1.

- EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.1.- Concepto de proceso administrativo
Es el conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman
la función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la
consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos. Son las actividades que el administrador debe llevar
a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y
financieros, con los que cuenta la empresa. Es conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.

1.2.- Fases del proceso administrativo

A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que
se establece lo que debe hacerse, estructural, en la que a partir de uno o más
fines se determina la mejor forma de obtenerlos y la dinámica administrativa
se refiere a cómo manejar el organismo social, la operativa, en la que se ejecutan
todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.

1.3.- Etapas del proceso administrativo

Planeación Organización Integración Dirección Control
- ¿Qué es lo ¿Con qué y
que se quiere con quienes
- ¿Cómo se va a - Verificar que - ¿Cómo se
hacer? se cuenta?
hacer? se haga ha hecho?
- ¿Qué se va a
hacer?
Las etapas del proceso administrativo

PLANEACION
Vision
Mision
Politicas
Estrategias
Procedimientos
Objetivos

CONTROL
ORGANIZACION
Evaluar
Organigrama
Corregir
Deoartamentalizacion
Medir
Puestos
Ajustar

INTEGRACION
DIRECCION
Recursos
Conducir
Reclutacion
Motivar
Seleccion
Comunicar
Contratacion
La planeación.
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social.
Es decir, consiste con determinación lo que va a hacerse.

Actividades importantes de planeación

 Misión
 Visión
 Políticas
 Procedimientos
 Métodos de desempeño
 Reglas
 Reglamentos
 Programas
 Presupuestos
 Estrategias
 Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
 Pronosticar.
 Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el
trabajo.
 Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
 Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
 Anticipar los posibles problemas futuros.
 Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

La organización.
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de
coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la
autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes
funciones.

Actividades importantes de organización.

 Organigrama
 Departamentalización
 Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
 Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
 Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
 Aclarar los requisitos del puesto.
 Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
 Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.
 Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
 Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
La integración.
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos
y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de
un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión
armónica de los elementos humanos y materiales, selección, entrenamiento y
compensación del personal.

Actividades propias de la integración

 Recursos materiales
 Recursos técnicos
 Recursos humanos
 Reclutamiento
 Selección
 Contratación
 Introducción
 Inducción
 Entrenamiento
 Adiestramiento
 Capacitación
 Desarrollo

La dirección.
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la
dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de
decisiones.

Actividades importantes de la dirección.

 Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por
la decisión.
 Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control.
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución,
interpretación y acciones correctivas.

Actividades importantes de control

 Comparar los resultados con los planes generales.
  Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
 Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
 Comunicar cuales son los medios de medición.
 Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
 Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
 Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
 Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol, dicho

proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización,
dirección, coordinación, control

2.- FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

La teoría clásica de la administración se resalta por el énfasis en la estructura y
en las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia; Henry
Fayol en 1916 expuso su teoría en su famoso libro “Administration industrielle et
générale”,

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe de cumplir con seis funciones
básicas:
1. Funciones técnicas. Se refiere a las funciones empresariales que están
directamente ligadas a la producción de bienes y servicios de la empresa, como
por ejemplo, las funciones productivas, las de manufactura, las de adaptación y
operación, etc., siendo una función primordial ya que es la razón de ser de la
organización.

2. Funciones comerciales. Están relacionadas con las actividades de compra,

venta e intercambio de la empresa, es decir, debe saber tanto producir
eficientemente como comprar y vender bien, haciendo llegar los bienes y
servicios producidos al consumidor.

3. Funciones financieras. Esta función implica la búsqueda y el manejo del

capital, donde el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige
y controla la economía de la empresa, con el fin de sacar el mayor provecho de
las disponibilidades evitando aplicaciones imprudentes de capital.

4. Funciones de seguridad. Son las que ven por el bienestar de las personas
que laboran en dicha organización, con relación a su protección, a los enseres
con que cuenta y al inmueble mismo, por ejemplo la seguridad de higiene, la
industrial, privada, personal, etc.

5. Funciones contables. Estas funciones se enfocan en todo lo que tiene que ver
con costos, inventarios, registros, balances y estadísticas empresariales; la
contabilidad cuenta con dos funciones básicas, la de llevar un control de los
recursos que poseen las entidades comerciales, y el informar mediante los
estados financieros las operaciones realizadas.
6. Funciones administrativas. Se encargan de regular, integrar y controlar las
cinco funciones anteriores, realizando actividades y/o deberes al tiempo que se
coordinan de manera eficaz y eficiente en la cual se implementa la planificación,
organización, dirección, la coordinación y el control.

Una organización funciona de forma correcta cuando existe una sincronía de los
elementos divididos en áreas que se establecen anteriormente. Si existe un fallo
en alguna de ellas, sus consecuencias se reflejarán en el resto de las categorías
y la organización no podrá funcionar de forma correcta. Todos los integrantes de
la empresa tienen cierta participación en todas las áreas establecidas, a pesar
de su empleo específico, cada parte de la organización es tan importante como
ésta vista como una totalidad.

La teoría de Fayol se explica a sí misma como un esquema a seguir para todas

las organizaciones de la época post-industrial, hoy en días nos pueden parecer
evidentes y un tanto obvias, sin embargo, su empleo a hecho que muchas
empresas funcionen efectivamente y de forma sistemática. Sus teorías surgieron
en conjunción con la tendencia científica del positivismo aplicado a las empresas
y a las técnicas organizacionales.

La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre

las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las
actividades de las principales áreas.

2.1.- Función de producción

Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del
producto al suministrar y coordinar los trabajadores, el equipo, las instalaciones,
los materiales y las herramientas requeridas.

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios

útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye
virtualmente la función primaria de cualquier organización.

Ingeniería de producto
Funciones
1. Ingeniería de planta
2. Ingeniería industrial
3. Fabricación (Manufactura)
4. Libro diario
5. Ingreso de datos
6. Consulta por pantalla
7. Plan de cuenta
8. Planeación y control de la producción
9. Logística
10. Control de acceso

2.2.- Función de mercadotecnia

Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su
disposición en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar
preciso y al precio adecuado.

Funciones
1. Gestión de la Mercadotecnia (e.g. campañas de marketing; cf. Marketing)
2. Investigación de mercados
3. Planeación y desarrollo de producto
4. Diseño de la Plaza o punto de venta
5. Precio
6. Promoción de ventas
7. Distribución (cf. Canal de distribución) y Logística (Logística Externa)
8. Ventas
9. Comunicación (Publicidad)

2.3.- Función de finanzas

Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).

Funciones
1. Financiamiento
2. Planificación financiera (cf. Planeación)
3. Relaciones financieras
4. Tesorería
5. Obtención de recursos
6. Inversiones (cf. Inversión)
7. Gestión de las relaciones con inversionistas

2.4.- Función de los recursos humanos

Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan
de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Capital Humano).

