You are on page 1of 16

56| Harvard Deusto Business Review

Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |57

Un nuevo enfoque en
el diseño de los
procesos de trabajo
Durante años, los pensadores del campo de la gestión empresarial han
dado por supuesto que había contrapartidas inevitables entre la eficiencia
y la flexibilidad y que el diseño organizacional óptimo para una u otra
era distinto. Pero es posible diseñar la actividad de una organización de
manera que se ofrezca simultáneamente agilidad y eficiencia.
Eso sí, hay que saber hacerlo...

Nelson P. Repenning
Catedrático de Dinámica de Sistemas y Organizaciones en
el MIT Sloan School of Management,
en Cambridge, Massachusetts, y director docente
del Leadership Center del MIT

Don Kieffer
Profesor titular de Gestión de Operaciones en el MIT
Sloan School of Management y fundador de la consultoría
ShiftGear Work Design, en Cambridge

James Repenning
Socio director de ShiftGear Work Design
58| Harvard Deusto Business Review

E
s casi imposible abrir
una publicación sobre
negocios sin leer sobre
la constante acelera-
ción en el cambio de
las tecnologías y los
mercados y cómo eso
exige que las organiza-
ciones sean más adap-
tables. Dado el manda-
to de la adaptabilidad,
no es sorprendente
que el término “ágil”
haya adquirido un lu-
gar tan destacado en
las conversaciones sobre gestión y li-
derazgo1. Todas las organizaciones,
desde grandes empresas como Gene-
ral Electric Co. hasta minúsculos pro-
yectos recién iniciados, están inten-
tando ser flexibles y veloces en su
respuesta ante las nuevas tecnologías
y los cambios en las condiciones de
los mercados2.
Al parecer, la palabra “ágil” fue apli-
cada por primera vez al análisis de
desarrollo de software por 17 progra-
madores en 20013. Habiendo experi-
mentado durante varias décadas con
enfoques más iterativos, menos regi-
dos por procesos pautados, para el
Pero ¿qué significa esto cuando sali-
mos del ámbito del software? ¿Es po- Todas Las organizaciones,
desarrollo de nuevas aplicaciones, es-
te grupo codificó su experiencia en un
sible aplicar los métodos del desarrollo
ágil a otros tipos de actividad? Mu-
desde grandes empresas
manifiesto en defensa de la agilidad. chos defienden que esto es posible (y como General Electric Co.
“Estamos encontrando mejores mane-
ras de desarrollar software a través de
muchos de ellos iniciaron sus carreras
en el sector del software). Existe un
hasta minúsculos proyectos
nuestro propio trabajo y estamos ayu- cuerpo creciente de libros, artículos y recién iniciados, están
dando a otros a hacerlo,” escribieron. publicaciones online que apuntan có-
En el campo del desarrollo de soft- mo se podría hacer6. Sin embargo, se- intentando ser flexibles y
ware, el planteamiento ágil se presen-
ta actualmente bajo diversas manifes-
guimos sin disponer de mucha eviden-
cia, y un artículo reciente escrito por
veloces en su respuesta ante
taciones, incluyendo el Scrum, la dos de los fundadores del movimiento las nuevas tecnologías y los
programación extrema y el desarrollo ágil advierte del peligro de aplicar es-
centrado en las funciones4. Los resul- tos principios indiscriminadamente7. cambios en las condiciones
tados han sido importantes. Toda una
gama de estudios demuestra que los
La blogosfera está también repleta de
discusiones acerca de una supuesta
de los mercados
métodos ágiles de desarrollo de soft- reacción negativa contra los plantea-
ware pueden aportar mejoras signifi- mientos del movimiento ágil.
cativas, comparados con sus predece- Con el fin de ofrecer algunos conse-
sores más tradicionales5. jos prácticos a los líderes empresaria-
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |59

les que intentan comprender lo que ficas de su actividad. Una de las varia- ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
esta agilidad podría implicar para sus bles más frecuentes en la teoría de la
organizaciones, vamos a valernos de contingencia es el grado de incerti-
Nuestro planteamiento de diseño
un planteamiento distinto. Nuestras dumbre que caracteriza al entorno en dinámico de procesos de trabajo se
investigaciones apuntan que, al tras- el que trabajan (lo que a menudo se originó hace más de veinte años,
ladar los métodos ágiles del sector del conceptualiza como la necesidad de cuando dos de los autores trabajaron
software a otros ámbitos, los directi- innovación). Cuando tanto el entorno juntos para mejorar tanto los procesos
vos, a menudo, confunden las prácti- competitivo como el trabajo a realizar industriales como el desarrollo de nuevos
cas con los principios. Cuando los mé- son estables y bien conocidos, la teo- productos en Harley-Davidson Inc.
todos ágiles funcionan, es porque las ría de la contingencia sugiere que un (En ese momento, uno de los autores
prácticas asociadas parten de princi- diseño altamente estructurado, meca- [Don Kieffer] era director del mayor
pios conductuales esenciales del con- nicista, será la mejor opción para esa proyecto de desarrollo de motores de
Harley-Davidson, mientras que el otro
texto del desarrollo de software. Por organización. Por el contrario, en si-
[Nelson Repenning] investigaba los
mucho éxito que esas prácticas hayan tuaciones muy inciertas, que requie- fracasos en el desarrollo de nuevos
tenido en el desarrollo de software, no ran una continua adaptación, la teoría productos). Siguiendo los principios de
tenemos garantía alguna de que fun- sugiere que a las organizaciones les la investigación-acción, en las siguientes
cionarán en otros contextos. La clave convendrá más un diseño flexible, or- décadas hemos ido iterando entre
para transferir un conjunto de prácti- gánico8. ayudar a las organizaciones a mejorar su
cas de un ámbito a otro es compren- Uno de los primeros defensores de diseño de procesos de trabajo e intentar
der por qué funcionan, y entonces mo- un enfoque mecanicista en el trabajo construir una teoría fundamentada en la
dificarlas para que se ajusten al nuevo fue Frederick Winslow Taylor, autor ciencia social que explique por qué estas
contexto, preservando los principios de la obra publicada en 1911 The intervenciones funcionaban o fracasaban.
A lo largo de los años hemos realizado
que subyacen tras ellas. Principles of Scientific Management
docenas de proyectos en diversos
El objetivo de este artículo es ayu- (Los Principios de la Administración sectores, incluyendo el sector petrolífero,
darles a entender varios principios Científica)9. La aportación esencial de del software y de la secuenciación
esenciales del diseño de procesos de Taylor fue la idea de que aquellas ope- genética. También hemos supervisado
trabajo que sostienen no solo las prác- raciones que se repiten con regulari- más de mil proyectos de diseño de
ticas ágiles en el campo del software, dad en el trabajo pueden ser estudia- proceso de trabajo realizados por los
sino también el conocido sistema de das y optimizadas. En un entorno ejecutivos que participan en los cursos
producción industrial de Toyota Motor estable y conocido, la mejor solución que impartimos en el MIT.
Corp. Cuando haya comprendido es- será, a menudo, organizar el trabajo
tos principios de diseño fundamenta- de tal manera que aprovechemos la
les –en el marco de lo que llamamos eficiencia que conlleva la repetición.
diseño de trabajo dinámico–, Vd. po- En una fábrica moderna, por ejemplo,
drá crear procesos de trabajo en su or- las tareas bien definidas están docu-
ganización que serán más flexibles, mentadas y el trabajo avanza en serie,
pero también más eficientes. (Ver progresando de un conjunto cuidado-
“Acerca de la investigación”). samente construido y definido de acti-
vidades al siguiente. No hay apenas
Estabilidad vs. incertidumbre necesidad de colaboración en este
Tanto los académicos como los directi- contexto, y la estructura organizativa
vos creyeron durante mucho tiempo que encontramos en este tipo de tra-
que las organizaciones debían escoger bajo estable y repetible tiende a ser je-
entre priorizar la flexibilidad o la efi- rárquica, para garantizar que todo el
ciencia. Un concepto central en esta mundo sigue el procedimiento pres-
teoría académica del diseño organiza- crito en el diseño del proceso de tra-
cional es la contingencia, es decir, la bajo. Por esta eficiencia pagamos un
idea de que las organizaciones y sus precio, sacrificando adaptabilidad.
procesos deben ser diseñados para Dado su alto grado de formalización
adaptarse a las características especí- de las rutinas, los diseños de proceso —>
60| Harvard Deusto Business Review

