hiệu quả nhằm theo ñuổi những mục tiêu của tổ chức.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

3

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hoạch ñịnh: gồm việc ñịnh rõ những mục tiêu của tổ chức, thiết lập một
chiến lược toàn bộ ñể thực hiện những mục tiêu và phát triển một hệ thống
gồm những kế hoạch hạ cấp ñể tổng hợp và phối hợp những hoạt ñộng.
Tổ chức: gồm việc xác ñịnh những nhiệm vụ phải làm, ai sẽ thực hiện
những nhiệm vụ ñó, những nhiệm vụ ñó ñược tập hợp như thế nào, ai báo cáo
cho ai, và những quyết ñịnh ñược làm ra ở ñâu.
ðiều khiển: bao gồm việc ñộng viên những người dưới quyền, ñiều
khiển những hoạt ñộng của những người khác, chọn lọc một kênh thông tin
hiệu nghiệm nhất, giải quyết các xung ñột, mâu thuẫn, thay ñổi,…
Kiểm tra: bao gồm các công việc theo dõi các hoạt ñộng, so sánh với
mục tiêu ñặt ra và ñiều chỉnh, sửa chữa những sai lệch so với mục tiêu.
3. Nhà quản trị
3.1. Các khái niệm
Khái niệm tổ chức: là một sự xếp ñặt người một cách hệ thống nhằm
thực hiện một mục tiêu nhất ñịnh, chúng có ba ñặc trưng cơ bản: có mục ñích
riêng biệt thể hiện thông qua các mục tiêu cụ thể; có nhiều người; phát triển
thành một kiểu sắp ñặt nhất ñịnh.
Một tổ chức là một thực thể có một mục ñích riêng biệt, có những thành
viên, và có một cơ cấu mang tính hệ thống.
Người thừa hành: là người trực tiếp làm một công việc hay một nhiệm
vụ, và không có trách nhiệm trông coi công việc của những người khác.
Nhà quản trị: là người ñiều khiển công việc của những người khác, làm
việc ở các vị trí và có các trách nhiệm khác nhau.
ðịnh nghĩa nhà quản trị: Nhà quản trị là những người làm việc trong tổ
chức, ñiều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả
hoạt ñộng của họ. Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ñạo và
kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả ñể
ñạt ñược mục tiêu.
3.2. Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cao: là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao
trong tổ chức, chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng trong tổ chức.
Nhà quản trị cấp giữa: là một khái niệm rộng, dùng ñể chỉ những cấp chỉ
huy trung gian (trên họ và dưới họ còn có những nhà quản trị khác).
Nhà quản trị cấp cơ sở: là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong
hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

4

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

NHÀ QT
CẤP
CAO

NHÀ
QUẢN

NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP TRUNG

TRỊ

NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP CƠ SỞ

NHÂN VIÊN THỪA HÀNH

Hình 1.3 - Các cấp bậc quản trị
3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị
Kỹ năng kỹ thuật: là những khả năng cần thiết ñể thực hiện một công
việc cụ thể; nói cách khác, là trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản
trị.
Kỹ năng nhân sự: là khả năng cùng làm việc, ñộng viên, ñiều khiển con
người và tập thể trong xí nghiệp, dù ñó là thuộc cấp, ñồng nghiệp ngang
hàng, hay cấp trên.
Kỹ năng tư duy: là khả năng hiểu rõ mức ñộ phức tạp của môi trường, và
biết cách giảm thiểu sự phức tạp ñó xuống một mức ñộ có thể ñối phó ñược.
Tö duy
Nhaân söï
Chuyeân moân

Cô sôû

Giöõa

Cao

Hình 1.4 - Mối quan hệ giữa cấp bậc và kỹ năng quản trị
Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và kỹ năng quản trị:
− Cấp bậc quản trị càng cao thì kỹ năng kỹ thuật càng giảm dần tính
quan trọng, nhưng kỹ năng tư duy càng cần phải cao.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

5

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Cấp bậc quản trị càng thấp thì càng cần thiết phải có kỹ năng kỹ thuật,
vì nhà quản trị phải gắn liền với những công việc mang tính chuyên môn
nghiệp vụ.
− Kỹ năng nhân sự thì lại rất cần thiết ñối với nhà quản trị ở mọi cấp, vì
nhà quản trị nào cũng phải làm việc với con ngườựi.
4. Vai trò của nhà quả trị
Theo Henry Mentzberg, mọi nhà quản trị ñề phải thực hiện 10 loại vai
trò khác nhau và ñược tập trung thành ba nhóm là:
4.1. Vai trò quan hệ con người:
(1) Vai trò ñại diện:
Là người ñứng ñầu một ñơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt ñộng với
tư cách là người ñại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong
tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai trương chi nhánh
mới, chào ñón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, ñãi tiệc khách hàng ...
(2) Vai trò lãnh ñạo:
Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số công
việc như tuyển dụng, ñào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví
dụ về vai trò này của nhà quản trị.
(3) Vai trò liên lạc:
Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, ñể nhằm góp phần
hoàn thành công việc ñược giao cho ñơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với
khách hàng và những nhà cung cấp..
4.2. Các vai trò thông tin:
(4) Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin:
Nhà quản trị ñảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem
xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức ñể nhận ra những tin tức, những
hoạt ñộng và những sự kiện có thể ñem lại cơ hội tốt hay sự ñe dọa ñối với
hoạt ñộng của tổ chức. Công việc này ñược thực hiện qua việc ñọc báo chí,
văn bản và qua trao ñổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
(5) Vai trò phổ biến thông tin:
Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên quan,
có thể là thuộc cấp, người ñồng cấp hay thượng cấp.
(6) Vai trò cung cấp thông tin:
Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những
tin tức ra bên ngoài với mục ñích giải thích, bảo vệ các hoạt ñộng của tổ chức
hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

6

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.3. Vai trò quyết ñịnh:
(7) Vai trò nhà kinh doanh:
Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt ñộng của tổ chức. Việc
này có thể ñược thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình
huống cụ thể, hoặc nâng cấp ñiều chỉnh một kỹ thuật ñang áp dụng.
(8) Vai trò giải quyết các xáo trộn:
Nhà quản trị là người phải kịp thời ñối phó với những biến cố bất ngờ
nảy sinh làm xáo trộn hoạt ñộng bình thường của tổ chức như mâu thuẩn về
quyền lợi, khách hàng thay ñổi... nhằm ñưa tổ chức sớm trở lại sự ổn ñịnh.
(9) Vai trò phân phối các nguồn lực.
Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải
dùng ñúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận ñảm bảo sự
hợp lý và tính hiệu quả cao. Tài nguyên ñó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền
hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà
quản trị ñều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài
nguyên khan hiếm, quyết ñịnh của nhà quản trị trong vấn ñề này sẽ khó khăn
hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn ñến kết quả hoạt ñộng của một ñơn vị hay
thậm chí của toàn thể tổ chức.
(10) Vai trò nhà thương thuyết, ñàm phán.
Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt ñộng, trong các
quan hệ với những ñơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt
ñộng của mình, nhà quản trị có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc,
song tầm quan trọng của các vai trò thay ñổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản trị
trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản trị giữ phần quan trọng
trong sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Và ñó cũng là lý do chính
của nhu cầu cấp bách phải ñào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp phát triển
kinh tế xã hội của cả nước.
5. Tính phổ biến của quản trị
Quản trị có ở lĩnh vực kinh doanh, nhà nước, và các tổ chức khác phi lợi
nhuận. Những tổ chức khác nhau ñều phải ñối phó với những vấn ñề quản trị
như nhau, và những nhà quản trị của họ ñều thực hiện những chức năng như
nhau.
Tính phổ biến của quản trị còn thể hiện ở chỗ những nhà quản trị thường
ñược thuyên chuyển giữa hai khu vực quản lý nhà nước và quản lý kinh
doanh.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

7

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tính chuyên môn hóa quản trị càng cao khi càng nhấn mạnh yếu tố hiệu
quả trong mọi tổ chức. Càng lên những cấp cao thì nội dung chuyên môn hóa
càng lớn.
6. Ảnh hưởng của nhà quản trị
Nhà quản trị có thể ñưa tổ chức ñến thành công nhưng cũng có thể ñi
ñến thất bại. Tuy nhiên, có thể là sai lầm nếu gắn liền một cách cứng nhắc
giữa sự thành công hay thất bại của tổ chức với khả năng của một nhà quản
trị.
7. Khoa học và nghệ thuật quản trị
7.1. Quản trị là một nghề
Ngày nay quản trị có thể ñược xem là một nghề, bởi vì những nhà quản
trị có khuynh hướng ngày càng tách rời những người sở hữu. Ngoài ra, có
nhiều tổ chức ñang thực hiện chức năng ñào tạo ra những người quản trị một
cách chuyên môn hóa, nhằm phục vụ cho các nhu cầu quản trị của xã hội.
7.2. Quản trị là khoa học
Quản trị học có ñối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích,
và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu về các hoạt ñộng quản trị trong
lịch sử loài người.
Quản trị cũng là một khoa học liên ngành, vì nó sử dụng nhiều tri thức
của nhiều ngành khác nhau.
7.3. Quản trị là một nghệ thuật
Thực hành quản trị là một nghệ thuật. Nhà quản trị phải hiểu biết lý
thuyết quản trị nhưng cũng phải biết vận dụng các lý thuyết ñó một cách linh
hoạt và những tình huống cụ thể.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

8

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 2
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
___________
Có thể nói hoạt ñộng quản trị là hoạt ñộng có từ khi xuất hiện loài
người trên trái ñất, nhưng lý thuyết quản trị lại là sản phẩm của xả hội hiện
ñại.
1. Bối cảnh lịch sử
1.1. Sự quan trọng của lịch sử quản trị
− Các nhà quản trị vẫn dùng những lý thuyết và kinh nghiệm quản trị ñã
hình thành trong lịch sử vào trong nghề nghiệp của mình.
− Lý thuyết quản trị cũng phải dựa trên những thực tế và quản trị cũng
ñược nghiên cứu có hệ thống qua các thời ñại.
Tuy ít ỏi, nhưng nhìn lại lịch sử, ta cũng nhận thấy những bằng chứng về
sự tồn tại của quản trị, cao hơn nữa là việc biết vận dụng những nguyên tắc
quản lý từ thời xa xưa. Có thể kể ra ñây một số:
− Người Babylon biết vận dụng mức lương tối thiểu vào năm 1950
trước công nguyên
− Người Trung Quốc ñã biết phân công lao ñộng vào năm 1944 trước
công nguyên
− Người Ai-cập biết nhận thức ñược tầm quan trọng của tổ chức hành
chánh và nhà nước quan liêu năm 1930 trước công nguyên.
− Người Hy-Lạp ñể lại những bằng chứng cho thấy họ nhận thức rất sâu
về những nguyên tắc quản lý. Các kiểu hội ñồng, tòa án, ủy hội của họ là
những bằng chứng.
1.2. Quá trình xuất hiện các lý thuyết quản trị
− Thời Trung cổ, lý thuyết quản trị chưa ñược ra ñời, vì ñơn vị sản xuất
kinh doanh vẫn chỉ ñóng khung trong phạm vi gia ñình.
− ở phương Tây, những ý kiến quản trị áp dụng trong kinh doanh chỉ
bắt ñầu xuất hiện từ khoảng thế kỷ 16.
− ðến thế kỷ 18, là thời kỳ có những phát minh tạo nên cuộc cách mạng
công nghiệp, trong ñó có sự ứng dụng ñộng lực máy hơi nước, làm thay ñổi
qui mô sản xuất từ gia ñình thành các nhà máy. Tuy nhiên, hoàn cảnh sản
xuất mới cũng chưa có tác ñộng lớn ñến sự phát triển của lý thuyết quản trị,
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

9

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

vì trong giai ñoạn ñầu của cuộc cách mạng công nghiệp, chức năng của người
sở hữu và chức năng của người quản trị chưa ñuợc phân biệt rõ rệt.
− Sản xuất kinh doanh phát triển càng mạnh thì chức năng của người sở
hữu và chức năng của người quản trị ñuợc phân biệt ngày càng rõ rệt, ñặc
biệt trong các công ty cổ phần. Người ta bắt ñầu quan tâm ñến việc cải tiến
quản trị và bắt ñầu xuất hiện những tác phẩm nhưng cũng chủ yếu có liên
quan ñến khía cạnh kỹ thuật sản xuất là chủ yếu.
− ðến cuối thế kỷ 19, các nổ lực nghiên cứu nhằm ñưa ra những lý
thuyết quản trị vẫn còn mới mẻ và chưa có một công trình tổng hợp nào về
nguyên tắc và kỹ thuật quản trị một cách ñầy ñủ.
− ðầu thế kỷ 20, Taylor là người ñặt nền móng ñầu tiên cho quản trị
học hiện tại vì ñã biết chú ý ñến khía cạnh khác của hoạt ñộng quản trị.
2. Các giai ñoạn phát triển lý thuyết quản trị

Hình 2.1.- Sự phát triển của lý thuyết quản trị
2.1. Thời kỳ biệt lập

2.1.1. Trường phái quản trị có khoa học
2.1.1.1. Các nhà tiên phong
* Charles Babage (1792-1871):
- Chủ trương chuyên môn hóa lao ñộng, dùng toán học ñể tính toán
cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu nhất.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

10

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết ñể hoàn thành một
công việc - ấn ñịnh tiêu chuẩn - thưởng vượt tiêu chuẩn.
* Federic W Taylor (1856 - 1915):
- Nhận xét và rút ra những nhược ñiểm của cách quản lý cũ: 
Không lưu ý khả năng nghề nghiệp công nhân khi thuê mướn 
Không có huấn luyện nhân viên 
Giao mọi trách nhiệm và công việc cho công nhân 
Nhà quản trị không có tính chuyên nghiệp
- Nêu bốn nguyên tắc quản lý của Taylor: 
Xây dựng cơ sở khoa học cho các công việc (ñịnh mức, phương pháp) 
Chọn công nhân khoa học, chú trọng kỹ năng, có huấn luyện 
Khen thưởng, trang bị nơi làm việc ñầy ñủ 
Phân nhiệm quản trị và sản xuất, tạo tính chuyên nghiệp của quản trị.
* Frank (1868-1924) & Lillian Gilbreth (1878-1972): tìm cách gia tăng
công việc bằng cách giảm những thao tác thừa.
* Henry Grantt (1861-1919): bổ sung vào việc trả lương theo sản phẩm
của Taylor hệ thống tiền thưởng. Ngoài ra, còn có một ñóng góp khác là
“biểu ñồ Gantt”.
2.1.1.2. ðánh giá trường phái quản trị khoa học
* Ưu ñiểm:
- Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa lao
ñộng.
- Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, ñãi ngộ ñể
tăng năng suất.
- Nhấn mạnh giá thành ñể tăng hiệu quả.
- Coi quản trị như là một ñối tượng nghiên cứu khoa học.
* Nhược ñiểm:
- Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn ñịnh.
- ðề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người.
- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh.
2.1.2. Trưòng phái quản trị hành chánh
2.1.2.1. Các nhà tiên phong của trường phái
* Henri Fayol:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

