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Víctima del éxito: El ascenso y caída de BlackBerry

08 de enero de 2016
Tecnología

Aunque en la actualidad BlackBerry tiene una cuota de mercado de smartphones del 1 %, hubo una época en la que
llegó a copar el 50 %. La pregunta es cómo pudo caer tanto una empresa de tanto éxito. Los periodistas Jacquie
McNish y Sean Silcoff ofrecen muchas de las respuestas en su libro, Losing the Signal: The Untold Story Behind the
Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (Perdiendo cobertura: la historia jamás contada tras el
extraordinario ascenso y la espectacular caída de BlackBerry).

De forma reciente, el profesor de Marketing de Wharton Americus Reed tuvo la oportunidad de hablar con McNish
sobre lo que podemos aprender del ascenso y la caída de BlackBerry.

A continuación, una transcripción editada de la conversación.

Americus Reed: Quisiera empezar con algunas preguntas sobre lo que la llevó a este tema. Cuéntenos un poco
sobre por qué escribió este libro, Jacquie.

Jacquie McNish: Empecé con una investigación que hice cuando trabajaba en The Globe and Mail aquí en Canadá
con mi colega Sean Silcoff. La gran historia jamás contada en Canadá sobre el sector tecnológico mundial era cómo
el creador de algo que tanto nos gustaba y a lo que éramos tan adictos —el BlackBerry– pudo caer tan rápido. Era
un misterio sin resolver difícil de desentrañar para cualquier periodista económico: Research in Motion (RIM), era
una compañía con una mentalidad muy cerrada con sede en Waterloo, Ontario, a las afueras de Toronto, con un aire
de pequeña empresa pese a su alcance mundial. Dedicamos mucho tiempo a descifrarlo.
Finalmente pudimos hablar con algunos de sus responsables y llevamos a cabo una investigación para The Globe
and Mail que hizo que un maravilloso agente de Washington, Howard Yoon, nos llamara para decirnos: “Deberíais
escribir un libro”. Y así es como empezó todo.

Reed: ¿Qué creen que hace que este libro sobresalga de los demás? Cuéntennos un poco sobre por qué este libro
en particular debería estar en las listas de lecturas obligatorias.

McNish: Vivimos en una era de trastornos constantes. Estés donde estés, hay un algoritmo o una nueva forma de
hacer algo que resulta más eficaz y desafía la vieja manera de hacer las cosas. Cuando miremos a este periodo en
retrospectiva, le concederemos tanta importancia social y económica como a la revolución industrial.

En esta época de transformaciones, la madre de todas las historias es la de BlackBerry. Una empresa que presentó
el BlackBerry en 1998 se convirtió en una compañía de 20.000 millones de dólares de la nada y en menos de una
década. Cuatro o cinco años más tarde, volvió a retroceder hasta ser una empresa de 3.000 millones de dólares y
quedarse casi sin aliento.

No se trata solo de una historia sobre transformaciones, sino sobre la velocidad de la carrera tecnológica actual.
Ninguna tecnología ha penetrado tan rápido en el mercado de consumo como lo hicieron los teléfonos inteligentes,
de los cuales el BlackBerry fue pionero. No desde la televisión en los años 50. Nunca hemos ido tan rápido de cero a
más del 50 % de cuota del mercado de consumo.

Reed: Cuando miro atrás hacia el apogeo de la marca BlackBerry, recuerdo aquellas imágenes de su profunda
conexión con la comunidad empresarial. Dicho de otro modo, se veía como un símbolo de quienes habían triunfado
profesionalmente. Recuerdo muy vivamente a nuestro presidente de la época sosteniendo en alto su BlackBerry y
diciendo “No puedo vivir si mi BlackBerry”, muy en línea con lo que describía respecto a este ascenso emblemático
de una marca tan buena. Cuéntenos un poco sobre la génesis de este ascenso. ¿Cuáles fueron los momentos
empresariales clave que precipitaron la escalada a la grandeza de esta marca concreta?

