o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es
Negociación
Todas las negociaciones son exploratorias hasta que se consuma el
convenio (Carrier, 1997). Negociar es sinónimo bastante aproximado
de pactar, convenir, regatear o debatir (Marcano, 2000). Almeida
(1999), define la negociación como técnicas, que son medios puestos
a disposición de las partes, individuos o grupos para que encuentren
una salida aceptable para sus diferencias, con base en un
compromiso y respeto mutuos.
Cuando pensamos en negociación, pensamos en términos de
comprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los
diplomáticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes
laborales, también negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no
reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los días en
todas las áreas de acción de nuestras vidas.
Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de
las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y por supuesto
a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona
determinará la medida en la que evita los factores negativos y consiga
resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia
necesaria de la interrelación de los diversos elementos que
componen su estructura. En un proceso de negociación se tienen a
distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus
intereses en juego. Hoy se debe comprender que negociar es un acto
integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber
cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de
poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
En una negociación están presentes los intereses, los recursos en
juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto
último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la
misma. La normativa vigente, ya sea que existan normas pertinentes
necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En adición, sólo es necesario recordar alguna situación en que se
haya tenido que desempeñar el rol de negociador para que poder
concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no
hay instancia de negociación que sea igual a otra y por ende, que
toda instancia de negociación es única.
DEFINICIÓN
Negociar es la actividad que despliegan dos o más partes cuando, a
pesar de tener intereses en conflicto, poseen también una zona de
conveniencia mutua donde las diferencias pueden resolverse
(Escandón, 2000).
La negociación es un proceso que tiene lugar directamente entre las
partes, sin ayuda ni facilitación de terceros y no necesariamente
implica disputa previa. Es un mecanismo de solución de conflictos de
carácter voluntario, predominantemente informal, no estructurado,
que las partes utilizan para llegar a un acuerdo mutuamente
aceptable.
Para Añez (2002), la negociación vincula a dos o más actores
interdependientes que enfrentan divergencias y que en vez de evadir
el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda
conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo.
El conocimiento pleno del contexto negociador resulta de vital
importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de
enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad el posible cariz
de la negociación en la que se va a participar. Las negociaciones
pueden clasificarse de la siguiente forma:
1
 Según las personas involucradas
Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre
estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más
personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar
mayor número de intereses, puntos de vista,
comportamientos, conductas, expectativas y niveles de
satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y
demanda una mayor preparación del proceso.
 Según la participación de los interesados
Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a
través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer
caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico,
mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede
retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la
falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de
intermediarios.
 Según asuntos que se negocian
Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse,
desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible
tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación,
así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto
deseado.
 Según el status relativo de los negociadores
Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en
horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo
nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que
negocian se encuentran vinculados a través de una relación
de subordinación directa; o diagonales, cuando la
negociación se produce entre partes que se encuentran en
diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
 Según el clima humano
De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o
manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y
sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
 Según los factores desencadenantes
De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse
como: negociaciones libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca
la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del
proceso negociador tiene que ver con comportamientos,
actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina
es una demanda judicial concreta.
 Según canal de comunicación
Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o
sobre la base de representantes. La diferencia fundamental
entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicación que se establece entre las partes.
 Según el modo de negociación
Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en
negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación
se pueden presentar estos modos. La comprensión de los
mismos y su combinación adecuada en el proceso puede
ayudar en el proceso de negociación.
EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN
El poder se ha definido como la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos (Crozier y
Friedberg) citado por (Añez, 2002). Sin embargo la definición de
Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la
capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero.
2
Fuentes de poder
Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos,
otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros
están basados en factores psicológicos.
1. Poder Coercitivo/Poder de Castigar
Poder sobre la otra parte que le permite ser amenazador,
punitivo, coercitivo, a través de sanciones, reprimendas, multas,
acciones legales, ruptura de relaciones, entre otros factores
similares. El poder basado en la fuerza.
2. Poder de Premiar/ Poder de Gratificar
Se basa en recompensas de variada índole: económico,
incentivos, ventajas sociales, reconocimiento público,
promoción jerárquica, estatus. Plantea una relación de
dependencia que busca la gratificación y esta surtirá efecto si
"el individuo gratificado" valora dicha gratificación. Hay quienes
se sentirán recompensados con un sincero “gracias” o una
mirada profunda, a otros les bastará una placa y otro grupo,
quizás la mayoría, sólo se sentirá gratificado con el dinero.
3. Poder de la Información
La Información es poder. Quien la tiene, mantiene las bases
para los cambios. El tener las fuentes, a veces con
conocimiento de causas o no, confiere el poder de la
información. "Un pequeño dato en el momento preciso, pueden
generar un futuro diferente, solo si sabemos qué hacer con la
información".
4. Poder Experto
Quien sabe, sabe. Es el respeto de quien obedece al saber
quien manda, ante la premisa de quien tiene mayor experiencia
y conocimientos tiene una gran capacidad para influir y
prescribir o actuar en calidad de experto. "Mis respetos".
5. Poder Carismático/Poder Legítimo
El poder fundamentado en la capacidad de convicción que
tienen determinadas personas para persuadir a otras personas
mediante sus argumentos, carisma, seducción y encanto. Una
habilidad escasa, imposible de aprender, innata y poderosa.
Mueve multitudes.
6. Poder de las Relaciones
Es un poder indirecto; no se basa en las habilidades y
capacidades de quienes las utilizan, sino en su conexión, en
sus contactos. “No lo puedo, pero se quién lo puede”. Se puede
confundir con el poder de la información.
7. Poder Afectivo/Poder Personal
Es el Poder por excelencia, fundamentado en la relación
personal y emocional de vinculación. Es la capacidad de
compromiso con la persona por los vínculos afectivos que
puedan unir a las partes. El amor y el respeto juegan un papel
importante.
La aplicación de estos poderes puede darse individualmente o en
combinación.
TIPOS DE NEGOCIACIÓN
Afirma Añez (2002): “la negociación es una actividad muy
diferenciada; sus distintos elementos, actores, divergencia, búsqueda
de acuerdo, intereses y poderes, pueden presentarse bajo diversas
ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas
prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema
es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva”.
La Negociación competitiva
3

Basada en posiciones, es aquella en la cual los negociadores
demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos
extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes.
Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de
que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición
de los negociadores.
Algunos ven la negociación como una competencia, una contienda
con un premio fijo y un único ganador. En la negociación competitiva
una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con
una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de
acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno,
tres para uno y siete para el otro...etc.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un
claro “perdedor”, este no querrá volver a tratar con el ganador. Las
negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que
dejan a ambas partes poco satisfechas.
En la negociación competitiva los negociadores pueden ser duros o
blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros
con las personas, son agresivos, sólo les interesa ganar a costa del
otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y
autoritarios. El negociador blando es suave con el problema y suave
con las personas, es amigable y sumiso, su único objetivo es llegar a
un acuerdo, incluso está dispuesto a sacrificar sus propios intereses,
por eso se rinde ante la primera señal negativa, cede ante la presión,
hace concesiones y se deja intimidar.
Por ejemplo, la negociación de un presupuesto para el desarrollo de
una aplicación web. El desarrollador insistirá en la justificación de la
cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistirá en reducir la
cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva
“las de ganar” el cliente pensará que se trata de un proveedor
demasiado caro y amenazará con suspender el encargo y buscar otro
proveedor. Si el cliente es el que “gana” el proveedor quizás decida
que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente
utilizará personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad
del trabajo.
Si bien esta manera competitiva de negociar es bastante frecuente,
no permite lograr acuerdos óptimos, ya que las partes se ven como
adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comúnmente, el
negociador competitivo (duro o blando) se quedará encallado en su
posición, y aún siendo consciente de que un acuerdo determinado va
en contra de sus intereses, no le resultará fácil abandonar esta
posición ya que de hacerlo pondría en riesgo su credibilidad o
prestigio.
En el modelo competitivo todo es válido con tal de lograr el objetivo
prefijado. Cohen hace una muy buena descripción de estos aspectos
en el modelo competitivo. Características principales:
• Posiciones extremas: se inician las negociaciones con
pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas
ridículas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del
oponente.
• Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad o
ésta es muy limitada para hacer concesiones.
• Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes
exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuación como
"víctimas" del poder o de la mala intención -no real- de la
contraparte.
• Consideración de las concesiones del oponente como
debilidades de éste: si el negociador adversario cede o
concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y
no se actúa en forma recíproca.
• Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier
tipo de concesión, y cuando al fin, luego de arduas reuniones,
se realiza, implica un pequeñísimo cambio respecto de la
posición previa.
• Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no
existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan límites
a este respecto.
4

La negociación cooperativa
Basada en intereses, los negociadores manifiestan deseos de
ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el
respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se
tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes,
incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos
hacia objetivos de interés común (Añez, 2002). Este enfoque basa la
negociación en intereses reales y no en posiciones extremas. La
posición es aquello que las partes quieren, el interés real es el por
qué lo quieren.
Complementando el ejemplo anterior: el proveedor puede estar
interesado en lograr una relación comercial permanente y no tendría
problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de
cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar
realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera
estructural salvaguardando la calidad, y estaría encantado de trabajar
con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta
manera no tendría inconvenientes en comprometerse formalmente a
planear más proyectos a largo plazo.
La negociación basada en la cooperación parte de la idea de que se
pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos
salgan ganando. Aquí está la magia: se trata de encontrar salidas que
posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganar-ganar).
Este resultado sólo puede darse cuando las partes colaboran y dejan
de verse como adversarios.
Las razones para dar una orientación cooperativa a una negociación
son las siguientes:
• Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de
reciprocidad y de credibilidad mutua.
• Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo,
se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada.
• Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los
negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de
proyectos como de puntos a resolver o de recursos a otorgar.
• Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas
y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas,
puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar
juntos.
• En un plano más general, ella es susceptible y se transforma
en un modo cotidiano de solución de problemas, de
enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de autoridad y de acuerdo.
Las capacidades necesarias para la negociación difieren según el
tipo. En la negociación basada en posiciones se trata de poder
evaluar quién, cuándo y cómo se debe hacer una oferta, si se deben
hacer concesiones y cuándo hacerlas, etc. El foco está en el poder
(el propio y el del oponente), el objetivo está en tener más poder que
el oponente y en disminuir el poder del éste. La clave del poder se
encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a
un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene
lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningún problema,
se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que está satisfecho o con
tiempo para realizar su proyecto puede exigir más que un cliente
desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un
proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de
trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden
siquiera ocurrir (¡no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociación basada en intereses el proceso es diferente. Se
comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la
medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra
5
parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para
desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades
creativas (entre otras: brainstorming, generación de soluciones
ideales, jerarquización de prioridades) se puede llegar a soluciones
imposibles en el marco de una negociación competitiva.
Vale la pena aclarar que este tipo de negociación sólo puede llevarse
a cabo cuando viven áreas de compatibilidad, si no es así, no queda
otra opción que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en
posiciones.
RESULTADOS: GANAR – PERDER y GANAR – GANAR
El primer modelo caracteriza a los métodos de confrontación de
resolución de disputas. Bajo este esquema se desarrolla el litigio,
como práctica derivada de la legitimidad del poder. El segundo
modelo, ganar-ganar, es propio de los medios no cooperativos de
resolución de conflictos en general y de la negociación en particular.
Es derivación del principio según el cual son las propias partes, no un
tercero, quienes asumen la conducción de su propio conflicto
(Escandón, 2000).
El Modelo de Suma Cero
Es un modelo de negociación elaborado por Herb Cohen, bajo la
concepción de ganar a toda costa. Una negociación caracterizada
como un juego de suma cero, implica que todo lo que obtenga uno de
los negociadores será perdido por su oponente. Este autor ha
identificado el modelo, señalando que el enfoque competitivo (ganar-
perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus
objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar
sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de
intimidación hasta sutiles formas de manipulación (Escandón, 2000).
TIPOS DE NEGOCIADORES
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada
persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante, se
podrían puntualizar dos estilos muy definidos.
A) Negociador enfocado en los resultados
Lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda
costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza y se cree en posesión
de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que
hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni
tampoco los intereses del oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la
misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier
estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones
puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones
duraderas.
B) Negociador enfocado en las personas
Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal.
Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que
molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la
colaboración, facilitando toda la información que le soliciten,
planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo
que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del
otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una
ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte,
especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
6
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto
intermedio entre estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque
puede generar un clima de tensión que arruine la negociación y el
segundo, por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el
oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la
otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al
mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta
firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el
negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información
nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo
durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se
aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y
en este caso tratar de corregirlas. Asimismo, conviene identificar el
tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder
interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera
necesario tratar de contrarrestarlos.
Personalidad de los Negociadores
Partamos en primer lugar de una definición sobre el concepto de
“Personalidad”, definiendo la misma como el conjunto de
características biológicas, psicológicas y sociales que determinan la
forma de ser, pensar y actuar de un individuo. En relación a la
“Personalidad” en las negociaciones, nos referimos al conjunto de
funciones psíquicas caracterizadoras de la conducta de la persona
que ha de participar en las negociaciones al fin de lograr los
objetivos que se plantee y las metas establecidas, logrando con ello
la satisfacción en el resultado del proceso negociador.
Todo buen negociador habrá de tener un perfil de personalidad tal
que posea las siguientes características: persona equilibrada,
serena, emocionalmente estable, comunicativa, receptiva,
comprensiva, modesta, armonizadora, flexible, amable, paciente,
atenta, activa, despierta, alto grado de autoestima, desarrolladora y
positiva. Pero, hay que decir que junto a este tipo de características
han de coexistir o coincidir asimismo en la persona, toda una serie
de habilidades relacionales. Ha de ser muy tenido en cuenta que el
desarrollo de un proceso negociador tiene mucho que ver con las
habilidades de comunicación y con la predisposición a la “ganancia
mutua” en la que la aceptación y el cumplimiento de compromisos es
clave para el éxito de la propia negociación y sus acuerdos.
A partir de los ejes de personalidad, podemos conocer los modelos
de comportamiento de interacción dinámica (C.I.D.) que se
presentan en las negociaciones. De las características y actitudes
fundamentales que definen el comportamiento en las negociaciones,
nos centraremos en cuatro de ellas, las cuales se oponen entre si, y
son:
Sumiso:
• Acepta lo que le dice
• No realiza oposición
• Es dócil, obediente, humilde.
Dominante:
• Es seguro de si mismo
• Toma el mando en la negociación
• Alta autoestima. Dominador, tirano, intolerante.
Hostil:
• Solo yo cuento. Es autoritario, dictatorial.
• Los demás no valen nada
• Esta en contra de todos
Afectivo:
• Lo importante es la buena relación entre ambos.
• Pregona “la buena onda”.
• Es cordial, sensible, emotivo, afable.
7
Si ahora realizamos un cuadrante de dos ejes, uno con característica
social (Dominante / Sumiso) y otro con característica de
comportamiento (Hostil / Afectuoso) podremos definir cuatro tipos de
personalidades:
DOMINANTE
N N
1 4
HOSTIL AFECTUOSO
N N
2 3
SUMISO
Hemos determinado cuatro cuadrantes (N1 a N4), en los cuales se
encuentran el 100% de cada una de la característica. Es muy
improbable que una persona coincida el 100% de su personalidad en
un solo cuadrante. Lo común es que una persona tenga una
preponderancia sobre uno de los cuadrantes de personalidad y, en
menor escala, componentes de los restantes cuadrantes.
Para definir las características de cada personalidad, nos
centraremos en casos extremos de personalidad con el 100% de las
características de cada cuadrante.
N1 – Dominante – Hostil
Es una personalidad directa y agresiva. A el, los sentimientos de los
demás no les importan. Es enérgico, franco, decisivo, determinado,
atrevido. No teme a las confrontaciones. Tiene un fuerte ego. Actúa
impulsivamente y autoritariamente. Es impaciente y demandante.
Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario utiliza tácticas
negociadoras que manipulen a la otra parte. No aceptan puntos de
vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido
buena por qué cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre
piensa que él es el que más sabe del tema tratado.
Como negociador: Su meta es ganar, alcanzado el máximo
beneficio, sin importar la situación en la quede el oponente. Ve a la
otra parte como un contrincante al que tiene que derrotar. Usa
técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Son hostiles
y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se
sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar – perder.
N2 – Sumiso – Hostil
La personalidad en este cuadrante agrupa las dos características
negativas. Le gusta estar en paz, rehúye de los conflictos. Es muy
inseguro, no tiene prisa y le gusta trabajar en lugares donde
encuentren estabilidad. No se mete con nadie. Le gusta ser flexible,
le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que
quiere es llegar a un acuerdo.
Como negociador: Acepta lo que el oponente quiere, no realiza
ningún esfuerzo para cambiar la opinión del otro.
N3 – Sumiso – Afectuoso
Alguien sumiso y afectuoso, le gusta hablar e interactuar, necesita la
aceptación de los demás. Evita toda confrontación, buscando
cualquier excusa para ello. Es entusiasta, confiado, sociable
impulsivo y efusivo. Tiene muy buen sentido del humor. Tiende a ser
8
desorganizado. Es leal y busca crear relación a largo plazo. Les
gusta complacer a las partes, evitando el enfrentamiento.
Como negociador: Lo que más le importa es quedar bien, usa la
oportunidad para hacer amigos.
Favorecen la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la
hora de llegar a un acuerdo.
N4 – Dominante – Afectuoso
Al contrario de N2, este cuadrante agrupa las dos características
positivas. Resulta consecuentemente la personalidad ideal. Conoce
perfectamente su capacidad y limitaciones. Sabe escuchar sin
interrumpir. Es muy seguro de si mismo. Es diplomático, paciente,
sistemático analítico y metódico. Se basa en hechos y números. Se
centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de
cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información
antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad
a la otra parte.
Les gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante
y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para
ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas
triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las
variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos
con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el
tiempo.
Como negociador: Su estrategia es ganar-ganar, en un ambiente de
confrontación, donde lo más importante es llegar a un acuerdo
beneficioso para ambas partes. De esta forma, mantiene una
relación duradera.
La Importancia de Conocer los C.I.D.
No hay una táctica o una estrategia para que nos garantice el éxito
en una negociación, pero cuando más conozcamos nuestra
personalidad y la de nuestro “oponente”, más aumentaremos
nuestras posibilidades de éxito.
Conocer la personalidad de nuestro oponente nos permite:
• Anticipar las dificultades que se presentaran, y de tal forma
prepararnos para ello.
• Reunir y ordenar ideas para poder manejarnos en las
distintas situaciones que posiblemente se presenten.
• Conocer y analizar sus necesidades personales.
• Lograr empatía.
Como dice el gran estratega chino Sun Tzu, cuando sentencia: ”Por
tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien
batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo
pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder son
las mismas. Si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes
estar seguro de ser derrotado en cada batalla”.
Conclusión
De forma habitual e inadvertidamente, todos recurrimos a la
negociación. Pero por lo general actuamos de manera intuitiva,
algunos de manera natural y obtienen muy buenos resultados, otros
deben realizar un gran esfuerzo para alcanzar lo que se proponen.
Sin lugar a duda que hay personas que nacen con una capacidad
especial para negociar, pero también es cierto que las habilidades se
adquieren con la práctica y los distintos cursos que se dictan sobre la
materia. Conocer perfectamente nuestra personalidad (CID),
entendiendo que la mas se ajusta a la de un buen negociador es el
CID 4, nos permitirá hacer un análisis de nuestras fortalezas y
debilidades; todo ello para prepararnos constantemente en los
puntos que entendemos como factores de éxito en la negociación.
La otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en
la búsqueda de una solución. Para ello, será necesario generar:
9
 • Empatía: habilidad de conocer que siente la otra persona, de 2. El inicio.
ponernos en su lugar. Y tan solo conociendo sus intereses, 3. Posicionamiento.
sus ilusiones y sus temores seremos capaces de 4. Los mensajes.
comprenderlo y de encontrar una solución que sea valida 5. La pre-oferta.
para todos. 6. La oferta.
7. El equilibrio.
• Confianza: es esencial para una buena negociación. En un 8. El preacuerdo.
clima de confianza las personas se abrirán, facilitarán 9. La firma.
información y se mostraran cooperativas. 10. El seguimiento.

• Flexibilidad: si bien la negociación hay que prepararla en

profundidad, siempre cabe la posibilidad de un cambio de
rumbo inesperado. Aquel que sea capaz de adaptarse
rápidamente a las nuevas circunstancias podrá articular
soluciones alternativas.
• Creatividad: el poder articular una nueva propuesta
olvidando los planteamientos iniciales. Esta es la mejor arma
para superar puntos conflictivos.
1. El Planteamiento
Un buen negociador planificará concienzudamente su proceso
negociador, de no ser así, su control de la situación será siempre
deficitario. La falta de preparación le obligará a actuar sólo de forma
reactiva, sin llevar la iniciativa y sin poder implementar estrategias
proactivas.

• Paciencia: la negociación requiere su tiempo, no se debe
precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que
adaptarse al ritmo negociador de la otra parte. Hay que
saber esperar, dejar que las cosas maduren.
• Asertividad: es saber decir NO en un momento determinado
sin generar tensión. Esto permite evitar malentendidos,
dejando en claro que se puede aceptar y que no. El no decir
NO a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
ETAPAS DE LA NEGOCIACIÓN
Para planificar y plantear adecuadamente una negociación se han de
tener en cuenta los siguientes apartados:
-Obtener la máxima información de cada uno de los aspectos
relevantes del proceso negociador.
-Fijar de forma clara, ordenada y evaluable los objetivos a conseguir.
-Plantear una estrategia.
-Determinar las técnicas que concretarán la estrategia.
Definir los objetivos así como priorizarlos constituye una de las
funciones básicas que debe realizar todo buen negociador. Es decir,
no basta con saber que hacer, sino que hay que determinar también
cuando hacerlo.

Una negociación es un proceso secuencial que puede presentarse Siguiendo con lo explicado en el párrafo anterior, debemos ser
en las siguientes 10 fases cronológicas: conscientes de que estaremos en una situación más segura y
favorable conforme vayamos consiguiendo cada uno de los objetivos
1. El planteamiento. que nos hemos ido planteando. Aunque debemos ser conscientes

10
que seguramente, el orden de cumplimiento no será el mismo que
marcamos nosotros en un principio.
Si cada una de las partes que intervienen en la negociación
permanece inamovible, aferrada a la totalidad de sus objetivos y
condiciones, el proceso negociador se bloqueará y la posibilidad de
acuerdo será nula. Por eso es importante planificar los márgenes y
los niveles de prioridad en la definición de los objetivos en el
planteamiento de una negociación es de suma importancia recopilar,
estructurar y analizar el máximo de información sobre cualquiera de
los aspectos relevantes de la misma. La evaluación de esa
información, junto con nuestras pretensiones, nos facilitará la
definición de nuestra posición de partida.
Los objetivos fijados, además de ser claros, cuantificables y
establecidos con orden de prioridad, han de ser realistas y
alcanzables. Durante la negociación, los componentes del equipo
negociador han de saber exactamente cuál es su rol. Además han de
saber interpretarlo según las consignas y estrategias convenidas en
la preparación. Las funciones más frecuentes en el equipo son:
conducir, resumir y examinar.
Actitud ante el problema:
Como ya hemos comentado anteriormente en la definición de
negociación, la podemos entender como un proceso de resolución
de problemas. No en pocas ocasiones, estos problemas que pueden
venir originados por la diferencia de intereses o conflictos de
derechos provocan situaciones de presión o tensión a las partes.
Si se encuentra en esta situación, puede seguir los siguientes pasos:
 Definir cuál es el problema: recuerde que un problema bien
definido, es un problema medio solucionado.
 Cuáles son las diferentes alternativas que tiene para
solucionarlo.
 Cuál es la mejor solución, o la menos mala.
Actitud frente al problema:
En muchas ocasiones nos encontramos ante situaciones que no
podemos cambiar, ni variar. Una vieja frase atribuida a San Agustín
decía:“si tiene remedio porque quejarse, y si no, por qué llorar” Esta
frase se asemeja mucho a la de Tagore en la que decía: "Si lloras las
lágrimas no te dejarán ver el sol”. Sin embargo también existen
frases mucho más pragmáticas, como: “si no tiene solución no existe
el problema”
Ante un problema sin solución reflexiones de la siguiente forma:
 ¿Cuál es el costo más alto que puedo pagar?
 ¿Cómo puedo reducirlo?
 ¿Qué debo hacer para reducirlo?
2. El inicio
Esta fase comporta la apertura del proceso negociador. Las primeras
interacciones que se produzcan son vitales porque pueden marcar el
clima y el rumbo de toda negociación. Por ello, es importante
planificar bien nuestra apertura en el resto del proceso. Siempre es
recomendable plantear un inicio distendido, cumpliendo las normas
de cortesía y procurando buscar un clima de confianza que facilite el
avance y el acuerdo. El intercambio entre las diferentes partes es
imprescindible; sin intercambio no tiene ningún sentido negociar.
Este intercambio puede producir discusiones que manifiestan los
distintos puntos de vista de cada una de las partes y los argumentos
que cada parte esgrime para intentar convencer al resto. El inicio
debe significar una comunicación y argumentación racional de ideas,
argumentos y puntos de vista.
3. El posicionamiento
La fase de posicionamiento debemos utilizarla para:
11
 • Recopilar el máximo de información de las otras partes y de  Pedir clarificaciones.
sus posiciones. Lo que cada parte expresa o calla suele ser  Compartir información.
muy buena fuente para saber lo que pretende.  Aportar datos.
• Contrastar la información previa recogida en la fase de  Sintetizar.
planteamiento para verificarla o plantearla.
• Valorar todo aquello que pueda ser significativo de cada una
de las partes: los objetivos, las prioridades, etc. Acciones a evitar:

En la fase de posicionamiento también pueden producirse  Intimidar.

posicionamientos negativos y contraproducentes. Estos pueden ser  Importunar.
de tres tipos:  Inculpar.
 Presionar.
A. Posicionamiento egoísta: Este tipo de posicionamiento anula  Interrumpir.
los procesos empáticos, al ignorar los intereses de otros y
 Descalificar.
centrarse exclusivamente en los propios. La puesta en
práctica de esta modalidad de posicionamiento dificulta
4. Los mensajes
severamente el avance, impide encontrar puntos de acuerdo
para el pacto y suele generar climas altamente hostiles.
Los mensajes son transmitidos por cada una de las partes durante el
proceso negociador, de forma consciente o inconsciente. Los
B. Posicionamiento ofensivo: Este tipo de posicionamiento
mensajes emitidos por cada uno de los negociadores pueden ser o
niega el intercambio de puntos de vista y se centra en el
no percibidos por el resto de los interlocutores. La captación del
enfrentamiento y la descalificación de las ideas, las
mensaje dependerá de las características de éste: nivel de
propuestas y los argumentos de las demás partes.
explicitación, intensidad, elocuencia, etc., y de la habilidad para la
captación de cada uno de los receptores.
C. Posicionamiento defensivo: Este tercer tipo de
posicionamiento se fundamenta en la agresión mutua. El
Los mensajes pueden presentarse de forma no verbal: una actitud,
ciclo se inicia cuando una de las partes ataca a la otra y esta
un gesto, una mirada, una acción, etc. En ocasiones, nuestro
se defiende contraatacando. De esta forma se va
mensaje puede no ser captado de forma voluntaria o involuntaria.
alimentando una espiral que acaba destruyendo totalmente
Ante ello podemos realizar las siguientes acciones:
las posibilidades de avance y acuerdo.
 Insistir en el mensaje.
Acciones que deben ponerse en práctica y acciones que deben
evitarse durante la fase de posicionamiento:  Dotar al mensaje de más fuerza.
 Reorientar el mensaje.
Acciones a realizar:  Desistir sin renovar el mensaje.

 Escuchar activamente. En muchas ocasiones hemos oído a un negociador decir que la

 Puntualizar. negociación está en “vía muerta” o, sencillamente, estancada. La

12
“vía muerta” se produce como consecuencia de que los
negociadores adoptan la actitud de no cambiar ninguna de sus
posiciones si antes no lo hace la otra parte. Es decir, no ceder ni dar
el primer paso.
5. La pre-oferta
Se entiende por pre-oferta los ofrecimientos, a modo de solución,
que plantea cada una de las partes para resolver la negociación.
Implican una concreción en el proceso y un camino hacia un posible
acuerdo. La presentación de pre-ofertas hace que la fase de
posicionamiento se supere y el proceso pase a centrarse en el
análisis de las pre-ofertas de ambas partes.
Cada una de las pre-ofertas planteadas ha de ser analizada y
valorada por el resto de las partes. Después del análisis y de las
valoraciones de las pre-ofertas, se produce el ciclo de discusión-pre-
oferta-modificación-discusión de las mismas, pasando finalmente a
ser aceptadas.
El planteamiento de las pre-ofertas debe tener una finalidad de
tanteo de las posiciones, lo que requiere por parte del negociador
una actitud moderada. Para presentar adecuadamente una pre-
oferta deberíamos atender a las siguientes consideraciones:
 Que la presentación sea sólida, pero al mismo tiempo,
flexible.
 No ser ofensiva ni defensiva.
 Ser coherente y con una misión general.
En el planteamiento de pre-ofertas es importante recordar:
A. Asegurarnos de que no sólo entendemos lo que nos dice la
parte contraria, sino que además comprendemos su
posición.
B. Que no es interesante adoptar posiciones definitivas, ya que
nos cerrarían el estudio de posibles acuerdos en mejores
condiciones.
C. Que es una fase de tanteo, por lo que nos interesa escuchar
al máximo lo que diga la otra parte, ya que nos puede servir
en la gran mayoría de los casos para las fases posteriores.
6. La oferta
La oferta representa una posición avanzada, discutida y madura,
muy cercana a una posibilidad de acuerdo. Antes de llegar a la fase
de oferta, las pre-ofertas han tenido que ser ya planteadas y
resueltas. En esta fase la aproximación entre las partes tiene que ser
bastante consistente. No hay que confundir esta fase de oferta,
cuando la negociación está avanzada, con las pre-ofertas iniciales
planteadas por cada una de las partes.
Es de suma utilidad, para plantear una oferta completa, dar
respuesta en el planteamiento y exposición de la misma al mayor
número de las preguntas siguientes:
 ¿Quién?
 ¿Cuánto?
 ¿Cómo?
 ¿Con qué?
 ¿Qué?
 ¿Cuándo?
 ¿Dónde?
7. El equilibrio
En esta etapa, las dos partes, A y B, aportan y reciben concesiones.
El objetivo de esta etapa es encontrar el equilibrio entre las
demandas y concesiones de las partes. Siendo esta etapa una etapa
de dar y recibir, es importante no implicarse o “descartarse de
entrada”. Es por ello que es aconsejable ceder a cambio de algo.
13

En esta etapa es importante y especialmente relevante transmitir a
nuestros interlocutores un mensaje claro y nítido. Para conseguir
algo, hay que dar algo: es decir, que toda cesión implica una
concesión por su parte. O dicho de otro modo, que ambos hemos de
ceder para encontrar un equilibrio adecuado. En la etapa de
equilibrio es interesante adoptar un posicionamiento negociador
global, y que el interlocutor perciba que una disminución de una
parte supondrá un incremento en otra.
Seguramente habrá escuchado y leído múltiples veces la frase
“divide y vencerás”; podemos afirmar que algo similar ocurre en le
proceso de negociación; nuestros argumentos serán más
consistentes y sólidos cuanto más consistente y sólida sea nuestra
propuesta.
agotamiento. El momento del preacuerdo es el momento de la
verdad y es donde se requerirá de nuestra habilidad como
negociadores.
En muchas ocasiones el negociador se encontrará en estás dos
disyuntivas:
 Firmo: si firmo ahora, lo puede interpretar como “ansias por
mi parte”, planteándome la parte contraria nuevas
alternativas, o una posición más hostil, o incluso que el
equilibrio de la negociación se incline a mi favor.
 Espero: si espero, me puede pedir nuevas concesiones e
incluso volver a plantearme la negociación globalmente,
haciéndose interminable.

Los aspectos a tener en cuenta en la búsqueda del equilibrio son: Para que un preacuerdo sea adecuado:

A. Tener una visión global de la negociación. A. Debe haber un equilibrio entre las partes.
B. Establecer de forma clara y concreta, como vimos en el B. No se debe haber forzado a ninguna de las partes.
modulo II. C. Debe ser asumido por todas las partes.
C. Revisar las condiciones en función de lo que damos y D. Debe cumplir con los objetivos iniciales.
recibimos.
D. Considerar la posibilidad de mantener la globalidad. Existen diferentes tipos de preacuerdos. Veamos algunos de los
E. El éxito de la negociación no se mide por la fuerza. fundamentales:

8. El preacuerdo  El preacuerdo cedente.

 El preacuerdo exigente.
Entre directivos existe una frase común para identificar a un  El cierre por consenso.
negociador pausado: “convence por agotamiento”. Efectivamente,  El preacuerdo por concreción.
una de las lecciones que debe conocer todo negociador es el manejo
 El preacuerdo por etapas.
de tiempo y soportar su presión. El factor tiempo se convierte en
 El preacuerdo por coacción.
determinante en la etapa de preacuerdo, especialmente cuando la
negociación ha sido lenta y pausada, haciéndose interminable.  El preacuerdo por selección.

La etapa de preacuerdo es con frecuencia el momento más 9. La firma

complicado y frágil: máxime si hemos de tener en cuenta que es el
momento al que llegamos con más tensión acumulada y

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Es la etapa a la que usted espera llegar al iniciar el proceso
negociador. Sin embargo, recuerde:
A. Que todavía no ha firmado y como dice un refrán popular:
“hasta el rabo, todo es toro”, es decir, que es el proceso final
que está a punto de culminar, pero aún existe el peligro de
ruptura.
B. Compórtese con sangre fría, evite transmitir euforia o
triunfalismo, puede ser mal interpretado. Agudice su
concentración, cuanto más avanza la negociación más
sentirá que puede perder si no llega a un acuerdo.
C. No pierda su temple y concéntrese hasta que el proceso de
negociación haya concluido.
Prevenga al máximo los posibles riesgos en la etapa de la firma:
 Evite los malos entendidos: Creando una lista que concrete
todos los acuerdos a los que se han llegado.
 Actúe con transparencia: No realice maniobras que puedan
ser mal interpretadas; sea objetivo y claro en los
planteamientos de la firma.
 No demore la trascripción de los acuerdos: Los retrasos
excesivos e injustificados por “papeleo” pueden echar a
perder la gran cantidad de tiempo y esfuerzo dedicados para
llegar a la firma.
 Cuando redacte, pregunte si hace falta alguna aclaración: Es
la última oportunidad para intentar recortar todos los
pequeños “flecos” que hayan quedado sueltos.
 No incorpore ninguna nueva cláusula o acuerdo sin
consultar.
10. El seguimiento
Una vez cerrado el acuerdo y plasmado en un documento revisado y
firmado por las partes, aún nos queda una última fase: el
seguimiento. En esta fase final deberemos poner en marcha todos
aquellos procedimientos que consideremos oportunos, para
comprobar que lo pactado se está realizando exactamente en las
condiciones en las que fue convenido.
En el caso de encontrar alguna anomalía que incumpla las
condiciones acordadas, hemos de hacérselo saber a las partes que
firmaron el acuerdo. También deberemos poner en marcha los
mecanismos oportunos para solventar esa situación.
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN
Con esta estrategia se da a conocer como se deben manejar estas
desviaciones y como predecirlas, estas desviaciones se generan
debido a la resistencia que presenta la contraparte con la cual
estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los cinco
obstáculos para la cooperación vistos anteriormente.
La estrategia de penetración es lo contrario de imponerle su posición
a la otra parte. En lugar de decirles que cosa hacer, hay que hacer
que nos entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de
parecer, hay que crear un ambiente en el cual ellos puedan
aprender.
Primer paso: subir al Balcón
El primer obstáculo es nuestra propia reacción, por tanto el primer
paso comprende suspender esa reacción. Debemos recuperar el
equilibrio mental y concentrarse en nuestro objetivo. Debemos
obtener una perspectiva de la situación, imaginando que estamos en
un balcón mirando la negociación.
Si no nos tomamos el tiempo para reflexionar y mirar la situación
desde otra perspectiva, corremos el riesgo de reaccionar, actuando
sin pensar. Los tres tipos de reacciones más comunes son:
Contraatacar, ceder y romper relaciones. Al reaccionar perdemos de
vista nuestros intereses. En muchos casos, lo que busca
precisamente nuestro oponente es provocar una reacción,
desconcertándonos para impedirnos pensar con rectitud.
15
Cuando nos encontremos en una situación difícil, hay que tomar las
cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas
objetivamente. Imaginemos que la negociación se desarrolla en un
escenario y subimos a un balcón que nos permite ver todo el
escenario.
Una ejecutiva del cine, llamada Janet Jenkins, quien preparaba la
venta de una programación multimillonaria a una cadena de
televisión por cable. Llevaba una hora hablando con el negociador
que representaba a la red, ultimando los detalles finales, cuando
entró enfurecido el director de la cadena.
Atacó el producto, puso en tela de juicio la integridad profesional de
Janet y exigió cambios radicales en el contrato. En lugar de
reaccionar, Janet se contuvo y subió a su balcón imaginario. Se dio
cuenta de que si se defendía o contraatacaba sólo echaría más leña
al fuego y no lograría mayor progreso. Por lo tanto, se limitó a
escuchar al presidente de la cadena. Cuando éste terminó y salió de
la oficina, Janet pidió permiso para salir un momento,
supuestamente para telefonear, pero en realidad lo hacía para
recuperar su equilibrio emocional.
Cuando regresó, el negociador de la cadena la miró, y preguntó:
"Bien, ¿continuamos con nuestra conversación donde la dejamos?"
En otras palabras, lo que él estaba tratando de decirle era:
"Olvidemos lo que dijo el presidente. Sólo estaba descargando
tensiones. Volvamos a nuestra negociación".
Si Janet hubiera reaccionado, la negociación se habría desviado de
curso. Como decidió subir al balcón, pudo continuar sin tropiezos
hasta cerrar el trato.
Es conveniente subir al balcón, incluso antes de comenzar la
negociación, para prepararnos. Y tratar de hacer cada vez que
podamos durante el transcurso de la negociación.
Segundo paso: ponerse del lado de ellos
Para crear un clima apropiado se debe desactivar las emociones
negativas de ellos. No debemos pasar por alto las emociones de
nuestro oponente, detrás de todo ataque suele haber ira; detrás de
una posición inflexible a menudo hay temor.
Reconocer el punto de vista del oponente, lo cual no significa estar
de acuerdo con él. El reconocimiento se comunica con frases como:
“En eso tiene razón”, “sé exactamente a qué se refiere”, “yo
comprendo lo que usted dice”, “si yo estuviera en su situación, vería
las cosas así”. Cuando se escucha y se le da reconocimiento al
aponerte, es mucho mas probable que el nos escuche también.
Robert McNamara, ex secretario de defensa de los Estados Unidos,
utilizó esa táctica durante una reunión celebrada en 1989 con los
principales protagonistas estadounidenses, soviéticos y cubanos de
la crisis de los misiles de 1962. Viendo que los soviéticos y los
cubanos se ponían a la defensiva cuando se mencionaban las
razones por las cuales sus gobiernos habían decidido instalar
secretamente los misiles nucleares en Cuba, McNamara anunció: "Si
yo hubiera sido un dirigente cubano o soviético en ese momento,
habría llegado a la conclusión de que los norteamericanos
pretendían invadir a Cuba. Basados en la evidencia que tenían,
hicieron lo correcto. Sin embargo, debo decirles que nosotros nunca
tuvimos esa intención".
Al expresar lo que los soviéticos y los cubanos estaban pensando y
reconocer su punto de vista, McNamara abrió el camino para que
también ellos escucharan su punto de vista.
Reconocer las diferencias con optimismo, lo cual no implica poner fin
a las diferencias. Crear un clima favorable para las negociaciones.
Acceder hasta donde sea posible, sin necesidad de hacer
concesiones.
Lo que se debe hacer para romper la resistencia del oponente es
invertir esa dinámica. Si queremos que nos escuchen, comencemos
por escucharlo. Si queremos que él reconozca nuestro punto de
vista, reconozcamos primero el de el. Si deseamos que él esté de
16
acuerdo con nuestra posición, debemos mostrarnos de acuerdo con
la de él, hasta donde sea posible.
Tercer paso: no rechazar - replantear
Es difícil de abordar el problema conjuntamente cuando los de la otra
parte se atrincheran en su posición y tratan de hacernos ceder. Es
natural tratar de rechazar la posición de ellos, pero lo único que
lograremos es que un compañero, en lugar de rechazar lo que dice,
aceptar y replantear, como una oportunidad para hablar del
problema. “Lo comprendo, me parece sugerente su propuesta…
¿Por qué quiere usted eso? Ayúdeme a entender el problema que
quiere solucionar”.
Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e
intereses y no en las posiciones. Con esto, se propicia el “cambio del
juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la
solución de problemas. Actuar como si ellos fueran socios
sinceramente interesados en resolver el problema.
Durante una negociación para adquirir una compañía, el vendedor
pidió una suma que al comprador le pareció excesivamente alta.
Pero en lugar de rechazar el precio, el comprador decidió educar al
vendedor. Comenzó por preguntarle a cuánto ascendían las
utilidades que la compañía podría generar durante el primer año. El
vendedor respondió: "Ganaremos cuatro millones este año, lo cual
equivale a cuatrocientos mil en utilidades". Una vez informado de
ese punto de referencia tan optimista, el comprador pudo decir:
"Estoy seguro de que podrán alcanzar esa meta si usted cree que
así será. Después de todo, esta empresa es excelente. Pero el
precio se basa en sus cálculos. Usted sabe mejor que yo que hay
muchos factores que pueden echar abajo eso. Si no se cumplen sus
proyectos, ¿bajaría el precio?". Al sondear al vendedor para
averiguar en qué se basaba el precio, el comprador logró una
reducción sustancial sin haber rechazado el precio de plano.
La manera más obvia de dirigir la atención del oponente hacia el
problema es hablándole de este. Lo mejor es hacer preguntas. Tratar
de formular preguntas indicadas, en lugar de tratar de enseñarles
dejar que sea el problema mismo el que enseñe. Cuando el explica
su posición, esta revelando una gran cantidad de información valiosa
acerca de lo que desea. Hay que invitarlo a decir más, como; ¿Por
qué desea esto?, ¿Cuál es el problema?, ¿Cuáles son sus
intereses?. Hay que descubrir lo que realmente lo motiva.
Aprovechar el poder del silencio. Si las preguntas hicieron sentir
incómodo a la otra persona resistir la tentación de ayudarle a salir
del apuro. Esperar la respuesta. Replantear es enfocar hacia el
problema todo lo que diga nuestro oponente.
Cuarto paso: no presionar - tender un puente de oro
Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria para
ambas partes; por lo tanto se debe encontrar el camino que
conduzca a esa solución, necesitamos salvar el vacío que hay entre
nuestros intereses y los de la otra parte. Debemos ayudarle a la otra
parte a salvar las apariencias y a hacer que el resultado parezca un
triunfo de ellos.
En lugar de presionar al oponente hacia un acuerdo, hacer todo lo
contrario, tratar de atraerlo en la dirección que deseamos que
avance. Lo que hay que hacer es tender un puente de oro sobre el
vacío entre las partes, replantear la retirada y convertirla en una
marcha hacia una solución mejor.
Steven Spielberg comento: “Cuando tenía unos trece años, tuve que
aguantar durante todo un año las injurias de un matón de la escuela.
Me tiraba al suelo, o me metía la cabeza en la fuente de agua, o me
hacía comer tierra, o con un golpe me hacía sangrar la nariz cada
vez que jugábamos al fútbol durante la clase de educación física.
Realmente yo le tenía terror. Era mi némesis. Entonces pensé que si
no podía vencerlo, lo mejor era tratar de unir fuerzas con él. Y le dije,
"Quiero hacer una película sobre la lucha contra los nazis y me
gustaría que usted interpretara al héroe de esa guerra". Al principio
se burló de mí, pero después aceptó. Era un muchachote de catorce
años que se parecía a John Wayne. Le di el papel de jefe del
17
escuadrón, con todo y casco, uniforme de fatiga y morral. Desde ese
momento fue mi mejor amigo”.
El joven Spielberg descubrió el secreto de tenderle un puente de oro
al adversario. Se dio cuenta de que el matón necesitaba sentirse
importante. Al ofrecerle otro medio de ser reconocido, logró negociar
con éxito el cese del fuego, y atrajo al matón a su bando.
Se debe incluir al oponente; pedirle ideas y aprovéchelas. Hacerle
ver a que lo que proponemos tiene relación con una de las ideas de
él. Pedirle crítica constructiva ¿Qué intereses suyos no satisface
esta propuesta? ¿En que sentido no es justa? ¿Cómo la mejoraría?
¿Hay alguna manera de mejorar la propuesta para que lo beneficie a
usted sin perjudicarme a mí? Ofrecerle una opción al oponente.
Darle varias opciones ¿Qué prefiere usted? Satisfacer los intereses
del oponente; buscando el verdadero interés.
Quinto paso: no atacar - usar el poder para educar
Demostrarles que no pueden ganar por sí solos sino sólo
conjuntamente con nosotros. Hay que aprovechar ese poder de
negociación para hacer que regresen a la mesa y no para crear
controversias o inútiles y costosas batallas. “El mejor general es el
que nunca se deja arrastrar a la batalla”, Sun Tzu.
El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados
es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos
en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a
nuestro oponente, utilizarlo para ayudarle a entrar en razón, para
que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Tratar
de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si
ganamos la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el
proceso podríamos destruir las relaciones con nuestro oponente.
No se debe perder de vista la ejecución. Diseñar un convenio que
minimice los riesgos. Incorporar un procedimiento para resolver;
reafirmar las relaciones. Ser generoso al final. Se debe guardar
cierta cantidad de flexibilidad para el final, porque preferimos que
sean ellos los que ganen el último round. Se deben poner las cosas
más fáciles de lo que ellos esperan porque se desea que crean que
lo hicieron bien.
Poner la mirada en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria;
usar el poder para educar en lugar de luchar. Debemos hacerle
saber al oponente las consecuencias de no llegar a un acuerdo.
Veamos un ejemplo de política internacional: En 1948, el líder
soviético José Stalin bloqueó a Berlín Occidental para obligar a las
tropas aliadas a abandonar la ciudad. Las potencias de Occidente
pensaban romper el bloqueo con un convoy armado, pero temieron
que eso pudiese desatar la Tercera Guerra Mundial. Entonces
prefirieron neutralizar el bloqueo organizando un gigantesco puente
aéreo para llevarles alimentos y suministros a los berlineses sitiados.
Al darse cuenta de que no había tenido éxito, Stalin levantó el
bloqueo y decidió negociar.
Tal como lo ilustra esta situación, el reto es frustrar el ataque del
oponente pero sin devolver el golpe. No se trata de castigarlo sino
de mostrarle que la única manera de satisfacer sus intereses es
negociando.
Recordarle en todo momento que el “puente de oro” está siempre a
su disposición. No tratar de imponerle soluciones sino educarlo
acerca de la mejor alternativa para ambos. Utilizar el poder para
educar, no para atacar.
La Nueva Manera de Negociar
Ogliastri (2002), asevera que la nueva teoría de la negociación
implica una manera diferente de actuar que puede describirse como
sigue:
• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco
lo vuelva amistad; mantenga su relación en un cordial y respetuoso
colegaje.
18
• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación
tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones.
• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo,
apele a los números, a las razones, deje de lado las amenazas y las
mentiras.
• Piense en el otro tanto como en usted mismo; no haga propuestas
que no sean suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas
para usted pero al menos aceptables para el otro.
• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que
incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios,
utilice la negociación como un medio para redefinir el problema
haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la
solución.
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de
información.
• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay
una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente
el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada
uno.
• Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la
negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo,
utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al
mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que
debe negociarse.
• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa
externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son
sus prioridades; cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que
va a negociar?
• Determine las diferencias de valor que pueda haber entre usted y la
contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para
usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará
valor.
• Las prescripciones anteriores son una generalización y una
simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar
sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente la
habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de
negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia
profesional y su tranquilidad personal.
TÉCNICAS Y TRUCOS DE NEGOCIACIÓN
En este apartado vamos a proponerle una pequeña guía de trucos y
técnicas que le pueden ser de utilidad en sus futuras negociaciones.
Trucos: Denominamos trucos a los pequeños detalles que nos
pueden ayudar a situarnos en una mejor posición durante el
transcurso de la negociación.
Técnicas: como técnicas entendemos aquellos procedimientos y
métodos que nos ayudan durante el proceso de negociación a
defender mejor nuestros intereses.
Trucos de la negociación
Los trucos más usuales en la negociación son aquellos que
provocan en la parte contraria precipitación o falta de concentración.
 Truco Nº1: El objetivo de los trucos es descentrar o
desorientar a la parte contraria. Por poner un ejemplo,
cuando un equipo de básquet pierde la concentración,
rápidamente el entrenador pide tiempo muerto con el
objetivo de que el equipo contrario no se aproveche de la
circunstancia en el marcador. Para conseguir este efecto,
podemos utilizar factores como la iluminación, bien sea alta
o baja, la decoración, las alturas de los asientos, etc.
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  Truco Nº2: En el caso de una empresa, imagine que la otra
parte es fumadora y usted ha provocado que la reunión se
realice en una sala donde está terminantemente prohibido
fumar; si, además, de forma involuntaria lo nombra, puede
generar un estado de ansiedad que juega a su favor.
 Truco Nº3: El que le comuniquen por su teléfono móvil
alguna circunstancia que produzca algún efecto de
desconcentración o desorientación en su interlocutor.
 Truco Nº4: No es raro que determinadas negociaciones se
produzcan en un restaurante. Si a usted le interesa retener
el máximo tiempo posible a la otra parte, será crucial que el
tipo de comida elegida sea lenta y entretenida. Si, por el
contrario, a usted le interesa que se acorte el tiempo, deberá
elegir otro tipo de comida que le permita acabar
rápidamente. La confortabilidad y el entorno pueden ser
también causas que condicionen en sentido positivo o
negativo la negociación. El disponer de información que le
interese que sea vista y colocarla en una posición visible
también puede tener influencia sobre el proceso.
Técnicas para la negociación
En este apartado pasamos a resumirle las cinco técnicas más
usuales utilizadas durante los procesos de negociación.
A. Técnicas para aumentar nuestra posición:
Vamos a definir que técnicas utilizaremos en la negociación para
conseguir aumentar nuestra posición:
-Incrementar nuestras pretensiones y disminuir sus aspiraciones.
-Empezar con objetivos muy altos y ambiciosos, con el fin de ir
haciendo concesiones lentas y progresivas.
-Resistir y desafiar las agresiones.
B. Técnicas para rebajar su posición:
Objetivo: Disminuir las expectativas o pretensiones de la otra parte.
Se trata de técnicas cuyo objetivo se centra en la resolución de
nuestras pretensiones realizando comparaciones con terceros, es
decir, igualando ofertas y, de este modo, resaltar la nuestra, de forma
que la otra parte nos valore de forma superior.
C. Técnicas para disuadir:
Consiste en poner filtros, delegando responsabilidades hasta un
límite, con el objeto de obstaculizar y disuadir a la otra parte.
D. Técnicas para presionar:
Existen factores muy importantes que, en momentos determinados,
pueden jugar a nuestro favor, o por el contrario, en nuestra contra;
como, por ejemplo, el momento y oportunidad en que se efectúe la
negociación, las alternativas que tengamos, etc.
E. Técnicas para confundir:
En ocasiones nos encontramos no con un solo negociador sino con
varios. Este grupo de negociadores pretende, por un lado, poder
obtener una visión amplia de los factores incluidos en la negociación,
minimizando así los riesgos. Por otra parte, permite estudiar y
planificar diferentes posiciones durante la negociación.
Fuentes:
http://www.urbe.edu/publicaciones/cicag/historico/pdf-volumen3-
2/6_elementos-negociacion.pdf
http://coachdenegocios.over-blog.es/article-tipos-de-negociaciones-
46633356.html
http://www.todosobremediacion.com.ar/procedrad/negociacion
http://www.oocities.org/lionelpineda/ADMON/dir/dir33.htm
http://es.scribd.com/doc/6839498/Comportamiento-Del-Negociador
20
http://www.diarioc.com.ar/inf_general/Etapas_de_la_Negociacion/16
417
http://www.foguami.gob.gt/files/28-11-2009-SER-PNC-UE/MODULO
%204%20TECNICAS%20DE%20NEGOCIACION.pdf

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