11

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chia công việc quản trị thành 6 phạm trù: kỹ thuật, thương mại, tài
chính, an ninh, kế toán, hành chánh.
ðưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát:
- Phân chia công việc
- Trách nhiệm và quyền hạn
- Kỷ luật
- Thống nhất chỉ huy
- Thống nhất ñiều khiển
- Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung
- Thù lao
- Tập trung và phân tán
- Cập bậc, tuyến hay xích lãnh ñạo
- Trật tự hay sắp xếp người và vật vào ñúng chỗ cần thiết
- Công bằng
- ổn ñịnh nhiệm vụ
- Sáng kiến
- Tinh thần ñoàn kết
* Maz Weber (1864-1920):
Nêu ra hệ thống quan liêu bàn giấy (bureaucracy) lý tưởng:
- Phân công lao ñộng
- Hệ thống quyền hành
- Tuyển chọn nhân viên khoa học
- Hành vi hành chánh và các quyết ñịnh phải thành văn bản
- Quản trị phải tách rời sở hữu.
- Những luật lệ công bằng, áp dụng chính thức cho mọi người
* Chester Barnard (1886-1961):
ðưa ra lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành:
- Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh
- Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu tổ chức
- Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích cá nhân họ
- Nội dung ra lệnh phù hợp với khả năng thực hiện của họ.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

12

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.1.2.2. Nhận xét về trường phái hành chánh
- Ưu ñiểm: cho rằng năng suất lao ñộng sẽ cao trong một tổ chức ñược
sắp ñặt hợp lý.
- Nhược ñiểm: các tư tưởng ñược thiết lập trong một tổ chức ổn ñịnh, ít
thay ñổi quan ñiểm quản trị cứng rắn, ít chú ý ñiến con người nên dễ dẫn tới
việc xa rời thực tế.
2.1.3. Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị
2.1.3.1. Các nhà tiên phong của trường phái
- Robert Owen (1771-1858): người ñầu tiên nói ñến nhân lực trong một
tổ chức.
- Huge Munstertberg (1863-1916): tâm lý và hiệu suất lao ñộng
- Elton Mayo (1880-1949): yếu tố xã hội mới chính là nguyên nhân
tăng năng suất lao ñộng, tức giữa tâm lý và tác phong có mối liên hệ mật thiết
với nhau.
- Mary Parker Follett (1863-1933): việc phân biệt giữa nhà quản trị và
nhân viên làm mất ñi tính thân hữu tự nhiên vốn có.
- Abraham Maslow (1908-1970): ñưa ra lý thuyết nhu cầu của con
người và chủ trương việc ñộng viên phải dựa vào nhu cầu.
- Douglas Mc Gregor (1960-1964): ñưa ra lý thuyết về bản chất con
người và ngụ ý rằng ñộng viên phải dựa vào bản chất ñó.
2.1.3.2. Nhận xét
- Nhấn mạnh nhu cầu xã hội, ñược quí trọng, và tự thể hiện mình của
người công nhân.
- Năng suất không chỉ thuần túy là vấn ñề kỹ thuật.
- Giúp cải tiến cách thức và tác phong quản trị trong tổ chức, xác nhận
mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt ñộng.
- Nhờ có lý thuyết tác phong mà ngày nay các nhà quản trị hiểu rõ hơn
về sự ñộng viên của con người.
2.1.4. Trường phái ñịnh lượng trong quản trị
2.1.4.1. ðặc tính
- Chủ yếu tập trung vào làm quyết ñịnh vì cho rằng quá trình ñó bao
hàm những hành vi quản trị.
- Dựa trên lý thuyết quyết ñịnh kinh tế, lựa chọn phải mang lại lợi ích
kinh tế.
- Sử dụng các mô hình toán học ñể giải quyết các vấn ñề
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

13

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Coi máy tính là công cụ cơ bản trong việc giải quyết các vấn ñề.
2.1.4.2. Hướng tiếp cận
- Quản trị có khoa học: phân tích toán học, sử dụng công cụ thống kê,
mô hình toán học.
- Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp ñịnh lượng vào công tác tổ
chức và kiểm soát hoạt ñộng, như tie61n ñoán, kiểm tra tồn kho, lập trình
tuyến tính, lý thuyết hệ quả,...
- Quản trị hệ thống thông tin: thu thập và xử lý thông tin giúp ra quyết
ñịnh.
2.1.4.3. Nhận xét
- Ưu ñiểm: ñóng góp lớn trong việc năng cao trình ñộ hoạch ñịnh và
kiểm tra hoạt ñộng.
- Nhược ñiểm: chưa giải quyết khía cạnh nhân bản và tác phong con
người trong tổ chức; khó hiểu ñối với các nhà quản trị, nên hạn chế tính phổ
biến của nó.
2.2. Thời kỳ hội nhập trong quản trị
2.2.1. Khảo hướng quá trình quản trị
- Harold Koontz
- Quá trình quản trị: hoạch ñịnh - tổ chức - ñiều khiển - kiểm tra
2.2.2. Khảo hướng ngẫu nhiên
Nguyên tắc: Nếu có (X)

thì tất có (Y)

Ngẫu nhiên: Nếu có (X)

thì tất có (Y)
còn tùy ở (Z)

Những biến cố ngẫu ngiên: qui mô tổ chức, tính thông lệ của kỹ thuật
nhiệm vụ, tính bất trắc của môi trường, những khác biệt cá nhân,...
2.2.3. Khảo hướng hệ thống
Môi trường
ðầu vào

Biến ñổi

ðầu ra

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

14

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.2.4. Nhận xét về trường phái hội nhập
Các nhà quản trị ñược khuyến cáo là không có khuôn mẫu chung ñể giải
quyết các trường hợp. Lý thuyết ngẫu nhiên thì lưu ý tính ñộc ñáo của môi
trường, lý thuyết hệ thống thì chỉ ra sự liên hệ giữa môi trương và ñơn vị, còn
lý thuyết quá trình thì xác ñịnh các chức năng cơ bản mà nhà quản trị phải
thực hiện.
2.3. Lý thuyết Nhật Bản
2.3.1. Lý thuyết Z (của William Ouchi)
Chú trọng ñến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. ðặc
ñiểm của thuyết Z tập trung vào các vấn ñề, như: công việc phải dài hạn,
nhấn mạnh trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín ñáo
bằng các biện pháp công khai, quan tâm ñến tập thể và cả gia ñình nhân
viên,…
2.3.2. Thuyết Kaizen (cải tiến) của Masaaki Imai
Chú trọng ñến quá trình cải tiến liên tục, tập trung vào 3 yếu tố nhân sự:
giới quản lý, tập thể và cá nhân. ðặc ñiểm chủ yếu của thuyết này là: trong
quản lý bao hàm khái niệm sản xuất vừa ñúng lúc (JIT: Just-in-time); công ty
luôn ghi nhận các ý kiến ñóng góp của công nhân, khuyến khích công nhân
khám phá và báo cáo mọi vấn ñề phát sinh trong quá trình làm việc.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

15

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 3
VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ
_____________
1. Văn hóa của tổ chức
1.1. Khái niệm
Văn hóa của tổ chức là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tập thể chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy những cá nhân có những quá trình
khác nhau, ở những vị trí khác nhau trong một tổ chức, có khuynh hướng
diễn tả văn hóa tổ chức theo cùng một cách.
Văn hóa tổ chức chỉ là một từ ngữ mô tả. Nó liên quan ñến cách nhận
thức của các thành viên ñối với tổ chức, bất kể là họ yêu hay ghét tổ chức ñó.
1.2. Các ñặc tính cơ bản về văn hóa của một tổ chức
− Sự tự quản cá nhân (trách nhiệm, tính ñộc lập, và cơ hội)
− Cơ chế (qui tắc, ñiều lệ,…)
− Sự hỗ trợ của các nhà quản trị
− Sự ñoàn kết trong một tổ chức
− Sự khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
− Sức chịu ñựng những xung ñột.
− Sự chịu ñựng những rủi ro
1.3. Ảnh hưởng thực hành trên quản trị
− ðiều ñộng nhân viên
− ðiền khuyết nhân viên
− Tuyển nhân viên từ ngoài vào tổ chức.
2. Môi trường
2.1. Khái niệm
Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng bên ngoài tổ
chức, mà chúng có thể sẽ ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của
tổ chức.
2.2. Phân loại
2.2.1. Môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô)
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

16

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Bao gồm những yếu tố, những lực lượng bên ngoài tổ chức có ảnh
hưởng mạnh mẽ nhưng không trực tiếp ñến tổ chức.
Toàn cầu

Kỹ thuật công nghệ

Kinh tế

Doanh nghiệ
nghiệp

Chính trị- pháp luật

Tự nhiên

Văn hóa xã hội

Hình 3.1 – Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát
2.2.1.1. Môi trường toàn cầu, bao gồm:
− Thị trường toàn cầu cơ bản
− Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,
− Các ñặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
− Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cõ hội lẫn ñe dọa.
− V.v…
2.2.1.2. Các yếu tố về kinh tế trong nước và sự ảnh hưởng của nó
− Chu kỳ kinh tế ñất nước
− Chính sách tài chính, tiền tệ
− Chính sách kinh tế của nhà nước (cán cân thương mại, ngân sách,…)
− Giá vàng, giá dầu, trên thế giới
− Lãi suất ngân hàng,
− Tỉ giá hối ñoái
− Tình hình lạm phát
− Tỉ lệ tiết kiệm cá nhân
− Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
− V.v…
2.2.1.3. Các yếu tố về chính trị - pháp luật và sự ảnh hưởng của nó
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

17

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Thể chế chính trị quốc gia
− Các loại luật và bộ luật
− Các văn bản dưới luật
− Các luật phổ biến: luật dân sự, luật doanh nghiệp, luật thuế, luật lao
ñộng, luật chống ñộc quyền, luật thương mại, luật cạnh tranh, …
− Các qui ñịnh về xử phạt hành chính phổ biến liên quan ñến các luật
trên
− V.v…
2.2.1.4. Các yếu tố về văn hóa – xã hội và sự ảnh hưởng của nó
− Dân số
− Cấu trúc tuổi và phân bố ñịa lý
− Cộng ñồng các dân tộc
− Và phân phối thu nhập,…
− Nét ñặc trưng của văn hóa dân tộc
− Tôn giáo
− Chuẩn mực ñạo ñức
− Quan ñiểm sống
− Tình trạng thất nghiệp
− Tình trạng thiếu lao ñộng ở một số ngành nghề
− Lao ñộng nữ
− V.v…
2.2.1.5. Các yếu tố về khoa học kỹ thuật và sự ảnh hưởng của nó
− Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, tốc ñộ ñổi mới công nghệ, kỹ
thuật trên toàn cầu
− Sự tham gia của tư nhân và hỗ trợ của chính phủ vào hoạt ñộng R&D
(Nghiên cứu và Phát triển)
− Sự phát triển của viễn thông, công nghệ thông tin
− Chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn
− V.v…
2.2.1.6. Các yếu tố về tự nhiên và sự ảnh hưởng của nó
− Ảnh hưởng của thời tiết, vụ mùa, thiên tai
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

18

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Sự khan hiếm tài nguyên trên toàn cầu
− Ô nhiễm môi trường,…
2.2.2. Môi trường ñặc thù hay môi trường ngành (môi trường vi mô)
Bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với
doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh ñó. Có 5 yếu tố: ðối thủ cạnh tranh; Người cung cấp; Khách
hàng; ðối thủ mới tiềm ẩn; Sản phẩm thay thế.

Ảnh hưởng trực tiếp

Cạnh
tranh

Nhà
Cung
cấp

Doanh
nghiệp

Khách
hàng

Tiềm
ẩn
Thay
thế

Hình 3.2 – Các yếu tố thuộc môi trường ñặc thù

2.2.2.1. Yếu tố về khách hàng
− Như một ñe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn ñến tăng chi phí hoạt ñộng).
− Khi người mua yếu thế, doanh nghiệp có thể tăng giá và có ñược lợi
nhuận cao hơn.
− Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: 
Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. 
Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. 
Ngành phụ thuộc vào người 
Người mua có thể chuyển ñổi cung cấp với chi phí thấp, 
Người mua ñạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng
lúc 
Người mua có khả năng hội nhập dọc
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

19

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.2.2.2. Yếu tố về cạnh tranh
− Mức ñộ ganh ñua trong ngành phụ thuộc: 
cấu trúc cạnh tranh ngành; 
các ñiều kiện nhu cầu; 
rào cản rời khỏi ngành cao.
− Cấu trúc cạnh tranh. 
Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành 
Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán  ngành tập trung và có liên
quan ñến sự ganh ñua. 
Ngành phân tán: nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung
bìnhkhông có công ty nào trong ñó giữ vị trí thống trị. Rào cản
nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự
khác biệt. 
Một ngành tập trung: bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn. Bản
chất và mức ñộ của sự ganh ñua trong ngành tập trung khó có thể
dự kiến trước.
− Các ñiều kiện nhu cầu: tác ñộng tới mức ñộ cạnh tranh giữa các công
ty hiện hành. 
Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, 
Sự suy giảm nhu cầu sẽ ñẩy sự ganh ñua mạnh hơn,
− Rào cản rời ngành: 
Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở
lại trong ngành. 
Sự rào cản rời ngành cao khi mà nhu cầu không ñổi hay suy giảm
(dư thừa năng lực sản xuất). 
Nó làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá, 
Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm: ðầu tư không thể ñảo
ngược; Chi phí cố ñịnh rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công
nhân dư thừa); Những gắn bó xúc cảm với ngành (vì lý do tình
cảm); Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành;…
2.2.2.3. Yếu tố về nhà cung cấp
− ðe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá ñối hoặc phải giảm yêu cầu
chất lượng ñầu vào
− Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

20

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: 
Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan
trọng ñối với công ty. 
Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung
cấp. 
Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt ñến mức có thể gây ra tốn
kém cho công ty khi chuyển ñổi 
ðe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp
với công ty.
2.2.2.4. Yếu tố về ñối thủ tiềm ẩn
− Các ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng: ðem vào cho ngành các năng lực
sản xuất mới  thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu
hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới.
− Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các ñối thủ tiềm
tàng không cho họ gia nhập ngành.
− Sức mạnh của ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều
cao của các rào cản nhập cuộc.
− Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các ñối
thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ
sẽ bị ñặt vào thế bất lợi. Các rào cản nhập cuộc gồm: 
Sự trung thành nhãn hiệu; 
Lợi thế chi phí tuyệt ñối; 
Và tính kinh tế của qui mô. 
Chi phí chuyển ñổi, 
Qui ñịnh của chính phủ và sự trả ñũa
2.2.2.5. Yếu tố về sản phẩm thay thế
− Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự
− Giới hạn khả năng ñặt giá cao  giới hạn khả năng sinh lợi.
3. Quản trị môi trường
3.1. Ước lượng sự bất trắc của môi trường
Căn cứ hai yếu tố bất trắc của môi trường là ñộ phức tạp của các yếu tố
và mức thay ñổi của chúng, có thể phân chia môi trường thành 4 nhóm:

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

21

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

(1) Môi trường ñơn giản và ổn ñịnh:
− Có ít yếu tố,
− Các yếu tố có phần tương tự nhau và cơ bản không thay ñổi,
− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(2) Môi trường ñơn giản và năng ñộng:
− Có ít yếu tố,
− Các yếu tố có phần tương tự nhau nhưng thay ñổi liên tục,
− Người quản trị rất ít cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(3) Môi trường phức tạp và ổn ñịnh:
− Có nhiều yếu tố,
− Các yếu tố không tương tự nhau và cơ bản không thay ñổi,
− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
(4) Môi trường phức tạp và năng ñộng:
− Có nhiều yếu tố,
− Các yếu tố không tương tự nhau và thay ñổi liên tục,
− Người quản trị rất cần tời kiến thức phức tạp về những yếu tố.
3.2. Các giải pháp quản trị bất trắc của yếu tố môi trường
Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì
nhà quản trị không thụ ñộng ñối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ
thuộc ñó.
Các biện pháp có thể ñược sử dụng như sau:
(1) Dùng ñệm:
Nhằm giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gây ra, nhà quản trị có
thể dùng ñệm cho tổ chức chống với những ảnh hưởng môi trường từ phía
ñầu vào hoặc ñầu ra. Ở phía ñầu vào là tồn trữ vật tư ñể tránh những bất trắc
do sự biến ñộng giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chi
tiết ñã tính trước hay ñến kỳ hạn bảo trì, giống như ta ñem xe ñi kiểm tra ñịnh
kỳ và làm dịch vụ dự phòng ñể tránh chi tiêu khi xe hư hỏng bất ngờ, hay
tuyển và huấn luyện nhân viên mới, ñể tránh những biến ñộng về nhu cầu
nhân viên của doanh nghiệp.
Cách dùng ñệm ở ñầu ra không ñược phong phú như ở ñầu vào. Trường
hợp ñáng kể nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chức có thể tạo ra
ñược những sản phẩm ñem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty ñạt ñược
hiệu suất cao, sản xuất hàng hoá với tốc ñộ bất biến dù rằng có những dao
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

22

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ñộng của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất ñồ chơi chỉ phân phối hàng
cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu ñể bán vào dịp trung thu. Dỉ nhiên,
ñồ chơi ñược sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối vào mùa thu.
(2) San bằng:
Tức là san ñều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ các công ty ñiện
thoại có giờ cao ñiểm từ 8 giờ sáng ñến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới
kinh doanh sử dụng và công ty ñiện thoại phải có ñủ thiết bị ñể ñáp ứng nhu
cầu ñó, nhưng vào những giờ khác thì thiết bị lại ít hoặc không ñược dùng
tới. Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao ñiểm và giá rẻ vào
những giờ khác. Các cửa hiệu bán quần áo, thường có doanh số bán thấp nhất
vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời ñiểm ñó.
(3) Tiên ñoán:
Là khả năng ñoán trước những biến chuyển của môi trường và những
ảnh hưởng của chúng ñối với tổ chức. Tuỳ theo khả năng tiên ñoán ñược
những dao ñộng của môi trường mà nhà quản trị có thể giảm bớt ñược những
bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải
tiên ñoán những biến ñổi về nhu cầu ñể có thể có ñiều chỉnh kế hoạch xây
dựng hầu ñáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
(4) Cấp hạn chế:
Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản phẩm
hay dịch vụ của tổ chức, tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có
nhu cầu vượt quá cung cấp. Bệnh viện ñôi khi phải cấp hạn chế giường bệnh
trong trường hợp nguy cấp như thiên tai, ñộng ñất, lũ lụt.. giường bệnh chỉ
dành cho những ca nặng nhất. Bưu ñiện cũng dùng giải pháp này trong những
dịp cao ñiểm ñối với dịch vụ thư tín. Cấp hạn chế biểu thị cố gắng giảm thiểu
sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao.
(5) Hợp ñồng:
Nhà quản trị có thể dùng hợp ñồng ñể giảm bớt bất trắc ở phía ñầu vào
cũng như ñầu ra. Chẳng hạn như ký hợp ñồng mua bán vật tư và nguyên liệu
một cách dài hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp ñồng với
các công ty xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phẩm ký hợp ñồng với
những nhà cung cấp ngũ cốc. Nhờ ñó các công ty trên tránh ñược những bất
trắc do biến ñộng giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ổn ñịnh cho các nhà cung
ứng.
(6) Kết nạp:
Thu hút những cá nhân hay những tổ chức có thể là những mối ñe doạ từ
môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn có một doanh nghiệp bị những
nhóm tiêu thụ công kích, ñã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

23

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ñồng quản trị của họ. Dỉ nhiên, những người ñược mời tham dự sẽ không thể
nào công kích những quyết ñịnh mà chính họ tham gia làm ra. Những nhà
quản trị các công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào
trong hội ñồng quản trị của họ, ñể dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.
(7) Liên kết:
ðây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành ñộng chung.
Cách giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị
trường, ñịnh giá, phân chia lãnh thổ ñịa lý, hợp nhất, hoạt ñộng chung và ñiều
khiển chung. Những thoả thuận có ñi có lại, không viết ra, ñôi khi bất hợp
pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ổn ñịnh môi trường bất trắc.
(8) Qua trung gian:
Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác ñể giúp họ hoàn
thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận ñộng hành lang ñể
tìm kiếm những quyết ñịnh thuận lợi cho công việc của tổ chức.
(9) Quảng cáo:
Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng ñể quản trị môi
trường. Những nhà quản trị tạo ñược những khác biệt giữa sản phẩm hay dịch
vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hàng thì có thể ổn
ñịnh ñược thị trường của họ và giảm thiểu bất trắc.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

24

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 4
QUYẾT ðỊNH QUẢN TRỊ
___________
1. Khái niệm và ñặc ñiểm của quyết ñịnh quản trị
Nội dung cơ bản của hoạt ñộng quản trị là việc ra các quyết ñịnh, bởi vì
việc ñiều hành một tổ chức từ những công việc ñơn giản hàng ngày ñến
những chiến lược lớn, dài hạn cũng ñều dựa trên cơ sở những quyết ñịnh
thích hợp.
Quyết ñịnh quản trị có các ñặc ñiểm:
− Các quyết ñịnh quản trị trực tiếp hướng vào các tổ chức; chỉ có nhà
quản trị mới ra quyết ñịnh.
− Các quyết ñịnh quản trị có thể làm cản trở sự hoạt ñộng bình thường
hoặc làm phát triển hoạt ñộng của hệ thống bị quản trị.
− Các quyết ñịnh quản trị liên quan ñến việc sử dụng những thông tin
về vấn ñề cần phải giải quyết.
− Các quyết ñịnh quản trị ñược xây dựng trên cơ sở sự hiểu biết về tính
khách quan của sự vận ñộng và phát triển của hệ thống bị quản trị.
2. Chức năng và sự hiện diện của các quyết ñịnh quản trị
2.1. Các chức năng của quyết ñịnh quản trị
− Chức năng ñịnh hướng về mục tiêu của tổ chức.
− Chức năng ñảm bảo các nguồn lực.
− Chức năng hợp tác và phối hợp các bộ phận trong tổ chức.
2.2. Sự hiện diện của các quyết ñịnh trong các chức năng quản trị:
2.2.1. Trong chức năng hoạch ñịnh:
− Các mục tiêu dài hạn của tổ chức là gì?
− Các chiến lược nào là tốt nhất ñể thực hiện ñược các mục tiêu?
− Các mục tiêu ngắn hạn của tổ chức là gì?
− ðộ khó của mỗi mục tiêu như thế nào?
2.2.2. Trong chức năng tổ chức:
− Mỗi nhà quản lý nên có bao nhiêu nhân viên cấp dưới?
− Mức ñộ tập trung quyền lực trong tổ chức?
− Các công việc ñược thiết kế như thế nào?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

25

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Khi nào thì tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác?
− Tổ chức nên áp dụng một kiểu cơ cấu tổ chức khác?
2.2.3. Trong chức năng ñiều khiển
− Làm gì khi các nhân viên có ñộng cơ làm việc thấp?
− Phong cách lãnh ñạo nào hiệu quả nhất trong một tình huống
trước?

cho

− Một sự thay ñổi sẽ ảnh hưởng như thế nào ñối với năng suất của công
nhân?
− Lúc nào thì nên khơi mào xung ñột?
2.2.4. Trong chức năng kiểm soát:
− Những hoạt ñộng nào tổ chức cần phải kiểm soát?
− Các hoạt ñộng này càn ñược kiểm soát như thế nào?
− Khi nào mức ñộ sai lệch ñược coi là ñáng kể so với kế hoạch?
− Kiểu hệ thống thông tin quản lý nào tổ chức cần có?
3. Phân loại các quyết ñịnh quản trị
3.1. Phân loại theo tính chất của các quyết ñịnh
− Quyết ñịnh chiến lược,
− Quyết ñịnh chiến thuật,
− Quyết ñịnh tác nghiệp.
3.2. Phân loại theo thời gian thực hiện
− Quyết ñịnh dài hạn,
− Quyết ñịnh trung hạn,
− Quyết ñịnh ngắn hạn.
3.3. Phân loại theo phạm vi thực hiên
− Quyết ñịnh toàn cục,
− Quyết ñịnh bộ phận,
− Quyết ñịnh chuyên ñề.
3.4. Phân loại theo khía cạnh khác nhau trong hoạt ñộng của tổ chức
− Quyết ñịnh kỹ thuật,
− Quyết ñịnh tổ chức,
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

26

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Quyết ñịnh kinh tế,
− Quyết ñịnh xã hội.
4. Hành vi - ðiều kiện – Phong cách ra quyết ñịnh:
4.1. Hành vi ra quyết ñịnh:
− Duy lý (rationality): khách quan và logic; thiết lập các mục tiêu rõ
ràng, cụ thể; lựa chọn phương án tối ña hóa lợi ích (cho tổ chức).
− Duy lý trong giới hạn (bounded rationality): hành vi dựa trên lý trí;
quy trình ra quyết ñịnh ñược ñơn giản hóa; bị giới hạn bởi năng lực xử lý
thông tin của cá nhân nhà quản trị; tối ưu chứ không tối ña hóa lợi ích.
− Trực giác (intuition): quá trình ra quyết ñịnh mang tính tiềm thức; dựa
trên cơ sở kinh nghiệm và phán ñoán.
4.2. ðiều kiện ñể ra quyết ñịnh
− ðiều kiện chắc chắn (cartainty): các nhà quản trị có thể ra quyết ñịnh
chính xác vì biết rõ kết quả của mỗi phương án.
− ðiều kiện rủi ro (risk): người ra quyết ñịnh có thể xác ñịnh ñược xác
suất xảy ra hay không.
− ðiều kiện bất trắc (uncertainty): người ra quyết ñịnh không biết chắc
chắn về kết quả, không thể tính ñược ra xác suất xảy ra.
4.3. Phong cách ra quyết ñịnh
− Chỉ dẫn (directive style): 
ðưa ra quyết ñịnh nhanh và ngắn hạn. 
Chấp nhận sự mơ hồ thấp và dựa vào lý trí khi suy nghĩ. 
Thích hợp với những quyết ñịnh cần ít thông tin và không có nhiều
phương án ñể lựa chọn.
− Phân tích (analytic style): cần nhiều thông tin; ñưa ra nhiều phương
án và sẵn lòng chấp nhận sự mơ hồ cao hơn.
− Khái quát (conceptual style): tầm nhìn rộng, xem xét nhiều phương
án.
− Hành vi(behavioural style): chú trọng ñến cách cư xử, tránh xung ñột,
và thường có mối quan hệ tốt với người khác.
5. Quá trình ra quyết ñịnh:
− Bước 1: biết chắc là có nhu cầu quyết ñịnh.
− Bước 2: nhận rõ tiêu chuẩn của quyết ñịnh
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

27

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Bước 3: lượng hóa các tiêu chuẩn
− Bước 4: phát hiện những khả năng lựa chọn
− Bước 5: ñánh giá các khả năng
− Bước 6: lựa chọn khả năng tối ưu nhất.
6. Nâng cao hiệu quả quyết ñịnh quản trị
6.1. Những yêu cầu ñối với quyết ñịnh quản trị
− Phải có căn cứ khoa học
− Phải thống nhất, tuân theo các quy ñịnh, thể chế chung
− Phải ñúng thẩm quyền
− Phải có ñịnh hướng
− Phải thật cụ thể về mặt thời gian
− Phải có ñịnh hướng
− Phải thỏa mãn các yêu cầu kịp thời.
6.2. Những tiền ñề cho một quyết ñịnh hợp lý
− Không có mâu thuẫn về mục tiêu
− Các khả năng lựa chọn có tính khả thi
− Các khả năng lựa chọn phải ñược ñánh giá bằng các thứ tự ưu tiên
− Các tiêu chuẩn xếp ưu tiên phải cố ñịnh.
− Sự lựa chọn cuối cùng phải tối ưu.
6.3. Những phẩm chất cá nhân cần cho quyết ñịnh hiệu quả
− Kinh nghiệm
− Xét ñoán
− Óc sáng tạo
− Khả năng ñịnh lượng
6.4. Quyết ñịnh tập thể (nhóm)
6.4.1. Ưu, nhược ñiểm
Ưu ñiểm:
− Cung cấp thông tin và kiến thức ñầy ñủ hơn.
− ðưa ra nhiều phương án hơn.
− Quyết ñịnh có chất lượng và sáng tạo hơn.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

28

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Tăng mức ñộ chấp nhận một giải pháp.
− Tăng mức ñộ hợp pháp (dân chủ).
− Phát huy khả năng của cấp dưới.
Nhược ñiểm:
− Tăng thời gian và chi phí.
− Thường ñưa ñến quyết ñịnh dung hoà.
− Có thể bị khống chế bởi cá nhân.
− Trách nhiệm không cao, không rõ ràng.
− Dễ dẫn tới bất ñồng.
− Nuôi dưỡng óc bè phái.
− Sức ép ñồng thuận.
6.4.2. Kỹ thuật ñộng não (brainstorming)
− Nhiều người họp lại, ngăn cách với xung quanh (lý tưởng là từ 10-12
người)
− Thảo luận trong một khoảng thời gian nhất ñịnh (30 phút là tốt nhất)
− Chọn ra một chủ tọa và một người chi chép tất cả các ý tưởng ñã nêu
ra
− Mọi người ñược tự do ñưa ra ý tưởng
− Mục ñích là sáng tạo, không cần theo một sự lo-gic nào
− Các ý tưởng ñược ñánh giá sau buổi họp chứ không ñánh giá ngay
− Bất kỳ ai có ý tưởng hay ñều nên cho tham dự
− Không bỏ qua bất kỳ ý tưởng nào
− Không bàn bạc hay chỉ trích bất kỳ ý tưởng nào
− Không cố gắng phân loại các ý tưởng theo nhóm
− Xem qua tất cả các ý tưởng bạn ñã thu thập ñược
− Bỏ ñi những ý tưởng vô nghĩa
− Phân loại những ý tưởng còn lại theo các nhóm
− ðánh dấu ý tưởng hay nhất.
6.4.3. Kỹ thuật ra quyết ñịnh tập thể danh nghĩa (Nominal Group
Technique)
− Lập nhóm, giới thiệu vấn ñề
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