Funciones
1. Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)
2. Capacitación y desarrollo del personal
3. Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo)
4. Motivación del personal
5. Relaciones laborales
6. Servicios y Prestaciones
7. Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de protección individual)
8. Planeación de Capital Humano
9. Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

2.5.- Función de compras

La mayoría de las empresas e incluso algunas organizaciones gubernamentales
poseen un departamento de compras o departamento de adquisiciones como
parte de sus operaciones diarias. Estos departamentos proveen un servicio que
es la actividad principal de muchas organizaciones industriales, militares y de
venta al por menor. Muchas personas, incluso algunas que trabajan para estas
empresas, desconocen lo que hace el departamento de compras, por qué existe
o los fines a los que sirve. Para entender mejor cuál es el rol del departamento
de compras, considera algunas de las funciones que realiza.

Funciones
Aprovisionamiento de materiales
Uno de los roles del departamento de compras es aprovisionar todos los
materiales necesarios para la producción o las operaciones diarias de la empresa
u organización gubernamental.

Evaluación de precios
Los departamentos de compras también se encargan de evaluar continuamente
si se encuentran recibiendo estos materiales al mejor precio posible para
maximizar las ganancias

Trabajo administrativo y contabilidad

Los departamentos de compras manejan todo el trabajo administrativo relativo a
la compra y la entrega de suministros y materiales

Cumplimiento de políticas
El departamento de compras también debe asegurarse de que se cumplan todas
las políticas de la empresa.

2.6.- Función de las relaciones públicas

Las Relaciones Públicas son una función directiva característica que ayuda a
establecer y mantener líneas de comunicación mutuas, entendimiento,
aceptación y cooperación entre una organización y sus públicos; implica la
gestión de problemas o temas, ayuda a los directivos a mantenerse informados
y sensibles hacia la opinión pública; define y enfatiza en la responsabilidad de
los directivos de servir al interés público; ayuda a los directivos a mantenerse al
frente de los cambios y utilizarlos de forma efectiva contemplándolos como un
sistema de aviso para anticiparse a las tendencias y utiliza la investigación, la
preparación y la comunicación ética como sus herramientas principales

Toda actividad de relaciones pensada en la Comunicación Estratégica basada

en Investigación, Planificación,Comunicación y Evaluación (IPCE) y dentro de
sus finalidades está la gestión de la identidad corporativa, mediante el
desempeño de las siguientes funciones:

Gestión de las comunicaciones internas: es de suma importancia conocer a

los recursos humanos de la institución y que éstos a su vez conozcan las
políticas institucionales, ya que no se puede comunicar aquello que se
desconoce.

Gestión de las comunicaciones externas: toda institución debe darse a

conocer a sí misma y a su accionariado. Esto se logra a través de la vinculación
con otras instituciones, tanto industriales como financieras, gubernamentales y
medios de comunicación.
Funciones humanísticas: resulta fundamental que la información que se
transmita sea siempre veraz, ya que la confianza del público es la que permite el
crecimiento institucional.

Análisis y comprensión de la opinión pública: Edward Bernays, considerado

el padre de las relaciones públicas, afirmaba que es necesario persuadir (no
manipular) a la opinión pública para ordenar el caos en que está inmersa. Es
esencial comprender a la opinión pública para poder luego actuar sobre ella.

Trabajo conjunto con otras disciplinas y áreas: el trabajo de todas relaciones

públicas debe tener una sólida base humanista con formación
en psicología, sociología y relaciones humanas. Se trabaja con personas y por
ende es necesario comprenderlas.

También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación

como pueden ser la publicidad o la mercadotecnia. Si bien estas últimas tienen
fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes
emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines
institucionales.

Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con
sus objetivos y funciones son muchas y diversas:
 La organización de eventos
 El lobbying
 Planes de responsabilidad social
 Relaciones con los medios de comunicación
 Diarios: permite a la organización acceder al público general.
 Revistas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados.
 Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del
día.
 Televisión: otorga gran notoriedad a la institución.
 Internet: se puede trabajar sobre el sitio web institucional o con la
versión en línea de diversos medios
Cabe recordar que para poder enviar cualquier información a los diversos medios
es indispensable que ésta cuente con valor de noticia y se adapte a las
características del medio en cuestión.

2.7.- Función de administración del personal de ventas

La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del
personal de ventas y de las operaciones de marketing de una compañía.

Una buena administración de ventas nos llevará a conseguir los objetivos que nos
hemos propuesto. Por ello, la Administración de Ventas, cobra una importancia
mayor si además la empresa está en proceso de crecimiento.

En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el

reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la
evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que
se hagan necesarias.
El gerente de ventas también debe involucrarse en labores de estrategia tales
como Planificación y Dirección del programa de Marketing para cada sector o
área geográfica, así como en el análisis de los resultados y la toma de medidas
correctoras para la mejora como las de las oportunidades potenciales.

Para lograrlo, resulta conveniente introducirnos al tema anteponiendo un aspecto

esencial: "Los vendedores son los que sus jefes y directivos desean y hacen para
y por ellos".

Funciones de la administración de ventas

Por lo general, toda empresa comercial dedica un sector de la misma a que se
dedique a la administración de ventas, y precisamente esta actividad de la
administración es llevada a cabo por el departamento de ventas de dicha entidad
empresarial

La función de la administración de ventas es llevar a cabo la planeación, ejecución

y control de todas aquellas actividades relacionadas con las ventas.

Debido a que durante la instrumentación de los planes correspondientes que

suelen aplicarse en la administración de ventas, se suceden muchas sorpresas,
ya que por lo general, el departamento de gestión de ventas debe realizar el
seguimiento y control constante de todas las actividades que giren en torno a la
administración de ventas

Fuerza de ventas
La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o
materiales) que se dedican directamente a tareas íntimamente relacionadas con
ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la
dirección de ventas. Por tanto, la dirección de ventas se dedica a definir
estratégicamente la función y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de
ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas,
remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de
reconducción necesarias para la consecución del objetivo.

La fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y

tratar con los clientes de una organización, de una empresa, sean estos:
 Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la
organización)
 Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)

Esta fuerza de ventas puede ser:

 Propia de la organización, formada por personal de la misma
 Externa, Establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el
caso de la venta a través de agentes, comisionistas, representantes
autónomos, etc. cuya remuneración habitualmente consiste en
una comisión sobre las ventas obtenidas por ellos.
Función de la fuerza de ventas
 La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es
decir, la comunicación de las características y ventajas de utilización del
producto y la obtención de pedidos.
 La segunda función consiste en mantener y desarrollar las relaciones con
los clientes y en mejorar la imagen y posición de la compañía ante ellos.
 La tercera función a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger
información y transmitirla a su central. El vendedor está en disposición de
detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que
piensan los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios,
las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.

