Professional Documents
Culture Documents
RADOSŁAW WOLNIAK
POZIOM WDROŻENIA
INSTRUMENTÓW
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWACH
BRANŻY OBRÓBKI METALI
Częstochowa 2018
1
Recenzenci
Dr hab. inż. Katarzyna Hys, Prof. PO
Dr hab. inż. Andrzej Pacana, Prof. Pol. PRz
Monografia
ISBN 978-83-63978-67-9
2
SPIS TREŚCI:
1. WPROWADZENIE ........................................................................................................ 4
3
1. WPROWADZENIE
Jedną z cech charakterystycznych dla podmiotów gospodarczych funkcjonujących
w Polsce na przestrzeni ostatniego dziesięciolecia jest certyfikacja systemów zarządzania
jakością. Tendencja ta sięga początków lat osiemdziesiątych XX wieku w Europie i lat
dziewięćdziesiątych w Polsce. W ujęciu globalnym liczba organizacji, które mają wdrożony
certyfikowany system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy ISO 9001
przekroczyła już 1,1 miliona. W Polsce liczba ta w 2012 roku wyniosła 10 tysięcy1.
W praktyce istnieje znaczne zróżnicowanie w podejściu organizacji do wdrożonego
i najczęściej certyfikowanego systemu zarzadzania jakością jakim jest ISO 9001. Zawierało
się ono pomiędzy stwierdzeniem, że wdrożenie SZJ było decyzją o charakterze strategicznym
a stwierdzeniem, że SZJ to zbędny formalizm utrudniający skuteczne zarządzanie.
Rozbieżności te znajdują także odzwierciedlenie w literaturze. Już Joseph Juran w Quality
Control Handbook2 wyrażał obawy, że dążenie do uzyskania certyfikatu może przesłaniać
organizacji działania dla realnej poprawy jakości. Częściej jednak zarzuty wobec normy ISO
9001 dotyczą praktycznej implementacji wymagań w danej organizacji, lub niskiej jakości
procesu certyfikacji3 niż samego standardu. Z drugiej strony jednak wiele pozycji
literaturowych wskazuje na powszechne sukcesy organizacji stosujących systemowe
zarządzanie jakością4.
1
ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
2
J. M. Juran, Quality Control Handbook 6th edition, McGraw-Hill, New York 2010.
3
K. Lisiecka, Przemysł certyfikacyjny tendencje rozwojowe, Problemy Jakości, nr 2, 2008.
4
M. Sharma, R. Kodali, TQM implementation elements for manufacturing excellence, The TQM Journal, vol.
20, iss. 6, 2008, s. 599-621.
4
struktury wdrożeń SZJ w Polsce,
rozpowszechnienia stosowania SZJ na Świecie i w Polsce,
struktury podmiotów wdrażających SZJ w ujęciu sektorowym,
motywów wdrożenia SZJ w organizacjach,
problemów w funkcjonowaniu wdrożonych SZJ,
wdrażania SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki metali,
opisu branży obróbki metali i determinant jakości i normalizacji w procesach tej
branży,
pojęcia skuteczności i efektywności.
Trzeci rozdział stanowi opis postępowania w trakcie opracowania badania
skuteczności skuteczności instrumentów zarządzania jakością, według opinii ekspertów.
Przedstawiono w nim analizy:
czynników determinujących skuteczny SZJ w przedsiębiorstwach branży obróbki
metali,
doboru ekspertów do badań,
określenia skuteczności poszczególnych narzędzi i technik zarządzania jakością.
Czwarty rozdział ma na celu omówienie przeprowadzonych analiz poziomu wdrożenia
instrumentów zarządzania jakością w badanej branży. Składa się on z:
przedstawienia charakterystyki badanej próby przedsiębiorstw,
omówienia wyników badań dotyczących poziomów wdrożenia poszczególnych
instrumentów zarządzania jakością,
prezentacji negatywnych praktyk w funkcjonowaniu SZJ w przedsiębiorstwach
branży obróbki metali na podstawie studium przypadków,
sformułowania wniosków z badań i rekomendacji.
5
2. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W POLSKICH
PRZEDSIĘBIORSTWACH
40%
30%
20%
10%
0%
Afryka Ameryka Ameryka Europa Wschodnia Azja Azja Środkowa i Bliski Wschód
-10%
Środkowa i Północna i Oceania Południowa
-20% Południowa
-30%
Rys. 1. Dynamika certyfikacji na zgodność z ISO 9001 w ujęciu regionalnym wraz z dynamiką w latach
2010-2012
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
5
ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization, Geneva, Switzerland, 2013.
6
Analizując dane można zauważyć, że:
Ilość certyfikatów w krajach wysoko rozwiniętych spada lub pozostaje na
stabilnym poziomie. Za przyczynę tego stanu rzeczy uważa się wysoki poziom
etyki zarządzania w krajach wysoko rozwiniętych6.
Istnieją kraje o wyjątkowo dużej ilości certyfikatów w stosunku do liczby
ludności, w szczególności te, w których poziom zaufania w biznesie jest niski
a stopień korupcji wysoki, takie jak Włochy czy mniejszym stopniu Hiszpania.
Definiowanie korupcji jest uwarunkowane kulturowo7. Certyfikaty, wydawane
przez niezależne instytucje są w nich postrzegane, jako ważny czynnik
obiektywnej oceny poziomu jakości8. Dodatkowo, w krajach o średnim poziomie
PKB często występują kryteria formalno-prawne stanowiące wymóg lub
premiujące certyfikację, tak jak np. w Polsce, gdzie w związku z akcesją do Unii
Europejskiej i bezpośrednim wsparciem, certyfikat ISO 9001 stanowił podstawę
do przyznania dodatkowych punktów w procesie oceny wniosków
o dofinansowanie.
Tab. 1. Ilość certyfikatów ISO 9001 przypadająca na milion mieszkańców w krajach Europy
Ilość Certyfikatów Liczba ludności Ilość certyfikatów na
Kraj
ISO 9001 w mln milion mieszkańców
Albania 154 3,00 51
Andora 30 0,09 353
Armenia 26 2,97 9
Austria 5281 8,22 642
Azerbejdżan 184 9,49 19
Białoruś 170 9,54 18
Belgia 3915 10,44 375
Bośnia i Hercegowina 1239 4,62 268
Bułgaria 6090 7,04 865
Chorwacja 2614 4,48 583
Cypr 296 1,14 260
Czechy 10680 10,18 1049
Dania 2780 5,54 501
Estonia 880 1,27 690
Finlandia 2403 5,26 457
Francja 31631 65,63 482
Gruzja 79 4,57 17
Niemcy 51809 81,31 637
Gibraltar 26 0,03 896
Grecja 4873 10,77 453
Węgry 7266 9,96 730
Islandia 55 0,31 176
Irlandia 2331 4,72 494
Włochy 137390 61,26 2243
Łotwa 791 2,19 361
Litwa 1165 3,53 330
Luksemburg 165 0,51 324
6
R. I. Zalewski, Factors affecting demand of nations for ISO management systems. Part 1. An empirical
evidence, [w:] Current trends in Commodity Science, red. R. Zieliński, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,
Poznań 2005, s. 277.
7
A. Stachowicz-Stanusch, Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarzadzanie, nr 1, 2012, s. 97-115.
8
R. Wolniak, Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania jakością, CeDeWu,
Warszawa 2012.
7
Malta 442 0,41 1078
Mołdawia 131 3,66 36
Monaco 33 0,03 1082
Czarnogóra 102 0,66 155
Holandia 11417 16,73 682
Norwegia 1589 4,71 338
Polska 10110 38,53 262
Portugalia 6650 10,78 617
Rumunia 18399 21,85 842
Rosja 12491 138,08 90
Republika San Marino 39 0,03 1213
Serbia 3066 7,28 421
Słowacja 4283 5,48 781
Słowenia 1614 2,00 808
Hiszpania 59418 47,04 1263
Szwecja 4846 9,10 532
Szwajcaria 11548 7,66 1508
Turcja 7759 79,75 97
Ukraina 1091 44,85 24
Wielka Brytania 44670 63,05 709
Źródło: Opracowanie własne, dane za: ISO Survey of Certifications 2012, International Organization for
Standardization, Geneva, Switzerland 2013 oraz CIA World Factbook 2012.
43,06%
43,09%
Rys. 2. Struktura certyfikacji SZJ na zgodność z normą ISO 9001 w ujęciu regionalnym w roku 2012
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
8
ukierunkowania na zapewnienie wydajności procesów9 przy dominującej orientacji na pracę
zespołową w Japonii oraz tendencji do indywidualizmu w Europie. Obserwując strukturę
regionalną wydanych certyfikatów w ciągu ostatnich 20 lat widać jak proces
rozpowszechnienia stosowania standardu ISO 9001 postępuje od krajów wysoko
rozwiniętych, których udział w początku lat dziewięćdziesiątych przekraczał 90% do tzw.
rynków wschodzących, których udział w 2012 roku wyniósł ponad 40%.
Znaczący i rosnący udział Chin w strukturze certyfikacji ponad 300 tysięcy
certyfikowanych podmiotów i dynamika roczna wzrostu na poziomie około 10%. Należy
przypuszczać, że zarówno w przypadku Chin oraz Indii certyfikacja jest nie tyle wyrazem
orientacji projakościowej, co sposobem na budowanie zaufania, co do jakości wyrobu
i poziomu procesów w oczach kontrahenta z krajów wysoko rozwiniętych, stanowiącym
przepustkę do rozpoczęcia współpracy. Niemniej jednak należy zauważyć postępujący proces
„dojrzewania” tych rynków, na których rosnący popyt wewnętrzny stanowi o tym, że
przestają one być już tylko bazą produkcyjną krajów wysoko rozwiniętych.
Rys. 3. Liczba certyfikatów SZJ na zgodność z ISO 9001 w ujęciu globalnym wraz z dynamiką w latach
2001-2012. Lata 2001-2003 zawierają zsumowane dane na temat ISO 9001:1994 oraz ISO 9001:2000
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
9
E. Krzemień, Zintegrowane zarządzanie. Aspekty towaroznawcze. Jakość, środowisko, technologia,
bezpieczeństwo, Wydawnictwo Naukowe Śląsk, Katowice-Warszawa, 2004.
9
dla których udało się zdefiniować odrębne modele regresji liniowej zaprezentowane na
rysunku nr 510.
10
P. Sampaio, P. Saraiva, A. Guimarães, „ISO 9001 certification forecasting models”, International Journal
of Quality & Reliability Management, vol. 28, iss. 1, 2011, s. 5-26.
11
J. Stachowicz, J. Machulik, Dylematy procesu zmian kultury organizacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych,
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6, 2008, s. 59-67.
10
Rys. 5. Prognoza certyfikacji ISO 9001 w ujęciu globalnym
Źródło: Sampaio P., Saraiva P., Guimarães A., „ISO 9001 certification forecasting models”, International
Journal of Quality & Reliability Management, 2011, Vol. 28 (1), s. 5-26.
Rys. 6. Struktura certyfikacji SZJ na zgodność z normą ISO 9001 w ujęciu sektorowym w roku 2011
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013.
11
Udział sektora usług w certyfikacji stale się powiększa. Wynika to z rosnącego udziału
tego sektora w światowej gospodarce i zaostrzającej się w nim konkurencji a także wysokiej
innowacyjności, co implikuje różne formy budowania wizerunku organizacji oraz jej
orientację projakościową. Badania naukowe wskazują, że w bogatszych gospodarkach,
osiągnęły średni poziom dochodów, udział produkcji w całym PKB nie przekracza 20-35%,
przy wzrastającym poziomie usług12.
Rys. 7. Ilość certyfikatów ISO 9001 przypadająca na milion mieszkańców w krajach Europy
Źródło: Opracowanie własne, dane za: ISO Survey of Certifications 2012, International Organization
for Standardization, Geneva, Switzerland 2013 oraz CIA World Factbook 2012.
12
J. Manyika, Manufacturing the Future: The next era of global growth and innovation, McKinsey, 2012.
13
M. Bugdoł, „The implementation of the TQM philosophy in Poland”, The TQM Magazine, 2005, Vol. 17,
iss. 2, s. 113-120.
12
w 1997 roku badań Krystyny Lisieckiej ówczesne motywacje do wdrożeń wymagań norm
serii ISO to:
presja otoczenia biznesowego i klientów (około 70% badanych organizacji),
chęć dorównania konkurencji (około 65% badanych organizacji),
chęć uzyskania przewagi konkurencyjnej (około 60% organizacji)14.
Pierwsze badania oparte na znaczącej statystycznie próbie dotyczące polskich
przedsiębiorstw, które zdecydowały się na wdrożenie SZJ i jego certyfikację przeprowadzili
w 2000 roku Milic-Czerniak i Karaszewski. Próba obejmowała 100 przedsiębiorstw co
stanowiło 10% ówczesnej populacji certyfikowanych organizacji. Dostarczyły one informacji
na temat pierwszych lat funkcjonowania systemów zarządzania jakością w polskich
przedsiębiorstwach oraz motywów podjęcia decyzji o ich wdrożeniu. Podsumowując w 2000
roku:
w 96% przypadków głównym motywem decyzji o wdrożeniu SZJ była chęć
uporządkowania i zorganizowania firmy,
61% organizacji była zadowolona z wdrożenia SZJ (39% było zdecydowanie
zadowolone, 22% raczej zadowolone),
84% organizacji wskazywało na trudności w opracowaniu dokumentacji SZJ
i prowadzenia jego zapisów, natomiast 68% organizacji narzekało na brak
wykwalifikowanego personelu do utrzymania tegoż systemu,
praktycznie wszystkie organizacje wskazywały wtedy na „marketingowe”
korzyści z certyfikacji,
48% organizacji odnotowało wzrost satysfakcji swoich klientów,
21% stwierdziło, że System Zarządzania wpłynął pozytywnie na wielkość
ich sprzedaży,
polskie przedsiębiorstwa nie stosują w zadowalającym stopniu narzędzi
statystycznych (27% stosowało metody statystyczne, 28% histogramy, 3%
diagram Pareto-Lorentza, a 2% stosowało analizy przyczynowo skutkowe),
niezależnie od problemów na etapie wdrożenia i w funkcjonowaniu SZJ, 52%
organizacji zdecydowanie polecało, a 32% polecało wdrożenie Systemu innym
przedsiębiorstwom,
najczęstszym wynikiem nieudanego wdrożenia SZJ jest nadmiar biurokracji
i niezadowoleni pracownicy15.
Kolejne lata to znaczący wzrost ilości certyfikowanych organizacji produkcyjnych
i rozpowszechnienie Systemów Zarządzania Jakością do branż nieprodukcyjnych. Największy
wzrost dynamiki wdrożeń i certyfikacji Systemów Zarządzania Jakością w Polsce miał
miejsce w latach 2004-2005 kiedy to odnotowano wzrost ilości certyfikatów kolejno o 78%
i 69%, co wiązało się z akcesją do Unii Europejskiej i bezpośrednim wsparciem Sektorowego
Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw. W tym okresie
certyfikat SZJ stanowił podstawę do przyznania dodatkowych punktów w procesie oceny
wniosków o dofinansowanie
W Polsce na koniec 2012 roku było wydanych 10106 certyfikatów, co stanowi
wyraźny spadek dynamiki ich wzrostu, w stosunku do rekordowego roku 2009, który
wzrostem o 16% w stosunku do roku 2008 kończył silną tendencję wzrostową. Obecny
spadek może wynikać zarówno z uwarunkowań makroekonomicznych, ale także z szybko
14
K. Lisiecka, „Quality management systems in Polish companies as tools of competitiveness”, in M. Bugdol,
M., Jacher, and J. Szpineter, J. (Eds), w: A Modern Company against the Background of European Quality
Competition, Silesian Institute, Berlin, 1997, s. 71‐83.
15
R. Karaszewski, „Quality management. goals and conditions in the practice of Polish companies”, Quality
Issues, vol. 12, iss. 4, 2000, s. 15-16.
13
postępujących zmian o charakterze kulturowym, których wynikiem jest postępujący wzrost
poziomu zaufania do polskich podmiotów w obrocie gospodarczym, co może prowadzić do
zmniejszenia popytu na dodatkowe sposoby uwiarygodnienia w oczach kontrahenta.
Rys. 8. Liczba certyfikatów SZJ w Polsce na zgodność z ISO 9001 w latach 1993-2012. Lata 2001-2003
zawierają zsumowane dane na temat ISO 9001:1994 oraz ISO 9001:2000
Źródło: Opracowanie własne, dane za ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for
Standardization, Geneva, Switzerland 2012.
16
C. Ataseven, D. Prajogo, and A. Nair, „ISO 9000 Internalization and Organizational Commitment
Implications for Process Improvement and Operational Performance”, IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 61, iss.1, 2014, s. 5-17.
17
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”, Industrial
Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6, 2014, s. 872-885.
14
stosowanie benchmarkingu,
5S,
diagramy przyczynowo-skutkowe,
zarządzanie oparte na wskaźnikach,
analizę kosztów jakości,
mapy procesów,
stosowanie narzędzi jakości,
szkolenia dla wszystkich szczebli z zagadnień jakościowych18.
18
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, op. cit., s. 872-885.
15
Tab. 3. Współczynnik stosunku motywów wdrożenia SZJ do uzyskanych rezultatów
Korelacja w Korelacja w
organizacjach, które organizacjach, które
Rezultat wdrożyły SZJ wdrożyły SZJ
z powodów z powodów
zewnętrznych wewnętrznych
Wzrost jakości produktów i usług 3,86 3,52
Zyskowność przedsiębiorstwa 3,12 2,93
Wzrost produktywności 3,18 2,96
Wzrost udziału na rynku 2,94 2,89
Wzrost sprzedaży 2,54 2,61
Poprawa potencjału eksportowego 2,82 2,86
Poprawa wizerunku organizacji na zewnątrz 4,04 3,68
Poprawa wyszkolenia załogi 3,45 3,30
Lepsze wykorzystanie zewnętrznych konsultantów 2,88 2,66
Zatrudnianie wykwalifikowanego personelu 3,10 2,70
Źródło: E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”,
Industrial Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6, 2014, s. 872-885.
Tab. 4. Analiza korelacji pomiędzy stosowaniem poszczególnych narzędzi jakości a osiąganiem korzyści
związanych z wdrożeniem SZJ
Diagram przyczynowo
procesie zarządzania
Stosowanie narzędzi
Burze mózgów
Benchmarking
statystycznych
Koła jakości
skutkowy
5S
Korelacja
Wzrost jakości
0,225 -0,065 0,100 -0,056 -0,146 0,011 0,076 0,134 0,088 0,149
produktów i usług
Zyskowność
0,110 -0,104 0,049 0,020 -0,066 0,023 -0,026 0,047 0,181 0,125
przedsiębiorstwa
Wzrost produktywności 0,239 0,143 0,223 0,161 0,069 0,123 0,028 0,245 0,269 0,249
Wzrost udziału na
0,125 -0,120 0,44 -0,017 -0,018 0,053 -0,122 0,049 0,107 0,079
rynku
Wzrost sprzedaży 0,217 0,064 0,021 0,058 0,126 0,164 -0,004 0,092 0,083 0,182
Poprawa potencjału
0,136 -0,058 -0,023 0,060 0,103 0,035 -0,155 0,066 0,075 0,154
eksportowego
Poprawa wizerunku
0,081 0,005 0,026 -0,029 -0,079 0,064 -0,097 0,131 -0,051 0,168
organizacji na zewnątrz
Poprawa wyszkolenia
0,212 0,037 -0,019 -0,007 0,102 0,112 0,018 0,105 0,088 0,121
załogi
Lepsze wykorzystanie
zewnętrznych -0,049 0,005 0,033 -0,126 0,020 0,000 -0,130 -0,246 -0,017 -0,112
konsultantów
Zatrudnianie
wykwalifikowanego 0,243 0,100 0,068 0,153 0,136 0,199 0,051 0,059 -0,052 0,170
personelu
Źródło: Allur E., Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., „Internalization of ISO 9001: a longitudinal survey”,
Industrial Management & Data Systems, Vol. 114, Iss. 6, pp. 872-885, 2014.
16
z motywami o charakterze wewnętrznym osiągają więcej korzyści z wdrożenia wymagań
normy ISO 900119. Dowiedziono także, że znaczny udział motywów wewnętrznych w decyzji
o wdrożeniu Systemu nie jest kluczowy dla jego skuteczności w organizacjach we wczesnej
fazie wdrożenia wymagań normy ISO 900120.
Na szczególną uwagę zwraca fakt, że stosowanie większości badanych narzędzi
jakości jest dodatnio skorelowane, na poziomie około 0,2 z poprawą produktywności
w przedsiębiorstwach, które wdrożyły SZJ. W mniejszym stopniu (korelacja na poziomie
około 0,1) związek ten zachodzi pomiędzy większością analizowanych narzędzi jakości
a poprawą wyszkolenia załogi.
19
E. Allur, I. Heras-Saizarbitoria, M. Casadesús, op. cit., s. 872-885.
20
J. Jung, X. Su, M. Baeza, S. Hong, The effect of organizational culture stemming from national culture
towards quality management deployment, The TQM Magazine, vol. 20, iss. 6, 2008, s. 622-635.
17
Niekonsekwencja najwyższego kierownictwa w podejściu do egzekwowania
wymagań regulacji systemowych i ukrywanie skutków złej jakości i źle
zarządzanych procesów. Sprowadza się to najczęściej do sytuacji niewykazywania
w postaci zapisów braków, wad i reklamacji. W długim okresie generuje to brak
zaufania personelu do Systemu i oddziałuje demotywująco. Uniemożliwia to także
systematyczne podejście do analizy danych potrzebnych w sytuacjach, kiedy
trudno jednoznacznie wskazać przyczynę odchyleń dotyczących procesu lub
wyrobu.
Brak opomiarowania procesów. Nie gromadzi się danych z monitorowania
procesów, a jeśli już są gromadzone to nie podlegają analizie i nie stanowią
podstawy do podejmowania decyzji. Często można także zaobserwować
gromadzenie danych nieprzydatnych w późniejszym procesie decyzyjnym.
Sławomir Wawak wskazuje także na ograniczenia w pomiarze efektywności
systemów organizacyjnych takie jak:
o przyjęcie tylko perspektywy holistycznej,
o analiza wyłącznie części składowych systemu bez zwracania uwagi na
efekty całościowe,
o ograniczenie do wskaźników ekonomiczno-finansowych,
o prezentacja tylko kryteriów opisowych,
o niewłaściwy dobór uczestników badania,
o nieuwzględnienie zmian systemu w czasie21.