29

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Trước khi thảo luận, các thành viên ñộc lập viết các ý tưởng
− Các thành viên lần lượt trình bày ý tưởng của mình cho ñến hết (các ý
tưởng ñược ghi lại).
− Nhóm thảo luận và ñánh giá.
− Các thành viên ñộc lập cho ñiểm các ý tưởng.
− Ý tưởng có ñiểm cao nhất sẽ ñược lựa chọn.
6.4.4. Kỹ thuật Delphi:
− Vấn ñề ñược xác ñịnh, các thành viên cung cấp các giải pháp thông
qua một loạt các bảng câu hỏi ñược thiết kế trước.
− Mỗi thành viên giấu tên và ñộc lập trả lời bảng câu hỏi.
− Kết quả ñược xử lý tại trung tâm, ñược ghi lại và sao thành

nhiều

bản.
− Mỗi thành viên sẽ nhận ñược một bản sao kết quả.
− Sau khi xem kết quả, các thành viên ñược hỏi lại về giải pháp.
− Lặp lại ñược lặp lại cho ñến khi ñạt ñược sự thống nhất.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

30

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 5
CHỨC NĂNG HOẠCH ðỊNH
________
1- Khái niệm
1.1. Khái niệm
Hoạch ñịnh là một quá trình ấn ñịnh những mục tiêu và xác ñịnh biện
pháp tốt nhất ñể thực hiện những mục tiêu ñó. Nó liên hệ với những phương
tiện cũng như với những mục ñích. Tất cả những người quản lý ñều làm công
việc hoạch ñịnh.
Hoạch ñịnh chu ñáo sẽ ñem lại:
− Lợi nhuận cao
− Tỷ suất hoàn vốn trên tài sản cao hơn
− Kết quả tài chính khả quan
Quan hệ giữa hoạch ñịnh và hiệu quả hoạt ñộng phụ thuộc vào:
− Luật pháp của chính phủ
− Tác nhân môi trường quan trọng khác
− Khoảng thời gian hoạch ñịnh
1.2. Tác dụng ñối với nhà quản trị:
− Tư duy có hệ thống ñể tiên liệu các tình huống quản trị
− Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
− Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
− Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức ñể phối hợp với các quản
trị viên khác.
− Sẵn sàng ứng phó và ñối phó với những thay ñổi của môi trường bên
ngoài
− Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
Hoạch ñịnh có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản trị vì
nó gợi cho nhà quản trị sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến
ñộng, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại, và ñặt ra những tiêu chuẩn ñể
kiểm soát ñược dễ dàng.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

31

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.3. Các loại hoạch ñịnh
1.3.1. Theo mức ñộ cụ thể:
− Kế hoạch cụ thể: là những kế hoạch xác ñịnh những mục tiêu rất cụ
thể và rõ ràng.
− Kế hoạch ñịnh hướng: là những kế hoạch linh hoạt, chỉ ñưa ra những
ñịnh hướng chung.
1.3.2. Theo thời gian:
− Kế hoạch dài hạn: > 3 năm
− Kế hoạch trung hạn: từ 1- 3 năm
− Kế hoạch ngắn hạn: < 1 năm
1.3.3. Theo phạm vi ảnh hưởng:
− Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp ñộ toàn tổ chức, thiết lập
những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của tố chức với môi trường.
− Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch ñược trình bày rõ, chi tiết phải làm
thế nào ñể ñạt ñược mục tiêu ñược ñặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế
hoạch tác nghiệp ñưa ra những bước cụ thể mà tố chức sẽ tiến hành ñể thực
hiện kế hoạch chiến lược.
− So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp:
Hoạch ñịnh chiến lược

Hoạch ñịnh tác nghiệp

- Thời hạn

vài năm

ngày, tuần, tháng

- Khuôn khổ

rộng

hẹp

- Mục tiêu

mục tiêu rõ ít chi tiết

chi tiết xác ñịnh

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

32

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hình 5.1 – Hệ thống hoạch ñịnh của một tổ chức
2. Mục tiêu là nền tảng của hoạch ñịnh
2.1. Khái niệm
Mục tiêu là những mong ñợi mà nhà quản trị muốn ñạt ñược trong tương
lai cho tổ chức của mình, là phương tiện ñể ñạt tới sứ mạng. Mục tiêu giúp:
− ðưa ra ñịnh hướng cho các quyết ñịnh quản trị
− Hình thành chuẩn mực ñể ñánh giá thành quả công việc.
− Mục tiêu công bố:
− Nhằm giải thích, thuyết minh và tuyên truyền cho tổ chức.
− Không phải là mục tiêu ñích thực, có hiệu lực và ñáng tin cậy của tổ
chức.
Mục tiêu thực:
− Là lợi nhuận dài hạn, vượt trội.
− Cơ sở quan trọng của chiến lược cạnh tranh.
− Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN
− Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục ñích cho các mục tiêu cấp dưới.
− Mục tiêu của cấp thấp là phương tiện ñể hoàn thành các mục tiêu cao
hơn.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

33

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.2. Vai trò
− Mặt tĩnh: làm nền tảng cho hoạch ñịnh, nhằm xây dựng hệ thống quản
trị.
− Mặt ñộng: quyết ñịnh toàn bộ diễn biến của tiến trình quản trị.
2.3. Các yêu cầu của mục tiêu
− ðảm bảo tính liên tục và kế thừa
− Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu ñịnh lượng là chủ yếu
− Phải tiên tiến ñể thể hiện ñược sự phấn ñấu của các thành viên.
− Xác ñịnh rõ thời gian thực hiện
− Có các kết quả cụ thể.
2.4. ðặt mục tiêu theo quan ñiểm truyền thống
Các mục tiêu sẽ ñược ñưa ra ở cấp cao nhất và sau ñó sẽ ñược phân chia
thành các mục tiêu nhỏ hơn, phân bổ cấp dưới trong tổ chức.
Ưu ñiểm:
− Các nhà quản trị biết ñược ñiều gì là tốt nhất cho tổ chức.
− Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc ñể ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra trong
phần trách nhiệm của họ.
Nhược ñiểm:
− Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể, không rõ ràng và thiếu thống
nhất
− Mục tiêu bị mất ñi tính khách quan và tính ñồng nhất xuyên suốt tổ
chức, cấp dưới tùy theo sự giải thích của mình ñể thực hiện.
2.5. Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
2.5.1. Bốn yếu tố
− Sự cam kết của quản trị viên cao cấp
− Sự hợp tác của các thành viên ñể xây dựng mục tiêu chung
− Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản.
− Tổ chức kiểm soát ñịnh kỳ việc thực hiện kế hoạch
2.5.2. Quá trình MBO
− Xác ñịnh mục tiêu tổng thể và chiến lược.
− Các mục tiêu chính ñược phân bố cho các ñơn vị và phòng ban.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

34

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Cán bộ quản lý các ñơn vị phối hợp với cấp trên ñể xác ñịnh các mục
tiêu cụ thể của ñơn vị.
− Các mục tiêu cụ thể ñược phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên
trong các phòng ban.
− Các kế hoạch hành ñộng ñược cụ thể hoá và ñược các nhà quản trị và
cấp dưới thông qua.
− Các kế hoạch hành ñộng ñược triển khai.
− Tiến trình thực hiện các mục tiêu ñược kiểm tra thường xuyên, thông
tin phản hồi ñược cung cấp.
− Việc hoàn thành các mục tiêu ñược thúc ñẩy bởi hệ thống thường trên
kết quả công việc.
2.5.3. Ưu nhược ñiểm của MBO
2.5.3.1. Ưu ñiểm:
− Thiết lập ñược những mục tiêu khó, cụ thể dẫn ñến kết quả cao.
− ðánh giá hiệu quả hoạt ñộng tốt hơn.
− Cho phép nhân viên tham gia và tạo ñộng lực cho nhân viên.
− Giúp cho sự kiểm tra ñạt ñược hiệu quả.
2.5.3.2. Nhược ñiểm:
− Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn.
− Tốn thời gian.
− Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn.
3. Hoạch ñịnh chiến lược

3.1. Quá trình cơ bản của hoạch ñịnh chiến lược
Quá trình hoạch ñịnh chiến lược trải qua các bước sau ñây:
− Nhận thức ñược cơ hội
− Xác ñịnh các mục tiêu
− Phát triển các tiền ñề
− Xác ñịnh các phương án lựa chọn
− ðánh giá các phương án.
− Lựa chọn phương án
− Hoạch ñịnh các kế hoạch phụ trợ
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

35

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Lượng hóa bằng hoạch ñịnh ngân quỹ
3.2. Các loại chiến lược
3.2.1. Doanh nghiệp lớn, có các loại
3.2.1.1. Chiến lược phát triển
(1) Chiến lược tăng trưởng tập trung (Concentration Strategy):
− Kinh doanh trong một ngành duy nhất.
− Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới
như công ty mẹ hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối.
(2) Chiến lược ña dạng hoá tập trung (Related/Concentric
Diversification):
− Hoạt ñộng trong các phân ngành mới, liên quan ñến ngành kinh
doanh chính của doanh nghiệp.
− Biện pháp: thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành lập mới.
(3) Chiến lược ña dạng hoá tổ hợp (Unrelated/Congiomerate
Diversifiation)
− Hội nhập dọc: doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát ñầu vào (hội
nhập dọc ngược chiều) và ñầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai.
− Hội nhập hàng ngang: doanh nghiệp kết hợp với các doanh nghiệp
khác trong cùng một ngành (phối hợp hoạt ñộng với các ñối thủ cạnh tranh).
3.2.1.2. Chiến lược ổn ñịnh
− Không có sự thay ñổi ñáng kể (sản phẩm, thị trường, khách hàng...):
− Phù hợp với môi trường ổn ñịnh.
3.2.1.2. Chiến lược cắt giảm ñể tiết kiệm
Giảm quy mô hoặc mức ñộ ña dạng hoá các hoạt ñộng.
3.2.1.2. Chiến lược phối hợp
Phối hợp nhiều chiến lược nêu trên.
3.2.2. Cơ sở kinh doanh nhỏ
Quá trình hoạch ñịnh thường không chính thức; cách làm cũng ñơn giản,
gọn, ít tốn kém hơn so với các cơ sở kinh doanh lớn.
4. Hoạch ñịnh tác nghiệp
4.1. Các kế hoạch ñơn dụng
Là những phương thức hoạt ñộng sẽ không ñược lập lại nguyên xi trong
tương lai. Chủ yếu bao gồm: chương trình, dự án, ngân sách.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

36

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.2. Các kế hoạch thường trực
Là phương thức hoạt ñộng thường xuyên lập ñi lập lại. Chủ yếu bao
gồm: chính sách, thủ tục, qui ñịnh.
5. Nâng cao hiệu quả của công tác hoạch ñịnh
− Hoạch ñịnh không ñược phó mặc số mệnh.
− Hoạch ñịnh xuất phát từ cấp cao nhất
− Hoạch ñịnh phải có tổ chức
− Hoạch ñịnh phải rõ ràng và xác ñịnh.
− Mục tiêu, tiền ñề, chiến lược và sách lược phải ñược thông báo rõ
ràng
− Người quản trị phải tham gia vào hoạch ñịnh
− Việc hoạch ñịnh phải bao gồm cả việc nhận htức và chấp thuận sự
thay ñổi.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

37

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 6
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
________
1. Khái niệm và nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức của doanh
nghiệp
1.1. Khái niệm
Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan ñến
các hoạt ñộng thành lập nên các bộ phận trong tổ chức, bao gồm các khâu và
các cấp (tức là quan hệ hàng dọc) ñể ñảm nhận những hoạt ñộng cần thiết,
xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ
phận ñó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận
lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy ñược năng lực và nhiệt tình của
mình, ñóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị
− Thống nhất chỉ huy
− Tổ chức gắn với mục tiêu.
− ðạt hiệu quả, giảm chi phí.
− Cân ñối về giữa quyền hành và trách nhiệm, về công việc giữa các
ñơn vị.
− Linh hoạt, ñối phó với thay ñổi môi trường bên ngoài về hoạt ñộng
nội bộ ñể có quyết ñịnh ñáp ứng với thay ñổi của tổ chức.
1.3. Cơ sở ñể thiết kế bộ máy tổ chức
− Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
− Môi trường vĩ mô và vĩ mô
− Công nghệ của doanh nghiệp
− Các nguồn lực ñặc biệt là nguồn nhân lực.
− Tuân thủ tiến trình của chức năng tổ chức.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

38

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Một số vấn ñề khoa học trong công tác tổ chức
2.1. Tầm hạn quản trị
− Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là khái niệm dùng ñể chỉ số
lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể ñiều khiển một các tốt
ñẹp nhất. Tốt nhất là từ 3-9 nhân viên.
− Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết ñến số lượng các tầng nấc
trung gian trong một tổ chức. 
Tầm hạn quản trị rộng: ñiều khiển ñông người 
Tầm hạn quản trị hẹp: ñiều khiển ít người
− Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp tùy thuộc vào năng lực nhà quản trị,
trình ñộ nhân viên, ñộ ổn ñịnh của công việc.
2.2. Quyền hành trong quản trị
− Quyền hành của nhà quản trị là năng lực cho phép nhà quản trị yêu
cầu người dưới quyền hành ñộng theo chỉ ñạo của mình.
− Nguồn gốc của quyền hành: 3 yếu tố ( Max Weber ): 
ðảm nhận chức vụ hợp pháp 
Cấp dưới thừa nhận quyền hành ñó là chính ñáng 
Nhà quản trị có khả năng và các ñức tính làmcấp dưới tin tưởng.
− Quyền hành có giới hạn do nhiều yếu tố như: luật pháp, ñạo ñức xã
hội, ñiều kiện sinh học con nguời.
2.3. Phân cấp quản trị
− Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp trên
cho các nhà quản trị cấp dưới.
− Mục ñích của phân cấp chủ yếu là ñể tạo ñiều kiện cho tổ chức ñáp
ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.
3. Xây dựng cơ cấu tổ chức
3.1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các ñơn vị trong một tổ chức
thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng,
nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá
nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung.
3.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
3.2.1. Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

39

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Hình 6.1 – Một ví dụ về tổ chức theo chức năng
Ưu ñiểm:
− Hiệu quả tác nghiệp cao.
− Phát huy ưu ñiểm của chuyên môn hóa.
− ðơn giản hóa việc ñào tạo chuyên gia.
− Chú trọng hơn ñến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
Nhược ñiểm:
− Mâu thuẫn giữa các ñơn vị chức năng.
− Cán bộ chức năng thường coi trọng lĩnh vực của mình.
− Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng.
− Chuyên môn hóa quá mức.
− Hạn chế phát triển ñội ngũ nhân viên
− Trách nhiệm khó xác ñịnh
3.2.2. Tổ chức theo sản phẩm

Hình 6.2 - Một ví dụ vể tổ chức theo sản phẩm

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

40

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ưu ñiểm:
− Qui trách nhiệm dễ dàng
− Phối hợp hành ñộng giữa các bộ phận hiệu quả hơn.
− Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển các nhà quản trị chung.
− Các ñề xuất của doanh nghiệp dễ ñược thông hiểu hơn.
− Khách hàng sẽ lưu ý nhiều hơn khi ra quyết ñịnh
Nhược ñiểm:
− Tranh giành nguồn lực giữa các nhà quản trị sản xuất.
− Phát triển ít nhà quản trị chuyên trách.
− Một số mục tiêu và chiến lược nhất ñịnh có thể bị coi nhẹ.
3.2.3. Mô hình tổ chức theo ñịa bàn hoạt ñộng

Hình 6.3 - Một ví dụ vể tổ chức theo ñịa bàn
Ưu ñiểm:
− ðề ra mục tiêu và chương trình hành ñộng phù hợp các thị trường cụ
thể.
− Phối hợp hành ñộng các bộ phận chức năng và hướng các hoạt ñộng
này vào các thị trường cụ thể.
− ðào tạo nhà quản trị chung thuận lợi.
− Giảm bớt nghiệp vụ tại ñịa phương.
Nhược ñiểm:
− Khó duy trì hoạt ñộng thực tế trên diện rộng
− Phải có nhiều nhà quản trị
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

41

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Công việc có thể bị trùng lặp.
− Khó duy trì việc ñề ra quyết ñịnh và kiểm tra một cách tập trung.
3.2.4. Tổ chức theo khách hàng

Hình 6.4 - Một ví dụ vể tổ chức trực tuyến theo khách hàng
Ưu ñiểm:
− Hiểu biết khách hàng tốt hơn.
− Chú trọng khách hàng khi ra quyết ñịnh.
− Hiệu quả lớn trong việc ñịnh hướng nổ lực về bán hàng.
Nhược ñiểm:
− Tranh giành nguồn lực
− Thiếu chuyên môn hóa
− Không thích hợp với các lĩnh vực hoạt ñộng khác ngoài lĩnh vực
marketing và bán hàng.
3.2.4. Tổ chức theo ñơn vị kinh doanh chiến lược (tổ chức theo các
phân khúc thị trường)
− Ưu ñiểm: tương tự mô hình theo sản phẩm.
− Nhược ñiểm: Tính phức tạp và công việc bị trùng lặp
3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
3.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Cơ cấu này ñược xây dựng trên nguyên lý sau:
− Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

42

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Quan hệ trong cơ cấu tổ chức này ñược thiết lập chủ yếu theo chiều
dọc.
− Công việc quản trị ñược tiến hành theo tuyến.