McNish: Elegir el momento oportuno lo es todo, y venir de una perspectiva externa es muy importante para la
innovación. En la época, en los años noventa, había mucha competencia en el ámbito de los dispositivos móviles.
Recuerdo cuando la Palm era “lo más”. Solo sincronizaba los calendarios y los contactos con el equipo de escritorio,
pero entonces era lo mejor. El otro dispositivo más avanzado entonces era el busca unidireccional Tango de Motorola
que se podía usar para enviar mensajes. Pero resultaba muy distante y de poca fiabilidad debido a su gran red.

IBM intentaba hacer cosas. También Ericsson lanzó un móvil muy exitoso con un teclado minúsculo. Con dedos de
ardilla se podía escribir. Es decir, que todos ellos competían para entrar en ese sector, en esencia con productos que
ya tenían. Incluso Apple lo intentó con el Apple Newton con lápiz óptico; aquello fue un desastre porque el software
no era bueno.

BlackBerry le echó el ojo a este mercado y se aproximó a él desde un punto de vista muy distinto. Y esa es la clave
para una innovación exitosa. Así no solo se ofrece innovación, sino que se cambian las reglas del juego. Lo que
ninguno de los contrincantes, los peces gordos, entendieron fue que a aquellas alturas de los años noventa el ancho
de banda era muy limitado para las transmisiones de datos. Mike Lazaridis, fundador de Research in Motion, que era
el nombre con el que se fundó BlackBerry, comprendió lo limitado que era entonces el ancho de banda. Por eso creó
un instrumento que partía y distribuía los bits de las comunicaciones de datos de manera que no sobrecargasen las
redes, mientras que el resto pretendía cobrar 4.000 dólares por algo que las redes apenas podían transmitir. Tenían
la simpleza del diseño [y] la conservación de los datos que se transmitían.

Lo maravilloso era que todo el mundo utilizaba sus pequeños teclados para ardillas. Dijo: “¿Y si creamos un tipo de
teclado arqueado en el que se puedan utilizar los pulgares uno a cada lado?” Ese fue solo uno de los momentos
rompedores que tuvo una noche. Ese es el lado de innovación de la historia.

El otro lado de la historia es seguir vivo, porque cuando se es una pequeña empresa de Waterloo, Ontario,
conseguirlo implica luchar. Si haces algo bien como el BlackBerry, todos los peces gordos lo ansían. Algunos de ellos
estuvieron ahí desde el principio. Palm intentó comprarlos. US Robotics, cuando fabricaba módems para
comunicaciones de datos móviles, hizo un pedido grande y luego lo retiró, con lo que casi acaba con la empresa,
porque esta se endeudó para cubrirlo. Aquello lo gestionaba Jim Balsillie, un hombre de negocios canadiense que
fue a Harvard y que a su vuelta decidió que la tecnología iba a ser la clave de su éxito. Los dos fueron una
combinación poderosa en los primeros tiempos.

Reed: ¿Puede hablar sobre las estrategias concretas que seguía la empresa en aquel momento?

McNish: [RIM] hizo algo muy innovador. Creó equipos de marketing de guerrilla. Cargaron los portaequipajes de sus
coches con BlackBerrys y fueron a conferencias y a aeropuertos. En concreto, en los aeropuertos buscaban a
personas que llevaban aquellos ordenadores portátiles grandes y pesados con módems enormes que podían
funcionar o no y les decían: “Pruebe esto”.

Lo llamaban la rutina del cachorro. Decían: “Dénos su tarjeta. Puede probarlo gratis un mes. Díganos qué le parece”.
Les dio tan buen resultado, y tenían un departamento administrativo tan reducido que durante años la gente usó
gratis sus BlackBerrys porque habían entregado tantos de forma espontánea que no podían averiguar quiénes eran
sus clientes.

Reed: Tenían tanta fe en el poder de la tecnología que estaban deseando literalmente dejar a la gente probarlo para
que se formaran una opinión.