Niski poziom świadomości w zakresie celowości stosowania systemowego
podejścia do zarzadzania jakością. Zjawisko to najłatwiej zaobserwować
na szczeblu operacyjnym, gdzie pracownicy wykonują czynności wynikające
z regulacji systemowych – nie znając celu i sensu tych działań. Prowadzi
to do negatywnego podejścia do funkcjonowania systemu – jako „zbędnej
biurokracji”. Bardzo często przyczyną braku rozwoju wdrożonych Systemów
Zarządzania Jakością są czynniki wewnętrzne związane z brakiem przekonania
kadry zarządzającej co do skuteczności i celowości ustawicznych zmian
doskonalących jego funkcjonowanie. Ten brak przekonania, co do celowości
wdrożenia SZJ prowadzi także do niewystarczającego finansowania projektów
zmierzających do doskonalenia systemu. Brak zaangażowania najwyższego
kierownictwa daje także szczególnie szkodliwy i demoralizujący przykład
dla reszty załogi – co w praktyce uniemożliwia skuteczne wdrożenie SZJ.
Zjawisko to jest szczególnie często obserwowane w krajach dawnego bloku
sowieckiego22.
Niski poziom kwalifikacji i zaangażowania personelu odpowiedzialnego
za zarzadzanie systemem. Skutkuje to brakiem delegacji poszczególnych zadań
w Systemie Zarządzania na osoby odpowiedzialne za procesy. Nie czują się one
współodpowiedzialne za System, nie biorą udziału w jego rozwijaniu
i doskonaleniu. Tworzy się przekonanie o pozorności systemu w stosunku do
praktyki postepowania. J. Juran w piątej edycji Juran`s Quality Handbook
wskazuje na częste pytania kierowane do niego przez menedżerów i pracowników
z polskich przedsiębiorstw. Pracownicy wskazywali, że istnieje przekonanie, że
wysiłek związany z jakością wymaga więcej pracy i powinni otrzymać
21
S. Wawak, Efektywność systemów zarządzania w kontekście ich formalizacji, w: Związki pomiędzy
efektywnością i dojrzałością organizacji, monografia pod redakcją Elżbiety Skrzypek, Wydawnictwo UMCS,
Lublin 2013.
22
L. S. Valinurova, Problems and trends of economics and management in the modern world: proceedings of the
International Conference. Bulgaria, Sofia, 21-23 December 2013.
18
wynagrodzenie za tą dodatkową pracę. Zdaniem Jurana, jakość jest ważną
i nieodłączną częścią pracy każdego pracownika. Oddzielanie „pracy dla jakości”
od "normalnej pracy" jest sztuczne i wskazuje, że w świadomości pracowników
standardowa praca nie musi prowadzić do pożądanej jakości wyrobu.23
Niewielki stopień wdrożenia regulacji systemowych w praktyce postępowania.
Pracownicy, co prawda wiedzą, że dotyczy ich regulacja systemowa, jednak nie
znają jej treści. Nigdy także nie byli także szkoleni w jej zakresie i nie mieli
możliwości przedyskutowania jej szczegółów, o praktycznych warsztatach nie
wspominając. Audity w tych obszarach nie były prowadzone lub były prowadzone
pobieżnie.
Nieskuteczny lub pozorowany audit wewnętrzny. Zbadań wynika, że liczne
organizacje nie wykorzystują potencjału narzędzia jakim jest audit wewnętrzny.
Można zaobserwować dokumentację auditową, która zdawkowo odnosi się do
skuteczności Systemu w auditowanym obszarze. Nie odnoszono się do słabych
punktów Systemu, nie wskazywano potencjałów do doskonalenia, nie
formułowano żadnych niezgodności na przestrzeni kilku lat. W rozmowach
z kadrą zarządzającą nie znajdywano dowodów na uwzględnienie wyników
auditów wewnętrznych w procesie decyzyjnym. Niejednokrotnie, działania
poauditowe nie były w ogóle weryfikowane pod katem skuteczności.
Fałszowanie zapisów dotyczących jakości. Mimo że postrzegane zdecydowanie
nagannie. W rzeczywistości praktyki takie wciąż mają miejsce, co więcej znajdują
milczące przyzwolenie u części kadry zarządzającej i personelu szczebli
operacyjnych.
Podsumowując obserwacje w odniesieniu do problemów w funkcjonowaniu Systemów
dotyczą one następujących aspektów procesu zarzadzania:
Brak zaangażowania kierownictwa i niski poziom etyki,
Niskie kwalifikacje personelu zarządzającego systemem,
Niestosowanie narzędzi jakości,
Brak konsekwencji w nadzorze i pozorność działań,
Brak analizy danych i niestosowanie ich w procesie decyzyjnym.
23
J. M. Juran, Juran`s Quality Hanbook, Fifth Edition, McGraw-Hill, 1998.
19
2.5. Determinanty jakości w przedsiębiorstwach branży obróbki metali
Przedsiębiorstwa, badane na potrzeby niniejszej pracy funkcjonują
w ramach szeroko pojętej branży obróbki metali. Dyscypliną, która w największym stopniu
stanowi o wymaganiach dla ich procesów oraz wyrobów jest technologia maszyn, której
strukturę przedstawia następujący schemat:
Technologia
maszyn
Przygotowanie
Formowanie Kształtowanie Ulepszanie Łączenie Mierzenie i organizacja
produckji
Proejktowanie
Plastyczne Ubytkowe Przyrostowe Cieplne Rozłączne Stereometrii i optymalizacja
procesów
Projektowanie
Obróbka Obróbka Cieplno-
Odlewanie Nierozłączne Sił narzędzi
skrawaniem erozyzyjna Chemiczne
i urządzeń
Powłoki Organizacja
Spiekanie Wiórowa Odkształeceń
i Pokrycia produkcji
Scierna Temperatury
Innych Wielkosci
20
stosowania sprzętu kontrolno-pomiarowego o zdefiniowanym statusie
metrologicznym.
Powyższe wskazuje, że determinanty jakości dla tych procesów będą zawierać
się w szerokim spektrum, właściwym bardziej dla zarządzania jakością niż dla zapewnienia
jakości. Stanowi to o konieczności uwzględniania wiedzy zarówno z zakresu zarządzania
jak i inżynierii procesów przemysłowych. Historyczny rozwój zarządzania jakością mający
swoją genezę właśnie w branży obróbki metali, uczy że wybiórcze, pozbawione aspektów
zarządzania podejście do procesów obróbki metali skutkowało najczęściej utratą
ekonomicznej opłacalności produkcji lub niemożnością osiągania pożądanej jakości w dużej
skali produkcji.
W dalszej części niniejszego rozdziału zostaną przywołane podstawowe procesy
charakterystyczne dla poszczególnych technologii zawierających się w dyscyplinie
Technologia Maszyn wraz z determinantami jakości zarówno w ujęciu technicznym,
technologicznym i organizacyjnym (tab. 5).
Jeżeli założy się, że głównym celem funkcjonowania przedsiębiorstwa działającego
z wdrożonym Systemem Zarządzania Jakością zgodnym z wymaganiami normy ISO 9001
jest ustawiczne spełnianie wymagań klienta, jako czynnik decydujący o przetrwaniu na rynku
i generowaniu zysków w średnim i długim okresie, to na pierwszy plan wysuwa się zdolność
do prowadzenia ustawicznego doskonalenia wyrobów i usług. Procesy w organizacji mają
zatem osiągać cele ustanowione na podstawie analiz danych dotyczących obecnych
i przyszłych potrzeb klienta. Proponuje się zatem następujące kryteria oceny skuteczności SZJ
w badanych przedsiębiorstwach:
1) Zdolność organizacji do poznania potrzeb klienta i ich transformacji na decyzje
wyrażającą się poprzez:
a) Prowadzenie pomiaru satysfakcji Klienta,
b) Częstotliwość i rzetelność pomiaru satysfakcji Klienta,
c) Dobór reprezentatywnej próby dla pomiaru satysfakcji Klienta,
d) Zastosowanie wyników pomiaru satysfakcji klienta w procesie
decyzyjnym,
e) Określenie funkcji jakości w przypadku projektowania wyrobu, np. QFD,
f) Stosowanie benchmarkingu wobec wyrobów konkurencji,
g) Stosowanie benchmarkingu wobec procesów konkurentów,
h) Przegląd dokumentacji technicznej otrzymanej od Klienta i zapisy na temat
rozbieżności w interpretacji,
i) Analizę zapisów kontraktu/zlecenia pod kątem posiadanego wyposażenia
i kwalifikacji prze przyjęciem zlecenia,
j) Kalkulację dla oferty przed zobowiązaniem się do realizacji,
k) Stosowanie zdefiniowanej ścieżki komunikacji (procedury) w odniesieniu
do dokumentacji przekazanej przez Klienta,
l) Stosowanie zdefiniowanej ścieżki komunikacji i postępowania (procedury)
w odniesieniu do reklamacji Klienta,
m) Monitorowanie statusu reklamacji przez personel niezależny od osób
realizujących postępowanie reklamacyjne.
2) Zdolność do zarządzania procesami i osiągania celów wyrażającą się poprzez:
a) Stosowanie przez organizację zestawu wskaźników dla wszystkich
procesów. Wskaźniki uwzględniają specyfikę poszczególnych procesów,
b) Prowadzenie przez organizację rachunku kosztów jakości i kalkulację
kosztu jednostkowego wyrobu,
c) Stosowanie przez organizację zestawów narzędzi statystycznych np. 7NT
(Narzędzi Tradycyjnych) lub 7NN (Nowych Narzędzi),
21
d) Stosowanie systematycznych metod analizy przyczynowo-skutkowej
wykorzystujących techniki pracy grupowej i na jej podstawie planowanie
oraz wdrażanie działań doskonalących i korygujących (np. 5WHY, Wykres
Ishikawy, Wykres Pareto),
e) Komunikowanie wyników analiz dotyczących jakości pracownikom
i stanowią podstawę systemu motywacyjnego,
f) Personel odpowiedzialny za kontrolę jakości jest niezależny i posiada
odpowiednie umocowanie i upoważnienia,
g) Wdrożenie skutecznego systemu identyfikowalności dla zleceń.
Poszczególne operacje są możliwe do zidentyfikowania wstecz.
3) Wiedza zdolność do jej pozyskania i utrzymania w organizacji wyrażającą się
poprzez:
a) Określenie zestawu kwalifikacji (w tym wykształcenia, uprawnień, szkoleń
i doświadczenia) wymaganych do pracy na danym stanowisku,
b) Zdefiniowane ścieżki szkoleń dla każdego stanowiska, w tym
obowiązkowe okresowe szkolenia,
c) Wdrożenie gradacji poziomu kwalifikacji,
d) Określenie wymaganych kwalifikacji dla poszczególnych zleceń, które
stanowią o wyznaczaniu personelu do ich realizacji,
e) Regularne sprawdzenia wiedzy pracowników i na ich podstawie
dopuszczenie do realizacji zleceń wg poziomu trudności,
f) Wdrożenie systemu ocen pracowniczych,
g) Określenie zasad szkolenia wewnętrznego i zasady doboru (poziom
wiedzy) osób je prowadzących,
h) Prowadzenie kursów lub szkół przyzakładowych w celu pozyskania
i wykształcenia przyszłego personelu
i) Stosowanie systemu motywacyjnego dla pracowników szkolących
pozostałych pracowników,
j) Stosowanie systemu zachęt o charakterze socjalnym,
k) Wypracowanie ścieżek kariery dla poszczególnych stanowisk,
l) Planowanie z wyprzedzeniem pozyskiwania personelu o określonych
kwalifikacjach zgodnie z podejmowanymi decyzjami o charakterze
strategicznym np. rozwój nowego wydziału produkcyjnego.
4) Zdolność do zmiany i realizacji celów wyrażającą się poprzez:
a) Zarządzanie projektami związanymi z doskonaleniem, stosowanie narzędzi
zarządzania ryzykiem. Projekty podlegają okresowemu przeglądom,
b) Budżetowanie poszczególnych projektów,
c) Podejmowanie decyzji i rozpisywanie ich szczegółowo na wykonawców
wraz z terminami wykonania, przydzielonymi zasobami i kryteriami
akceptacji wyniku,
d) Wymiarowanie celów za pomocą mierzalnych i porównywalnych
wskaźników,
e) Rozwijanie mechanizmów oddolnych innowacji wspomaganych systemem
motywacyjnym,
f) Prowadzenie działań zmierzających do integracji personelu w ramach
wydziału/organizacji,
g) Prowadzenie przeglądów kierownictwa z udziałem Kierowników
wszystkich komórek organizacyjnych w krótkich odstępach czasu
np. tygodniowych – ustalenia są rozliczane na kolejnych spotkaniach.
Prowadzenie zapisów.
22
5) Zdolność do kreowania i utrzymania wzajemnie korzystnych relacji z dostawcami
wyrażającą się poprzez:
a) Posiadanie personelu o kwalifikacjach właściwych do oceny jakości
materiałów i usług pochodzących z dostaw,
b) Posiadanie laboratorium umożliwiającego ocenę jakości materiałów i usług
pochodzących z dostaw zewnętrznych,
c) Stosowanie szczegółowych specyfikacji dla materiałów i usług
zakupywanych u dostawców,
d) Weryfikację deklaracji potencjalnych i obecnych dostawców za pomocą
auditów u dostawcy i zewnętrznych laboratoriów,
e) Posiadanie wypracowanych i wdrożonych procedur weryfikacji ilościowej
i jakościowej dostaw wraz z mechanizmami postępowania z dostawą
niezgodną,
f) Posiadanie wypracowanych i wdrożonych procedur przenoszenia
oznakowania materiałów w trakcie wszystkich procesów logistycznych
i przetwórczych. Wyznaczono personel upoważniony do przenoszenia
znaków materiałowych,
g) Zdefiniowanie dostawców alternatywnych dla wszystkich krytycznych
materiałów i usług,
h) Określenie wskaźników oceny dla poszczególnych dostawców – np. PPM
dla dostaw niezgodnych,
i) Zdefiniowanie systemu zamawiania niegenerującego zbędnych zapasów.
Tab. 5. Technologiczne Determinanty Jakości w branży obróbki metali
Główne parametry
Proces Determinanty jakości dla procesu
definiujące jakość
Obróbka wiórowa
Proces Prawidłowość odwzorowania na powierzchni przedmiotu Odchylenie wymiarowe,
skrawania zarysu krawędzi skrawającej wraz z odstępstwami od zarysu Zgodność kształtu,
idealnego – na skutek postępującego zużycia ostrza. Chropowatość
Prawidłowość trajektorii wzajemnego ruchu przedmiotu powierzchni,
i narzędzia. Falistość powierzchni,
Drgania układu obróbkowego (np. drgania przekazywane Grubość, tekstura,
przez fundamenty obrabiarki, zakłócenia w pracy układu mikrotwardość i rozkład
hydraulicznego, zakłócenia w zasilania, oraz wiele innych) twardości warstwy
a mające wpływ na falistość powierzchni. przypowierzchniowej.
Niedokładności obrabiarki – powodując błędy kształtu.
Odprowadzenie ciepła z układu obróbkowego,
im skuteczniejsze tym mniejsze przemiany metalograficzne
w obrabianym materiale i dłuższa żywotność narzędzi.
Prędkość posuwu narzędzia – im większa, tym krótszy kontakt
z materiałem i mniejsze przemiany metalograficzne
powierzchni obrabianego przedmiotu.
Toczenie Funkcja Kształtu ostrza i prędkości posuwu w dużej mierze Błąd okrągłości,
definiuje chropowatość. W mniejszym stopniu chropowatość Błąd walcowatości,
powierzchni wynika z plastyczności materiału i drgań układu Chropowatość
obróbkowego. powierzchni.
Struganie Liczba suwów w jednostce czasu determinuje zużycie ostrza, Odchylenie wymiarowe,
i dłutowanie co ma wpływ na odchylenie wymiarowe. Chropowatość
Prędkość ruchu głównego, dobór płynu obróbkowego i siła powierzchni.
skrawania determinują chropowatość powierzchni.
Przeciąganie Odchylenie wymiarowe zależy w dużej mierze od stanu Odchylenie wymiarowe,
i przepychanie narzędzia. Chropowatość
Chropowatość zależy od rodzaju obrabianego materiału, powierzchni.
grubości warstwy skrawanej, prędkości skrawania, rodzaju
płynu obróbkowego.
23
Wiercenie, Stosowanie narzędzi pozycjonującej wiertło w początkowej Odchylenie wymiarowe,
przewiercanie, fazie wiercenia ma wpływ na położenie otworu. Kształt otworu,
pogłębianie, Dobór cieczy obróbkowej ma istotny wpływ na Położenie otworu,
rozwiercanie odprowadzenie wiórów i chłodzenie otworu, co wpływa na Stan powierzchni.
odchylenie wymiarowe i stan powierzchni.
Frezowanie Chropowatość powierzchni jest zależny od wartości funkcji Odchylenie wymiarowe.
posuwu na ostrze. Chropowatość
Promieniowe bicie ostrza frezu wpływa na błędy kształtu i powierzchni,
położenia. Zgodność geometryczna
Przesuniecie osi obrotu freza wobec osi freza prowadzi kształtu i położenia,
do błędu płaskości. Płaskość powierzchni,
Brak stabilności układu obróbkowego wpływa na błędy Parametry
stereometrii i powstawaniu śladów po ostrzach. stereometryczne.
Prędkość posuwu ma wpływ na odchylenie wymiarowe
i chropowatość powierzchni.
Obróbka uzębień Dobór prędkości i mocy skrawania, Zgodność kąta zarysu,
Kąt oraz skok freza, Zgodność kształtu zęba,
Wartość posuwu na ostrze. Odchylenie wymiarowe.
Obróbka Rodzaj narzędzia, Zgodność zarysu gwintu,
powierzchni Dobór prędkości nacinania gwintu, Klasa dokładności
śrubowych Posuw narzędzia, gwintu
Zarys narzędzia – błędy zarysu gwintu rosną w miarę Kierunek linii zwojów
zwiększania kąta wzniosu zwojów gwintu oraz zwiększania gwintu.
średnicy frezu.
Dobór płynu obróbkowego.
Główne parametry
Obróbka ścierna Determinanty jakości dla procesu
definiujące jakość
Szlifowanie Zmiany wartości posuwu poprzecznego (przybrania) Chropowatość
powoduje zmiany wartości chropowatości. powierzchni,
Zwiększenie prędkości obwodowej obrabianego przedmiotu Ubytek szlifowanego
powoduje niewielki spadek wartości chropowatości, przy materiału,
znacznym wzroście zużycia ściernicy. Odkształcenie plastyczne
Zastosowanie ściernic o mniejszej wielkości cząstek diamentu materiału.
prowadzi do uzyskania powierzchni szlifowanej o niższej
chropowatości.
Zastosowanie kierunku obrotów ściernicy przeciwnych
do kierunku obrotu stołu powoduje wzrost chropowatości
powierzchni szlifowanej.
Gładzenie Docisk osełki, Chropowatość
i dogładzanie Grubość ziarna, powierzchni.
oscylacyjne Kierunek honowania, Wydajność objętościowa
Dobór kinematyki obróbki i cieczy chłodzącej. gładzenia.
Docieranie Grubość ziarna, Chropowatość
i polerowanie Dobór amplitudy oscylacji, powierzchni.
ścierne Częstość oscylacji,
Filtracja cieczy chłodzącej.
Wygładzanie Prędkość kątowa pojemnika, Chropowatość
rotacyjne Dobór kształtek ściernych, powierzchni.
i wibracyjne Dobór środków chemicznych.
pojemnikach
Obróbka Dobór materiału ściernego, Chropowatość
luźnymi Dobór cieszy nośnej, powierzchni.
ziarnami Ciśnienie powietrza w tryskaczu.
ściernymi
Obróbka erozyjna
Obróbka Napięcie graniczne, Objętość materiału
elektroerozyjna Natężenie wyładowania, usuwanego przez
Czas wyładowania, pojedynczy impuls,
Dobór cieczy roboczej. Błędy odwzorowania
powierzchni.
24
Obróbka elektro- Dobór elektrolitu pod kątem przewodnictwa prądu, Struktura
chemiczna Nadciśnienie i prędkość przepływu elektrolitu przez szczelinę, stereometryczna,
Dobór żywicy do izolowania powierzchni, Mikrostruktura,
Dobór kształtu erody dla założonej geometrii. Chropowatość
powierzchni.
Obróbka Dobór prędkości posuwu i mocy lasera do parametrów Dokładność wymiarowo-
strumieniowo- fizycznych obrabianego materiału – refleksyjność kształtowa,
erozyjna powierzchni, ciepło topnienia, ciepło parowania. Utwardzenie krawędzi,
Stan warstwy
wierzchniej.
Powłoki ochronne i dekoracyjne
Powłoki Czas trwania elektrolizy, Grubość powłoki.
ochronne Napięcie prądu stałego,
metalowe Temperatura elektrolitu,
Sprawność termostatu,
Skład elektrolitu.
Powłoki Temperatura wypalenia powłoki emalierskiej, Grubość powłoki
ochronne Stan powierzchni materiału przed naniesieniem powłoki, emalierskiej.
nieorganiczne Dobór techniki natrysku powłoki.
Powłoki Czystość powierzchni materiału przed nałożeniem powłoki, Grubość powłoki,
ochronne Dobór metody oczyszczania powierzchni materiału przed Chropowatość powłoki,
organiczne nałożeniem powłoki, Zgodność barwy,
Kontrola pH rozpuszczalnika w kąpieli wodnej lub Jednorodność
temperatury w przypadku oczyszczania termicznego. powierzchni.
Źródło: M. Marciniak, R. Filipowski, Techniki obróbki mechanicznej i erozyjnej, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.
24
T. Pszczółkowski. Celowość, skuteczność, efektywność, „Prakseologia”, nr 3, 1977, s. 5-13.
25
T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich Wydawnictwo Polskiej
Akademii Nauk, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-Łódź, 1982.
26
PN-EN ISO 9000:2006, Systemy zarządzania jakością Podstawy i terminologia, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2006.
25
Wedle innej definicji skuteczności27, organizacje są tworzone i funkcjonują,
aby realizować określone cele. Realizacja celów odbywa się na drodze racjonalnych decyzji,
przy możliwie minimalnych nakładach. Ocena efektywności, w tym ujęciu, dotyczy przede
wszystkim stopniowalnej zdolności do realizacji przyjętych celów i odpowiada najbardziej
terminowi „skuteczność”. Dodatkową kategorią jest tutaj także ilość wykorzystanych
zasobów, co nazywane jest wydajnością lub oszczędnością.
Warto także przytoczyć jeszcze jedną definicję skuteczności, jako pozytywnie
ocenianej zgodności wyniku działania z celem; umiejętności wyboru właściwych celów,
właściwych rzeczy do zrobienia, a więc tego, co jest organizacji potrzebne i pożądane dla jej
sprawnego funkcjonowania i rozwoju28. Zaletą zastosowania definicji skuteczności dla oceny
organizacji wyznaczających sobie cele dotyczące ciągłego doskonalenia jest
nieskomplikowany sposób samej oceny i brak konieczności zaangażowania dużych zasobów.
Ocena organizacji pod kątem skuteczności jest właściwa dla małych i średnich organizacji,
których nie stać na zaprojektowanie, zaplanowanie i wykonanie wielopłaszczyznowego
pomiaru efektywności na potrzeby podejmowanych decyzji strategicznych. Z jednej strony,
dostarcza ona mniej informacji, jednak z drugiej strony zapotrzebowanie na te informacje
w tych przedsiębiorstwach jest mniejsze.
