You are on page 1of 16

Herramientas Gerenciales para pensar

ESTRATÉGICAMENTE 
 

 
SEMANA 7 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
   

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ]


 

Unidad Cuatro. Semana siete. Lectura N. ° 1. 

Herramientas gerenciales para pensar estratégicamente  
 

Palabras claves: planeación por escenarios, árboles de decisión, prospectiva, estrategia, 
futuros.  

Objetivos específicos 
1. Conocer y realizar, con las diferentes herramientas administrativas que se presentan, 
aplicaciones de carácter práctico a situaciones concretas de la empresa.  
2. Acercarse a los aspectos teóricos y a las características que poseen los árboles de 
decisiones. 
3. Reconocer qué es la prospectiva y sus principales características. 

Resumen 
El  documento  presenta  características  y  señala  algunos  aspectos  teóricos  respecto  a  tres 
herramientas utilizadas por la gerencia para acercarse al conocimiento tanto cotidiano de los 
problemas,  como  del  entorno,  estas  herramientas  son  la  planeación  por  escenarios,  los 
árboles de decisión y la prospectiva, en cada caso se enuncian elementos generales con el fin 
de construir en el lector una mirada más realista sobre  estos recursos administrativos. 

La planeación por escenarios 
  

Vale  la  pena  anotar  que  en  nuestra  siguiente  y  última  semana  de  actividad  en  el  módulo 
trataremos  nuevamente  el  tema  de  planeación  por  escenarios  ya  que  es  un  método 
apropiado para aquellas empresas que se encuentran en entornos altamente cambiantes. 

Los  entornos  altamente  cambiantes  requieren  para  acometer  su  estudio,  del  uso  de 
estrategias altamente adaptativas. La planeación por escenarios justamente cumple con este 
requisito, al considerar variables que si bien se pudieron haber manifestado en el pasado y el 
presente,  pueden  aparecer  por  primera  vez  en  el  futuro.  Tal  y  como  lo  afirma  Carrión: 
“Planificar  escenarios  consiste  en  intentar  prever  el  futuro  a  partir  de  tendencias  y 
situaciones  presentes.  Un  escenario  es  la  descripción  de  las  circunstancias,  condiciones  o 
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del 
tiempo”1.  

                                                        
1
 CARRIÓN, Juan. Estrategia de la visión a la acción. 2 ed. Madrid: Alfaomega, 2007, p. 84. 

 
2  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

El  pensamiento  –con  todas  las  características  que  se  observaron  en  lectura  anterior  del 
módulo‐ debe abordar este tipo de situaciones de manera tal que permita considerar otras 
posibilidades para la organización, otras variables que pueden llegar a entrar en juego, ello a 
su vez invita a que la creatividad y la innovación se hagan presentes.  

La  planeación  por  escenarios  invita  a  preguntarse  qué  pasaría  si…,  como  se  anotó 
anteriormente  genera  ideas  innovadoras,  nuevas  formas  de  atender  los  mercados,  nuevos 
productos, nuevas sinergias. 

De  acuerdo  con  Carrión2,  los  pasos  para  crear  escenarios  son:  mediante  el  análisis  PEST, 
identificar  las  fuerzas  clave  reduciéndolas  al  máximo  para  no  ampliar  la  complejidad  e 
incertidumbre,  esto  se  puede  hacer  de  dos  maneras;  utilizando  las  fuerzas  que 
históricamente  han  impactado  sobre  la  empresa  y  el  sector  o  centrándose  en  los  factores 
que tienen consecuencias potenciales. 

Asimismo,  los  escenarios  se  pueden  construir  de  dos  formas;  a  partir  de  los  factores 
identificados  siempre  que  sean  reducidos  ya  que  sí  el  número  es  elevado  se  puede 
imposibilitar la construcción de múltiples escenarios. 

