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ESTRATÉGICAMENTE
SEMANA 7
Unidad Cuatro. Semana siete. Lectura N. ° 1.
Herramientas gerenciales para pensar estratégicamente
Palabras claves: planeación por escenarios, árboles de decisión, prospectiva, estrategia,
futuros.
Objetivos específicos
1. Conocer y realizar, con las diferentes herramientas administrativas que se presentan,
aplicaciones de carácter práctico a situaciones concretas de la empresa.
2. Acercarse a los aspectos teóricos y a las características que poseen los árboles de
decisiones.
3. Reconocer qué es la prospectiva y sus principales características.
Resumen
El documento presenta características y señala algunos aspectos teóricos respecto a tres
herramientas utilizadas por la gerencia para acercarse al conocimiento tanto cotidiano de los
problemas, como del entorno, estas herramientas son la planeación por escenarios, los
árboles de decisión y la prospectiva, en cada caso se enuncian elementos generales con el fin
de construir en el lector una mirada más realista sobre estos recursos administrativos.
La planeación por escenarios
Vale la pena anotar que en nuestra siguiente y última semana de actividad en el módulo
trataremos nuevamente el tema de planeación por escenarios ya que es un método
apropiado para aquellas empresas que se encuentran en entornos altamente cambiantes.
Los entornos altamente cambiantes requieren para acometer su estudio, del uso de
estrategias altamente adaptativas. La planeación por escenarios justamente cumple con este
requisito, al considerar variables que si bien se pudieron haber manifestado en el pasado y el
presente, pueden aparecer por primera vez en el futuro. Tal y como lo afirma Carrión:
“Planificar escenarios consiste en intentar prever el futuro a partir de tendencias y
situaciones presentes. Un escenario es la descripción de las circunstancias, condiciones o
acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del
tiempo”1.
1
CARRIÓN, Juan. Estrategia de la visión a la acción. 2 ed. Madrid: Alfaomega, 2007, p. 84.
2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
El pensamiento –con todas las características que se observaron en lectura anterior del
módulo‐ debe abordar este tipo de situaciones de manera tal que permita considerar otras
posibilidades para la organización, otras variables que pueden llegar a entrar en juego, ello a
su vez invita a que la creatividad y la innovación se hagan presentes.
La planeación por escenarios invita a preguntarse qué pasaría si…, como se anotó
anteriormente genera ideas innovadoras, nuevas formas de atender los mercados, nuevos
productos, nuevas sinergias.
De acuerdo con Carrión2, los pasos para crear escenarios son: mediante el análisis PEST,
identificar las fuerzas clave reduciéndolas al máximo para no ampliar la complejidad e
incertidumbre, esto se puede hacer de dos maneras; utilizando las fuerzas que
históricamente han impactado sobre la empresa y el sector o centrándose en los factores
que tienen consecuencias potenciales.
Asimismo, los escenarios se pueden construir de dos formas; a partir de los factores
identificados siempre que sean reducidos ya que sí el número es elevado se puede
imposibilitar la construcción de múltiples escenarios.
En Colombia se desarrolló un experimento muy interesante en el año de 1977, atendiendo a
una convocatoria realizada por 43 colombianos en el Recinto de Quirama, para elaborar
escenarios ante la difícil encrucijada en la que el país se encuentra y se encontraba, la lectura
del documento: “Destino Colombia: Proceso de Planeación por Escenarios” a la fecha,
denota cuan acertadas fueron las conclusiones a las que llegaron todos los participantes en
ese momento sobre la realidad y el futuro de nuestro país, se encuentran en él, de manera no
sorprendente, muchas coincidencias que hablan positivamente del trabajo realizado y de la
correcta aplicación del método de planeación por escenarios, dirigido por Adam Kahane
creador del Centre for Generative Leadership, antiguo empleado de Shell Corporation
empresa en la cual ganó experiencia frente a un área en la cual la estrategia de planeación
por escenarios fue pionera mundial.