figura 1. Un planteamiento tradicional del diseño La teoría de la contingencia


de procesos de trabajo sostiene que, en los entornos
En el planteamiento tradicional del diseño de procesos de trabajo, si el trabajo que impredecibles, como sucede
abordamos consiste en tareas bien definidas (por ejemplo, el montaje de piezas),
entonces debe organizarse como una secuencia, en lo que llamamos modo “fábrica”. en el desarrollo de productos
Por el contrario, cuando el trabajo es muy ambiguo y exige una continua interacción (por
ejemplo, el diseño de productos nuevos), entonces se debe organizar colaborativamente,
nuevos, las organizaciones
en lo que llamamos modo “estudio”. dependen mucho de la
formación y la colaboración
y mucho menos de la
Organizar
colaborativamente definición de rutinas y
las especificaciones
“Estudio”
detalladas

Organizar
secuencialmente

“Fábrica”
Taylor de que todo trabajo que puede
ser repetido también puede ser mejo-
rado. Recientemente, el enfoque que
está ganando popularidad nos reta a
Trabajo bien Trabajo
afrontar las tareas ambiguas e incier-
definido ambiguo
tas con un diseño de trabajo más co-
laborativo y menos jerárquico10. En
general, la teoría de la contingencia
dota a los directivos de una herra-
mienta clara para abordar el diseño
de trabajo: valoren la estabilidad del
—> mecanicistas son difíciles de modifi- ting desarrollen un conjunto de requi- entorno competitivo y de la actividad
car para adaptarse a nuevas exigen- sitos de partida, que pasarán a los di- resultante y entonces seleccionen la
cias. Un diseño mecanicista es efi- señadores e ingenieros, pero esos mezcla de tareas predefinidas y de co-
ciente, pero no ágil. requisitos, a menudo, se verán trans- laboración que mejor se adapte a su
En cambio, cuando el entorno es formados, y pasarán por múltiples situación (ver figura 1). Si el trabajo
inestable e incierto, es mucho más di- iteraciones a medida que los diseña- que se está planificando consiste en
fícil definir cada tarea que compone el dores e ingenieros averigüen qué es tareas bien definidas (por ejemplo, el
proceso, por lo que las organizaciones viable desde el punto de vista técnico. montaje de piezas), entonces lo mejor
no pueden depender de una secuen- En consecuencia, un proceso de desa- es organizarlo como una secuencia, o,
cia fija de pasos claramente descritos. rrollo efectivo puede requerir colabo- como lo llamamos en la celda inferior
Por ejemplo, los equipos que desarro- ración en tiempo real a lo largo de to- izquierda de la figura, empleando el
llan productos nuevos se enfrentan a do el proceso, y no el seguimiento modo “fábrica”. Por el contrario, si el
menudo a desafíos para los que no ciego de una secuencia de pasos pre- trabajo es muy ambiguo y exige cons-
existen precedentes. La teoría de la viamente establecida. tante interacción (por ejemplo, el dise-
contingencia sostiene que, en los en- Aunque la teoría de la contingencia ño de un nuevo producto), entonces
tornos impredecibles, como sucede en fue desarrollada hace más de cin- es mejor organizar el trabajo de mane-
el desarrollo de productos nuevos, las cuenta años, sus ideas básicas emer- ra colaborativa, o, como hemos indi-
organizaciones dependen mucho de la gen con frecuencia en las teorías ac- cado en la celda superior derecha del
formación y la colaboración y mucho tuales acerca de la administración gráfico, el modo “estudio”.
menos de la definición de rutinas y de empresas. Muchas de las estrate- Aunque tiene mucho potencial, este
las especificaciones detalladas. El de- gias de mejora centradas en los proce- enfoque del diseño de trabajo no nos
sarrollo de un producto o servicio in- sos de producción, como la gestión to- acaba de satisfacer por dos motivos.
novador no puede ser organizado co- tal de la calidad, Six Sigma o la En primer lugar, plantea una dicoto-
mo una cadena de montaje de una reingeniería del proceso de negocio, mía desagradable: el trabajo realizado
fábrica. Tal vez los expertos en márke- son extensiones de la idea básica de bajo el diseño secuencial de fábrica no
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |61