McNish: Así es. El boca a boca fue fundamental. Michael Dell y Jack Welch fueron de los primeros en usarlo. Es tal
como lo ha descrito. El director ejecutivo de la empresa dice “¡Me encanta este aparato! Es adictivo” y todo el mundo
quiere tenerlo. Y acaba propagándose por la organización.

Reed: Hable sobre la marca BlackBerry y sobre cómo formó parte del plan asociado a la estrategia comercial.

McNish: Esta empresa creció tan rápido que ni siquiera creo que pensaran en la marca. Eso es lo sorprendente. Y
eso se podía hacer siempre que se contara con la tecnología. Sus clientes principales, y la gente que más
importaba, eran las operadoras de telecomunicaciones. Tenían que convencerlas para que lo vendieran. Y entonces
entraron en el nuevo mundo en el que ofrecían descuentos para smartphones, lo que exprimió sus ventas y les puso
en manos de muchos consumidores.

En los inicios esto fue una ventaja. Luego, cuando todo empezó a derrumbarse, muchos creyeron que uno de sus
mayores problemas era que no entendían del todo quiénes eran sus consumidores, porque tenían que invertir
mucho tiempo en contentar a las operadoras.

Era una relación muy limitadora porque, de nuevo, en los días del ancho de banda restringido en las redes, las
operadoras eran muy rigurosas sobre lo que permitirían, y Steve Jobs dijo durante años: “Nunca haré un teléfono
inteligente”. Él llamó a las operadoras los “cuatro orificios”, porque no se podía pasar nada por sus canales sin su
permiso. Solo puso el mercado de la telefonía inteligente en su punto de mira cuando vio el éxito del BlackBerry, que
dio el salto para controlar de repente el 58 % del mercado de smartphones, y entonces lo reinventaron con sus
propios términos.

Reed: Ha hablado hasta cierto punto sobre esta noción de ascenso a la grandeza y su caída igual de emblemática,
si me permite expresarlo así. ¿Puede hablar un poco de ello? ¿Qué hubo detrás de esta desaceleración? ¿Fue una
serie de acontecimientos? ¿Una muerte provocada por múltiples heridas? ¿Fue algo previsible? ¿Qué nos puede
decir al respecto?

McNish: El momento crucial es enero de 2007, cuando Steve Jobs subió al escenario en San Francisco y sostuvo
aquel brillante objeto de cristal que todos conocemos y adoramos [ahora], y dijo: “Esto es un iPhone”. Incluía
informática, Internet y correo electrónico: tres elementos. Lo interesante es que no solo presentó el prototipo del
iPhone y dijo “Voy a cambiar el mundo”, sino que también sacó al escenario al jefe de AT&T Mobility. Ahí es donde
cambió las reglas del juego, porque en realidad el iPhone es solo una repetición del teléfono inteligente que inauguró
BlackBerry, solo que con más elementos añadidos.

Invitaron al escenario al directivo de AT&T y anunciaron un contrato exclusivo de cinco años. Y eso provocó dos
cosas. Ofreció a AT&T el incentivo para gastar miles de millones de dólares para actualizar su red, y volvió locas al
resto de operadoras, porque todas querían conseguir lo mismo y, con ese objetivo, se pusieron a buscar un antídoto
al iPhone. La parte emocionante de verdad de la historia del BlackBerry es cómo reaccionaron ese día. En Mountain
View, California, los de Google tenían un proyecto secreto entre manos. Trabajaban en un nuevo teléfono con
teclado y en otro con pantalla táctil que iba a funcionar con Android. En cuanto vieron esa presentación en directo en
Internet, se dieron cuenta de que su proyecto de móvil con teclado estaba muerto, y reorientaron todo de inmediato
al teléfono de pantalla táctil.