Destino Colombia3, describe el proceso seguido, que se puede apreciar en la siguiente
gráfica:
2
Ibíd., p. 85.
3
DESTINO COLOMBIA. [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible en Internet:
http://www.generonconsulting.com/publications/papers/pdfs/EscenariosDestinoColombia.pdf
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 3
Figura 1. Proceso seguido por Destino Colombia en la construcción de escenarios
Divergencia
Ampliación del conocimiento
Escuchar las
diferentes Convergencia
Mirada de expertos
posiciones sobre los nacionales e
retos que Conclusión sobre
internacionales en los 4 escenarios
enfrentaba el país diversos temas del posibles
entorno
En el proceso vivido, y de manera especial en la etapa de divergencia, se requiere gran
capacidad de escucha y respeto por las opiniones ajenas diferentes, encontradas y
contradictorias a la nuestra. En Quirama se hicieron presentes las posturas políticas,
culturales y sociales de la diversidad que nos caracteriza; guerrilleros, paramilitares,
ciudadanos del común, empresarios, campesinos, todos bajo la regla fundamental de
escuchar al otro y tratar de comprenderlo desde su condición.
En la etapa de ampliación del conocimiento, la mirada de expertos en las diferentes
temáticas y especialista en diversos fenómenos del entorno, busca que los participantes
contrasten su realidad frente a un sujeto externo, no comprometido con los intereses de
ningún grupo en particular pero caracterizado por un conocimiento científico técnico del
discurso que entrega.
Finalmente, la etapa convergente filtra muchas alternativas posibles hasta llevar al máximo
el consenso sobre los escenarios más factibles de presentarse en un futuro, esta etapa si
bien requiere de competencias comunicativas como las anotadas anteriormente de escucha
y aceptación de las diferencias, se caracteriza por la creatividad y el uso de la imaginación
aterrizada en datos y hechos concretos que permitan dibujar diferentes ambientes posibles.
Es importante tener en cuenta que la planeación por escenarios no es propiamente un
método de solución de problemas, es una herramienta que enlaza causas con posibles
consecuencias, produce un abanico de opciones que están relacionadas con la gestión actual
de una organización, permite responder si la empresa se encuentra preparada hoy y en
condición adaptativa para lo que mañana pueda llegar a suceder, esto se evidenció en el caso
de Shell cuando al aplicar la planeación por escenarios supo advertir que se avecinaba una
4 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
crisis en los precios del petróleo en la década de 1970, y adelantarse a la competencia
emprendiendo las acciones correctas en el momento adecuado.
De conformidad con Inés de Mosquera4 , la planeación por escenarios sirve para:
Figura 2. Usos posibles de la planeación por escenarios
Usos Simular el futuro. Anticipar y reconocer cambios.
Retar mapas mentales. Re‐percibir mundos presentes y futuros.
Mejorar la conversación estratégica. El lenguaje común permite
discutir temas diIíciles.
Finalmente, y tomando un ejemplo que presentan Johnson y Scholes5 en la industria editorial,
se puede observar la siguiente secuencia:
Paso 1: Identificación de los factores de elevada incertidumbre e impacto en el entorno.
Figura 3. Identificación de factores del entorno
Alto A B
C D
Impacto
Potencial
Potenci Bajo
Incertidumb Alto
re
En la gráfica anterior:
A: Desarrollo del mercado de las comunicaciones electrónicas
B: Percepción de los consumidores de libros respecto a sustitutivos electrónicos
C: Coste del papel y otras materias primas
D: Gasto y normativa gubernamental
Paso 2: Identificar los posibles futuros de cada factor
4
Destino Colombia. [videograbación], [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible en Internet:
http://www.youtube.com/watch?v=tZt2vp9BLZg&feature=related
5
JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 5 ed. Madrid: Prentice Hall, 2001. P. 102.
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 5
Figura 4. Posibles futuros de cada factor.
A B C D
Paso 3: Creación de escenarios para la posible configuración de los factores.