En Colombia se desarrolló un experimento muy interesante en el año de 1977, atendiendo a 
una  convocatoria  realizada  por  43  colombianos  en  el  Recinto  de  Quirama,  para  elaborar 
escenarios ante la difícil encrucijada en la que el país se encuentra y se encontraba, la lectura 
del  documento:  “Destino  Colombia:  Proceso  de  Planeación  por  Escenarios”  a  la  fecha, 
denota cuan acertadas fueron las conclusiones a las que llegaron todos los participantes en 
ese momento sobre la realidad y el futuro de nuestro país, se encuentran en él, de manera no 
sorprendente,  muchas coincidencias que hablan positivamente del trabajo realizado y de la 
correcta  aplicación  del  método  de  planeación  por  escenarios,  dirigido  por  Adam  Kahane 
creador  del  Centre  for  Generative  Leadership,  antiguo  empleado  de  Shell  Corporation 
empresa en la cual ganó experiencia frente a un área en la cual la estrategia de planeación 
por escenarios fue pionera mundial. 

Destino  Colombia3,  describe  el  proceso  seguido,  que  se  puede  apreciar  en  la  siguiente 
gráfica:  

                                                        
2
 Ibíd., p. 85. 
3
 DESTINO COLOMBIA. [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible en Internet: 
http://www.generonconsulting.com/publications/papers/pdfs/EscenariosDestinoColombia.pdf 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 3
 

Figura  1. Proceso seguido por Destino Colombia en la construcción de escenarios 

Divergencia 
Ampliación del conocimiento 
Escuchar las 
diferentes  Convergencia 
Mirada de expertos 
posiciones sobre los  nacionales e 
retos que  Conclusión sobre 
internacionales en  los 4 escenarios 
enfrentaba el país  diversos temas del  posibles 
entorno 

 
En  el  proceso  vivido,  y  de  manera  especial  en  la  etapa  de  divergencia,  se  requiere  gran 
capacidad  de  escucha  y  respeto  por  las  opiniones  ajenas  diferentes,  encontradas  y 
contradictorias  a  la  nuestra.  En  Quirama  se  hicieron  presentes  las  posturas  políticas, 
culturales  y  sociales  de  la  diversidad  que  nos  caracteriza;  guerrilleros,  paramilitares, 
ciudadanos  del  común,  empresarios,  campesinos,  todos  bajo  la  regla  fundamental  de 
escuchar al otro y tratar de comprenderlo desde su condición. 

En  la  etapa  de  ampliación  del  conocimiento,  la  mirada  de  expertos  en  las  diferentes 
temáticas  y  especialista  en  diversos  fenómenos  del  entorno,  busca  que  los  participantes 
contrasten  su  realidad  frente  a  un  sujeto  externo,  no  comprometido  con  los  intereses  de 
ningún  grupo  en  particular  pero  caracterizado  por  un  conocimiento  científico  técnico  del 
discurso que entrega. 

Finalmente, la etapa convergente filtra muchas alternativas posibles hasta llevar al máximo 
el  consenso  sobre  los  escenarios  más  factibles  de  presentarse  en  un  futuro,  esta  etapa  si 
bien requiere de competencias comunicativas como las anotadas anteriormente de escucha 
y  aceptación  de  las  diferencias,  se  caracteriza  por  la  creatividad  y  el  uso  de  la  imaginación 
aterrizada en datos y hechos concretos que permitan dibujar diferentes ambientes posibles. 

Es  importante  tener  en  cuenta  que  la  planeación  por  escenarios  no  es  propiamente  un 
método  de  solución  de  problemas,  es  una  herramienta  que  enlaza  causas  con  posibles 
consecuencias, produce un abanico de opciones que están relacionadas con la gestión actual 
de  una  organización,  permite  responder  si  la  empresa  se  encuentra  preparada  hoy  y  en 
condición adaptativa para lo que mañana pueda llegar a suceder, esto se evidenció en el caso 
de  Shell  cuando  al  aplicar  la  planeación  por  escenarios  supo  advertir  que  se  avecinaba  una 

 
4  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

crisis  en  los  precios  del  petróleo  en  la  década  de  1970,  y  adelantarse  a  la  competencia 
emprendiendo las acciones correctas en el momento adecuado. 

De conformidad con Inés de Mosquera4 , la planeación por escenarios sirve para:  

Figura  2. Usos posibles de la planeación por escenarios 

Usos  Simular el futuro.  Anticipar y reconocer cambios. 
Retar mapas mentales. Re‐percibir mundos presentes y futuros. 
Mejorar la conversación estratégica.  El lenguaje común permite 
discutir temas diIíciles. 
 