Mike Lazaridis vio este anuncio y lo que Steve Jobs ofrecía, y dijo: “Eso es un imposible”. De nuevo, el ingeniero
conservador, con una tradición de inmovilismo, dijo: “Las redes no podrán cargar con esto. Es un imposible. Es
ilógico que alguien lo proponga siquiera”. Los primeros dos años tuvo razón. Recordemos todas las llamadas
cortadas, todas las frustraciones y todas las denuncias contra Apple y las operadoras. No funcionaba.

Pero entonces funcionó, y RIM se equivocó. Dos años es una eternidad para la tecnología, y para cuando se dieron
cuenta de lo seria que era su amenaza, ya se habían quedado rezagados.

Reed: ¿Cuál cree que es la mayor idea errónea sobre la historia del BlackBerry?

McNish: Muchos piensan que Mike y Jim y los de las oficinas de directivos de BlackBerry eran arrogantes, no
entendían el iPhone y solo se centraban en BlackBerry. Hay un elemento de verdad en todo eso. Sí, perdieron su
turno, pero lo hicieron en un momento en el que iban de cero a 20.000 millones de dólares. Crecían a un ritmo del
25 % cada trimestre. Cuando hablabas con alguien del mundo de los negocios, te decían que era un imposible.

Se estaban expandiendo por Indonesia y la India, en otras partes del mundo. Eran enormes. No podían cubrir la
demanda, y construían nuevas fábricas en todas partes para mantener el ritmo. Así que imaginémonos que vamos a
nuestra junta de accionistas, porque somos una empresa que cotiza en bolsa, y que decimos: “¿Conocen el
BlackBerry este? Seguramente será historia en un par de años. Vamos a dejar de fabricarlo, nos reagruparemos y
pasaremos a hacer otra cosa de la que no sabemos nada”. Cuando tienes un impulso de ese calibre, es muy difícil.

Reed: Es difícil. En algunos sentidos te conviertes en una víctima de tu propio éxito.

McNish: Exacto, exacto. Cuando tu empresa cotiza en bolsa, tus opiniones son bastante limitadas. Lo que resaltaría
por encima de eso es que sufrieron una serie de acontecimientos muy desafortunados. De todo: desde una lucha por
patentes en Estados Unidos horrible y muy mal gestionada hasta el corte de servicio de tres días de 2009, que
provocó que todo el mundo se cuestionara su fe en el BlackBerry. Todos recordamos dónde estábamos aquellos tres
días…

Luego apareció el Playbook, y otros teléfonos. Se sucedió un desastre tras otro, y así es como acaban fracasando
los negocios. Al principio es lento, pero luego se acelera mucho.

Reed: John Chen tiene ahora a su cargo la difícil tarea de darle la vuelta a la situación. ¿A grandes rasgos, con qué
se queda y qué enseñanzas fundamentales extrae tras haber escrito el libro?

McNish: Lo que me llevo, y lo que extraemos como conclusión, es que la carrera es más rápida que nunca. Nunca
acaba, y lo más probable es que los líderes de hoy sean los rezagados de mañana porque mantenerse en cabeza es
tremendamente difícil. En la actualidad es tan fácil innovar… Antiguamente, para las fábricas de GE o de
automoción, o para un proveedor de piezas había grandes barreras para entrar en el negocio, porque les hacía falta
gastar cientos de millones de dólares en sus centros. Era bastante seguro que no habría un exceso de competencia.
Hoy en día eso es historia. Hay grupos de chicos que salen de Stanford y de Waterloo University… Todas esas
empresas tecnológicas. Si tienen una tarjeta Visa, solo tienen que alquilar tiempo de servidor, montar una oficina,
conseguir gente con experiencia en código… Aquellas barreras ya no existen.

Ahora la competencia seria queda a solo un algoritmo. Mire lo que Apple intenta hacer con el sistema de pago. No
me gustaría ser un banco ahora mismo. Hay muchas perturbaciones, y el peor error que se puede cometer es
pensar que somos mejores, que podemos superarles, que podemos comprarles o que podemos gestionar esa
competencia. No creo que sea posible.