Hình 6.5 - Một ví dụ về tổ chức quản trị trực tuyến
Ưu ñiểm
− ðảm bảo chế ñộ một thủ trưởng
− Người thừa hành chỉ nhận lệnh từ một người lãnh ñạo cấp trên trực
tiếp
− Chế ñộ trách nhiệm rõ ràng
Nhược ñiểm
− Người lãnh ñạo phải có kiến thức toàn diện
− Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình ñộ
− Dễ dẫn ñến cách quản lý gia trưởng
3.3.2. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng

Hình 6.6 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo chức năng
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

43

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Ưu ñiểm
− Sử dụng ñược các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết ñịnh quản
trị
− Không ñòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện
− Dễ ñào tạo và dễ tìm nhà quản trị
Nhược ñiểm
− Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
− Chế ñộ trách nhiệm không rõ ràng
− Sự phối hợp giữa lãnh ñạo và các bộ phận chức năng khó khăn
3.3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến - chức năng

Hình 6.7 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo trực tuyến chức năng
Ưu ñiểm
− Có ñược ưu ñiểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng
− Tạo ñiều kiện cho các giám ñốc trẻ
Nhược ñiểm
− Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải
quyết
− Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn
− Vẫn có xu hướng can thiệp của các ñơn vị chức năng

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

44

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3.2.4. Mô hình hỗn hợp (kết hợp nhiều mô hình trên)
Ưu ñiểm:
− Tận dụng ñược những ưu ñiểm và giảm bớt những nhược ñiểm của
từng mô hình riêng lẻ
− Xử lý ñược các tình huống hết sức phức tạp
− Tác dụng tốt ñối với các doanh nghiệp lớn
− Chuyên môn hóa cơ cấu tổ chức.
Nhược ñiểm:
− Cơ cấu tổ chức có thể phức tạp
− Có thể dẫn tới hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ
− Tăng nhược ñiểm của mỗi loại hình hơn là ưu ñiểm
3.2.5. Mô hình theo ma trận

Hình 6.8 - Một ví dụ về tổ chức quản trị theo ma trận
− ðây là mô hình hiện nay ñược nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết
kế bộ máy quản trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như
tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo ñề án, sản
phẩm.
− Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án
− Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

45

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Cơ cấu này ngoài người lãnh ñạo theo tuyến và theo chức năng còn
ñược sự giúp ñỡ của người lãnh ñạo theo ñề án
− Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận
chức năng ñược gắn liền với việc thực hiện một ñề án trên một khu vực nhất
ñịnh Sau khi ñề án hoàn thành, những thành viên trong ñề án trở về vị trí,
ñơn vị cũ
ðặc ñiểm:
− Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần tuý
− Các nhà quản trị viên thuộc cùng mô hình ñều ngang hàng nhau, báo
cáo cùng một cấp thẩm quyền ra quyết ñịnh thuộc lĩnh vực họ phụ trách.
− Nhược ñiểm: v phạm nguyên tắc “ thống nhất chỉ huy “.
− Khắc phục nhược ñiểm: 
Mỗi nhân viên phải hiểu thấu ñáo thẩm quyền của từng nhà quản
trị. 
Ban lãnh ñạo tối cao phải ñảm bảo công nhân viên hiểu ñiều trên
và không nhà quản trị nào lấn át quyền hành của người khác.
4. Sự phân chia quyền lực
4.1. Khái niệm
Quyền lực trong tổ chức: là mức ñộ ñộc lập trong hoạt ñộng giành cho
mọi người ñể tạo ra khả năng sử dụng những quyết ñoán của họ thông qua
việc trao cho họ quyền ra các quyết ñịnh hay ñưa ra các chỉ thị.
Phân quyền: là xu hướng phân tán các quyền ra quyết ñịnh trong một cơ
cấu tổ chức. Không thể có sự tập quyền hay phân quyền tuyệt ñối. Mức phân
quyền càng lớn khi:
− Số lượng quyết ñịnh ñược ra ở các cấp dưới ngày càng nhiều và quan
trọng.
− Càng có nhiều hoạt ñộng chịu sự tác ñộng bởi các quyết ñịnh ñược ra
ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.
− Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra việc thực hiện một quyết ñịnh
cùng với những nguời khác.
4.2. Ủy quyền
4.2.1. Khái niệm
Là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm ñể thực hiện một
hoạt ñộng nhất ñịnh. Một tổ chức muốn ñạt ñược mục tiêu cần phải có sự ủy
quyền.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

46

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Mục tiêu: làm cho việc xây dựng một tổ chức có thể thực hiện ñược,
vì không ai có thể làm ñược tất cả các công việc của cả một nhóm.
− Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có
hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình.

Hình 6.9 – Quá trình ủy quyền (ủy thác)
4.2.2. Quá trình ủy quyền
− Xác ñịnh kết quả mong muốn
− Giao nhiệm vụ
− Giao quyền hạn và trách niệm
− Kiểm tra theo dõi
4.2.3. Những nguyên tắc ủy quyền
− Người ñược ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những việc
ñó.
− Không làm mất ñi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền.
− Quyền lợi, nghĩa vụ của cả hai phải bảo ñảm và gắn bó nhau
− Nội dung ranh giới của nhiệm ñược ủy quyền phải ñược xác ñịnh rõ
ràng.
− Ủy quyền phải tự giác, không ñược áp ñặt
− Người ñược ủy quyền phải có ñầy ñủ thông tin trước khi bắt tay vào
việc.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

47

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Luôn có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
4.2.4. Nghệ thuật ủy quyền
− Dễ dãi, tạo cho người khác cơ hội suy nghĩ.
− Sẵn sàng chia sẻ quyền lực.
− Chấp nhận thất bại của người khác.
− Sẵn sàng tin cậy cấp dưới
− Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

48

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 7
CHỨC NĂNG ðIỀU KHIỂN
________
1. Khái niệm
1.1. Khái niệm
ðiều khiển là một trong các chức năng chung của nhà quản trị, có liên
quan tới các hoạt ñộng hướng dẫn, ñào tạo, ñôn ñốc, ñộng viên và thúc ñẩy
những thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao ñể ñạt ñược mục
tiêu ñã ñược ñề ra của tổ chức ñó.
2. Tuyển dụng và ñào tạo nhân viên
2.1. Tuyển dụng nhân viên
2.1.1 - Xác ñịnh nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp
− Phân tích những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
− Phân tích những yếu tố liên quan ñến lao ñộng bên ngoài
2.1.2 - Mô tả công việc và xác ñịnh tiêu chuẩn của chức danh công
việc
− Phân tích công việc
− Lập bảng mô tả công việc
− Xác ñịnh những tiêu chuẩn chọn lựa.
2.1.3 - Thu thập ứng viên
− Nhân viên ñang làm việc
− Ứng viên từ bên ngoài.
2.1.4 - Tuyển chọn ứng viên tốt nhất theo yêu cầu của công việc
− Xem xét ñơn xin.
− Phỏng vấn sơ bộ.
− Thi tay nghề hoặc kiểm tra trình ñộ chuyên môn
− ðiều tra xác minh
− Phỏng vấn chuyên sâu
− Kiểm tra sức khỏe, ngoại hình.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

49

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.2 - ðào tạo nhân viên
2.2.1 - ðào tạo khi mới nhận việc
− Mục tiêu: nhân viên mới làm quen môi trường
− Nội dung: lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp mục tiêu hoạt
ñộng, sản phẩm- dịch vụ, vai trò của chức danh, chính sách, nội qui,...
2.2.2 - ðào tạo trong lúc làm việc
− Vừa làm vừa học: chủ yếu là nghiệp vụ kỹ thuật
− Tạm ngưng công việc ñể học: 
Theo học các trường lớp ñào tạo bên ngoài 
ðào tạo ôngoài hành langằ. 
Huấn luyện cảm tính hay phát triển tổ chức.
2.2.3. ðào tạo cho công việc tương lai
Chú ý nhiều ñến kỹ năng tư duy và nhân sự hơn, nhằm xây dựng và phát
triển những nhà quản trị mới (nếu ñược).
3. ðộng viên tinh thần làm việc của nhân viên
3.1 . Lý thuyết cổ ñiển về sự ñộng viên
− Tác giả: Taylor và phái lý thuyết quản trị khoa học.
− Phương pháp: dạy công nhân cách làm việc tốt nhất và kích thích kinh
tế bằng tiền lương, tiền thưởng.
− Quan ñiểm của lý thuyết: công nhân lười biếng, nhà quản trị hiểu biết
công nhân hơn công nhân, ñộng viên bằng các phần thưởng kinh tế.
3.2. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người
− Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân, và tạo ñiều kiện cho con
người lao ñộng cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong
công việc chung.
− Cho người lao ñộng tự do hơn ñể quyết ñịnh những gì liên quan ñến
công việc ñược giao.
− Quan tâm nhiều hơn ñến các nhóm không chính thức.
− Thông tin nhiều hơn cho người lao ñộng.
3.3. Các lý thuyết hiện ñại
3.3.1 Lý thuyết của Maslow
Năm nhu cầu cơ bản của con người từ thấp ñến cao:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

50

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Những nhu cầu về sinh học
− Những nhu cầu về an ninh hoặc an toàn
− Những nhu cầu về liên kết và chấp thuận
− Những nhu cầu về tôn trọng
− Những nhu cầu về tự thân vận ñộng.

Hình 7.1 – Minh họa thuyết nhu cầu bậc thang của Maslow
Nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu ñang cần thỏa mãn của con người và
tạo ñiều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu ñó.
3.3.2 Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Hai bản chất khác nhau của con người là:
− Bản chất X: người không thích làm việc, lười biếng trong công việc,
không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ khi làm việc khi bị người khác bắt
buộc.
− Bản chất Y: nguời ham thích làm việc, biết tự kiểm soát ñể hoàn
thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo
trong công việc.
Tùy theo bản chất mà ñộng viên:
− X: nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên
ñôn ñốc kiểm tra.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

51

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Y: Dành cho họ nhiều quyết ñịnh trong công việc, tôn trọng sáng kiến
của họ, tạo ñiều kiện ñể họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, ñôn ñốc.
3.3.3. Lý thuyết ñộng viên của Herzberg
Bằng cách hỏi trực tiếp công nhân về những biện pháp nhà quản trị thực
sự làm cho họ cảm thấy hưng phấn ñể làm việc nhiều hơn, và những biện
pháp nào không thúc ñẩy họ, Hezberg phân thành 2 loại yếu tố:
− Yếu tố bình thường: không ñem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu
không có thì người lao ñộng sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
− Các yếu tố ñộng viên: thúc ñẩy người lao ñộng làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu không có, họ vẫn họ vẫn làm việc bình thường.
Các yếu tố

Các yếu tố

Bình thường

ðộng viên
Tác ñộng của các yếu tố

Bất mãn

Không bất mãn

Không thỏa mãn
công việc

Thỏa mãn công
việc

Aỷnh hưởng
xấu

Không ñộng
viên hơn bình
thường

Không bất mãn,
công việc bình
thường

Sự ñộng viên,
khích lệ ñược tăng
lên

− Một số yếu tố bình thường 
Sự giám sát 
Chính sách của công ty 
ðiều kiện làm việc 
Tiền lương 
Quan hệ với ñồng nghiệp 
Quan hệ với cấp dưới 
ðịa vị 
An toàn/công việc ổn ñịnh
− Một số yếu tố ñộng viên 
Thành ñạt 
ðược công nhận 
Bản thân công việc 
Trách nhiệm
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

52

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Sự tiến bộ 
Cơ hội phát triển
Từ ñó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức ñộ
khác nhau của thái ñộ lao ñộng của nhân viên và ñừng lẫn lộn giữa những
biện pháp ñộng viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước.
3.3.4. Thuyết kỳ vọng:
Trong quá trình hình thành và thúc ñẩy ñộng lực làm việc, người ta thấy
sự hiện diện của bốn yết tố cơ bản, ñó là: ñộng viên, nổ lực, hiệu quả và khen
thưởng. Bốnn yếu tố này có mối quan hệ ñược mô tả như sau ñây:
Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục.
Tuy nhiên, khi xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt ñứt,
thì sự ñộng viên không còn nữa.
ðộng viên

Khen thưởng

Nổ lực

Hiệu quả

Hình 7.2 – Minh họa thuyết kỳ vọng
3.3.5. Thuyết ba nhu cầu của McClelland:
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
(1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo ñuổi việc giải quyết
công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm
thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành ñộng
của họ. ðiều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu cao ñược ñộng viên làm việc tốt hơn. ðặc
tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:
− Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
− Xu hướng ñặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

53

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
− Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.
(2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, ñó là ñược chấp nhận tình yêu,
bạn bè ... Người lao ñộng có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại
công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
(3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng ñến người khác và môi trường làm
việc của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực
mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số
người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực
mạnh nhất, kế ñến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
3.3.6. Thuyết về sự công bằng
Người lao ñộng trong tổ chức muốn ñược ñối xử một cách công bằng,
họ có xu hướng so sánh những ñóng góp và phần thưởng của họ với những
người khác. Khi so sánh ñánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao ñộng cho rằng họ ñược ñối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng ñáng với công sức họ ñã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ
ñó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao ñộng tin rằng họ ñược ñối xử ñúng, phần thưởng và
ñãi ngộ là tương xứng với công sức của họ ñã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức
năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao ñộng nhận thức rằng phần thưởng và ñãi ngộ là cao
hơn so với ñiều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ
hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần
thưởng.
Một ñiều khó khăn là người lao ñộng thường có xu hướng ñánh giá cao
cống hiến của mình và ñánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận ñược.
Khi ñối mặt với sự không công bằng người lao ñộng thường có xu hướng
chấp nhận, chịu ñựng. Song nếu họ phải ñối mặt với sự không công bằng lâu
dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do ñặc ñiểm
này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao ñộng về
sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao ñộng không có
ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt ñối. Công bằng ở
ñây không phải là người lao ñộng nhận ñược bao nhiêu mà là công bằng ñược
nhận thức. Thuyết về sự công bằng ñòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới
các nhân tố chi phối ñến nhận thức của người lao ñộng về sự công bằng và từ
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