27
L. Krzyżanowski, Podstawy nauki zarządzania. PWE, Warszawa, 1979.
28
J. Penc, Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997.
29
R. Walkowiak, Prakseologiczne zasady sprawnego działania, Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie,
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1, 2011, s. 29.
30
R. Matwiejczuk, Efektywność próba interpretacji, Przegląd Organizacji, nr 11, 2000, s. 27-31.
26
W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że w literaturze światowej często pojęcia
skuteczności (ang. efficiency) i efektywności (ang. effectiveness) są ze sobą utożsamiane.
M.M. Helms różnicuje te pojęcia podkreślając, iż „efektywność odnosi się do robienia rzeczy
w odpowiedni sposób, natomiast skuteczność odnosi się do robienia właściwych rzeczy” 31.
W ścisłym ujęciu efektywności odpowiada w teorii sprawnego działania ekonomiczność.
W rzeczywistości gospodarczej stanem pożądanym jest „powiązanie skuteczności
i ekonomiczności z korzystnością. Można, bowiem działać skutecznie
a nieekonomicznie, można także skutecznie i ekonomicznie szkodzić lub działać na
korzyść”32. E. Niedzielski, podkreśla, że współczesne zarządzanie organizacją wymaga
włączenia do oceny sprawności zarządzania kryterium społecznej słuszności działania, co
znajduje odzwierciedlenie między innymi w definicji interesariuszy przytoczonej w pkt.
4.4. normy PN-EN ISO 9004:2010.
W teorii zarządzania dominuje często stosowane jest pojęcie efektywności
organizacyjnej (funkcjonowania systemu) określanej, jako zdolność przedsiębiorstwa
do „bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian otoczenia, a także
produktywnego wykorzystania posiadanych zasobów do realizacji przyjętej struktury
celów”33. Składowymi efektywności organizacyjnej są: efektywność gospodarowania
(ekonomiczna) oraz efektywność pozaekonomiczna. Natomiast ze względu na charakter
czynników kształtujących efektywność organizacji branży obróbki metali, której dotyczy
niniejsza praca warto także zastosować definicję efektywności technicznej.
Pod pojęciem efektywności technicznej rozumie się maksymalizowanie wielkości
produkcji przy wykorzystaniu danych nakładów na jej prowadzenie34. Wybór technologii
zgodnie z kryterium efektywności technicznej opiera się na zasadzie maksymalizowania
wielkości produkcji, natomiast wyboru technologii zgodnie z kryterium efektywności
ekonomicznej dokonuje się według zasady minimalizacji kosztów wytwarzania35 W ramach
efektywności technicznej wyodrębnić można efektywność technologii oraz efektywność skali.
Według P. Druckera efektywność odnosi się wprost do wykonywania właściwych
czynności36.
W przypadku organizacji działających w formalnym systemie zarządzania jakością
zgodnym z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 ocena efektywności jest wymagana
w stosunkowo ograniczonym zakresie, wymaganym w pkt. 5.6 i 8.2.2 tejże normy, co
prowadzi do konieczności dokonywania Przeglądów Zarzadzania i przeprowadzania Auditów
Wewnętrznych. Stanowi ona natomiast kryterium oceny dojrzałości w formie samooceny
w normie PN-EN ISO 9004:2010 „Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces organizacji
Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością”. Na podstawie załącznika A.1 zgodność
kluczowych wskaźników efektywności ze strategią oraz wykorzystanie ich do monitorowania
pozwala sklasyfikować organizację do czwartego poziomu dojrzałości w odniesieniu
do kluczowego elementu Monitorowanie i Pomiary37. Wartym odnotowania jest fakt,
że norma ta oprócz uwzględnienia oceny skuteczności i efektywności, odnosi się także
31
M.M. Helms, Encyklopedia of Management, Thompson Gale, Detroit, 2006.
32
E. Niedzielski, Determinanty sprawnego działania w zarządzaniu, Zeszyt Naukowy Ekonomia i Zarządzanie,
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1 2011, s.20.
33
E. Szymańska, Efektywność przedsiębiorstw definiowanie i pomiar, Roczniki Nauk Rolniczych, nr 2, 2011,
s. 152-163.
34
G. Dębniewski, H. Pałach, W. Zakrzewski, Mikroekonomia, Wydawnictwo UWM, Olsztyn, 2000.
35
H. G. Adamkiewicz-Drwiłło, Mikroekonomia. Zachowania producenta w gospodarce rynkowej, Ośrodek
Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk, 2002.
36
P. F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done, New York,
2006.
37
PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie jakością Wytyczne do osiągania korzyści finansowych
i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2010.
27
w pkt. 4.4 do satysfakcji rozszerzonego grona interesariuszy organizacji definiowanych, jako
wszystkie osoby wnoszące wartość dodaną organizacji i zainteresowane jej działaniami
a nie tylko klienta, jak w normie PN-EN ISO 9001:2009 „Systemy Zarządzania Jakością
Wymagania”.
Niezależnie od przyjętego standardu trudność w ocenie całościowej efektywności
organizacji wynika przede wszystkim z konieczności uwzględnienia w modelu relacji
w sposób ilościowy czynników niefinansowych i to, że są one subiektywnie i rozbieżnie
oceniane przez kolejnych interesariuszy organizacji38.
Powyższe stanowi wskazanie, aby samoocena była stosowana w organizacjach
o znacznym potencjale organizacyjnym i ekonomicznym. Przy tym ważne jest upraszczanie
modelu relacji, tak by sam proces oceny nie był zbyt czasochłonny i kosztowny. Ponadto
przegląd koncepcji efektywności organizacji musi być procesem ciągłym.
38
P. Zbierowski, Orientacja pozytywna organizacji wysokiej efektywności, Wolters Kluwer, Warszawa, 2012.
28
3. SKUTECZNOŚĆ INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W OPINII
EKSPERTÓW
39
http://www.pka.edu.pl/portfolio-item/baza-ocen/.
40
Roczniki branżowe, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, 2014.
41
ISO Survey of Certifications 2014, International Organization for Standardization, Geneva, 2014.
42
https://www.pca.gov.pl/?page=akredytowane_podmioty&&r=jc.
29
zaznajomienia z problemem) w badaniu wstępnym oraz w populacji jest zbliżone i wynosi
0,1.
Przyjmując, że:
H czyli zakładana dokładność pomiaru wyniesie 0,80,
σ odchylenie standardowe wyniesie 0,1,
z wielokrotność standardowego błędu średniej odczytana z tablic dla poziomu istotności
α=0,05 wynosi 1,96,
Średnia hipotezy zerowej (Mi0) = 0,53,
Średnia w populacji (Mi) = 0,75,
Odchylenie standardowe w populacji (Sigma) = 0,1,
Prawdopodobieństwo błędu I rodzaju (Alfa) = 0,05,
Hipoteza zerowa H0: H0: Mi <= M,
Zastosowana statystyka: Chi-kwadrat,
Hipotezę zerową odrzucono.
W tablicy nr 6 określono wielkości próby dla poszczególnych grup ekspertów.
43
Słownik języka polskiego PWN, Warszawa, 2005.
44
PN-EN ISO 9000:2007, Systemy zarządzania jakością– Podstawy i terminologia, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2006.
45
A. Męczyńska, Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami
heurystycznymi, Zabrze, 2006.
30
Tab. 6. Tablica doboru próby dla badania ankietowego
Badana grupa i oczekiwane cechy Zbiorowość generalna N Próba reprezentatywna
113 13
(Dokładny)
jakością, tj. Towaroznawstwo, Zarządzanie ,8 13
Moc
,6
Jakością Wyrobów oraz Zarządzanie
,3
i Inżynieria Produkcji
,2 2
-,1
0 20 40 60 80 100 120 140
Liczność próby (N)
868 23
31
,9 28 31
zarządzania i zapewnienia jakości ,8
21
24
przedsiębiorstw branży obróbki metali, które ,6 18
,6 8 15
posiadają wdrożony SZJ ,4
11
,3 5
,3
,2
,1 2
-,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Liczność próby (N)
31
Badana grupa i oczekiwane cechy Zbiorowość generalna N Próba reprezentatywna
94 21
Moc (Dokładny)
,9
28 31
metali oraz przedstawiciele jednostek ,8
21 24
certyfikujący w zakresie branży EAC 17 – ,6 18
,6 8 15
zbiorowość ta jest traktowana, jako jedna ,4
5 11
frakcja ze względu na bardzo częste łączenie ,3
,3
obowiązków auditora i konsultanta ,2
,1 2
-,1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Liczność próby (N)
Źródło: Opracowanie własne.
32
32
Tab. 7. Ankieta oceny Współczynnika zaznajomienia Kz eksperta
Punktacja Stopień zaznajomienia eksperta z danym problemem
0 Ekspert nie zna problemu
1 2 3 Ekspert słabo zna problem, ale wchodzi on w sferę jego zainteresowań
Ekspert w stopniu zadowalającym zna problem, ale nie bierze udziału w jego praktycznym
4 5 6
rozwiązywaniu
7 8 9 Ekspert dobrze zna problem, uczestniczy w praktycznym jego rozwiązywaniu
10 Problem należy do wąskiej specjalizacji eksperta
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Męczyńska, 2006.
46
R. Kolman, Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości. Wydawnictwo Placet, Warszawa, 2009.
33
związanych z wyrobem na wszystkich etapach procesu projektowania i wytwarzania. Metody
najczęściej odnoszą się do konkretnego etapu cyklu życia wyrobu. Są także grupowane
na metody odnoszące się do projektowania wyrobu i sterowania jakością. W mniejszej mierze
odnoszą się także do procesów wspomagających. Reasumując można przyjąć, że metoda
zarządzania jakością to:
norma postępowania uznana przez kogoś za obowiązującą,
świadomy i konsekwentnie stosowany sposób postępowania lub zespół czynności
i środków opartych na naukowych podstawach wykorzystywanych do osiągnięcia
określonego celu przy realizacji zadań związanych z zapewnieniem jakości,
świadome i konsekwentne postępowanie ukierunkowane na osiągnięcie
określonego celu,
sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk,
planowane, powtarzalne i oparte na naukowych podstawach sposoby postępowania
przyjęte przy realizacji określonych zadań,
sposób systematycznie stosowany, przy czym sposób oznacza umyślny
tok działania, a więc skład i układ jego stadiów,
pewna ogólna postawa umysłu wobec problemów,
powtarzalny sposób; systematyczne stosowanie danego sposobu, tak żeby
nie pociągało ono za sobą konieczności wielokrotnego stosowania,
ogólny schemat planu działania, sformułowany na podstawie uogólnienia jakichś
typów skutecznych działań, który pozwala na opracowanie właściwego
ich programu,
usystematyzowane zastosowanie narzędzi i technik w celu doskonalenia47.
Techniki można je sprowadzić do szczegółowego sposobu postępowania
dotyczącego konkretnego, wąskiego fragmentu problemu, konsekwentnie stosowanego
dla osiągniecia celu cząstkowego. Jako technikę można uznać także:
procedura,
receptura,
tok postępowania dotyczący konkretnego, wąskiego fragmentu problemu,
część składowa metod,
wyuczona i wyćwiczona umiejętność wykonywania jakichś czynności,
sposób wykonywania prac, czynności, posługiwanie się instrumentami,
przyrządami czy narzędziami,
działanie oparte na analizowaniu zmienności procesowych48.
Narzędzia zarzadzania jakością służą najczęściej do bezpośredniego
oddziaływania w różnych procesach zapewnienia lub zarzadzania jakością, często stanowiąc
element innej techniki lub metody. Zastosowanie narzędzi to najczęściej zbieranie,
porządkowanie i przedstawianie danych lub wyników z badań dotyczących jakości. Narzędzie
może oznaczać także:
instrument zbierania i przetwarzania danych,
prosty element stosowany w obrębie konkretnej metody bądź techniki,
instrumentarium analitycznego zestawienia zmienności,
urządzenie prostego lub złożonego, umożliwiając wykonanie jakiejś czynności
lub pracy, przyrządu, instrumentu49.
47
A. Mazur, H. Gołaś, Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.
48
W. Prussak, Zarządzanie jakością. Wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2003.
49
J. Bagiński (red.), Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa, 2004.
34
Powyższe instrumentarium jest klasyfikowane w następujących ujęciach:
klasyfikacja według faz cyklu życia wyrobu/procesu50, ekologiczną oceną cyklu życia
LCA51,
klasyfikacja według cyklu organizacyjnego Le Chateliera,
klasyfikacja według wykonawcy,
klasyfikacja według cyklu Deminga,
klasyfikacja według funkcji zarządzania,
klasyfikacja według etapów wdrażania i eksploatacji,
systemu zarządzania jakością52.
Na potrzeby niniejszej pracy do każdego Instrumentu Zarządzania Jakością
przyporządkowano korespondujący etap cyklu PDCA/PWSD oraz związane Zasady
Zarządzania Jakością spośród ośmiu Zasad Deminga.
W celu określenia skuteczności poszczególnych narzędzi, metod i technik zarządzania
jakością przez zakwalifikowanych ekspertów został opracowany kwestionariusz ankiety.
Narzędzia i techniki Zarządzania Jakością do oceny w ankiecie zostaną wytypowane w gronie
autorów oraz 4 ekspertów reprezentujących każde z wymienionych uprzednio środowisk
i legitymujących się współczynnikiem Kk na poziomie co najmniej 0,6. Techniki narzędzia
Zarządzania Jakością zostały wytypowane z następujących źródeł:
Norma PN-ISO 10014:2008 – Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania
korzyści finansowych i ekonomicznych,
Norma PN-EN ISO 9004:2010 – Zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces
organizacji – Podejście wykorzystujące zarządzanie jakością,
Specyfikacja ISO/TS 16949:2009 – Systemy zarządzania jakością – Wymagania
szczegółowe dotyczące stosowania ISO 9001:2008 dla produkcji samochodów
i części serwisowych odpowiednich organizacji. Źródło to jest szczególnie
wartościowe ze względu na mnogość wymaganych narzędzi i technik oraz metod
zarządzania jakością wraz z przewodnikami ich zastosowania. Branża ta jest od lat
jednym z liderów innowacyjności zarówno w zakresie techniki, technologii oraz
rozwiązań organizacyjnych dając początek wielu uznanym technikom, metodom
i narzędziom zarzadzania jakością. Pozycje literaturowe traktujące o narzędziach
i technikach zarządzania jakością.
Wytypowano następując metody, techniki i narzędzia zarządzania jakością, które
zostały pokrótce scharakteryzowane poniżej:
50
K. Czaplicka-Kolarz, Koncepcja oceny cyklu życia – nowym narzędziem zarządzania w przedsiębiorstwie.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 21, 2004, s. 225-244.
51
T. Nitkiewicz, D. Jelonek, L. Knop, Reguły decyzyjne warunkujące wykorzystanie ekologicznej oceny cyklu
życia w wybranych modelach biznesowych MŚP. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja
i Zarządzanie, nr 88, 2016, s. 235-253.
52
A. Mazur, H. Gołaś, Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu jakością, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.
35
VI. ciągłe doskonalenie,
VII. podjęcie decyzji w oparciu o fakty,
VIII. obustronne korzystne relacje z dostawcami53.
53
Norma PN-EN ISO 9000:2007, System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia. Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2007.
54
W. L. Latzko, D. M. Saunders, Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania. Wydawnictwo
Naukowo-Techniczne, Warszawa, 1998.
36
szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie
jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają
się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają
liczby, żeby było jak najlepiej.
IX. Przełamanie barier pomiędzy działami przedsiębiorstwa. Działy planowania,
sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący
problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne
podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi
ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała
organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty.
X. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągania poziomu
„zero defektów” oraz wysokiej produktywności, Większość problemów
dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują
menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła
wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
XI. Likwidacja ilościowych standardów, zarządzania przez liczby i cele
numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz
likwidacja zarządzania przez cele. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy
wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu
podnoszenia jakości i wydajności.
XII. Likwidacja barier, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą
wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik
nie chce mieć przestojów.
XIII. Wprowadzenie intensywnych programów szkoleniowych oraz zachęcanie
do ciągłego samodoskonalenia. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez
stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się
z posiadanej wiedzy.
XIV. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.
Zasadniczym warunkiem poprawnego działania systemu usprawniania jakości
jest włączenie do niego ogółu zatrudnionych.
KAIZEN
Filozofia KAIZEN ma na celu ustawiczne i nieustanne doskonalenie wszystkich
elementów procesu przy pełnym zaangażowaniu wszystkich pracowników. Charakteryzuje
ją 10 zasad:
problemy stwarzają możliwości,
pytaj 5 x „dlaczego?” (Metoda 5 WHY),
bierz pomysły od wszystkich,
myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia,
odrzucaj ustalony stan rzeczy,
wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne,
wybieraj proste rozwiązania, nie czekając na te idealne,
użyj sprytu zamiast pieniędzy,
pomyłki koryguj na bieżąco,
ulepszanie nie ma końca.
Filozofia ta inkorporuje w ramach podejścia PDCA wiele technik i narzędzi jakości
takich jak: koła jakości, SPC, TPM, Poka-Yoke, SMED, 5S, 6S, Policy Deployment, Zero
37
defektów, JIT, VSM55. Pomijając aspekty organizacyjne wykazano, że wdrożenie filozofii
KAIZEN ma znaczący wpływ na budowanie kapitału w postaci powracających lojalnych
klientów56.
55
J. Miller, J. Villafuerte, M. Wróblewski, Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymanie kultury ciągłego
doskonalenia, Kaizen Institute 2014.
56
W. Caputa., Wykorzystanie procesu Kaizen w budowaniu kapitału klientów. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 55 2011, s. 35-49.
57
A. Jazdon, Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego
Sp. z o.o., Bydgoszcz, 2001.
58
J. Sęp, A. Pacana, Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 2001.
38
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
Analiza skutków i przyczyn potencjalnych błędów – narzędzie liczbowego rangowania
(w skali od 1 do 10) skutków niezdatności, ich występowalności i wykrywalności w celu
obliczenia iloczynu charakteryzującego zagrożenie wystąpienia wady (w skali od 1 do 1000)
w ocenianym aspekcie procesu projektowania lub produkcji 59.
59
M. Urbaniak, Zarządzanie jakością, Difin, Warszawa, 2004.
60
D. Kenney, Cumulative Voting: The great debate over Illinois' unique system of electing legislators. Northern
Illinois University, Chicago, 1976.
61
M. Pichlak, Innowacyjność nowych produktów ujęcie wielowymiarowe. Zeszyty Naukowe Politechniki
Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 89 2016, s. 397-407.
62
R. Wolniak, A. Sędek, Wykorzystanie metody QFD do projektowania proekologicznych produktów i usług,
Politechnika Śląska, Wydział Organizacji i Zarządzania, Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów,
Zabrze, 2008.
39
Projektowanie Eksperymentu DoE Design of Experiments
Możliwość kontrolowania i planowania zmiennych wykorzystywanych
w eksperymencie stanowi o użyteczności tej metody. Prowadzi on do opracowania modelu
matematycznego opisującego relację miedzy przyczynami (parametrami wejściowymi)
a skutkami badanego zjawiska (parametrami wyjściowymi) a następnie zweryfikowania
go za pomocą metod statystycznych takich jak testy istotności, analiza regresji i korelacji
tak by prowadzić jak najmniejszą ilość doświadczeń o charakterze laboratoryjnym, które
są kosztowne63.
Kanban
Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów
przedprodukcyjnych (cały zapas znajduje się na stanowisku roboczym), międzyoperacyjnych
i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową
dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji
możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia
produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.
Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:
Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu
na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN, po czym
przekazuje ją na wydział produkcji.
Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne
dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne
do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.
Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii wykonawca oddziela
od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia.
Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi
elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły
zamówienia.
W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa
drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu
produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.
W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje
dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN65.
63
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie Jakością, Teoria i Praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,
2004.
64
A. Grycuk, Metoda 5S w praktyce lean management, Zarządzanie Jakością, nr 2, 2012. s. 74-79.
65
M. Aoki, Jak działa fabryka Toyoty?, Shinsei Consulting, Poznań, 2013.
40
Poka-Yoke Zabezpieczenia przed błędami
Metoda skoncentrowana na eliminowaniu uwagi (np. eliminowania konieczności
pomiaru) od realizowanych czynności tak by nie było możliwości ich wykonania inaczej niż
prawidłowo. Prowadzi ona zatem do wdrożenia 100% kontroli wizualnej i wykorzystania
prostych urządzeń/sprawdzianów. Wywodzi się ona z założenia, że ludzie nie są nieomylni
i zawsze ich pracy będą towarzyszyć błędy, zatem należy stwarzać warunki, w których błąd
nie może się zdarzyć, albo będzie natychmiast widoczny66.
SMED
Metoda SMED (Single Minute Exchange of Die) opracowana przez Shigeo Shingo
wychodzi od typowego przebiegu procesu przezbrajania maszyny, na który składają
się najczęściej następujące etapy:
Przygotowanie, regulacje po poprzednim procesie, sprawdzenie materiału
i narzędzi w tym etapie sprawdza się części i materiały, czy są w odpowiednim
miejscu i w odpowiednim stanie, aby wszystko działało jak należy; narzędzia,
których już się nie będzie używało w kolejnej obróbce wracają do magazynu.
Wymontowanie narzędzi i oprzyrządowania oraz zamontowanie nowych
do kolejnego zadania na maszynie – w tym etapie następuje wyposażenie maszyny
w to, co będzie potrzebne do kolejnego zadania.
Pomiary, dokonanie nastawów oraz kalibracje są to czynności przygotowujące
maszynę do nowego zadania produkcyjnego.
Próbna produkcja i wyregulowanie po wyprodukowaniu partii testowej następuje
sprawdzenie, czy wszystko jest poprawnie przygotowane, dokonywane są ponadto
niezbędne regulacje; im dokładniej przeprowadzono czynności poprzedniego
etapu, tym łatwiej jest wyregulować maszynę67.
66
S. Shingo, Zero quality control: Source inspection and the Poka-Yoke system, Portland, 1986.
67
S. Kasiewicz, Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw: od zarządzania zasobowego do procesowego,
Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa, 2009.
41
zaostrzenia parametrów na stanowiskach, na których występują „wąskie gardła”68.
TPM
Głównym celami TPM jest zwiększenie stabilności procesów produkcyjnych, a także
wydłużenie okresu eksploatacji i obniżenie kosztów utrzymania maszyn i urządzeń. Cele
TPM realizowane są w dwóch obszarach: człowieka i maszyny. W pierwszym obszarze,
zadaniem TPM jest zwiększanie efektywności pracowników poprzez poszerzenie ich
umiejętności i wiedzy – co jest równoznaczne ze zwiększeniem ich odpowiedzialności.