Finalmente, y tomando un ejemplo que presentan Johnson y Scholes5 en la industria editorial, 
se puede observar la siguiente secuencia: 

Paso 1: Identificación de los factores de elevada incertidumbre e impacto en el entorno. 

Figura  3. Identificación de factores del entorno 

   Alto  A B 
  C D 
Impacto  
  Potencial 
 
 
Potenci  Bajo 
  Incertidumb Alto 
re 
En la gráfica anterior:  

A: Desarrollo del mercado de las comunicaciones electrónicas 

B: Percepción de los consumidores de libros respecto a sustitutivos electrónicos 

C: Coste del papel y otras materias primas 

D: Gasto y normativa gubernamental 

Paso 2: Identificar los posibles futuros de cada factor 
                                                        
4
 Destino Colombia. [videograbación], [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible en Internet: 
http://www.youtube.com/watch?v=tZt2vp9BLZg&feature=related 
5
 JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 5 ed. Madrid:  Prentice Hall, 2001. P. 102. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 5
 

Figura  4. Posibles futuros de cada factor. 

A  B  C  D 

• * cambios  • *Favorable  • *Elevados y  • *En ayuda al 


rápidos  • **Desfavorable  crecientes  sector 
• ** cambios  • **Estables  • ** En ayuda a los 
moderados  medios 
electrónicos 

 
Paso 3: Creación de escenarios para la posible configuración de los factores. 

Escenario 1: sin grandes cambios. La percepción favorable de los consumidores a favor de los 
libros  y  en  contra  de  los  sustitutivos  electrónicos  (B*)  se  ve  apoyada  por  el  gasto  del 
gobierno  y  la  regulación  a  favor  de  los  libros  (D*).  Existe  un  cambio  moderado  en  el 
desarrollo  de  los  mercados  de  la  comunicación  electrónica  (A**)  y  costes  estabilizados  del 
papel y las demás materias primas (C**). 

Escenario  2:  Caos  electrónico.  Los  rápidos  cambios  en  el  desarrollo  de  los  mercados  de 
comunicación electrónica (A*) se ven fomentados por los gastos del gobierno y la regulación 
a favor de los medios electrónicos (D**) Además, existe una percepción de los consumidores 
desfavorable  a  los  libros  en  comparación  con  los  sustitutivos  electrónicos  (B**)  que  se 
combina con el creciente elevado coste del papel y las demás materias primas (C*). 

Escenario 3: Sociedad de la información. La percepción estable de los consumidores respecto 
a  los  libros  comparados  con  los  medios  electrónicos  (B**),  el  cambio  moderado  del 
desarrollo  de  los  mercados  de  comunicación  electrónica  (A**)  y  el  gasto  del  gobierno  y  la 
regulación  a  favor  de  los  libros,  resultan  favorables  (D*).  Sin  embargo,  existe  cierta 
preocupación respecto al elevado y creciente coste del papel y otras materias primas (C*). 

Árboles de decisión 
 

Así  como  la  planeación  por  escenarios  es  una  herramienta  muy  valiosa  a  utilizar  cuando  el 
panorama  presenta  altos  niveles  de  incertidumbre,  también  el  administrador  puede  hacer 
uso de otro tipo de recursos en aquellos casos caracterizados por la intervención de variables 
controladas.  Allí  opera  muy  bien  la  programación  lineal  o  la  programación  entera,    pero 
cuando se presentan situaciones como las que describen Hillier y Hillier: 

1. Un fabricante lleva un nuevo producto al mercado. ¿Cuál será la reacción de 
los clientes potenciales? ¿Cuánto debe producir? ¿El producto debe probarse 

 
6  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

en una región pequeña antes de decidir su distribución completa? ¿Cuánta 
publicidad se necesita para lanzar con éxito este producto? 
2. Una  empresa  financiera  invierte  en  valores  bursátiles.  ¿cuáles  son  los 
sectores  de  mercado  y  los  valores  individuales  con    las  mejores 
perspectivas?  ¿Hacia  dónde  se  dirige  la  economía?  ¿Qué  pasa  con  las  tasas 
de interés? ¿Cómo afectaría estos factores a las decisiones de inversión? 6. 