Escenario 1: sin grandes cambios. La percepción favorable de los consumidores a favor de los
libros y en contra de los sustitutivos electrónicos (B*) se ve apoyada por el gasto del
gobierno y la regulación a favor de los libros (D*). Existe un cambio moderado en el
desarrollo de los mercados de la comunicación electrónica (A**) y costes estabilizados del
papel y las demás materias primas (C**).
Escenario 2: Caos electrónico. Los rápidos cambios en el desarrollo de los mercados de
comunicación electrónica (A*) se ven fomentados por los gastos del gobierno y la regulación
a favor de los medios electrónicos (D**) Además, existe una percepción de los consumidores
desfavorable a los libros en comparación con los sustitutivos electrónicos (B**) que se
combina con el creciente elevado coste del papel y las demás materias primas (C*).
Escenario 3: Sociedad de la información. La percepción estable de los consumidores respecto
a los libros comparados con los medios electrónicos (B**), el cambio moderado del
desarrollo de los mercados de comunicación electrónica (A**) y el gasto del gobierno y la
regulación a favor de los libros, resultan favorables (D*). Sin embargo, existe cierta
preocupación respecto al elevado y creciente coste del papel y otras materias primas (C*).
Árboles de decisión
Así como la planeación por escenarios es una herramienta muy valiosa a utilizar cuando el
panorama presenta altos niveles de incertidumbre, también el administrador puede hacer
uso de otro tipo de recursos en aquellos casos caracterizados por la intervención de variables
controladas. Allí opera muy bien la programación lineal o la programación entera, pero
cuando se presentan situaciones como las que describen Hillier y Hillier:
1. Un fabricante lleva un nuevo producto al mercado. ¿Cuál será la reacción de
los clientes potenciales? ¿Cuánto debe producir? ¿El producto debe probarse
6 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
en una región pequeña antes de decidir su distribución completa? ¿Cuánta
publicidad se necesita para lanzar con éxito este producto?
2. Una empresa financiera invierte en valores bursátiles. ¿cuáles son los
sectores de mercado y los valores individuales con las mejores
perspectivas? ¿Hacia dónde se dirige la economía? ¿Qué pasa con las tasas
de interés? ¿Cómo afectaría estos factores a las decisiones de inversión? 6.
Pues bien éstas preguntas y muchas otras de este corte, puede ser resueltas aplicando el
análisis de decisiones, ya que se convierte en un método racional cuando los resultados son
inciertos.
Estos mismos autores presentan un breve glosario para comprender mejor el tema y que
traemos a colación:
El tomador de decisiones es el individuo o grupo que tiene la responsabilidad
de tomar la decisión (o secuencia de decisiones) que se analiza. […] Las
alternativas son las opciones que debe considerar en la decisión quien debe
tomarla […] El resultado de la decisión que se ve a tomar se verá afectado por
factores aleatorios que están fuera del control del tomador de decisiones.
Estos factores aleatorios determinan la situación que se encontrará cuando se
ejecute la decisión. Cada una de estas posibles situaciones se conoce como un
posible estado de la naturaleza, […] si dichas situaciones se analizan en razón
de su probabilidad entonces tendremos lo que se denominan probabilidades
previas, finalmente el pago que es la combinación de una alternativa de
decisión y un estado de la naturaleza, es una medida cuantitativa de valor para
el tomador de decisiones7.
Un árbol de decisión permite observar de forma gráfica un problema, de esta manera se le
pueden atribuir a las diferentes alternativas valores desde la postura del tomador de
decisiones. Para ello se deben considerar las siguientes convenciones:
Los cuadrados representan nodos de decisión, indicando que allí debe tomarse una decisión,
los círculos representan nodos de eventos o nodos de probabilidad, indicando que allí se
presentan un evento aleatorio, las líneas que salen de los nodos se conocen como ramas.
El siguiente gráfico ejemplifica las convenciones de un árbol de decisiones.