Pracownicy zgodnie z założeniami stają się bardziej zaangażowani w swoja pracę, potrafią
właściwie interpretować zaistniałą sytuację i co za tym idzie samodzielnie podejmować
właściwe decyzje. Z perspektywy maszyn, działania pracowników powinny koncentrować się
na utrzymaniu maszyn i urządzeń w stanie wysokiej dostępności w taki sposób, aby dział
utrzymania ruchu otrzymywał od operatorów informacje o stanie całego parku w celu
zaplanowania działań. Poprzez dobre poznanie maszyn operatorzy wraz z pracownikami
utrzymania ruchu i technologami w celu ułatwienia konserwacji, lub usprawnienia maszyn
opracowują projekty ulepszeń (pomysły Kaizen). Służby utrzymania ruchu przechodzą
z reakcyjnej na predykcyjną obsługę maszyn, dzięki czemu rośnie dostępność maszyn, oraz
ich niezawodność, co w bezpośrednio zmniejsza koszty wytwarzania i tym samym powiększa
zyski przedsiębiorstwa.
W TPM wyróżnia się sześć rodzajów marnotrawstwa:
awarie,
straty wynikające z przygotowania urządzeń do pracy,
nastawienia i przezbrojenia,
pracę maszyn na zwolnionych obrotach,
mikro przestoje i bezczynność maszyn
braki jakościowe, poprawki i odpad produkcyjny
Podstawowymi miernikami skuteczności działań TPM są wskaźniki OEE (w krótkim
okresie) lub Total Effective Equipment Performance (TEEP) w przypadku analiz
długoterminowych69.
42
Model X Tego modelu używa się, gdy dane są cztery grupy elementów. Możliwe
jest w tym wypadku badanie zależności jednej grupy z dwiema innymi.
Model C Dzięki niemu można zbadać jednocześnie powiązania trzech grup
czynników70.
Diagram Pareto-Lorenza
Diagram Pareto-Lorenza to wykres słupkowy uzupełniony o wykres liniowy. Słupki
pokazują wartości w porządku malejącym, a wykres liniowy pokazuje skumulowane sumy
każdej kategorii od lewej do prawej. Lewa oś pionowa zwykle zawiera częstości obserwacji,
jednak może też reprezentować koszt lub inną ważną miarę odnoszącą się do skutków
wystąpienia problemu. Prawa oś pionowa reprezentuje skumulowany procent wszystkich
obserwacji, sumaryczny koszt, lub sumę wybranej miary. Przyczyny występowania
problemów są uszeregowane malejąco, stąd wklęsły kształt wykresu. Jego celem jest
pokazanie najbardziej istotnej spośród dużej liczby przyczyn.
W zarzadzaniu jakością diagram Pareto zwykle reprezentuje najczęstsze przyczyny
uszkodzeń, najczęstsze ich typy, najczęstsze przyczyny reklamacji, itp. Diagram opiera się
na zaadaptowanej przez Josepha Jurana zasadzie „kluczowych nielicznych i błahych
licznych” wywodzącej się z obserwacji Vilfredo Pareto dowodzących, że w ówczesnym
społeczeństwie 20 procent populacji (tutaj 20% przyczyn) posiada 80% zasobów (tutaj
odpowiada za 80% skutków)71.
70
W. Ładoński, K. Szołtysek, Zarządzanie jakością. Część 3. Metody kształtowania jakości w organizacji,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2008.
71
L. Wilkinson, Revising the Pareto Chart, The American Statistician, 2006.
72
D. T. Larose, Odkrywanie wiedzy z danych, Wydawnictwo Naukowe. PWN, Warszawa, 2006.
43
Histogram
Stanowi on szczególną formę szeregu rozdzielczego w postaci wykresu słupkowego
w celu wstępnej analizy danych uzyskiwanych z procesu. Na tym etapie można ocenić
czy proces ma rozkład normalny i jaki jest jego zakres zmienności. W celu zbudowania
histogramu stosuje się następującą procedurę:
zebrać potrzebne dane, min. n=30,
podzielić zakres uzyskanych danych na klasy według potrzeb,
ustalić rozstęp uzyskiwanych wartości,
ustalić liczbę i szerokość przedziałów, iloraz rozstępu przez liczbę klas,
opracować wykres73.
44
kartę liczby jednostek niezgodnych (np),
kartę liczby niezgodności (c),
kartę liczby niezgodności na jednostkę (u).
Procedura stosowania kart kontrolnych wymaga podjęcia następujących kroków:
wybór cechy, która będzie badana,
wybór rodzaju karty,
pobranie danych do obliczeń,
wyznaczenie linii centralnej,
wyznaczenie górnej i dolnej linii kontrolnej77.
77
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2002.
78
L. Kuen-Horn, Ch. Pao-Long, The construction of the stratification procedure for quality improvement,
Quality Engineering, Taipei, vol. 8, iss. 2, 1996, s. 237-247.
79
M. Hubert, E. Vandervieren, An adjusted boxplot for skewed distributions. Computational Statistics and Data
Analysis, vol. 52, iss. 12, 2008, s. 5186-5201.
80
J. Chambers, W. Cleveland, B. Kleiner, P. Tukey, Graphical Methods for Data Analysis, Wadsworth, 1983.
45
Jest bardzo użyteczna w procesie podejmowania decyzji na temat kolejności wdrożenia
działań doskonalących81.
Force-field analysis
Metoda mająca na celu identyfikację czynników napędzających i hamujących
planowane zmiany w aspektach psychologicznych. Pozwala także na skonfrontowanie ocen
potrzeby zmian przez organizację i oceny w oczach Klienta. Jest dwuetapowa:
Etap pierwszy polega na ocenie ważności omawianych zmian oraz ocenie możliwości
ich realizacji zarówno przez organizację i przez Klienta.
Etap drugi polega na budowie macierzy ważności zawierającej 4 pola:
I. wysoka ważność, wysoka możliwość realizacji najbardziej pożądane pole,
II. potrzeba poprawy,
III. niska ważność,
IV. potrzeba dodatkowych zasobów – wysoka ważność, wymagane wysokie
zasoby83.
81
D. Montgomery, Introduction to Statistical Quality Control. New York, New York: John Wiley & Sons, Inc.,
2004.
82
J. Łańcucki, Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1995.
83
D. Cartwright, Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science and Selected Theoretical Papers-
Kurt Lewin. Washington, American Psychological Association, 1997.
84
M. George, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, McGraw-Hill
Proffessional, 2002.
46
W praktyce jest stosowany z uzupełnieniem o informacje wizualne np. kryteria prawidłowego
wykonania poszczególnych czynności85.
85
J. R. Schultz, Measuring Service Industry Performance: Some Basic Concepts. International Society for
Performance Improvement, 2006.
86
J. Sęp, A. Pacana, Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika Rzeszowska, Rzeszów, 2001.
87
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.
47
Metoda wymaga starannego doboru członków zespołu tak by znajdowały się w nim zarówno
osoby kreatywne jak też myślące zdecydowanie analitycznie88.
88
J. Łuczak, A. Matuszak-Flejszman, Metody i techniki Zarządzania Jakością – Kompendium Wiedzy, Quality
Progress, Poznań 2007.
89
D. Lighter, C. Douglas, Fair Quality Management in Health Care: Principles and Methods, Jones & Bartlett
Learning, 2004.
90
J. M. Wilson, Gantt charts: A centenary appreciation, European Journal of Operational Research, vol. 149, iss.
2, 2003, s. 181-186.
48
Narzędzia i Metody związane z podejmowaniem działań korygujących
5PPJ Pięciostopniowy proces poprawy jakości
Metoda stosowana w trakcie realizacji działań korygujących składając się z pięciu
etapów:
Identyfikacja niezgodności (problem, miejsce wystąpienia, częstotliwość),
Natychmiastowe działania w celu wyeliminowania wyrobów z wadami (izolacja,
identyfikacja, sprawdzenie),
Pogłębiona analiza (określić najbardziej prawdopodobne przyczyny, wyznaczyć
najważniejsze przyczyny),
Właściwe Działania korygujące (działania mające na celu likwidację przyczyny
problemu),
Potwierdzenie działań korygujących (weryfikacja skuteczności działań)91.
5 WHY
Metoda stanowiąca element Systemu Produkcyjnego Toyoty, polegająca na stawianiu
kolejno, co najmniej 5 razy pytania dlaczego? w celu dojścia do pierwotnej przyczyny
problemu. Stanowi nieodłączny element karty 8D, Lean Manufacturing i innych
instrumentów Zarządzania Jakością.
8D 8 Disciplines
Karta 8D stanowi konglomerat 8 metod wspomagających skuteczne, grupowe
działanie w trakcie rozwiązywania problemów. Jest szczególnie przydatna we współpracy
między organizacjami np. w przypadku wystąpienia reklamacji wobec dostawcy, ale także
w sytuacji powstawania braków. Metoda ta daje także środki dla monitorowania skuteczności
podjętych działań. Kładzie silny nacisk na współdziałanie w grupie. Jej budowa stanowi
jednocześnie metodę informowania wszystkich członków zespołu o podejmowanych
działaniach i ich aktualnym statusie. Składa się z następujących etapów:
D0: Plan: opracowanie planu rozwiązania problemu,
D1: Użyj drużyny: stworzenie zespołu ludzi związanych z produktem/procesem,
D2: Opisz problem: Określ problem identyfikacji w kategoriach wymiernych, tj.:
kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak, i ile,
D3: Opracuj przejściowy plan działania w celu zatrzymaniu występowania
problemu,
D4: Określ i zweryfikuj podstawową przyczynę powstania problemu,
D5: Określ działania korygujące,
D6: Określ i wdróż długofalowe działania korygujące,
D7: Określ działania zapobiegające ponownemu wystąpieniu problemu,
D8: Zakończ działania: złóż gratujące dla zespołu92.
91
J. Łuczak, Metody i techniki zarządzania jakością. Kompendium wiedzy. Quality Progress, Poznań, 2007.
92
L. Rambaud, 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality 8D Reports, PHRED
Solutions, 2011.
93
A. Wiley, Guidelines for Hazard Evaluation Procedures (3 rd ed.), Center for Chemical Process Safety, 2008.
49
Diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy Fishbone Diagram
Diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia
wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona
w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały. Wśród
przyczyn wymienił on 5 głównych składowych – określanych jako tzw. 5M: Manpower
(ludzie), Methods (metody), Machinery (maszyny), Materials (materiały), Management
(zarządzanie). Spotyka się także wersję rozszerzona o dodatkowe czynniki, np. +1E czyli
Environment (środowisko) oraz inne. Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne
przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie, jako problemy do rozwiązania94.
Diagram WHY-WHY
Metoda badania przyczyn polegająca na budowie drzewa, w którym każde kolejne
rozgałęzienie jest określane po zadaniu pytania Dlaczego? Jest zatem podobny w użyciu
do Diagramu przyczynowo-skutkowego i pozwala na wykorzystanie pewnych elementów
z tejże metody. Jego prostota może czynić go przydatnym w mniej formalnych sytuacjach95.
94
N. R. Tague, "Seven Basic Quality Tools". The Quality Toolbox. Milwaukee, Wisconsin: American Society
for Quality, 2004.
95
P. Ladkin, K. Loer, Analysing Aviation Accidents Using WB – Analysis – an Application of Multimodal
Reasoning, 1997.
96
Z. Martyniak, Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
2002.
97
H. Dźwigoł, Restructuring as tool in the process of modern enterprise development, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 93, 2016, s. 115-127.
98
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.
50
Cykl Doskonalenia Procesu (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) DMAIC
Usystematyzowane podejście do doskonalenia procesu stanowiące ewolucję koła
Deminga99. Sekwencja kroków wymusza intensywne analizy danych, w trakcie których
powstaje znaczna ilość wniosków dotyczących doskonalenia.
Hoshin Kanri
Metoda dezagregacji polityki i celów najwyższego kierownictwa na szczeble
operacyjne. Charakteryzuje ją zdefiniowanie procentowych miar, w jakich poszczególne
zadania stanowią wobec celu zdefiniowanego przez najwyższe kierownictwo. Stanowi
ona także narzędzie planowania, w którym poszczególne zadania są harmonogramowane
np. w ujęciu tygodniowym w np. start w tygodniu 47, stop w tygodniu 49. Każde zadanie
posiada także przyporządkowane odpowiedzialności. Cele zdefiniowane przez najwyższe
kierownictwo są najpierw opiniowane przez niższe szczeble – w procesie tzw. „przerzucania
piłki” co pomimo nakładu czasu prowadzi do dopracowania koncepcji realizacji celów
i podziału ich na zadania oraz przydziału odpowiedzialności100.
Metoda SMART
Metoda określania celów spełniających następujące kryteria:
S – Specific – cele muszą być jasno określone.
M – Measurable – mierzalne.
A – Ambitious – amibitne.
R – Realistic – realistyczne.
T – Time-Bound – określone precyzyjnie w czasie103.
99
P. S. Pande, R. P. Neuman, R. R. Cavanaugh, The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top
Companies are Honing Their Performance, McGraw Hill, New York, 2000.
100
L. Nørreklit, J. J. Dalgaard, G. Kanji, K. Kristensen, A comparative study of Quality Control Methods and
Principles in Japan, Korea and Denmark, Aarhus: Handelshøjskolen, Aarhus, Institut for
Informationsbehandling, 1989.
101
N. R. Tague, „Seven Basic Quality Tools”. The Quality Toolbox. Milwaukee, Wisconsin: American Society
for Quality, 2004.
102
N. R. Tague, The Quality Tolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, 1995.
103
P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Business, Warszawa, 2002.
51
Metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów
Benchmarking
Ciągły pomiar kluczowych parametrów wyrobu, wskaźników procesów w celu
porównania ich z wybranym konkurentem lub grupą konkurentów w celu określenia działań
doskonalących104.
Servqual
System pomiaru jakości obsługi, w ramach, którego ocenia się punktowo stopień
spełnienia oczekiwań Klienta przez organizacje wobec pięciu głównych wymagań:
niezawodność,
odpowiedzialność,
zaufanie,
empatia
zapewnienia dostępu do sprzętu, materiałów i personelu.
Badania te oparte są na specjalnym kwestionariuszu. Każdej z wymienionych pięciu
cech przypisywanych jest kilka stwierdzeń (4 lub 5) w sumie są to 22 stwierdzenia. Badany
104
J. Bramham, Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, 2004.
105
R. S. Kaplan, D. P. Norton, The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business
Review, 1992.
106
L. Blacha, J. Brzóska, The use of the balanced scorecard in evaluating the results of the innovations
implemented in metallurgical companies, Metalurgija, vol. 55, iss. 4, 2016, s. 790-792.
107
A. Schiffauerova, V. Thomson, A review of research on cost of quality models and best practices,
International Journal of Quality and Reliability Management, vol.23, iss.4, 2006, s. 647-669.
52
klient ocenia punktowo, w skali 1-7, adekwatność określonego stwierdzenia w odniesieniu
do własnych odczuć na temat usług świadczonych przez konkretną organizację108.
Indeks Wydajności
Metoda wieloczynnikowego monitorowania wydajności procesu z uwzględnieniem
celu dla procesu w każdym z badanych aspektów jego wydajności. Każdy z czynników
ma uprzednio określoną wagę – a wszystkie wagi muszą sumować się do 100. Każdy z tzw.
małych celów dla poszczególnych czynników/parametrów procesu posiada swoją punktację
(od 1 do 10) – zatem w momencie pomiaru, po pomnożeniu przez wagę czynnika można
określić jaki jest poziom realizacji celów określonych dla procesu. Celem jest uzyskanie
wskaźnika 1000 dla procesu.
108
S. Borkowski, T. Corejowa, Instrumenty rozwiązywania problemów w zarządzaniu, Wyższa Szkoła
Zarządzania i Marketingu Sosnowiec, Sosnowiec, 2006.
109
L. A. Schultheiss, E. M. Heiliger, Techniques of flow-charting, University of Illinois Library, Chicago, 1963.
110
ISO 5807:1985. Information processing – Documentation symbols and conventions for data, program and
system flowcharts, program network charts and system resources charts, International Organization for
Standardization, Geneva, 1985.
111
ISO 10628-1:2014. Diagrams for the chemical and petrochemical industry – Part 1: Specification of
diagrams, International Organization for Standardization, Geneva, 2014.
112
S. Kerri, SIPOC Diagram, iSixSigma, Ridgefield, 2012.
53
tej metody jest wysoka w przypadku indywidualnego planowania działań w krótkich okresach
czasu i monitorowania ich realizacji. Metoda ta służy także do wyboru optymalnego w ujęciu
zasobowym wariantu realizacji przedsięwzięcia113.
113
J. Żuchowski, E. Łagowski, Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika Radomska, Radom, 2004.
114
A. David, Goal QPC, The Memory Jogger II, Goal QPC Press, 1994.
115
C. C. Pages, Total Quality Management, A survey of Its Important Aspects, State University of New York
of Buffalo, 1995.
116
P. Geoff, L. Lovell, W. El Ansari, Environ. Perceived Exercise Benefits and Barriers of Non-Exercising
Female University Students in the United Kingdom, Res. Public Health, vol. 7, iss. 3, 2010, s. 784-798.
54
co mogłoby uniemożliwić skuteczną realizację działań planowanych przez zespół?
które z przyjętych przez zespół założeń mogą się nie sprawdzić?
Narzędzie to jest przydatne dla wypracowania szczegółowych rozwiązań
minimalizujących ryzyko niepowodzenia projektów działań korygujących i doskonalących117.
117
M. A. Mattaini, Contingency diagrams as teaching tools Behavior Analysis, Spring,vol. 18, iss. 1, 1995, s. 93-
98.
118
http://www.discover.tased.edu.au/english/PMI.htm.
119
R. Nancy, Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press, 2004.
55
Tab. 9. Terminy definiujące zmienną lingwistyczną skuteczność
Zakres terminu
(ograniczenia zbioru rozmytego) Kształt funkcji
Termin
przynależności
Od Do
w pełni skuteczny 90 100 Γ
skuteczny 75 95 α
raczej skuteczny 50 80 α
ciężko powiedzieć 40 60 Λ
raczej nieskuteczny 20 50 β
nieskuteczny 5 30 β
zdecydowanie nieskuteczny 0 10 L
Źródło: Opracowanie własne.
(5)
gdzie:
l – to liczba związanych ocen w grupie,
tk – liczba równych ocen w każdej grupie
(6)
120
A. Męczyńska, Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie przemysłowym metodami
heurystycznymi, Zabrze, 2006.
56
Weryfikacja wyników w oparciu o konkordancję
Za skuteczne zostanie uznane taka metoda, narzędzie lub technika zarządzania
jakością, która w trakcie badania uzyskała zgodną ocenę ekspertów na poziomie, co najmniej
„raczej skuteczny”. Poprzez sformułowanie „zgodny” należy rozumieć, w tym przypadku,
współczynnik konkordancji Kendalla\Babingtona-Smitha na poziomie co najmniej
„dostateczny” dla przedziału tj. ω >0,20.
Rys. 10. Struktura ekspertów wypełniających ankietę w ujęciu stażu zawodowego związanego
z zarządzaniem jakością
Źródło: Opracowanie własne.
57
Rys. 11. Struktura ekspertów wypełniających ankietę w ujęciu współczynnika kompetencji Kk
Źródło: Opracowanie własne.
58
metody i narzędzia służące do wyznaczania i strukturyzowania polityk i celów
dotyczących jakości,
metody opomiarowania i oceny skuteczności i efektywności procesów,
metody i narzędzia notacji procesów i mapowania ich sekwencji,
metody i narzędzia wspomagające skuteczność pracy grupowej i komunikacji.
W kolumnach nr 1 i 2 tabeli nr 10 przedstawiono kolejno: identyfikator i nazwę grupy
technik, metod i narzędzi zarzadzania jakością według uprzednio zaproponowanego podziału.
W kolumnie 3 umieszczono nazwy ocenianych przez ekspertów Technik, Metod i Narzędzi
zarzadzania jakością. W kolumnie nr 4, dla każdej metody, techniki i narzędzia zarządzania
jakością wskazano dominującą odpowiedź. W kolumnie nr 5 przedstawiono następujące
parametry statystyk dla każdej grup:
stopnie swobody,
współczynnik zgodności Kendalla,
średni współczynnik korelacji Spearmana,
statystykę Chi-kwadrat (z poprawką dla rang wiązanych),
wartość p.
W kolumnie nr 6 przedstawiono orzeczenie na temat skuteczności każdej z metod,
wraz z przypisanym uprzednio terminem logicznym wraz z kształtem funkcji przynależności
tego terminu do zbioru „Skuteczność” znajdującym się w tabeli nr 9. Orzeczenie to wydano
na podstawie jednoczesnego spełnienia dwóch warunków logicznych według uprzednio
zdefiniowanego kryterium skuteczności – (to jest ocena co najmniej „raczej skuteczny”
(Kolumna nr 4) przy jednoczesnym poziomie zgodności ocen ekspertów na poziomie
co najmniej 0,2 „dostateczny” (Kolumna nr 5).