Pues  bien  éstas  preguntas  y  muchas  otras  de  este  corte,  puede  ser  resueltas  aplicando  el 
análisis de decisiones, ya que se convierte en un método racional cuando los resultados son 
inciertos.  

Estos  mismos  autores  presentan  un  breve  glosario  para  comprender  mejor  el  tema  y  que 
traemos a colación: 

 El tomador de decisiones es el individuo o grupo que tiene la responsabilidad 
de  tomar  la  decisión  (o  secuencia  de  decisiones)  que  se  analiza.  […]  Las 
alternativas  son  las  opciones  que  debe  considerar  en  la  decisión  quien  debe 
tomarla […] El resultado de la decisión que se ve a tomar se verá afectado por 
factores  aleatorios  que  están  fuera  del  control  del  tomador  de  decisiones. 
Estos factores aleatorios determinan la situación que se encontrará cuando se 
ejecute la decisión. Cada una de estas posibles situaciones se conoce como un 
posible estado de la naturaleza, […] si dichas situaciones se analizan en razón 
de  su  probabilidad  entonces  tendremos  lo  que  se  denominan  probabilidades 
previas,  finalmente  el  pago  que  es  la  combinación  de  una  alternativa  de 
decisión y un estado de la naturaleza, es una medida cuantitativa de valor para 
el tomador de decisiones7. 

Un árbol de decisión permite observar de forma gráfica un problema, de esta manera se le 
pueden  atribuir  a  las  diferentes  alternativas  valores  desde  la  postura  del  tomador  de 
decisiones.  Para ello se deben considerar las siguientes convenciones: 

Los cuadrados representan nodos de decisión, indicando que allí debe tomarse una decisión, 
los  círculos  representan  nodos  de  eventos  o  nodos  de  probabilidad,  indicando  que  allí  se 
presentan un evento aleatorio, las líneas que salen de los nodos se conocen como ramas. 

El siguiente gráfico ejemplifica las convenciones de un árbol de decisiones. 

                                                        
6
 HILLIER, Frederick y HILLIER, Mark. Métodos cuantitativos para administración. 3 ed.  México: McGraw‐Hill, 
2008. p. 304. 
  
7
 Ibíd, p. 306‐307. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 7
 

Figura 5. Convenciones en un árbol de decisiones 

 
Tomado de http://www.estrategiamagazine.com/wp‐
content/uploads/2008/07/administracion1.gif  

Se seguirá a continuación la secuencia ejemplificada por Hillier y Hillier, para conocer paso a 
paso cómo se construye el árbol de decisiones  

Presentación del caso‐ejemplo: 

Max Flyer es el fundador y dueño único de Goferbroke Company que desarrolla 
pozos petroleros en territorio no probado. Los amigos de Max se refieren a él 
con afecto como un iluso. No obstante él prefiere pensar en sí mismo como un 
emprendedor. Ha vertido en la compaña ahorros de su vida con la esperanza de 
hacerla en grande con un gran hallazgo de petróleo ahora quizá haya llegado su 
oportunidad. Su compañía compró varios terrenos que las grandes compañías 
menospreciaron  como  no  prometedores  a  pesar  de  estar  cercanos  a  grandes 
campos petroleros. Max recibió ahora un informe interesante acerca de uno de 
estos  terrenos.  Un  geólogo  consultor  acaba  de  informarle  que  cree  que  hay 
una posibilidad entre cuatro de que haya petróleo. 

Max  ha  aprendido  por  amarga  experiencia  a  ser  escéptico  acerca  de  las 
posibilidades de petróleo informadas por los geólogos consultores. Perforar en 
busca de petróleo en este terreno requeriría una inversión cercana a $100 000. 
Si el terreno resulta estar seco (sin petróleo) se perderá la inversión completa. 
Como su compañía no tiene mucho capital restante esta pérdida sería muy seria. 

