¿Cómo Calculo el Porcentaje de

Crecimiento en Ventas?
POR NELSON CHACÓN · 21 ABRIL, 2015
Debido a la gran aceptación que ha tenido la entrada de “¿Cómo calculo un
porcentaje de cumplimiento en ventas?” he notado que este tipo de post es de
mucha ayuda para aquellas personas que quieren comenzar a implementar una
serie de indicadores que les ayude a medir el desempeño de su negocio.
Por lo anterior, y de manera muy similar al tema del cumplimiento, te
explicaré como calcular un crecimiento en ventas comparado contra el periodo
que necesites hacerlo, y es precisamente aquí donde debemos tener especial
cuidado.
Siempre que vayas a medir un crecimiento en ventas es importante tomar siempre
periodos iguales de tiempo o eventos y temporadas de la misma orientación para
compararlos, por ejemplo:

 El mes actual contra el mes pasado

 El mes actual contra el mismo mes del año anterior.
 Una promoción contra otra promoción, del mismo año o el anterior.
 La semana actual contra la semana pasada
 Una semana de este año contra la misma semana del año anterior.
 El día de hoy contra el día de ayer.
 El día de hoy contra el mismo día de la semana pasada.
 Una temporada contra otra del mismo segmento (Navidad, Regreso a la
Escuela, Halloween)
 Un año contra otro año.
De lo contrario obtendrás un resultado totalmente desviado o al que habría que
darle otra interpretación, cuando por ejemplo comparas las ventas de una cadena
de tiendas en el año 2013 contra las ventas del año 2014, pero el número de
tiendas no es igual ya que durante el último periodo han abierto más tiendas, a
menos que separes la venta de esas tiendas nuevas para poder observar el
crecimiento real.
 ¿Qué obtienes como resultado de esta comparación entre las dos cifras de
ventas?
El porcentaje de crecimiento en ventas, el cual te indica en qué porcentaje creció
o decreció el periodo o la actividad que estas midiendo, este resultado es el punto
de inicio para analizar el comportamiento negativo o positivo de la gestión que
estés realizando y sobre el cual puedes profundizar al nivel de detalle que te
parezca apropiado.
Estos porcentajes de crecimiento los puedes detallar en los niveles que tú
necesites, así:

 Por Departamentos (Textiles, Mercado, Bazar, etc.)

 Por Secciones de mercancía (Carnes, Juguetería, Papelería, Bebes, etc.)
 Por Categoría de productos (Verduras, Cuadernos, Televisores, Shampoos,
etc.)
 En la categoría de Televisores, podrías mirar el comportamiento de los LCD,
LED, Plasma o por tamaños 20”, 32”, 40”.
Al momento de ir a calcular, necesitas entonces los dos datos, las ventas que
quieres medir y contra que quieres compararlas. Nuevamente surge aquí la duda
manifestada en el cálculo de cumplimiento, ¿cuál cifra va de numerador y cuál de
denominador?

Entonces, tienes que tener presente que siempre el valor más reciente es el que
irá de numerador y el más antiguo irá como denominador, a dicho resultado le
restas una unidad y lo multiplicas por 100.
((Valor Reciente / Valor Anterior) – 1) x 100
Pasemos entonces a los ejemplos para ver algunas de las alternativas que nos
arrojarán los resultados:

 Una Farmacia vendió en el mes de marzo de 2015 la suma de $35.456.500 y

en el mismo mes de 2014, su venta fue de $30.895.300, ¿cuál fue su
porcentaje de crecimiento en dicho mes?
(35.456.500 / 30.895.300) = 1.1476 – 1 = 0.1476 x 100 = 14.76%
 Una Papelería vendió en el mes de enero de 2015 la suma de $ 16.508.250 y
en febrero del mismo año $15.330.600, ¿qué comportamiento mostraron sus
ventas?
(15.330.600/16.508.250)= 0.9286 – 1 = – 0.0713 x 100 = – 7.13%
Del ejercicio anterior, debemos destacar 2 puntos, el primero que estamos
analizando el comportamiento en ventas de un mes a otro, para entre otras cosas,
mirar cuál es la tendencia del negocio, pero en segundo lugar, no podemos
fiarnos al 100% de este resultado porque estamos comparando un mes de 31 días
contra uno de 28, la verdadera tendencia podría observarse de dos maneras:

1. Sacando el promedio de venta diario de enero y de febrero, luego hacer el

cálculo que hemos visto anteriormente.
2. Tomar 28 días de enero comparables con 28 días de febrero, es decir el
mismo número de lunes, martes, miércoles, etc.
Para terminar, bajo esta misma lógica, puedes calcular los crecimientos en la
producción de un producto, en la utilidad de un negocio, la población de una
ciudad, de un país, etc.
Por Jaume Muñoz, Director de Programa del fin de semana Máster en Dirección de
Marketing y Máster en Dirección Comercial y de Ventas

El propósito de cada uno de los departamentos de una empresa debe ser elástico y relacionado
con el propósito de la empresa (rentabilidad). Esta lógica de planificación de negocios ya no se
mantiene cuando se trata del departamento de ventas, como si este departamento no jugase
en la misma liga. Mi argumento descansa en dos principios fundamentales verificados a lo largo
de los años:

 En la mayoría de las empresas, el objetivo del departamento de ventas es lograr un volumen

de ventas, sin importar qué productos o clientes se consigue. En algunos casos, la única
limitación es la rentabilidad dependiendo del cliente. Lo importante es el volumen de ventas.
 No existe una estrategia adaptada a cada región de ventas. Los objetivos se fijan
simplemente con la certeza o la esperanza de que se alcancen.