59
Tab. 9. Zestawienie wyników analizy ankiety eksperckiej na temat skuteczności metod, narzędzi i technik zarządzania jakością
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
Grupa zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
FMEA – Failure Mode and Effects TAK, Stopnie swobody:
B 4
Analysis α – skuteczny
Współczynnik
TAK, zgodności Kendalla:
Głosowanie wielokrotne – Multivoting B
α – skuteczny 0,563417
Średni współczynnik
Metody ukierunkowane Model DMADV (Define-Measure- TAK, korelacji Spearmana:
A na jakość procesu Analyse-Design-Verify)
B
α – skuteczny 0,539162
projektowania
Statystyka Chi-
QFD – Quality Function Deployment – TAK, kwadrat (z poprawką
B
rozwinięcie Funkcji Jakości α – skuteczny dla rang wiązanych):
60
42,819672
Projektowanie Eksperymentu – DoE – TAK,
C Wartość p:
Design of Experiments α – raczej skuteczny
< 0.000001
TAK, Stopnie swobody:
5S C 5
α – raczej skuteczny
Współczynnik
TAK, zgodności Kendalla:
Kanban B
α – skuteczny 0,199827
Średni współczynnik
Metody i narzędzia Poka-Yoke – Zabezpieczenia przed TAK, korelacji Spearmana:
C
ukierunkowane na jakość błędami α – raczej skuteczny 0,157712
B procesu realizacji Statystyka Chi-
wyrobów NIE, kwadrat (z poprawką
SMED D
Λ – ciężko powiedzieć dla rang wiązanych):
Theory of Constrains TOC Teoria NIE, 19,982669
ograniczeń
D
Λ – ciężko powiedzieć Wartość p:
0,001259
TAK,
TPM B
α – skuteczny
60
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod
Grupa Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
i narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK,
Diagram macierzowy – Matrix Diagram C
α – raczej skuteczny
TAK,
Diagram Pareto-Lorentza C
α – raczej skuteczny
0,421644
Metody i narzędzia Gage R&R, Analiza Systemów TAK, Średni współczynnik
C
analizy danych, w tym Pomiarowych α – raczej skuteczny korelacji Spearmana:
C
statystyczne 0,391204
SPC Statistical Process Control – Statystyka Chi-
Statystyczne Sterowanie Procesem – TAK, kwadrat (z poprawką
B
Karty kontrolne dla cech ocenianych α – skuteczny dla rang wiązanych):
liczbowo 84,328783
SPC Statistical Process Control – Wartość p:
Statystyczne Sterowanie Procesem – TAK, < 0.000001
B
Karty kontrolne dla cech ocenianych α – skuteczny
alternatywnie
Stratyfikacja – prezentacja danych w
TAK,
układzie warstwowym Wykres C
α – raczej skuteczny
pudełkowy – Box Plot
Wykres normalnego
TAK,
prawdopodobieństwa – Normal B
α – skuteczny
Probability Plot
TAK,
Zdolność Procesu – Wskaźnik Cp i Cpk C
α – raczej skuteczny
61
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Grupa Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK,
ABCD Suzuki C
α – raczej skuteczny
TAK,
Force-field analysis B
α – skuteczny
Analiza parametrów krytycznych dla TAK,
B
jakości – Critical to Quality Analysis α – skuteczny
TAK,
Arkusz Kontrolny – Checksheet A
Γ – w pełni skuteczny Stopnie swobody:
12
Diagram zależności – relacji – TAK,
B Współczynnik
Interrelationship Diagram α – skuteczny
zgodności Kendalla:
Is-Is Not Matrix – Macierz „występuje – TAK, 0,532725
Metody i narzędzia C Średni współczynnik
nie występuje” α – raczej skuteczny
62
62
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
narzędzi zarządzania
Grupa zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
E 5PPJ – Pięciostopniowy proces poprawy TAK,
B Stopnie swobody:
jakości α – skuteczny
5
TAK, Współczynnik
5 WHY C
α – raczej skuteczny zgodności Kendalla:
0,283925
Metody i narzędzia TAK, Średni współczynnik
8D – 8 Disciplines B
związane z α – skuteczny korelacji Spearmana:
podejmowaniem działań TAK, 0,246237
korygujących Diagram Drzewa – Tree Diagram B Statystyka Chi-
α – skuteczny
kwadrat (z poprawką
Diagram przyczynowo skutkowy TAK, dla rang wiązanych):
C
Ishikawy – Fishbone Diagram α – raczej skuteczny 28,392505
Wartość p:
TAK,
Diagram WHY-WHY C 0,000031
α – raczej skuteczny
63
63
Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Zastosowanie metod i
Metody, narzędzia odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
Grupa narzędzi zarządzania
zarzadzania jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
jakością
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
G Stopnie swobody:
Analiza kosztów jakości – Cost-of- TAK, 3
B
Quality Analysis Indeks Wydajności α – skuteczny Współczynnik
zgodności Kendalla:
TAK, 0,460985
Benchmarking B
Metody opomiarowania i α – skuteczny Średni współczynnik
oceny skuteczności i korelacji Spearmana:
efektywności procesów BSC – Balanced Score Card – TAK, 0,432616
B
Strategiczna Karta Wyników α – skuteczny Statystyka Chi-
kwadrat (z poprawką
dla rang wiązanych):
TAK, 27,659091
Servqual B
α – skuteczny Wartość p:
0,000004
Mapowanie Strumienia wartości – VSM TAK,
64
B
– Value α – skuteczny
Stopnie swobody:
TAK,
Diagram Przepływu Pracy – Workflow C 4
α – raczej skuteczny
Współczynnik
Diagram, Flowchart Diagram SIPOC zgodności Kendalla:
(Supplier, Input, Process, Output, TAK, 0,27536
Metody i narzędzia B
Customer) – dostawca, wejście, proces, α – skuteczny Średni współczynnik
notacji procesów i
H mapowania ich wyjście, klient korelacji Spearmana:
0,237221
sekwencji TAK,
Diagram strzałkowy – Arrow Diagram C Statystyka Chi-
α – raczej skuteczny kwadrat (z poprawką
Karta Planowania Procesu – Wykres dla rang wiązanych):
programowy procesu decyzji – Process TAK, 22,028777
Decision Programme Chart – PDPC α – raczej skuteczny Wartość p:
C 0,000198
11
64
Zastosowanie metod i Metody, narzędzia Dominująca – Orzeczenie na temat Współczynnik
Grupa narzędzi zarządzania zarzadzania jakością odpowiedź w przynależności do zbioru konkordancji opinii
jakością grupie ekspertów rozmytego – metoda skuteczna, ekspertów w grupie
Dominanta (typ funkcji przynależności) metod i narzędzi
TAK, Stopnie swobody:
Burza mózgów – Brainstorming A
Γ – w pełni skuteczny 5
Burza mózgów niewerbalna – TAK, Współczynnik
A
Brainwriting Γ – w pełni skuteczny zgodności Kendalla:
Metody i Narzędzia Ćwiczenia EBBS – Exercise of Benefits 0,697874
TAK, Średni współczynnik
wspomagające and Barriers – Dostrzegania barier C
α – raczej skuteczny
I skuteczność pracy i korzyści korelacji Spearmana:
grupowej i komunikacji Diagram możliwych wypadków – TAK, 0,681973
C
Contingency Diagram α – raczej skuteczny Statystyka Chi-
TAK, kwadrat (z poprawką
PMI – Plus, Minus and Interesting C dla rang wiązanych):
α – raczej skuteczny
69,787415
Technika Grupy Nominalnej – NGT – TAK, Wartość p:
C
Nominal Group Technique α – raczej skuteczny < 0.000001
Źródło: Opracowanie własne.
65
65
Podsumowując, dla wszystkich ankietowanych grup ekspertów konkordancja była
na poziomie co najmniej wystarczającym, zatem otrzymane wyniki spełniają uprzednio
zdefiniowane założenia, co do minimalnej zgodności opinii ekspertów na poziomie 0,2
zwymiarowanej, współczynnikiem konkordancji Kendalla/Babingtona-Smitha. Wyjątkiem
jest sytuacja w grupie B – Metody i narzędzia ukierunkowane na jakość procesu realizacji
wyrobów, w której konkordancja ekspertów oceniono na poziomie dostatecznym (0,2)
współczynnik Kendalla/Babingtona – Smitha oscylował w przedziale 0,3 do 0,7 – można
zatem powiedzieć, że eksperci byli zgodni w swoich opiniach, co do skuteczności
omawianych metod, technik i narzędzi zarzadzania jakością.
Jako niespełniające zdefiniowanego kryterium skuteczności (to jest ocena co
najmniej „raczej skuteczny” przy jednoczesnym poziomie zgodności ocen ekspertów na
poziomie co najmniej 0,2 „dostateczny”) uznano trzy instrumenty zarządzania jakością
a mianowicie:
BPR – Business Process Reengineering – Reorganizacja Procesów Biznesowych,
SMED,
Theory of Constrains TOC Teoria ograniczeń.
Uzyskane wyniki potwierdzają opinie ekspertów wypowiadane jako komentarze
po wypełnieniu ankiety, które ogniskowały się wokół następujących kwestii:
Reengineering w środowiskach eksperckich wykorzystujących w swojej pracy
koncepcję ciągłego doskonalenia stanowi bardziej pewną ideę niż konkretną
metodę zarządzania, jednak budzi on duży sceptycyzm, jeśli jest rozpatrywany
w oderwaniu od koncepcji ciągłego doskonalenia – jak wnoszący znaczny element
ryzyka do funkcjonowania organizacji. Krytyka Reengineeringu nie jest jednak
gruntowna. Wiele opinii wskazywało na użyteczność tej koncepcji, jako jednego
z elementów formułowania celów na poziomie strategicznym w organizacji.
SMED jako narzędzie uważany za potencjalnie skuteczny w dużych
organizacjach o znacznym poziomie świadomości personelu, co w chwili obecnej
jeszcze nie koresponduje z charakterystyką omawianej branży w Polsce.
TOC Theory of Contraints Teoria Ograniczeń – jako konglomerat
zapożyczający z podejścia opartego między innymi na PERT (ang. Program
Evaluation and Review Technique) – probabilistycznej metodzie planowania
i kontroli projektu, wykorzystującej programowanie sieciowe121, Critical Path
Method (CPM) – Metodzie ścieżki krytycznej122 czy Just-in-Time123. Ankietowani
eksperci wskazywali, że stosowanie poszczególnych filarów TOC niezależnie od
siebie może być bardziej skuteczne niż całościowe podejście proponowane
w ramach TOC.
W przypadku technik, metod i narzędzi najwyższe wyniki konkordancji w ocenach
ekspertów uzyskały:
Burza mózgów niewerbalna Brainwriting.
Burza mózgów Brainstorming.
Kształtowanie misji Mision statement wordsmithing.
Arkusz Kontrolny Checksheet.
Z których pierwsze trzy łączy konieczność zastosowania w ich przypadku pracy
grupowej i partycypacji załogi w podejmowaniu decyzji strategicznych. Są to metody łączące
znaczne efekty synergii wynikające z pracy w grupie, niski stopień formalizacji oraz niewielki
121
M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie Projektami, PWE, Warszawa, 2003.
122
H. Brandenburg: Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice,
2002.
123
W. Kramarz, M. Kramarz, Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia. Logistyka, nr 2, 2015, s. 414-424.
66
nakład czasu, co jest doceniane na wszystkich szczeblach organizacji. Natomiast w przypadku
Arkusza Kontrolnego, stanowi on stosunkowo nieskomplikowaną formę przewodnika
i protokołu stanowiącego miejsce na zapisywanie statusu wykonanych operacji łącząc
w sobie zarówno elementy planowania jak i monitorowania zgodności realizowanych
procesów przy zachowaniu umiarkowanego nakładu pracy na jego prowadzenie.
67
4. WYNIKI BADAŃ POZIOMU WDROŻENIA INSTRUMENTÓW ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
68
warunkowania wypełnienia całości ankiety od nie udzielania informacji dotyczących danych
finansowych – od zadawania pytań o przychody odstąpiono.
35
31 39%
30
25 31%
25
Liczba obs.
20
17 21%
15
10
5 4 5%
3 4%
0
C B A D E
Ilość zatrudnionych:
Rys. 12. Rozkład wielkości zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali
Legenda:
Wielkość zatrudnienia:
A – 1 do 10 osób, B – 11 do 50 osób, C – 50 do 250 osób, D – 250 do 1000 osób, E – powyżej 1000 osób
Źródło: Opracowanie własne.
69
45
42 53%
40
35
30
Liczba obs.
25 31%
25
20
15 13 16%
10
0
B A C
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
Rys. 13. Rozkład norm i standardów stanowiących podstawę budowy SZJ w badanych
przedsiębiorstwach
Legenda:
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834, EN 1090, ASME), C – systemy dedykowane – branżowe
(np. IRIS, AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.)
Źródło: Opracowanie własne.
50
47 59%
40
30
Liczba obs.
27 34%
20
10
6 8%
0
C B A
Czas istnienia organizacji:
Rys. 25. Rozkład przedziałów czasu istnienia badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
70
Źródło: Opracowanie własne.
Na uwagę zasługuje fakt, że 92% badanych przedsiębiorstw istnieje dłużej niż 4 lata
(przedziały B i C). W dalszej części pracy zostanie zbadany związek pomiędzy czasem
istnienia organizacji a stosowanymi instrumentami Zarządzania Jakością.
40
35 34 43%
30
25 31%
25
Liczba obs.
21 26%
20
15
10
0
B A C
Od jak dawna system jest certyfikowany?
Rys. 15. Rozkład okresu certyfikacji badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali
Legenda:
Okres certyfikacji Systemów Zarządzania badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Źródło: Opracowanie własne.
124
M. Sułkowski, Struktura wdrożeń systemów zarządzania jakością w Polsce i motywy decyzji o wdrożeniu,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria: Organizacja i Zarządzanie z. 59 nr kol. 1864, Zabrze, 2011.
71
35
30 38%
30
25
22 28%
Liczba obs.
20
15
10
8 10%
7 9% 7 9%
5 6%
5
1 1%
0
A B C D S O E
Dominująca grupa procesów
Rys. 16. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według dominującej grupy procesów
technologicznych
Legenda:
Dominująca grupa procesów:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.
72
30
28 27 34%
26
24
22 28%
22
20
18
Liczba obs.
16 20%
16
14
12
10
8
6 5 6%
4 5% 4 5%
4
2 3%
2
0
B X C A M F E
Głowne wymaganie prawne dla wyrobu
Rys. 17. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według głównych wymagań prawnych dla ich
wyrobów i usług
Legenda:
Dyrektywy: A – MD (Maszynowa), B – PED (Ciśnieniowa), C – CPR (Wyroby budowlane), D – PPE (środki
ochrony osobistej), E – LVD (niskonapięciowa), M – MDD (wyroby medyczne), F – ATEX (produkty
przeznaczone do użycia w atmosferach wybuchowych), X – Pozostałe (w tym obszary nie regulowane,
regulowane przepisami krajowymi i nie podlegające harmonizacji, wymagania prawne innych obszarów
gospodarczych niż UE/EOG)
Źródło: Opracowanie własne.
73
40
36 45%
35
30
25
Liczba obs.
20
15
11 14%
10
7 9%
6 8%
5 6%
5 4 5%
3 4% 3 4%
2 3% 2 3%
1 1%
0
B F A G H I C J E L D
Dominujące przeznaczenie wyrobów/usług
Rys. 18. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według przeznaczenia ich wyrobów i usług
Legenda:
Przeznaczenie wytwarzanych wyrobów i oferowanych usług:
A – Motoryzacja, B – Budownictwo, C – Kolejnictwo, D – Lotnictwo, E – Przemysł chemiczny, F – Przemysł
drzewny, G – Ochrona zdrowia, H – Górnictwo, I – Przemysł Maszynowy, J – AGD, K – Energetyka, L –
Rolnictwo
Źródło: Opracowanie własne.
Rynki zbytu dla wyrobów i usług badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali.
W celu uzupełnienia informacji dotyczących głównych wymagań prawnych oraz
przeznaczenia/zastosowania wyrobów i usług, na Rysunku nr 19 przedstawiono rozkład
badanych przedsiębiorstw branży obróbki metali według ich głównych rynków zbytu.
70
60 58 73%
50
Liczba obs.
40
30
20 18 23%
10
4 5%
0
B A C
Dominujący rynek zbytu
Rys. 19. Rozkład przedsiębiorstw branży obróbki metali według głównych rynków zbytu
Legenda:
Obszar gospodarczy:
A – tylko Polska, B – UE/EOG (bez Polski), C – Ameryka Płn., D – Ameryka Płd., E – Federacja Rosyjska,
F – ChRL, G – Pozostała Azja i Ocenia
Źródło: Opracowanie własne.
74
Najbardziej liczną grupę stanowią przedsiębiorstwa (Grupa B, 73%), których wyroby
i usługi znajdują zbyt na rynkach Unii Europejskiej i Europejskiego Obszaru Gospodarczego
oraz wyłącznie w Polsce (Grupa A – 23%).
50
45 56%
45
40
35
30
Liczba obs.
25 31%
25
20
15
10 13%
10
0
B A C
Staż pełnomocnika
Rys. 20. Rozkład stażu doświadczenia przedstawiciela kierownictwa ds. SZJ w badanych
przedsiębiorstwach
Legenda:
Okres certyfikacji Systemów Zarządzania badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Źródło: Opracowanie własne.
125
Norma PN-EN ISO 9001:2015-10, Systemy Zarządzania Jakością. Wymagania, Polski Komitet
Normalizacyjny, Warszawa, 2016.
75
4.2 Poziomy wdrożenia poszczególnych instrumentów zarządzania jakością
Na rysunkach nr 21 zaprezentowano rozkład liczności deklaracji przedstawicieli
przedsiębiorstw o pełnym wdrożeniu (1) danego instrumentu zarządzania jakością. Na
kolejnych rysunkach zostaną zaprezentowane analogiczne rozkłady dna następujących
poziomów wdrożenia:
w znacznym stopniu wdrożony (P) – rysunek nr 22,
raczej wdrożony (dP) – rysunek nr 23.
Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że instrumentami, które najczęściej były
wdrożone w pełni (1), były te wywodzące się z motoryzacji a mianowicie:
FMEA,
8D,
MSA,
SPC,
5WHY,
Zdolność procesu Cp i Cpk,
Poka-Yoke,
Arkusz kontrolny,
Flowchart,
5S.
Może to świadczyć o tym, że ich przydatność oraz skuteczność jest wysoka ale także
o tym, że nie wymagają one nadmiernego nakładu pracy wobec uzyskiwanych rezultatów.
Metody te są ponadto dobrze ugruntowane w wielu gałęziach przemysłu i dobrze
rozpoznawalne wśród personelu odpowiedzialnego za zarządzanie i zapewnienie jakości.
76
77
10
12
14
16
18
20
22
24
0
2
4
6
8
FMEA – Failure Mode and Effects Analysis Force-field analysis
8D – 8 Disciplines
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie
5 WHY
Wykres Gantta, Schemat działania – Activity Chart Wykres postępu - Run Chart
5S
Bechmarking
TPM
Kanban
SMED
Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient
Histogram
Indeks Wydajnośći
ABCD Suzuki
Diagram Pareto-Lorentza
Metoda SMART
77
Projektowanie Eksperymentu – DoE – Design of Experiments
Rys. 21. Liczność przedsiębiorstw, które w pełni (1) wdrożyły poszczególne instrumenty ZJ
Scenariusz Rysunkowy - Storyboard
Hoshin Kanri
Servqual
Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals
Diagram WHY-WHY
Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining
Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
8D – 8 Disciplines
5 WHY
5S
TPM
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie
Bechmarking
SMED
Indeks Wydajnośći
Diagram Pareto-Lorentza
Histogram
Kanban
ABCD Suzuki
78
Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient
Metoda SMART
Hoshin Kanri
Servqual
Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals
Diagram WHY-WHY
Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining
Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC
10
15
20
25
30
35
0
5
Scenariusz Rysunkowy - Storyboard
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych liczbowo
SPC Statistical Process Control - Statystyczne Sterowanie Procesem – Karty kontrolne dla cech ocenianych alternatywnie
8D – 8 Disciplines
Wykres Gantta, Schemat działania – Activity Chart Wykres postępu - Run Chart
SMED
Histogram
Kanban
5 WHY
TPM
Bechmarking
Indeks Wydajnośći
Diagram Pareto-Lorentza
ABCD Suzuki
79
Diagram SIPOC ( Supplier, Input, Process, Output, Customer ) – dostawca, wejście , proces, wyjście, klient
Metoda SMART
Hoshin Kanri
Servqual
Burza mózgów niewerbalna - Brainwriting Ciągłość celów zespołowych - Continuum of Team Goals
Diagram WHY-WHY
Drążenie danych, Pozyskiwanie wiedzy, Wydobywanie danych, Ekstrakcja danych - Data Mining
Karta Planowania Procesu - Wykres programowy procesu decyzji - Process Decision Programme Chart – PDPC
C
zarządzania:
B
Mediana
25%-75%
Dominująca grupa procesów: E
Min-Maks
Rys. 24. Zależność pomiędzy dominującymi procesami a standardem stanowiącym podstawę SZJ
Legenda:
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090, ASME), C – systemy dedykowane, branżowe (np.
IRIS, AN/AS 9100, ISO TS/16949,itp.)
Dominująca grupa procesów:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – Odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.
80
Zależności pomiędzy zmiennymi niemetrycznymi dotyczącymi SZJ w badanych
przedsiębiorstwach.
W celu określenia i interpretacji zależności pomiędzy niemetrycznymi danymi
surowymi zebranymi do postaci tabel kontyngencji posłużono się współczynnikiem
V-Cramera. Współczynnik kontyngencji V-Cramera126, jest rozszerzeniem współczynnika
φ-Yule`a127, który jest miarą zależności liczebności pomiędzy zmiennymi wyznaczaną
dla tabel kontyngencji 2 × 2 jednak odwzorowaną na tabelach kontyngencji R × C:
gdzie:
χ2 – wartość statystyki testu χ2,
n – całkowita liczność w tabeli kontyngencji,
w – jest mniejszą z dwóch wartości r i c.
Wartość współczynnika V mieści się w przedziale <0;1>. Im wartość ta jest bliższa 0,
tym siła związku pomiędzy badanymi cechami jest mniejsza, a im bliższa +1, tym siła
badanego związku jest większa. Wartość współczynnika V zależy również od wielkości
tabeli, stąd nie powinno się stosować tego współczynnika do porównywania tabel
kontyngencji o różnych wielkościach. Współczynnik kontyngencji V uznaje się za istotny
statystycznie jeśli wartość p wyznaczona na podstawie statystyki testu χ2 i rozkładu χ2
(wyznaczonego dla tej tabeli) jest równa bądź mniejsza niż poziom istotności α. W niniejszej
pracy przyjęto jako dopuszczalne następujące współczynniki istotności statystycznej:
p < 0,01 – efekt statystyczny wysoce istotny
p < 0,05 – efekt statystyczny istotny128.
Współczynnik istotności p jest w tym przypadku nie mniej ważny od samej miary
zależności pomiędzy zmiennymi w postaci współczynnika V-Cramera, gdyż określa
on istotność statystyczną zależności dotyczącej uwarunkowań organizacyjnych mających
przyczyniać się do skuteczności całego Systemu Zarządzania Jakością. Złożoność Systemu
Zarzadzania Jakością sugeruje ograniczony wpływ danego czynnika na skuteczność całego
systemu. Trudno zakładać, że stosowanie jednego instrumentu zarządzania jakością będzie
kluczowym czynnikiem determinującym skuteczność całego systemu. Pomimo tego,
ograniczonego wpływu zależności zachodzące pomiędzy poszczególnymi aspektami
w ramach badanych przedsiębiorstwa, są interesujące z punktu widzenia celu niniejszej pracy.
W Tablicy nr 11 przedstawiono interpretację wartości poszczególnych zakresów
wartości współczynnika V-Cramera129.
126
H. Cramer H, Mathematical Methods of Statistics, Asia Publishing House, New York, 1946.
127
G. U. Yule, On the Association of Attributes in Statistics: With Illustrations from the Material of the
Childhood Society, Mathematical, Physical and Engineering Sciences. London, 1900.
128
A. Stanisz, Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL. Tom 3. Analizy wielowymiarowe,
StatSoft, Kraków, 2007.
129
A. M. Liebetrau, Measures of association. Newbury Park, CA:. Quantitative Applications in the Social
Sciences, Sage Publications, Thousand Oaks, 1983.
81
Tab. 11. Interpretacja zakresów wartości współczynnika V-Cramera
Stopień zależności
Opis słowny związku dwóch
(wartość współczynnika Akceptowalność
zmiennych
V-Cramera)
znajomość zmiennej niezależnej nie
0,00 bez związku pomaga w przewidywaniu zmiennej
zależnej.