54

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ñó tác ñộng ñể tạo cho người lao ñộng có ñược một nhận thức về sự công
bằng.
4. Lãnh ñạo và phong cách lãnh ñạo
4.1. Lãnh ñạo
4.1.1. Khái niệm
Theo tiến sĩ Yves Enregle, lãnh ñạo là làm cho người khác làm việc và
hiểu biết công việc ñể giao phó cho người khác làm.
4.1.2. Tiêu chuẩn của một người lãnh ñạo hữu hiệu
− Có mặt ở mọi nơi, nắm bắt công việc, lắng nghe mọi người, nhưng
không làm việc của người khác.
− Có các cá tính và phảm chất: lạc quan, bền bỉ, ñiềm tĩnh, trung thực,
cởi mở song cương quyết, giản dị, nhiệt tình,…
− Hướng về các giá trị.
− Biết sử dụng ñúng người, ñúng chỗ.
4.1.3. Uy tín lãnh ñạo
− Uy tín lãnh ñạo là khả năng ảnh hưởng ñến người khác, cảm hóa
người khác, làm cho người khác tuân phục và tin tưởng một cách tự nguyện.
− Nguồn gốc của uy tín lãnh ñạo: có thể do quyền lực hoặc do phẩm
chất cá nhân lãnh ñạo. Từ ñó, có uy tín thật và uy tín giả.
− Uy tín giả có thể có ñược do cấp dưới sợ hãi, do khoảng cách quản trị,
do công nhận, do tốt bụng, do mua chuộc,…
4.2. Phong cách lãnh ñạo
4.2.1. Phong cách lãnh ñạo ñộc ñoán
− Không tính ñến ý kiến tập thể mà chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân ñể
ra quyết ñịnh.
− Không phát huy tính chủ ñộng sáng tạo của quần chúng.
− Chỉ phù hợp với những tập thể thiếu kỷ luật, không tự giác, công việc
trì trệ, ... cần chấn chỉnh nhanh chóng.
4.2.2. Phong cách lãnh ñạo dân chủ
− Thu hút cả tập thể vào việc thảo luận, bàn bạc, xây dựng và lựa chọn
các phương án ñể chuẩn bị ra quyết ñịnh.
− Có thể phát huy tính chủ ñộng sáng tạo của nhân viên
− Không áp dụng ñược ở những tổ chức vô kỷ luật.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

55

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.2.3. Phong cách tự do
Nhà quản trị chỉ là người cung cấp thông tin. ông ta thường không tham
gia vào hoạt ñộng của tập thể và sử dụng rất ít quyền hành.
5. Thông tin quản trị

Thoâng ñieäp

Maõ hoùa

Giaûi maø

Nhieãu

Ngöôøi göûi

Ngöôøi nhaän
Nhieãu

Giaûi maõ

Phaûn hoài

Maõ hoùa

Hình 7.3 – Quá trình giao tiếp thông tin
5.1. Khái niệm thông tin
− Thông tin liên quan ñến việc chuyển giao và hiểu ñược ý nghĩa.
− Diễn trình thông tin gồm có 7 thành phần: nguồn thông tin, thông
ñiệp, mã hóa, mạch chuyển, người nhận, thông tin phản hồi.
− Những hình thức thông tin: lời nói, chữ viết, ngôn ngữ không lời,...
5.2. Thông tin trong tổ chức
− Thông tin chính thức và thông tin không chính thức
− Chiều thông tin: từ trên xuống, từ dưới lên, hàng ngang
− Mạng thông tin:dây chuyền, chữ Y, bánh xe, vòng tròn, ñủ mạch.
5.3. Những trở ngại trong thông tin
− Thiếu kế hoạch ñối với thông tin liên lạc
− Những giả thiết không ñược làm rõ
− Sự mập mờ về chữ nghĩa
− Diễn tả kém
− Bị mất mát do truyền ñạt và ghi nhận kém
− ít lắng nghe, ñánh giá vội vã
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

56

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

− Không tin cậy, ñe dọa, sợ hãi
− Thời gian không ñủ ñể tiếp thu.
5.4. Quản trị thông tin
− ðiều chỉnh dòng thông tin
− Sử dụng thông tin phản hồi
− ðơn giản hóa ngôn ngữ
− Lắng nghe, hạn chế cảm xúc
− Sử dụng dư luận
6. Quản trị thay ñổi, xung ñột và kích ñộng
6.1 Những yếu tố gây thay ñổi
Có thể gồm những yếu tố bên ngoài, những yếu tố bên trong.
− Yếu tố bên ngoài: Gồm có thị trường, luật lệ Nhà nước và những thay
ñổi kinh tế là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng ñến tổ chức, thường có tác
ñộng thúc ñẩy sự thay ñổi. Những ñiều kiện kinh tế mỗi ñịa phương như giá
nhân công rẻ, giá sinh hoạt thấp..cũng là nhân tố ñưa ñến việc thay ñổi ñịa
ñiểm của các cơ sở sản xuất chẳng hạn.
− Yếu tố bên trong: Những yếu tố bên trong gây biến ñộng có thể xuất
phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những
tác ñộng của những thay ñổi bên ngoài.
Một sự thay ñổi về chiến lược luôn kéo theo rất nhiều những thay ñổi
nội bộ. Nhân lực cũng thường là một yếu tố gây biến ñộng. Phần lớn người ta
không thích biến ñổi nếu không có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến
ñộng ñó là sự không chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự
tin tưởng rằng thay ñổi không mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến ñổi
có nghĩa là thay thế cái ñã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu ñáo, còn có nghĩa
là nghi ngờ.
Người ta chống lại thay ñổi còn vì lo sợ mất những gì họ ñang có như
ñịa vị, tiền tài, quyền hành, bạn bè, tiện nghi v.v.
Nguyên nhân cuối cùng là họ tin rằng sự thay ñổi không phù hợp với
mục tiêu và quyền lợi của tổ chức.
6.2. Quá trình thay ñổi:
Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay ñổi thì mới có thể
giảm bớt sự chống lại biến ñổi. Chỉ nghiên cứu sự biến ñổi chưa ñủ mà phải
thấy quá trình 3 bước là ‘làm tan băng’ tình trạng ổn ñịnh cũ, ‘thay ñổi’ sang
một tình trạng mới và ‘ñóng băng trở lại’ tình trạng mới cho nó tồn tại.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

57

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Có 6 chiến thuật ñể ñối phó khi gặp sự ch61ng ñối việc áp dụng sự thay
ñổi:
(1) Giáo dục và thông tin: cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay ñổi là
ñúng và hợp lý, bằng những cuộc nói chuyện tay ñôi, với nhóm... Cách này
chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng trong quan hệ giữa nhà quản trị và
nhân viên. Ngoài ra cũng tính ñến thời gian và cố gắng phải có ñể xem chiến
thuật này áp dụng có lợi không.
(2) Tham dự: Người nào ñã tham dự vào một thay ñổi thì khó có thể
chống ñối, vì vậy phải ñể cho những người chống ñối tham dự quyết ñịnh.
Ngoài ra, việc ñó còn làm cho quyết ñịnh có chất lượng hơn. Nhưng cũng có
thể làm cho quyết ñịnh xấu ñi và hao tốn thì giờ nếu nhà quản trị không chú ý
ñúng mức ñến bước này.
(3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ: Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì
phải dùng cách khuyên nhủ, huấn luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ
phép ngắn hạn có hưởng lương.
(4) Thương lượng: Nếu những người chống ñối chỉ là số ít và vì những
lý do cá nhân thì có thể thương lượng với những công việc quan trọng hơn,
ñược tổ chức ñài thọ chi phí tìm nơi ở cố ñịnh trong trường hợp chuyển ñịa
ñiểm.
(5) Vận ñộng và lôi kéo: tức là dùng ảnh hưởng một cách kín ñáo ñể vừa
ñộng viên vừa ñưa nhân viên tham dự, không phải là ñể có một quyết ñịnh tốt
hơn mà ñể có sự ñồng tình của họ.
(6) Cưỡng chế: dùng những lời ñe doạ và dùng áp lực ñể những người
chống ñối phải chấp nhận thay ñổi.
6.3 Những kỹ thuật của quản trị sự thay ñổi
− Xung ñột: liên quan tới những khác biệt không thể dung hòa ñược,
dẫn tới hình thức nào ñó của sự can thiệp hay ñối kháng.
− Diễn trình quản lý xung ñột: 
Thiết lập mức xung ñột mà mình cho là tối ưu cho hoạt ñộng hữu
hiệu. 
So sánh mức xung ñột thực tế và xung ñột mong muốn:
Thực tế = Mong muốn

Không can thiệp

Thực tế > Mong muốn

Làm giảm bớt

Thực tế < Mong muốn

Kích thích nó

− Những nguồn gốc xung ñột:
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

58

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 

Không hoà hợp về mục tiêu: Một tổ chức luôn luôn có sự bất ñồng
giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu ñã ñưa ñến
những xung ñột giữa các ñơn vị. 
Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ
thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung ñột. 
Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung ñột khi những tài
nguyên này không ñược phân phối theo ñúng yêu cầu của các ñơn vị. 
Những sai lệch về thông tin: có thể là do cố ý ñể dễ nắm ñược thế lực,
cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung ñột.

Hình 7.4 – Minh họa mức ñộ xung ñột và tính hiệu quả trong tổ chức

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

59

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Chương 8
CHỨC NĂNG KIỂM TRA
________
1. Khái niệm, mục ñích và tác dụng của kiểm tra
1.1. Khái niệm
Kiểm tra là ño ñường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm ñảm bảo rằng
các mục tiêu và các kế hoạch vạch ra ñể thực hiện các mục tiêu này ñã và
ñang ñược hoàn thành.

Hình 8.1 – Minh họa quá trình kiểm tra trong tổ chức
1.2. Mục ñích
− Bảo ñảm kết quả ñạt ñược phù hợp với mục tiêu của tổ chức
− Bảo ñảm các nguồn lực ñược sử dụng một cách hữu hiệu.
− Làm bày tỏ và ñề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo
thứ tự quan trọng.
− Xác ñịnh và dự ñoán những biến ñộng và những chiều hướng chính.
− Phát hiện kịp thời các sai sót và bộ phận chịu trách nhiệm ñể chấn
chỉnh
− ðơn giản hóa các vấn ñề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách
nhiệm.
− Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo ñể loại bớt những gì
quan trọng hay không cần thiết.
− Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục ñể cải tiến việc
hoàn thành công việc, tiết kiệm thời gian, công sức của mọi người.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

60

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.3. Tác dụng
− Làm nhẹ gánh nặng cấp chỉ huy.
− Kiểm tra lại quá trình hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển.
Có thể nói rằng kiểm tra là sợi chỉ xuyên suốt cả quá trình quản trị.
2. Các nguyên tắc ñể xây dựng cơ chế kiểm tra
Giáo sư Koontz và O'Donnell ñã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản
trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. ðó là các nguyên tắc:
2.1. Kiểm tra phải ñược thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt ñộng của
tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của ñối tượng ñược kiểm tra.
Cơ sở ñể tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó
phải ñược thiết kế theo kế hoạch hoạt ñộng tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn
cần ñược thiết kế căn cứ theo cấp bậc của ñối tượng ñược kiểm tra. Ví dụ như
công tác kiểm tra các hoạt ñộng và nội dung hoạt ñộng của phó giám ñốc tài
chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự
kiểm tra hoạt ñộng bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh.
Một doanh nghiệp nhỏ ñòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí
nghiệp lớn.
2.2. Công việc kiểm tra phải ñược thiết kế theo ñặc ñiểm cá nhân các
nhà quản trị
ðiều này sẽ giúp nhà quản trị nắm ñược những gì ñang xảy ra, cho nên
việc quan trọng là những thông tin thu thập ñược trong quá trình kiểm tra
phải ñược nhà quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn ñạt
thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu ñược, thì họ sẽ không thể sử
dụng, và do ñó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.
2.3. Sự kiểm tra phải ñược thực hiện tại những ñiểm trọng yếu
Khi xác ñịnh rõ ñược mục ñích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác
ñịnh nên kiểm tra ở ñâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác
ñịnh phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác ñịnh ñược chính xác khu vực
trọng ñiểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời
gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không ñạt ñược hiệu quả cao. Tuy
nhiên, nếu chỉ ñơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa ñủ. Một số sai
lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương ñối nhỏ, và một số khác có tầm quan
trọng lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao
ñộng trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không ñáng quan
tâm lắm nếu chi phí về tiền ñiện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả
là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm ñến những yếu tố có ý nghĩa
quan trọng ñối với hoạt ñộng của doanh nghiệp, và những yếu tố ñó ñược gọi
là các ñiểm trọng yếu trong doanh nghiệp.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

61

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2.4. Kiểm tra phải khách quan
Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà
quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có ñang làm tốt công việc
hay không, thì không phải là sự phán ñoán chủ quan.
Nếu như thực hiện kiểm tra với những ñịnh kiến có sẵn sẽ không cho
chúng ta ñược những nhận xét và ñánh giá ñúng mức về ñối tượng ñược kiểm
tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn
thất lớn. Vì vậy, kiểm tra cần phải ñược thực hiện với thái ñộ khách quan
trong quá trình thực hiện nó. ðây là một yêu cầu rất cần thiết ñể ñảm bảo kết
quả và các kết luận kiểm tra ñược chính xác.
2.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh
nghiệp
ðể cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các
nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp phong cách lãnh ñạo dân chủ, nhân viên ñược ñộc lập trong công
việc, ñược phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết
lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới
quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách ñộc ñoán, thường xuyên chỉ
ñạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng
linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong ñó nhấn mạnh ñến sự
tự giác hay tự ñiều chỉnh của mỗi người.
2.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo ñảm tính hiệu quả kinh
tế
Mặc dù nguyên tắc này là ñơn giản nhưng thường khó trong thực hành.
Thông thường các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra,
nhưng kết quả thu hoạch ñược do việc kiểm tra lại không tương xứng.
2.7. Việc kiểm tra phải ñưa ñến hành ñộng
Việc kiểm tra chỉ ñược coi là ñúng ñắn nếu những sai lệch so với kế
hoạch ñược tiếnhành ñiều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại
tổ chức; ñiều ñộng và ñào tạo lại nhân viên, hoặc thay ñổi phong cách lãnh
ñạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc
ñiều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.
3. Quá trình kiểm tra cơ bản
3.1. Xây dựng các tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần ñược thực hiện. Trong
hoạt ñộng của một tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do ñó tốt nhất
cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn ñề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