6
HILLIER, Frederick y HILLIER, Mark. Métodos cuantitativos para administración. 3 ed. México: McGraw‐Hill,
2008. p. 304.
7
Ibíd, p. 306‐307.
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 7
Figura 5. Convenciones en un árbol de decisiones
Tomado de http://www.estrategiamagazine.com/wp‐
content/uploads/2008/07/administracion1.gif
Se seguirá a continuación la secuencia ejemplificada por Hillier y Hillier, para conocer paso a
paso cómo se construye el árbol de decisiones
Presentación del caso‐ejemplo:
Max Flyer es el fundador y dueño único de Goferbroke Company que desarrolla
pozos petroleros en territorio no probado. Los amigos de Max se refieren a él
con afecto como un iluso. No obstante él prefiere pensar en sí mismo como un
emprendedor. Ha vertido en la compaña ahorros de su vida con la esperanza de
hacerla en grande con un gran hallazgo de petróleo ahora quizá haya llegado su
oportunidad. Su compañía compró varios terrenos que las grandes compañías
menospreciaron como no prometedores a pesar de estar cercanos a grandes
campos petroleros. Max recibió ahora un informe interesante acerca de uno de
estos terrenos. Un geólogo consultor acaba de informarle que cree que hay
una posibilidad entre cuatro de que haya petróleo.
Max ha aprendido por amarga experiencia a ser escéptico acerca de las
posibilidades de petróleo informadas por los geólogos consultores. Perforar en
busca de petróleo en este terreno requeriría una inversión cercana a $100 000.
Si el terreno resulta estar seco (sin petróleo) se perderá la inversión completa.
Como su compañía no tiene mucho capital restante esta pérdida sería muy seria.
Por otra parte, si el terreno sí contiene petróleo, el geólogo consultor estima
que habría suficiente para generar un ingreso neto aproximado de $800 000.
8 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Ganancia si encuentra petróleo es = ingreso si se halla petróleo ‐ costo de
perforación
=$800 000 ‐ $100 000 = $700 000
Aunque éste no sería el gran hallazgo que ha estado esperando Max,
proporcionaría una infusión de capital muy bienvenida en la compañía para
mantenerla viva hasta que, con suerte descubra un verdadero pozo de chorro
grande.
Hay otra opción. Otra compañía petrolera oyó acerca del informe del geólogo y
ofreció comprarle a Max el terreno en $90 000. Esto es muy tentador. También
daría infusión de capital a la compañía, pero sin incurrir en el gran riesgo de una
pérdida muy sustancial de $100 000.
La siguiente tabla resume las alternativas de decisión y los posibles pagos a
que se enfrenta Max.
Estado del
Ganancia
terreno
Probabilidad de
1 en 4 3 en 4
estado
El árbol para esta decisión se representa así: (considerando la pregunta de si se
debe perforar o vender).
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 9
Y finalmente, el árbol de decisiones para el problema cuando se toma la
decisión de realizar o no el sondeo sismológico se presenta de la siguiente
manera:
El anterior ejemplo está simplificado, pero en condiciones administrativas reales,
generalmente los árboles se van ramificando de manera mucho más prolífica, hoy en día
existen programas que permiten dar respuestas en tiempos muy cortos a problemas más
complejos que el ejemplificado.
10 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Prospectiva
Las organizaciones de hoy cuando se preocupan por el futuro afincan sus esfuerzos en la
estrategia, de hecho ésta como “el camino que conduce al alcance de los objetivos” posee
cierto compromiso con el porvenir, no se controlan todos los factores desde la organización,
algunas por poderosas que sean hoy, no tienen dominio absoluto sobre el entorno. La
estrategia nos lleva a pensar en función del futuro y más que pensar –como lo observamos
en la planeación por escenarios‐ a prepararnos para determinadas situaciones que de
acuerdo con dicho análisis estratégico, se avecinan. En este mismo sentido se ubica la
prospectiva, los esfuerzos dirigidos a modelar el futuro caen dentro de su órbita como se
verá en esta parte del documento.
De conformidad con Miklos y Tello8, existen 5 enfoques del futuro:
Figura 6. Enfoques del futuro
Proyecciones
PROSPECTIVA Predicciones
Pronósticos Previsiones
Las proyecciones se apoyan en comportamientos históricos para inferir qué sucederá. Las
predicciones son apuestas de carácter determinístico y preciso. Las previsiones buscan
emprender acciones en el presente anticipándose y preparándose para el futuro. Los
pronósticos son augurios sobre los cuales se pueden apoyar decisiones para emprender un
programa de acción. Mientras que “La prospectiva parte del futuro; concentra la atención
sobre el porvenir, imaginándolo a partir del futuro y no del presente. La prospectiva no busca
“adivinar” el futuro sino que pretende construirlo. Lo construye a partir de la realidad,
siempre en función de la selección de aquellos futuros que hemos diseñado y calificado
como posibles y deseables”9.
Vale la pena destacar algunas diferencias sustanciales, representadas en la siguiente tabla
entre la proyección y la prospectiva:
8
MIKLOS, Tomás y TELLO María Elena. Planeación Prospectiva. México: Limusa Noriega Editores, 1998. p. 15.
9
Ibíd., p. 16.
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 11
Tabla 1. Diferencias entre proyección y prospectiva
PROYECCIÓN PROSPECTIVA
Se fija con base en un componente y Su visión es multicausal, considera un
una tendencia de dicho componente en abanico de posibilidades.
el tiempo.
Uso de métodos gráficos o estadísticos. Contrasta el futuro respecto al presente,
considerando lo deseable, lo posible y lo
probable. Uso de métodos cuali y
cuantitativos.
Se apoya en análisis matemático Selecciona el futuro más deseable
probabilístico, y en la correlación dentro de lo factible.
(simple o múltiple).
La preocupación en todo caso, por las situaciones que el futuro le depara a las
organizaciones y a la sociedad en general ha venido cambiando con el
transcurrir de la historia, de métodos cercanos a la magia, el esoterismo y la
religión, a formas cercanas a la técnica, los estudios sociológicos, culturales y
científicos. Algunos hitos de interés son los siguientes:
Para fines del siglo XIX, Herbert George Wells atrae la atención de científicos y
legos al escribir sobre el futuro, analizando las tendencias en la sociedad, sin
recurrir a la ficción. Su método consistió en emplear las historias como medios
para esbozar la trayectoria crítica de la probabilidad. Wells sostenía que no solo
debería conocerse el pasado, sino también intentar conocer el futuro.
Mencionaba que si la ciencia había dado acceso al hombre a conocer su historia
también podría ayudar a descubrir el porvenir.
El trabajo de Wells marca así la división entre los viejos modos de la ficción
predictiva y los términos modernos de pronóstico. Así mismo hace un llamado
explícito para la creación de estudios sobre el futuro como disciplina
organizada10.
Existen avances hacia la prospectiva, importantes de destacar especialmente en Estados
Unidos y en Francia, en este último país “… condujo a la elaboración de una serie de planes
nacionales, mismos que requerían de diversos análisis sobre aquello que podría suceder en
los años por venir. En este contexto una figura clave durante los cincuentas fue Gaston
Berger, quien crea en París el Centro Internacional de Prospectiva (1957), término que
10
Ibíd., p. 35.
12 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
denota una actitud particular de la mente hacia los problemas del futuro”11. Es de interés
mencionar dos características importantes de la prospectiva:
1. Es una intención metódica de construir el futuro, no de adivinarlo.
2. Se elabora considerando el futuro, es decir, reflexionando en el presente y construyendo
desde el presente, orientándose hacia el mañana.