0,00 do 0,15 bardzo słaby generalnie nie do zaakceptowania
Tab. 12. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz realizację celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz realizację celów dotyczących jakości
w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,456145
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,558661
V-Cramera 0,362446
Statystyka Chi-kwadrat 21,018762
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,050106
82
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 3,08 0,38 0,75 0,9 0,08 0,53 0,3
B 13,84 1,69 3,38 4,05 0,34 2,36 1,35
C 24,09 2,94 5,88 7,05 0,59 4,11 2,35
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 0 0 2 2 0 2 0
B 13 3 3 6 1 1 0
C 28 2 5 4 0 4 4
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 0% 33,33% 0%
B 48,15% 11,11% 11,11% 22,22% 3,7% 3,7% 0%
C 59,57% 4,26% 10,64% 8,51% 0% 8,51% 8,51%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 24. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a stopniem realizacji celów dotyczących jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1).
Osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P).
Osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP).
Osiągnięto około połowy zakładanych celów (N).
Osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF).
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty (bF).
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty (0).
Źródło: Opracowanie własne.
83
Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów
dotyczących jakości w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali (tab. 13, rys.
25).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika V-Cramera
= 0,32 na poziomie istotności statystycznej p = 0,08) pomiędzy czasem istnienia badanych
organizacji a terminowością realizacji celów dotyczących jakości. Stanowi to przyczynek
do poruszenia w niniejszej pracy tematyki dojrzałości procesowej organizacji. Jest ona,
w zależności od źródła literaturowego stopniowana z pomocą rozmaitych skal130. Według P.
Grajewskiego można przyjąć, że organizację dojrzałą procesowo charakteryzują:
Zdolność do budowy i usprawniania produktów i usług jest cechą organizacji,
a nie indywidualnych pracowników.
Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest skutecznie przekazywana
pracownikom.
Prace związane z projektowaniem procesów są planowane.
Procesy są obserwowane i usprawniane także przy użyciu kontrolowanych
eksperymentów i analizy relacji kosztu do osiągniętego efekty.
Podział ról i odpowiedzialności jest jasno zdefiniowany w ramach organizacji oraz
poszczególnych projektów.
Jakość produktów i usług oraz zadowolenie klientów podlegają monitorowaniu.
Istnieje obiektywna, ilościowa baza do oceny jakości produktów, usług i działania.
Natomiast organizacja niedojrzała procesowo według tego samego autora wyróżnia się:
Improwizacją procesów przez pracowników i menedżerów.
Nie przestrzeganiem wyspecyfikowanych procesów i procedur.
Reakcyjnym zarzadzaniem (doraźne reagowanie na pojawiające się kryzysy).
Harmonogramy i budżet są zwykle przekraczane, ponieważ nie są oparte
na stabilnym przebiegu procesów.
Przy niezmiennych ograniczeniach harmonogramu i budżetu ich egzekwowanie
odbywa się kosztem jakości i funkcjonalności produktu lub usługi.
Nie ma sformalizowanych i obiektywnych kryteriów oceny produktu, jakości
i procesu oraz wczesnej identyfikacji problemów (nieprzewidywalność jakości
produktu lub usługi)131.
Mając na uwadze powyższe, można uznać, że problemy z terminową realizacją celów
dotyczących jakości mogą wynikać z reaktywnego podejścia do zarządzania a co za tym idzie
doraźnego definiowania celów, w oderwaniu od realnych potrzeb i bez konsultacji w całej
strukturze organizacji, lub brak wykształconych struktur.
Tab. 13. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz terminowość realizacji
celów dotyczących jakości w swojej organizacji?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,13 sek.
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz terminowość realizacji celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,41
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,51
V-Cramera 0,32
130
M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, Warszawa, 2010.
131
P. Grajewski, Organizacja procesowa. Warszawa, 2007.
84
Statystyka Chi-kwadrat 16,55
Stopnie swobody 10
Wartość p 0,08
Oczekiw.: 1 BF DF DP O P
A 3,15 0,15 1,13 0,68 0,45 0,45
B 14,18 0,68 5,06 3,04 2,03 2,03
C 24,68 1,18 8,81 5,29 3,53 3,53
Dane: 1 BF DF DP O P
A 0 0 2 2 2 0
B 15 0 6 3 2 1
C 27 2 7 4 2 5
% wiersza: 1 BF DF DP O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 33,33% 0%
B 55,56% 0% 22,22% 11,11% 7,41% 3,7%
C 57,45% 4,26% 14,89% 8,51% 4,26% 10,64%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 25. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów dotyczących
jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane w terminie (1)
Terminowo osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały
osiągnięte terminowo (P)
Terminowo osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP)
Osiągnięto około połowy zakładanych celów w wyznaczonym terminie (N)
Terminowo osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF)
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty w terminie (bF)
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty w wyznaczonym terminie (0)
Źródło: Opracowanie własne.
85
Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a zakresem ustanowionych celów
dotyczących jakości w badanych przedsiębiorstwach branży obróbki metali (tab. 15, rys.
28).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,32 na poziomie istotności statystycznej p = 0,09) pomiędzy czasem istnienia
badanych organizacji a zakresem ustanowionych celów dotyczących jakości. Można zatem
wnioskować, że wraz ze wzrostem długości okresu czasu istnienia organizacji rośnie
zdolność do definiowania mierzalnych celów dotyczących jakości obejmujących zarówno
doskonalenie realizowanych wyrobów i usług oraz samego SZJ. Mając na uwadze silną
zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a terminowością realizacji celów
dotyczących jakości opisaną w poprzednim akapicie można wnioskować, że w pierwszych 4
latach istnienia organizacji ocena skuteczności wdrożonych Systemów Zarzadzania Jakością
będzie niska.
Z badań wynika, że wiele organizacji w tym okresie koncentruje się wyłącznie na
formalnym spełnieniu wymagań normy stanowiącej podstawę wdrożonego systemu
i pozytywnym wyniku auditu jednostki certyfikującej. Sytuacja diametralnie zmienia się po 4
roku istnienia badanych organizacji co może wynikać na przykład z większej presji klienta na
dotrzymanie wymagań a co za tym idzie wzrostem świadomości braku skuteczności
doraźnych działań w rozwiązywaniu problemów jakościowych i organizacyjnych na korzyść
rozwiązań o charakterze systemowym. Zakres definiowanych celów dotyczących jakości
może stanowić także cenną informację na poziomu rozwoju procesów w ocenianej
organizacji. Tablica nr 14 prezentuje model oceny procesów CMMI.132
Oś Y – Prawdopodobieństwo realizacji
Poziom 5 – Proces optymalizowany
Innowacje organizacyjne i wdrożenia
Analiza przyczyn i rozwiązań
Oś X – zadany czasie lub budżet,
132
M. Chrapko, CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2010,
86
Poziom 2 – Proces powtarzalny
Zarządzanie wymaganiami
Planowanie projektu
Monitoring i kontrola projektu
Zarządzanie umowami z poddostawcami
Miary i analizy
Zapewnienie jakości procesu i produktu
Zarządzanie konfiguracją
Poziom 1 – Inicjalny
Tab. 15. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” oraz „Jak oceniasz zakres ustanowionych
celów dotyczących jakości w swojej organizacji ?”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy
0,12 sek.
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Jak oceniasz zakres ustanowionych celów
dotyczących jakości w swojej organizacji?
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,41
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,51
V-Cramera 0,32
Statystyka Chi-kwadrat 16,5
Stopnie swobody 10
Wartość p 0,09
Oczekiw.: 1 BF DF DP O P
A 3 0,23 0,98 0,83 0,6 0,38
B 13,5 1,01 4,39 3,71 2,7 1,69
C 23,5 1,76 7,64 6,46 4,7 2,94
Dane: 1 BF DF DP O P
A 0 0 2 2 2 0
B 13 1 6 5 2 0
C 27 2 5 4 4 5
% wiersza: 1 BF DF DP O P
A 0% 0% 33,33% 33,33% 33,33% 0%
B 48,15% 3,7% 22,22% 18,52% 7,41% 0%
C 57,45% 4,26% 10,64% 8,51% 8,51% 10,64%
Źródło: Opracowanie własne.
87
Rys. 28. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a zakresem ustanowionych celów dotyczących
jakości
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Zakres ustanowionych celów dotyczących jakości:
Cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do istotnych kwestii w odniesieniu do doskonalenia SZJ
oraz Doskonalenia Wyrobu/Usługi. Przydzielono wystarczające zasoby. Cele mierzalne (1)
Cele dotyczące jakości odnoszą się w sposób asymetryczny do istotnych kwestii, jednak tylko w odniesieniu
do doskonalenia SZJ albo Doskonalenia Wyrobu/Usługi. Przydzielono Zasoby. Cele mierzalne. (P)
Cele dotyczące jakości odnoszą się w równej mierze do doskonalenia SZJ i Doskonalenia Wyrobu/Usługi jednak
dotyczą mało istotnych kwestii i mają ograniczoną mierzalność. (dP)
Cele dotyczące jakości odnoszą się do mało istotnych kwestii. Nie określono zasobów. Ograniczona mierzalność
(N)
Cele dotyczące jakości nie są spójne z celami faktycznie realizowanymi przez najwyższe kierownictwo (dF)
Zdefiniowano cele dotyczące jakości, jednak nie zostały one formalnie ustanowione. (bF)
Nie zdefiniowano celów dotyczących jakości. Luźne zadania związane z doskonaleniem są realizowane tylko
w razie pilnej potrzeby – np. audit (0)
Źródło: Opracowanie własne.
88
organizacje mające takie procesy można uznać za dojrzałe procesowo133. Zatem pełne
wdrożenie znacznej liczby instrumentów zarządzania uznanych za skuteczne może stanowić
przesłankę do oceny takiej organizacji za dojrzałą w ujęciu procesowym.
Interesującym w tym kontekście jest fakt, że ilość w pełni wdrożonych instrumentów
Zarządzania Jakością znacząco wzrasta w organizacjach, które przekroczyły 10 lat okresu
swojego istnienia. Wynika to z narastającego doświadczenia organizacji w rozwiązywaniu
problemów dotyczących jakości mających podobne przyczyny oraz wprost z wymagań
Klienta. W pierwszej fazie jest to najczęściej tylko dostosowanie się do wymogu Klienta,
jednak najczęściej po kilku latach instrumenty te, są integrowane z rutynowym tokiem
postepowania, np. w zakresie analizy przyczyn reklamacji, nadzoru nad systemem
pomiarowym, czy też w procesie zarzadzania ryzykiem dla wyrobu lub procesu. Należy także
wspomnieć, że czynnikiem przyspieszającym implementacje instrumentów ZJ są wdrożenia
oprogramowania klasy ERP, CRM lub innego dedykowanego, które niejednokrotnie
wymuszają tok postępowania według uprzednio określonego schematu. Z przeprowadzonych
obserwacji wynika, że wsparcie przez kierownictwo i zaangażowanie personelu
poszczególnych komórek organizacyjnych w badanych organizacjach w etap mapowania
i definiowania kryteriów dla procesów na potrzeby wdrożenia systemu klasy ERP lub CRM
znacząco wpływały na powodzenie całego projektu wdrożeniowego, poprawę procesów
komunikacji oraz zrozumienie celowości i mechanizmu działania poszczególnych
instrumentów Zarządzania Jakością.
Tab. 16. Zależność zmiennych „Czas istnienia organizacji” i „Ilość w pełni wdrożonych instrumentów ZJ”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy .
Analizowane zmienne Czas istnienia organizacji:
Liczba instrumentów w pełni wdrożonych (1)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,49
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,6
V-Cramera 0,4
Statystyka Chi-kwadrat 25,08
Stopnie swobody 36
Wartość p 0,91
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 3 0,23 0,38 0,45 0,38 0,15 0,15 0,15 0,3
B 13,5 1,01 1,69 2,03 1,69 0,68 0,68 0,68 1,35
C 23,5 1,76 2,94 3,53 2,94 1,18 1,18 1,18 2,35
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 6 0 0 0 0 0 0 0 0
B 15 3 3 3 1 1 0 0 1
C 19 0 2 3 4 1 2 2 3
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
B 55,56% 11,11% 11,11% 11,11% 3,7% 3,7% 0% 0% 3,7%
C 40,43% 0% 4,26% 6,38% 8,51% 2,13% 4,26% 4,26% 6,38%
Źródło: Opracowanie własne.
133
J. Auksztol, M. Chomuszko, Modelowanie organizacji procesowej, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2012.
89
Rys. 29. Zależność pomiędzy czasem istnienia organizacji a ilością w pełni wdrożonym instrumentów
Zarządzania Jakością
Legenda:
Czas istnienia badanych organizacji:
A – 1 do 3 lat, B – 4 do 10 lat, C – powyżej 11 lat
Liczności przedsiębiorstw, które wdrożyły w pełni dany instrument ZJ. Ze względu na znaczną objętość opisu
nie przywoływano nazw poszczególnych instrumentów.
Źródło: Opracowanie własne.
90
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 11,28 1,38 2,75 3,3 0,28 1,93 1,1
B 15,38 1,88 3,75 4,5 0,38 2,63 1,5
C 3,59 0,44 0,88 1,05 0,09 0,61 0,35
D 2,56 0,31 0,63 0,75 0,06 0,44 0,25
E 0,51 0,06 0,13 0,15 0,01 0,09 0,05
O 3,59 0,44 0,88 1,05 0,09 0,61 0,35
S 4,1 0,5 1 1,2 0,1 0,7 0,4
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 13 0 0 6 0 0 3
B 14 3 5 2 1 5 0
C 3 1 1 0 0 2 0
D 3 0 1 1 0 0 0
E 1 0 0 0 0 0 0
O 4 1 2 0 0 0 0
S 3 0 1 3 0 0 1
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 59,09% 0% 0% 27,27% 0% 0% 13,64%
B 46,67% 10% 16,67% 6,67% 3,33% 16,67% 0%
C 42,86% 14,29% 14,29% 0% 0% 28,57% 0%
D 60% 0% 20% 20% 0% 0% 0%
E 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
O 57,14% 14,29% 28,57% 0% 0% 0% 0%
S 37,5% 0% 12,5% 37,5% 0% 0% 12,5%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 30. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a osiąganiem celów dotyczących jakości
Legenda:
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Stopień wdrożenia celów dotyczących jakości:
Wszystkie cele dotyczące jakości są osiągane (1).
Osiągnięto wszystkie cele dotyczące istotnych kwestii, pojedyncze, mniej istotne cele nie zostały osiągnięte (P).
Osiągnięto większość celów dotyczących jakości (dP).
Osiągnięto około połowy zakładanych celów (N).
Osiągnięto cele jednak dotyczące mało istotnych kwestii (dF).
Jeden, mało istotny cel został osiągnięty (bF).
Żaden z celów dotyczących jakości nie został osiągnięty (0).
Źródło: Opracowanie własne.
91
Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stażem osoby zarządzającej
systemem na stanowisku pełnomocnika ds. SZJ (tab. 18, rys. 31).
W trakcie porównania zaobserwowano umiarkowanie silny związek (wartość
współczynnika V-Cramera = 0,25 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy
dominującą grupą procesów technologicznych w organizacji a stażem osoby zarządzającej
systemem na stanowisku pełnomocnika ds. SZJ. Liczność organizacji w których staż
pełnomocnika na tym stanowisku przekracza 4 lata jest zdecydowanie wyższa
w organizacjach, w których dominujące są procesy spawania i obróbki skrawaniem oraz
procesy termiczne. Są to procesy, które wymagają znacznej ilości uregulowań systemowych
a co zatem idzie znacznej wiedzy Pełnomocnika zarządzającej takim systemem.
Tab. 18. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów” oraz „Staż pełnomocnika”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,16 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
Staż pełnomocnika na tym stanowisku
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,330002
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,404168
V-Cramera 0,247194
Statystyka Chi-kwadrat 9,776797
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,635535
Oczekiw.: A B C
A 2,75 12,38 6,88
B 3,75 16,88 9,38
C 0,88 3,94 2,19
D 0,63 2,81 1,56
E 0,13 0,56 0,31
O 0,88 3,94 2,19
S 1 4,5 2,5
Dane: A B C
A 2 13 7
B 6 15 9
C 1 3 3
D 0 5 0
E 0 1 0
O 0 3 4
S 1 5 2
% wiersza: A B C
A 9,09% 59,09% 31,82%
B 20% 50% 30%
C 14,29% 42,86% 42,86%
D 0% 100% 0%
E 0% 100% 0%
O 0% 42,86% 57,14%
S 12,5% 62,5% 25%
Źródło: Opracowanie własne.
92
Rys. 31. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stażem Pełnomocnika ds. SZJ
Legenda:
Staż pełnomocnika:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat.
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.
93
Tab. 19. Zależność zmiennych „Staż pełnomocnika ” oraz „Ilość instrumentów ZJ wdrożonych w pełni”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Staż pełnomocnika
Liczba instrumentów w pełni wdrożonych (1)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,64
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,78
V-Cramera 0,58
Statystyka Chi-kwadrat 54,15
Stopnie swobody 36
Wartość p 0,03
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7
A 5 0,38 0,63 0,75 0,63 0,25 0,25 0,25
B 22,5 1,69 2,81 3,38 2,81 1,13 1,13 1,13
C 12,5 0,94 1,56 1,88 1,56 0,63 0,63 0,63
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7
A 8 1 1 0 0 0 0 0
B 30 2 2 4 2 0 0 0
C 2 0 2 2 3 2 2 2
%
0 1 2 3 4 5 6 7
wiersza:
A 80% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 0%
B 66,67% 4,44% 4,44% 8,89% 4,44% 0% 0% 0%
C 8% 0% 8% 8% 12% 8% 8% 8%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 32. Zależność pomiędzy stażem Pełnomocnika ds. SZJ a Ilością instrumentów ZJ wdrożonych w pełni
Legenda:
Staż pełnomocnika:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat
Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych instrumentów ZJ odstąpiono od
umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.
94
Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a normą/standardem stanowiącym
podstawę systemu zarządzania (tab. 20, rys. 33).
W trakcie porównania zaobserwowano silny związek (wartość współczynnika
V-Cramera = 0,31 na poziomie istotności statystycznej p = 0,05) pomiędzy dominującą grupą
procesów technologicznych w organizacji a rodzajem standardu stanowiącego podstawę
budowy systemu zarządzania. Dla obróbki skrawaniem podstawowymi wymaganiami dla SZJ
są normy ISO 9001 oraz TS/16949 natomiast dla organizacji gdzie dominują procesy
spawalnicze jest to ISO 9001 w integracji z wymaganiami ISO 3834-2 oraz EN-1090.
Tab. 20. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów” oraz „Standard/norma stanowiąca
podstawę systemu zarządzania”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu
Analizowane zmienne
zarządzania:
Dominująca grupa procesów
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,401735
C-Pearsona (max) 0,816497
C-Pearsona (dostosowane) 0,492023
V-Cramera 0,310202
Statystyka Chi-kwadrat 15,396083
Stopnie swobody 12
Wartość p 0,220487
Oczekiw.: A B C D E O S
A 11,55 15,75 3,68 2,63 0,53 3,68 4,2
B 3,58 4,88 1,14 0,81 0,16 1,14 1,3
C 6,88 9,38 2,19 1,56 0,31 2,19 2,5
Dane: A B C D E O S
A 11 14 4 2 1 4 6
B 3 10 0 0 0 0 0
C 8 6 3 3 0 3 2
% wiersza: A B C D E O S
A 26,19% 33,33% 9,52% 4,76% 2,38% 9,52% 14,29%
B 23,08% 76,92% 0% 0% 0% 0% 0%
C 32% 24% 12% 12% 0% 12% 8%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 33. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a standardem stanowiącym podstawę systemu
zarządzania
95
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.).
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – Odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.
96
% wiersza: 1 DF DP N N O P
A 31,82% 0% 4,55% 0% 4,55% 45,45% 13,64%
B 20% 3,33% 6,67% 0% 0% 70% 0%
C 28,57% 14,29% 14,29% 0% 0% 42,86% 0%
D 20% 0% 0% 0% 0% 40% 40%
E 100% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
O 28,57% 14,29% 14,29% 0% 0% 14,29% 28,57%
S 0% 0% 0% 12,5% 0% 37,5% 50%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 34. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem kart kontrolnych
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
– w pełni wdrożony (1),
– w znacznym stopniu wdrożony (P),
– raczej wdrożony (DP),
– ciężko powiedzieć (N),
– w małym stopniu wdrożony (DF),
– raczej niewdrożony (BF),
– zdecydowanie niewdrożony (O),
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja.
Źródło: Opracowanie własne.
98
Rys. 35. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem FMEA
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
w pełni wdrożony (1),
w znacznym stopniu wdrożony (P),
raczej wdrożony (dP),
zdecydowanie nie wdrożony (O).
Dominująca grupa procesów technologicznych:
A – obróbka skrawaniem, B – spawanie, C – cięcie termiczne/obróbka erozyjna, D – gięcie/tłoczenie,
S – skręcanie/montaż, O – odlewanie/kucie/obróbka cieplna, E – antykorozja
Źródło: Opracowanie własne.
99
Tab. 23. Zależność zmiennych „Dominująca grupa procesów ” oraz „MSA – Measurement System
Analysis – Gage R&R, Analiza Systemów Pomiarowych
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,17 sek.
Analizowane zmienne Dominująca grupa procesów
MSA – Measurement System Analysis – Gage R&R,
Analiza Systemów Pomiarowych
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,640756
C-Pearsona (max) 0,92582
C-Pearsona (dostosowane) 0,692095
V-Cramera 0,340722
Statystyka Chi-kwadrat 55,723878
Stopnie swobody 42
Wartość p 0,076252
Oczekiw.: 1 BF DF DP N O P
A 5,23 0,28 2,75 4,4 0,55 3,3 5,51
B 7,13 0,38 3,75 6 0,75 4,5 7,51
C 1,66 0,09 0,88 1,4 0,18 1,05 1,75
D 1,19 0,06 0,63 1 0,13 0,75 1,25
E 0,24 0,01 0,13 0,2 0,03 0,15 0,25
O 1,66 0,09 0,88 1,4 0,18 1,05 1,75
S 1,9 0,1 1 1,6 0,2 1,2 2
Dane: 1 BF DF DP N O P
A 7 0 0 9 1 0 6
B 6 0 8 4 1 6 5
C 2 1 0 0 0 3 1
D 1 0 0 1 0 1 2
E 0 0 0 0 0 0 1
O 3 0 2 0 0 1 1
S 0 0 0 2 0 1 5
% wiersza: 1 BF DF DP N O P
A 31,82% 0% 0% 40,91% 4,55% 0% 23%
B 20% 0% 26,67% 13,33% 3,33% 20% 17%
C 28,57% 14,29% 0% 0% 0% 42,86% 14%
D 20% 0% 0% 20% 0% 20% 40%
E 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
O 42,86% 0% 28,57% 0% 0% 14,29% 14%
S 0% 0% 0% 25% 0% 12,5% 63%
Źródło: Opracowanie własne.
100
Rys. 36. Zależność pomiędzy dominującą grupą procesów a stosowaniem MSA
Legenda:
Poziom wdrożenia instrumentu ZJ:
– w pełni wdrożony (1),
– w znacznym stopniu wdrożony (P),
– raczej wdrożony (dP).