En 1960, McCarthy simplificó una lista original de 12 factores estratégicos de marketing hasta
cuatro factores clave: Producto, Precio, Lugar (distribución) y Promoción. En 1984, la AMA
(American Marketing Association) consagró esta teoría en su definición de marketing: "el
proceso de planificación y ejecución de la concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear y satisfacer los objetivos individuales
y organizativos" . Los factores combinados a este respecto se denominaron mezcla de
marketing.
En definitiva, se trata de un conjunto de elementos, que llamo "factores estratégicos", que
sustentan la estrategia de marketing de una empresa y le permiten alcanzar el objetivo operativo
que se ha fijado.

Mucha agua ha pasado bajo el puente desde 1984 pero, en el mundo de las ventas, las cosas
siguen igual, con un plan de marketing que establece estrategias de producto, precio,
distribución y comunicación para un determinado objetivo o segmento, con un número de los
departamentos de ventas para los que sólo se establecen las cifras de ventas comerciales o
anuales.

¿Qué pasa con la elasticidad y la relación entre los objetivos de ventas y la rentabilidad buscada
por la empresa? ¿O la contribución del departamento de ventas con la comercialización con
respecto a la colaboración con sus estrategias de producto? No importa ya que estamos
tratando con la bien conocida e incomprensible "mentalidad de silo" en la que el enfoque clave
es lograr los objetivos de cada departamento, independientemente de la satisfacción del cliente
o las metas de otros departamentos. Algunas personas dicen que este problema se ha resuelto
con la introducción de tarjetas de fidelidad.

Un reto aún más difícil es encontrar directores o empresas comerciales que definan e
implementan estrategias de ventas para cada vendedor para asegurar que sus objetivos se
alcancen.

¿Dónde podemos encontrar los factores estratégicos que, dependiendo del propósito de la
empresa, sustentan las estrategias de ventas? ¿Por qué en el caso de la comercialización es la
estrategia basada en los factores de marketing estratégico o la mezcla de marketing?

El miedo al cambio y su impacto en las cifras de ventas está obstaculizando la creatividad en

muchas empresas y, como resultado, se requiere la incorporación de una estrategia comercial
específica de vendedor, basada en lo que yo llamo factores estratégicos de ventas o la
mezcla de ventas.

¿Qué es la mezcla de ventas? La mezcla de ventas o la combinación de los factores estratégicos

de ventas es el proceso de planificación y ejecución de cuatro factores clave para cada vendedor
y, por supuesto, para la empresa: Rentabilidad, Producto, Clientes y Gestión Comercial.

Establecer un objetivo y esperar que los vendedores para llegar a él es simplemente un síntoma
de la gestión comercial reactiva. La gestión comercial proactiva debe establecer su estrategia
basada en los factores estratégicos más relacionados / elásticos con respecto al objetivo de la
empresa, con su propio mix de ventas construido de la siguiente manera:

 Rentabilidad: Se basa en cuánto queremos vender y en qué margen de beneficio

debemos vender. Esto se mide mediante un conjunto de KPI, como el margen actual /
margen del año pasado.
 Producto: Esto implica apoyar la política de productos de la compañía desde el
departamento de ventas. En otras palabras, es definir lo que queremos vender. Esto se
mide usando un conjunto de KPIs, tales como ventas por familia / ventas totales.
 Clientes: Esto define a quiénes queremos vender, qué segmento de mercado nos
interesa, qué tipo y tamaño de cliente somos más competitivos, qué clientes podemos dar
valor añadido, etc. Dependiendo del volumen de ventas de los clientes, podemos Ver que
 más clientes no significa necesariamente una mayor rentabilidad, pero puede significar
mayores costos. Esto se mide utilizando un conjunto de KPIs, como el margen de beneficio
para los Clientes Tipo 1 / nº Clientes Tipo 1.
 Gestión Comercial: Dependiendo del tipo de producto y cliente que pretendamos, debemos
definir cómo queremos vender, por ejemplo, frecuencia de visitas, visitas a nuevos clientes,
política de cotización, política de descuento, etc. Un conjunto de KPIs, tales como nº orden
/ nº entrevistas o nº cotizaciones aceptadas / nº cotizaciones presentadas.

Las estrategias de ventas se basan en la mezcla de ventas. Estas acciones con cada factor
estratégico nos permiten alcanzar un objetivo totalmente alineado / relacionado con el propósito
de la empresa, así como implementar las estrategias diseñadas por el departamento de
marketing para los clientes. Los KPI son las principales mediciones del proceso que nos
permiten evaluar las estrategias para cada factor estratégico.

Recuerda: si deseas obtener nuevos resultados, no sigas haciendo lo mismo.

Para contar con una mayor claridad sobre la evolución de tus ventas,
el indicador de crecimiento real interno constituye una
excelente herramienta para analizar la tendencia de las ventas en tu
negocio.

Aquí la metodología para calcular el crecimiento orgánico de tus

ventas así también para determinar el crecimiento real interno de las
mismas.
Crecimiento Orgánico
Crecimiento Real Interno

A continuación un ejemplo con la hoja de análisis para determinar

el Crecimiento Real Interno de las ventas en tu negocio.
En definitiva, analizar el crecimiento de tus ventas te ayudará a
enfocar tus esfuerzos de marketing e impulsar el crecimiento en tu
negocio