es muy flexible, por lo que difícilmente del proceso de trabajo, el sistema An-
nos podremos adaptar a cambios en don de Toyota. El trabajo en las cade-
las condiciones externas, mientras nas de montaje de Toyota es el ejem-
que el trabajo en el diseño de estudio plo más claro de un diseño secuencial,
colaborativo resulta poco eficiente. En mecanicista. Las tareas han sido espe-
segundo lugar, hay pocos trabajos que cificadas con toda precisión, a menu-
encajen perfectamente en los arqueti- do prescribiendo movimientos especí-
pos de tareas bien definidas o ambi- ficos de un brazo o una mano y cuánto
guas. Incluso las tareas más rutina- tiempo supone cada gesto. En una fá-
rias comportan alguna sorpresa de vez brica que visitamos recientemente, la
en cuando, mientras que incluso el formación para una tarea concreta
trabajo más novedoso, como el diseño empezaba por enseñar al empleado en
de nuevos productos o servicios, va a formación a coger cuatro tornillos a la
exigir la realización de actividades ru- vez –ni tres, ni cinco–. Solo cuando fue
tinarias de análisis y verificación que capaz de coger cuatro tornillos con fa- —>
apoyan cada iteración creativa. A pe-
sar de lo que pueda decir la teoría aca-
démica, el trabajo en el mundo real es
una mezcla en constante evolución de Incluso las tareas más rutinarias comportan alguna sorpresa
rutinas e incertidumbres.
A primera vista, los métodos ágiles de vez en cuando, mientras que incluso el trabajo más novedoso,
parecen tender más bien hacia el lado
colaborativo de este espectro de prác-
como el diseño de nuevos productos o servicios, va a exigir la
ticas de trabajo. Sin embargo, nues- realización de actividades rutinarias de análisis y verificación
tras investigaciones indican que esto
puede interpretarse de otra manera.
La manera convencional de afrontar el
diseño de procesos y organizaciones
suele ser casi totalmente estática,
dando, implícitamente, por supuesto
que una vez que se ha diseñado un
proceso, este seguirá su curso como
estaba previsto. Por el contrario, un
enfoque dinámico del diseño del tra-
bajo propone ver cualquier actividad
como una respuesta en continua evo-
lución a los pequeños accidentes e in-
cidencias que, inevitablemente, se dan
en las organizaciones en la vida real.
Tal como describiremos más adelante
en este artículo, los métodos ágiles
trascienden el marco tradicional que
opone el trabajo en serie al trabajo co-
laborativo, creando mejores mecanis-
mos para moverse entre los dos modos
básicos de organización del trabajo. Al
identificar mecanismos que permiten
ir y volver entre tareas bien definidas
de estilo fábrica y el modo de trabajo
colaborativo de estudio, siempre que
esto resulte apropiado, un enfoque
ágil puede reducir la necesidad de te-
ner que escoger entre eficiencia y
adaptabilidad.

El diseño dinámico
del trabajo de Toyota
¿Qué aspecto tendrá esto en la prácti-
ca? Centrémonos en un ejemplo muy
conocido de diseño organizacional y
62| Harvard Deusto Business Review

—> cilidad se le permitió aprender el


próximo movimiento. Sin embargo, a
figura 2. Diseño de proceso de trabajo dinámico
pesar de una atención a cada detalle en un proveedor de Toyota
de la que el mismo Taylor estaría or-
gulloso, a veces las cosas se tuercen. En las instalaciones de un proveedor de Toyota, un trabajador de la cadena de montaje
En el sistema de Toyota, un trabaja- puede pulsar un botón si se encuentra con un problema. Un supervisor colaborará con
dor que se dé cuenta de un problema él o ella para resolverlo. Una vez solucionado, el trabajador vuelve a su puesto. El hecho
debe tirar de lo que se conoce como el de pulsar el botón inicia un cambio temporal en el diseño del proceso de trabajo –de
cordón de Andon (o pulsar un botón), un modo en serie a un modo colaborativo y después de vuelta al modo en serie–. Esto
aumenta la agilidad del proceso.
lo que detendrá la cadena de produc-
ción para que se pueda subsanar el
problema.
“Estudio”
Aunque la literatura sobre gestión
ha destacado, con razón, la importan- Organizar
Resolución
cia que tiene permitir que los emplea- colaborativamente
de problemas
dos detengan la cadena11, tal vez sea
más importante lo que pasa después Problema
de tirar del cordón. Durante una visita Cambio resuelto
de modo
reciente a las instalaciones de un pro- de
veedor de Toyota en Toyota City, Ja- “Fábrica” Pulsar trabajo
botón
pón, observamos que una operadora
Organizar
en la cadena de producción estaba te- secuencialmente
niendo dificultades para completar su Problema
tarea en el tiempo asignado, así que
pulsó un botón amarillo, lo que causó
un destello de luz y que sonara una
alarma. (En esta fábrica se ha susti-
tuido el cordón de Andon por un pul-
Trabajo bien Trabajo
sador amarillo en cada puesto de tra- definido ambiguo
bajo). En unos pocos segundos, el
supervisor de la cadena llegó y ayudó
a la operadora a resolver el problema
que le impedía cumplir con el proceso
prescrito. En menos de un minuto, la
operadora, ahora capaz de seguir la
cadencia de la cadena, reemprendió
su rutina normal, y el supervisor pudo
El trabajo en las cadenas de asistencia de su supervisor, el hecho
de pulsar el botón cambió temporal-
volver a otras actividades. montaje de Toyota es el ejemplo mente el diseño de su proceso de tra-
Desde el punto de vista del diseño
del proceso de trabajo, ¿qué había su-
más claro de un diseño bajo. Todo el sistema abandonó mo-
mentáneamente el modo mecanicista
cedido en ese breve episodio? Inicial- secuencial, mecanicista. y secuencial para pasar a un estilo
mente, la operadora estaba trabajan- más orgánico y colaborativo para re-
do en modo fábrica, ejecutando una Las tareas han sido solver el problema. En el momento en
tarea bien definida en un plazo de
tiempo claramente establecido (ver la
especificadas con toda que el problema quedó resuelto, la
operadora volvió a su tarea normal y
celda inferior izquierda en la figura 2). precisión, a menudo al diseño de trabajo en serie.
Pero cuando algo en ese diseño tan Podría parecer que el sistema de
cuidado falló, la operadora no pudo prescribiendo movimientoS trabajo de Toyota es el ejemplo más
realizar su tarea en el tiempo asigna-
do. En el momento en que se produjo
específicos de un brazo o claro de diseño mecanicista, pero al
fijarnos en los detalles descubrimos
el problema, la operadora disponía de una mano y cuánto tiempo que es algo mucho más dinámico.
dos opciones para responder. Podría
haber encontrado una modificación supone cada gesto Cuando un trabajador tira del cordón
de Andon, el sistema, normalmente,
ad hoc, realizar un apaño o saltarse cambia de un modo a otro en función
algún paso para seguir trabajando. del estado del proceso. Aunque este
Pero esa opción, a menudo, da resul- tipo de trabajo no podría ser, de en-
tados altamente disfuncionales12. La trada, más distinto, este cambio entre
otra opción, que fue lo que observa- dos modos es también esencial para
mos, era pulsar el botón, detener el entender el éxito del desarrollo ágil de
trabajo y pedir ayuda. Al solicitar la software.
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |63