Źródło: Opracowanie własne.
101
Wartość p 0,05
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 21 1,58 2,63 3,15 2,63 1,05 1,05 1,05 2,1 0,53
B 6,5 0,49 0,81 0,98 0,81 0,33 0,33 0,33 0,65 0,16
C 12,5 0,94 1,56 1,88 1,56 0,63 0,63 0,63 1,25 0,31
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 29 2 2 4 2 1 0 0 1 0
B 9 0 2 0 0 0 0 1 1 0
C 2 1 1 2 3 1 2 1 2 1
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 69,05% 4,76% 4,76% 9,52% 4,76% 2,38% 0% 0% 2,38% 0%
B 69,23% 0% 15,38% 0% 0% 0% 0% 7,69% 7,69% 0%
C 8% 4% 4% 8% 12% 4% 8% 4% 8% 4%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 37. Zależność pomiędzy standardem stanowiącym podstawę systemu zarządzania a ilością w pełni
wdrożonych instrumentów ZJ
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834,EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949,itp.). Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych
instrumentów ZJ odstąpiono od umieszczania ich w niniejszej legendzie
Źródło: Opracowanie własne.
102
Tab. 25. Zależność zmiennych „Standard/norma stanowiąca podstawę systemu zarządzania” a „Liczba
instrumentów ZJ wdrożonych w znacznym stopniu”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Stosowane standardy/normy stanowiące podstawę systemu zarządzania:
Liczba instrumentów – w znacznym stopniu wdrożonych (P)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,57
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,7
V-Cramera 0,49
Statystyka Chi-kwadrat 39,12
Stopnie swobody 28
Wartość p 0,08
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 10,5 5,25 4,2 1,58 2,63 2,63 2,1 3,68 2,63
B 3,25 1,63 1,3 0,49 0,81 0,81 0,65 1,14 0,81
C 6,25 3,13 2,5 0,94 1,56 1,56 1,25 2,19 1,56
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 15 7 3 2 3 1 1 5 1
B 3 2 4 1 1 0 0 0 1
C 2 1 1 0 1 4 3 2 3
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 7 8
A 35,71% 16,67% 7,14% 4,76% 7,14% 2,38% 2,38% 11,9% 2,38%
B 23,08% 15,38% 30,77% 7,69% 7,69% 0% 0% 0% 7,69%
C 8% 4% 4% 0% 4% 16% 12% 8% 12%
Źródło: Opracowanie własne.
Rys. 38. Zależność pomiędzy standardem stanowiącym podstawę systemu zarządzania a ilością
w znacznym stopniu wdrożonych instrumentów ZJ
Legenda:
A – ISO 9001, B – systemy spawalnicze (ISO 3834, EN 1090), C – systemy dedykowane branżowe (np. IRIS,
AN/AS 9100, ISO TS/16949, itp.). Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych
instrumentów ZJ odstąpiono od umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.
103
Zależność pomiędzy okresem czasu od pierwszej certyfikacji systemu zarządzania
a ilością instrumentów Zarządzania Jakością wdrożonych w pełni (tab. 26, rys. 39).
Tab. 26. Zależność zmiennych „Okres certyfikacji systemu zarządzania ” a „Liczba instrumentów ZJ
wdrożonych w pełni”
Miary zależności C-Pearsona, V-Cramera
Czas analizy 0,15 sek.
Analizowane zmienne Od jak dawna system jest certyfikowany?
Liczba instrumentów raczej wdrożonych (dP)
Poziom istotności 0,05
Liczność 80
C-Pearsona 0,47
C-Pearsona (max) 0,82
C-Pearsona (dostosowane) 0,58
V-Cramera 0,38
Statystyka Chi-kwadrat 23,22
Stopnie swobody 16
Wartość p 0,11
Oczekiw.: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 4,73 5,51 3,68 2,36 2,36 0,79 0,79 0,53
B 7,65 8,93 5,95 3,83 3,83 1,28 1,28 0,85
C 5,63 6,56 4,38 2,81 2,81 0,94 0,94 0,63
Dane: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 5 7 6 0 1 1 1 0
B 4 7 5 7 7 0 1 2
C 9 7 3 2 1 2 1 0
% wiersza: 0 1 2 3 4 5 6 8
A 23,81% 33,33% 28,57% 0% 4,76% 4,76% 4,76% 0%
B 11,76% 20,59% 14,71% 20,59% 20,59% 0% 2,94% 5,88%
C 36% 28% 12% 8% 4% 8% 4% 0%
Źródło: Opracowanie własne.
104
Rys. 39. Zależność pomiędzy okresem certyfikacji systemu zarządzania a ilością w pełni wdrożonych
instrumentów ZJ
Legenda:
Okres certyfikacji systemu zarządzania:
A – 1-3 lat, B – 4-10 lat, C – powyżej 11 lat.
Ze względu na znaczną objętość opisu w postaci nazw poszczególnych instrumentów ZJ odstąpiono
od umieszczania ich w niniejszej legendzie.
Źródło: Opracowanie własne.
106
4.4. Rekomendacje
W niniejszej monografii sformułowano następujące rekomendacje i zalecenia
adresowane do polskich przedsiębiorstw branży obróbki metali:
Każdorazowo podejmując decyzję o wdrożeniu SZJ należy rozważyć szerszy
zakres motywów niż tylko wymaganie posiadania certyfikatu, tak, aby zwiększyć
szansę na skuteczne funkcjonowanie SZJ w długim okresie.
Należy unikać adaptowania dokumentacji systemowej innych przedsiębiorstw
na własne potrzeby, gdyż prowadzi to do utraty zaufania personelu do wszelkich
regulacji systemowych, i w praktyce uniemożliwia jego skuteczne
funkcjonowanie.
Najwyższe kierownictwo winno mieć świadomość, że certyfikacja nie stanowi
gwarancji skuteczności wdrożonego SZJ. Rolą konsultantów oraz jednostek
certyfikujących winno być także uświadamianie przedsiębiorców na temat wpływu
stosowania instrumentów zarzadzania jakością na skuteczność wdrożonych SZJ.
Brak uwzględnienia czynników kulturowych, właściwych dla regionu, z którego
rekrutuje się personel organizacji, może być czynnikiem utrudniającym skuteczne
funkcjonowanie SZJ. Należy rozważyć taki dobór zadań, struktur, regulacji
i instrumentów ZJ dla realizacji celów najwyższego kierownictwa, aby w jak
największym stopniu wzmacniał pożądane cechy kulturowe personelu (w tym
także samego kierownictwa).
Zaleca się podział zadań związanych z Zarządzaniem Jakością pomiędzy szczeble
i komórki organizacji oraz traktowanie tych zadań na forum międzywydziałowym,
co zostało wyartykułowane w wydaniu normy ISO 9001 z 2015 roku. Gremium
takie winno być koordynowane przez osobę o znacznym stażu związanym
z zarzadzaniem jakością. Może to stanowić także skuteczne zabezpieczenie
ciągłości funkcjonowania w sytuacji utraty kluczowej wiedzy w związku
z migracją personelu.
Rekomenduje się, aby osoba przedstawiciela kierownictwa do spraw zarzadzania
jakością, pełniła tą funkcję w pełnym zakresie czasu oraz była w pełni
zaangażowana w działalność organizacji. Zatrudnianie konsultanta w niepełnym
wymiarze czasu w tym charakterze może być przydatne wyłącznie na etapie
wdrożenia systemu SZJ. Dobór konsultanta winien odbywać się na podstawie
wykształcenia, dorobku zawodowego i naukowego, referencji oraz długości stażu
a dopiero w następnej kolejności według kryterium ceny usług.
Rekomenduje się, aby najwyższe kierownictwo, planowało rozwój wiedzy
personelu odpowiedzialnego za zarządzanie jakością. Zaleca się wprowadzenie,
jako dobrej praktyki obowiązku prowadzenia szkoleń wewnętrznych przez osoby
szkolone na zewnątrz, tak aby dyfuzja nabytej wiedzy była w organizacji możliwie
najszersza, przy zachowaniu rozsądnego poziomu wydatków na szkolenia.
Rekomenduje się, aby najwyższe kierownictwo wspierało i promowało pracę
zespołową o charakterze międzywydziałowym, w odniesieniu do zagadnień
zarządzania jakością. Istotnym jest także, aby przedstawiciele kierownictwa byli
konsekwentni w swoim zaangażowaniu w funkcjonowanie i doskonalenie SZJ.
Z badań wynika, że szczególnie szkodliwą praktyką jest demonstrowanie
projakościowej orientacji przedsiębiorstwa na zewnątrz przy jednoczesnym
pozorowaniu działań wewnątrz organizacji. Takie postępowanie wyklucza
możliwość podejmowania decyzji na niższych szczeblach, niwecząc efekty pracy
zespołu, który będzie przekonany o pozornych charakterze wykonanej pracy.
Rekomenduje się stosowanie metod zarządzania ryzykiem w trakcie ustanawiania
procesów SZJ oraz podejmowania decyzji o charakterze strategicznym,
107
ze szczególnym uwzględnieniem metody pFMEA. Już sama praca grupowa
związana z identyfikowaniem ryzyk na poszczególnych etapach procesu, pozwala
wyeliminować jego słabe strony, jeszcze przed ustanowieniem jego przebiegu
lub formalizacji regulacji tym zakresie. Może to prowadzić do znaczących
oszczędności czasu i nakładów finansowych, związanych z uzyskiwaniem
nieplanowanych rezultatów ustanawianych procesów. Rozpatrywanie ryzyka
w kategoriach procesu podejmowania decyzji wymaga jego ujęcia w aspekcie:
niepewności, upływu czasu, efektywności ekonomicznej, źródeł oraz miar i norm,
umożliwiających pomiar i ocenę ryzyka, a także zachowania
decydentów/inwestorów wobec jego wystąpienia134. Dodatkową korzyścią może
być także spełnienie w przyszłości wymagania normy ISO 9001:2015
w odniesieniu do wdrożenia myślenia opartego na ocenia ryzyka.
Zaleca się stosowanie zaproponowanej w niniejszej pracy metody oceny
skuteczności wdrożonych Systemów Zarządzania Jakością, szczególnie w celu
wykazania obszarów wymagających doskonalenia. Zastosowanie jednolitych
kryteriów pozwala także na ocenę i porównanie wobec innych podmiotów.
134
J. Bijańska, K. Wodarski, Ryzyko w decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 70 2014, s. 53-65.
108
5. PODSUMOWANIE
W monografii przedstawiono stan stosowania systemów zarządzania jakością przez
polskie przedsiębiorstwa. Na podstawie kwerendy literaturowej, oraz danych publikowanych
przez organizacje normalizacyjne, określono dynamikę procesu certyfikacji systemów
zarządzania jakością w Polsce. Dane te skonfrontowano z globalnymi trendami w tym
zakresie, co wykazało brak istotnych różnić w rozpowszechnieniu Systemów Zarządzania
Jakością pomiędzy Polską a innymi krajami o zbliżonym poziomie PKB. Zaobserwowano
zależność pomiędzy poziomem PKB a ilością wydanych certyfikatów. Nie było możliwe
zdefiniowanie jednolitego modelu regresji liniowej, w tym zakresie, aczkolwiek w wyniku
przeprowadzonych analiz wyodrębniono cztery grupy krajów o podobnej charakterystyce
regresji liniowej. Przytoczone w pracy prognozy, zakładają globalną tendencję wzrostową
wobec ilości wdrożonych SZJ. Obserwowany systematyczny wzrost PKB w Polsce może być
także przesłanką do prognozowania trendu wzrostowego w odniesieniu do ilości wydanych
certyfikatów niezależnie od spadku tej ilości zaobserwowanego w Polsce podczas ostatniego
kryzysu. Na podstawie badań można stwierdzić, że coraz bardziej zauważalnym trendem jest
trend, w postaci migracji organizacji dotychczas opierających swoje systemy zarządzania na
normie ISO 9001w kierunku systemów branżowych, jednak inkorporujących w swoich
wymaganiach uznane zasady Zarządzania Jakością i de facto zawierające w swojej treści
praktycznie wszystkie wymagania tej normy.
Istotne jest również przeprowadzone omówienie motywów decyzji o wdrożeniu
Systemu Zarządzania Jakością, ze szczególnym uwzględnieniem ich wpływu na późniejszą
skuteczność wdrożonych Systemów. Na podstawie badań literaturowych wskazano, że rodzaj
motywów decyzji o wdrożeniu SZJ ma wpływ na skuteczność tych Systemów. Dowiedziono,
że motywy o charakterze wewnętrznym wpływają pozytywnie na skuteczność SZJ.
W ramach ankiety eksperckiej, z zastosowaniem logiki rozmytej, określono poziomy
skuteczności poszczególnych instrumentów Zarzadzania Jakością. Zweryfikowano
adekwatność systemu ocen cząstkowych, dotyczących poziomu wdrożenia poszczególnych
instrumentów Zarządzania Jakością, dla których zastosowano wartości prawdy wg. Baldwina.
W trakcie badania ankietowego i późniejszej analizy danych z zastosowaniem
współczynnika V-Cramera zbadano zależności pomiędzy zmiennymi. Na podstawie badań
stwierdzono, bardzo silny związek (współczynnik V-Cramera równy 0,36) pomiędzy czasem
istnienia organizacji a skutecznością SZJ (na poziomie istotności 0,05). Czas istnienia
organizacji warunkował także zakres ustanowionych celów dotyczących jakości oraz
terminowość ich realizacji. We wszystkich przypadkach można zaobserwować prawidłowość,
że organizacje po czwartym roku istnienia, wykazywały znaczący postęp w zakresie realizacji
celów dotyczących jakości. Jest to pierwszy etap nabywania dojrzałości w "posługiwaniu" się
SZJ i zarządzania jego procesami przez badane organizacje. Co ciekawe, nie zaobserwowano
istotnego statystycznie związku, pomiędzy okresem certyfikacji a np. zdolnością do osiągania
celów dotyczących jakości, co sugeruje, że czas istnienia organizacji, a nie okres czasu od
pierwszej certyfikacji, warunkuje skuteczność wdrożonego SZJ.
Kolejnym etapem w nabywaniu dojrzałości badanych organizacji, wydaje się być
znaczący wzrost ilości w pełni wdrożonych instrumentów ZJ przez przedsiębiorstwa, które
przekroczyły dziesiąty rok swojego istnienia. Zależność ta, była silna (współczynnik
V-Cramera na poziomie 0,4). Na ilość wdrożonych w pełni lub w znacznym stopniu
instrumentów ZJ, istotny wpływ ma także staż osoby zarządzającej Systemem na stanowisku
pełnomocnika ds. SZJ. Zależność ta była zauważalna od 4-5-go roku stażu na tym stanowisku
a wyraźna po przekroczeniu dziesiątego roku. Co ciekawe, w badanych przedsiębiorstwach
pełnomocnicy z najdłuższym stażem reprezentowali przedsiębiorstwa, w których dominowały
procesy obróbki skrawaniem i spawalnicze, zatem procesy wymagające. W ujęciu
dominujących procesów można zauważyć, coraz częstsze stosowanie standardów branżowych
109
zamiast samej normy ISO 9001, co najprawdopodobniej będzie w przyszłości stanowić trwałą
tendencję.
Spośród analizowanych instrumentów ZJ, najczęściej w pełni wdrożonymi były
kolejno:
FMEA (22),
8D (19),
MSA (19),
SPC (19),
5WHY (19),
Zdolność procesu Cp i Cpk (18),
Poka-Yoke (18),
Arkusz kontrolny (16),
Flowchart (15),
5S (13).
Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że poziom świadomości
polskich przedsiębiorstw branży obróbki metali wobec stosowania instrumentów ZJ, jest
jeszcze niezadowalający a wiedza ta jest rzadko przekazywana i traktowana, jako "elitarna",
co obserwując szerokie rozpowszechnienie tych instrumentów, w innych krajach
rozwiniętych, jest nieuzasadnione.
W trakcie analizy danych pozyskanych w trakcie badania ankietowego,
zaobserwowano bardzo silny związek (wartość współczynnika V-Cramera = 0,36 na
poziomie istotności statystycznej p = 0,05), pomiędzy czasem istnienia badanych organizacji,
a stopniem, w jakim osiągają one cele dotyczące jakości. Zależność ta zachodzi także
w odniesieniu do zakresu ustanawianych celów i terminowości ich realizacji, co łącznie
stanowi przesłankę do przyjęcia hipotezy H1, że czas istnienia organizacji warunkuje
skuteczność Systemu Zarządzania Jakością. Jednak, w trakcie porównania przedsiębiorstw
A i B, uzyskano przesłankę do odrzucenia tej hipotezy, ponieważ pomimo 9-letniego okresu
istnienia obydwu przedsiębiorstw, uzyskano różne wartości prawdy dla reguły Skuteczność
(przedsiębiorstwo A – dP – raczej prawdziwy, Przedsiębiorstwo B – zdecydowanie fałsz). Ze
względu na fakt większej ilości przesłanek opartych na badaniu na grupie 80 przedsiębiorstw
Hipoteza H1 zostaje przyjęta.
W wyniku przeprowadzonego badania ankietowego, oraz przeprowadzonego studium
przypadku, (wyniki obydwóch wykazały brak skuteczności Systemu Zarządzania w badanym
przedsiębiorstwie) należy jednoznacznie stwierdzić, że pozytywny wynik badania
auditowego, nie zawsze oznacza, że System Zarzadzania Jakością jest skuteczny. Dodatkowo,
w trakcie badania ankietowego dotyczącego 80 przedsiębiorstw, nie uzyskano wartości
współczynnika V-Cramera o wymaganej istotności statystycznej, potwierdzającego
zachodzenie związku pomiędzy okresem certyfikacji a zdolnością do osiągania celów
dotyczących jakości.
110
Spis literatury:
1. Abdullah L., Khadiah S., Fuzzy Linguistic for Measuring Customer Satisfaction,
International Journal of Latest Trends in Computing, vol. 2, iss. 2, 2011, s. 220-
224.
2. Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Mikroekonomia. Zachowania producenta
w gospodarce rynkowej, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o.,
Gdańsk, 2002.
3. Adamska M., Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa, 2004.
4. Ajdukiewicz K., Język i Poznanie, tom I, PWN, Warszawa, 1985.
5. Allur E., Heras-Saizarbitoria I., Casadesús M., "Internalization of ISO 9001:
a longitudinal survey", Industrial Management & Data Systems, vol. 114, iss. 6,
2014, s. 872-885.
6. Ameln F., Kramer J., Stark H., Organisationsberatung beobachtet, Hidden Agendas
und Blinde Flecke, Springer Verlag, 2009.
7. Aoki M., Jak działa fabryka Toyoty ?, Shinsei Consulting, Poznań, 2013.
8. Ataseven C., Prajogo D., and Nair A., "ISO 9000 Internalization and Organizational
Commitment – Implications for Process Improvement and Operational
Performance", IEEE Transactions on Engineering Management, vol. 61, iss.1,
2014, s. 5-17.
9. Atmaca E., Girenes S., Lean Six Sigma methodology and application, Springer
Verlag, 2013.
10. Auksztol J., Chomuszko M., Modelowanie organizacji procesowej, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2012.
11. Babiński G., Pytania kwestionariuszowe: podstawowe podziały i typologie,
w: Wybrane zagadnienia metodologiczno-teoretyczne badań socjologicznych pod
red. J. Wasilewskiego, Kraków 1984, s.57.
12. Bagiński J. (red.), Zarządzanie jakością, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Warszawskiej, Warszawa, 2004.
13. Bendkowski J., Badania jakościowe – wybrane problemy, odniesienia do logistyki
stosowanej, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr
89 2016, s. 25-38.
14. Bendkowski J., Wspólnota wiedzy, wspólnota działań oraz sieć wiedzy
w perspektywie zarządzania wiedzą, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja i Zarządzanie, nr 76 2014, s. 23-38.
15. Białko M., Podstawowe właściwości sieci neuronowych i hybrydowych systemów
ekspertowych, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin,
2000.
16. Bijańska J., Wodarski K., Ryzyko w decyzjach inwestycyjnych przedsiębiorstw,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 70 2014, s.
53-65.
17. Blacha L., Brzóska J., The use of the balanced scorecard in evaluating the results of
the innovations implemented in metallurgical companies, Metalurgija, vol. 55, iss.
4, 2016, s. 790-792.
18. Borkowski S., Corejowa T., Instrumenty rozwiązywania problemów w zarządzaniu,
Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu Sosnowiec, Sosnowiec, 2006.
19. Bramham J., Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer
Polska, 2004.
20. Brandenburg H.: Zarządzanie Projektami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice, 2002.
111
21. Bugdoł M., "The implementation of the TQM philosophy in Poland", The TQM
Magazine, 2005, Vol. 17, iss. 2, s. 113-120.
22. Burdick R. K., Borror C. M., Montgomery D. C., Design and Analysis of Gauge R
and R Studies: Making Decisions with Confidence Intervals in Random and Mixed
ANOVA Models. American Statistical Association and the Society for Industrial
and Applied Mathematics, 2005.
23. Cantor G., Ueber unendliche, lineare Punktmannichfaltigkeiten, Mathematische
Annalen, vol. 21, iss. 4, 1883, s. 545-591.
24. Caputa W., Wykorzystanie procesu Kaizen w budowaniu kapitału klientów.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie,nr 55 2011, s.
35-49.
25. Cartwright D.,. Foreword to the 1951 Edition. Field Theory in Social Science
and Selected Theoretical Papers-Kurt Lewin. Washington, American Psychological
Association, 1997.
26. Chambers J., Cleveland W., Kleiner B., Tukey P., Graphical Methods for Data
Analysis, Wadsworth, 1983.
27. Cholewicka-Goździk K., Opłacalność Jakości na marginesie normy PN-ISO
10014:2008, Problemy Jakości, Wydawnictwo Sigma-NOT, nr 7 2009, s.7-12.
28. Cholewicka-Goździk K., Samoocena, Problemy Jakości, nr 6 2011, s. 4-6.
29. Chrapko M., CMMI: Doskonalenie procesów w organizacji, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2010,
30. Cramer H, Mathematical Methods of Statistics, Asia Publishing House, New York,
1946.
31. Cultural Survey Report, The Hofstede Centre, Helsinki 2014.
32. Czaplicka-Kolarz K., Koncepcja oceny cyklu życia – nowym narzędziem
zarządzania w przedsiębiorstwie. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja I Zarządzanie, nr 21 2004, s. 225-244.
33. David A., Goal QPC, The Memory Jogger II, Goal QPC Press, 1994.
34. Dębniewski G., Pałach H., Zakrzewski W., Mikroekonomia, Wydawnictwo UWM,
Olsztyn, 2000.
35. Dobrzański T,. Budowa maszyn, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa,
1968, s. 81.
36. Dossi A., Patelli L., You learn from what you measure: financial and non-financial
performance measures in multinational companies”, Long Range Planning, vol 43,
iss. 4, 2010, s. 498-526.
37. Drucker P. F., Myśli przewodnie Druckera, MT Business, Warszawa, 2002.
38. Drucker P. F., The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right
Things Done, New York, 2006.