Por  otra  parte,  si  el  terreno  sí  contiene  petróleo,  el  geólogo  consultor  estima 
que habría suficiente para generar un ingreso neto aproximado de $800 000. 

 
8  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

Ganancia  si  encuentra  petróleo  es  =  ingreso  si  se  halla  petróleo  ‐  costo  de 
perforación 

=$800 000 ‐ $100 000 =  $700 000 

Aunque  éste  no  sería  el  gran  hallazgo  que  ha  estado  esperando  Max, 
proporcionaría  una  infusión  de  capital  muy  bienvenida  en  la  compañía  para 
mantenerla viva hasta que, con suerte descubra un verdadero pozo de chorro 
grande. 

Hay otra opción. Otra compañía petrolera oyó acerca del informe del geólogo y 
ofreció comprarle a Max el terreno en $90 000. Esto es muy tentador. También 
daría infusión de capital a la compañía, pero sin incurrir en el gran riesgo de una 
pérdida muy sustancial de $100 000. 

La siguiente tabla  resume las alternativas de decisión y los posibles pagos a 
que se enfrenta Max. 

Estado del 
Ganancia 
terreno 

Alternativa  Petróleo  Seco 

Perforar  $700.000  ‐$100.000 

Vender terreno  $90.000  $90.000 

Probabilidad de 
1 en 4  3 en 4 
estado 
 

El árbol para esta decisión se representa así: (considerando la pregunta de si se 
debe perforar o vender). 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 9
 

 
Y finalmente, el árbol de decisiones para el problema cuando se toma la 
decisión de realizar o no el sondeo sismológico se presenta de la siguiente 
manera: 

 
 

El  anterior  ejemplo  está  simplificado,  pero  en  condiciones  administrativas    reales, 
generalmente  los  árboles  se  van  ramificando  de  manera  mucho  más  prolífica,  hoy  en  día 
existen  programas  que  permiten  dar  respuestas  en  tiempos  muy  cortos  a  problemas  más 
complejos que el ejemplificado. 

 
10  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

Prospectiva 
Las  organizaciones    de  hoy  cuando  se  preocupan  por  el  futuro  afincan  sus  esfuerzos  en  la 
estrategia, de hecho ésta como “el camino que conduce al alcance de los objetivos” posee 
cierto compromiso con el porvenir, no se controlan todos los factores desde la organización, 
algunas  por  poderosas  que  sean  hoy,  no  tienen  dominio  absoluto  sobre  el  entorno.  La 
estrategia nos lleva a pensar en función del futuro y más que pensar –como lo observamos 
en  la  planeación  por  escenarios‐  a  prepararnos  para  determinadas  situaciones  que  de 
acuerdo  con  dicho  análisis  estratégico,  se  avecinan.  En  este  mismo  sentido  se  ubica  la 
prospectiva,  los  esfuerzos  dirigidos  a  modelar  el  futuro  caen  dentro  de  su  órbita  como  se 
verá en esta parte del documento. 

De conformidad con  Miklos y Tello8, existen 5 enfoques del futuro: 

Figura 6. Enfoques del futuro 

Proyecciones 

PROSPECTIVA  Predicciones 

Pronósticos  Previsiones 

 
Las  proyecciones  se  apoyan  en  comportamientos  históricos  para  inferir  qué  sucederá.    Las 
predicciones  son  apuestas  de  carácter  determinístico  y  preciso.  Las  previsiones  buscan 
emprender  acciones  en  el  presente  anticipándose  y  preparándose  para  el  futuro.  Los 
pronósticos son augurios  sobre los cuales se pueden apoyar decisiones para emprender un 
programa  de  acción.  Mientras  que  “La  prospectiva  parte  del  futuro;  concentra  la  atención 
sobre el porvenir, imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca 
“adivinar”  el  futuro  sino  que  pretende  construirlo.  Lo  construye  a  partir  de  la  realidad, 
siempre  en  función  de  la  selección  de  aquellos  futuros  que  hemos  diseñado  y  calificado 
como posibles y deseables”9. 