Agilidad como diseño


de trabajo dinámico
Tal como hemos planteado antes, en
las últimas dos décadas hemos pre-
senciado un cambio significativo en la
manera como se gestiona el proceso
de desarrollo de software. Mientras
que, antiguamente, el desarrollo de
software seguía lo que se conoce como
el método de la “catarata”, reciente-
mente, los métodos ágiles han ganado
en popularidad. Desde el punto de vis-
ta del diseño dinámico de procesos de
trabajo, los enfoques de catarata y ági-
les son bastante distintos.
En el procedimiento de catarata, el
ciclo de desarrollo de software suele
dividirse en varias fases principales.
Un proyecto puede incluir una fase
de especificación, una fase de desa-
rrollo de la arquitectura, una fase de
programación en detalle y una fase de
comprobación e instalación. Un pro-
yecto en catarata suele ir cambiando
entre tres modos de trabajo. En pri-
mer lugar, la mayor parte del tiempo
es consumido por arquitectos o inge-
nieros de software trabajando indivi-
dualmente o en pequeños grupos,
realizando lo que esa fase específica
requiere. En segundo lugar, típica-
mente con una frecuencia semanal,
esa gente abandona su lugar de tra-
bajo individual y participa en una re-
unión de proyecto, en la que infor-
man de sus avances, se aseguran de
que su trabajo es compatible con lo
que están haciendo los demás y se
adaptan a cualquier cambio que
plantee la Dirección. En tercer lugar,
al final de cada fase hay una revisión
más a fondo, a menudo conocida co-
mo “revista de paso entre fases”, en la
que los directores de mayor rango ha-
cen una revisión detallada para de-
Mientras que ANTES el desarrollo de software seguía lo que se
terminar si el proyecto se encuentra conoce como el método de la “catarata”, recientemente, los
preparado para salir de esa fase y pa-
sar a la siguiente. Los ciclos de desa-
métodos ágiles han ganado en popularidad. Desde el punto de
rrollo en otros tipos de proyectos,
en otros sectores distintos del soft-
vista del diseño dinámico de procesos de trabajo, los enfoques
ware, a menudo funcionan de manera de catarata y ágiles son bastante distintos
similar13.
Los procesos de desarrollo ágiles
organizan el trabajo de otra mane-
ra. Por ejemplo, en el enfoque de para producir un fragmento de soft-
Scrum14, el trabajo no se divide en ware pequeño, pero que funcione. Al
unas fases principales, sino en una final de cada esprint, el usuario final
serie de breves esprints (a menudo de prueba la nueva función desarrollada
una o dos semanas de duración), con para verificar si se ajusta a la necesi-
el objetivo de avanzar los suficiente dad especificada. —>
64| Harvard Deusto Business Review

figura 3. DINÁMICAS DISFUNCIONALES

¿Qué sucede cuando una organización no gestiona bien las desperdiciada e iteración inefectiva. A esta dinámica la llamamos el
transiciones entre el modo fábrica y el modo estudio? Hemos eje de la frustración.
observado dos errores de este tipo, la iteración inefectiva y
la atención desperdiciada. Si combinamos una con otra, el Verse atrapado en el eje de la frustración empieza típicamente
resultado es un diseño de proceso de trabajo extraordinariamente por una situación de prisa –un proyecto no está cumpliendo
improductivo, que hemos bautizado como el eje de la frustración. los plazos previstos o un proceso repetitivo no está alcanzando
(Ver “El eje de la frustración”). sus objetivos–. Cuando la gente siente que se está rezagando,
no quiere tomarse el tiempo necesario para entrar en el modo
Iteración inefectiva colaborativo de estudio para resolver problemas, y prefiere,
En primer lugar, veamos qué sucede cuando hay elementos en cambio, quedarse en la casilla del modo fábrica y “tirar
del trabajo a realizar que resultan muy ambiguos, pero que adelante”. La consecuencia de esta decisión es que uno o más
problemas quedan por resolver, ya sea por un elemento del
han sido, a pesar de esto, organizados de manera secuencial
diseño del producto que no funciona o por un defecto en su
(esto lo representamos en la celda inferior derecha del
fabricación. A la larga, esos defectos serán descubiertos, en
gráfico). Comparado con un diseño más colaborativo, este
general, en una actividad posterior a la que los causó. Si este
planteamiento tiende a producir iteraciones lentas y costosas.
problema no es resuelto en modo colaborativo de estudio (de
La falta de velocidad viene dada porque esta ambigüedad
nuevo, por la presión de los plazos), sino que simplemente
debe ser transmitida entre los participantes para ser resuelta,
se devuelve al paso anterior para ser subsanado, entonces el
y esto va a exigir múltiples repeticiones, cada una de las proceso pasa de la casilla inferior izquierda a la superior derecha
cuales consume tiempo. Para empeorar las cosas, en el sector y se encuentra en modo de iteración inefectiva.
de la informática, esos intercambios se darán por correo
electrónico o mensajes de texto. Nuestra investigación apunta La consecuencia de la iteración inefectiva es que el proceso
que esos modos de comunicación son menos eficientes que la se vuelve cada vez más ineficiente e incapaz de alcanzar sus
comunicación cara a cara, y, además, quienes están mandando objetivos. Es poco probable que los máximos responsables
esos mensajes no son conscientes de esa limitacióni. Intentar se queden de brazos cruzados. A la larga intervendrán en la
resolver la ambigüedad a través de correo electrónico o situación. Desafortunadamente, la intervención suele implicar
mensajes de texto tiende a generar aún más confusión y da
lugar a múltiples ciclos de repetición.

Atención desperdiciada
Por otro lado, si organizamos un trabajo bien definido de
manera colaborativa, eso también crea ineficiencia. Si la
tarea está bien definida, entonces el enfoque colaborativo
no aporta nada, y la colaboración, lo único que hace es
multiplicar los costes. Además, un exceso de colaboración
puede impedir que se alcancen las eficiencias fruto de la
curva de aprendizaje que observamos cuando una persona
repite una misma tareaii.

El eje de la frustración
Si bien los procesos funcionales de trabajo alternan entre el
modo fábrica y el modo estudio, nuestra investigación apunta
que, cuando no se cuida el diseño de procesos de trabajo, estos
procesos pueden degenerar hasta moverse en los dos modos
disfuncionales que hemos descrito aquí, oscilando entre atención

—> Al igual que con el método de cata- que están a favor del proceso ágil de- la que los miembros del equipo infor-
rata, el enfoque ágil de desarrollo de fienden la realización de reuniones man de los avances del día, sus pla-
software también tiene tres modos bá- diarias, lo que implica pasar del tra- nes para el día siguiente y los obstá-
sicos de trabajo –trabajo individual, bajo individual al de equipo cada día. culos que están encontrando. Una
reuniones de equipo y revisión del Esto tiene lugar en forma de una reu- segunda diferencia es que el proceso
cliente–, pero el paso entre estas fases nión en la que los participantes están ágil recomienda que, al final de cada
es muy distinto. En primer lugar, los de pie, llamada reunión de Scrum, en esprint, el equipo dé al cliente la opor-
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |65

más reuniones para examinar con mayor detalle el


proceso. (Como dijo un director que entrevistamos: El eje de la frustración
“Supe que mi proyecto no iba bien cuando se me
exigió informar cada hora”). Cómo se realizan estas
evaluaciones es clave. Si están bien diseñadas y se
Organizar
centran en la resolución de los problemas clave que colaborativamente
causan esas iteraciones, entonces pueden retornar
el sistema a un ciclo más productivo entre los Atención
modos de fábrica y estudio. Desafortunadamente, desperdiciada “Estudio”
esas intervenciones tienden a ser la excepción más El eje de la
que la regla. frustración

La mayor parte de los procesos de trabajo no han


sido diseñados contando con la posibilidad de que Organizar
secuencialmente
un problema vaya subiendo dentro de la estructura
de una organización hasta quedar en manos de
Iteración
un responsable de alto rango. Cuando un directivo “Fábrica” inefectiva
intenta intervenir y evaluar el funcionamiento de
un proyecto, no sabe dónde mirar y tiende a querer
revisar todo. El resultado de eso son larguísimas
reuniones de evaluación, en las que la mayor parte Trabajo bien Trabajo
del tiempo se dedica a aspectos del proceso que definido ambiguo
funcionan perfectamente, lo que atrapa el proceso Cuando las organizaciones cometen el error de organizar el trabajo bien definido
en la casilla superior izquierda de la “atención de forma colaborativa y el trabajo ambiguo de forma secuencial, el resultado es un
desperdiciada”. Y lo que es más grave aún, las proceso de trabajo muy ineficiente que conocemos como el eje de la frustración.
reuniones larguísimas de revisión y la preparación Este proceso alterna entre la atención desperdiciada y la iteración ineficiente.

que exigen roban tiempo y recursos al trabajo


efectivo, lo que empeora el retraso que motivó que
se omitiera el trabajo de colaboración necesaria y
originó este problema. Si no se presta atención a
los mecanismos que regulan el paso de un proceso
del modo individual al colaborativo, y viceversa, los
procesos pueden alternar entre iteraciones inefectivas
y atención desperdiciada. Al final, acaban turnándose
entre intentar desesperadamente resolver (o al
menos disimular) el problema más reciente antes de
la próxima evaluación y reuniones interminables y
desesperantes que nunca conseguirán solucionar los
problemas que realmente importan.

tunidad de probar las nuevas funcio- de esto, lo que, de hecho, traslada el catarata. En primer lugar, en el desa-
nes. Finalmente, en algo que recuerda equipo del modo de trabajo individual rrollo en catarata, la frecuencia de los
al cordón de Andon, algunas versio- al modo colaborativo. episodios de colaboración suele ser
nes del proceso ágil contemplan que Visto desde el punto de vista del insuficiente, tanto entre los miembros
si un fragmento de código no supera diseño de procesos de trabajo dinámi- del equipo como entre el equipo y el
el proceso de comprobación automati- cos, el enfoque ágil ofrece dos venta- cliente. Un programador que trabaje
zado, el equipo entero será alertado jas potenciales respecto al de durante una o dos semanas sin verifi- —>
66| Harvard Deusto Business Review

—> cación puede haber desperdiciado dica que, en los procesos de I+D, este
en el desarrollo en bastante esfuerzo antes de que se de- modo puede ser muy ineficiente15.
catarata, la frecuencia tecte que se ha equivocado en algo o
que se está desviando del camino co-
Igualmente, solo comunicarse con la
Dirección del proyecto durante los
de los episodios de rrecto. En la práctica, es frecuente procesos de revisión de fase implica

colaboración suele ser que los programadores no esperen


tanto y verifiquen informalmente lo
que el equipo entero podría estar tra-
bajando durante meses sin darse
insuficiente, tanto entre que están haciendo con sus superio-
res o compañeros. Aunque parezcan
cuenta de que no se está ajustando a
las indicaciones de la Dirección, lo
los miembros del equipo funcionales, estas verificaciones pue- que podría implicar repetir mucho

como entre el equipo y den dar lugar a una situación en la


que no todos los miembros del equipo
trabajo.
El proceso ágil de desarrollo de soft-
el cliente tienen la misma información respecto
al estado del proyecto. En estos casos,
ware también mejora la calidad del
tiempo que los programadores pasan
el modo de operación empieza a mi- trabajando individualmente. El hecho
grar del recuadro inferior izquierdo, el de centrarse en bloques de funcionali-
modo fábrica, al inferior derecho, don- dad significa que ni el equipo ni el
de se trabaja de forma secuencial so- cliente están nunca a más de un par
bre una tarea ambigua. Esto tiene co- de semanas de un software que puede
mo resultado un proceso de iteración ser utilizado, lo que facilita enorme-
lento y caro, lo que conocemos como mente el valorar si responde o no a las
iteración inefectiva (ver figura 3, en la necesidades del cliente. Por el contra-
página anterior). La investigación in- rio, en el proceso de catarata, las pri-
meras fases se caracterizan por listas
muy largas de especificaciones y fun-
ciones deseadas, pero no se dispone
de nada que se pueda probar. No debe
sorprendernos, pues, que los métodos
de catarata, a menudo, den lugar a
proyectos en los que defectos impor-
tantes u omisiones no sean descu-
biertos hasta fases muy avanzadas en
el ciclo de desarrollo, exigiendo reha-
cer mucho trabajo, con el consiguien-
te gasto16.

Aplicando el diseño de
procesos dinámicos
de trabajo
Tanto el sistema de producción de To-
yota como los métodos de desarrollo
de software basados en el enfoque ágil
son ejemplos de lo que llamamos un
buen diseño de proceso de trabajo di-
námico. A diferencia de los enfoques
estáticos tradicionales, el diseño diná-
mico reconoce que el cambio es inevi-
table e integra mecanismos para
afrontarlo. Una vez que los directores
reconocen la necesidad de moverse
entre los modos más individuales o
más colaborativos de trabajo, pueden
tomar como referencia cuatro princi-
pios para crear mecanismos de ajuste
que que se adaptarán bien al trabajo
que realiza su organización.