39. Dźwigoł H., Restructuring as tool in the process of modern enterprise development,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 93 2016, s.
115-127.
40. Geoff P., Lovell L., El Ansari W., Environ. Perceived Exercise Benefits and
Barriers of Non-Exercising Female University Students in the United Kingdom,
Res. Public Health, vol. 7, iss. 3, 2010, s. 784-798.
41. George M., Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production
Speed, McGraw-Hill Proffessional, 2002.
42. Grajewski P., Organizacja procesowa. Warszawa, 2007.
43. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Państwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 2002.
112
44. Grycuk A., Metoda 5S w praktyce lean management, Zarządzanie Jakością, nr 2
2012. s. 74-79.
45. Habr J., Veprek J., Systemowa analiza i synteza, PWE, Warszawa, 1976.
46. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie Jakością, Teoria i Praktyka, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2004.
47. Helms M.M., Encyklopedia of Management, Thompson Gale, Detroit, 2006.
48. Hofstede G., Kultury i Organizacje, Zaprogramowanie umysłu, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011.
49. Hubert M., Vandervieren E., An adjusted boxplot for skewed distributions.
Computational Statistics and Data Analysis, vol. 52, iss. 12, 2008, s. 5186-5201.
50. ISO 10628-1:2014 Diagrams for the chemical and petrochemical industry – Part 1:
Specification of diagrams, International Organization for Standardization, Geneva,
2014.
51. ISO 5807:1985 Information processing – Documentation symbols and conventions
for data, program and system flowcharts, program network charts and system
resources charts, International Organization for Standardization, Geneva, 1985.
52. ISO Survey of Certfications 2012, International Organization for Standardization,
Geneva, Switzerland 2013.
53. ISO Survey of Certifications 2014, International Organization for Standardization,
Geneva, 2014.
54. Jayamaha N., Grigg P., Mann R.S., Empirical validity of Baldrige criteria: New
Zealand evidence, „International Journal of Quality & Reliability Management”,
vol. 25, iss. 5, s. 477-493.
55. Jazdon A., Doskonalenie zarządzania jakością, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 2001.
56. Jiju A., Pros and cons of Six Sigma: an academic perspective. The TQM Magazine,
vol. 16, iss. 4, 2004, s. 303-306.
57. Jonek-Kowalska I., Tchórzewski S., Wskaźniki efektywności wykorzystania
maszyn i urządzeń w górnictwie węgla kamiennego – krytyczne podejście do
unifikacji I normalizacji, Inżynieria Mineralna nr 4 2016, s. 36-40.
58. Jung J., Su X., Baeza M., Hong S., The effect of organizational culture stemming
from national culture towards quality management deployment, The TQM
Magazine, vol. 20, iss. 6, 2008, s. 622-635.
59. Juran J. M., Quality Control Handbook 6th edition, McGraw-Hill, New York 2010.
60. Juran, J. M., Juran`s Quality Hanbook, Fifth Edition, McGraw-Hill, 1998.
61. Kacprzyk J., Zbiory rozmyte w analizie systemowej, PWN, Warszawa, 1986.
62. Kaplan R. S., Norton D. P., The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance, Harvard Business Review, 1992.
63. Karaszewski R., „Quality management. goals and conditions in the practice of
Polish companies”, Quality Issues, vol. 12, iss. 4, 2000, s. 15-16.
64. Kasiewicz S., Metody osiągania elastyczności przedsiębiorstw: od zarządzania
zasobowego do procesowego., Szkoła Głowna Handlowa, Warszawa, 2009.
65. Kazançoğlu Y., A fuzzy logic-based quality function deployment for selection of e-
learning provider, The Turkish Online Journal of Educational Technology, vol. 10,
iss. 4, 2011, s. 39-45.
66. Kells H., Procesy samooceny, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie
Skłodowskiej, Lublin, 2000.
67. Kenney D., Cumulative Voting: The great debate over Illinois' unique system of
electing legislators. Northern Illinois University, Chicago, 1976.
68. Kerri S., SIPOC Diagram, iSixSigma, Ridgefield, 2012.
113
69. Klonowski Z., Systemy informatyczne zarządzania przedsiębiorstwem: modele
rozwoju i właściwości funkcjonalne, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Wrocławskiej, 2004.
70. Kolman R., Kwalitologia. Wiedza o różnych dziedzinach jakości. Wydawnictwo
Placet, Warszawa, 2009.
71. Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im. Ossolińskich
Wydawnictwo Polskiej Akademii Nauk, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-
Łódź, 1982.
72. Kramarz W., Kramarz M., Czynniki ryzyka w cyklu realizacji zamówienia.
Logistyka, nr 2 2015, s. 414-424.
73. Krawczyk L., Wytyczne normy ISO 9004:2009, Problemy Jakości, nr 5 2011, s.
4-9.
74. Krzemień E., Zintegrowane zarządzanie. Aspekty towaroznawcze. Jakość,
środowisko, technologia, bezpieczeństwo, Wydawnictwo Naukowe Śląsk,
Katowice-Warszawa, 2004.
75. Krzyżanowski L., Podstawy nauki zarządzania. PWE, Warszawa, 1979.
76. Kuen-Horn L., Pao-Long Ch., The construction of the stratification procedure for
quality improvement, Quality Engineering, Taipei, vol. 8, iss. 2, 1996, s. 237-247.
77. Ladkin P., Loer K., Analysing Aviation Accidents Using WB – Analysis – an
Application of Multimodal Reasoning, 1997.
78. Larose D. T., Odkrywanie wiedzy z danych, Wydawnictwo Naukowe. PWN,
Warszawa, 2006.
79. Latzko W. L., Saunders D. M., Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria
zarządzania. Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa, 1998.
80. Liebetrau A. M., Measures of association. Newbury Park, CA:. Quantitative
Applications in the Social Sciences, Sage Publications, Thousand Oaks, 1983.
81. Lighter D., Douglas C., Fair Quality Management in Health Care: Principles and
Methods, Jones & Bartlett Learning, 2004.
82. Lin Ch. T., Lee C. S. G., Neural Fuzzy Systems. A Neuro-fuzzy Synergism to
Intelligent Systems. Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, 1996.
83. Lisiecka K., „Quality management systems in Polish companies as tools
of competitiveness”, in M. Bugdol, M., Jacher, and J. Szpineter, J. (Eds), w: A
Modern Company against the Background of European Quality Competition,
Silesian Institute, Berlin, 1997, s. 71‐83.
84. Lisiecka K., Przemysł certyfikacyjny – tendencje rozwojowe, Problemy Jakości, nr
2 2008.
85. Lisiecka K., Systemy zarządzania jakością produktów. Metody analizy i oceny,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice, 2009.
86. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2002.
87. Łachwa A., Rozmyty świat zbiorów, liczb, relacji, faktów, reguł i decyzji,
Wydawnictwo Exit, Warszawa 2001.
88. Łachwa A., Rozmyty świat zbiorów, liczb, relacji, faktów, reguł i decyzji,
Wydawnictwo EXIT, 2001.
89. Ładoński W., Szołtysek K., Zarządzanie jakością. Część 3. Metody kształtowania
jakości w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
Wrocław, 2008.
90. Łańcucki J., Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza
Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1995.
114
91. Łuczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki Zarządzania Jakością –
Kompendium Wiedzy, Quality Progress, Poznań 2007.
92. Manyika J., Manufacturing the Future: The next era of global growth and
innovation, McKinsey, 2012.
93. Marciszewski W., Logika formalna: zarys encyklopedyczny z zastosowaniem
do informatyki i lingwistyki, PWN, Warszawa 1987.
94. Martínez-Carballo M., Vidal-Vázquez E., Analysis on the Implementation of the
EFQM Excellence Model on the Companies in Galicia, Springer Verlag, 2012.
95. Martyniak Z., Nowe metody i koncepcje zarządzania. Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, 2002.
96. Mattaini M. A., Contingency diagrams as teaching tools Behavior Analysis, Spring,
vol. 18, iss. 1, 1995, s. 93-98.
97. Matwiejczuk R., Efektywność – próba interpretacji, Przegląd Organizacji, nr 11
2000, s. 27-31.
98. Mazur A., Gołaś H., Zasady, metody i techniki wykorzystywane w zarządzaniu
jakością, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2010.
99. Meran R., John A., Roenpage O., Staudter C., Lunau S., Mindset for Successful
Implementation of Improvement Projects – Six Sigma+Lean, Springer Verlag,
2013.
100. Męczyńska A., Wspomaganie procesów zarządzania w przedsiębiorstwie
przemysłowym metodami heurystycznymi, Zabrze, 2006.
101. Michna A., Brzostek K., Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą – studium
przypadku przedsiębiorstwa sektora MSP w: Zarządzanie wiedzą i innowacje w
organizacji. pod red. I. Dudzik-Lewickiej, H. Howaniec, W. Waszkielewicza,
Wydawnictwo Akademii Techniczno-Humanistycznej, Bielsko-Biała 2015, s. 163-
176.
102. Miller J., Villafuerte J., Wróblewski M., Kultura Kaizen. Budowanie i utrzymanie
kultury ciągłego doskonalenia, Kaizen Institute 2014.
103. Mizera K., Modelowanie procesów decyzyjnych w rozmytej sytuacji decyzyjnej,
[w:] Informatyka w dydaktyce i badaniach naukowych szkół ekonomicznych.
Materiały pokonferencyjne Kozubnik, Kwiecień 1986.
104. Montgomery D., Introduction to Statistical Quality Control. New York, New York:
John Wiley & Sons, Inc., 2004.
105. Nancy R., Tague’s The Quality Toolbox, Second Edition, ASQ Quality Press,
2004.
106. Niedzielski E., Determinanty sprawnego działania w zarządzaniu, Zeszyt Naukowy
Ekonomia Zarządzanie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1 2011,
s.20.
107. Nitkiewicz T., Jelonek D., Knop L., Reguły decyzyjne warunkujące wykorzystanie
ekologicznej oceny cyklu życia w wybranych modelach biznesowych MŚP.
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 88 2016, s.
235-253.
108. Nørreklit L., Dalgaard J. J., Kanji G., Kristensen K., A comparative study of
Quality Control Methods and Principles in Japan, Korea and Denmark, Aarhus:
Handelshøjskolen, Aarhus, Institut for Informationsbehandling, 1989.
109. Nowak S., Metodologia badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2007.
110. Ostasiewicz W., Zastosowanie zbiorów rozmytych w ekonomii, PWN, Warszawa
1986.
115
111. Pages C. C., Total Quality Management, A survey of Its Important Aspects, State
University of New York of Buffalo, 1995.
112. Pajor Ł., Model Doskonałości EFQM 2010, Problemy Jakości, nr 2 2011, s. 2-6.
113. Pande P. S., Neuman R. P., Cavanaugh R. R., The Six Sigma Way: How GE,
Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance, McGraw Hill,
New York, 2000.
114. Paparone R., Christopher R., A Values-Based Critique of Lean and Six Sigma
as a Management Ideology, Army Logisitcan, vol.40. iss. 1, 2008, s. 34.
115. Park Y. T., Kang H. J., Organisational Self‐Assesssment for Six Sigma Initiative,
Asian Journal on Quality, vol. 6, iss. 1, 2005, s. 1-7.
116. Penc J., Leksykon Biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, 1997.
117. Peris-Ortiz M., Álvarez-García J., Rueda-Armengot C., Achieving Competitive
Advantage through Quality Management, Springer Verlag, 2015.
118. Pichlak M., Innowacyjność nowych produktów – ujęcie wielowymiarowe. Zeszyty
Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie, nr 89 2016, s. 397-407.
119. Piliński M., Rutkowska D., Rutkowski L., Sieci neuronowe, algorytmy genetyczne
i systemy rozmyte, Wydawnictwo PWN, 1997.
120. PN-EN ISO 9001:2015-10, Systemy Zarządzania Jakością. Wymagania, Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2016.
121. PN-EN 1330-3:1999 Badania nieniszczące – Terminologia – Terminy stosowane
w radiograficznych badaniach przemysłowych, Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa, 2011.
122. PN-EN ISO 10014:2008 Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2008.
123. PN-EN ISO 10014:2008, Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Tablica A.2, Polski Komitet Normalizacyjny,
Warszawa, 2008
124. PN-EN ISO 17637:2011 Badania nieniszczące złączy spawanych – Badania
wizualne złączy spawanych, Polski Komitet normalizacyjny, Warszawa, 2011.
125. PN-EN ISO 3452-1:2013-08 Badania nieniszczące – Badania penetracyjne – Część
1: Zasady ogólne, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2013.
126. PN-EN ISO 9000:2007, Systemy Zarządzania Jakością – Podstawy i terminologia,
Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2006.
127. PN-EN ISO 9001:2009 Systemy Zarządzania Jakością – Wymagania Polski
Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2009.
128. PN-EN ISO 9004:2010, Zarządzanie jakością – Wytyczne do osiągania korzyści
finansowych i ekonomicznych, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2010.
129. PN-ISO 3534-1:2009 – Statystyka – Słownik i symbole – Część 1: Ogólne terminy
statystyczne i terminy wykorzystywane w rachunku prawdopodobieństwa. Polski
komitet Normalizacyjny, Warszawa, 2009.
130. Prussak W., Zarządzanie jakością. Wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań, 2003.
131. Pszczółkowski T,. Celowość, skuteczność, efektywność, „Prakseologia”, nr 3 1977,
s. 5-13.
132. Pyzdek T., Keller P.A., The Six Sigma Handbook Fourth Edition, McGraw-Hill
Professional, 2014.
133. Rambaud L., 8D Structured Problem Solving: A Guide to Creating High Quality
8D Reports, PHRED Solutions, 2011.
134. Recha M., Samoocena organizacji, Problemy Jakości, nr 8 2009, s.47.
135. Roczniki branżowe, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, 2014.
116
136. Rogala P., Zarządzanie wg nowej normy ISO 9004, Problemy Jakości, nr 3 2011,
s. 9-12.
137. Rogowska D., Zastosowanie logiki rozmytej w zarządzaniu zapasami, Logistyka, nr
5 2011, zał. CD-ROM.
138. Sampaio P., Saraiva P., Guimarães A., ISO 9001Certification forecasting models,
International Journal of Quality & Reliability Management, vol. 28, iss. 1, 2011, s.
5-26.
139. Schiffauerova, A., Thomson V., A review of research on cost of quality models and
best practices, International Journal of Quality and Reliability Management, vol.23,
iss.4, 2006, s. 647-669.
140. Schultheiss L. A., Heiliger E. M., Techniques of flow-charting, University of
Illinois Library, Chicago, 1963.
141. Schultz J. R., Measuring Service Industry Performance: Some Basic Concepts.
International Society for Performance Improvement, 2006.
142. Seising R., Sanz V., Some Experiences Applying Fuzzy Logic to Economics,
Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2012.
143. Sęp J., Pacana A., Metody i narzędzia zarządzania jakością, Politechnika
Rzeszowska, Rzeszów, 2001.
144. Shang K., Hossen Z., Applying Fuzzy Logic to Risk Assessment and Decision-
Making, Canadian Institute of Actuaries, 2013.
145. Sharma M., Kodali R. TQM implementation elements for manufacturing
excellence, The TQM Journal vol.20, iss. 6, 2008, s. 599-621.
146. Shingo S., Zero quality control: Source inspection and the Poka-Yoke system,
Portland, 1986.
147. Słownik języka polskiego PWN, Warszawa, 2005.
148. Sobczyk M., Statystyka, PWN, Warszawa, 2005.
149. Sobolewski K., O pojęciu skuteczności i pojęciach związanych, Wydawnictwo
Politechniki Koszalińskiej, Koszalin, 1998.
150. Spałek S., Zdonek D., Zdonek I., Czynniki demotywujące ekspertów do udziału
w badaniach ankietowych. W: Koncepcje zarządzania współczesnymi
organizacjami. Monografia. Red. R. Kucęba [i in.]. Częstochowa, Sekcja
Wydawnicza Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, 2014, s. 100-
111.
151. Stachowicz J., Machulik J., Dylematy procesu zmian kultury organizacyjnej
przedsiębiorstw przemysłowych, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6 2008,
s. 59-67.
152. Stachowicz-Stanusch A., Definiowanie korupcji w kontekście różnic kulturowych,
Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarzadzanie, nr 1 2012, s.
97-115.
153. Stanisz A., Przystępny kurs statystyki z zastosowaniem STATISTICA PL. Tom 3.
Analizy wielowymiarowe, StatSoft, Kraków, 2007.
154. Sułkowski M., Struktura wdrożeń systemów zarządzania jakością w Polsce
i motywy decyzji o wdrożeniu, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, seria:
Organizacja i Zarządzanie z. 59 nr kol. 1864, Zabrze, 2011.
155. Szeptuch A., Koncepcja wykorzystania rozmytego rachunku zdań do oceny
skuteczności metod informatycznych wspomagających zarządzanie wiedzą
na uczelniach, E-mentor, nr 1, 2014, s. 62-68.
156. Szeptuch A., Skuteczność metod informatycznych stosowanych w procesie
zarządzania wiedzą na uczelniach, „e-mentor”, nr 3 2013, s. 61-66.
117
157. Szromek A., Naramski M., Herman K., Strategiczna Karta Wyników w zarządzaniu
obiektami hotelarskimi. Ekonomiczne Problemy Turystyki, nr 2 2016, s. 131-141.
158. Szwajca D., Identyfikacja stylów zarządzania w aspekcie kreowania reputacji
przedsiębiorstwa jako pracodawcy. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja i Zarządzanie, nr 2 2014, s. 99-112.
159. Szymańska E., Efektywność przedsiębiorstw – definiowanie i pomiar, Roczniki
Nauk Rolniczych, nr 2 2011, s. 152-163.
160. Tague N. R., "Seven Basic Quality Tools". The Quality Toolbox. Milwaukee,
Wisconsin: American Society for Quality, 2004.
161. Tague N. R., The Quality Tolbox, ASQ Quality Press, Milwaukee, 1995.
162. Tennant G., SIX SIGMA: SPC and TQM in Manufacturing and Services, Gower
Publishing Ltd., 2004, s. 25.
163. Trietsch D., From Management by Constraints (MBC) to Management
By Criticalities (MBC II), Human Systems Management, IOS Press, 2005.
164. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie Projektami, PWE, Warszawa, 2003.
165. Urbaniak M., Zarządzanie jakością, Difin, Warszawa, 2004.
166. Valinurova L. S., Problems and trends of economics and management in the
modern world: proceedings of the International Conference. Bulgaria, Sofia, 21-23
December 2013.
167. Walkowiak R., Prakseologiczne zasady sprawnego działania, Zeszyt Naukowy
Ekonomia i Zarządzanie, Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie, nr 1
2011, s. 29.
168. Wawak S., Efektywność systemów zarządzania w kontekście ich formalizacji
w: Związki pomiędzy efektywnością i dojrzałością organizacji, monografia pod
redakcją Elżbiety Skrzypek, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2013.
169. Wawak S., Podręcznik Wdrażania ISO 9001:2000, OnePress, Gliwice 2007.
170. Wheeler J. D., The Six Sigma Practitioner's Guide to Data Analysis, SPC Press,
2004, s. 307.
171. Wiley A., Guidelines for Hazard Evaluation Procedures (3rd ed.), Center for
Chemical Process Safety, 2008.
172. Wilkinson L., "Revising the Pareto Chart", The American Statistician, 2006.
173. Wilson J. M., Gantt charts: A centenary appreciation, European Journal
of Operational Research, vol. 149, iss. 2, 2003, s. 181-186.
174. Wolniak R., Modele Ciągłego Doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy Jakości, nr
5 2005, s. 15-20.
175. Wolniak R., Modele ciągłego doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy Jakości, nr 5
2005, s. 15-20.
176. Wolniak R., Nowy model doskonałości EFQM, Problemy Jakości, nr 9 2010.
177. Wolniak R., Sędek A., Wykorzystanie metody QFD do projektowania
proekologicznych produktów i usług, Politechnika Śląska, Wydział Organizacji
I Zarządzania, Katedra Zarządzania Jakością Procesów i Produktów, Zabrze, 2008.
178. Wolniak R., Wykorzystanie arkusza skróconej samooceny do analizy istotności jej
kryteriów, Problemy Jakości, nr 6 2011, s. 32-37.
179. Wolniak R., Wymiary kulturowe polskich organizacji a doskonalenie zarządzania
jakością, CeDeWu, Warszawa 2012.
180. Yule G. U., On the Association of Attributes in Statistics: With Illustrations from
the Material of the Childhood Society, Mathematical, Physical and Engineering
Sciences. London, 1900.
181. Zadeh L.A., Fuzzy sets in Information and Control, Berkeley, vol. 8, iss. 1, 1965,
s. 338-353.
118
182. Zadeh L.A., Quantitative fuzzy semantics, Information Sciences, 1971.
183. Zalewski R. I., Factors affecting demand of nations for ISO management systems.
Part 1. An empirical evidence, [w:] Current trends in Commodity Science, red.
Zieliński R., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2005, s. 277.
184. Zbierowski P., Orientacja pozytywna organizacji wysokiej efektywności, Wolters
Kluwer, Warszawa, 2012.
185. Zieliński J. S., Inteligentne systemy w zarządzaniu: teoria i praktyka, PWN,
Warszawa, 2000.
186. Zimoń D., ISO 9004:2009 czyli zarządzanie ukierunkowane na trwały sukces
a specyfika małych i średnich organizacji, Problemy Jakości, nr 1 2014, s. 13-16.
187. Żuchowski J., Łagowski E., Narzędzia i metody doskonalenia jakości, Politechnika
Radomska, Radom, 2004.
1. http://www.businessweek.com/magazine/content/07_24/b4038409.htm.
[dostęp 17.06.2016].
2. http://www.discover.tased.edu.au/english/PMI.htm. [dostęp 08.04.2016].
3. http://www.efqm.org. [dostęp 15.07.2016].
4. http://www.efqm.pl/index.php/model-doskonalosci-efqm/budowa-modelu-efqm.
[dostęp 23.09.2015].
5. http://www.ibpi.org/standard/efqm/. [dostęp 12.06.2016].
6. http://www.pca.gov.pl/?page=akredytowane_podmioty&&r=jc.
[dostęp 04.03.2016].
7. http://www.pka.edu.pl/portfolio-item/baza-ocen/. [dostęp 01.12.2015].
8. http://www.pkn.pl. [dostęp 12.08.2016].
9. http://www.pnj.pl/pl,akt-3,25,Kryteria.html. [dostęp 27.03.2016].
119
POZIOM WDROŻENIA
INSTRUMENTÓW
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
W PRZEDSIĘBIORSTWACH BRANŻY
OBRÓBKI METALI
Wydawca:
Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia Inżynierów Produkcji i Jakości
Al. Armii Krajowej 19b lok. 504z
42-218 Częstochowa
Drukarnia:
Perfect Gaul i wspólnicy sp.j., Poznań
tel. +48 (61) 861 11 81-83
ISBN 978-83-63978-67-9
120