Vale  la  pena  destacar  algunas  diferencias  sustanciales,  representadas  en  la  siguiente  tabla 
entre la proyección y la prospectiva: 

                                                        
8
 MIKLOS, Tomás y TELLO María Elena. Planeación Prospectiva. México: Limusa Noriega Editores, 1998. p. 15.  
9
 Ibíd., p. 16. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 11
 

Tabla 1. Diferencias entre proyección y prospectiva 

PROYECCIÓN  PROSPECTIVA 
Se  fija  con  base  en  un  componente  y  Su  visión  es  multicausal,  considera  un 
una tendencia de dicho componente en  abanico de posibilidades. 
el tiempo. 
Uso de métodos gráficos o estadísticos.  Contrasta el futuro respecto al presente, 
considerando lo deseable, lo posible y lo 
probable.  Uso  de  métodos  cuali  y 
cuantitativos. 
Se  apoya  en  análisis  matemático  Selecciona  el  futuro  más  deseable 
probabilístico,  y  en  la  correlación  dentro de lo factible. 
(simple o múltiple). 
 

La preocupación en todo caso, por las situaciones que el futuro le depara a las 
organizaciones  y  a  la  sociedad  en  general  ha  venido  cambiando  con  el 
transcurrir  de  la  historia,  de  métodos  cercanos  a  la  magia,  el  esoterismo  y  la 
religión,  a  formas  cercanas  a  la  técnica,  los  estudios  sociológicos,  culturales  y 
científicos.  Algunos hitos de interés son los siguientes: 

Para fines del siglo XIX, Herbert George Wells atrae la atención de científicos y 
legos  al  escribir  sobre  el  futuro,  analizando  las  tendencias  en  la  sociedad,  sin 
recurrir a la ficción. Su método consistió en emplear las historias como medios 
para esbozar la trayectoria crítica de la probabilidad. Wells sostenía que no solo 
debería  conocerse  el  pasado,  sino  también  intentar  conocer  el  futuro. 
Mencionaba que si la ciencia había dado acceso al hombre a conocer su historia 
también podría ayudar a descubrir el porvenir. 

El  trabajo  de  Wells  marca  así  la  división  entre  los  viejos  modos  de  la  ficción 
predictiva y los términos modernos de pronóstico. Así mismo hace un llamado 
explícito  para  la  creación  de  estudios  sobre  el  futuro  como  disciplina 
organizada10. 

Existen  avances  hacia  la  prospectiva,  importantes  de  destacar  especialmente  en  Estados 
Unidos y en Francia, en este último país “… condujo a la elaboración de una serie de planes 
nacionales, mismos que requerían de diversos análisis sobre aquello que podría suceder en 
los  años  por  venir.  En  este  contexto  una  figura  clave  durante  los  cincuentas  fue  Gaston 
Berger,  quien  crea  en  París  el  Centro  Internacional  de  Prospectiva  (1957),  término  que 

                                                        
10
 Ibíd., p. 35. 

 
12  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

denota  una  actitud  particular  de  la  mente  hacia  los  problemas  del  futuro”11.    Es  de  interés 
mencionar dos características importantes de la prospectiva: 

1.  Es una intención metódica de construir el futuro, no de adivinarlo. 
2. Se elabora considerando el futuro, es decir,  reflexionando en el presente y construyendo 
desde el presente, orientándose hacia el mañana.  

Figura 7. Dinámica de la prospectiva 

Hacia el 
futuro  Desde el acá 
y el ahora se 
deseable 
estudia el 
(construido) 

Con el Iin de 
orientar  Futuro  
acciones  

 
 
 
Se  observa  por  lo  anteriormente  expuesto,  un  vínculo  muy  interesante  entre  planeación  y 
prospectiva.  En  materiales,  documento  y  módulos  anteriores  se  han  señalado  de  manera 
repetitiva ciertas características de la planeación, entre ellas podemos destacar el hecho de 
qué  significa  anticiparse  al  futuro,  sobre  todo  cuando  dicho  futuro  obliga  a  las 
organizaciones  a  implantar  un  sistema  de  decisiones  que  dé  coherencia  con  los  objetivos 
propuestos, también se ha dicho que la planeación va antes de la acción. Fayol por ejemplo, 
propiamente  no  hablaba  de  planeación  sino  más  bien  de  previsión,  anticipación  de  los 
acontecimientos. 
 