1. Distinguir entre las tareas bien definidas


y las tareas ambiguas. Empiecen por
separar claramente lo bien definido de
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |67

lo ambiguo. Intentar gestionar ambos


tipos de trabajo en un mismo proceso
Una vez que los directores so es esta: unidades más pequeñas de
trabajo, verificadas con mayor fre-
suele generar problemas. (Ver “Diná- reconocen la necesidad de cuencia.
micas disfuncionales”). A menudo, po-
moverse entre los modos
demos distinguir estos dos tipos a
simple vista. Si no es así, busque el
elemento característico de las tareas
más individuales o más 3. Identificar la cadena de individuos que
apoyan a quienes están trabajando. Es
importante también identificar la ca-
ambiguas: la iteración. Cuando una colaborativos de trabajo, dena de ayuda –la serie de personas
tarea está bien definida, podemos pa- que apoyan a quienes están trabajan-
sar de una etapa a otra, como la en- pueden tomar como do–. En procesos industriales, la cade-
trega del testigo de una carrera de re-
levos. Si esto se hace correctamente,
referencia cuatro principios na de ayuda se inicia en los operado-
res de las máquinas, y se extiende a
no será necesario volver atrás. En para crear mecanismos de través de los capataces y los supervi-
cambio, en una tarea ambigua, por
muy bien que se trabaje, a menudo ajuste que se adaptarán sores hasta el director de la fábrica.
En software, la cadena de ayuda suele
habrá que repetir y volver sobre lo he-
cho. Si una tarea requiere repetir los
bien al trabajo que realiza empezar con un programador, y pasa
por el director de equipo y otros direc-
mismos pasos, eso es una señal que su organización tores de mayor rango, llegando hasta
nos indica que estamos afrontando la el cliente. Según nuestra experiencia,
ambigüedad de manera ineficiente. es muy importante que se identifique
la cadena de individuos que realizan y

2. Descomponer los procesos en unidades


menores que sean verificadas con mayor
frecuencia. Si dejamos de lado las ex-
apoyan el trabajo, no sus puestos, de-
partamentos o funciones. Potenciar la
agilidad implica saber a quién llamar
pectativas infundadas, la agilidad de no muy efectivas. En consecuencia, cuando hay un problema o si necesi-
cualquier proceso de trabajo –es decir, ambos enfoques tienden a ser lentos tamos indicaciones.
su capacidad para adaptarse a los en su adaptación a cambios en el en-
cambios en las condiciones externas y
para resolver los defectos– viene dada
por la frecuencia y la efectividad con la
torno, y la calidad solo se alcanza a
través de lentos y caros ciclos de repa-
ración y reelaboración. En cambio,
4. Introducir desencadenantes y verifica-
ciones que activen el modo de trabajo
colaborativo. Cuando tengamos clara la
que se evalúa lo que se va producien- cuando se hagan evaluaciones fre- cadena de apoyo, dispondremos de
do. Tanto en los procesos industriales cuentes y efectivas, el proceso será dos mecanismos básicos para activar-
tradicionales (pre-Toyota) como en el muy adaptable y la calidad mejorará la: desencadenantes y verificaciones.
desarrollo de software en catarata, rápidamente. La receta fundamental Un desencadenante es una prueba
esas evaluaciones son infrecuentes y para una mayor agilidad en un proce- que detecta defectos o desajustes y —>
68| Harvard Deusto Business Review

—> que cambia el modo de trabajo de mo-


do fábrica a un modo más colaborati-
La aplicación de este modelo
vo. En nuestro ejemplo inicial, la inca- de diseño de trabajo
pacidad de una operadora de Toyota
para realizar la tarea de montaje en el dinámico en una empresa
tiempo asignado desencadenó que ella
pulsara un botón y recibiera apoyo de
puede dar lugar a mejoras
un supervisor. Una verificación se pro- significativas tanto en
duce de forma planificada en un pun-
to del proceso en que se cambia a un la eficacia como en la
entorno más colaborativo para realizar
una evaluación. En un proceso ágil de
adaptabilidad
desarrollo de software, este cambio se
produce en las reuniones diarias que
tienen lugar de pie, donde el equipo
realiza una valoración rápida del esta-
do actual del proyecto. Cuando se
completa un esprint, tenemos una se-
gunda oportunidad, esta vez verifican-
do la buena marcha del proyecto con
el cliente.

Mejorando el rendimiento
de los procesos de compra
La aplicación de este modelo de diseño
de trabajo dinámico en una empresa
puede dar lugar a mejoras significati-
vas tanto en la eficacia como en la na de compras revisaría cada petición tiría una factura que también era re-
adaptabilidad. Consideremos el caso y formalizaría una orden de compra. gistrada en el sistema. El sistema
de una empresa a la que llamaremos Esta orden sería enviada al proveedor. electrónico, entonces, realizaba una
“RefineCo”, propietaria de varias refi- Cuando el producto era entregado en triple verificación para comprobar que
nerías y terminales de distribución en la refinería o se completaba el servicio, todo había sido efectuado correcta-
Estados Unidos. Esta empresa tenía se generaba un volante de entrega o un mente: la orden de compra debía
un sistema de adquisiciones que era volante de verificación de servicio, que corresponderse con el recibo de
poco competitivo, tomando como refe- sería registrado en el sistema de com- verificación, que, a su vez, debía co-
rencia casi cualquiera de las medidas pras. A continuación, el proveedor emi- rresponderse con la factura emitida.
posibles. RefineCo estaba pagando
más por piezas y servicios que sus
competidores, y los gastos administra-
tivos del proceso de adquisición esta-
ban por encima de la media del sector.
Aún peor –cuando piezas críticas no
llegaban a una refinería, a menudo re-
sultaba que el motivo era por dificulta-
des para realizar el pago correspon-
diente en los plazos fijados por el
proveedor–. Todas las personas impli-
cadas en este sistema, desde los direc-
tivos hasta los administrativos y mo-
zos de almacén, estaban frustradas.
El sistema de adquisiciones de cada
una de las instalaciones de RefineCo
funcionaba más o menos como se des-
cribe a continuación. Para adquirir un
bien o servicio de un proveedor exter-
no, un empleado debía consignar la so-
licitud en un sistema electrónico de se-
guimiento de adquisiciones, que
transmitiría su petición al control cen-
tral de compras. El personal de la ofici-
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |69

en una orden de compra oficial en “de


cinco a diez minutos”. En cambio,
una solicitud difícil carecería de infor-
maciones esenciales y podía exigir
una o dos horas, obligando al perso-
nal de compras a intercambiar men-
sajes de correo electrónico con la uni-
dad que efectuaba la solicitud y con el
proveedor. A pesar de todo este es-
fuerzo, las solicitudes difíciles solían
ser las que después fracasaban en el
proceso de triple verificación y eran
rechazadas por el sistema. Investigan-
do más, se detectó que el sistema de
gestión de compras se encontraba to-
talmente paralizado por las facturas
rechazadas y que el equipo dedicaba
gran parte de su tiempo a intentar re-
solver esos atascos. El sistema había
caído en la clásica trampa de “hacer
de bombero” o “darse prisa”: había
tantas órdenes siendo procesadas a la
vez que el tiempo de proceso para ca-
da una se incrementaba. Pero un
tiempo largo de proceso hacía que
clientes y proveedores estuvieran des-
contentos y llamaran constantemente
Si esta triple verificación fallaba, la para quejarse o preguntar por su fac-
factura era rechazada por el sistema, El sistema había caído en la tura o petición. Como consecuencia
y el proveedor no recibiría su pago
hasta que se resolviera la discrepancia
clásica trampa de “hacer de de esto, el personal de compras esta-
ba constantemente cambiando la
detectada. bombero” o “darse prisa”: prioridad de los distintos pagos y re-
La tarea de resolver esas discrepan-
cias corría a cargo del personal de la Había tantas órdenes siendo accionando a las quejas del cliente o
proveedor que más enfadado estaba
oficina de compras de la refinería.
Desafortunadamente, era frecuente
procesadas a la vez que el en cada momento.
El primer paso fue darnos cuenta de
que los productos y servicios compra- tiempo de proceso para cada que el equipo de compras realizaba
dos no superaran esa triple verifica-
ción, lo que daba lugar a un Departa-
una se incrementaba. Pero dos tipos de trabajo distintos, que se
corresponden con lo que llamamos
mento de Compras con una carga de un tiempo largo de proceso trabajo secuencial de fábrica y trabajo
trabajo excesiva y a unos proveedores colaborativo de estudio. Cuando lo
frustrados. Aunque la refinería forma- hacía que clientes y que se solicitaba era algo conocido y
ba parte de una gran empresa con
mucho éxito, era frecuente que los
proveedores estuvieran se incluía toda la información necesa-
ria, una sola persona podía procesar
proveedores bloquearan entregas por descontentos la petición de compra sin necesidad de
incumplimiento de plazos de pago de colaboración; una vez procesada, esta
facturas, lo que dificultaba que el per- pasaría por el sistema sin problemas,
sonal pudiera hacer su trabajo y se como una pieza que avanza por una
pudiera mantener un funcionamiento cadena de montaje. Sin embargo, las
seguro de la refinería. El personal es- peticiones normales eran procesadas
pecífico de compras trabajaba diez ho- sin incidencia por el sistema solo si la
ras al día, y tuvieron que contratar mejorar la situación, aparte de añadir petición venía con la información co-
personal temporal externo para ayu- más personal, lo que parecía muy ne- rrecta. Si eso no sucedía, entonces ha-
darles a gestionar las facturas acumu- cesario. Nuestro momento crítico en el rían falta varias rondas de iteración,
ladas; aun así, no lograban mantener- trabajo con el personal de compras generalmente por correo electrónico,
se al día. llegó cuando un miembro del equipo antes de poder emitir la orden de com-
La mayor parte de los miembros del con muchos años de experiencia nos pra. Se añadió a la función de compra
equipo de compras se quejaba del ex- explicó que una buena solicitud de una lista que describía los requisitos
ceso de trabajo y de lo disfuncional compra contenía “toda la información de una petición correcta y completa.
que era el sistema. Nadie veía cómo que necesito” y que podía traducirse La idea era garantizar que las peticio- —>
70| Harvard Deusto Business Review

—> nes llegaran siempre con la informa- Además, el hecho de tener una reu-
ción necesaria. Como incentivo para El famoso cordón de Andon nión cara a cara resultaba mucho más
que todos los departamentos usaran
esta lista, se prometió que toda peti-
de Toyota y la resolución de eficiente que la interminable cadena
de mensajes de correo electrónico que
ción que llegara antes de las 7 de la problemas puntuales que sustituía. Si hacía falta obtener infor-
mañana con la información correcta
daría lugar a una orden de compra cataliza funcionan mación adicional, el equipo podía pro-
gramar una llamada después de
que sería emitida antes de las 14 ho-
ras del mismo día. Hasta entonces, la
beneficiándose de la las 14 horas, en vez de mandar un
e-mail, lo que reducía las carísimas
idea de que una petición fuera proce- eficiencia que comporta iteraciones.
sada el mismo día había sido impen-
sable, porque todas las peticiones iban
la repetición individual y El resultado de estos dos cambios
fue importante. La creación de un mo-
a una única gran pila de “pendientes”. de la innovación de la do fábrica para las peticiones norma-
El Departamento de Compras también les permitió que el equipo cumpliera
creó un desencadenante simple para resolución colaborativa casi inmediatamente con su compro-
mejorar la productividad: toda peti-
ción en la que faltara algún elemento
de problemas miso de responder antes de las 14 ho-
ras a las peticiones entregadas antes
especificado en la lista de verificación de las 7, lo que hizo que los solicitan-
creada sería inmediatamente devuelta tes estuvieran mucho más contentos.
a la unidad que la había enviado. El hecho de que se dedicaran las tar-
La segunda intervención nació del des al trabajo en modo colaborativo
reconocimiento de que no todas las también aceleró el procesamiento de
peticiones podían ser tratadas en mo- las peticiones complejas. Estos dos
do fábrica. En el sistema existente, ni ya conocidos, entonces se clasificaba cambios permitieron tener el tiempo
los solicitantes ni el personal de com- aparte y no era tratada inmediata- suficiente durante la tarde no solo
pras distinguían entre las peticiones mente. En segundo lugar, cada día, a para procesar las peticiones más
de compra habituales y las inéditas. las 14 horas, el equipo trabajaba con- complejas, sino también para ir
Así pues, cuando aparecía una peti- juntamente para procesar los casos procesando las peticiones antiguas
ción de un servicio o producto nuevo, más complejos. Al trabajar juntos (en acumuladas. Al final, debido a mejo-
el agente intentaba procesarla como modo estudio), eran capaces de resol- ras en la eficiencia, el equipo de com-
mejor podía, lo que típicamente com- ver muchos de los casos más comple- pras pudo recortar su plantilla en el
portaba un intercambio de varios co- jos sin intervenciones adicionales –po- equivalente a dos empleados de jorna-
rreos electrónicos con el solicitante, a día ser que alguien del equipo ya da completa, mientras ofrecía un ser-
menudo a lo largo de varios días, has- hubiera visto una solicitud parecida–. vicio mucho más rápido y eficiente.
ta localizar toda la información nece-
saria. A menudo, cuando no podían
obtener la información necesaria,
completaban la solicitud con suposi-
ciones bienintencionadas y acababan
presentando una solicitud incompleta
o incorrecta. Esto, a su vez, generaba
un paso adicional cuando el provee-
dor, al no tener claro qué era lo que se
pedía, llamaba o contactaba por co-
rreo electrónico con el agente de
compras. El proceso de compras se
encontraba, pues, en el recuadro
inferior derecho de nuestra matriz,
intentando realizar una tarea ambi-
gua de manera secuencial, lo que
generaba un proceso lento y caro de
iteración.
Para crear un modo de colaboración
de estilo estudio, efectivo para gestio-
nar las peticiones de compra comple-
jas, fue necesario efectuar dos cam-
bios en el diseño del proceso de
trabajo. En primer lugar, el equipo
creó un desencadenante claro: si una
petición se salía de los procedimientos
Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo |71

Las lecciones aprendidas de este pro- posible. Una estrategia dinámica ante
ceso de mejora fueron aplicadas a las la contingencia, con el apoyo de des-
otras instalaciones de la empresa en encadenantes y verificaciones, puede
Estados Unidos. Actualmente, Refine- abrir el camino para crear prácticas
Co paga puntualmente más del 90% que fomenten una mayor agilidad en
de sus facturas, lo que implica que su organización.
también sus proveedores están mucho
más contentos.

Buscar los principios


óptimos
Los directivos y consultores están a
referencias
menudo obsesionados con hallar las 1. Si nos asomamos a la red, encontraremos sultado en varios libros de texto, incluyendo
unas cuantas versiones, incluyendo “principios Burton, R. M., Eriksen, B., Håkonsson, D. D. y
mejores prácticas –las actividades que ágiles”, “empresa ágil”, “organizaciones ágiles” Snow, C. C. Organization Design: The Evolving
parecen separar las organizaciones y diversas sugerencias, incluyendo una exhor- State-of-the-Art. Nueva York: Springer
más exitosas del resto–. Lo que impul- tación a “aplicar el desarrollo ágil en todas las Science+Business Media, 2006.
facetas de la actividad empresarial”. Véase, por
sa esta búsqueda es creer que, una ejemplo, Goldstein, S. D.“Apply Agile Develop- 9. Taylor, F. W. The Principles of Scientific
vez se hayan identificado esas prácti- ment to Every Aspect of Business”. Mint, 4 de Management. Nueva York y Londres: Harper &
cas, podrán ser adoptadas por otras diciembre de 2016, www.livemint.com. Brothers, 1911.

organizaciones, con un beneficio simi- 2. Leonard D. y Clough, R. “How GE Exorcised the 10. Brown, T. Change by Design: How Design
lar en su rendimiento. Aunque esta Ghost of Jack Welch to Become a 124-Year-Old Thinking Transforms Organizations and
Startup”. Bloomberg, 17 de marzo de 2016, Inspires Innovation. Nueva York: HarperBusi-
idea no carece totalmente de funda- www.bloomberg.com. ness, 2009.
mento, los datos son mucho menos
optimistas. Las organizaciones, a 3. Consulte su manifiesto aquí: https://agilema- 11. Liker, J., Hoseus, J. M. y The Center for Quali-
nifesto.org. ty People and Organizations. Toyota Culture:
menudo, tienen dificultades para im- The Heart and Soul of the Toyota Way. Nueva
plementar nuevas herramientas y 4. Para un resumen, consultar Glaiel, F. S., Moul- York: McGraw-Hill Education, 2008.
prácticas y rara vez ven mejoras de ton, A. y Madnick, S. E. Agile Project Dynamics:
A System Dynamics Investigation of Agile Soft- 12. Véase, por ejemplo, Repenning, N. R. y
rendimiento comparables. En muchos ware Development Methods. Massachusetts Sterman, J. D. “Capability Traps and Self-
sectores, la diferencia de rendimiento Institute of Technology, documento de trabajo Confirming Attribution Errors in the Dynamics
de la Engineering Systems Division, octubre de of Process Improvement”. Administrative
entre las organizaciones más eficien- 2014, disponible en http://dspace.mit.edu. Science Quarterly 47, n.º 2, junio de 2002,
tes y las que tienen un rendimiento 265-295; y Leveson, N. “A Systems Approach
medio es extraordinariamente difícil 5. Ver Stettina, C. J. y Hörz, J. “Agile Portfolio to Risk Management Through Leading Safety
Management: An Empirical Perspective on Indicators”. Reliability Engineering and Sys-
de mitigar. Los motivos clave que ex- the Practice in Use”. International Journal tem Safety 136, abril de 2015, 17-34.
plican este fracaso son, simplemente, of Project Management 33, n.º 1, enero de
que las organizaciones son configura- 2015, 140-152; Sutherland, J. y Sutherland, J. 13. Ulrich, K. T. y Eppinger, S. D. Product Design
J. Scrum: The Art of Doing Twice the Work in and Development, 6.ª ed. Nueva York:
ciones complejas de personas y tecno- Half the Time. Nueva York: Crown Business, McGraw-Hill Education, 2016.
logías y que un conjunto de prácticas 2014; y West, D. y Grant, T. “Agile Develop-
ment: Mainstream Adoption Has Changed 14. Sutherland, J. y Sutherland, J. J. “Scrum”; y
que funciona bien en un contexto Agility”. Forrester, 20 de enero de 2010, www. Scrum Guides, www.scrumguides.org.
puede no ser igual de efectivo para un forrester.com.
competidor –aunque ese competidor 15. P
 erlow, L. A. “The Time Famine: Toward a So-
6. Véase, por ejemplo, Moreira, M. E. Being Agile: ciology of Work Time”. Administrative Science
tenga sus oficinas en la misma calle–. Your Roadmap to Successful Adoption of Quarterly 44, n.º 1, marzo de 1999, 57-81.
Las prácticas óptimas son “óptimas” Agile. Nueva York: Apress, 2013.
cuando traducen a la práctica los 16. Véase Sutherland, J. y Sutherland, J. J.
7. Rigby, D. K., Sutherland, J. y Takeuchi, H. “Scrum”; y Kamensky, J. “Digging Out of the
principios de conducta básicos de una “Embracing Agile”. Harvard Business Review Digital Stone Age”. Government Executive, 9
manera bien adaptada a la organiza- 94, n.º 5, mayo de 2016, 40-50. de marzo de 2017, www.govexec.com.
ción que los intenta aplicar. El famoso 8. Las descripciones clásicas de la teoría de i. Epley, N. y Kruger, J. “When What You Type
cordón de Andon de Toyota y la reso- la contingencia pueden ser consultadas en Isn’t What They Read: The Perseverance of
lución de problemas puntuales que Burns, T. y Stalker, G. M. The Management Stereotypes and Expectancies Over E-Mail”.
of Innovation, ed. rev. Oxford, U. K.: Oxford Journal of Experimental Social Psychology 41,
cataliza funcionan beneficiándose de University Press, 1994; y en Lawrence, P. R. y n.º 4, julio de 2005, 414-422.
la eficiencia que comporta la repeti- Lorsch, J. W. Organization and Environment:
ción individual y de la innovación de Managing Differentiation and Integration, ed. ii. Argote, L. y Epple, D. “Learning Curves in
rev. Boston: Harvard Business School Press, Manufacturing”. Science 247, n.º 4.945, 23 de
la resolución colaborativa de proble- 1986. Un resumen actualizado puede ser con- febrero de 1990, 920-924.
mas. Por otro lado, los métodos de de-
sarrollo ágil funcionan encauzando la
creatividad de los programadores a
través de reuniones de equipo e inte-
racciones con el cliente frecuentes. En “Un nuevo enfoque en el diseño de los procesos de trabajo”.
© Massachussets Institute of Technology, 2017. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content
general, las organizaciones se vuelven Agency, LLC. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título "A
mucho más adaptables cuando detec- new approach to designing work".
tan los defectos o desajustes lo antes

You might also like