Figura 7. Dinámica de la prospectiva
Hacia el
futuro Desde el acá
y el ahora se
deseable
estudia el
(construido)
Con el Iin de
orientar Futuro
acciones
Se observa por lo anteriormente expuesto, un vínculo muy interesante entre planeación y
prospectiva. En materiales, documento y módulos anteriores se han señalado de manera
repetitiva ciertas características de la planeación, entre ellas podemos destacar el hecho de
qué significa anticiparse al futuro, sobre todo cuando dicho futuro obliga a las
organizaciones a implantar un sistema de decisiones que dé coherencia con los objetivos
propuestos, también se ha dicho que la planeación va antes de la acción. Fayol por ejemplo,
propiamente no hablaba de planeación sino más bien de previsión, anticipación de los
acontecimientos.
La prospectiva obliga a que también se tomen decisiones, eso sí, en consideración de lo que
deseamos alcanzar a futuro. Tradicionalmente, la planeación se ha considerado en
retrospectiva, mientras que la planeación prospectiva se dirige hacia adelante. La secuencia
de interrogantes que contiene la planeación prospectiva se podría representar de la
siguiente forma:
11
Ibíd., p. 36.
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 13
Figura 8. Secuencia de la planeación prospectiva
¿Qué haremos?
¿Qué podemos
hacer?
¿Qué
deberíamos
¿Qué queremos hacer?
y deseamos
hacer?
De lo anterior podemos desprender, de conformidad con los autores antes citados, las
siguientes fases de la prospectiva:
Figura 9. Fases de la prospectiva
Normativa
¿Cuál es el futuro deseado? y ¿qué puede llegar a
suceder?
De=inicional
¿Cómo es el presente, cuáles son sus propiedades más
relevantes?
Confrontación
¿Ques distancia hay entre lo normativo y lo
deIinicional?
Determinación
estratégica ¿Cómo ir construyendo el futuro?
La investigación privilegia, en algunos casos, el enfoque cualitativo y en otros el cuantitativo,
esto también es válido en situaciones que requieran definir cómo indagar el futuro. El
abordaje cualitativo se caracteriza porque se genera desde la visión y valoración del
investigador o desde los intereses de la organización que desea aplicar un estudio
prospectivo. El enfoque cuantitativo hoy se apoya en modelos matemáticos bajo sistemas de
información.
Las técnicas, de acuerdo con lo anterior, se pueden clasificar de la siguiente manera:
14 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
Cuantitativas:
• Matriz de impactos cruzados
• Insumo‐Producto
• Modelos de simulación
• Proyección.
Cualitativas:
• Análisis de fuerzas
• Análisis morfológico
• Ariole
• Delphi
• Escenarios (explicado en la primera parte de esta lectura)
• Evaluación tecnológica
• TKJ.
Finalmente, es importante anotar que los métodos apoyados en los estudios de futuro cada
día se posicionan con más fuerza y determinación dentro de las alternativas organizacionales
debido al cambio. Como alguien afirmó: hoy lo único constante es el cambio entendido como
expresión de la innovación en todos los órdenes. El análisis de la historia en cualquier nivel
de la realidad ya no es garantía de que las cosas serán como fueron, desaparecen todos los
días empresas, productos, servicios, tendencias culturales y de consumo, nichos de clientes
para ser reemplazados casi que inmediatamente, sin que ello de espera a las empresas para
acomodarse.
BIBLIOGRAFÍA
CARRIÓN, Juan. Estrategia de la visión a la acción. 2 ed. Madrid: Alfaomega, 2007, p. 84.
DESTINO COLOMBIA. [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible en Internet:
http://www.generonconsulting.com/publications/papers/pdfs/EscenariosDestinoColombia.p
df
Destino Colombia. [videograbación], [En línea], [citado en 19 de octubre de 2011]. Disponible
en Internet: http://www.youtube.com/watch?v=tZt2vp9BLZg&feature=related
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 15
JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan. Dirección Estratégica. 5 ed. Madrid: Prentice Hall, 2001.
P. 102.
MIKLOS, Tomás y TELLO María Elena. Planeación Prospectiva. México: Limusa Noriega
Editores, 1998. p. 15.
16 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]