La prospectiva obliga a que también se tomen decisiones, eso sí, en consideración de lo que 
deseamos  alcanzar  a  futuro.  Tradicionalmente,  la  planeación  se  ha  considerado  en 
retrospectiva, mientras que la planeación prospectiva  se dirige hacia adelante. La secuencia 
de  interrogantes  que  contiene  la  planeación  prospectiva  se  podría  representar  de  la 
siguiente forma: 
 
 
 
 

                                                        
11
 Ibíd., p. 36. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 13
 

Figura 8. Secuencia de la planeación prospectiva 
 

¿Qué haremos? 

¿Qué podemos 
hacer? 
¿Qué 
deberíamos 
¿Qué queremos  hacer? 
y deseamos 
hacer? 

 
 
De  lo  anterior  podemos  desprender,  de  conformidad  con  los  autores  antes  citados,  las 
siguientes fases de la prospectiva: 
 
Figura 9. Fases de la prospectiva 
 
Normativa 
¿Cuál es el futuro deseado? y ¿qué puede llegar a 
suceder? 
De=inicional 
¿Cómo es el presente, cuáles son sus propiedades más 
relevantes? 
Confrontación 
¿Ques distancia hay entre lo normativo y lo 
deIinicional? 
Determinación 
estratégica  ¿Cómo ir construyendo el futuro? 
 
La investigación privilegia, en algunos casos, el enfoque cualitativo y en otros el cuantitativo, 
esto  también  es  válido  en  situaciones  que  requieran  definir  cómo  indagar  el  futuro.    El 
abordaje  cualitativo  se  caracteriza  porque  se  genera  desde  la  visión  y  valoración  del 
investigador  o  desde  los  intereses  de  la  organización  que  desea  aplicar  un  estudio 
prospectivo. El enfoque cuantitativo hoy se apoya en modelos matemáticos bajo sistemas de 
información.  
 
Las técnicas, de acuerdo con lo anterior, se pueden clasificar de la siguiente manera: 
 
 

 
14  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

Cuantitativas: 
 
• Matriz de impactos cruzados 
• Insumo‐Producto 
• Modelos de simulación 
• Proyección. 

Cualitativas: 
• Análisis de fuerzas 
• Análisis morfológico 
• Ariole 
• Delphi 
• Escenarios (explicado en la primera parte de esta lectura) 
• Evaluación tecnológica 
• TKJ. 

Finalmente, es importante anotar que los métodos apoyados en los estudios de futuro cada 
día se posicionan con más fuerza y determinación dentro de las alternativas organizacionales 
debido al cambio. Como alguien afirmó: hoy lo único constante es el cambio entendido como 
expresión de la innovación en todos los órdenes.  El análisis de la historia en cualquier nivel 
de la realidad ya no es garantía de que las cosas serán como fueron, desaparecen todos los 
días empresas, productos, servicios, tendencias culturales y de consumo, nichos de clientes 
para ser reemplazados casi que inmediatamente, sin que ello de espera a las empresas para 
acomodarse. 

BIBLIOGRAFÍA 
 

CARRIÓN, Juan. Estrategia de la visión a la acción. 2 ed. Madrid: Alfaomega, 2007, p. 84. 

DESTINO  COLOMBIA.  [En  línea],  [citado  en  19  de  octubre  de  2011].  Disponible  en  Internet: 
http://www.generonconsulting.com/publications/papers/pdfs/EscenariosDestinoColombia.p
df 

Destino Colombia. [videograbación], [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible 
en Internet: http://www.youtube.com/watch?v=tZt2vp9BLZg&feature=related 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 15
 

HILLIER,  Frederick  y  HILLIER,  Mark.  Métodos  cuantitativos  para  administración.  3  ed.  


México: McGraw‐Hill, 2008. p. 304. 

JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 5 ed. Madrid:  Prentice Hall, 2001. 
P. 102. 

MIKLOS,  Tomás  y  TELLO  María  Elena.  Planeación  Prospectiva.  México:  Limusa  Noriega 
Editores, 1998. p. 15. 

 
 
 

 
16  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

You might also like