62

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ñược trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực
hiện rồi sau ñó phải ñiều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một ñiều nên
tránh ngay từ ñầu. Các phương pháp ño lường việc thực hiện cần phải chính
xác, dù là tương ñối. Một tổ chức tự ñặt ra mục tiêu “phải là hàng ñầu” nhưng
không hề chọn một phương pháp ño lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là
xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi.
3.2 . ðo lường việc thực hiện
Nếu các tiêu chuẩn ñược vạch ra một cách thích hợp và nếu có các
phương tiện ñể xác ñịnh một cách chính xác rằng cấp dưới ñang làm gì, các
nhà quản trị có thể ñánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới
quyền của họ. Tuy nhiên, sự ñánh giá ñó không phải bao giờ cũng thực hiện
ñược. Có nhiều hoạt ñộng khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác, và có
nhiều hoạt ñộng khó cho sự ño lường. Ví dụ, nếu người ta có thể ño lường số
sản phẩm của một phân xưởng sản xuất một cách tương ñối dễ dàng, thì
ngược lại rất khó ñể kiểm tra công việc của Phòng Giao tế công cộng trong xí
nghiệp. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu chuẩn
gián tiếp, ví dụ thái ñộ của báo chí và công chúng ñối với xí nghiệp, hay uy
tín của xí nghiệp trong xã hội.
3.3. ðiều chỉnh các sai lệch
Nếu những tiêu chuẩn ñặt ra phản ánh ñược cơ cấu tổ chức và hoạt ñộng
của doanh nghiệp thì hiệu quả công việc cũng ñược kiểm ñịnh trên cơ sở
những tiêu chuẩn ñó. Khi khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập
trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân sai lệch. Nếu ñã biết rõ nguyên nhân
thì ông ta không khó khăn gì thực hiện các biện pháp thích hợp ñể ñiều
chỉnh.
Sự khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là ñiều chỉnh sai lệch
bằng cách tổ chức lại bộ máy trong xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, ñào
tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao ñộng mới, thay ñổi tác phong lãnh ñạo của
chính họ, hoặc thậm chí có thể phải ñiều chỉnh mục tiêu.
Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt ñộng kiểm tra thường
xuyên người ta có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán ñược, doanh số, lợi
nhuận, các sai lệch ngay khi chúng mới xuất hiện.
Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu ñể có thể
báo cáo bất kỳ thời ñiểm nào về mức sản xuất ñã ñạt, số giờ lao ñộng ñã ñược
thực hiện nhờ ñó người ta biết ñược kế hoạch ñúng hạn hay bị chậm trễ trong
quá trình sản xuất ñể có những ñiều chỉnh kịp thời, nếu cần thiết.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

63

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. Các hình thức kiểm tra
4.1. Kiểm tra dự phòng
Nhằm tiên liệu trước việc sai sót sẽ xảy ra trừ khi phải có biện pháp ñể
ñiều chỉnh ngay trong hiện tại. Hình thức này rất cần thiết do tiến trình lâu
dài của hoạt ñộng kiểm tra. Sau ñây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới
tương lai:
− Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales
promotion) nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty ñối với một sản
phẩm hay một ñơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit)
nào ñó.
− Phương pháp sơ ñồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và ñánh
giá chương trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp
nhà quản trị lường trước các vấn ñề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc
phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ ñầu các hao phí về tài
chánh hoặc về thời gian.
− Hệ thống các ñầu vào ñể kiểm tra lường trước về tiền mặt, hoặc về
mức dự trữ hàng hóa.
− Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt
ñộ trước khi luồng nước chảy ra vòi.
− Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người. Thí
dụ người thợ săn sẽ luôn luôn ngắm ñoán trước ñường bay của chú vịt trời ñể
ñiều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên ñạn trúng ñích. Hoặc một người
ñi xe máy, muốn giữ tốc ñộ không ñổi thì thường không ñợi cho ñồng hồ báo
tốc ñộ giảm mới gia tăng tốc ñộ khi ñang lên dốc. Thay vào ñó, khi biết rằng
ñồi dốc chính là một ñại lượng gây nên sự giảm tốc ñộ, người lái xe ñã ñiều
chỉnh tốc ñộ bằng cách tăng ga ñể tăng tốc trước khi tốc ñộ giảm xuống.
4.2. Kiểm tra ñồng thời
Kiểm tra ñồng thời là loại kiểm tra ñược tiến hành trong khi hoạt ñộng
ñang diễn ra. Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra
ñạt/không ñạt (Yes/no control). Hình thức kiểm tra ñồng thời thông dụng
nhất là giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản trị viên xem xét
trực tiếp các hoạt ñộng của thuộc viên, thì ông ta có thể ñánh giá (hoặc thẩm
ñịnh) việc làm của thuộc viên, ñồng thời ñiều chỉnh ngay các sai sót (nếu có)
của thuộc viên ñó. Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt ñộng do tác ñộng ñiều
chỉnh (corrective action), thì mức ñộ trì hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm
thời gian ít nhất.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

64

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4.3. Kiểm soát thông tin phản hồi
Hình thức kiểm tra này xảy ra sau hoạt ñộng. Khi có sai lệch rồi thì
người quản lý mới biết. Nhờ hình thức này mà người quản lý có thể có ñược
những tin tức với nội dung có ý nghĩa về hiệu quả của công tác hoạch ñịnh.
Nhược ñiểm chính của loại kiểm tra này là ñộ trễ về thời gian thường
khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và ñến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch
của kết quả ño lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch ñã ñề ra. Ví dụ như
kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty ñã thua lỗ vào tháng 10 do
những hành ñộng sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty ñó. Tuy nhiên,
kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra
ñồng thời:
(1) nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế
nào ñể lập kế hoạch hữu hiệu trong giai ñoạn hoạch ñịnh của quá trình quản
trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả ñã
thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần ñạt ñược thì ñiều này chứng tỏ
công tác hoạch ñịnh hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ
giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm ñể ñưa ra những kế hoạch mới tốt hơn.
(2) Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến ñộng cơ thúc ñẩy
nhân viên (employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi
người trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào ñể nâng cao
chất lượng các hoạt ñộng của mình trong tương lai.
5. Kiểm tra hành vi
5.1. Nội dung kiểm tra hành vi
− Dùng những tiêu chuẩn tuyệt ñối: nhân viên ñược ñánh giá theo một
tiêu chuẩn cố ñịnh chứ không phải so sánh người này với người khác.
− Dùng những tiêu chuẩn tương ñối: so sánh người này với người khác.
− Quản lý bằng mục tiêu của họ, và ñánh giá họ qua trao ñổi.
5.2. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp
− Nhân viên làm tốt: thưởng
− Nhân viên làm việc không có kết quả thì giải quyết: 
Tìm nguyên nhân: nếu do năng lực thì bồi huấn, nếu do ñộng cơ thì
kích thích. 
Nếu hai biện pháp trên vô hiệu thì kỹ luật gồm: khiển trách, ñình
chỉ công tác, chuyển công tác khác có mức lương thấp hơn, sa thải.
5.3. Những hình thức thay thế cho kiểm tra thực tiếp
-

Chọn lọc

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

65

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-

Văn hóa tổ chức

-

Tiêu chuẩn hóa

-

Huấn luyện

6. Kiểm tra tài chính bằng phân tích hòa vốn

QE

F
= 
s-v

QE: ñiểm hòa vốn
F: tổng ñịnh phí
s: doanh thu một ñơn vị
v: biến phí một ñơn vị

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

66

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 1
Cũng như mọi công ty luyện kim khác, cũng có những giai ñoạn, công ty thép BTH
cũng gặp khó khăn. Trong một cuộc họp ban giám ñốc, mọi người ñều nêu lên vấn ñề
lương bổng, cho rằng vì lương bổng quá kém nên không tạo ra tinh thần làm việc trong
công nhân. Nhưng giám ñốc công ty ñã trả lời là ông không quan tâm ñến vấn ñề ñó, ông
cũng nhấn mạnh rằng vấn ñề ñó là nhiệm vụ của phó giám ñốc phụ trách nhân sự. Các cán
bộ quản lý sau cuộc họp ñều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
ðược biết vị giám ñốc công ty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, Hội ñồng
quản trị giao chức vụ giám ñốc cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp
cho công ty vượt qua những khó khăn tài chính trầm trọng. Ban ñầu, thì mọi chuyện cũng
có những tiến triển, giám ñốc công ty dùng các kỹ thuật tài chính ñể tài trợ cho các món nợ
của công ty, nhưng những vấn ñề sâu xa thì ông chưa giải quyết ñược.
Ông thường bối rối khi phải tiếp xúc ñối mặt với mọi người, vì vậy ông thường sử
dụng văn bản giấy tờ cho các chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. ông cũng là
người phó mặc những vấn ñề kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan
niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của công ty ñều có nguy cơ phá sản.
Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quản trị viên cấp cao thì không thống nhất.
Câu hỏi
1. Hội ñồng quản trị có ñúng không khi bổ nhiệm vị giám ñốc mới ñó?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt ñộng quản trị trong công ty?
3. Giám ñốc công ty ñã làm tốt chức năng quản trị nào, chưa tốt chức năng quản
trị nào?
4. Nếu bạn ở cương vị ông giám ñốc, bạn sẽ phải làm gì?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

67

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 2
Công ty Nam Phong là một công ty mới ñược thành lập, chuyên ñề tư vấn ñầu tư và
nghiên cứu thị trường. ông Phước, nguyên là một chuyên gia về kinh tế ñược cử làm giám
ñốc Công ty. Vì chức năng và môi trường của công ty rất mới trong tình hình nước ta hiện
nay, nên khi vừa nhận chức giám ñốc, ông Phước suy nghĩ rằng phải tiến hành xây dựng
một tổ chức có kỷ luật chặt chẽ, có tác phong và thái ñộ làm việc nghiêm túc. Với suy nghĩ
ñó, ông bắt tay vào việc sau một thời gian ngắn, hoạt ñộng của công ty ñã khép vào kỷ luật
như ông mong muốn. Nhân viên ñi làm ñều mặc ñồng phục, nơi làm việc rất coi trọng giờ
giấc nội qui của công ty, không khí làm việc có vẻ khẩn trương và nghiêm túc. ông Phước
rất hài lòng về những ñiều ñó và hy vọng rằng kết quả hoạt ñộng của công ty sẽ ñạt hiệu
quả như mong muốn. Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt ñộng, công ty vẫn không phát triển
ñược và có nhiều hướng xấu ñi. ðể tìm hiểu nguyên nhân, ông Phước cho mời ông Nhân,
là một giáo sư dạy về quản trị ở một trường ñại học, ñến công ty tìm hiểu một tuần sau ñó
cùng ngồi thảo luận ñể tìm ra nguyên nhân. ông Phước thì cho rằng nguyên nhân chính là
những nguyên nhân ngoại tại, ví dụ như ñối thủ cạnh tranh và khách hàngv.v... ñồng thời
cũng rất tự hào về kỷ luật công ty, và ông Phước hỏi ông Nhân rằng : “ông có nhận xét gì
về công ty và nhân viên của công ty chúng tôi không ? Họ ñều là những nhân viên có kỷ
luật chứ?” và ông Nhân trả lời rằng :”Vâng, ông nói ñúng, công ty này quả thật là có kỷ
luật, trật tự và sạch sẽ, nhưng tôi cảm thấy có ñiều bất ổn trong chính những con người rất
có kỷ luật ñó”. ông Phước rất bất ngờ vì câu trả lời mà ông không hề lường trước.
Ngay lúc ñó, nhân viên văn phòng báo cho ông Phước biết có hai người xin việc mà
văn phòng ñã hẹn, ñang chờ ñể ñược ông Phước tiếp xúc. Hai người ñến xin việc là ông Vũ
và ông Minh. Về bề ngoài, ông Vũ là một người cẩn thận, ngăn nắp, quần áo ñẹp, ñắt tiền,
có vẻ chải chuốt và hơi ñỏm dáng. ông Vũ trả lời các Câu hỏi của ông Phước về các vấn ñề
khó giải quyết, cuối cùng ông Vũ nói:”Tôi sẵn sàng chấp nhận kỷ luật của công ty, sẵn sàng
làm các việc mà ông giao và luôn hoàn thành các công việc một cách tốt nhất“.
Ngược lại, ông Minh là người nhìn bề ngoài mang dáng dấp một người từng trải,
quần áo lịch sự, vừa phải, tác phong ñúng mức và có thái ñộ tôn trọng người khác. Qua tiếp
xúc, ông Minh luôn tranh luận với ông Phước về những biện pháp nhằm giải quyết các khó
khăn của công ty. Nhiều lúc ông làm ông Phước phải lúng túng vì những vấn ñề ông ñặt ra
ñể giải quyết các khó khăn rất táo bạo trong tranh luận ông Minh luôn thẳng thắn bảo vệ ý
kiến của mình nhưng rất tôn trọng ý kiến của ông Phước.
Sau khi tiếp xúc, ông Phước cho hai người về và hẹn sẽ gặp lại khi có quyết ñịnh
chính thức. Quay sang ông Nhân, ông Phước nói rằng. ông rất hài lòng với ông Vũ vì cho
ñó là một người có kỷ luật, dễ hòa nhập với môi trường của công ty và hỏi ý kiến riêng của
ông Nhân vấn ñề này. ông Nhân quả quyết : “Tôi thì ngược lại, tôi sẽ cho ông Minh” và
không giải thích gì thêm.
Sau ñó, họ quay trở lại vấn ñề họ ñang thảo luận, cuối buổi ông Phước mời ông Nhân
làm cố vấn cho công ty ñể khắc phục tình trạng hiện nay và ông Nhân ñã ñồng ý.
Một tuần sau, ông Nhân trình bày trước cán bộ chủ chốt của công ty về bản phân tích
tình hình hiện nay, trong ñó ông ñưa ra nhiều nguyên nhân nhưng ñặc biệt chú ý ñến hai
nguyên nhân sau:
• Tổ chức của công ty không phù hợp với những nhiệm vụ và môi trường của công
ty.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

68

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

• Phần lớn nhân viên công ty không có khả năng hoạt ñộng ñộc lập, tính bảo thủ
cao, do ñó, không thể hoạt ñộng có hiệu quả trong môi trường ñầu tư và nghiên cứu thị
trường.
Rồi ông ñưa ra các biện pháp chủ yếu sau:
1. Xác ñịnh rõ ràng nhiệm vụ, mục tiêu của công ty.
2. Xây dựng lại bộ máy tổ chức cho phù hợp với nhiệm vụ và môi trường.
3. Thu hút các chuyên gia về các lĩnh vực kinh tế, tài chính, luật, ngân hàng, tin học,
kỹ thuật.
4. Phát huy tính sáng tạo và chủ ñộng của nhân viên bằng các biện pháp khuyến
khích vật chất, tinh thần...
ông Nhân ñược giám ñốc công ty ủy quyền phụ trách bộ phận phát triển, có toàn
quyền thực hiện các biện pháp tổ chức lại công ty, sau ba tháng bộ mặt công ty ñã thay ñổi,
nhân viên thay ñổi phần lớn, hệ thống cộng tác viên rộng, tinh thần làm việc ở công ty theo
ý tưởng “Hiệu quả công việc, kỷ luật, ñoàn kết ñể phát triển công ty”. Lúc này, công ty ñã
ổn ñịnh, có những dấu hiệu ñã phát triển tốt.
Câu hỏi
1. Hãy phân tích tình hình công ty trước khi ông Nhân ñược mời ñến, tìm ra
nguyên nhân chính làm công ty phát triển.
2. Theo anh (chị), vì sao ông Nhân lại có ý ñịnh chọn ông Minh ?
3. Hãy liên hệ những hoạt ñộng của ông Nhân với các chức năng quản trị.
4. ông Phước giám ñốc công ty ñã thực hiện tốt và chưa tốt chức năng quản trị
nào?
5. Chiến lược của công ty trước và sau khi ông Nhân tới làm việc là gì?
6. Anh (chị) có ñồng ý với các nguyên nhân và biện pháp chủ yếu của ông Nhân
không?
7. Hãy xác ñịnh khả năng hoạt ñộng của ông Minh và ông Vũ thông qua các giai
ñoạn phát triển của nhân viên.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

