Tersedia secara online di www.sciencedirect.

com

ScienceDirect

Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

27 th IPMA Kongres Dunia

manajemen risiko dalam proyek konstruksi: pengetahuan berbasis

pendekatan

Alfredo Federico Serpella Sebuah* Ximena Ferrada Sebuah, Rodolfo Howard Sebuah, Larissa Rubio Sebuah
Sebuah Departemen Teknik dan Manajemen Konstruksi, Pontificia Universidad Catolica de Chile

Abstrak

Salah satu peran utama yang dilakukan oleh seorang manajer proyek adalah manajemen risiko proyek. Namun, tugas ini sangat rumit dan tidak efisien jika manajemen risiko yang baik belum dilakukan dari awal

proyek. Sebuah pendekatan manajemen risiko yang efektif dan efisien memerlukan metodologi yang tepat dan sistematis dan, yang lebih penting, pengetahuan dan pengalaman. Sebelumnya hasil penelitian di

Chile telah menunjukkan bahwa baik, pemilik dan kontraktor tidak sistematis menerapkan praktek manajemen risiko, mengakibatkan konsekuensi negatif bagi kinerja proyek. Makalah ini membahas masalah

manajemen risiko dalam proyek konstruksi menggunakan pendekatan berbasis pengetahuan, dan mengusulkan metodologi berdasarkan pengaturan tiga kali lipat yang mencakup pemodelan fungsi manajemen

risiko, evaluasi, dan ketersediaan model praktik terbaik. Pendekatan ini merupakan bagian dari * upaya penelitian yang sedang berlangsung. Sebuah kesimpulan awal utama dari penelitian ini adalah kenyataan

bahwa manajemen risiko dalam proyek konstruksi masih sangat tidak efektif dan bahwa penyebab utama dari situasi ini adalah kurangnya pengetahuan. Diharapkan bahwa penerapan pendekatan yang diusulkan

akan memungkinkan klien dan kontraktor untuk mengembangkan fungsi manajemen risiko proyek berdasarkan praktik terbaik, dan juga untuk meningkatkan kinerja fungsi ini. © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh

Elsevier Ltd seleksi dan peer-review di bawah tanggung jawab IPMA. Sebuah kesimpulan awal utama dari penelitian ini adalah kenyataan bahwa manajemen risiko dalam proyek konstruksi masih sangat tidak

efektif dan bahwa penyebab utama dari situasi ini adalah kurangnya pengetahuan. Diharapkan bahwa penerapan pendekatan yang diusulkan akan memungkinkan klien dan kontraktor untuk mengembangkan

fungsi manajemen risiko proyek berdasarkan praktik terbaik, dan juga untuk meningkatkan kinerja fungsi ini. © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd seleksi dan peer-review di bawah tanggung jawab IPMA.

Sebuah kesimpulan awal utama dari penelitian ini adalah kenyataan bahwa manajemen risiko dalam proyek konstruksi masih sangat tidak efektif dan bahwa penyebab utama dari situasi ini adalah kurangnya

pengetahuan. Diharapkan bahwa penerapan pendekatan yang diusulkan akan memungkinkan klien dan kontraktor untuk mengembangkan fungsi manajemen risiko proyek berdasarkan praktik terbaik, dan juga
© 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Terbuka akses di bawah CC BY-NC-ND lisensi.
untuk meningkatkan kinerja fungsi ini. © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd seleksi dan peer-review di bawah tanggung jawab IPMA.
Seleksi dan peer-review di bawah tanggung jawab IPMA.

Kata kunci: Risiko; pengelolaan; pengetahuan; praktik terbaik; evaluasi

*
Penulis yang sesuai. Tel .: + 0-000-000-0000; fax: + 0-000-000-0000.
Alamat E-mail: aserpell@ing.puc.cl

1877-0428 © 2014 Penulis. Diterbitkan oleh Elsevier Ltd Terbuka akses di bawah CC BY-NC-ND lisensi.
Seleksi dan peer-review di bawah tanggung jawab IPMA. doi: 10,1016 /
j.sbspro.2014.03.073
654 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

1. Perkenalan

Literatur menunjukkan bahwa manajemen risiko dalam proyek konstruksi penuh kekurangan yang mempengaruhi efektivitas sebagai fungsi manajemen
proyek dan pada akhirnya, kinerja proyek. Selama bertahun-tahun, manajemen risiko dalam proyek konstruksi telah didekati dengan menggunakan
pendekatan reduksionis yang menghasilkan hasil yang buruk dan membatasi kualitas manajemen proyek. Sebagai contoh, sebagian besar risiko kali
ditangani melalui penerapan kontinjensi (uang) atau mengapung (waktu) yang tidak ditentukan berdasarkan analisis yang komprehensif dari risiko yang
dapat mempengaruhi suatu proyek tertentu, dan bahwa dalam banyak kasus yang jelas tidak cukup untuk menutupi konsekuensi risiko yang terjadi selama
realisasi proyek. Kemudian, di sebagian besar proyek kasus berakhir dengan biaya diserbu dan akhir.

Untuk membuat manajemen risiko yang efektif dan efisien maka perlu memiliki metodologi yang tepat dan sistematis dan, yang lebih penting, pengetahuan
dan pengalaman dari berbagai jenis. Sebagai contoh, memerlukan pengetahuan tentang kejadian tak terduga yang mungkin terjadi selama pelaksanaan proyek,
pada tindakan yang bekerja dengan baik atau tidak ketika salah satu peristiwa ini terjadi, cara menilai risiko atau memperkirakan kemungkinan bahwa hal itu akan
terjadi, dan seterusnya.
Tidak adanya fungsi manajemen risiko proyek yang efektif memiliki beberapa konsekuensi negatif bagi peserta dalam sebuah proyek karena
kurangnya tindakan pencegahan terhadap risiko dan ketidakpastian yang setiap proyek menyajikan. Misalnya, kurangnya pencegahan terhadap risiko
definisi lingkup proyek, atau bahaya lingkungan atau risiko komunikasi, antara lain, menyebabkan penundaan, peningkatan yang signifikan dalam biaya
dan perselisihan kontrak, antara lain.
Pendahuluan hasil penelitian terbaru di Chile menunjukkan bahwa perusahaan yang menyewa jasa konstruksi secara berulang tidak
sistematis menerapkan praktek manajemen risiko dalam proyek-proyek, yang telah menghasilkan konsekuensi negatif bagi kinerja proyek
(Wolbers, 2011; Howard dan Serpell, 2012) . Selain itu, penelitian karya Palma (2007) pada klaim dan sengketa kontrak di sejumlah proyek
konstruksi, telah mencerminkan terjadinya sejumlah risiko yang tidak baik dianalisis atau terintegrasi dengan baik pihak, pelanggan atau
kontraktor, dan yang satu penyebab utama dari beberapa dari mereka klaim dan sengketa.

Sebuah pernyataan penelitian utama yang timbul di sini maka adalah bahwa manajemen risiko dalam proyek konstruksi di Chile dilakukan dengan cara yang
sangat terbatas dan tidak efektif dan bahwa penyebab utama dari situasi ini adalah kurangnya pengetahuan untuk realisasi dan hilangnya pengetahuan yang
dihasilkan selama kinerja masing-masing proyek yang akan berguna untuk proyek-proyek baru. Artinya, pernyataan penelitian adalah pengetahuan yang
merupakan faktor kunci dalam mewujudkan dan meningkatkan manajemen risiko dalam proyek konstruksi, baik dari sudut pandang klien dan kontraktor.

Untuk alasan ini, proposal ini bertujuan untuk mengatasi masalah manajemen risiko dalam proyek konstruksi dari pendekatan berbasis pengetahuan
dan melalui perspektif sistem. Dengan demikian, upaya penelitian yang utama tujuannya adalah untuk mengembangkan sistem manajemen risiko
berdasarkan pengetahuan, untuk mendukung manajemen risiko dalam proyek konstruksi untuk perusahaan dan organisasi di negara kita sedang
berlangsung. Idenya adalah untuk memberikan metodologi berdasarkan praktik terbaik, alat penilaian manajemen risiko berdasarkan metodologi ini,
kemampuan untuk mengusulkan perbaikan manajemen risiko berdasarkan pada deteksi kesenjangan selama evaluasi, dan ketersediaan basis
pengetahuan yang mendukung manajemen risiko dan memiliki kemampuan untuk memperoleh pengetahuan dari pengalaman yang diperoleh dalam
pelaksanaan proyek konstruksi.

Hasil penelitian ini akan memungkinkan klien atau kontraktor pertama, untuk mengembangkan fungsi manajemen risiko berdasarkan praktik
terbaik, dan kedua untuk meningkatkan kinerja fungsi ini sepanjang realisasi proyek-proyek baru. Kebaruan dari pendekatan ini terletak pada bahwa
itu membahas fungsi manajemen risiko dari perspektif berbasis pengetahuan yang tidak ada di sebagian besar organisasi dan perusahaan; dalam
model praktek terbaik yang akan dikembangkan dan digunakan sebagai patokan untuk evaluasi dan perbaikan, dan akhirnya dalam hal itu akan
memberikan instrumen untuk mengevaluasi fungsi manajemen risiko saat ini menerapkan model jatuh tempo yang akan dipasang pada kondisi
proyek yang dilakukan oleh organisasi Chili dan perusahaan.

Diharapkan sistem manajemen risiko prototipe yang dikembangkan selama upaya penelitian ini akan menjadi dasar untuk pengembangan sistem
manajemen risiko yang efektif dan efisien dalam organisasi dan perusahaan yang mengadopsi pendekatan ini. Pada saat yang sama, pengetahuan yang
diperoleh dan terstruktur selama penelitian ini akan membantu perusahaan yang sudah memiliki fungsi manajemen risiko formal, untuk mengevaluasi dan
memperbaikinya dengan menggunakan sebagai pedoman model manajemen risiko berdasarkan praktik terbaik yang telah disebutkan sebelumnya.
 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662 655

Bagian berikut menyajikan pembahasan literatur tentang isu-isu utama yang terkait dengan pendekatan penelitian ini, terutama
manajemen risiko, model kematangan dan manajemen pengetahuan. Berikutnya, upaya penelitian dan tujuannya dijelaskan dan akhirnya,
hasil awal utama disajikan dan dibahas.

2. Latar Belakang

2.1. Manajemen risiko

Ada ketidakpastian dalam kehidupan sehari-hari, dalam organisasi dan proyek-proyek (Olsson, 2007), yang mewakili ancaman yang jelas untuk bisnis, tetapi
juga dalam dirinya sendiri adalah kesempatan penting yang harus diambil (Hillson, 2011). Ada hubungan antara ketidakpastian dan risiko sebagai Hillson (2004)
menunjukkan: “Risiko adalah ketidakpastian diukur, dan ketidakpastian adalah risiko yang tidak dapat diukur”.

Risiko adalah sebuah konsep multifaset (Wang et al, 2004), yang didefinisikan sebagai probabilitas dari peristiwa yang merusak terjadi di proyek, yang
mempengaruhi tujuannya (Yu, 2002; Baloi dan Harga, 2003) namun tidak selalu terkait dengan hasil negatif. Risiko juga dapat mewakili peluang, tetapi
kenyataan bahwa sebagian besar risiko biasanya telah hasil negatif telah menyebabkan individu untuk hanya mempertimbangkan sisi negatif dari risiko (Baloi
dan Harga, 2003; Hillson 2011).
Hari ini, manajemen risiko merupakan bagian integral dari manajemen proyek (Olsson, 2007; del Caño dan de la Cruz,
2002), di mana salah satu kegiatan yang paling sulit adalah menentukan apa risiko proyek dan bagaimana mereka harus diprioritaskan (Anderson, 2009).
Ini adalah proses kunci dan sebagian besar manajer proyek tahu bahwa manajemen risiko adalah penting untuk manajemen proyek yang baik (Baloi dan
Harga, 2003; Perera dan Holsomback, 2005; Alali dan Pinto,
2009).
Manajemen risiko didefinisikan sebagai proses identifikasi dan penilaian risiko, dan untuk menerapkan metode untuk mengurangi itu ke mana diterima
(Tohidi, 2011). Kemudian, tujuan utama dari manajemen risiko proyek adalah untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan mengendalikan risiko untuk
keberhasilan proyek (Lee et al, 2009). Secara keseluruhan, proses manajemen risiko meliputi langkah-langkah utama berikut: (1) perencanaan Risiko; (2)
Identifikasi risiko; (3) Penilaian risiko (kualitatif dan kuantitatif); (4) Analisis risiko; (5) respon Risiko; (6) pemantauan Risiko, dan (7) Mencatat proses
manajemen risiko (ISO
31.000, 2009; Baloi dan Harga, 2003).
Dalam empat dekade terakhir penelitian manajemen risiko telah tumbuh besar dalam industri konstruksi (Forbes et al, 2008) mengingat
bahwa proyek konstruksi terkena resiko pada saat mereka datang ke dalam keberadaan (Schieg, 2006) dan dianggap memiliki lebih risiko
yang melekat karena keterlibatan banyak pihak kontraktor seperti pemilik, kontraktor dan desainer, antara lain (El-Sayegh, 2008). Hal ini
dimungkinkan untuk menganalisis risiko proyek dari dua perspektif yang berbeda. Di satu sisi kita memiliki pemilik proyek, pemangku
kepentingan dan keputusan kunci pembuat dalam proyek konstruksi (Bryde dan Volm, 2009), dan di sisi lain kita memiliki kontraktor.
Kontraktor telah digunakan secara tradisional tinggi mark-up untuk menutupi risiko tetapi sebagai margin mereka telah menjadi lebih kecil
pendekatan ini tidak lagi efektif (Baloi dan Harga, 2003).

2001).
Sistem yang digunakan untuk manajemen risiko proyek memiliki fokus mereka pada analisis risiko kuantitatif, tetapi teknik ini tidak
mengizinkan bahwa risiko, masalah, langkah-langkah perbaikan dan pembelajaran dari proyek-proyek sebelumnya ditangkap dan digunakan
kembali ketika mengembangkan proyek-proyek baru (Tah dan Carr, 2001). Forbes et al (2008) menunjukkan bahwa dari waktu ke waktu dan di
seluruh negara, industri konstruksi cenderung hanya menggunakan sejumlah teknik manajemen risiko meskipun tidak semua teknik yang tepat
untuk setiap situasi. Misalnya, Lyons dan Skitmore (2004) menemukan bahwa brainstorming adalah teknik identifikasi risiko yang paling umum
digunakan dalam industri konstruksi Queensland rekayasa, dan bahwa metode kualitatif penilaian risiko yang paling sering digunakan, menjelang
metode kuantitatif dan semi-kualitatif. Mengakui situasi ini, Forbes et al (2008) mengembangkan sebuah matriks untuk memilih teknik manajemen
risiko yang tepat dalam lingkungan dibangun untuk setiap tahap manajemen risiko. Teknik ini meliputi kecerdasan buatan, dekomposisi, analisis
probabilistik, analisis sensitivitas, dan pohon keputusan, antara lain.

Kekurangan yang telah disebutkan memiliki dampak dalam kinerja proyek. Dalam proyek-proyek konstruksi, risiko parah bisa menghambat tujuan
utama: waktu, biaya, ruang lingkup, dan kualitas; itu bisa berarti biaya tambahan dan karenanya
656 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

pengembalian yang lebih rendah atas investasi ke klien; dan hilangnya pendapatan untuk kontraktor, antara lain (Visser dan Joubert,
2008). Meskipun demikian, komunikasi risiko proyek konstruksi miskin, tidak lengkap, dan tidak konsisten di seluruh rantai pasokan konstruksi (Tah
dan Carr, 2001). Juga, peserta proyek tidak memiliki pemahaman bersama tentang risiko proyek dan akibatnya tidak dapat menerapkan efektif awal
langkah-langkah peringatan dan strategi mitigasi untuk secara memadai menangani masalah yang dihasilkan dari keputusan yang diambil di tempat
lain dalam rantai (Tah dan Carr,
2001).
Schieg (2006) menunjukkan bahwa manajemen risiko berhasil diinstal di proyek menyediakan dasar informasi untuk data kuantitatif tetapi untuk ini
perlu bahwa kualitas tinggi informasi selalu tersedia untuk membuat keputusan berdasarkan informasi yang dapat digunakan dan komprehensif. Juga,
Perera et al. (2009) ditentukan bahwa dalam proses manajemen risiko, terutama dalam identifikasi risiko, pihak kontrak harus mengadopsi pendekatan
pembelajaran terus menerus karena proyek-proyek masa lalu adalah skenario kehidupan nyata dari yang untuk memperoleh pengalaman yang mungkin
menempatkan pihak dalam keadaan baik di masa depan sehingga risiko kemungkinan yang mungkin ditemui dalam sebuah proyek baru dapat
diidentifikasi terlebih dahulu. Kemudian, pengelolaan informasi dan pengetahuan dari proyek konstruksi merupakan bagian penting dari inisiatif manajemen
risiko proyek yang sukses. Oleh karena itu, pendekatan manajemen pengetahuan bisa menjadi kerangka kerja yang menarik dan berguna untuk
memperbaiki kekurangan dari proses manajemen risiko.

Kemudian, mengingat dampak dari manajemen risiko proyek yang tidak memadai dalam kinerja tugas akhir, penting untuk mengetahui bagaimana
perkembangan proses manajemen risiko di perusahaan konstruksi, untuk mengidentifikasi kelemahan dan untuk mengusulkan tindakan untuk menguranginya.
Salah satu alat untuk melakukan hal ini adalah model jatuh tempo risiko.

2.2. model jatuh tempo

model jatuh tempo memberikan kerangka sistematis untuk melaksanakan evaluasi komparatif (Demira dan Kocabas,
2010), strategis memimpin organisasi untuk perbaikan terus-menerus, yang membutuhkan pemahaman yang mendalam dari posisi saat ini dari suatu
organisasi dan salah satu yang itu bercita-cita untuk menjadi di masa depan (Brookes dan Clark, 2009). Sebuah model jatuh tempo adalah alam evolusi,
yaitu, terdiri dari beberapa tahap di mana tingkat kompleksitas meningkat dari satu ke yang lain dalam mencari untuk kesempurnaan (Serna, 2012).
Secara khusus, model jatuh tempo risiko adalah alat yang dirancang untuk menilai kemampuan manajemen risiko organisasi (Hopkinson, 2011). Di daerah
proyek model manajemen jatuh tempo penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang meningkatkan mereka manajemen proyek jatuh tempo,
penghematan biaya pengalaman, meningkat jadwal prediktabilitas, dan peningkatan kualitas (Korbel dan Benedict,

2007).
Ada beberapa dikenal model manajemen risiko jatuh tempo yang telah diusulkan selama bertahun-tahun (Yeo dan Ren, 2009). Salah satunya adalah
model yang diajukan oleh Hillson (1997). Dalam penelitiannya, penulis menguraikan model kematangan sebagai cara bagi organisasi untuk menerapkan
pendekatan formal untuk manajemen risiko atau sebagai referensi untuk membandingkan praktek saat ini dipegang oleh perusahaan. Model ini terdiri dari
empat tingkat kematangan (Naif, Novice, Normalized, dan alam) yang diukur dalam hal empat atribut: budaya, proses, pengalaman dan aplikasi (Yeo dan
Ren,
2009). Pada tahun 1999, HVR Consulting Services mengembangkan Proyek Kematangan Risiko Model (RMM), berasal langsung dari struktur yang dikembangkan oleh Hillson (Hopkinson,

2011). Pada tahun 2002 sekelompok peneliti, termasuk David Hillson, dilengkapi poin yang dibuat dalam penelitian sebelumnya, merumuskan Maturity Model Manajemen Risiko (RMMM).

Kontribusi tidak mengubah struktur model (empat tingkat evaluasi: Ad Hoc, awal, Repeatable dan Managed), dan hanya memperluas definisi awal setiap tingkat dan menyelesaikan

karakteristik atribut untuk dievaluasi (budaya, pengalaman, aplikasi dan proses). Pada tahun 2004, Yeo dan Ren mengusulkan model dengan lima tingkat evaluasi: awal, berulang,

didefinisikan, dikelola dan dioptimalkan (Yeo dan Ren, 2004). Para penulis diaktualisasikan model ini lima tahun kemudian, menjaga struktur yang sama dari model dengan lima tingkat

tetapi dengan perbedaan atribut dipertimbangkan oleh model (Yeo dan Ren, 2009). Pada tahun 2006, Heijden memodifikasi model yang diusulkan pada tahun 2002 oleh Hillson dan lain-lain

peneliti, tanpa mengubah struktur dari empat tingkat evaluasi, tetapi menambahkan atribut kelima, "struktur", yang berfokus pada cara manajemen risiko yang diterapkan dalam organisasi

dan bagaimana mereka mengatur proses dan tanggung jawab (Heijden, 2006) mereka. Semua model ini adalah alat yang memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proses risiko

formal, untuk mengidentifikasi prioritas mereka untuk perbaikan proses, untuk menentukan apakah atau tidak proses risiko yang memadai bagi organisasi, dan untuk menghasilkan rencana

aksi untuk mengembangkan atau Heijden dimodifikasi model yang diusulkan pada tahun 2002 oleh Hillson dan lain-lain peneliti, tanpa mengubah struktur dari empat tingkat evaluasi, tetapi

menambahkan atribut kelima, "struktur", yang berfokus pada cara manajemen risiko yang diterapkan dalam organisasi dan bagaimana mereka mengatur mereka proses dan tanggung

jawab (Heijden, 2006). Semua model ini adalah alat yang memungkinkan organisasi untuk melaksanakan proses risiko formal, untuk mengidentifikasi prioritas mereka untuk perbaikan

proses, untuk menentukan apakah atau tidak proses risiko yang memadai bagi organisasi, dan untuk menghasilkan rencana aksi untuk mengembangkan atau Heijden dimodifikasi model

yang diusulkan pada tahun 2002 oleh Hillson dan lain-lain peneliti, tanpa mengubah struktur dari empat tingkat evaluasi, tetapi menambahkan atribut kelima, "struktur", yang berfokus pada cara manajemen risik
 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662 657

meningkatkan manajemen risiko tingkat proses kematangan (Hillson, 1997; Penelitian Manajemen Risiko dan Pengembangan Kolaborasi
Program, 2002; Hopkinson, 2011).

2.3. Manajemen pengetahuan

Menurut Marshall dan Prusak (1996), studi tentang kegagalan manajemen risiko menyarankan tiga penyebab: budaya disfungsional, pengetahuan
organisasi unmanaged, dan kontrol tidak efektif. Para penulis ini menunjukkan bahwa elemen sentral untuk kegagalan ini adalah cara di mana
pengetahuan organisasi dikelola, menunjukkan bahwa manajemen risiko sering tidak masalah kurangnya informasi, melainkan kurangnya
pengetahuan yang dapat digunakan untuk menginterpretasikan maknanya. Kemudian, dalam konteks manajemen risiko proses manajemen
pengetahuan memainkan peran penting sebagai enabler potensi keterampilan kerja dan meningkatkan kapasitas de tim untuk meningkatkan cara
mereka berbagi pengetahuan dan alat-alat yang mereka gunakan (Rodríguez dan Edwards, 2009 ).

Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki dalam pikiran individu yang terkait dengan fakta-fakta, prosedur, konsep-konsep,

interpretasi, ide, pengamatan dan penilaian (Alavi dan Leidner, 2001), menjadi “campuran cairan data, pengalaman, praktik, nilai-nilai,
keyakinan, standar, konteks, dan wawasan ahli yang memberikan pengaturan konseptual untuk mengevaluasi dan menggabungkan data
baru, informasi dan pengalaman”(Davenport dan Pruzak, 2001). Nonaka dan Takeuchi (1999) juga menunjukkan bahwa pengetahuan sangat
terkait dengan keyakinan rakyat dan komitmen, pada dasarnya terkait dengan tindakan manusia dengan cara yang memberikan nilai tambah
bagi perusahaan (Paiva et al, 2007;. Vail, 1999). Informasi menjadi pengetahuan individu ketika diterima dan dipertahankan oleh individu
sebagai pemahaman yang tepat tentang apa yang benar dan interpretasi yang valid dari realitas (Wu et al, 2004). Kemudian pengetahuan ini
menjadi informasi lagi setelah itu diartikulasikan dan disajikan dalam bentuk teks,

Ada berbagai pendekatan untuk mendefinisikan apa yang manajemen pengetahuan adalah. Hsu dan Shen (2005) menggambarkan
manajemen pengetahuan sebagai pendekatan yang sistematis dan terorganisir untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk
memobilisasi pengetahuan untuk meningkatkan pengambilan keputusan, mengambil tindakan dan memberikan hasil dalam mendukung
strategi bisnis yang mendasarinya. Juga, kita bisa mengatakan bahwa itu adalah cara bahwa organisasi membuat, menangkap dan
memanfaatkan pengetahuan untuk mencapai tujuan organisasi (Sommerville dan Craig, 2006), yang mengakui kenyataan bahwa
pengetahuan adalah aset berharga yang harus dikelola untuk memberikan strategi untuk organisasi untuk mempertahankan pengetahuan
dan meningkatkan kinerja mereka (Al-Ghassani et al, 2006). Kemudian, tujuan manajemen pengetahuan dalam organisasi adalah “untuk
memastikan pertumbuhan dan kelangsungan kinerja dengan melindungi pengetahuan kritis di semua tingkatan,

Industri konstruksi adalah industri berbasis pengetahuan (Egbu et al 2004;.. Carrillo et al, 2004) karena pelaksanaan kegiatan konstruksi
membutuhkan pengetahuan ahli khusus dan pemecahan masalah pengetahuan (Anumba et al., 2005). Mengingat ini, penerapan manajemen
pengetahuan sangat menarik untuk sektor konstruksi (Carrillo dan Chinowsky, 2006), karena pendekatan ini dapat membantu industri untuk
berinovasi dan meningkatkan kinerja (Kamara et al. 2002) (Egbu et al, 2004).

Sebagian besar pengetahuan tentang sebuah perusahaan konstruksi diperoleh melalui proyek-proyek mereka. Di masing-masing proyek situasi yang menghasilkan tempat

pengetahuan baru mengambil, alasan mengapa hal ini diinginkan bahwa pelajaran dari mereka bisa ditangkap untuk digunakan lagi (Maqsood, 2006). Pengetahuan yang dihasilkan dalam

setiap proyek biasanya disimpan pada laporan bahwa beberapa orang membaca, atau hilang karena pihak yang terlibat dipindahkan ke sebuah proyek baru, mengundurkan diri atau

pensiun (Kivrak et al 2008;. Anumba et al, 2005), dengan membawa tidak hanya pengetahuan tacit, tetapi juga potensi sumber keunggulan kompetitif. Hal ini bermasalah karena hanya

dengan manfaat dari belakang bahwa itu benar-benar mungkin untuk merenungkan konsekuensi yang benar dari suatu tindakan dalam suatu proyek (Anumba et al., 2005). Dengan

demikian, karena kurangnya metode untuk menyimpan, mendistribusikan dan berbagi informasi dan pengetahuan yang dihasilkan oleh masing-masing tim proyek, sumber daya vital hilang,

yang menjadi faktor utama yang mempengaruhi kinerja bisnis perusahaan (Wu et al. 2004). Hal ini pada akhirnya mempengaruhi pengambilan keputusan, di mana keputusan yang baik

adalah hasil dari manajemen hati-hati dan analisis informasi proyek dan pengetahuan (Sommerville dan Craig, 2006). Oleh karena itu, penerapan manajemen pengetahuan sangat menarik

untuk sektor konstruksi (Carrillo dan Chinowsky, 2006), di mana keputusan yang baik adalah hasil dari manajemen hati-hati dan analisis informasi proyek dan pengetahuan (Sommerville

dan Craig, 2006). Oleh karena itu, penerapan manajemen pengetahuan sangat menarik untuk sektor konstruksi (Carrillo dan Chinowsky, 2006), di mana keputusan yang baik adalah hasil

dari manajemen hati-hati dan analisis informasi proyek dan pengetahuan (Sommerville dan Craig, 2006). Oleh karena itu, penerapan manajemen pengetahuan sangat menarik untuk sektor

konstruksi (Carrillo dan Chinowsky, 2006),

658 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

karena pendekatan ini dapat membantu industri untuk berinovasi, meningkatkan kinerja (Kamara et al. 2002) (Egbu et al,
2004), dan untuk lebih menangani karakteristik khusus mereka.

3. Masalah penelitian

Pertanyaan-pertanyaan yang ditangani oleh penelitian ini adalah: 1) Apa praktik internasional terbaik saat ini diterapkan dalam manajemen risiko
pada proyek-proyek konstruksi dan bagaimana mereka membandingkan dengan praktek saat Chili ?, 2. Bagaimana bisa mengambil risiko praktek
manajemen dalam organisasi dan perusahaan yang terlibat dalam proyek konstruksi dinilai ?, 3. Apa pengetahuan yang dibutuhkan untuk manajemen
yang efektif dan efisien risiko dalam proyek konstruksi ?, dan 4. Bagaimana pengetahuan manajemen risiko yang diperlukan diperoleh, terorganisir dan
tersedia secara sistematis dan berguna?

Metodologi penelitian meliputi tinjauan literatur baik umum dan khusus untuk proyek-proyek konstruksi yang akan membantu dalam
penataan kerangka manajemen risiko sebagai patokan untuk menilai situasi dalam suatu organisasi yang melakukan proyek-proyek
konstruksi seperti yang ditampilkan pada gambar 1. Juga, model penilaian dan alat manajemen risiko sedang dikembangkan dari studi
literatur. Kedua, model dan alat akan divalidasi oleh dua panel ahli manajemen risiko dan diterapkan awalnya di dua perusahaan, pemilik dan
kontraktor untuk tujuan kalibrasi.

Gambar 1 Pendekatan untuk penilaian fungsi manajemen risiko dari suatu organisasi dan perbandingan dengan manajemen risiko

patokan.

Juga, penerapan alat ini digunakan untuk mengusulkan seperangkat praktek terbaik untuk mengisi kesenjangan utama yang ditemukan dalam fungsi manajemen risiko masing-masing

perusahaan seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.

Gambar 2 Diagram untuk mengalokasikan praktik terbaik sesuai dengan kesenjangan diidentifikasi.
 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662 659

praktik terbaik juga akan divalidasi oleh panel ahli. Pada akhirnya, sebuah prototipe dari sistem pendukung manajemen risiko akan dikembangkan
dan diterapkan untuk perusahaan untuk menguji itu. Prototipe ini akan mengizinkan: (1) penyimpanan informasi sejarah, (2) untuk menjadi panduan
untuk mengembangkan fungsi manajemen risiko proyek di pemilik kontraktor perusahaan, sesuai dengan standar yang ditetapkan, (3) melakukan
penilaian dan pemantauan kematangan fungsi manajemen risiko, (4) memiliki tutorial dan mampu untuk mendidik tentang manajemen risiko tergantung
pada tingkat hirarki dan tanggung jawab karyawan, (5) memiliki penyimpanan dan pengambilan sistem menggunakan penalaran berbasis kasus, (6)
untuk membangun struktur administrasi untuk sistem dan umpan balik yang diperlukan, dan (7) untuk mengembangkan pendukung dan operasi
prosedur untuk prototipe.

4. Hasil awal

Sampai saat ini penelitian, model jatuh tempo awal pertama telah ditetapkan. Model ini didasarkan pada dua unsur utama: 1) faktor evaluasi yang
mencakup satu set dimensi untuk masing-masing seperti yang ditunjukkan pada gambar 3, dan 2) tingkat evaluasi untuk setiap faktor dan dimensi seperti
yang ditunjukkan pada tabel 1.

Gambar 3 faktor evaluasi Key dan dimensi mereka (Howard, 2013)

tingkat evaluasi dikembangkan dari informasi yang ditemukan dalam literatur. Kedua, model jatuh tempo dan tingkat evaluasi akan diuji dengan
cara studi percontohan yang akan dilakukan dalam satu pemilik dan satu kontraktor perusahaan. Idenya adalah untuk menerapkan kuesioner
berdasarkan faktor-faktor dan dimensi yang penting untuk mengukur, untuk sekelompok profesional yang bekerja di bidang manajemen risiko dalam
setiap organisasi.
Ide terakhir adalah untuk membuat prototipe berbasis web yang dapat diakses oleh perusahaan melalui Internet. Dengan cara ini,
manajemen perusahaan akan dapat menjawab kuesioner dan untuk mengetahui tingkat kematangan dari organisasi mereka. Juga, catatan
evaluasi sebelumnya akan disediakan sehingga manajemen akan dapat membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja historis, mendukung
cara ini pelaksanaan praktek perbaikan. Seperti ditunjukkan pada gambar 2, pengetahuan dan pengalaman akan diselenggarakan dengan cara
yang perbaikan atau praktek-praktek terbaik akan berhubungan dengan jenis kesenjangan terdeteksi selama evaluasi fungsi manajemen risiko
perusahaan. Diharapkan basis pengetahuan ini akan diberi makan kemudian dengan pelajaran baru dan pengalaman dari proyek-proyek baru.
660 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

5. Kesimpulan

Makalah ini telah disampaikan penjelasan singkat dari upaya penelitian yang sedang berlangsung pada saat ini dan memiliki tujuan menciptakan
pendekatan berbasis pengetahuan dengan manajemen risiko dalam proyek konstruksi. Motivasi dari penelitian ini adalah aplikasi yang sangat terbatas
manajemen risiko dalam proyek konstruksi Chili seperti yang telah dilaporkan oleh pekerjaan penelitian sebelumnya dan kebutuhan mendesak untuk
meningkatkan fungsi ini di kedua, pemilik dan kontraktor. Hasil yang diharapkan dari penelitian ini akan membantu pemilik dan kontraktor untuk memiliki
pendekatan yang lebih sistematis dan formal untuk manajemen risiko dan memanfaatkan pengetahuan mereka sendiri dan pengalaman serta praktik terbaik
internasional.

Tabel 1 Karakteristik utama dari setiap tingkat mengenai manajemen risiko (RM). Definisi awal

Tingkat 1 Level 2 Tingkat 3 level 4 level 5

organisasi tidak sadar tentang
perlunya manajemen risiko dan
tidak memiliki pendekatan
terstruktur untuk risiko wajah dan
ketidakpastian. Biasanya
organisasi lemah bahkan dalam
tema manajemen proyek dasar.
Sukses dalam jenis organisasi
tergantung pada karakteristik
individu dan bukan pada
orang-orang dari organisasi
organisasi bereaksi setelah terjadi
masalah. Tidak ada tindakan
proaktif
Tidak ada usaha untuk
mengidentifikasi risiko proyek
Meskipun organisasi sadar untuk
beberapa derajat tentang manfaat
potensial dari RM, ini tidak
dilaksanakan secara efektif dalam
setiap proyek
Organisasi tahu bahwa bisa
belajar dari kesalahan masa lalu,
tetapi pengetahuan ini tidak
diformalkan dan kemampuan
untuk aplikasi terbatas. Tidak ada
cara untuk berbagi pelajaran yang
berasal dari proyek-proyek
organisasi
Ada proses dasar dan sistem
manajemen risiko, namun tidak
Organisasi ini telah
dikembangkan dan
diimplementasikan sistem RM
resmi
Proyek menggunakan
pengalaman-pengalaman
sebelumnya, terutama untuk
identifikasi risiko untuk setiap proyek
baru. Keberhasilan proyek-proyek
sebelumnya dapat diulang
Secara umum, manfaat dari
RM dipahami di tingkat atas
organisasi
Proyek mempekerjakan personil
dengan keahlian RM yang diperlukan
Manfaat RM dipahami Organisasi ini mampu menyesuaikan
di setiap tingkat diri, memberdayakan tim dan mengatur
organisasi sesuai dengan protokol perusahaan
untuk mengurangi risiko sistem dan
menghadapi risiko yang muncul
Ada ada proses standar
untuk RM yang dapat
memadai untuk suatu
proyek tertentu. Ada perbaikan terus-menerus dan
pendekatan proaktif inovasi dari GR dilakukan dalam
untuk RM secara teratur, ditingkatkan
dengan teknologi baru
Kegiatan RM yang luas Organisasi telah membentuk rencana
untuk stakeholder RM terpisahkan dengan tujuan yang
proyek utama, baik ditetapkan dan penggunaan kedua,
internal maupun pengukuran kualitatif dan kuantitatif
eksternal

direalisasikan dengan tujuan ada prosedur terstruktur atau yang memiliki sumber daya yang

rencana mitigasi berkembang
Langka atau tidak mencoba untuk belajar
dari proyek-proyek sebelumnya atau untuk
memanfaatkan pelajaran untuk
mempersiapkan ketidakpastian
formal.
Organisasi berlaku GR biasanya
melalui sejumlah kecil orang
yang dirancang dalam
proyek-proyek tertentu atau
menugaskan sumber parsial
untuk realisasinya
memadai tersedia untuk
mengembangkan proses ini.
Probabilitas, dampak dan
tingkat keparahan kejadian
risiko diukur secara kualitatif
anggota tim memperhatikan
strategi beragam risiko dan peluang dengan
diimplementasikan dan pendekatan proaktif dan dengan
didokumentasikan serta lingkungan yang meningkatkan
hasil RM. Ini dianalisis kerja tim
terakhir.
Ada ada integrasi dan kolaborasi
antara jaringan sosial,
kelembagaan, dan lainnya
stakeholder

Ucapan Terima Kasih

Penulis ingin menyampaikan pengakuan mereka untuk FONDECYT untuk mendukung terwujudnya upaya penelitian ini melalui penelitian
hibah N ° 1.130.520.

Referensi

Akerkar R. & Priti S. (2010). sistem berbasis pengetahuan. Jones & Bartlett Publishers.
Alali, B. dan Pinto, A. (2009). Proyek, sistem dan manajemen risiko proses interaksi. Manajemen Rekayasa & Teknologi.
PICMET 2009 -. Portland Konferensi Internasional, vol, tidak ada, pp.1377,1386, 2-6 Agustus 2009..
Alavi, M., & Leidner, D. (2001). Ulasan: manajemen dan manajemen pengetahuan Pengetahuan sistem: dasar-dasar konseptual dan penelitian
masalah. MIS Quarterly, 25 (1), 107-136.
 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662 661

Al-Ghassani, A., Kamara, J., Anumba, C., & Carrillo, P. (2006). sistem prototipe untuk definisi masalah pengetahuan. Jurnal Konstruksi
Teknik dan Manajemen, 132 (5), 516-524. Anderson, S. (2009). Risiko Identifikasi dan Penilaian. Perpustakaan Virtual PMI. Anumba, JC, Egbu, C. & Carrillo, P. (2005). Manajemen
Pengetahuan dalam Konstruksi. Edisi Pertama, Blackwell Publishing Ltd Baloi, P. & Harga, A. (2003). Pemodelan faktor risiko global yang mempengaruhi kinerja biaya konstruksi.
International Journal of Project

Manajemen, 21 (4), 261-269.

Bourdreau, A. & Couillard, G. (1999). integrasi sistem dan manajemen pengetahuan. Sistem Informasi Manajemen, 16 (4), 1-9. Brookes, N & Clark, R. (2009). Menggunakan Model
Kematangan untuk Meningkatkan Manajemen Proyek Praktek. POMS Konferensi Tahunan ke-20. POMS,
1-4 Mei, Orlando, Florida USA.
Bride, D., & Volm, J. (2009). Persepsi Pemilik di Proyek Konstruksi Jerman: Kesesuaian dengan teori risiko proyek. Konstruksi
Manajemen dan Ekonomi, 27 (11), 1059-1071.
Carrillo, P., & Chinowsky, P. (2006). Pemanfaatan manajemen pengetahuan: The rekayasa dan konstruksi perspektif. Jurnal dari
Manajemen Teknik, 22 (1), 2-10.
Carrillo, P., Robinson, H., Al-Ghassani, A. & Anumba, C. (2004). Manajemen Pengetahuan di Inggris Konstruksi: Strategi, Sumber Daya dan
Hambatan. Manajemen Proyek Journal, 35 (1), 46-56. Davenport, T., & Prusak, L. (2001). Conocimiento en ACCIÓN: Cómo las organizaciones manejan lo que Saben (Pengetahuan
dalam aksi: bagaimana
organisasi mengelola apa yang mereka ketahui). Prentice Hall, Buenos Aires.
Del Caño A., & De la Cruz, MP (2002). metodologi yang terintegrasi untuk manajemen risiko proyek. Jurnal Teknik Konstruksi dan
Manajemen ASCE 128 (6): 473-485.
Demir, C dan I. Kocabas, (2010). Manajemen Proyek Maturity Model (PMMM) dalam organisasi pendidikan di Procedia - Sosial dan
Ilmu Perilaku. Vol. 9, hlm. 1641-1645.
El-Sayegh, S. (2008). Manajemen Risiko dan Alokasi di UAE Konstruksi Industry.International. Jurnal Manajemen Proyek, 26 (4),
431-438.
Egbu, C., Hayles, C, Anumba, A., Ruikar, K., & Quintas, P. (2004). Memulai dalam manajemen Pengetahuan: Concise Pedoman
Konsultan Konstruksi dan Kontraktor. Mitra di Proyek Inovasi (CI 39/3/709), UK.
Forbes, D., Smith, S. & Horner, M. (2008). Alat untuk memilih teknik manajemen risiko yang tepat di lingkungan dibangun. Konstruksi
Manajemen dan Ekonomi. 26, 1241-1250.
Heijden, van der, WLF (2006). Risicomanagement di de aderen? Tesis Master. University of Twente. Hillson, D. (1997). Menuju Model Kematangan Risiko. The
International Journal of Project & Manajemen Risiko Bisnis, 1 (1), 35-45. Hillson, D. (2004). manajemen kesempatan efektif untuk proyek-proyek - mengeksploitasi risiko
positif. New York, EE.UU: Marcel Dekker. Hillson, D. (2011). Berurusan dengan ketidakpastian bisnis. Diturunkan dari: http://www.risk-doctor.com/briefings. Hopkinson,
M. (2011). Proyek Kematangan Risiko Model. Gower Diterbitkan Limited, Surrey, Inggris.

Howard, R. & Serpell, A. (2012). manajemen pengadaan: menganalisis faktor-faktor manajemen risiko utama. RICS COBRA 2012, September 11-13,
Las Vegas, Amerika Serikat. 1461- 1469.

Hsu, S., & Shen, H. (2005). Manajemen Pengetahuan dan hubungannya dengan TQM. Total Quality Management, 16 (3), 351-361. ISO, ISO 31000: 2009 (2009). Manajemen Risiko -
Prinsip dan Pedoman, Jenewa, Swiss: Organisasi Internasional untuk
Standardisasi.
Kamara, J., Augenbroe, G., Anumba, C., & Carrillo, M. (2002). manajemen pengetahuan dalam arsitektur, rekayasa dan konstruksi
industri. Inovasi konstruksi: Informasi, Proses, Manajemen, 2 (1), 53-67.
Kartam, N., & Kartam, S. (2001). Risiko dan Manajemen dalam Industri Konstruksi Kuwait: perspektif A kontraktor. Internasional
Jurnal Manajemen Proyek, 19 (6), 325-335.
Kivrak, S., Arslan, G., Dikmen, I., & Birgonul, T. (2008). Menangkap Pengetahuan dalam Proyek Konstruksi: Platform Pengetahuan untuk Kontraktor.
Jurnal Manajemen Teknik, 24 (2), 87-95.
Korbel, A. & Benedict, R. (2007). Penerapan Model Kematangan Manajemen Proyek Drive Perbaikan Organisasi di Negara
Dimiliki Corporation. Diturunkan dari: http://www.aipm.com.au/documents/3G/Korbel_Benedict_PMMM-driving-Org-Imp.pdf. Lee, E., Park, Y. & Shin, J. (2009). manajemen risiko
proyek rekayasa besar menggunakan jaringan kepercayaan Bayesian, Sistem Pakar dengan
Aplikasi: An International Journal, v.36 n.3, 5880-5887, April.
Lyons, T. & Skitmore, M. (2004). manajemen risiko proyek dalam industri konstruksi rekayasa Queensland: survei. International Journal
Manajemen Proyek, 22 (1), pp. 51-61. Maqsood, T. (2006). Peran Knowledge Management dalam Mendukung Inovasi dan Pembelajaran dalam Konstruksi. tesis doktor, Sekolah

Bisnis Teknologi Informasi, Universitas RMIT.

Marshall, C., & Prusak, L. (1996). Risiko keuangan dan Kebutuhan Manajemen Pengetahuan Superior. California Management Review, 38 (3), 77-
101.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1999). La Organization Creadora de Conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la DINAMICA de la
innovación (The Knowledge-Menciptakan Perusahaan: Cara Perusahaan Jepang Buat Dinamika Inovasi), Oxford University Press, México.

Olsson, R. (2007). Dalam pencarian manajemen kesempatan: Apakah proses manajemen risiko yang cukup? International Journal of Manajemen Proyek,
25 (8), 745-752.
Paiva, E., Roth, A., & Fensterseifer, J. (2007). pengetahuan organisasi dan proses strategi manufaktur: Sebuah pandangan berbasis sumber daya
analisis. Jurnal Manajemen Operasi, 26 (1), 115-132.
662 Alfredo Federico Serpella et al. / Procedia - Sosial dan Ilmu Perilaku 119 (2014) 653 - 662

Palma, M. (2007). Causas de reclamos en proyectos de Construcción y formas de reducir su ocurrencia (Penyebab klaim dalam konstruksi
proyek dan cara untuk mengurangi ocurrence mereka). M.Sc. Tesis. Pontificia Universidad Católica de Chile.
Perera, J. & Holsomback, J. (2005). Alat terpadu manajemen risiko dan proses, Aerospace Conference 2005 IEEE, vol., Tidak ada., Pp.129-136,
05-12 Maret.
Perera, J., Dhanasinghe, I. & Rameezdeen, R. (2009). Manajemen Risiko dalam Konstruksi Jalan: Kasus Sri Lanka. International Journal
Strategis Manajemen Properti, 13, 87-102.
Rodriguez, E. & Edwards, J. (2008). Sebelum dan setelah pemodelan: manajemen pengetahuan Risiko diperlukan. 6 Premier Tahunan global Event pada
ERM, Chicago, IL.
Schieg, M. (2006). Manajemen Risiko dalam Manajemen Proyek Konstruksi. Jurnal Ekonomi Bisnis dan Manajemen, VII (2), 77-83. Serna, M. (2012). Maturity Model Manajemen
Pengetahuan dalam Perspektif Interpretativist. International Journal of Information
Manajemen, Vol. 32, No 4, pp. 365-371. Sommerville, J., & Craig, N. (2006). Menerapkan IT dalam Konstruksi. Taylor dan
Francis, Gran Bretana.
Tah, J. y Carr, V. (2001). Pendekatan pengetahuan Berbasis Manajemen Risiko Proyek Konstruksi. Jurnal Komputasi Teknik Sipil,
15 (3), 170-177.
Tohidi, H. (2011). Peran Manajemen Risiko dalam sistem IT organisasi. Procedia - Ilmu Komputer Journal, Vol. 3, pp. 881-887. Vail, E. (1999). Pengetahuan pemetaan: Gettting
Dimulai dengan Knowledge Management. Sistem Informasi Manajemen, 16 (4), 1-8. Visser, K., & Joubert, P. (2008). Risiko Pemodelan Penilaian untuk Afrika Industri Konstruksi
Selatan. PICMET'08 Conference, Cape Town,
Afrika Selatan.
Wang, S., Dulaimi, M. & Aguria, Y. (2004). kerangka kerja manajemen risiko untuk proyek-proyek konstruksi di negara berkembang. Konstruksi
Manajemen dan Ekonomi, 22 (3), 237-252.
Wolbers, M. (2009). Penerapan manajemen risiko di pekerjaan umum organisasi di Chili. Tesis sarjana. University of Twente &
Pontificia Universidad Católica de Chile.
Wu, S., Kagioglou, M., Aouad, G., Lee, A., Cooper, R. & Fleming, A. (2004). Sebuah alat manajemen pengetahuan proyek untuk konstruksi
industri. International Journal of IT dalam Arsitektur, Teknik dan Konstruksi, 2 (2), 79-90.
Yeo, K. & Ren, Y. (2004). manajemen risiko Model kematangan kemampuan untuk sistem produk yang kompleks (polisi) proyek, Internasional
Konferensi Manajemen Rekayasa 2004, hal. 807-811.
Yeo, K. & Ren, Y. (2009). Manajemen Risiko Capability Maturity Model untuk Sistem Kompleks Produk (polisi) Proyek. System Engineering,
12 (4), 275-294.
Yu, Z. (2002). manajemen risiko yang terintegrasi di bawah deregulasi. Power Engineering Masyarakat musim panas Rapat, IEEE, 3, 1251-1255.