Objetivo de la fuerza de ventas

Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de
ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente
éste sea el caso de la mayoría de las empresas. En consecuencia, la formación
que se dé al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscaría en el
reclutamiento de dicho personal irían encaminado a identificar y formar a las
personas idóneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar
adecuadamente los productos de la compañía, y conseguir resultados a corto
plazo en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente
no sería el ideal para una compañía orientada al marketing, en la que se
esperaría que los vendedores estuviesen más enfocados a obtener, no tanto
ventas como beneficios, sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los
diversos productos de la compañía así como los distintos clientes a los que
contacta.

Se trata de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a

encontrar una solución con los medios a su disposición, poniendo menos énfasis
en la venta a corto plazo como en cimentar una sólida relación con los clientes,
que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras

2.8.- Otras funciones en una organización

 Contabilidad
 Finanzas
 Post-venta
 Jurídica
 Tecnológica
 Investigación y desarrollo
 Infraestructura
 Planificación
 Seguridad
 Gerencia

3.- HABILIDADES GERENCIALES

Su importancia estriba principalmente en conocer qué hacen los directivos y qué
deben hacer, qué necesitan para hacerlo y, sobre todo, los resultados que se
espera de ellos. El arte de dirigir o liderar requiere de conocimientos técnicos
acerca del área que se pretende conducir, se debe saber hacerlo, y para ello se
requieren habilidades y capacidades interpersonales para poder motivar, liderar,
guiar, influir y persuadir al equipo de trabajo. Esto, enlazado con las cualidades
que debe tener el directivo, forma el trinomio para lograr un directivo exitoso.

Peter Drucker (citado por Alexis Codina, 2004) señala: “Dirigir no es más que
obtener resultados a través de otros (a los que dirigimos) o lograr que hagan las
cosas que queremos que hagan…” El mismo Peter Druker decía que en el
mundo hay dos tipos de personas: las que nacieron para mandar y a las que les
gusta que las manden. Sin embargo, en las organizaciones uno de los principales
problemas de la motivación y de la desmotivación de empleados y colaboradores
es la inconformidad que éstos tienen con sus jefes y directivos.

Madrigal (2005), en una investigación realizada en el centro-occidente de México

acerca de qué motiva y desmotiva al trabajador, indica que un gran porcentaje
refirió que lo que lo desmotiva es principalmente la forma en que lo dirigen sus
superiores.

Habilidades del líder

El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque es una
relación interpersonal dinámica, y para desarrollarla se requiere de ciertas
habilidades que el mismo funcionario puede desarrollar o descubrir en su
ejercicio, ya sea como líder o como directivo.

El líder debe desarrollar principalmente cuatro tipos de habilidades:

conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales.

¿Por qué deben desarrollarse las habilidades directivas?

La importancia de desarrollar las habilidades directivas a nivel profesional están
enmarcadas por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 1999), que
establece que el papel de la universidad es la formación basada en
competencias laborales. Por lo tanto, sugirió la necesidad de enseñar a los
jóvenes las siguientes habilidades, las cuales tienen relación con las habilidades
directivas para la vida, o para aprender a convivir en armonía.
a) Toma de decisiones y solución de problemas.
b) Pensamiento creativo y analítico.
c) Comunicación y habilidades interpersonales.
d) Autoconocimiento y empatía.
e) Manejo de las emociones y del estrés.

Liderazgo y dirección
La dirección es una función vital de la organización. Es el espacio donde se
desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y
obtener recursos, pero no se logrará ningún resultado tangible hasta que se
pongan en práctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y
organizadas. La dirección es el proceso que realiza una persona o un líder para
influir en los demás en la realización de un trabajo unido y eficaz.

Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la actividad
de influir en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del
grupo”.
  Es el don de guiar y dirigir.
 Es el arte de guiar a los demás.
 Es la influencia personal ejercida en una situación.

La palabra dirección es de origen latino, cuya raíz regere, rectum, dirigere,

directum, significa guiar, dirigir. Líder proviene de la palabra Leader, verbo que
indica acción. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia un
objetivo en común.

3.1.- El liderazgo, tipos

El liderazgo es una acción sobre personas, no sobre máquinas o aparatos. En él
intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo
de reacciones humanas.

Por ello, en este capítulo se aborda el liderazgo principalmente desde el punto

de vista administrativo y organizacional.

Estilos de liderazgo o mando

El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o
formas de mandar. Se describen tres estilos que refleja el líder al dirigir.

Dirigente autocrático
El dirigente autocrático ordena y espera obediencia. Es dogmático, firme, y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.
Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organización;
utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrático centraliza la
autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. Esta preferencia por
tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva cuando las
decisiones rápidas son críticas —si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir
estas decisiones— y él tiene la información necesaria. En algunos casos, el
dirigente podría ser más objetivo o motivar mejor a los trabajadores si estuviera
más abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o liderazgo
se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las cuales pueden
ser:
 Sumisión.
 Resistencia.
 Aceptación mínima de responsabilidad.
 Irritabilidad.
 Antipatía hacia el jefe.

Dirigente democrático
El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra
intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a
la participación de los empleados.

Así se da un flujo libre de comunicación. Este estilo de mando oscila desde la

persona que no toma acción alguna sin la cooperación de los subordinados hasta
el que toma decisiones pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este
enfoque implica relativamente poca supervisión, es útil cuando los trabajadores
son profesionales altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo
puede demorarse en tomar las decisiones y el líder puede perder el control sobre
los trabajadores.

Las reacciones del grupo pueden ser:

 Alto índice de entusiasmo.
 Mayor calidad y cantidad de producción.
 Alta moral del grupo.
 Satisfacción de las necesidades.

Dirigente laissez-faire
El término francés laissez-faire puede traducirse como “dejar hacer”, o más
rudamente, como “no metas la mano”. Los dirigentes laissez-faire son
básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan
prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en
empresas que pagan nómina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo
crecimiento y desarrollo.

Las reacciones del grupo suelen ser:

 Buena motivación.
 Poco uso de poder.
 Posible desorganización.

3.2.- La motivación
La motivación, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española,
es “el ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse para
ejecutarla con diligencia”, y está relacionado con las palabras motivar (disponer
del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo) y motivo
(causa o razón que mueve para algo).

Según Newstrom (2007), la motivación en el trabajo es el conjunto de fuerzas

internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se
conduzca de cierta manera por medio de la dirección y el enfoque de la conducta,
el nivel de esfuerzo aportado y la persistencia de la conducta.

Para los empleados la motivación es una de las situaciones más complejas de

ser abordadas, y al respecto han surgido diversas corrientes. Sin embargo, al
preguntarle en forma directa al empleado cómo motivarlo, las respuestas en un
ambiente de apertura invariablemente se relacionan con compensaciones y
reconocimientos de carácter económico. En realidad este tipo de estímulo
funciona, aunque con un alcance limitado (Nicholson, 2004), debido a que en el
tiempo se identifica con fechas específicas relacionadas con las de percepción
de dichos estímulos (en forma semanal, quincenal, mensual o anual). Al dejar de
proporcionar el estímulo, sobreviene una reacción de manera inmediata pues el
colaborador o trabajador lo considera una obligación de la organización.

En investigaciones realizadas en el occidente de México se ha identificado que

los trabajadores tienen motivadores diferentes. Madrigal y Arechavala
encontraron que lo que motiva a los trabajadores del sector del calzado es
principalmente el reconocimiento a su trabajo. En el medio académico su
principal motivador es ser reconocido, así como el respeto a su función. Sin
embargo, las organizaciones se preocupan más por dar estímulos de otra índole
que reconocer el esfuerzo del trabajador.

3.3.- La comunicación
Existen diferentes definiciones de comunicación, aportadas por diversas
disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, así como nuestra propia
definición.

Según la Enciclopedia Encarta, comunicar es transmitir señales mediante un

código común al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto
o proceso de transmisión de ideas, emociones, habilidades, etc., mediante
símbolos, palabras, imágenes, cifras y gráficos, entre otros.

La comunicación incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el emisor
del mensaje hasta la recepción y entendimiento del significado.

La comunicación ha permitido al hombre relacionarse con sus contemporáneos;

conseguir la satisfacción de sus necesidades, ya sean éstas de nivel inferior o
superior; expresar sus deseos, sueños, anhelos y sentimientos; participar sus
ideas, pensamientos y experiencias, y ser partícipe de las de los demás.

En un grupo u organización existen cuatro funciones principales de la

comunicación: expresión emocional, motivación, control e información.

Utilizamos la expresión emocional para satisfacer nuestras necesidades,

fortalecer y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir
relaciones y obligaciones sociales, intercambiar información e influir en otros.

La comunicación permite la motivación del empleado al aclararle el nivel de

desempeño que ha tenido dentro de la empresa. También le facilita la toma de
decisiones dentro de su área laboral de competencia y el logro de los objetivos.
La comunicación ayuda a que exista un control en la organización, y éste es
definido desde su diseño estructural, puesto que se realiza a través de jerarquías
de autoridad y guías formales, lo que implica la restricción de los canales y los
contenidos de las comunicaciones.

La comunicación informal también desempeña una función de control. “Cuando

los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen más (y
hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y
controlan su comportamiento” (Robbins, 2004). Otro ejemplo de la comunicación
informal como control es la del rumor, ya que éste puede controlar el desempeño
de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro de la organización.

La comunicación proporciona la información que los individuos y grupos

necesitan para conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas,
lo que les permitirá una adecuada toma de decisiones para el logro de los
objetivos y metas que se propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos.
Comunicación intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional
¿Puede la comunicación mejorar nuestras relaciones laborales, familiares,
amistosas y de pareja, así como nuestra calidad de vida, para tener éxito en los
proyectos que emprendamos?

Por supuesto que sí. La comunicación es una cualidad que los seres humanos
poseemos, y es el eje que nos permite relacionarnos con nosotros mismos y con
los demás. Sin embargo, en la mayoría de los casos se aprende de manera
equivocada, y precisamente por ser algo aprendido, podemos reaprender
maneras más adecuadas de comunicarnos.

Por ello es importante conocer cómo nos comunicamos con nosotros mismos y
cómo lo hacemos en las relaciones sociales, es decir, conocer la comunicación
intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional.

En seguida se explica cada una de ellas y se presentan algunas actividades

(ejercicios, pruebas de autoevaluación, tareas, etc.) que permitirán al lector
analizar estos tipos de comunicación e identificar las habilidades que debe
desarrollar.

La comunicación intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante

el autoconocimiento profundo y reflexivo y la formación de la autoimagen a través
de la reflexión acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos
personales. Implica la aceptación de uno mismo, de nuestro físico —es decir, el
cuerpo con cualidades y limitaciones—, estar en contacto con los sentimientos y
aceptarlos, y aprender a perdonarse.

Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona, ya que

son parte de uno mismo y están presentes en la vida cotidiana; aunque
queramos ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos provocan
diversos sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad, malestar, placer,
felicidad, tranquilidad y alegría. Los sentimientos no son buenos ni malos,
simplemente existen; nuestro compromiso consiste en saber expresarlos, es
decir, cómo, cuándo, dónde y con quién hacerlo.

La comunicación intrapersonal tiene una relación estrecha con la propia

autoestima. Si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos, nos dirigimos
mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima está empobrecida,
emitimos mensajes negativos y perjudiciales.
Tener una comunicación intrapersonal intensa y positiva permitirá, en un
segundo momento, lograr el éxito en las relaciones y comunicaciones
interpersonales.

La comunicación interpersonal es entendida como el diálogo que se da entre las

personas mediante la transmisión y recepción de pensamientos, creencias,
hechos, actitudes y sentimientos.
Implica la interrelación con nuestros semejantes y tiene como objetivo responder
y escuchar adecuadamente, compartir información, mantener una comunicación
eficaz, y ampliar y mejorar las relaciones.
Algunos ejemplos de comunicación interpersonal son platicar con los amigos,
discutir la metodología de un trabajo, comentar los avances tecnológicos que
benefician a su organización, charlar con los compañeros acerca de los
beneficios económicos que obtuvieron durante el año dentro de la empresa,
entrevistar a alguien para la realización de una tarea o calmar a un amigo que
sufre una decepción amorosa.

Las habilidades de comunicación interpersonal son vitales para obtener el

empleo que deseamos, ascender en una organización, mantener una posición
dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las necesidades
de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de manera adecuada
y ser asertivos. Más adelante se abundará en el desarrollo de estas habilidades.

La comunicación grupal se fundamenta en la comunicación interpersonal y, por

ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o más personas que
se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones,
influir, persuadir a los demás, lograr las metas del equipo de trabajo y las
organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.

La comunicación organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la

forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las organizaciones
y entre las organizaciones y su medio (Andrade, 1996). Se delimita de acuerdo
con el diseño de la organización para identificar adecuadamente los canales de
comunicación que permitan y faciliten una apropiada toma de decisiones y la
puesta en práctica de las mismas. Las comunicaciones que se dan en la
organización constituyen un importante mecanismo de coordinación y le dan vida
a la misma.

Fernando Flores (citado por Rodríguez, 2006) considera que las organizaciones
son redes conversacionales en donde es posible sistematizar las
“conversaciones para la acción”, de tal manera que disminuyan los malos
entendidos y se hagan explícitos los compromisos subyacentes.

Mejore sus habilidades para la comunicación

Debido a que la comunicación es una habilidad fundamental en cualquier
actividad humana y, en consecuencia, en las tareas que desempeña el directivo,
es necesario aprender estrategias que incrementen la probabilidad de ser un
comunicador competente. Para ello es necesario favorecer el diálogo, lo que
permite el establecimiento de confianza mutua e intereses en común. Además,
se requiere aprender a expresar los pensamientos de manera ordenada y
adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la realimentación
constructiva, reconocer la importancia de la comunicación no verbal, saber
escuchar, hablar en público y comunicar mensajes escritos

3.4.- La negociación
Éste es un proceso continuo de relaciones e intercambios que presupone la
existencia de una relación previa y de un deseo común de seguir manteniendo
dicha relación en el futuro.
Se puede afirmar que la negociación es una forma de resolver los conflictos en
la que los protagonistas desean mantener la relación de intercambio bajo nuevas
bases o condiciones aceptadas, aún no establecidas cuando inicia la
negociación.

Carlos Martín (2007) define la negociación de tres maneras: “a) Negociación es

intentar resolver, mediante la discusión, los problemas que surgen, bien entre los
individuos, bien entre las colectividades de los que éstos forman parte.” “b) Es la
forma más racional de solucionar los problemas entre las partes.” “c) Es tener la
voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema; es una confrontación de ideas que persiguen evitar
el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un enfrentamiento
existente.”

Cada directivo y líder tiene su propio estilo de mando y de dirección, hecho que
lo conduce a adquirir habilidad para la negociación. A su vez, esto conlleva que
dicha habilidad sea aprendida por sus subalternos y que las políticas de
negociación sean asumidas como propias de la organización o empresa, lo cual
en la mayoría de las ocasiones le permite pocas o nulas alternativas de
negociación con otras empresas por su estilo de negociar. Por ello debe
fomentarse la capacidad negociadora y determinar la estrategia adecuada, lo
que les permitirá obtener acuerdos exitosos a todas las partes involucradas.

3.5.- La conducción de reuniones

Las reuniones son de gran importancia para todas las organizaciones, en
particular para aquellas que utilizan equipos de trabajo para realizar actividades
diversas. Una gran parte de la eficacia y productividad del equipo de trabajo se
obtiene a partir de la efectividad con que se desarrollan estas reuniones.

Las reuniones han mantenido una baja reputación y son materia de muchos
chistes y dichos. A pesar de que algunos gerentes las ven como improductivas
y como una pérdida de tiempo y por lo tanto costosas, también entienden que
sus organizaciones no pueden funcionar sin este mecanismo de comunicación.

Entre otros defectos, las reuniones pueden estar desenfocadas, pueden tomar
mucho tiempo y algunas veces pueden considerarse innecesarias. Todas estas
dificultades, sin embargo, no implican que no posean un valor inherente, pero sí
que a menudo ellas no se planean o se planean pobremente.

Si usted desea alcanzar lo más que pueda de una reunión, debe estar en
capacidad de entender muy bien lo que ellas significan. Una reunión no es un fin
en sí mismo, sino un instrumento para ayudar a lograr una meta. Las reuniones
ayudan a los grupos y a los equipos a determinar un curso de acción. Pueden
llegar a convertirse en el vehículo más eficiente y efectivo de la comunicación y
planeación gerencial, pero únicamente si quienes las organizan y dirigen las
planean cuidadosamente, consideran todos los detalles antes, durante y
después del evento. La solución a la inefectividad no es reducir su número sino
hacerlas más efectivas.
Las reuniones también reflejan las características de las personas que las
conducen y las organizaciones que ellas representan. Cuando usted esté
realizando una reunión, tenga presente que debe dejar una impresión duradera
en su audiencia y seguir las reglas del uso del buen lenguaje. Es importante, por
ejemplo, conocer a los asistentes para lograr que su presentación esté al nivel
del grupo. Similarmente, su comunicación no verbal, voz, postura y entusiasmo,
debe ser segura, abierta e interesada. Si sigue estas directrices y utiliza la
información que se presenta aquí, probablemente podrá liderar reuniones
efectivas.

Reuniones efectivas
Espacio laboral en que se logra la interacción y compromiso de personas hacia
un objetivo determinado. Esto es posible si se dan las condiciones para enfrentar
y solucionar problemas y coordinar planes y proyectos, logrando la integración
de grupos y de personas, constituyendo equipos de trabajo que hacen un buen
uso de sus capacidades y recursos. Estas a su vez ayudan:

 Porque constituyen un medio para construir climas de trabajo favorables

y conseguir las metas del equipo.
 Porque permiten formular, monitorear y evaluar el cumplimiento de sus
Planes Estratégicos, Planes Operativos y Compromisos de Desempeño
de Equipo.
 Porque permiten instalar un estilo de trabajo colaborativo para cumplir los
objetivos y metas del área que dirige, haciendo de las reuniones un
espacio de aprendizaje y participación para la colaboración.

3.6.- La creatividad
La creatividad es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos y
desempeñar diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los amigos
y la comunidad. Nos permite realizarnos; es una cualidad que se encuentra
dentro del ser humano, y lo único que debe hacer es rescatarla.

Una de las competencias fundamentales que debe poseer todo directivo actual
para competir y alcanzar las metas personales, profesionales y de la
organización es el pensamiento creativo, que incluye la capacidad de pensar
tanto en el presente como en el futuro e iniciar mejoras con base en la evaluación
de riesgos. También implica combinar información integrándola en situaciones y
contextos diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas, comprender el
potencial de la organización y sus departamentos, así como propiciar el cambio
y la adaptación al mismo
Los estudiosos de las organizaciones definen la creatividad como la habilidad de
combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre las
ideas. Esto permite ver los problemas de diferente forma y, en consecuencia,
identificar todas las alternativas viables

3.7.- La innovación
El desarrollo de estas habilidades, permiten actuar bajo conocimientos y técnicas
que ayuden a incrementar la eficacia y eficiencia en la gestión de empresas; sin
embargo, la innovación no se encuentra en el Pareto de las competencias
directivas más consultadas, probablemente porque no es considerada como una
competencia sino como un subproceso de alguno de los procesos de la cadena
de valor de las organizaciones.

La innovación es "el proceso en el cual a partir de una idea, invención o

reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio
útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997). La gestión de la
innovación son los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un
resultado dramático: la innovación. "La innovación es el elemento clave que
explica la competitividad" (Escorsa, 1997

Innovación y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe

sin la otra; se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo mantener
sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es
alta y cuando existen necesidades que los productos o servicios existentes no
logran solventar. En este punto, la innovación se convierte en un proceso
fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que los esfuerzos por
mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir adelante.

3.8.- La empresarial
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe
poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales empresariales, que debe

dominar un gerente para ser exitoso:

 Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en

determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área
específica que ocupa.
 Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
 Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas
en forma creativa, etc.

3.9.- La toma de decisiones

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias alternativas. Una
decisión es una alternativa compuesta de dos cursos de acción que
probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad.

Peter F. Drucker (1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar

decisiones efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que se parte de una
opinión

Tanto en el ámbito personal como en el medio administrativo y directivo, todas

las personas toman decisiones a cada momento, día a día, en cada fase de las
etapas de un proyecto o un programa.
Toma de decisiones individual
Es el proceso durante el cual una persona debe escoger entre una o varia
alternativas. En el proceso administrativo inicia en la primera etapa, que es la
previsión.

En el contexto laboral, el directivo es la persona clave en relación con la toma de

decisiones. Es el que por lo regular toma las decisiones u orienta a que éstas se
tomen.

Siendo el proceso administrativo la forma en que se lleva a cabo la

administración, su primera etapa es la previsión, la cual implica anticipación, ver
hacia el futuro en cuanto a un proyecto o idea. Por lo tanto, es donde se define
el objetivo, se investiga y se presentan alternativas para la decisión.

4.- HABILIDADES DIRECTIVAS

Habilidad es la capacidad del individuo, adquirida por el aprendizaje, capaz de
producir resultados previstos con el máximo de certeza, con el mínimo de
distendio de tiempo y economía y con el máximo de seguridad.

Habilidades Directivas: Son un conjunto de capacidades y conocimientos que

una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y coordinación en
el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u organización

En el caso de los directivos, las organizaciones demandan una serie de

habilidades y aptitudes que van mucho más allá de las conseguidas mediante la
formación académica; se buscan habilidades y competencias que en muchos
casos tienen una buena parte de carácter innato, aunque también se pueden ir
desarrollando a lo largo de la carrera profesional.

Las habilidades directivas están asociadas con la efectividad del liderazgo.

Todos los profesionales que alcanzan cierto nivel deberían estar interesados en
el desarrollo de las competencias que necesitan para convertirse en líderes más
efectivos. Muchos lo consiguen, a otros les tomará un poco más de tiempo.

4.1.- Técnicas
Conocimientos técnicos específicos para una actividad concreta. Estas
habilidades son más necesarias para el personal en contacto con la rutina
operativa no directiva organizacional.

4.2.- Interpersonales
La capacidad de dirigirse a distintas personas, en diferentes ambientes y con
propósitos variados; la habilidad de comunicarse con audiencias de pequeño
tamaño y también de gran volumen, y la decisión para hacerlo aunque no se
conozca a los interlocutores resumen este tipo de habilidades directivas que
resultan imprescindibles en cualquier proyecto. Pese a que las habilidades
interpersonales se consideran a veces como un subconjunto de la inteligencia
social, deben asumirse como capacidades con entidad propia. Teniendo en
cuenta su relevancia, es preciso no dejar de mejorarlas, siendo un oyente activo,
trabajando en habilidades de conversación y de discurso y tratando de mejorar
en las relaciones personales, ya que ello tendrá su reflejo en la optimización de
las relaciones laborales.

4.3.- Sociales
Son las acciones de uno con los demás y los demás con uno. Es donde se da el
intercambio y la convivencia humana. Ayuda a la comprensión de las situaciones
y dinámicas sociales. Este tipo de habilidades directivas permiten tomar
decisiones de manera efectiva en una variedad de situaciones sociales. Para
darse, precisa de conciencia social, la sensibilidad a distintas situaciones
sociales y habilidad para actuar en consonancia con el rol de líder. Para
desarrollar la inteligencia social es necesario el contacto humano y exponerse a
diferentes personas en distintas circunstancias. De esta forma se puede hacer
crecer la propia percepción social y la capacidad de involucrar a otros.

4.4.- Académicas
Son las capacidades y habilidades para realizar análisis, comparaciones y de
conocimientos en general.

4.5.- Practicas
Aplicación, empleo e implementación (hábito).

4.6.- Físicas
Autoeficiencia, flexibilidad, salud.

4.7.- Directivas
Saber dirigir, coordinar equipos de trabajo.

4.8.- Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es básicamente la capacidad de darnos cuenta de
nuestros sentimientos y emociones y cómo de bien sabemos manejarlas. La
inteligencia social sería aquel conjunto de habilidades que nos permiten
comprender a los demás, el marco de las situaciones sociales y sobre todo cómo
interactuar con éxito con la gente y conseguir caer bien y hacer otras personas
cooperen con nosotros.

4.9.- Administración del tiempo

Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las
sociedades, ya que el tiempo no existe en sí. Mauro Rodríguez (1999) afirma
que la administración del tiempo es la administración de sí mismo, el manejo
adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay una sola realidad que se
sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrar la vida; malgastar el
tiempo es malgastar la vida.

4.10.- Trabajo en equipo

El directivo no está solo, sino que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es básico
que sepa cómo gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la
motivación necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como
profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las técnicas de gestión
de reuniones, de networking, de creatividad, de innovación, etc.
Las 10 habilidades directivas fundamentales
 Autoconocimiento y autoconfianza. El directivo debe conocerse a sí
mismo, y conocer la forma en que se relaciona con los demás. Debe
conocer sus cualidades buenas para reforzarlas, y las malas para
corregirlas. También debe tener claros sus objetivos vitales y
organizacionales, para saber adónde llevar a la organización.
 Gestión de proyectos y de equipos. El directivo no trabaja solo: dirige
personas y equipos de profesionales en proyectos. Esto significa que
debe ayudarles en su desarrollo y a lograr sus objetivos. Una cualidad
importante es saber delegar y darles responsabilidades.
 Capacidad para afrontar las crisis y el cambio. Se trata de ser consciente
del cambio constante y de manejar adecuadamente el periodo de crisis
que le precede. El directivo debe aprender a modificar su conducta para
conseguir los objetivos cuando surjan dificultades.
 Inteligencia emocional y habilidades sociales. Se trata de saber
relacionarse con los demás, conseguir establecer lazos fuertes… El
directivo debe dominar las competencias de la inteligencia emocional:
autoconocimiento, autocontrol y automotivación; y las de la inteligencia
social: confianza en el grupo, escucha activa, aportar experiencia…
 Liderazgo. Implica saber influenciar y alinear a los demás hacia un
determinado fin mediante la motivación. El directivo debe tener un estilo
de liderazgo único y definido.
 Asertividad. Es una forma de interactuar con los demás, respetándonos a
nosotros mismos y a ellos. El directivo debe saber mantenerse en su lugar
de forma razonada. Debe comprender que no se pueden sacrificar los
derechos de los demás por los suyos, ni los suyos por los de los demás.
 Visión y pensamiento estratégico. Debe conocer lo que debe ser la
empresa, lo que es actualmente, y cuál es el camino que debe seguir para
lograr sus objetivos.
 Técnicas de captación de información. Se trata de conocer todos los
sistemas de información internos, técnicas de investigación de mercado,
y las fuentes posibles para captar información.
 Orientación al desempeño. Implica saber mantener al equipo en sus
objetivos, que deben ser claros y estar bien definidos. Todos deben
conocer su función y cómo conseguir sus resultados.
 Control y supervisión. Se trata de tener conocimientos de control de las
áreas funcionales para poder conocer el resultado de su gerencia.
También incluye saber aplicar las mejoras que sean necesarias a su
gestión.

5.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

El Reclutamiento de Fuerza de Ventas es el proceso que conduce al análisis y
selección de candidatos para incorporar un nuevo agente comercial a la
empresa.

La selección y el reclutamiento de la fuerza de ventas forman parte de las

responsabilidades más grandes del gerente de ventas. La venta constituye una
verdadera profesión, y como tal demanda aptitudes, análisis y experiencia.
Un vendedor profesional requiere tener vocación y un adecuado grado de
motivación.

El vendedor es la cara visible de la empresa y el primer contacto con el cliente.

Las palabras que él diga, su conducta y su modo de reaccionar con los clientes,
influirá definitivamente en el éxito de ventas de la empresa.

5.1.- Aspectos del reclutamiento y la selección del personal de ventas

1. Preparación de la acción de Reclutamiento
a. Decisión de cubrir el puesto
Advertir con anticipación nuestra necesidad de vendedores.
b. Análisis del puesto que tenemos que cubrir
Definir las características del vendedor que se necesita.
c. Perfil psicológico requerido
Añadir a las características del apartado anterior las cualidades
personales que deseamos en los vendedores.
d. Determinación previa de la remuneración fija y comisiones
Definir fechas de pago, detalle del pago de comisiones, posibles
incentivos, seguros, vacaciones y demás beneficios.

2. Acción de Reclutamiento:
a. Búsqueda y convocatoria de candidatos
Decidir dónde y cómo vamos a localizar a los candidatos. Las
empresas deben localizar, identificar y atraer al personal de ventas.
Para ello cuentan con las siguientes fuentes:
1. Personal del interior de la misma empresa
2. Empresas competidoras
3. Empresas no competidoras
4. Instituciones educativas
5. Anuncios
6. Reclutamiento en línea
7. Agencias de empleo
b. Recepción de hojas de vida
Definir límites de tiempo y medios de recepción de las hojas de vida
de los candidatos.
c. Evaluación de hojas de vida
Comparar los perfiles de los candidatos que cumplan con las
características definidas durante la primera etapa y coordinar
entrevistas.

3. Proceso de Selección:
Durante esta etapa elegiremos a los candidatos que satisfagan mejor las
necesidades y que cuenten con más aptitudes para el puesto. Contamos
con las siguientes herramientas:
a. Evaluación inicial
b. Pruebas de rendimiento laboral*
c. Verificación de referencias
d. Exámenes físicos
e. Entrevistas de profundidad
5.2.- Análisis de puestos y determinación de la fuerza de ventas
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas.

A partir de dicho análisis, es posible decidir qué tipos de personas deberían ser
contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su capacidad y experiencia.
El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la recopilación, organización
y evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.

Descripción de Puestos, aquí se definen las destrezas, preparación y experiencia

requeridas para ocupar un determinado puesto en la empresa

Descripción del cargo del agente de ventas en una organización.

Ejemplo:

A.- Identificación
Nombre del Cargo: Agente de Venta o Captador
Número de personas que ocupan el cargo: 2.
Cargo del Jefe Directo: Ejecutivo de venta.

B.- Resumen del cargo

Aumentar el número y calidad de clientes para afiliarse a la empresa y solucionar
los problemas que puedan existir con respecto de ellos; además de efectuar las
cobranzas.

C.- Actividades regulares

• Aumentar el número y calidad de clientes para afiliarse a la empresa.
• Visitar potenciales clientes.
• Preparar material de trabajo.
• Cobrar inscripciones y mensualidades.
• Realizar informes de ventas y otros.
• Solucionar los problemas que puedan existir con respecto al efectuar las
cobranzas a los clientes; como cuotas atrasadas y no canceladas, informar sobre
nuevos beneficios, etc.

D.- Requerimientos de capacidad y habilidades mentales

Las habilidades mentales que debe poseer la persona para este cargo es la
capacidad numérica y de lenguaje. Poder convencer a las personas para que
sean clientes de la empresa.
E.- Requerimientos físicos
Debe tener atención auditiva y visual, en general estar sentado y caminar dentro
de la oficina para trabajos de la jornada diaria y andar en terreno (calles de la
ciudad).

F.- Condiciones ambientales

El trabajo se realiza en oficina, con temperatura adecuada al ambiente, humedad
natural, características de higiene normales, iluminación apta y buena estructura.
Atenerse a las condiciones climáticas de la ciudad cuando salga a terreno.
G.- Riesgos Físicos
Los riesgos en la empresa son por accidentes del trabajo, como caídas de
muebles, sillas, mesas, etc.; las que pueden producir contusiones en cualquier
parte del cuerpo. Además podemos encontrar riesgos en terreno (calles de la
ciudad) como hoyos, pavimento en mal estado, accidentes vehiculares, etc.

H.- Habilidad manual

Los conocimientos que requiere el cargo son los siguientes:
Estudios superiores: Universitarios y/o Técnicos.
Títulos: Técnico en venta (Administrativo).
Estudios complementarios: Administración, ventas y comercialización.
Experiencia: que tenga 1 año de experiencia como mínimo en cargos similares.

I.- Responsabilidad por contactos personales

Con el Ejecutivo de venta de la empresa, con clientes, Bancos, Financieras,
A.F.P., etc.

J.- Responsabilidad por exactitud

Errores en el desempeño de su trabajo pueden afectar la estabilidad de la
empresa.

Determinación del tamaño de la fuerza de ventas

Cargas uniformes de trabajo: Método que asegura la asignación de cuentas que
requieren un tiempo y esfuerzo similar para todos los vendedores, el cual consiste en los
siguientes pasos:
1) Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial
de ventas.
2) Calcular la duración y frecuencia por visitas de ventas que requiere cada
cliente.
3) Calcular el trabajo total que requiere el vendedor para atender a todas sus
cuentas.
4) Calcular el tiempo del que dispone el vendedor para realizar ese trabajo.
5) Dividir el tiempo total disponible por el vendedor entre cada tarea de ventas.
6) Determinar el número total de vendedores que se requieren (Anderson et al.
2007)

5.3.- Reclutamiento de solicitantes

Definiremos el reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al
análisis y selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente
comercial. Sabemos que la venta constituye una verdadera profesión y que la
empresa necesita profesionales de la venta.

El éxito de una fuerza de ventas comienza con la selección y contratación de

buenos profesionales de la venta. Una selección meticulosa del personal de
ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la
empresa.

Ahora, para que una empresa tenga un buen sistema de reclutamiento necesita
realizar al menos cinco funciones:
 1) Recibir de forma continua los C.V. (currículum vitaes) de personas que están
interesados en postular al cargo de vendedor,
2) capturar información de los mejores vendedores de la competencia o de otros
rubros,
3) tener contacto frecuente con todas las fuentes adecuadas de postulantes
(universidades, bolsas de trabajo, empresas especializadas en contratación de
personal, caza-talentos, etc...),
4) tener un banco de datos de postulantes actualizado y
5) proporcionar un flujo de solicitantes más calificados de lo que se necesita
durante el periodo de reclutamiento.

El objetivo de la fase de reclutamiento es el de contar con un conjunto de

solicitantes suficientemente amplio como para disponer de un número
conveniente de personas que cumplan con los criterios de selección, asegurando
así que el reclutador tenga la oportunidad de efectuar una selección crítica.

El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:

1. Preparar por escrito una descripción del puesto: Esto sirve para 1) determinar
el perfil de los candidatos, 2) explicar a los postulantes lo que se espera de
ellos en caso de ser contratados y 3) para determinar si el postulante cumple
con el perfil requerido. Para realizar ésta tarea es necesario plantearse algunas
preguntas, como: ¿Son necesarias las tareas administrativas y de
planificación?, ¿son frecuentes los desplazamientos y viajes?, ¿los clientes
requieren de una capacitación técnica por parte del vendedor?, ¿los clientes
tienen alguna profesión en particular?, etc.
2. Reclutar un número adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede
acudir a su Banco de Postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como
agencias de empleo, universidades, etc...
3. Elegir entre los postulantes a las personas más calificadas para el puesto: Para
ello, se realiza una exhaustiva revisión de los C.V. (Currículum Vitaes) para
determinar si existe una compatibilidad preliminar entre las características del
postulante y los requerimientos de la empresa. En algunos casos, es necesario
solicitar referencias de los anteriores trabajos.

Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y selección

del personal que integrará la fuerza de ventas es el de conformar un grupo
comprometido con la visión y los objetivos de la empresa, que tenga las
condiciones para realizar la función asignada y que sea capaz de integrarse
adecuamente con el entorno interno y externo de la empresa.

5.4.- Selección de vendedores

En lo referente a la fase de "selección" del personal de ventas, es importante
conocer y utilizar las diversas herramientas de selección existentes para
determinar (con mayor precisión) qué solicitantes poseen las aptitudes y
actitudes deseadas.

Algunos de estas herramientas son:

1) Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad
de datos que puedan ser de utilidad,
2) las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor a la persona),
3) la obtención de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos),
4) la revisión de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas
legales por deudas a entidades financieras),
5) los exámenes psicológicos y de aptitudes (realizadas por especialistas) y
6) las auscultaciones médicas (realizadas por médicos del trabajo).

Cabe señalar, que los métodos de selección a utilizar dependen del perfil que se
necesite para el puesto y el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo
vendedor. Por ejemplo, si se requiere un vendedor con un alto grado de
especialización (como un ingeniero de sistemas, un químico farmacéutico, etc...),
los niveles de ingresos deberán ser acordes a ese perfil, por tanto, se utilizarán
la mayor cantidad de métodos para elegir a la persona más adecuada.

5.5.- Contratación de vendedores

Esta fase es netamente formal, aquí se le informar sobre sueldo, prestaciones
sociales, duración del contrato, luego se le presenta a sus jefes y compañeros
de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización.

5.6.- Introducción e Inducción de vendedores

Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa y con el ambiente organizacional.

Cuando se selecciona y se contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto

vacante dentro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de
que una nueva personalidad va a agregarse a ella.

En desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia

así como su satisfacción. La propia organización debe preocuparse por informar
al respecto a todos los nuevos elementos y establecer planes y programas cuyo
objeto será acelerar la integración del individuo.

Inducción: Consiste en la ubicación, orientación y familiarizar al nuevo

trabajador con la empresa y con los compañeros de trabajo, bienvenida, su
cultura, sus principales directivos, su historia, sus políticas, misión, visión,
valores, filosofía, organigrama, vida y carrera, reglamento, y manuales que existe
dentro de la empresa.

Este proceso se efectúa antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado,
evitando así los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por sí
mismos, en qué empresa ha entrado a trabajar, qué objetivos tiene, quién es
quien, a quién recurrir para solucionar un problema, cuáles son las actitudes no
toleradas, funciones y entre otros. (Isabel, 2013).

Se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres

etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento
de éstos:
 Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas
generales de la organización.
 Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos
y relevantes del oficio a desempeñar.
  Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones
correspondientes.

Introducción en el área laboral

Tiene como finalidad brindar información específica del lugar de trabajo en el
cual la persona se desempeñará, busca la adaptación, dando a conocer su
entorno, relaciones, actividades a desarrollar, responsabilidades, derechos y
obligaciones.

Principales beneficios:
 Facilitar el proceso de socialización.
 Reducir el estrés y ansiedad del trabajador.
 Facilitar el aprendizaje.
 Fortalecer su sentido de pertenencia y seguridad para realizar su trabajo
de manera autónoma.
 Involucrar al trabajador en las actividades a desarrollar, con el fin de
facilitar su integración y aumentar el compromiso y rendimiento.
 Establecer actitudes favorables del trabajador hacia la Institución.
 Maximizar las potencialidades del trabajador.
 Facilitar la comunicación con jefaturas y compañeros de trabajo.

5.5.- Capacitación y adiestramiento de la fuerza de ventas

Adiestramiento
Es un proceso continuo, sistemático y organizado que permite desarrollar en el
individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempeñar eficientemente el puesto de trabajo

Capacitación
La fase de capacitación, por lo general, apunta a que la fuerza de
ventas obtenga los siguientes conocimientos:
1. Conocimiento de la empresa u organización: En lo relacionado a su historia,
objetivos, organización, políticas de venta, estructura financiera, instalaciones,
principales productos y servicios, participación en el mercado, etc.
2. Conocimiento del producto: De sus características, ventajas y beneficios.
3. Conocimiento de las técnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cómo
identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cómo preparar cada entrevista,
cómo realizar presentaciones de ventas eficaces, cómo dar seguimiento a las
ventas realizadas, cómo brindar servicios de pre y post venta, entre otros.
4. Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes
actuales (volúmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las que
acceden, etc...) y potenciales. Y también, de la competencia (los productos que
comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan, los clientes que
atienden, etc...).

Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitación que
suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que
requieren una alta especialización). Cabe destacar, que después de la
capacitación inicial, la mayoría de empresas brindan a su fuerza de
ventas una capacitación continua a través de seminarios, reuniones, charlas y
convenciones, que hoy en día pueden ser presenciales o a través del internet.