69

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 3
Tại một cơ sở may gia công có năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm áo chemise/tháng.
ðây là một cơ sở nhỏ, máy móc thiết bị còn trong thời gian sử dụng tốt, tay nghề
công nhân trung bình. Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm một giám ñốc, một phó giám ñốc và
một quản lý phân xưởng.
Tình hình sản xuất của cơ sở bình thường với những hợp ñồng may gia công sản
phẩm truyền thống (áo chemise) phù hợp với năng lực của cơ sở. Nhưng vào ñầu năm có
một khách hàng ñến ký hợp hợp ñồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise trong thời
gian 4 tháng.
Phó giám ñốc và Quản ñốc phân xưởng cho rằng ñây là thời cơ tốt ñể cơ sở trang bị
thêm máy móc, mở rộng qui mô của cơ sở, và ñề nghị Giám ñốc nhận hợp ñồng này, ñồng
thời tiến hành tuyển thêm công nhân và mua thêm máy móc.
Nhưng Giám ñốc lại cho rằng việc qui mô lúc này là chưa cần thiết và không có hiệu
quả, nhưng ông cũng ký hợp ñồng và giải quyết như sau: giữ lại một số lượng gia công phù
hợp với năng lực của cơ sở, phần còn lại của hợp ñồng giao lại cho các cơ sở khác gia công
hưởng một khoản chênh lệch. theo ông biện pháp này sẽ giữ ñược uy tín và quan hệ lâu dài
với khách hàng.
Câu hỏi
1. Ông giám ñốc có làm hoạch ñịnh không? ðó là loại gì?
2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám ñốc không có tầm nhìn chiến lược
không?
3. Theo Anh (Chị), nên chọn chiến lược nào là thích hợp nhất?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

70

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 4
Cơ sở Hồng Anh ñược thành lập vào ñầu những năm 1995 với danh nghĩa là một cơ
sở sản xuất kem, quyết ñịnh toàn bộ giá cả, có thể sánh với các hãng quốc doanh lớn. Nó
bắt ñầu từ một cơ sở nhỏ. Ví dụ vào năm 1996, nó chỉ có một hầm lạnh và 50 nhân viên.
Nhưng người sáng lập ra cơ sở, ông Quốc, ñã có một tầm nhìn và cho rằng dân chúng sẽ có
phản ứng dương tính với những gì mà ông ñưa ra phục vụ. ðó là gì? giá rẻ, không màu mè
và nhân viên nhiệt tình.
Cho ñến năm 2002, cơ sơ chuyển thành công ty và ñã trở nên phát triển nhanh chưa
từng thấy. Nó ñã có 20 hầm lạnh và gần 800 nhân viên. Nó ñã trở thành mối ñe dọa cạnh
tranh. Giá sản phẩm của Công ty chỉ bằng 50% giá của các ñối thủ cạnh tranh. Công ty
cũng tránh cạnh tranh ñối ñầu với các hãng lớn bằng cách giảm ñáng kể việc vận chuyển
ñến các Tỉnh xa xôi do chi phí cao. Nhưng Hồng Anh không phải chỉ là hãng có giá rẻ, nó
còn có chi phí hoạt ñộng thấp, chỉ bằng 60% các hãng lớn khác.
Hồng Anh ñã làm thế nào ñể có chi phí thấp? Có rất nhiều lý do. Hồng Anh là một
Công ty không có công ñoàn. Nhân viên chấp nhận mức lương thấp hơn so với mức lương
của ñối thủ cạnh tranh. Ngược lại, nhân viên ñược tham gia vào một kế hoạch phát triển
vốn cổ phần dựa trên kết quả hoạt ñộng nhằm nâng cao thu nhập ñáng kể của họ. Hơn nữa,
nhân viên ñược ñề nghị tham gia ñóng góp cổ phần của công ty ngay từ khi họ ñược vào
làm. Vì thế, rất nhiều nhân viên là những người chủ sở hữu. Thêm vào ñó, Hồng Anh có
một chi phí hành chính gián tiếp tối thiểu. Cán bộ gián tiếp làm việc tại hãng không có thư
ký và các văn phòng. Mọi người thay nhau làm tất cả các công việc tại xưởng, tại các kho,
thậm chí cả lái xe nữa. ở Công ty này, không có người giám sát trực tiếp. Thay vào ñó, mọi
người làm việc theo các nhóm ñồng ñội. Họ thay phiên nhau làm lãnh ñạo nhóm và mọi
người ñều quản lý những người khác ở một lúc nào ñó.
Cho ñến giữa năm 2002, ô. Quốc ñã chỉ ñạo một công ty có một ñội ngũ nhân viên có
sức có sức cống hiến cao. Nhưng những hạt giống ñó ñã ñược gieo trồng cho những thất
bại. Vào năm 2003, ô. Quốc ñã bắt ñầu thực thi một chương trình tăng trưởng lớn. ông
trang bị thêm hầm lạnh, xe lạnh, tăng gấp ñôi lượng hàng ñi các tỉnh xa. Trong khi làm như
vậy, công ty ñã mất phương hướng xác ñịnh của mình. Khi chi phí của hãng tăng lên, các
ñối thủ cạnh tranh ñã giảm giá ñể ñạt ñến mức giá thấp của Hồng Anh. Thế là Hồng Anh ñã
không có ñủ tiềm lực tài chính ñể cạnh tranh thắng lợi trong cuộc chiến tranh giá cả. Khi
công ty tăng giá, khách hàng chuyển sang hợp ñồng với những hãng khác. Hồng Anh gần
như sập tiệm vào năm 2005 khi nó chỉ trở thành một xưởng của một công ty khác.
Câu hỏi
1. Phân tích mô hình và cơ cấu tổ chức của cơ sở Hồng Anh.
2. Phân tích tại sao mô hình ñó vừa mang ñến thành công, vừa dẫn ñến thất bại
của cơ sở Hồng Anh?
3. Theo Anh (Chị), nên thay ñổi tổ chức của cơ sở ra sao và vào lúc nào?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

71

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 5
Một công ty sản xuất phân bón của thụy ðiển liên doanh với một ñơn vị kinh tế nước
ta thành lập một nhà máy sản xuất phân bón. Theo các ñiều khoản liên doanh, Tổng giám
ñốc và giám ñốc sản xuất sẽ là người của công ty nước ngoài.
ông Henrik Killer ñược chỉa ñịnh làm giám ñốc sản xuất, nhưng con rể của ông ta là
Ubrick Bava ñược chỉ ñịnh làm Tổng giám ñốc nhà máy liên doanh. Trong thời gian ñầu,
hoạt ñộng của nhà máy diễn ra theo ñúng kế hoạch. Nhưng càng về sau, do một số khó
khăn chủ quan và khách quan, hoạt ñộng của nhà máy kém hiệu quả. Bắt ñầu có sự mâu
thuẫn giữa các thành viên ban lãnh ñạo, nổi bật nhất là mâu thuẫn giữa giám ñốc sản xuất
Killer và Tổng giám ñốc Bava. Một số ý kiến về sản xuất của ông Killer bị Tổng giám ñốc
bác bỏ. Vì vậy, ông Killer thường hay báo cáo trực tiếp về công ty những ñề xuất của mình
và phê phán Tổng giám ñốc không tôn trọng ý kiến của ông ta. trong một cuộc họp giao
ban, anh con rể (Tổng giám ñốc U. Bava) ñã chỉ vào mặt bố vợ (Giám ñốc sản xuất H.
Killer) và nói rằng:
“ông Killer, tôi nói cho ông biết tôi là cấp trên trực tiếp của ông. Báo cáo của ông
phải gửi lên cho tôi. ðây là lần cuối tôi cảnh cáo ông trong hội nghị, nếu ông không nghe
thì tôi sẽ ñưa ông xuống làm quản ñốc ñể khi ông báo cáo vượt cấp thì vừa vặn ñến tôi”
Câu hỏi
1. Phân tích khía cạnh tâm lý trong tình huống này, liên hệ ñến tâm lý của người
Việt Nam.
2. Bạn có ñồng ý cách lãnh ñạo của Tổng giám ñốc U. Bava không ?
3. Trong tình huống này có sự hiện diện của thế lực trong cơ cấu tổ chức không ?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

72

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 6
Phương Linh là một cô gái sôi nổi và linh hoạt. Cô ñi học kế toán và ñã có thời gian
dài 5 năm làm nhân viên kế toán. Cô ñã từng làm cho nhiều ñơn vị từ tổ hợp sản xuất ñến
xí nghiệp quốc doanh. Song vì muốn thoải mái và cũng muốn thử sức trong lãnh vực kinh
doanh dịch vụ, Cô ñã nghỉ làm về mở một tiệm uốn tóc. ðiều bất lợi lớn là nhà cô nằm sâu
trong một ñường nhỏ của một khu dân cư. Vì vậy, Cô phải mướn mặt bằng bên ngoài và cô
ñã chọn ñược một mặt bằng nằm ngay trung tâm của một khu dân cư lớn. Sau một thời
gian chuẩn bị chu ñáo, tiệm uốn tóc ñã khai trương. Vốn là một người tính toán giỏi và ñã
có kinh nghiệm kế toán, cô ñã lên ñược những chi phí như sau:

Khoản mục
A. Chi phí chung
+ Tiền thuê nhà
+ Khấu hao thiết bị
+ Trang trí
+ ðiện thắp sáng
+ Nước sinh hoạt
+ Lương hai người quản lý
+ Thuế
B. Chi phí cho một ñầu uốn tóc
+ Thuốc
+ ðầu gội ñầu
+ ðiện
+ Chi phí khác
+ Lao ñộng

Chi phí
8.000.000
8.000.000
3.000.000
500.000
200.000
8.000.000
2.000.000
21.000
10.000
5.000
14.000
30.000

(ðVT: ñồng/tháng)
Ghi chú

ðèn màu, hoa ...

Thu ngân và kế toán
Thuế khoán

Kẹp, lược, xà bông
Công của thợ

ðể ñịnh giá cho một ñầu uốn tóc, cô Linh ñã tham khảo các tiệm uốn tóc xung quanh,
cô cũng tính lượng khách trung bình vào tiệm của mình, và từ bản chi phí, cô ñưa ra giá
uốn tóc trung bình là 110.000 ñ/ ñầu. Thực tế giá này là khá rẻ so với các cửa hàng khác.
Cô cũng mong muốn hàng tháng phải lời ñược khoảng 10.000.000 ñồng. Tháng ñầu, số
người vào cửa hàng bình quân 30 người/ ngày, cô nghĩ rằng sẽ ñạt ñược lợi nhuận như dự
kiến. Song cuối tháng khi tổng kết thì thấy lỗ. Tháng sau, tình hình vẫn như vậy không có
gì khả quan.
Câu hỏi
1. Bạn hãy kiểm tra xem vì sao cô Linh không ñạt ñược dự kiến của mình.
2. Hãy ñề nghị một kế hoạch sữa chữa những sai sót ñể cửa hàng cô ñạt ñược
trong ñiều kiện lượng khách trung bình không ñổi (30 người/ ngày).
3. Phân tích công việc quản lý mà cô Linh ñã làm ở cửa hàng.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

73

Tài liệu học tập môn “Quản trị học”
______________________________________________________________________________------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 7
Ô. Phong là phó giám ñốc phụ trách kinh doanh của Công ty A, chuyên sản xuất hàng
tiêu dùng theo ñơn ñặt hàng. ðã gần hết năm mà Công ty vẫn chưa xây dựng ñợc kế hoạch
sản xuất năm sau vỉ lý do là chưa có khách hàng ký hợp ñồng.
Ô. Phong rất lo lắng về vấn ñề này, ông cử một chuyên viên tiếp thị ñi xác ñịng nhu
cầu thị trường và tìm khách hàng. Sau vài ngày công tác, nhân viên này ñiện thoại về báo
cho ô. Phong biết sẽ ký ñược hợp ñồng tiêu thụ 10.000 sản phẩm mới.
Ô. Phong ñã căn cứ vào các ñịnh mức kinh tế kỹ thuật và các tài liệu khác có liên
quan, phối hợp với các phòng chức năng, xâydựng kế hạch như sau:
1. Sản lượng sản xuất và tiêu thụ
: 10.000
2. ðơn giá bán
: 60.000 ñồng/sản phẩm
3. Chi phí sản xuất:
• ðịnh phí toàn năm
: 175 triệu ñồng
• Biến phí cho một sản phẩm : 20.000 ñồng/sản phẩm
Thuế doanh thu 5% tính trên doanh số bán hàng, các thu nhập khác ñược miễn thuế.
Thế nhưng, do tình hình nghiên cứu thị trường không chính xác của chuyên viên tiếp
thị, kết quả hợp ñồng tiêu thụ ñược 5.000 sản phẩm với giá bán 60.000 ñồng/sản phẩm.
Với trách nhiệm của mình, ô. Phong ñã xoay sở và có người ñồng ý thuê một phân
xưởng sản xuất của Công ty với giá thuê một năm là 87,5 triệu ñồng, thuê cả công nhân và
tự trả lương. Và ông ñã xây dựng kế hoạch năm sau là: sản xuất 5.000 sản phẩm và cho
thuê một phân xưởng với giá như trên. (Công ty có 2 phân xưởng với cùng công suất như
nhau là 5.000 sản phẩm/năm).
Mặt khác, ô. Sĩ - Trưởng Phòng Kinh doanh - sau khi nghiên cứu tìm hiểu thì có Trại
người bại liệt muốn ký hợp ñồng mua sản phẩm của Công ty vời số lượng 5.000 ñồng song
chỉ mua với giá 39.000 ñồng/sản phẩm. Và ông ñã ñề nghị ô. Quang -Giám ñốc- nên sử
dụng phương án của mình là sản xuất 10.000 sản phẩm, bán cho ñơn vị ký hợp ñồng trước
là 5.000 sản phẩm (giá 60.000 ñồng/sản phẩm), và bán cho Trại người bại liệt 5.000 sản
phẩm (giá ñồng/sản phẩm), mà hiệu quả không kém phương án của ô. Phong. ô. Phong
phản ñối phương án của ô. Sĩ vì cho rằng bán giá 39.000 ñồng/sản phẩm là lỗ.
Câu hỏi
1. Hãy xác ñịnh vị trí của ô. Phong và ô. Sĩ trong bộ máy của Công ty.
2. ô. Quang ñã thực hiện những chức năng nào trong quản lý?
3. Nếu là Giám ñốc, Anh (Chị) chọn phương án của ai? Vì sao?

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Quyền (www.kynangquanly.com.vn – www.365ngay.com.vn)

74

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful