You are on page 1of 153

SKRIPSI – TB141328

MENCIPTAKAN NILAI MELALUI INOVASI UNTUK JASA


ONLINE BERBASIS LOKASI MENGGUNAKAN BLUE OCEAN
STRATEGY

MATHIAS RAINALDO
2813 100 017

DOSEN PEMBIMBING :
BERTO MULIA WIBAWA, S. PI, M.M.

DOSEN KO-PEMBIMBING
DR. YANI RAHMAWATI, ST., MT.

DEPARTEMEN MANAJEMEN BISNIS


FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2017

i
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

ii
SKRIPSI – TB141328

MENCIPTAKAN NILAI MELALUI INOVASI UNTUK JASA


ONLINE BERBASIS LOKASI MENGGUNAKAN BLUE OCEAN
STRATEGY

MATHIAS RAINALDO
2813 100 017

DOSEN PEMBIMBING :
BERTO MULIA WIBAWA, S. PI, M.M.

DOSEN KO-PEMBIMBING
DR. YANI RAHMAWATI, ST., MT.

DEPARTEMEN MANAJEMEN BISNIS


FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2017

iii
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

iv
UNDERGRADUATE THESIS – TB141328

CREATING VALUE THROUGH INNOVATION FOR ONLINE


SERVICE BASED ON LOCATION USING BLUE OCEAN
STRATEGY

MATHIAS RAINALDO
2813 100 017

SUPERVISOR :
BERTO MULIA WIBAWA, S.PI, M.M.

CO-SUPERVISOR
DR. YANI RAHMAWATI, ST., MT

DEPARTMENT OF BUSINESS MANAGEMENT


FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT OF
TECHNOLOGY
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2017

v
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

vi
LEMBAR PENGESAHAN
vii
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

viii
MENCIPTAKAN NILAI MELALUI INOVASI UNTUK JASA ONLINE
BERBASIS LOKASI MENGGUNAKAN BLUE OCEAN STRATEGY

Nama Mahasiswa : Mathias Rainaldo


NRP : 2813100017
Departemen : Manajemen Bisnis
Dosen Pembimbing : Berto Mulia Wibawa, S. Pi, M.M.
Dosen Ko-Pembimbing : Dr. Yani Rahmawati, S.T.,M.T.

ABSTRAK

Banyaknya perusahaan sejenis dalam jasa online berbasis lokasi membuat


persaingan menjadi lebih sengit dikarenakan beragamnya pilihan kepada konsumen
Indonesia serta kondisi para pelaku pasar dan fitur setara yang ditawarkan oleh para
produsen. Oleh karena itu, diperlukan inovasi-inovasi nilai yang dapat diadopsi
oleh para pelaku jasa online khususnya jasa online berbasis lokasi di Indonesia.
Tujuan penelitian ini adalah menganalisis kondisi eksternal jasa online berbasis
lokasi, model bisnis operator jasa, serta merekomendasikan inovasi layanan baru
kepada jasa online berbasis lokasi di Indonesia. Desain penelitian yang digunakan
adalah eksploratif dan deskriptif. Data didapatkan dengan menggunakan metode
wawancara kepada 45 mitra pengemudi jasa online berbasis lokasi di Surabaya dan
studi literatur kondisi eksternal dan model bisnis, serta survei Blue Ocean Strategy
kepada 101 responden pengguna jasa. Metode analisis data yang digunakan adalah
Porter’s Five Forces, Business Model Canvas, serta Blue Ocean Strategy. Hasil
penelitian ini menyatakan bahwa masih terdapat peluang-peluang layanan sekunder
baru yang berguna bagi para pelaku bisnis jasa online berbasis lokasi dalam
perkembangan jasa ini ke depannya. Implikasi manajerial dari penelitian ini dapat
digunakan oleh operator jasa online berbasis lokasi untuk pengembangan bisnisnya
demi meningkatkan keuntungan melalui penambahan layanan-layanan sekunder
sesuai rekomendasi yang diberikan. Originalitas dari penelitian ini difokuskan pada
penemuan ruang pasar baru dari jasa online berbasis lokasi berupa inovasi layanan
sekunder dengan metode Blue Ocean Strategy berdasarkan perbandingan kondisi
terkini dari para operator jasa online berbasis lokasi.

Kata Kunci: Blue Ocean Strategy, Business Model Canvas, Inovasi, Jasa Online
Berbasis Lokasi, Porter’s Five Forces.

ix
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

x
CREATING VALUE THROUGH INNOVATION FOR ONLINE SERVICE
BASED ON LOCATION USING BLUE OCEAN STRATEGY

Name : Mathias Rainaldo


NRP : 2813100017
Department : Business Management
Supervisor : Berto Mulia Wibawa, S. Pi, M.M.
Co-Supervisor : Dr. Yani Rahmawati, S.T.,M.T.

ABSTRACT

A lot of companies which are occuring in online services based on location


make competitiveness becomes stronger because there are many choices that given
to customer in Indonesia and the condition of its market players also its features
which are offered by producer. Hence, innovations are needed to be adapted by key
players of online services especially online services based on location in Indonesia.
The purposes of this research are analyzing external condition of online services
based on location, structuring business model of operator services, and
recommending brand new innovation services which can be used by these
companies in Indonesia. The approaches and research methods which being used
are explorative and descriptive. Data are taken from direct interview to 45 driver
of online services based on location in Surabaya, literature study in external
condition and business model, also Blue Ocean Strategy survey to 101 respondents.
Method of analysis are Porter’s Five Forces, Business Model Canvas, and Blue
Ocean Strategy. The result of this research is there are many chances for new
secondary services which really useful for key players in online services based on
location into development of this services in the future. The managerial
implications in this research can be used by these companies for future development
on their services to increase their profit by adding secondary services as
recommendations that are given. The originality of this research only focusing on
finding new market spaces in online services based on location in the form of
secondary innovation services with Blue Ocean Strategy method based on
comparison of existing condition of online services based on location.
Keywords: Blue Ocean Strategy, Business Model Canvas, Innovation,
Online Service Based On Location, Porter’s Five Forces.

xi
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

xii
KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis haturkan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena oleh karena berkat dan karunia-Nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi
dengan judul “Menciptakan Nilai Melalui Inovasi Untuk Jasa Transportasi Online
Berbasis Lokasi Menggunakan Blue Ocean Strategy” ini dengan baik dan sesuai
dengan prosedur yang ada. Penulis memilih judul dan metode utama Blue Ocean
Strategy dikarenakan ketertarikan penulis terhadap ilmu pemasaran serta
manajemen strategik yang tidak monoton. Hal ini sangat cocok dengan prinsip Blue
Ocean Strategy yang menggunakan metode berbeda dari ilmu-ilmu strategi lainnya.
Penulis juga memilih judul ini dikarenakan bisnis jasa online berbasis lokasi tengah
mengalami peningkatan pesat pada era ini, sehingga menarik untuk melihat peluang
inovasi apa lagi yang dapat dimunculkan oleh jasa online berbasis lokasi ke
depannya.
Dalam prosesnya, penulis mengalami serangkaian proses yang tidak akan
bisa penulis lewati tanpa bantuan dari pihak-pihak lain. Pada kesempatan ini,
penulis ingin berterimakasih kepada pihak-pihak yang membantu penyelesaian
skripsi ini sebagai berikut:
1. Bapak Imam Baihaqi yang telah membimbing penulis dari awal berada di
Departemen Manajemen Bisnis ITS hingga saat ini.
2. Bapak Berto Mulia Wibawa yang telah membantu dalam pengerjaan skripsi,
membuka wawasan baru mengenai Blue Ocean Strategy serta membantu
penulis dalam setiap kesulitan pengerjaan.
3. Ibu Yani Rahmawati yang telah banyak memberi saran dalam pengerjaan
skripsi ini dan tidak lelah dalam membimbing penulis hingga waktu-waktu
akhir pengerjaan.
4. Dosen-dosen Departemen Manajemen Bisnis ITS yang telah memberikan
ilmunya kepada penulis selama masa perkuliahan ini.
5. Orang tua penulis yang memberikan uluran tangan kepada penulis serta
merawat penulis dari awal hingga saat ini.
6. Putri Candra Anggani yang membantu penulis dan memberikan supportnya
selama pengerjaan skripsi ini, serta membantu penulis dalam kehidupan
akademik selama di Departemen Manajemen Bisnis ITS.

xiii
7. Gilang Pratama, Ekayana Paramardika, Bramantya Yoga, Kevin Purnomo,
Ibnu Fadil, Irvan Cendickya, Achmad Yulian, Juniarto Putra, Michael
Candriawan, Bobby Heri, Arvyan Suryadwi, Jeremy Christsanto, dan Raka
Ayuda yang telah menjadi sahabat penulis selama di Surabaya. Terima kasih
atas segala pelajaran hidup dan akademik yang diberikan kepada penulis.
8. Atika Nur Kiptia yang telah memberikan bantuan kepada penulis selama
masa-masa awal berada di Departemen Manajemen Bisnis ITS, tanpa beliau
penulis tidak akan mencapai tahap ini dan meneruskan studinya di jurusan
ini.
9. Teman-teman Keluarga Mahasiswa Manajemen Bisnis ITS terkhusus
Manajemen Bisnis angkatan 2013 yang telah memberikan banyak dukungan
baik pengetahuan maupun moril.
10. Staf dan karyawan Departemen Manajemen Bisnis ITS yang membantu
dalam proses administrasi skripsi ini.
11. Pihak lainnya yang turut serta membantu penyelesaian skripsi dan
penyusunan skripsi yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Penulis sangat mengharapkan adanya masukan untuk penyempurnaan
skripsi ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat konstruktif sangat
ditunggu oleh penulis demi pengembangan diri maupun pengembangan keilmuan
dari skripsi ini. Penulis mengharapkan skripsi ini dapat berguna demi menambah
pengetahuan pembaca, serta mampu menjadi referensi bagi jasa online berbasis
lokasi dalam menghadapi persaingan bisnisnya.

Surabaya, Juli 2017

Penulis

xiv
DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN .................................................................................. vii


ABSTRAK ............................................................................................................. ix
ABSTRACT ............................................................................................................. xi
KATA PENGANTAR ......................................................................................... xiii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... xv
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xix
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xxi
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1. Latar Belakang ............................................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah ........................................................................................ 7
1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................................... 7
1.4.1. Manfaat Praktis .................................................................................. 8
1.4.2. Manfaat Keilmuan.............................................................................. 8
1.5. Batasan dan Asumsi ..................................................................................... 8
1.5.1. Batasan ............................................................................................... 8
1.5.2. Asumsi ............................................................................................... 8
1.6. Sistematika Penulisan ................................................................................... 9
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................... 11
2.1. Definisi dan Terminologi ........................................................................... 11
2.1.1. Jasa ................................................................................................... 11
2.1.2. Manajemen Strategik ....................................................................... 12
2.1.3. Inovasi .............................................................................................. 13
2.1.4. New Product Development: Failure and Transforms ...................... 14
2.1.5. New Service Development ................................................................ 15
2.2. Dasar Teori ................................................................................................. 16
2.2.1. Porter’s Five Forces ........................................................................ 16
2.2.2. Business Model Canvas ................................................................... 18
2.2.3. Blue Ocean Strategy......................................................................... 21
2.2.4. Strategy Canvas ............................................................................... 23
2.3. Kajian Penelitian Terdahulu ....................................................................... 25
2.4. Research Gap ............................................................................................. 27

xv
2.5. Kerangka Pemikiran ................................................................................... 28
BAB III METODE PENELITIAN ........................................................................ 33
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................................... 33
3.2. Subjek dan Objek Penelitian ....................................................................... 33
3.3. Desain Penelitian ........................................................................................ 33
3.3.1. Informasi yang Dibutuhkan .............................................................. 35
3.3.2. Metode dan Tahapan Penelitian ....................................................... 35
3.4. Teknik Pengolahan dan Analisis Data ........................................................ 41
3.4.1. Analisis Industri (Porter’s Five Forces) .......................................... 41
3.4.2. Analisis Business Model Canvas (BMC) ......................................... 42
3.4.3. Analisis Demografi & Usage ........................................................... 43
3.4.4. Analisis Blue Ocean Strategy ........................................................... 43
BAB IV ANALISIS DAN DISKUSI .................................................................... 49
4.1. Pengumpulan Data ...................................................................................... 49
4.1.1. Profil Perusahaan .............................................................................. 49
4.1.2. Identifikasi Faktor ............................................................................ 54
4.2. Analisis Data ............................................................................................... 54
4.2.1. Porter’s Five Forces......................................................................... 55
4.2.2. Business Model Canvas .................................................................... 58
4.3. Analisis Perbandingan Business Model Canvas Jasa Online Berbasis Lokasi ..... 73
4.4. Analisis Demografi ..................................................................................... 76
4.5. Analisis Usage ............................................................................................ 79
4.6. Blue Ocean Strategy Pada Jasa Online Berbasis Lokasi ............................ 82
4.6.1. Kanvas Strategi I (Strategy Canvas I) .............................................. 82
4.6.2. Tahap Penciptaan Inovasi ................................................................. 91
4.6.3. Pembobotan dan Ranking Inovasi .................................................... 93
4.6.4. Deskripsi Inovasi Yang Direkomendasikan ..................................... 95
4.6.5. Kanvas Strategi II (Strategy Canvas II) ......................................... 107
4.7. Implikasi Manajerial ................................................................................. 110
BAB V SIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 117
5.1. Simpulan ................................................................................................... 117
5.2. Saran ......................................................................................................... 118

xvi
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 121

xvii
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

xviii
DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. 1 Perbandingan Valuasi Perusahaan Transportasi Online dan Konvensional 5


Gambar 2. 1 Alur Proses Inovasi .......................................................................... 13
Gambar 2. 2 Porter's Five Forces ......................................................................... 16
Gambar 2. 3 Business Model Canvas .................................................................... 21
Gambar 2. 4 Value Innovation Cornerstone ......................................................... 23
Gambar 2. 5 Contoh Strategy Canvas ................................................................... 24
Gambar 2. 6 Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................ 31
Gambar 3. 1 Contoh Penerapan Strategy Canvas ................................................. 46
Gambar 3. 2 Bagan Metode Penelitian ................................................................. 47
Gambar 4. 1 Logo Go-Jek ..................................................................................... 50
Gambar 4. 2 Logo Grab ........................................................................................ 52
Gambar 4. 3 Logo Uber ........................................................................................ 53
Gambar 4. 4 Porter's Five Forces Jasa Online-Berbasis Lokasi .......................... 57
Gambar 4. 5 Business Model Canvas Go-Jek ....................................................... 58
Gambar 4. 6 Business Model Canvas Grab ........................................................... 64
Gambar 4. 7 Business Model Canvas Uber ........................................................... 68
Gambar 4. 8 Strategy Canvas I ............................................................................. 91
Gambar 4. 9 Strategy Canvas II .......................................................................... 109

xix
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

xx
DAFTAR TABEL

Tabel 2. 1 Perbedaan Red Ocean Strategy dengan Blue Ocean Strategy ............. 22
Tabel 2. 2 Penelitian Terdahulu ............................................................................ 29
Tabel 3. 1 Jumlah Sampel ..................................................................................... 40
Tabel 4. 1 Perbandingan Model Bisnis ................................................................. 73
Tabel 4. 2 Demografi Responden.......................................................................... 76
Tabel 4. 3 Usage Responden ................................................................................. 79
Tabel 4. 4 Indikator Persaingan ............................................................................ 85
Tabel 4. 5 Penilaian Jasa Online Berbasis Lokasi................................................. 86
Tabel 4. 6 Daftar Inovasi Yang Direkomendasikan .............................................. 92
Tabel 4. 7 Tinjauan Data ....................................................................................... 94
Tabel 4. 8 Hasil Bobot Inovasi.............................................................................. 95
Tabel 4. 9 Implikasi Manajerial .......................................................................... 114

xxi
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

xxii
BAB I
PENDAHULUAN
Bab ini menjelaskan latar belakang, rumusan masalah, tujuan, manfaat,
batasan dan asumsi, serta sistematika dari penulisan skripsi ini.

1.1. Latar Belakang


Ojek dan taksi merupakan bagian dari banyaknya jenis transportasi umum
yang berada di Indonesia. Ojek sendiri menurut sejarah diperkirakan telah berada
di Jakarta sejak beberapa puluh tahun lalu, tepatnya pada tahun 1970. Ojek mulai
bermunculan sebagai dampak dari kebijakan pemerintah Jakarta pada masa itu yang
mencanangkan untuk penghapusan jasa transportasi becak di Jakarta, tepatnya
larangan muncul untuk bemo dan becak yang dilarang untuk memasuki Pelabuhan
Priok. Hal ini menyebabkan orang-orang yang memiliki sepeda berkesempatan
untuk menawarkan jasa (Berita Terbaru, 2015). Ojek juga telah berkembang sejak
tahun 1969 di pedesaan Jawa Tengah dalam bentuk sepeda konvensional. Kondisi
tersebut dipacu oleh kondisi jalanan pedesaan yang rusak dan tidak mampu dilewati
oleh mobil sekalipun, yang membuat beberapa orang akhirnya menawarkan
tumpangan atau bantuan ojek sepeda kepada penduduk. Kemunculan ojek motor
juga dipacu oleh penduduk desa Jawa Tengah disaat warga Jakarta mengenal ojek
sepeda. Penduduk Jawa Tengah memanfaatkan sepeda motor pabrikan Jepang
dengan mesin 90cc, dimana tarif yang dipatok berdasarkan kesepakatan pengojek
dan penumpang. Hal ini pun menjadi populer di Jawa Tengah hingga ojek sepeda
motor ini dibawa ke Jakarta oleh pengusaha yang mendadak membeli banyak
sepeda motor untuk keperluan ojek (Hanggoro, 2015). Sapaan ojek muncul dari
kata objek, yang menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia memiliki arti benda yang
dibicarakan. Hal tersebut bisa dimaklumi karena pada jaman tersebut, ojek
merupakan pembicaraan utama bagi masyarakat di wilayah Jawa kala itu. Kata
objek di kalangan penduduk Jawa Tengah kemudian diplesetkan menjadi kata kerja
“ngobjek”, hingga berubah menjadi kata ojek seperti saat ini (Berita Terbaru, 2015).
Taksi, meskipun kala itu jumlahnya tidak banyak, sudah ada sejak tahun
1930an di Indonesia. Berbeda dengan situasi saat ini dimana taksi merupakan
angkutan umum untuk semua kalangan, taksi pada masa pendudukan Belanda
hanya diperuntukkan bagi orang-orang kaya (Risma, 2012). Taksi kemudian

1
muncul kembali pada pertengahan era 1960an setelah sebelumnya sudah sangat
dikenal di berbagai negara. Seperti halnya ojek di Jakarta, taksi hadir di ibukota
karena permasalahan angkutan umum yang minim untuk melayani keperluan warga
Jakarta yang pada masa itu mencapai 4,1 juta jiwa. Pada masa itu kebutuhan bus
sangat kurang memadai di Jakarta dimana hanya terdapat 164 bus saja, jauh lebih
sedikit dibandingkan jumlah bus di Jawa Tengah yang mencapai 1.770 bus. Hal ini
menyebabkan munculnya berbagai angkutan serupa taksi dengan memanfaatkan
mobil bermunculan di jalanan Jakarta pada tahun 1966 (Damardono, 2016).
Menurut Maulana (2012), pada masa tersebut beredar sekitar 4.000 taksi di seluruh
Jakarta, dimana jumlah tersebut belum termasuk taksi gelap yang tidak punya pelat
resmi, dan berbagai peralatan taksi resmi. Baru kemudian muncul berbagai taksi
resmi beredar di Jakarta seperti President Taksi selaku operator jasa taksi pertama
di Jakarta maupun Indonesia, Metro Taxi dan Chandra Taksi yang merupakan cikal-
bakal dari Blue Bird Taksi, selaku taksi pertama yang menerapkan argo dan menjadi
operator taksi terbesar di Indonesia.
Inovasi teknologi telah bermunculan di beberapa sektor, tidak terkecuali
pada sektor transportasi umum seperti ojek dan taksi. Bukti inovasi dalam bidang
bisnis transportasi ojek dan taksi tersebut adalah dengan munculnya operator online
berbasis lokasi dalam bentuk jasa online ride-sharing dengan mentransformasi
layanan ojek dan taksi secara online. Hal ini juga sebagai bukti bahwa perintis
bisnis di Indonesia mampu berinovasi di tingkat yang baik. (Hazliansyah, 2015).
Perubahan ini menjadi contoh bagaimana sistem sharing economy atau ekonomi
berbagi berbasis teknologi telah muncul dan mewabah di masyarakat. Sistem
sharing economy mengizinkan seseorang untuk meminjam ataupun menyewakan
suatu aset yang dimiliki, termasuk dalam hal ini meminjamkan tenaga dan
kendaraan dalam wujud jasa online berbasis lokasi (Fajrina & Panji, 2016). Tidak
dapat dipungkiri bahwa munculnya jasa online berbasis lokasi memunculkan
lapangan-lapangan kerja baru untuk masyarakat, ditambah dengan tawaran
pendapatan yang menarik bagi yang berminat untuk menjadi mitra di dalamnya.
Kemunculan operator transportasi online berbasis lokasi ini sukses untuk menarik
berbagai kalangan, mulai tukang ojek pangkalan hingga pegawai swasta, untuk
terlibat dalam bisnis ini (Putera, 2015). Diakui oleh Gubernur DKI Jakarta bahwa

2
jasa transportasi online berbasis lokasi sangat menolong bagi masyarakat, tidak
hanya dari segi layanan yang memudahkan bagi pelanggan, melainkan juga karena
jasa transportasi online berbasis lokasi mampu membuka lapangan kerja baru bagi
masyarakat yang membutuhkan (Kusumadewi, 2016).
Go-Jek misalnya, perusahaan yang berdiri pada Februari 2011 ini berhasil
menyelesaikan permasalahan transportasi ojek yang membuang waktu dengan
mangkal di sebuah lokasi menjadi sebuah layanan transportasi eksklusif yang dapat
dipesan dengan aplikasi dari smartphone sehingga lebih mudah dan menghemat
waktu baik untuk pelanggan maupun pengemudi (Akib, 2011). Pendiri Go-Jek telah
memiliki pemahaman mengenai besarnya potensi bisnis pada sektor ini di era
modern serta menangkap peluang dari besarnya penduduk Jakarta yang
membutuhkan layanan transportasi yang cepat serta praktis. Menyatukan jasa ojek
dan teknologi adalah solusi tepat bagi bisnis transportasi dan menjadi awal
munculnya Go-Jek di Indonesia (Djumena, 2015). Inovasi strategi yang dilakukan
oleh Go-Jek selain berhasil menarik banyak sekali pengguna, juga berhasil
merekrut ribuan pengemudi ojek dari berbagai kalangan, maupun juga dari
pengemudi ojek konvensional seperti target dari pendiri Go-Jek sebelumnya.
Pengemudi Go-Jek saat ini telah mencapai lebih dari 200 ribu pengemudi pada
tahun 2015 dan diprediksi masih akan terus bertambah seiring dengan ekspansi
bisnis Go-Jek di berbagai wilayah Indonesia selain Jakarta (Panji, 2015). Go-Jek
juga melakukan pembaruan pada layanannya dengan menghadirkan layanan Go-
Car sebagai solusi transportasi serupa taksi yang dapat dipesan secara online,
dimana hal ini merupakan bentuk inovasi pada bisnis taksi pada tahun 2016 dengan
tujuan untuk meningkatkan eksistensi dari Go-Jek sebagai penguasa pasar online
berbasis lokasi di Indonesia (Pratama, 2016). Berbagai perubahan dan inovasi serta
keberanian Go-Jek dalam membuka pasar baru membawa Go-Jek mendapatkan
beragam suntikan dana investasi dari para investor, seperti yang didapatkan Go-Jek
dari perusahaan investasi KKR & Co dan Warbug Pincus senilai USD 500 Juta atau
setara dengan Rp 7 Triliun. Angka ini berhasil mengalahkan nilai kapitalisasi pasar
perusahaan-perusahaan transportasi konvensional besar seperti Garuda Indonesia
dan Blue Bird (Nugroho, 2016).

3
Namun seperti yang diungkapkan oleh Kim & Mauborgne (2005) bahwa
blue ocean atau samudera biru adalah pasar yang belum memiliki industri yang
bermain di dalamnya. Sehingga terdapat kemungkinan bagi pasar tersebut untuk
mendapatkan para pelaku pasar lainnya yang menyebabkan samudera tersebut
berubah menjad merah. Begitu pun dengan apa yang terjadi pada bisnis aplikasi
online berbasis lokasi di Indonesia. Para pesaing baru dari dalam negeri seperti
BluJek, LadyJek atau Ojek Syar’I maupun dari luar negeri seperti Grab dan Uber
pun bermunculan dan membanjiri bisnis online berbasis lokasi di Indonesia
(ArenaLTE.com, 2016). Grab dan Uber menjadi pesaing serius bagi Go-Jek dalam
bisnis online berbasis lokasi di Indonesia, dimana ketiga online berbasis lokasi
tersebut mendominasi jalanan baik Jakarta maupun kota-kota besar Indonesia
lainnya (Ngazis & Angelia, 2016). Grab misalnya, merupakan layanan online
berbasis lokasi yang dimiliki oleh perusahaan asal Malaysia dan didirikan oleh
Anthony Tan pada tahun 2011, seperti halnya Go-Jek di Indonesia. Namun berbeda
dengan Go-Jek, Grab terlebih dahulu lahir dan berkembang dengan layanan taksi
onlinenya di Malaysia dan Asia Tenggara sebelum akhirnya berekspansi dengan
meluncurkan GrabBike di Indonesia dan negara lainnya pada bulan Juni 2012
(Kristo, 2016). Grab mengawali proses operasinya di Indonesia sebagai aplikasi
pemesanan taksi untuk kemudian berevolusi dan saat ini mampu memberi
bermacam-macam pilihan transportasi yang tersedia seperti mobil dan ojek. Grab
per tahun 2016, tercatat telah memiliki lebih dari 300 ribu pengemudi untuk online
berbasis lokasi yang dimiliki Grab dan telah mampu meningkatkan kehidupan mitra
pengemudi serta penumpang dari Grab, merujuk kepada penelitian Social Impact
Study yang dilakukan oleh tim Program MBA University of Cambridge Judge
Business School (Noor, 2016). Adapun dilansir Bareksa, nilai valuasi dari Grab
sudah mencapai USD 1.6 Miliar atau setara dengan Rp 20 Triliun, mengalahkan
Go-jek yang berada setingkat di bawah dengan nilai Rp 17 Triliun. Perbandingan
valuasi dari Go-Jek dan Grab akan ditampilkan pada Gambar 1.1.

4
900.0
Nilai Valuasi Transportasi Online
800.0
berbasis lokasi dan Konvensional

Nilai Valuasi (Dalam Triliun Rupiah)


700.0 25.0

Nilai Valuasi (Dalam Triliun Rupiah


600.0 20.0
20.0
17.0
500.0

400.0 15.0
12.3

300.0 9.8
10.0
200.0
5.0
100.0

0.0 0.0
Uber Grab Go-Jek Garuda Blue Bird
Indonesia
Perusahaan Perusahaan Transportasi

Gambar 1. 1 Perbandingan Valuasi Perusahaan Transportasi Online dan


Konvensional
Sumber: Nugroho (2016) dan Wardani (2016)
Selain Grab, ada pula perusahaan ternama yaitu Uber yang ikut terlibat
dalam persaingan bisnis online berbasis lokasi di Indonesia. Uber, yang didirikan
oleh duet Travis Kalanick dan Garett Camp di Amerika Serikat pada tahun 2008,
mengawali inovasinya dengan konsep penyewaan mobil dan pemesanan taksi
online dengan website dan kartu kredit hingga saat ini dengan menggunakan
aplikasi dari smartphone (Kristo, 2016). Hingga kini, Uber menjadi perusahaan
startup yang tersukses dan terbesar di dunia, dengan wilayah operasi yang tersebar
di berbagai belahan dunia. Bahkan tercatat pada tahun 2016 berdasarkan hasil riset
World Economic Forum seperti dikutip dari Liputan 6.com, Uber telah memiliki
nilai valuasi hingga sebesar USD 62 Miliar, atau setara dengan Rp 815 Triliun,
jumlah yang fantastis untuk sebuah perusahaan transportasi (Wardani, 2016). Di
Indonesia, Uber telah bergerak dalam bisnis online berbasis lokasi selama dua tahun
dengan jumlah pengemudi yang siap untuk berkendara pada tahun 2015 mencapai
12 ribu mitra pada segmen taksi online (Kure, 2015). Uber juga mulai ikut bersaing
dalam bisnis ojek online dalam bentuk Uber Motor pada April 2016 lalu dengan
jumlah pengemudi sebanyak 200 mitra (Reza, 2016). Berikutnya, Uber sudah
meluncurkan UberPool yang memungkinkan para pengguna di area berdekatan

5
dengan tujuan searah untuk berbagi kendaraan. Berbagai inovasi yang dilakukan
Uber membuatnya menjadi salah satu pemain kuat di bisnis online berbasis lokasi
di Indonesia (Asrianti, 2016), mengalahkan pesaingnya yaitu Grab dan Go-Jek,
seperti pada perbandingan nilai valuasi antara Go-Jek, Grab, dan Uber dari Gambar
1.1.
Bila dibandingkan dari sisi tarif, ketiga operator jasa online berbasis lokasi
ini pun memberlakukan sistem harga yang berbeda. Uber misalnya, lebih
memberlakukan skema tarif dasar yang ditambahkan dengan tarif per kilometer dan
per menitnya seperti layaknya taksi konvensional. Mengambil contoh Uber Motor,
tarif dasar yang diberlakukan adalah sebesar Rp. 1000, dengan tarif per kilometer
Rp. 1000 dan tarif per menit Rp. 100. Uber juga memberlakukan tarif tambahan
untuk keadaan khusus seperti jam sibuk ataupun kondisi cuaca buruk (Nistanto,
2016). Sedangkan Go-Jek memberlakukan tarif yang berdasarkan tarif dengan
rincian untuk 1-10 km dikenai tarif Rp. 12.000. Untuk 10-15 km akan dikenai tarif
Rp. 15.000, serta jika di atas 15 km akan dikenai tambahan biaya Rp. 2000 per km
dihitung dari kilometer pertama dengan jarak maksimal 25 km. Adapun Go-Jek
juga memberi biaya tambahan untuk jam sibuk sebesar Rp. 5000 (Nistanto, 2016).
Sedangkan Grab memberlakukan tarif dengan kombinasi jarak dan tarif minimum.
Mengambil contoh GrabBike, tarif minimum yang diberlakukan sebesar Rp. 10.000
dengan tarif per kilometer sebesar Rp. 1500. Grab juga memberlakukan skema
biaya tambahan untuk kondisi tertentu seperti jam sibuk sebesar Rp. 5000
(Nistanto, 2016). Dengan melihat skema harga tersebut, ketiga perusahaan dalam
posisi yang bersaing dengan ketat satu sama lain, dimana baik murah ataupun
mahalnya biaya yang dikeluarkan untuk menggunakan jasa online berbasis lokasi
dari tiga layanan ini bergantung pada jarak yang ditempuh.
Persaingan yang sengit dalam bisnis online berbasis lokasi di Indonesia
membuat para investor yang menjadi sumber keuangan dari perusahaan langsung
bertindak untuk memberikan dana demi memenangkan persaingan bisnis.
Banyaknya perusahaan pemain sejenis dalam bisnis ini semakin memberikan
pilihan kepada konsumen, namun memberikan efek sebaliknya kepada korporasi
pemain pasar tersebut. Hal ini dikarenakan beragamnya pilihan kepada konsumen
Indonesia dengan kondisi para pelaku pasar yang memiliki fitur-fitur yang setara

6
(Putri, 2016). Oleh karena itu, menyusun inovasi nilai dalam persaingan baru
dengan menggunakan Blue Ocean Strategy pada bisnis online berbasis lokasi akan
menjadi menarik, dengan alasan banyaknya pemain dalam bisnis tersebut serta
fitur-fitur yang sudah setara antara satu operator dengan lainnya.
Dalam pembentukan Blue Ocean Strategy, penelitian ini menggunakan
metode Porter’s Five Forces untuk menganalisis kondisi eksternal dibandingkan
dengan tools sejenis seperti PESTEL Analysis. Hal ini dikarenakan Porter’s Five
Forces memiliki lingkup amatan yang menjangkau kondisi persaingan, kondisi
supplier, serta konsumen dari jasa, dimana hal-hal ini tidak dianalisis oleh PESTEL
dan tools sejenisnya. Sedangkan untuk analisis kondisi internal, Business Model
Canvas digunakan pada penelitian ini dibandingkan dengan Value Chain Analysis
atau alat analisis sejenis dikarenakan Business Model Canvas merupakan tools
tambahan yang tepat untuk Blue Ocean Strategy melalui analisis pada value
propositions dan segmen pelanggan yang dimiliki. Adapun penelitian ini dilakukan
untuk mendapatkan ruang inovasi baru sesuai dengan prinsip Blue Ocean Strategy
dalam wujud layanan-layanan baru inovatif yang dapat digunakan pelaku dari
bisnis online berbasis lokasi di Indonesia dengan tujuan untuk menghindari
persaingan dengan para kompetitornya.

1.2. Rumusan Masalah


Permasalahan dari penelitian ini didasari oleh adanya tuntutan kepada jasa
transportasi yang tidak boleh bersifat stagnan atau kaku, melainkan wajib selalu
beradaptasi terhadap perkembangan bisnis dan teknologi dunia. Dengan demikian
rumusan masalah penelitian ini adalah “masih adakah peluang pengembangan
bisnis melalui inovasi layanan yang dapat diadopsi oleh para pelaku jasa khususnya
jasa online berbasis lokasi di Indonesia?”

1.3. Tujuan Penelitian


Tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis kondisi eksternal dari jasa online berbasis lokasi di Indonesia.
2. Menganalisis model bisnis dari ketiga operator pemimpin pasar pada jasa
online berbasis lokasi di Indonesia.
3. Merekomendasikan inovasi layanan baru yang dapat digunakan oleh para
operator aplikasi online berbasis lokasi di Indonesia.

7
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
1.4.1. Manfaat Praktis
Berikut adalah manfaat praktis dari penelitian ini:
1. Memberikan informasi mengenai faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi persaingan pada sektor bisnis jasa online berbasis lokasi di
Indonesia.
2. Memberikan informasi mengenai peluang pengembangan bisnis melalui
inovasi layanan yang dapat digunakan untuk mengatasi persaingan pada
bisnis jasa online berbasis lokasi di Indonesia.
1.4.2. Manfaat Keilmuan
Adapun manfaat keilmuan dari penelitian ini adalah mengembangkan
pengetahuan mengenai implementasi dan pemanfaatan Blue Ocean Strategy untuk
membangun inovasi nilai pada industri jasa online berbasis lokasi.

1.5. Batasan dan Asumsi


Pada bagian ini akan dijabarkan ruang lingkup dari penelitian yang terbagi
atas batasan serta asumsi dari penelitian dalam subbab berikut.
1.5.1. Batasan
1. Jasa online berbasis lokasi yang menjadi objek amatan dalam penelitian ini
adalah Go-Jek, Uber, dan Grab.
2. Penelitian ini dibatasi hingga tahap strategy canvas II dan tidak mencakup
implementasi serta kontrol dari inovasi nilai yang dibentuk.
3. Responden penelitian merupakan mitra pengemudi serta pengguna jasa
online berbasis lokasi di wilayah Surabaya.
4. Penelitian ini difokuskan pada pengembangan layanan baru transportasi
maupun non transportasi pada jasa online berbasis lokasi.
5. Layanan baru yang direkomendasikan tidak dibatasi pada mitra pengemudi
saja dan dapat menggunakan pihak lain sebagai mitra layanan.
1.5.2. Asumsi
1. Tidak terjadi perubahan kebijakan dan manajerial yang mempengaruhi
perubahan pada layanan dari tiga operator jasa online berbasis lokasi yang
menjadi objek amatan dalam penelitian ini

8
2. Sampel yang dipergunakan beserta jumlah yang ditetapkan, diasumsikan
dapat mewakili kondisi sebenarnya dari operator jasa serta mewakili
kebutuhan dari penelitian ini.
3. Jawaban dari responden dianggap mewakili keadaan sebenarnya dari objek
amatan, yaitu Go-Jek, Grab, dan Uber.
4. Responden dianggap memiliki pemahaman yang sama mengenai jasa online
berbasis lokasi di Indonesia.

1.6. Sistematika Penulisan


Sistematika penulisan laporan proposal ini meliputi:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini meliputi latar belakang dari penelitian, rumusan masalah dari
penelitian, tujuan yang akan dicapai, manfaat yang didapatkan dari penelitian,
batasan dan asumsi dari penelitian, serta sistematika dari penulisan laporan ini
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini berisikan teori-teori yang dijadikan dasar dari pembahasan pada
bab-bab berikutnya, kemudian tinjauan pustaka yang menjadi acuan penelitian,
kerangka teoritis, serta kerangka penelitian
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini meliputi lokasi dan waktu penelitian, desain penelitian yang
mencakup tipe desain dari riset, alur dari penelitian, jenis data dan sumber, teknik
pengukuran data, teknik pengumpulan data, serta teknik pengolahan dan analisis
data
BAB IV ANALISIS DAN DISKUSI
Bab ini berisikan pengumpulan data, pengolahan data, analisis
perbandingan business model canvas jasa online berbasis lokasi, analisis demografi
dan usage, Blue Ocean Strategy pada jasa online berbasis lokasi, serta implikasi
manajerial.
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisikan simpulan dari penelitian, serta saran bagi penelitian
selanjutnya

9
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

10
BAB II
LANDASAN TEORI
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah disusun,
berikut ini akan ditampilkan studi literatur yang dilakukan oleh penulis
menggunakan berbagai sumber pustaka seperti jurnal, buku literatur, maupun
penelitian terdahulu sebagai pedoman dari penyusunan model teori penelitian ini.

2.1. Definisi dan Terminologi


Definisi dan terminologi akan berisi penjelasan dari istilah khusus yang
dipergunakan pada penelitian ini demi memudahkan pembaca dalam melakukan
pemahaman dari penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti.

2.1.1. Jasa
Jasa merupakan kegiatan maupun tindakan dari suatu pihak yang
ditawarkan kepada pihak lain sebagai konsumen, pada umumnya bersifat intangible
dan tidak dimiliki sehingga cepat berlalu (Kotler & Keller, 2009). Zeithaml et al
(2012) mendefinisikan jasa sebagai segala aktivitas ekonomi dimana output yang
muncul bukan merupakan produk secara fisik, serta hasil konstruksi tersebut
umumnya dikonsumsi secara langsung dan menghasilkan suatu bentuk nilai
tambah.
Payne (2000) mendefinisikan jasa sebagai kegiatan dalam ekonomi dengan
nilai dan manfaat yang tidak berwujud, dimana dalam aktivitasnya memiliki
keterlibatan berupa interaksi antara operator jasa dengan konsumen ataupun dengan
barang kepemilikan yang tidak mengubah status kepemilikan dalam kondisi
apapun. Lovelock & Wirtz (2011) menambahkan, aktivitas dalam proses jasa
seringkali tidak kekal dan bersifat abstrak serta umumnya tidak berakibat terhadap
kepemilikan atas nilai-nilai produksi. Aktivitas jasa ini juga dapat menciptakan
nilai dan perolehan keuntungan bagi pelanggan pada suatu waktu terentu dengan
adanya perubahan yang diinginkan dan diharapkan oleh penerima jasa. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa jasa merupakan aktivitas ekonomi dengan input dan
output yang bukan berupa produk fisik yang melibatkan interaksi operator jasa
dengan konsumen untuk menghasilkan suatu nilai tambah bagi konsumen.

11
2.1.2. Manajemen Strategik
Manajemen strategik menurut Wheelen et al (2012) adalah kumpulan dari
keputusan dan aksi manajerial yang dapat mempengaruhi performansi jangka
panjang dari perusahaan. Termasuk diantaranya adalah analisis lingkungan
eksternal dan internal, formulasi strategi, implementasi, dan evaluasi serta control.
David (2011) menerjemahkan manajemen strategik sebagai bentuk dari seni dan
ilmu dari formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan lintas fungsional yang
membuat organisasi mampu untuk mencapai tujuannya. Ketchen (2009)
menyatakan bahwa manajemen strategik merupakan analisis, keputusan, dan aksi
yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif dari perusahaan. Sehingga berdasarkan pengertian-pengertian di atas,
didapatkan kata kunci bagi manajemen strategik yaitu berorientasi jangka panjang.
David mengungkapkan, strategi adalah sebuah hal yang esensial bagi
perencanaan dan arah dari perusahaan. Seperti halnya tim sepakbola yang
membutuhkan rencana permainan yang baik untuk memperoleh kesempatan untuk
menang, perusahaan pun memerlukan perencanaan strategi yang baik untuk
berkompetisi dengan sukses. Perubahan total terhadap kondisi dunia pada abad ke
21 ini dapat menyebabkan perubahan tak terduga yang menyebabkan kebangkrutan
atau kerugian bagi perusahaan dan organisasi lainnya. Untuk bisa bertahan, semua
organisasi haruslah mampu mengidentifikasi dan beradaptasi dengan perubahan.
Manajemen strategik memiliki tujuan untuk membantu organisasi untuk
secara efektif beradaptasi dengan perubahan untuk jangka waktu yang lama (David,
2011). Pentingnya strategi bagi perusahaan diungkapkan Wheelen et al (2012)
dalam bukunya yang berjudul Strategic Management and Business Policy; Toward
Global Sustainability. Diungkapkan oleh Wheelen et al (2012), perusahaan pada
periode abad 20 mencapai kesuksesannya dengan berfokus hanya pada
memproduksi dan menjual produk dan layanannya dalam lingkup nasional saja
dengan kepedulian yang minimal terhadap kondisi internasional. Bahkan hingga
akhir abad ke 20, sebuah perusahaan dapat menjadi sangat sukses tanpa
mempedulikan kondisi internasional dan lingkungan di sekitar. Namun kondisi saat
ini, dengan munculnya era globalisasi dengan integrasi internasional dari pasar dan
perusahaan, mengubah pandangan dari perusahaan modern dalam menjalankan

12
bisnisnya. Pekerjaan, pengetahuan, dan tenaga kerja saat ini mampu untuk
diperoleh dari berbagai wilayah yang bermil-mil jauhnya dan dengan masalah yang
jauh lebih rendah dari beberapa tahun lalu. Perubahan orientasi dari industri
menjadi lebih global saat ini membuat manajemen strategik menjadi semakin
penting untuk tetap berada pada jalur peningkatan dalam level internasional dan
memastikan posisi perusahaan pada peluang berkompetisi dalam jangka waktu
yang panjang (Wheelen & Hunger, 2012). Dengan mengambil pengertian-
pengertian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik
merupakan kumpulan keputusan manajerial berdasarkan perubahan-perubahan
yang sudah maupun akan terjadi di lingkungan bisnis yang bertujuan untuk
mempengaruhi langkah jangka panjang dari perusahaan.
2.1.3. Inovasi
Inovasi menurut Thompson (1965) merupakan pembentukan, penerimaan,
dan implementasi dari ide, proses, produk, maupun layanan yang baru. Adapun
definisi yang memiliki kemiripan terhadap inovasi dinyatakan oleh West dan
Anderson (1996), dimana inovasi dinyatakan sebagai aplikasi efektif dari proses
dan produk yang baru bagi organisasi dan didesain untuk menguntungkan
organisasi serta para stakeholder dari organisasi tersebut. Beberapa sumber seperti
Kimberly (1981) menyatakan bahwa nilai dari inovasi terdapat pada kontribusinya
terhadap keuntungan ataupun pada peningkatan nilai ekonomis, dimana pernyataan
ini mencerminkan secara baik asumsi terhadap nilai (pencarian keuntungan
merupakan tujuan utama dari seluruh proses inovasi) dan kesalahan yang ada,
dikarenakan inovasi tidak selalu berharga bagi sebuah organisasi.

Gambar 2. 1 Alur Proses Inovasi


Sumber: Baregheh et al (2009)

13
Adapun Baregheh et al (2009) menggambarkan alur inovasi seperti pada
Gambar 2.1 yang menggambarkan enam inti dari proses inovasi; yaitu tahapan,
kondisi sosial, arti inovasi, sifat inovasi, tipe inovasi, serta tujuan inovasi.
Terdapat lima tahap penciptaan inovasi yang harus ditempuh menurut
Baregheh et al (2009), yaitu creation, generation, implementation, development,
serta adoption. Melalui rangkaian proses seperti yang ditampilkan pada Gambar
2.1, Baregheh et al (2009) mendefinisikan inovasi sebagai proses multi tahapan
dimana organisasi mentransformasikan ide yang dimiliki menjadi produk, layanan,
ataupun proses yang baru. Tujuan dari transformasi tersebut adalah untuk
pengembangan, kompetisi, serta membentuk diferensiasi secara sukses pada pasar
yang dihuni. Sehingga berdasarkan pengertian-pengertian sebelumnya, dapat
disimpulkan bahwa inovasi merupakan proses penciptaan produk, proses, maupun
layanan baru melalui transformasi ide yang didesain secara efektif dengan tujuan
untuk mencapai kesuksesan, memiliki diferensiasi pada pasar, maupun untuk
berkompetisi pada pasar.
2.1.4. New Product Development: Failure and Transforms
New Product Development merupakan rangkaian proses pengembangan
produk baru untuk ditawarkan kepada pasar. Selain itu, New Product Development
juga memiliki pengertian lain sebagai transformasi dari peluang pasar menjadi
produk siap jual (Khrisnan & Ulrich, 2001). Adapun New Product Development
menurut Pitta & Pitta (2012) telah diterjemahkan sebagai proses pengembangan
sifat produk, jalur produk, serta konsep produk mengacu dengan perhatian terhadap
konsumen dan sifat dari daerah pemasaran. Sehingga dapat diartikan bahwa New
Product Development merupakan serangkaian proses pengembangan produk
maupun layanan baru dengan mempertimbangkan perhatian terhadap konsumen
serta peluang dari kondisi pasar menjadi produk maupun layanan siap jual.
New Product Development atau pengembangan produk baru merupakan
ilmu yang sangat dipelajari dalam lingkup bisnis, serta telah menjadi sumber
kehidupan oleh bermacam-macam perusahaan. Namun satu hal yang dapat
dikatakan sebagai ”penyakit” dalam pengembangan produk adalah tingginya
tingkat kegagalan dari produk baru (Pitta & Pitta, 2012). Penelitian dari
Schlossberg (1990) mengklaim bahwa tingkat kegagalan dalam pengembangan

14
produk baru mencapai 95 persen dari seluruh percobaan yang diteliti. Adapun salah
satu penyebab utama dari kegagalan tersebut adalah tools pemasaran maupun
pembentukan produk yang digunakan yang telah mencapai titik sophisticated.
Kombinasi dari metrik dalam bentuk dashboard telah dibangun untuk
meningkatkan efisiensi dalam pembentukan produk maupun dalam pembentukan
keputusan (Pauwels, et al., 2009). Titik kesalahan yang terjadi adalah ketika
kompetitor menggunakan metriks-metriks yang sama, maka akan terdapat
kemungkinan munculnya kesamaan dalam taktik berkompetisi yang dapat
menuntun kepada reaksi yang sama dan seimbang dan berpotensi menahan inovasi
dan mengurangi kesuksesan. Hal inilah yang disebut dengan dashboard trap (Pitta
& Pitta, 2012).
Menyadari bahwa dampak dari kondisi pasar yang penuh dan cara untuk
mengatasi masalah tersebut adalah hal yang penting. Oleh karena itu, transformasi
metode New Product Development muncul melalui teori Samudera Biru dan Blue
Ocean Strategy yang dibawa oleh Kim & Mauborgne (2005). Teori tersebut
menawarkan beberapa strategi untuk mengatasi aspek negatif kompetisi dengan
mencari inovasi nilai. Dengan mengabaikan teori-teori dan aturan industri yang ada,
Kim & Mauborgne (2005) membentuk kompetisi yang tidak relevan dengan
menciptakan kejutan pada inovasi nilai bagi pembeli dan perusahaan. Hal ini
menjadi transformasi dari New Product Development dengan menyingkir dari
kompetisi yang menghancurkan dan berganti kepada kondisi baru dengan
kesempatan yang lebih luas (Pitta & Pitta, 2012).
2.1.5. New Service Development
New Service Development merupakan teori ekuivalen dari New Product
Development untuk bidang jasa seperti yang dikembangkan oleh Lovelock (2011).
Trott (2008) menyatakan bahwa perkembangan teknologi adalah pemicu yang
mengaktifkan inovasi dalam jasa melalui perubahan dalam peran pelanggan dan
pegawai, serta mempermudah komunikasi antara pemilik jasa dengan konsumen/
Secara keseluruhan, pengertian dari New Service Development memiliki
pemahaman yang sama dengan New Service Development, hanya saja memiliki
perbedaan pada beberapa sisi. sisi intangibilitas, atau tidak berwujud menjadi
perbedaan pertama dikarenakan mayoritas jasa didominasi oleh proses

15
dibandingkan dengan “benda”. Selain itu, perbedaan juga dapat dilihat dari sisi
heterogenitas, dikarenakan jasa tercipta dan dikonsumsi melalui pertemuan antara
staf dan pelanggan, terdapat berbagai variasi baik dalam peran maupun layanan
yang diberikan kepada pelanggan. Terakhir adalah simultan, dimana produk dari
jasa diproduksi dan dikonsumsi secara bersama-sama yang menyiratkan bahwa jasa
tidak dapat disimpan dan dapat musnah secara langsung (Johne & Storey, 1997).
2.2. Dasar Teori
2.2.1. Porter’s Five Forces
Analisis Industri menurut Porter (1983) merupakan nilai-nilai penentu
potensi keuntungan tertinggi di industri, di mana potensi keuntungan diukur dari
segi jangka panjang pengembalian modal yang diinvestasikan. Untuk menganalisis
hal tersebut, digunakan Porter’s Five Forces sebagai kerangka kerja yang
digunakan untuk melakukan analisis lingkungan industri kompetitif secara mikro
yang memiliki pengaruh terhadap pemasaran suatu produk (Porter, 1983). Porter’s
Five Forces dapat menjadi alat analisis awal yang memiliki peran untuk
mengetahui dan mengevaluasi kondisi bisnis secara umum. Namun Porter’s Five
Forces memiliki kelemahan yaitu hasil analisis dengan cepat tidak berlaku atau
tertinggal dengan kondisi terkini yang dinamis. Model ini juga tidak mampu
memberikan informasi berarti terkait bagaimana langkah preventif terbaik terhadap
kondisi bisnis (Newton & Bristoll, 2013). Adapun komponen yang membentuk
Porter’s Five Forces ditunjukkan pada Gambar 2.2.

Gambar 2. 2 Porter's Five Forces


Sumber: Porter (1983)

16
1. Potential Entrants
Potential Entrants merupakan nilai yang digunakan untuk meninjau
hambatan yang dapat muncul bagi para pelaku pasar baru untuk memasuki
suatu industri. Semakin tinggi Potential Entrants akan menunjukkan
kesulitan sebuah perusahaan untuk memasuki pasar tersebut dan begitupun
sebaliknya
2. Rivalry Among Existing Competitors
Rivalry Among Existing Competitors merupakan nilai yang digunakan
untuk meninjau persaingan antar perusahaan dalam industri tersebut.
Semakin tinggi Rivalry Among Existing Competitors mengindikasikan
semakin banyak dan beragamnya perusahaan pesaing dan rendahnya
diferensiasi dari produk yang ditawarkan, begitupun sebaliknya.
3. Substitutes
Substitutes merupakan nilai yang digunakan untuk meninjau produk-produk
pengganti dari produk yang ditawarkan oleh industri dalam bentuk produk
berbeda dengan fungsi yang sama. Semakin tinggi Substitutes
mengindikasikan banyaknya produk pengganti dan kemudahan konsumen
dalam mencari produk pengganti tersebut, begitupun sebaliknya.
4. Suppliers
Suppliers merupakan nilai yang digunakan untuk meninjau kekuatan dari
pemasok untuk mempengaruhi performa perusahaan. Semakin tinggi
Suppliers mengindikasikan kekuatan pemasok terhadap perusahaan sangat
penting dan vital sehingga hambatan yang terjadi pada pemasok akan
mempengaruhi kondisi perusahaan, begitupun sebaliknya.
5. Buyers
Buyers merupakan nilai yang digunakan untuk meninjau kekuatan pembeli
dalam mempengaruhi daya tawar kepada perusahaan. Semakin tinggi
Buyers merupakan indikasi bahwa pembeli sangat mempengaruhi
kebijakan-kebijakan perusahaan seperti penentuan harga dan lainnya,
begitupun sebaliknya.

17
2.2.2. Business Model Canvas
Analisis Business Model Canvas adalah model analisis yang menjabarkan
pemikiran mengenai bagaimana organisasi menciptakan, memberikan, dan
menangkap nilai yang dimiliki dari sebuah organisasi (Osterwalder & Pigneur,
2010). Melalui pendekatan ini, akan ditampilkan 9 elemen yang terdapat pada
model bisnis dalam 9 kotak. Business Model Canvas mampu menggambarkan
secara sederhana dan menyeluruh terhadap kondisi suatu organisasi saat ini
berdasarkan segmen konsumen, value yang ditawarkan, jalur penawaran nilai,
hubungan dengan pelangan, aliran pendapatan, aset vital, mitra kerja sama, serta
struktur biaya yang dimiliki seperti pada Gambar 2.3. Namun terdapat beberapa
kelemahan seperti diabaikannya tujuan strategis dari organisasi, tidak menyinggung
adanya suatu kompetisi, serta tidak ada penetapan prioritas dalam model bisnisnya
(Kraaijenbrink, 2013). Berikut ini adalah penjelasan dari 9 elemen yang digunakan
pada Business Model Canvas.
1. Customer Segment
Customer Segment atau segmen pelanggan merupakan tujuan akhir dan
menjadi sasaran utama dalam pembentukan keuntungan dari sebuah
perusahaan. Pelanggan sendiri menurut segmen pasarnya terbagi dua jenis,
yaitu pelanggan kelas menengah atas dan kelas menengah bawah
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Adapun tipe-tipe dari segmen pelanggan
terbagi menjadi 4, yaitu mass market atau mencakup seluruh segmen
pelanggan, niche market yang hanya melayani segmen pelanggan tertentu
atau spesifik, segmented yang memberikan kebutuhan berbeda berdasarkan
masalah dari pelanggan, serta diversified yang melayani dua kebutuhan
berbeda atau lebih yang saling tergantung.
2. Value Proposition
Value Proposition atau proposisi nilai merupakan nilai-nilai yang
ditawarkan kepada pelanggan dalam produk dan layanan sebagai senjata
untuk bersaing dengan kompetitor yang dihadapi (Osterwalder & Pigneur,
2010). Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), proposisi nilai dari sebuah
perusahaan adalah hal mendasar yang membedakan perusahaan tersebut
dengan pesaing. Proposisi nilai menawarkan nilai tambah dari produk atau

18
layanan perusahaannya melalui beberapa elemen seperti kebaruan,
performansi, kustomisasi, membantu pekerjaan, desain, merek, harga,
pengurangan biaya, pengurangan risiko, kemudahan akses, serta
kemudahan penggunaan.
3. Channel
Channel merupakan sarana bagi perusahaan untuk melakukan penyampaian
proposisi nilai yang dimiliki terhadap pelanggan yang menjadi targetnya
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Tiga kriteria baik atau tidaknya channel
dapat dilihat dari kecepatannya, efisiensinya, serta efektivitas biayanya.
Channel memiliki lima tipe, yaitu sales force atau karyawan sendiri
melakukan penjualan dari produk perusahaan, web sales atau menggunakan
toko online untuk melakukan penjualan, own store atau menggunakan toko
milik perusahaan sendiri dalam penjualan, partner stores atau melakukan
kerja sama dengan mitra, serta wholesaler atau melalui toko grosir.
4. Customer Relationship
Customer relationship merupakan hubungan antara perusahaan dengan
pelanggan dengan tujuan untuk mengidentifikasi keinginan pelanggan serta
memastikan keberlangsungan dan kesuksesan dari bisnis (Osterwalder &
Pigneur, 2010). Beberapa tipe hubungan pelanggan adalah personal
assistance atau bantuan yang diberikan dengan bentuk interaksi pelanggan
dengan pegawai, self service dimana perusahaan menyediakan alat yang
dibutuhkan pelanggan untuk melayani dirinya sendiri, communities atau
membentuk komunitas untuk hubungan langsung antara pelanggan dan
perusahaan, serta co-creation dimana terdapat hubungan personal melalui
masukan secara langsung dari pelanggan terhadap produk dari perusahaan.
5. Revenue Streams
Revenue streams atau aliran pendapatan merupakan cara dari perusahaan
untuk mendapatkan pendapatan dari segmen pelanggannya (Osterwalder &
Pigneur, 2010). Beberapa cara untuk menciptakan aliran pendapatan adalah
dengan penjualan asset, memberi biaya penggunaan jasa, memberi biaya
berlangganan, memberi pinjaman, lisensi, biaya broker, serta iklan.

19
6. Key Resources
Key Resource merupakan masukan atau input utama yang digunakan oleh
perusahaan untuk membentuk proposisi nilainya, melayani segmen
pelanggannya, dan mengirimkan produk kepada pelanggan (Osterwalder &
Pigneur, 2010). Terdapat empat tipe sumber daya, yaitu aset fisik, sumber
daya intelektual, sumber daya manusia, serta sumber daya finansial.
7. Key Activities
Key Activities merupakan aktivitas-aktivitas utama yang dilakukan dalam
membentuk dan melaksanakan proporsi nilai perusahaan (Osterwalder &
Pigneur, 2010). Terdapat tiga tipe aktivitas utama dari perusahaan, yaitu
produksi, problem solving atau pemecahan masalah dari perusahaan, serta
aktivitas dalam jaringan/network.
8. Key Partnership
Key Partnership merupakan hubungan kerja sama utama antara perusahaan
dengan mitra bisnisnya, seperti supplier, klien, dan lainnya. Hubungan kerja
sama tersebut penting untuk dilakukan dengan tujuan untuk
mengoptimalisasi kegiatan operasional dan mengurangi risiko bisnis
(Osterwalder & Pigneur, 2010). Tiga tipe key partnership adalah kerja sama
untuk optimalisasi sumber daya, mengurangi risiko dan ketidakpastian
dalam bisnis, serta akuisisi sumber daya maupun aktivitas dari perusahaan
lain untuk memperluas lini bisnisnya.
9. Cost Structure
Cost Structure merupakan seluruh struktur biaya yang dibutuhkan
perusahaan dalam melakukan aktivitas bisnisnya, atau dengan kata lain
merupakan konsekuensi dari bisnis sebuah perusahaan (Osterwalder &
Pigneur, 2010). Terdapat dua tipe struktur biaya, yaitu cost driven yaitu
berfokus pada menekan biaya hingga titik terendah, serta value driven yang
berfokus pada penciptaan nilai dan mengabaikan biaya.

20
Gambar 2. 3 Business Model Canvas
Sumber: Osterwalder & Pigneur (2010)
2.2.3. Blue Ocean Strategy
2.2.3.1. Definisi Samudera Merah dan Samudera Biru
Blue Ocean Strategy merupakan metode perumusan strategi yang
menghancurkan asumsi-asumsi yang dilahirkan dari metode perumusan strategi
konvensional populer. Kim & Mauborgne (2005) sebagai penemu dari teori
tersebut dalam bukunya yang berjudul Blue Ocean Strategy: How To Create
Uncontested Market Space And Make The Competition Irrelevant, menggambarkan
situasi dari pasar yang seperti memiliki dua samudera, yaitu samudera merah (Red
Ocean) dan samudera biru (Blue Ocean). Samudera merah merepresentasikan
keadaan dari mayoritas pelaku industri yang ada saat ini. Pada persaingan di
samudera merah, batasan dari industri sudah jelas dan diterima, serta aturan-aturan
berkompetisi dalam pelaksanaan bisnis sudah dijabarkan dengan jelas. Dalam
persaingan ini, perusahaan-perusahaan yang ada berkompetisi untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan cara mencoba untuk mengalahkan para pesaing mengambil
seluruh permintaan yang sudah ada hingga saat ini. Ketika ruang untuk pasar
semakin sempit dan ramai, prospek untuk mendapatkan dan meningkatkan
keuntungan dan pangsa pasar akan semakin berkurang. Hal tersebut akan membuat
produk menjadi komoditas, dan kompetisi menjadi semakin ”berdarah” bagi para
pelakunya.

21
Samudera biru, secara kontras, digambarkan sebagai ceruk pasar yang
belum tersentuh, sehingga memberi kesempatan untuk penciptaan permintaan dan
kesempatan untuk mendapatkan pertumbuhan keuntungan yang tinggi. Samudera
biru menandakan seluruh industri yang belum ada saat ini dalam ceruk pasar
tersebut. Hal ini membuat samudera biru ini dikenal juga sebagai pasar yang belum
diketahui. Secara umum menurut Kim & Mauborgne (2005), perbedaan antara
samudera merah dan samudera biru akan digambarkan pada Tabel 2.1.
Tabel 2. 1 Perbedaan Red Ocean Strategy dengan Blue Ocean Strategy
Sumber: Kim & Mauborgne (2005)

Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy


Berkompetisi pada ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belum memiliki
pesaing
Memenangi kompetisi yang ada Mengubah situasi kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan dari yang sudah Menciptakan dan menangkap permintaan baru
ada
Membuat value-cost trade-off Menghancurkan value-cost trade-off
Menghubungkan keseluruhan sistem kegiatan Menghubungkan keseluruhan sistem kegiatan
dari perusahaan dengan pilihan secara strategis perusahaan dalam mengejar diferensiasi dan
antara diferensiasi atau biaya yang rendah biaya yang rendah

2.2.3.2. Ilustrasi Blue Ocean Strategy


Kim dan Mauborgne (2005) mendefinisikan Blue Ocean Strategy atau
strategi samudera biru sebagai cara untuk menciptakan rumusan strategi yang
memanfaatkan ruang pasar tanpa pesaing sekaligus untuk mengubah kompetisi
menjadi tidak relevan. Adapun dasar dari pembentukan Blue Ocean Strategy dalam
hal ini merupakan inovasi nilai. Seperti yang telah dijabarkan sebelumnya dalam
perbedaan di atas, dimana Blue Ocean Strategy akan mengejar diferensiasi dan
biaya yang rendah, inovasi dari nilai tersebut digunakan dalam rangka untuk
memberikan pengaruh terhadap struktur dari biaya dan penawaran yang dapat
diberikan perusahaan kepada para pembeli. Secara umum, hubungan dari Blue
Ocean Strategy dengan penciptaan inovasi nilai akan ditunjukkan melalui
Cornerstone pada Gambar 2.4.

22
Gambar 2. 4 Value Innovation Cornerstone
Sumber: Kim & Mauborgne (2005)

Seperti yang ditunjukkan pada gambar mengenaai Value Innovation


Cornerstone tersebut, menciptakan Blue Ocean Strategi adalah dengan cara
mengurangi biaya serta secara simultan meningkatkan nilai yang dapat diterima
oleh pembeli. Hal ini menunjukkan bagaimana lonjakan dari nilai untuk perusahaan
dan pembeli didapatkan. Oleh karena nilai pembeli berasal dari daya guna dan harga
yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli dan karena nilai untuk perusahaan
didapatkan dari harga dan struktur pembiayaannya, inovasi nilai didapatkan hanya
ketika daya guna dari seluruh sistem perusahaan, harga, dan biaya aktivitas
terhubung dengan semestinya. Pendekatan menyeluruh tersebut yang memacu
pembentukan Blue Ocean Strategy menjadi strategi yang dapat bertahan (Kim &
Mauborgne, 2005). Sehingga berdasarkan ilustrasi di atas, Blue Ocean Strategy
adalah metode perumusan strategi memanfaatkan ruang pasar tanpa pesaing dengan
cara mengurangi biaya dan meningkatkan nilai yang dapat diterima oleh pembeli
untuk menghasilkan inovasi-inovasi nilai.
2.2.4. Strategy Canvas
Strategy canvas merupakan alat analisis utama yang dibangun oleh Kim &
Mauborgne (2005) dalam pembentukan Blue Ocean Strategy. Strategy canvas
menggambarkan dalam bentuk grafik sederhana mengenai kondisi strategis terkini
pada industri dengan dibandingkan kepada prospek masa depan dari perusahaan
yang telah melakukan penerapan Blue Ocean Strategy.

23
STRATEGY CANVAS
6

4
Offering Level

0
Competing Factors

Industry Value Curve Blue Ocean Strategic Move

Gambar 2. 5 Contoh Strategy Canvas


Sumber: Kim & Mauborgne (2005)

Strategy canvas memiliki dua fungsi dalam Blue Ocean Strategy. Yang
pertama adalah untuk menangkap keadaan terkini dari pasar yang dapat membantu
pengguna dari alat analisis ini untuk melihat secara jelas nilai apa saja yang
mempengaruhi persaingan dari industri serta pada nilai apa saja kompetitor memilih
untuk berinvestasi. Kedua adalah mendorong pengguna alat analisis dalam
melakukan aksinya dengan mengubah kefokusan dalam berbisnis dari hanya
memperhatikan kompetitor menuju fokus pada pasar alternatif, serta menambah
fokus dari pelanggan hingga mencapai non pelanggan dari industri saat ini. Adapun
sisi horizontal pada strategy canvas menunjukkan nilai-nilai kompetisi dari
industri, sedangkan sisi vertikal menangkap tingkat penawaran yang diterima oleh
pembeli pada setiap nilai kunci tersebut. Sedangkan kurva nilai atau profil strategi
menjadi komponen dari strategy canvas dalam bentuk kurva untuk menunjukkan
performa dari perusahaan dalam industri tersebut berdasarkan nilai-nilai persaingan
yang telah didefinisikan (Kim & Mauborgne, 2005).
Strategy canvas terbagi dalam dua tipe. Tipe pertama adalah untuk melihat
kondisi semula objek sebelum terbentuknya Blue Ocean Strategy dengan kondisi

24
pada industri tersebut. Sedangkan strategy canvas kedua terbentuk dengan
menyertakan hasil dari ERRC Grid dari objek menjadi kurva baru, dan akan
dibandingkan dengan kondisi semula dari objek. Hal ini dilakukan untuk meninjau
perubahan yang terjadi sebelum dan sesudah penerapan Blue Ocean Strategy pada
objek (Kim & Mauborgne, 2005).
2.3. Kajian Penelitian Terdahulu
Theoretical Mapping dilakukan untuk mengkaji dan menganalisis riset-
riset terdahulu dengan topik Blue Ocean Strategy. Hasil dari theoretical mapping
akan disertakan pada Tabel 2.2.
1. Identifying The Attributes of Blue Ocean Strategies in Hospitality (Yang,
2011)
Penelitian ini mengangkat permasalahan tentang industri dari perhotelan
yang mulai tidak menentu kondisi persaingannya, sehingga perlu
dirumuskan strategi untuk menanggulangi persaingan dari industri
perhotelan. Metode yang digunakan adalah Blue Ocean Strategy dengan
meninjau para pelaku-pelaku dari industri perhotelan di Taiwan seperti
Ambassador, Four Seasons and Regent, Grand Hyatt, Howard, Landis,
Nikko, Shangri-La, Sheraton, Small Luxury Hotel, dan Westin. Adapun
tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi karakteristik dari
Blue Ocean Strategy pada industri hotel. Hasil yang didapatkan dari
penelitian ini adalah nilai-nilai baru yang diciptakan melalui metode Blue
Ocean Strategy, terutama pada ekspansi dari merek akan semakin
membantu hotel untuk menciptakan nilai-nilai baru untuk konsumennya.
Penelitian ini juga menunjukkan bahwa industri perhotelan memiliki
peluang untuk menciptakan produk dan jasa unik bagi konsumen yang dapat
meningkatkan posisi kompetitif pada pasarnya.
2. Finding Uncontested Markets for European Fruit and Vegetables Through
Applying The Blue Ocean Strategy (Wubben, Dusseldorf, & Batterink,
2010)
Permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini adalah mengenai industri
buah dan sayuran di Eropa yang merupakan salah satu industri terkompetitif
di Eropa, dengan kebutuhannya akan suatu ruang pasar yang baru dan belum

25
berpenghuni. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk menemukan
ruang pasar yang belum berpenghuni pada industri tersebut menggunakan
Blue Ocean Strategy sebagai alat analisis dan pembentukan ruang pasar
baru tersebut. Hasil dari penelitian ini adalah menemukan strategy canvas
baru untuk industri buah dan sayuran Eropa secara revolusioner dengan
nama “Youngfruit” berkarakteristik sesuai yang diciptakan oleh Blue Ocean
Strategy, serta mendapatkan target kelompok pembeli yang baru, yaitu
anak-anak dan remaja.
3. Transforming The Nature and Scope of New Product Development (Pitta &
Pitta, 2012)
Permasalahan yang dibahas dalam jurnal ini adalah tentang usaha
pengembangan produk yang memiliki tingkat kegagalan yang sangat tinggi,
dimana salah satu nilai penyebab hal tersebut terjadi adalah keberadaan
kompetitor yang dapat mengganggu dengan menggunakan strategi
pemasaran dan memaksa perubahan terjadi sehingga mengurangi
kesuksesan. Oleh karena itu, industri bereaksi dengan membentuk proses
New Product Development (NPD) menjadi lebih dapat diandalkan dan lebih
akurat. Jurnal ini melakukan review pada literatur mengenai New Product
Development serta implementasi pada Blue Ocean Strategy pada proses
New Product Development dengan tujuan untuk membangun produk dan
jasa baru yang terhindar dari kondisi persaingan. Hasil yang didapatkan
adalah tidak ada solusi efektif yang benar-benar abadi dalam pengembangan
produk, serta Blue Ocean Strategy merupakan metode untuk mencari pasar
yang baru dengan efektif, namun hal tersebut tidak akan berlangsung
selamanya. Sehingga diperlukan peningkatan dan pembaruan yang
berkelanjutan untuk dapat bertahan dalam industri tersebut.
4. Higher Growth Through The Blue Ocean Strategy: Implications for
Economic Policy (Lindic, Bavdaz, & Kovacic, 2012)
Penelitian ini mengangkat permasalahan mengenai kebijakan ekonomi saat
ini yang menargetkan kepada perusahaan-perusahaan dengan ukuran
tertentu yang beroperasi dan fokus pada industri spesifik dan aktivitas bisnis
yang spesifik. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan

26
pendekatan baru dalam hal pembentukan kebijakan yang langsung
mengarah secara keseluruhan dari pandangan entrepreneurial. Metode yang
digunakan dalam penelitian ini adalah rangkaian metode Blue Ocean
Strategy dengan mengambil sampel Amazon.com serta Slovenian Gazelles.
Hasil yang didapatkan dari penelitian ini adalah membangun dan
mengeksploitasi pasar baru merupakan kunci pertumbuhan pasar, serta
fokus dari kebijakan ekonomi haruslah beralih dari usaha kecil menengah
menuju perusahaan-perusahaan berbeda ukuran yang menjalin kerja sama.
5. Envisioning A Global Role For Osteopathic Medicine in The 21st Century:
Using Blue Ocean Strategy To Promote Osteopathic Health Care As The
World’s Leader in Healthcare Education and Do It More Efficiently,
Effectively, and At The Lowest Cost (Slocum & Papa, 2013)
Penelitian ini memiliki permasalahan tentang kebutuhan akan sistem
edukasi medis yang dapat dikatakan kurang memiliki improvisasi pada cara
pengajaran dan metode yang kurang mengikuti perkembangan. Oleh karena
itu, tujuan penelitian ini adalah untuk membentuk metode pembelajaran
medis dalam bidang Osteopathic menggunakan metode Blue Ocean
Strategy. Hasil yang didapatkan dari penelitian ini, Blue Ocean Strategy
mengubah cara pembelajaran dan sosialisasi medis mengenai Osteopathic
dengan menggunakan metode terkomputerisasi, sehingga praktik
osteopathic memiliki kesempatan lebih baik untuk berkembang dengan
teknik dan teknologi modern.
2.4. Research Gap
Terdapat beberapa persamaan dan perbedaan dari penelitian yang dikaji
seperti pada Yang (2011) serta Wubben et al (2010). Kesamaan dari kedua
penelitian tersebut adalah pada industri yang ditinjau dalam kedua penelitian
tersebut sudah mencapai level kompetitif yang tinggi sehingga diperlukan adanya
ruang pasar yang belum tersentuh untuk dieksploitasi. Sedangkan penelitian dari
Lindic et al (2012) serta Slocum & Papa (2013) menunjukkan adanya kesamaan
terkait kebutuhan untuk mendapatkan metode baru yang inovatif untuk
memecahkan permasalahan yang dihadapi dari masing-masing penelitian.

27
Adapun penelitian-penelitian yang dikaji, baik Yang (2011), Wubben et al
(2010), Lindic et al (2012) serta Slocum & Papa (2013) seluruhnya menggunakan
metode Blue Ocean Strategy untuk menjawab permasalahan pada pengembangan
produk maupun strategi yang dilakukan. Sedangkan jurnal dari Pitta & Pitta (2012)
turut mengkaji Blue Ocean Strategy sebagai solusi untuk pengembangan produk
dan layanan. Metode Blue Ocean Strategy berhasil membantu penelitian Yang
(2011), Wubben et al (2010), Lindic et al (2012) dalam menemukan ruang pasar
yang belum dieksplorasi dalam industri hotel maupun dalam industri buah serta
sayur Eropa, ataupun menemukan solusi baru untuk membentuk kebijakan
perekonomian dengan mendefinisikan nilai-nilai persaingan apa yang perlu untuk
dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan, serta yang paling utama adalah nilai baru
yang harus diciptakan. Kekosongan dari penelitian ini adalah, masih kurangnya
penelitian sejenis dengan metode Blue Ocean Strategy dan penerapannya pada jasa
operator online berbasis lokasi di wilayah Indonesia untuk menemukan ruang-
ruang pasar lain yang belum terjamah oleh online berbasis lokasi di Indonesia.
Menjadi hal yang menarik untuk diketahui mengenai penerapan Blue Ocean
Strategy yang berhasil untuk membentuk ruang pasar belum berpenghuni bila
diterapkan pada industri yang berbeda dari penelitian-penelitian di atas seperti
halnya jasa online berbasis lokasi.
2.5. Kerangka Pemikiran
Dalam mendapatkan inovasi yang memiliki pemahaman berbeda dari jasa
transportasi umumnya, maka penelitian ini akan menggunakan Blue Ocean Strategy
berdasarkan teori dari Kim & Mauborgne (2005). Penelitian akan diawali dengan
mendefinisikan Strategy Canvas I menggunakan nilai persaingan hasil dari metode
Business Model Canvas dan Porter’s Five Forces. Kemudian dengan menggunakan
rekomendasi layanan inovatif yang diciptakan peneliti, hasil rekomendasi tersebut
akan disusun berdasarkan peringkat untuk mendapatkan layanan mana saja yang
layak untuk diterapkan. Hasil yang didapat akan diterjemahkan pada Strategy
Canvas II sebagai ruang pasar baru atau peluang baru yang dapat dimanfaatkan oleh
jasa online berbasis lokasi. Adapun kerangka pemikiran penelitian dapat ditinjau
pada Gambar 2.6.

28
Tabel 2. 2 Penelitian Terdahulu
No Peneliti Rumusan Masalah Metode Hasil Penelitian
1 Yang (2011) Industri dari perhotelan mulai tidak Blue Ocean Strategy Penelitian ini menunjukkan nilai-nilai persaingan industri hotel
menentu kondisi persaingannya saat bintang lima apa saja yang harus dikaji ulang menggunakan
ini, sehingga perlu dirumuskan empat konsep Blue Ocean Strategy, terutama nilai Create pada
strategi baru untuk menanggulangi hotel bintang lima seperti international branding, market
persaingan dari industri perhotelan integration among regional hotel, serta development of hotel
dengan mencari pasar yang belum packages for cultural tourism. Penelitian ini juga berhasil
dihuni oleh pesaing. menunjukkan hotel yang menjadi sampel dapat menciptakan
produk dan jasa unik bagi konsumen yang dapat meningkatkan
posisi kompetitifnya pada pasar.
2 Wubben et al (2010) Industri buah dan sayuran di Eropa Blue Ocean Strategy Penelitian ini menghasilkan strategy canvas baru menggunakan
merupakan salah satu industri Blue Ocean Strategy pada industri buah dan sayuran Eropa untuk
terkompetitif di Eropa, sehingga mendapatkan ruang pasar yang belum berpenghuni. Strategy
dibutuhkan suatu ruang pasar yang canvas dihasilkan dengan framework Blue Ocean Strategy dan
baru dan belum berpenghuni didapatkan nilai yang harus dihilangkan, dikurangi, ditingkatkan,
29

melalui pengaplikasian Blue Ocean serta yang paling utama adalah diciptakan pada industri buah dan
Strategy. sayuran Eropa. Nilai yang diciptakan yaitu right bite-size,
attractive packaging, bonus system, new Point-of-Sales, dan price
per piece.
3 Pitta & Pitta (2012) Usaha pengembangan produk Literature Review Kajian ini menunjukkan tidak ada solusi efektif yang abadi dalam
memiliki tingkat kegagalan yang pengembangan produk. Menggunakan Blue Ocean Strategy
sangat tinggi. Untuk itu dibutuhkan untuk menghindari kompetisi di awal pada siklus produk memang
kajian terhadap teori dari New menjanjikan berkurangnya kompetisi yang berbahaya sehingga
Product Development serta membuat produk menjadi sukses. Namun kesuksesan tersebut
menawarkan teori baru yang tepat tidak akan bertahan seterusnya, dan dibutuhkan pembaharuan
untuk melakukan inovasi yang berkelanjutan dengan terus mencari “samudera biru” yang
lainnya.

29
Tabel 2. 2 Penelitian Terdahulu (Lanjutan)
No Peneliti Rumusan Masalah Metode Hasil Penelitian
4 Lindic et al (2012) Kebijakan ekonomi saat ini terlalu Blue Ocean Strategy Penelitian ini menemukan empat hasil, pertama bahwa kunci
menargetkan kepada perusahaan- untuk mencapai pertumbuhan pasar yang tinggi adalah
perusahaan dengan ukuran tertentu membangun dan mengeksploitasi pasar baru secara maksimal
yang beroperasi dan fokus pada seperti pada kasus Slovenian Gazelles dan Amazon.com. Kedua,
industri spesifik dan aktivitas bisnis hasil penelitian ini menentang pernyataan bahwa industri yang
yang spesifik. Sehingga diperlukan ada sangat mempengaruhi pertumbuhan, dimana menemukan
pendekatan baru dalam pasar baru justru adalah solusi untuk meningkatkan pertumbuhan
pembentukan kebijakan ekonomi. bisnis. Ketiga, penelitian ini sukses membuktikan bahwa inovasi
nilai sama pentingnya dengan inovasi teknologi. Serta terakhir,
fokus dari kebijakan ekonomi harus dialihkan dari usaha kecil
menengah menuju kerja sama antar perusahaan yang berbeda
ukuran.
5 Slocum & Papa Kebutuhan akan sistem edukasi Blue Ocean Strategy Penelitian ini merupakan penerapan dari Blue Ocean Strategy
(2013) medis yang dapat dikatakan kurang pada bidang pembelajaran mengenai Osteopathic. Dengan
memiliki improvisasi pada cara menggunakan Blue Ocean Strategy untuk mengubah cara
pengajaran dan metode yang kurang melakukan sosialisasi dan pengajaran mengenai Osteopathic
30

mengikuti perkembangan. Sehingga menggunakan metode komputerisasi, akan membuat praktik


diperlukan media untuk osteopathic memiliki kesempatan yang lebih untuk menjadi
mengembangkan metode pilihan utama dalam pelatihan kesehatan dengan teknik belajar
pembelajaran medis terutama pada dan teknologi modern.
bidang Osteopathic.

30
Gambar 2. 6 Kerangka Pemikiran Penelitian
Diadopsi dari Wubben et al (2010)

31
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

32
BAB III
METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian


Penelitian ini dilakukan di Kota Surabaya dikarenakan kota ini merupakan
salah satu kota terbesar di Indonesia dan menjadi salah satu basis operasi dari tiga
bisnis aplikasi online berbasis lokasi yang menjadi objek penelitian. Penelitian ini
sendiri telah dilaksanakan sejak bulan September 2016 hingga bulan Mei 2017.
3.2. Subjek dan Objek Penelitian
Subjek penelitian menurut Sekaran (2003) merupakan suatu bagian anggota
dari sampel, seperti halnya elemen yang merupakan suatu bagian anggota dari
populasi. Sehingga dapat disimpulkan subjek penelitian merupakan orang, tempat,
maupun benda yang adalah anggota dari sampel penelitian. Adapun subjek pada
penelitian ini adalah para pengemudi jasa online berbasis lokasi dari perusahaan
Go-jek, Grab, dan Uber untuk tahap pertama penelitian, serta para konsumen dari
jasa online berbasis lokasi.
Supranto (2000) menyatakan bahwa objek dari penelitian merupakan
kumpulan elemen berupa orang, organisasi, maupun benda yang ingin diteliti.
Sugiyono (2009) menyatakan bahwa objek penelitian merupakan atribut, sifat,
ataupun nilai dari seseorang, benda, ataupun kegiatan dengan variasi tertentu untuk
kemudian diteliti dan ditarik kesimpulannya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
objek penelitian adalah orang, barang, dan hal lain yang memiliki variasi tertentu
yang ingin diteliti dan ditarik kesimpulannya. Adapun objek amatan pada penelitian
ini adalah operator jasa online berbasis lokasi yaitu Go-jek, Grab, dan Uber.
Dipilihnya operator jasa online berbasis lokasi tersebut dikarenakan ketiga operator
yang telah disebutkan sebelumnya merupakan pemimpin pasar dari operator jasa
online berbasis lokasi di Indonesia. Selain itu, observasi lapangan yang dilakukan
peneliti menyatakan bahwa ketiga operator tersebut memberikan layanan yang
serupa dan setara menjadi alasan lain mengapa ketiga operator ini layak untuk
diteliti.
3.3. Desain Penelitian
Desain penelitian adalah rencana dan struktur penelitian untuk memahami
dan mendapatkan jawaban dari rumusan masalah penelitian, dimana rencana yang

33
dimaksud merupakan skema atau juga program keseluruhan dari penelitian
(Kerlinger, 1986). Sedangkan menurut Cooper & Schindler (2011), desain
penelitian merupakan cetak biru yang digunakan untuk pengumpulan, pengukuran,
serta analisis dari data. Dengan kata lain, desain penelitian merupakan rencana
terstruktur untuk penelitian yang berisi langkah pengumpulan hingga analisis data
untuk memecahkan permasalahan penelitian.
Penelitian ini menggunakan dua tipe desain riset, yaitu riset eksploratif dan
riset deskriptif. Riset eksploratif digunakan untuk mendapatkan wawasan atau
pemahaman atas sebuah masalah atau situasi tertentu (Malhotra, 2010). Tujuan
penggunaan riset eksploratif adalah mendefinisikan masalah secara rinci, untuk
kemudian mengembangkan pendekatan terhadap masalah tersebut berdasarkan
pemahaman yang telah didapat pada jasa online berbasis lokasi. Riset eksploratif
ini akan menjadi tahap awal dari penelitian yang untuk kemudian dilanjutkan
dengan tahap penelitian berikutnya.
Penelitian ini juga mengadopsi riset deskriptif sebagai kelanjutan dari riset
eksploratori sebelumnya. Riset deskriptif merupakan salah satu dari beberapa jenis
riset konklusif untuk menguraikan atau mengungkap karakteristik maupun fungsi
pasar (Malhotra, 2010). Riset deskriptif pada penelitian ini akan digunakan untuk
menguraikan karakteristik pengguna jasa online berbasis lokasi serta membuat
perkiraan spesifik mengenai perbandingan kondisi terkini jasa online berbasis
lokasi dan layanan inovatif apa saja yang layak untuk direkomendasikan. Adapun
tujuan dari riset deskriptif ini adalah memberikan rekomendasi dalam pembentukan
keputusan manajemen, dalam hal ini adalah rekomendasi layanan inovatif baru
untuk jasa online berbasis lokasi.
Strategi riset yang akan digunakan pada penelitian ini terbagi dalam dua
tahap, yaitu wawancara pada tahap pertama dan survey pada tahap kedua.
Wawancara digunakan untuk berfokus dalam mengumpulkan data demi
mengungkap maupun mendapatkan informasi-informasi tersembunyi (Malhotra,
2010). Sedangkan survei digunakan untuk mendapatkan informasi dari kelompok
atau orang perorangan untuk mendapatkan pengetahuan mereka akan online
berbasis lokasi (Sekaran & Bougie, 2013). Data dari penelitian ini akan

34
menggunakan hasil informasi yang didapatkan melalui wawancara dan kuesioner
pertanyaan terbuka dengan sifat pendapat dari ahli.
3.3.1. Informasi yang Dibutuhkan
Sumber data yang digunakan terbagi menjadi dua, yaitu data primer dan
data sekunder. Data primer merupakan tipe data yang didapatkan melalui
pengamatan terhadap suatu peristiwa, objek, maupun orang secara langsung
maupun melalui kuesioner kepada individual (Sekaran & Bougie, 2013).
Sedangkan Malhotra (2010) menerjemahkan pengertian data primer sebagai data
yang diperuntukkan secara spesifik untuk merujuk kepada rumusan masalah
penelitian. Adapun data sekunder merupakan tipe data yang dapat didapatkan dari
catatan yang terpublikasi, situs web, arsip perusahaan, serta sumber lainnya.
Dengan kata lain, data sekunder merupakan data yang dikumpulkan dari sumber
yang sudah ada (Sekaran & Bougie, 2013). Sedangkan Malhotra (2010)
mendefinisikan data sekunder sebagai data yang dikumpulkan untuk beberapa
alasan lain selain permasalahan dari penelitian.
Dalam penelitian ini, data primer didapatkan dari hasil wawancara bersama
dengan mitra pengemudi jasa online berbasis lokasi dari operator yang telah
ditetapkan sebagai objek penelitian. Selain itu penelitian ini juga mendapatkan data
primer lainnya dari hasil kuesioner yang disebarkan kepada responden dari
kalangan umum. Sedangkan untuk data sekunder didapatkan dari berbagai pustaka
seperti buku, jurnal, maupun dari internet yang memiliki keterkaitan dengan
permasalahan yang diangkat pada penelitian.
3.3.2. Metode dan Tahapan Penelitian
Penelitian ini diawali dengan tahap identifikasi masalah melalui studi
empiris dan teoritis tentang analisis Blue Ocean Strategy dari jasa online berbasis
lokasi untuk menemukan permasalahan yang dapat digali dan diteliti. Hasil dari
tahap ini adalah permasalahan terkait strategi yang dapat dibangun dari analisis
Blue Ocean Strategy pada jasa online berbasis lokasi yang dijadikan topik
penelitian.
Tahap selanjutnya adalah melakukan identifikasi kondisi internal dan
eksternal dari kondisi jasa online berbasis lokasi di Indonesia. Hal ini dilakukan
untuk mengetahui kondisi sebenarnya dari bisnis tersebut demi menyusun strategi

35
yang tepat. Adapun responden dari tahap ini adalah para mitra pengemudi online
berbasis lokasi dari objek amatan yang dipilih. Tahap ini akan menghasilkan nilai-
nilai yang mempengaruhi persaingan dari jasa online berbasis lokasi di Indonesia.
Kemudian tahap berikutnya adalah tahap analisis untuk perumusan inovasi
nilai. Alat analisis yang digunakan adalah Blue Ocean Strategy untuk membentuk
inovasi nilai bagi jasa online berbasis lokasi di Indonesia. Penyusunan nilai baru ini
melibatkan responden kedua yaitu masyarakat umum yang ditarik aspirasinya
untuk mengetahui keinginan apa saja dari masyarakat yang belum terpenuhi dan
dapat menjadi inovasi nilai baru bagi jasa online berbasis lokasi. Hasil dari tahapan
ini adalah rumusan inovasi nilai yang dapat digunakan oleh para pelaku jasa online
berbasis lokasi di Indonesia yang juga merupakan tujuan yang diharapkan dari
penelitian ini.
3.3.2.1 Wawancara Mendalam (In-Depth Interview)
Penelitian ini akan terbagi menjadi dua tahap. Tahap pertama dalam
penelitian ini adalah dengan menggunakan metode in-depth interview dalam
melakukan pengumpulan data. In-depth interview merupakan cara mendapatkan
informasi yang tidak terstruktur dan bersifat langsung. Namun berbeda dengan
focus group, in-depth interview merupakan sistem wawancara tidak terstruktur,
langsung, dan lebih bersifat personal dengan suatu responden (Malhotra, 2010).
Pada penelitian ini, in-depth interview digunakan untuk responden dari
tahap pertama, yaitu para mitra pengemudi dari jasa online berbasis lokasi yang
menjadi objek penelitian dengan pertanyaan seputar pada kondisi dari bisnis online
berbasis lokasi serta pertanyaan seputar operator tempat supir tersebut bekerja.
Tujuan dari pertanyaan-pertanyaan tersebut adalah untuk mendapatkan data dari
kondisi dari persaingan online berbasis lokasi serta mendapatkan kondisi dari
operator jasa online berbasis lokasi tempat supir tersebut berada. Data tersebut akan
digunakan untuk melakukan analisis kondisi industri menggunakan Porter’s Five
Forces serta menggambarkan keadaan bisnis dari operator yang menjadi objek
penelitian menggunakan Business Model Canvas.
3.3.2.2 Survei
Tahap kedua dalam penelitian ini adalah melakukan survei terhadap
konsumen dengan menggunakan kuesioner. Survei menurut Malhotra (2010)

36
merupakan sistem untuk mendapatkan data dengan responden dalam jumlah yang
besar menggunakan kuesioner yang telah didesain. Cara ini dinilai memiliki
kelebihan pada fleksibilitasnya dalam mendapatkan data, serta informasi yang
didapatkan lebih terstruktur pada motif yang diinginkan (Malhotra, 2010).
Pada penelitian ini, survei dilakukan pada masyarakat-masyarakat yang
telah menggunakan layanan online berbasis lokasi dengan batas minimal tertentu
dalam dua minggu. Survei dilaksanakan setelah penulis menganalisis kondisi
industri dan kanvas bisnis dari jasa online berbasis lokasi yang dijadikan sebagai
objek penelitian untuk mendapatkan nilai yang mempengaruhi persaingan dalam
bisnis. Survei dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yang bersifat pertanyaan
terbuka mengenai layanan yang diharapkan masyarakat dapat disediakan oleh
online berbasis lokasi. Tujuan dari survei ini adalah selain untuk mengetahui
demografi dari pengguna online berbasis lokasi, juga untuk mengetahui keinginan
masyarakat yang belum terwadahi oleh jasa online berbasis lokasi, dimana data
yang diperoleh akan digunakan untuk membentuk inovasi nilai dalam bentuk
layanan dari jasa online berbasis lokasi pada Blue Ocean Strategy.
3.3.2.3 Desain Kuesioner
Kuesioner menurut Malhotra (2010) merupakan kumpulan dari pertanyaan-
pertanyaan yang digunakan untuk mendapatkan informasi dari responden, dimana
kuesioner tersebut adalah satu paket pengumpulan data yang kemungkinan
memiliki prosedur dalam turun lapang, sedikit hadiah atau imbalan, maupun alat
bantu untuk mengkomunikasikan objek penelitian seperti gambar, peta, iklan, atau
produk. Kuesioner dalam penelitian ini akan diberikan kepada responden yang
berasal dari pengguna jasa online berbasis lokasi. Berikut ini merupakan tahapan
kuesioner yang tertera pada kuesioner penelitian ini:
1. Screening merupakan tahap awal kuesioner dimana responden akan diberikan
pertanyaan yang disesuaikan dengan dua syarat dari responden yang ditetapkan
dalam penelitian. Kedua pertanyaan tersebut adalah pernah atau tidaknya
menggunakan jasa online berbasis lokasi, serta pernah atau tidaknya
menggunakan jasa online berbasis lokasi dalam 2 minggu terakhir.
2. Demografi merupakan tahap lanjutan dari kuesioner dimana responden akan
diberikan pertanyaan terkait identitas dari responden seperti jenis kelamin,

37
pendapatan per bulan, tingkat pendidikan terakhir, usia, pekerjaan, serta status
pernikahan.
3. Usage merupakan tahap dimana responden akan diidentifikasi mengenai
penggunaan jasa online berbasis lokasi. Responden akan diberikan pertanyaan
tentang operator jasa yang sering digunakan, sumber pengetahuan terkait jasa
online berbasis lokasi pertama kali, intensitas penggunaan dalam 2 minggu
terakhir, cara pembayaran yang sering digunakan, layanan yang paling sering
digunakan, tujuan penggunaan jasa, serta kepemilikan kendaraan pribadi
4. Tahap Blue Ocean Strategy terbagi menjadi dua, yaitu tahap penilaian jasa
online berbasis lokasi serta tahap pemberian peringkat inovasi. Pada penilaian
jasa online berbasis lokasi, responden akan diberikan penilaian pada 3 objek
penelitian berdasarkan 10 faktor penilaian yang ditetapkan. Nilai yang
digunakan memiliki rentang nilai 1-7. Sedangkan pada tahap pemberian
peringkat inovasi, responden diberikan 25 rekomendasi layanan dari penulis
untuk diberikan peringkat berdasarkan penting hingga tidak pentingnya layanan
tersebut untuk dimiliki oleh jasa online berbasis lokasi. Rentang peringkat yang
digunakan adalah peringkat 1-25. Pada bagian akhir, responden juga akan
diberikan kesempatan untuk memberikan rekomendasi layanan lain di luar 25
layanan dari peneliti.
5. Tahap terakhir yaitu saran merupakan tahap dimana responden dipersilahkan
untuk memberikan masukan pada kuesioner yang dianggap perlu. Responden
dapat memberikan saran maupun kritik pada peneliti melalui kolom yang
disediakan.
3.3.2.4. Populasi dan Sampel
Populasi menurut Malhotra (2010) merupakan agregat atau kumpulan dari
seluruh elemen yang memiliki kesamaan karakteristik dan memiliki cakupan
semesta untuk mencapai dan menyelesaikan tujuan dari masalah peneltian. Pada
penelitian ini, populasi dari penelitian pada tahap pertama penelitian untuk kondisi
internal dan eksternal jasa online berbasis lokasi adalah para mitra pengemudi dari
online berbasis lokasi di Surabaya. Sedangkan untuk penelitian tahap kedua yaitu
Blue Ocean Strategy, populasi yang digunakan adalah masyarakat pengguna jasa
online berbasis lokasi yang berada di Surabaya. Mitra pengemudi jasa online

38
berbasis lokasi di Surabaya dipilih dengan tujuan untuk mendapatkan informasi
internal yang dibutuhkan seputar keadaan operator jasa tempat mitra pengemudi
tersebut bekerja. Sedangkan masyarakat pengguna jasa online berbasis lokasi di
Surabaya dipilih dengan tujuan untuk mendapatkan penilaian yang objektif
mengenai kondisi terkini jasa online berbasis lokasi yang menjadi objek penelitian
berdasarkan faktor penilaian yang digunakan.
Sedangkan sampel menurut Malhotra (2010) merupakan bagian kelompok
dari elemen populasi yang dipilih untuk berpartisipasi dalam penelitian yang
dilakukan. Sampel yang dipilih untuk tahap pertama untuk kondisi internal dan
eksternal jasa online berbasis lokasi adalah para mitra pengemudi dari 3 operator
online berbasis lokasi di Surabaya, yaitu Go-Jek, Uber, dan Grab. Kriteria sampel
untuk penelitian tahap pertama adalah para mitra pengemudi motor atau mobil dari
salah satu jasa online berbasis lokasi baik pria maupun wanita berusia 17 tahun ke
atas. Jumlah sampel minimal yang diambil pada tahap pertama adalah 15 mitra
pengemudi (10 pengemudi motor, 5 pengemudi mobil) dari masing-masing
operator online berbasis lokasi yang menjadi objek penelitian dengan total 45
responden. Jumlah sampel pada tahap pertama digunakan sesuai dengan kaidah dari
Williamson dalam Patilima (2010) yang menyatakan bahwa penelitian kualitatif
dengan wawancara mendalam menggunakan responden berjumlah kurang dari 50
responden ataupun dalam jumlah yang kecil, sehingga jumlah responden pada tahap
pertama dianggap sudah mewakili kebutuhan penelitian ini.
Sedangkan sampel yang digunakan untuk tahap kedua Blue Ocean Strategy
adalah masyarakat Surabaya yang menggunakan jasa online berbasis lokasi di
Indonesia. Kriteria sampel yang diberikan adalah pengguna jasa online berbasis
lokasi baik pria maupun wanita berusia 18-40 tahun ke atas yang berdomisili di
Surabaya dengan intensitas pemakaian jasa online berbasis lokasi minimal sekali
dalam dua minggu. Jumlah sampel minimal yang digunakan pada penelitian ini
sebanyak 100 orang. Jumlah sampel pada tahap kedua sejumlah 100 responden
dianggap mewakili dikarenakan telah memenuhi kebutuhan penelitian eksploratif
yang umumnya hanya membutuhkan sampel dalam jumlah yang kecil (Malhotra,
2010). Serta jumlah 101 telah mencukupi dikarenakan menurut Roscoe dalam

39
Sekaran & Bougie (2013), jumlah sampel berjumlah lebih dari 30 dan kurang dari
500 dianggap sesuai untuk banyak penelitian.
Tabel 3. 1 Jumlah Sampel
Fase Penelitian Sampel Jumlah Sampel Jumlah Sampel
Minimal Didapat
Tahap I (Wawancara) Mitra pengemudi 45 45
Tahap II (Survei) Pengguna jasa online berbasis 100 101
lokasi

3.3.2.5. Teknik Pengumpulan Data


Malhotra (2010) mengklasifikasikan teknik sampling menjadi dua jenis,
yaitu teknik sampling nonprobabilitas dan sampling probabilitas. Teknik sampling
yang digunakan pada penelitian ini adalah nonprobability sampling dimana setiap
sampel dipilih atas keputusan pribadi dari penulis serta setiap elemen dari populasi
tidak memiliki probabilitas yang pasti untuk dipilih sebagai sampel (Sekaran &
Bougie, 2013), sehingga dianggap metode ini cocok dengan penelitian yang
dilakukan.
Pada tahap pertama, pengumpulan data dilakukan melalui wawancara
mendalam dengan mitra pengemudi menggunakan teknik convenience sampling.
Teknik ini digunakan untuk memperoleh elemen sampel secara mudah atas
keputusan dari peneliti, dimana secara kebetulan responden penelitian berada pada
momen dan tempat yang tepat menurut peneliti (Malhotra, 2010). Dengan teknik
sampling ini, peneliti akan mengambil mitra pengemudi yang bisa ditemui untuk
menjadi narasumber dalam wawancara.
Tahap kedua diawali dengan melakukan pilot survey kepada 10 responden
untuk menguji kuesioner mengenai mudah atau tidaknya kuesioner untuk dipahami
maupun untuk diisi. Selanjutnya, pengumpulan data pada tahap kedua dilakukan
melalui survei menggunakan kuesioner yang disebarkan secara offline atau
langsung diberikan dalam bentuk fisik kepada responden yang telah memenuhi
kriteria yang ditetapkan sebagai responden penelitian ini. Setelah itu dengan
menggunakan kaidah snowball sampling, responden diminta untuk
merekomendasikan sejumlah orang sebagai calon responden sesuai dengan kriteria
yang telah ditetapkan.

40
3.4. Teknik Pengolahan dan Analisis Data
Beberapa metode pengolahan dan analisis data digunakan untuk
mendapatkan penyelesaian atas masalah yang diangkat dari penelitian. Adapun
metode yang diangkat adalah analisis industri, analisis Business Model Canvas,
analisis deskriptif demografi, serta analisis Blue Ocean Strategy yang digunakan
sebagai dasar kerangka berpikir untuk pembuatan strategi baru bagi bisnis online
berbasis lokasi.
3.4.1. Analisis Industri (Porter’s Five Forces)
Dalam melakukan analisis kondisi internal, penelitian ini menggunakan alat
analisis Porter’s Five Forces atau yang umum disebut sebagai analisis industri.
Analisis industri adalah analisis lingkungan eksternal organisasi untuk mengetahui
nilai-nilai yang mendorong persaingan industri (Porter, 1983). Adapun kondisi
industri yang diamati adalah kondisi dari jasa online berbasis lokasi di Indonesia.
Data yang digunakan untuk menganalisis kondisi industri didapatkan dari hasil
wawancara dengan driver, serta data sekunder dari beberapa sumber seperti berita,
artikel, ulasan-ulasan secara online dan/atau offline, maupun website pendukung.
Wawancara dilakukan dengan setiap mitra pengemudi selama 10-15 menit saat
peneliti menggunakan jasa dari mitra pengemudi berdasarkan panduan wawancara
dari Lampiran 1. Responden wawancara dari masing-masing operator berjumlah 15
responden, sehingga total responden berjumlah 45 responden. Data tersebut
kemudian dikelompokkan berdasarkan lima poin dari Porter’s Five Forces dan
diterjemahkan sebagai kondisi jasa online berbasis lokasi secara umum.
Penilaian terhadap kondisi internal dari industri ditentukan dari total
ancaman yang berkategori rendah, sedang, maupun tinggi berdasarkan kelima
ancaman dari Porter’s Five Forces yaitu threat of new entrants, rivalry of existing
competitors, threat of the service substitutes, bargaining power of supplier, serta
bargaining power of customers. Threat of new entrants tergolong tinggi apabila
teknologi operator mudah ditiru; belum ada peraturan pemerintah pada jasa
tersebut; jasa dapat dioperasikan dengan skala ekonomi rendah; diferensiasi produk
yang beragam; operator hanya butuh modal kecil; serta biaya pengguna jasa untuk
berpindah-pindah jasa tidak ada. Rivalry of existing competitors tergolong tinggi
apabila terdapat banyak pesaing dalam bisnis maupun para pesaing memiliki

41
kekuatan yang seimbang satu sama lain; para pesaing memiliki kepentingan
strategis masing-masing; serta pertumbuhan pada jasa yang rendah. Threat of
service substitutes tergolong tinggi apabila pengguna jasa dengan mudah
menemukan jasa-jasa substitusi dengan harga atau kualitas yang lebih baik (ragam
jasa substitusi banyak), sehingga terjadi persaingan dengan jasa-jasa substitusi
tersebut. Bargaining power of supplier tergolong tinggi apabila jumlah pemasok
sedikit, tetapi banyak yang membutuhkan; biaya untuk berpindah kepada pemasok
lain tinggi; serta suplai yang diberikan oleh pemasok langka dan sulit didapatkan.
Bargaining power of customers tergolong tinggi apabila terdapat banyak sekali
penyedia jasa transportasi alternatif; pengguna jasa mempunyai informasi yang
lengkap pada masing-masing operator jasa; pengguna jasa sangat sensitif terhadap
harga dari layanan; pengguna jasa tidak terlalu peduli terhadap kualitas layanan;
serta jumlah peminat hanya sedikit terhadap jasa tersebut. Langkah terakhir adalah
meninjau berapa banyak ancaman yang berkategori rendah, sedang, serta tinggi
untuk menentukan kategori yang mendominasi secara keseluruhan dari kelima
ancaman tersebut.
3.4.2. Analisis Business Model Canvas (BMC)
Analisis Business Model Canvas digunakan untuk menerjemahkan model
bisnis dari ketiga objek penelitian jasa online berbasis lokasi di Indonesia, yaitu Go-
Jek, Grab, dan Uber dengan data yang didapatkan berdasarkan hasil wawancara
dengan anggota dari perusahaan jasa online berbasis lokasi yang dilakukan pada
tahap pertama. Wawancara dilakukan dengan setiap mitra pengemudi selama
sekitar 10-15 menit ketika peneliti menggunakan jasa dari mitra pengemudi terkait
berdasarkan panduan wawancara dari Lampiran 1. Jumlah responden wawancara
adalah 15 orang mitra dari masing-masing operator jasa, sehingga total responden
berjumlah 45 mitra pengemudi. Selain menggunakan data wawancara, sumber data
dari analisis ini juga didapatkan dari data sekunder seperti analisis Porter’s Five
Forces sebelumnya. Informasi-informasi tersebut akan disimpulkan dan
digolongkan berdasarkan poin-poin dari Business Model Canvas yang ada. Pada
tahap ini akan dibentuk dan akan dibandingkan 3 Business Model Canvas
berdasarkan 3 online berbasis lokasi yang menjadi objek amatan, yaitu Go-Jek,
Grab, dan Uber untuk dicari persamaan dan perbedaan dari ketiga operator

42
pemimpin pasar jasa online berbasis lokasi ini. Business Model Canvas akan
menjadi salah satu acuan untuk menentukan nilai-nilai persaingan yang akan diteliti
dengan menggunakan tools utama penelitian ini yaitu Blue Ocean Strategy.
3.4.3. Analisis Demografi & Usage
Demografi menurut Malhotra (2010) terdiri atas identifikasi dari responden
yang dapat meliputi nama, alamat, dan nomor telepon; jenis kelamin dari
responden; status pernikahan dan lainnya. Analisis demografi & usage digunakan
untuk mengetahui dan mengelompokkan responden berdasarkan berbagai kelas dan
kategori yang tersedia. Demografi responden yang akan dianalisis adalah data
mengenai usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pekerjaan, penghasilan,
penggunaan ojek atau taksi online, maupun intensitas penggunaan ojek atau taksi
online. Sedangkan usage yang akan dianalisis adalah jasa online berbasis lokasi
yang sering digunakan, sumber informasi pertama, intensitas penggunaan, cara
pembayaran, layanan yang sering digunakan, tujuan penggunaan, serta kepemilikan
kendaraan pribadi (Lampiran 2).
3.4.4. Analisis Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy merupakan metode perumusan strategi yang
memanfaatkan ruang pasar tanpa pesaing sekaligus untuk mengubah kompetisi
dalam industri menjadi tidak relevan. Atau dengan kata lain, Blue Ocean Strategy
membantu perusahaan dalam mencari ceruk pasar yang belum tersentuh sehingga
memberikan kesempatan untuk penciptaan permintaan dan kesempatan untuk
mendapatkan pertumbuhan keuntungan yang tinggi (Kim & Mauborgne, 2005).
Alat analisis ini akan digunakan untuk menciptakan inovasi nilai baru sebagai dasar
penciptaan strategi bagi objek dari bisnis online berbasis lokasi yang telah dipilih,
yaitu Go-Jek, Uber, dan Grab. Adapun rangkaian penciptaan Blue Ocean Strategy
terdiri atas dua tahap besar, yaitu Strategy Canvas atau strategy canvas tahap
penciptaan inovasi layanan untuk kemudian kembali membentuk strategy canvas
yang baru bagi bisnis online berbasis lokasi di Indonesia. (Lampiran 2).
3.4.4.1. Strategy Canvas I
Strategy canvas merupakan alat analisis maupun framework tindakan dari
pembentukan Blue Ocean Strategy yang menarik. Alat analisis ini memiliki
kegunaan dalam peruntukannya, yaitu untuk menangkap kondisi terkini dari ruang

43
pasar berdasarkan nilai yang mempengaruhi industri. Adapun tahapan dalam
menyusun strategi kanvas ini diterjemahkan sebagai berikut.
a. Mendefinisikan nilai kompetitif pada industri
Tahap ini adalah tahap awal dimana nilai-nilai yang mempengaruhi persaingan
dalam industri tersebut dijabarkan sebagai indikator yang akan digunakan
dalam strategy canvas ini.
b. Menjelaskan kondisi eksisting dari perusahaan
Tahap ini adalah tahap lanjutan dimana kondisi terkini atau eksisting dari
perusahaan akan dijelaskan berdasarkan nilai-nilai yang telah dibentuk pada
bagian sebelumnya.
c. Melakukan perbandingan dengan pesaing terdekat
Tahap ini adalah tahap berikutnya dari strategy canvas dimana kondisi
eksisting dari perusahaan akan dibandingkan dengan kondisi industri terdekat
berdasarkan nilai-nilai yang ditentukan.
d. Menuangkan perbandingan dalam kanvas
Perbandingan-perbandingan yang telah dilakukan kemudian akan dituangkan
dalam strategy canvas berbentuk kurva atau grafik dengan menghubungkan
titik-titik antar nilai.
Penilaian yang akan dilakukan pada strategy canvas akan menggunakan
penghitungan dengan skala 1-5 berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan pada
masing-masing nilai. Adapun penilaian akan dilakukan berdasarkan dengan hasil
wawancara terbuka yang dilakukan bersama dengan pengemudi dari ketiga jasa
online berbasis lokasi yang menjadi objek penelitian. Kemudian hasil dari
penghitungan dengan skala tersebut pada tiap objek akan dibandingkan dan menjadi
kondisi persaingan terkini pada industri tersebut (Lampiran 2).
3.4.4.2. Penciptaan Inovasi
Tahap berikutnya yaitu pembentukan inovasi untuk jasa online berbasis
lokasi. Dalam tahap ini, penulis akan mempertimbangkan untuk menciptakan suatu
inovasi layanan yang baru secara keseluruhan dalam wilayah industrinya saat ini.
Inovasi tersebut akan membuka peluang dan pasar baru yang belum terjamah oleh
pelaku bisnis jasa online berbasis lokasi di Indonesia.

44
Inovasi tersebut nantinya akan dinilai dengan menggunakan kuesioner yang
diberikan kepada masyarakat. Terdapat 25 inovasi layanan rekomendasi hasil
kajian dari peneliti untuk diberikan peringkat oleh pengguna jasa online berbasis
lokasi berdasarkan layak atau tidaknya layanan tersebut diadaptasi oleh jasa online
berbasis lokasi (Lampiran 2).
3.4.4.3. Pembobotan Inovasi
Melanjutkan tahap pembentukan inovasi, pada merupakan penilaian
terhadap inovasi yang diberikan oleh responden. Bentuk penilaian yang akan
diberikan oleh responden merupakan peringkat dengan rentang tertentu untuk
mengurutkan inovasi-inovasi layanan mulai dari yang terpenting hingga yang
paling tidak penting. Kemudian hasil peringkat tersebut akan dianalisis dengan
menggunakan metode pembobotan untuk mengetahui peringkat keseluruhan dari
layanan berdasarkan penilaian seluruh responden yang kemudian akan diambil 10
layanan terbaik untuk menuju tahap selanjutnya (Lampiran 2). Adapun metode
pembobotan yang akan digunakan pada tahap ini adalah sebagai berikut
1. Tahap pertama dalam menentukan peringkat kriteria inovasi untuk online ride
sharing adalah mengumpulkan data masing-masing responden.
2. Tahap kedua adalah memastikan bahwa data yang diinput bukan data berganda.
Hal ini dapat dipastikan dengan menjumlahkan seluruh data pada kriteria L(n)
menggunakan rumus SUM dari ranking 1 hingga ranking 25.
3. Tahap ketiga adalah penentuan urutan prioritas kriteria yang dilakukan
menggunakan sistem ranking. Ranking 1 diberikan kepada kriteria yang
responden nilai dengan kriteria yang paling penting dari sebuah inovasi.
Ranking 25 diberikan kepada kriteria yang dinilai paling kurang penting.
4. Tahap keempat adalah pemberian bobot 1 hingga 25. Bobot 25 untuk kriteria
dengan ranking pertama dan bobot 1 untuk kriteria dengan dengan ranking
terakhir.
5. Tahap kelima adalah mengurutkan bobot yang telah didapat dari tahap
sebelumnya dengan menggunakan fungsi filter dari bobot yang paling tinggi
hingga paling rendah.

45
3.4.4.3 Strategy Canvas II
Strategy Canvas II merupakan komponen penting dalam penelitian ini
dikarenakan strategy canvas II adalah tools yang menunjukkan hasil dari inovasi
yang dilakukan dibandingkan dengan keadaan semula (Kim & Mauborgne, 2005).
Sehingga dapat dikatakan bahwa tools ini merupakan hasil perumusan dari inovasi
nilai yang merupakan tujuan akhir dari penelitian ini (Gambar 3.1).
Dalam penelitian ini, hasil dari inovasi pada bisnis online berbasis lokasi di
Indonesia kemudian akan dimasukkan dalam kanvas dan akan dibandingkan
bersama dengan kurva dari operator jasa online berbasis lokasi yang menjadi objek
penelitian untuk dilihat perbedaan antara kurva lama dengan kurva yang baru.
Perbedaan tersebut, terutama pada bagian inovasi apabila dibandingkan dengan
kondisi yang lama, merupakan samudera biru yang tercipta atau dengan kata lain
merupakan ruang pasar baru yang belum terjamah oleh para pelaku jasa sejenis.
Sehingga hasil yang didapatkan melalui strategy canvas II akan membuka peluang
bagi siapa saja pengguna jasa yang akan memperebutkan ruang pasar yang baru
tersebut dengan memanfaatkan rekomendasi layanan yang dihasilkan pada
penelitian ini (Lampiran 2).

Gambar 3. 1 Contoh Penerapan Strategy Canvas


Sumber: Wubben et al (2010)

46
47

Gambar 3. 2 Bagan Metode Penelitian

47
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

48
BAB IV
ANALISIS DAN DISKUSI
Pada bagian ini, akan dijelaskan hasil pengumpulan dan pengolahan dari
data yang telah dilakukan oleh penulis, serta hasil analisis dari data dari rangkaian
penelitian yang dilakukan.
4.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan tujuan melakukan rangkaian analisis
dan pembentukan nilai baru menggunakan metode Blue Ocean Strategy. Adapun
data yang digunakan berasal dari hasil wawancara pada Tahap 1 oleh para mitra
pengemudi dari jasa online berbasis lokasi sesuai dengan jumlah yang ditetapkan.
Selain itu, data juga didapatkan dari website, berita, maupun sumber informasi dari
internet lainnya tentang jasa online berbasis lokasi yang menjadi amatan, yaitu Go-
Jek, Grab, dan Uber.
4.1.1. Profil Perusahaan
4.1.1.1. Profil Go-Jek
PT. Gojek Indonesia (Go-Jek) merupakan perusahaan berbasis teknologi
online berbasis lokasi pertama di Indonesia yang didirikan oleh Nadiem Makarim
dan Michaelangelo Moran di Jakarta pada tahun 2010. Selama masa
operasionalnya, Go-Jek memberikan klaim bahwa perusahaannya merupakan
perusahaan berbasis sosial yang menjunjung tinggi sisi pengalaman dari mitra
pengemudi ojek yang terpercaya. Dalam format bisnis pertamanya atau pada awal
tahun 2011, Go-Jek menggunakan fasilitas call center untuk melayani pemesanan
ojek, dimana untuk selanjutnya operator dari call center akan melakukan pencarian
terhadap mitra pengemudi yang memiliki lokasi terdekat dengan pemohon untuk
melakukan pemberian layanan. Adapun cara untuk mencari mitra pengemudi
tersebut masih tergolong manual dengan menggunakan sistem navigasi yang
dikelola secara terpusat, serta dengan menggunakan koordinasi manual tiga arah
antara call center-mitra pengemudi-pemesan, dimana hal tersebut merupakan
prototipe atau awal dari bisnis berbasis aplikasi dari Go-Jek. Adapun logo dari Go-
Jek dapat ditinjau pada Gambar 4.1.
Saat ini sendiri Go-Jek telah memiliki sasaran untuk bermitra dengan para
mitra pengemudi ojek pada wilayah-wilayah operasionalnya seperti Jakarta dan

49
sekitar, Bandung, Bali, dan Surabaya. Terkini, Go-Jek sudah memasuki 15 kota
besar di seluruh Indonesia yaitu Jakarta, Bandung, Bali, Surabaya, Yogyakarta,
Semarang, Solo, Malang, Medan, Palembang, Batam, Balikpapan, Samarinda, serta
Manado. Go-Jek saat ini memiliki kantor pusat di wilayah Jakarta, tepatnya di Jl.
Kemang Selatan Raya 99 B, Jakarta Selatan 12730. Selain itu, Go-Jek juga
memiliki beberapa kantor cabang di wilayah Depok, Bali, Surabaya, Tangerang,
Bandung, dan Makassar. Tercatat untuk saat ini Go-Jek telah memiliki lebih dari
250.000 mitra pengemudi motor dan mobil online dan akan terus bertambah ke
depannya. Go-Jek saat ini selain melayani jasa transportasi, juga melayani berbagai
kebutuhan umum masyarakat seperti antar makanan dan belanja apapun seperti
pulsa, obat-obatan, serta kebutuhan sehari-hari lainnya selama nilainya dibawah Rp
1 Juta. Tidak berhenti sampai di sana, Go-Jek juga melayani kebutuhan-kebutuhan
yang meliputi kecantikan dan perawatan tubuh seperti pijat, penata rias, dan petugas
kebersihan. Go-Jek sendiri sudah memiliki ratusan ribu pengunduh dari Play Store
maupun App Store. Dengan segudang keunggulan tersebut, Go-Jek terhitung
menekankan sisi E-Commerce nya pada banyaknya fitur dan layanan yang dimiliki.

Gambar 4. 1 Logo Go-Jek


Adapun layanan-layanan yang tertera dan dilayani oleh para mitra dari Go-
Jek, terutama wilayah Surabaya per Juni 2017 adalah sebagai berikut:
1) Go-Ride: Layanan transportasi sepeda motor
2) Go-Car: Layanan transportasi menggunakan mobil
3) Go-Food: Layanan pesan dan antar makanan
4) Go-Send: Layanan kurir pengiriman barang
5) Go-Mart: Layanan berbelanja kebutuhan di toko-toko
6) Go-Box: Layanan pemindahan barang dengan kendaraan bak
7) Go-Massage: Layanan jasa pijat
8) Go-Clean: Layanan jasa kebersihan

50
9) Go-Glam: Layanan jasa ahli kecantikan
10) Go-Tix: Layanan pembelian tiket suatu event
11) Go-Busway: Layanan monitor Transjakarta dan pemesanan Go-Jek (belum ada
di Surabaya)
12) Go-Pay: Layanan uang virtual untuk transaksi pada aplikasi Go-Jek
13) Go-Med: Layanan pembelian obat-obatan
14) Go-Auto: Layanan perbaikan dan perawatan otomotif
15) Go-Pulsa: Layanan pengisian pulsa
16) Go-Life: Aplikasi tambahan khusus Go-Glam, Go-Massage, Go-Clean, dan Go-
Auto
4.1.1.2. Profil Grab
Grab (di Indonesia bernama PT. Grab Taxi Indonesia) merupakan
perusahaan transportasi asal Malaysia dengan mengandalkan aplikasi pemanggil
transportasi. Sang pendiri, Anthony Tan mendirikan usaha tersebut setelah
mendapati teman-temannya membicarakan tentang sulitnya untuk mendapatkan
taksi di wilayah Malaysia. Dari masalah tersebut, Anthony Tan dan rekannya Tan
Hooi Ling memulai MyTeksi yang merupakan bentuk awal dari Grab. Dalam
format aplikasinya, Grab menggunakan format yang mirip seperti Uber, yang
memanfaatkan prinsip berbagi kendaraan antara satu pihak pemilik mobil dengan
pihak yang ingin menumpang. Dalam menjalankan bisnisnya, Grab memiliki solusi
untuk permasalahan transportasi yang terjadi di dunia nyata. Menurut Grab, solusi
saja tidak cukup, untuk merealisasikannya butuh usaha lebih. Tentu saja Grab
memiliki teknologi untuk memecahkan permasalahan transportasi, tetapi Grab juga
harus mempertimbangkan kesiapan penumpang dan mitra pengemudi untuk
mengimplementasikan teknologi tersebut. Dalam mewujudkannya, Grab bekerja
sama dengan pemerintah di beberapa negara seperti Malaysia untuk mewujudkan
transportasi yang mudah dan cepat. Serta Grab juga bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan sebagai moda transportasi utama yang digunakan. Logo
Grab sendiri dapat dilihat pada Gambar 4.2.

51
Gambar 4. 2 Logo Grab
Saat ini, Grab telah hadir di 6 negara pada wilayah Asia Tenggara, yaitu
Malaysia, Singapura, Indonesia, Thailand, Vietnam, dan Filipina. Kantor pusat dari
Grab terletak di kawasan Midview City, Singapura. Kawasan tersebut merupakan
kawasan berteknologi tinggi serupa Silicon Valley di Amerika Serikat. Selain dari
kantor utama tersebut, Grab juga memiliki beberapa kantor cabang pembantu di
wilayah-wilayah operasionalnya seperti Indonesia. Di Indonesia sendiri, kantor
cabang dari Grab dapat ditemukan di wilayah Jakarta, Bandung, Depok, Bekasi,
Surabaya, dan beberapa kota metropolitan lain di Indonesia. Grab membuka
kesempatan seluas-luasnya kepada masyarakat umum untuk menjadi mitra dengan
memanfaatkan kendaraan pribadi yang dimiliki.
Adapun layanan-layanan yang tertera dan dilayani oleh para mitra dari
Grab, terutama wilayah Surabaya per Juni 2017 adalah sebagai berikut:
1) GrabTaxi: Layanan memanggil taksi dengan bekerja sama dengan pihak taksi
yang ada di wilayah operasionalnya
2) GrabCar: Layanan menumpang kendaraan pribadi berupa mobil
3) GrabBike: Layanan menumpang kendaraan pribadi berupa motor
4) GrabExpress: Layanan kurir pengantar barang
5) GrabFood: Layanan pengiriman makanan (belum ada di Surabaya)
6) GrabHitch: Layanan berbagi kendaraan dengan prinsip yang mirip dengan
GrabCar
7) GrabPay: Uang elektronik untuk bertransaksi pada aplikasi Grab
4.1.1.3. Profil Uber
Uber Technologies Inc. (selanjutnya disebut Uber) merupakan perusahaan
yang menyediakan layanan E-Commerce untuk berbagi kendaraan, terutama mobil.
Sang pendiri, yaitu Travis Kalanick dan Garrett Camp mendirikan Uber setelah
melihat pengalaman pada tahun 2008 ketika kedua orang ini gagal mendapatkan
taksi yang sangat mereka butuhkan. Ide pun didapatkan oleh kedua pendiri Uber

52
tersebut dengan menciptakan kemudahan dalam mendapatkan tumpangan melalui
satu tombol saja. Ide sederhana ini kemudian berkembang menjadi sebuah aplikasi
pemanggil mobil bertipe standar dan premium di area-area metropolitan pada
berbagai kota di berbagai belahan dunia. Aplikasi Uber mampu memudahkan
penggunanya dalam melakukan pemesanan mobil untuk ditumpangi dari berbagai
smartphone selama pengguna berada dalam wilayah operasi dari Uber. Adapun
logo dari Uber ditampilkan pada Gambar 4.3.

Gambar 4. 3 Logo Uber


Selain menawarkan tumpangan, Uber juga menawarkan kesempatan bagi
berbagai pria dan wanita yang berminat untuk memberi tumpangan kepada orang-
orang lain dengan tujuan untuk menghasilkan uang sendiri. Uber membuka
lowongan terutama pada masyarakat yang memiliki kendaraan pribadi berkualitas
untuk bergabung bersama sebagai mitra. Di Indonesia terutama Jakarta dan
sekitarnya, Uber membuka beberapa kantor cabangnya di wilayah Jakarta Selatan,
Jakarta Barat, Bogor, Depok, dan Bekasi. Adapun kantor pusat dari Uber beralamat
di 182 Howard Street Suite 8, San Francisco, Amerika Serikat. Untuk beberapa
wilayah metropolitan yang menguntungkan, Uber menyediakan jasa-jasa
sampingan seperti pengantar makanan hingga pengantar paket. Uber juga tidak
membatasi pada diri dalam bisnis transportasi pada pasar berbasis lokasi semata.
Melalui Uber AI Labs, Uber mengembangkan sebuah terobosan baru untuk
kecerdasan artifisial dan kemampuan pembelajar pada mesin, yang kedepannya
akan berpengaruh pada kemajuan berbasis lokasi dari Uber terutama seluruh hal
yang berkaitan dengan data konsumen dan mitra.
Adapun layanan-layanan yang tertera dan dilayani oleh para mitra dari
Uber, terutama wilayah Surabaya per Juni 2017 di Indonesia adalah sebagai berikut:
1) UberX: Layanan berbagi kendaraan menggunakan mobil minibus berukuran
kecil and sedang
2) UberBlack: Layanan berbagi kendaraan menggunakan mobil berkapasitas
minimal 2000cc ke atas (belum ada di Surabaya)

53
3) UberMotor: Layanan antar jemput penumpang menggunakan motor
berkapasitas 100cc-250cc
4) UberPOOL: Layanan yang hampir serupa dengan UberX, dimana penumpang
yang diangkut berjumlah dua penumpang atau lebih dengan waktu dan tujuan
yang sama atau berdekatan (belum ada di Surabaya)
5) UberBACPR: Program memperkenalkan dan berbagi pengalaman bersama
Uber dengan layanan diskon dan berbagai promosi lainnya (belum ada di
Surabaya)
4.1.2. Identifikasi Faktor
Pada penelitian ini, penulis telah melakukan pengumpulan data untuk ketiga
objek amatan yaitu Go-Jek, Grab, dan Uber. Data tersebut digunakan sebagai acuan
dalam mengidentifikasi faktor eksternal dari pasar online berbasis lokasi dan faktor
internal dari masing-masing objek amatan. Metode yang digunakan untuk
menganalisis data tersebut adalah metode Porter’s Five Forces untuk faktor
eksternal dari pasar online berbasis lokasi. Adapun dalam mengidentifikasi faktor
internal berdasarkan data, penulis menggunakan Business Model Canvas.
Data dikumpulkan melalui wawancara dengan berbagai pihak, yang terdiri
dengan komposisi berikut:
1) Mitra pengemudi Uber X, selaku pengendara mobil online dari Uber
2) Mitra pengemudi Uber Motor, selaku pengendara motor online dari Uber
3) Mitra pengemudi Grab Car, selaku pengendara mobil online dari Grab
4) Mitra pengemudi Go-Ride, selaku pengendara motor online dari Go-Jek
5) Mitra pengemudi Go-Car, selaku pengendara mobil online dari Go-Car
Selain menggunakan data yang didapatkan dari responden primer, data
pendukung lainnya juga didapatkan dari artikel-artikel maupun data lainnya yang
didapatkan dari internet. Data tersebut bertujuan untuk mengisi kekosongan-
kekosongan yang mungkin terjadi pada data yang didapatkan.

4.2. Analisis Data


Pada penelitian ini, data akan diolah demi membantu dari penulis dalam
menganalisis serta mengidentifikasi faktor eksternal dan internal yang akan
menjadi acuan dalam tahap penelitian selanjutnya. Faktor eksternal berupa keadaan
pasar dari online berbasis lokasi didapatkan dari hasil analisis industri

54
menggunakan metode Porter’s Five Forces. Sedangkan untuk menganalisis
keadaan internal dari masing-masing perusahaan, metode yang digunakan adalah
Business Model Canvas demi mendapatkan keadaan sebenarnya pada masing-
masing elemen Business Model Canvas.
4.2.1. Porter’s Five Forces
Analisis Porter’s Five Forces digunakan untuk menganalisis elemen-
elemen ancaman yang ditimbulkan pada lima faktor yang terkandung dalam metode
Porter pada pasar jasa online berbasis lokasi. Jasa online berbasis lokasi yang
dianalisis merupakan jasa online ride-sharing yang mengandalkan teknologi
aplikasi demi melakukan pemesanan terhadap transportasi maupun layanan non
transportasi yang dimiliki. Kemudian ancaman tersebut akan ditinjau mengenai
pengaruh yang mungkin timbul terhadap keberlanjutan bisnis dari ketiga objek
penelitian. Wujud lengkap dari Porter’s Five Forces dapat ditinjau pada Gambar
4.4.
Berdasarkan rangkuman dari 5 ancaman yang diperhatikan pada Porter’s
Five Forces pada Gambar 4.4, dinyatakan bahwa beberapa dari keseluruhan
ancaman dinilai memiliki tingkat yang lemah atau tidak memiliki kekuatan yang
cukup untuk diwaspadai dalam pasar jasa online berbasis lokasi. Beberapa ancaman
yang termasuk dalam kategori rendah adalah ancaman dari pendatang baru dimana
mayoritas pendatang baru sulit bersaing dengan pelaku pasar terkini dan kebutuhan
akan modal yang besar, serta daya tawar dari pemasok dimana terdapat ketersediaan
pasokan mitra pengemudi yang besar sehingga mudah bagi operator dalam mencari
pemasok lain sesuai kebutuhan. Namun, masih terdapat beberapa ancaman yang
memiliki nilai kuat seperti ancaman dari kompetitor yang sudah eksis pada pasar
jasa online berbasis lokasi dimana terdapat beragam kompetitor dari operator jasa
online berbasis lokasi dengan kekuatan setara, maupun kekuatan dari pengguna jasa
yang dinilai kuat untuk mempengaruhi para operator jasa dalam berbenah. Adapun
ancaman produk substitusi masih dianggap sedang dan belum mengancam jasa
online berbasis lokasi dimana jumlah jasa substitusi dari jasa online berbasis lokasi
cukup banyak, tetapi jasa online berbasis lokasi cenderung untuk membentuk
layanan yang mendukung jasa substitusi tersebut. Dengan memperhitungkan
kelima ancaman tersebut dimana ancaman yang berkategori tinggi dan rendah

55
berjumlah seimbang, maka kondisi pasar dari jasa online berbasis lokasi dapat
digolongkan dengan kondisi sedang, dengan arti bahwa pasar jasa online berbasis
lokasi menarik untuk dieksplorasi lebih lanjut dikarenakan kondisi pasar jasa
dianggap belum memiliki kondisi yang rumit melalui persaingan yang tinggi.
Sehingga masih terdapat ruang-ruang untuk pengembangan pada pasar jasa online
berbasis lokasi.

56
57

Gambar 4. 4 Porter's Five Forces Jasa Online-Berbasis Lokasi

57
4.2.2. Business Model Canvas
Pada bagian ini, akan dibahas tentang model bisnis dari masing-masing
objek penelitian yaitu Go-Jek, Grab, dan Uber dengan menggunakan metode
Business Model Canvas (BMC). Masing-masing dari model bisnis akan dibentuk
berdasarkan data yang didapatkan dari mitra pengemudi dan data pendukung
lainnya.
4.2.2.1. Business Model Canvas Go-Jek
Berikut ini adalah business model canvas dari Go-Jek yang akan dijelaskan
berdasarkan 9 poin penyusunnya, yaitu customer segment, value propositions,
channels, customer relationships, revenues, key resources, key activities, key
partners, dan cost structures Adapun keseluruhan business model canvas Go-Jek
ditampilkan pada Gambar 4.5.

Gambar 4. 5 Business Model Canvas Go-Jek


a. Customer Segments
Go-Jek merupakan perusahaan transportasi berbasis berbasis lokasi
secara online dengan pemesanan menggunakan aplikasi yang terdapat pada
smartphone. Aplikasi tersebut sendiri dapat diunduh melalui Google
Playstore/Apple Store secara gratis. Oleh karena itu, setiap pengguna
smartphone dengan akses kepada Google Playstore/Apple Store adalah sasaran

58
pelanggan dari Go-Jek. Selain pengguna smartphone sebagai syarat terpenting,
Go-Jek juga menargetkan kepada orang-orang yang membutuhkan layanan
yang praktis dikarenakan adanya layanan-layanan di luar dari antar jemput
seperti layanan pembelian makanan dan barang-barang lain. Sehingga segmen
dari Go-Jek dapat digolongkan sebagai mass market.
b. Value Propositions
Meskipun perusahaan bertipe online berbasis lokasi bukan merupakan
hal yang baru untuk lingkungan global, Go-Jek merupakan perusahaan pertama
di Indonesia yang menerapkan hal tersebut. Nilai-nilai yang ditawarkan oleh
Go-Jek adalah speed, innovation, dan social impact. Speed dalam hal ini adalah
kecepatan respon dari Go-Jek atas pesanan yang diterima. Innovation adalah
jumlah layanan inovatif yang dimiliki oleh Go-Jek, dimana Go-Jek sangat
unggul di Indonesia mengenai jumlah layanan. Sedangkan social impact
merupakan dampak yang diberikan oleh Go-Jek terhadap kehidupan sosial baik
pelanggan, mitra pengemudi, maupun perusahaan. Untuk pelanggan, dampak
yang diberikan adalah hemat waktu dalam mendapatkan kendaraan serta
kenyamanan berkendara. Untuk mitra pengemudi, dampak yang diberikan
adalah terbukanya lapangan kerja luas sebagai mitra pengemudi. Untuk
perusahaan, dampak yang diberikan adalah kerjasama online to offline (O2O)
antara Go-Jek dan perusahaan yang bermitra, dimana kerjasama tersebut
menghasilkan channel yang baru bagi perusahaan yang ingin bermitra dengan
Go-Jek. Kelebihan lainnya dari Go-Jek adalah ketersediaan mitra pengemudi
yang banyak. Hal ini dikarenakan Go-Jek di awal kehadirannya membuka
kesempatan yang besar bagi para pemilik kendaraan untuk bermitra bersama
Go-Jek. Sehingga Go-Jek memiliki armada yang siap untuk melayani
masyarakat secara penuh. Serta Go-Jek memiliki tarif yang stabil (tarif flat)
dikarenakan Go-Jek dalam layanan antar jemputnya hanya bersifat point-to-
point sehingga berani untuk memberikan tarif yang tetap atau tidak bersifat
estimasi.
c. Channels
Pada Go-Jek, channels yang dimiliki adalah Go-Jek apps yang
memudahkan pelanggan dalam melakukan pemesanan terhadap layanan-

59
layanan yang dimiliki Go-Jek. Dalam aplikasi Go-Jek, juga terdapat penilaian
terhadap mitra pengemudi yang melayani pengguna jasa dengan sistem rating.
Go-Jek juga memiliki sarana khusus untuk melakukan pembayaran atas jasanya
dengan menggunakan Go-Pay, sebuah alat pembayaran elektronik yang
dikembangkan oleh Go-Jek. Untuk meningkatkan jumlah pengguna Go-Pay,
Go-Jek juga menghadirkan hadiah khusus dengan sistem roulette secara
elektronik dalam aplikasi melalui Go-Poin. Serta Go-Jek juga menyediakan
customer service/call center yang diperuntukkan bagi pengguna jasa maupun
mitra pengemudi untuk melakukan pengaduan, kritik, maupun saran. Dengan
memperhatikan hal tersebut, maka Go-Jek secara keseluruhan memiliki owned
channels melalui aplikasi yang dimiliki serta memiliki partner channels secara
tidak langsung melalui mitra pengemudi.
d. Customer Relationships
Go-Jek melayani pemesanan terhadap jasa transportasi (Go-Jek dan Go-
Car), maupun jasa non transportasi seperti pemesanan makanan (Go-Food),
pembelian tiket (Go-Tix), pemesanan jasa kebersihan (Go-Clean), dan jasa-jasa
lain yang dimiliki. Pengguna jasa juga dapat memberikan penilaian terhadap
kinerja mitra pengemudi selama perjalanan melalui aplikasi Go-Jek. Adapun
Go-Jek juga memberikan kesempatan kepada pengguna jasa maupun mitra
pengemudi untuk melayangkan pengaduan, kritik, serta saran kepada jasa Go-
Jek melalui customer service yang disediakan. Pelanggan juga diberikan
kesempatan untuk mendapatkan berbagai diskon maupun hadiah gratis atas
intensitas penggunaan Go-Pay melalui poin yang akan diberikan pada Go-Poin.
Untuk penggunaan layanan sendiri, apabila pembayaran menggunakan Go-Pay,
maka akan diberikan potongan harga dengan batas tertentu. Adapun perjalanan
dari pengguna jasa telah dijamin oleh asuransi, sehingga perjalanan menjadi
lebih aman. Berdasarkan fakta tersebut, maka relasi yang dibangun antara Go-
Jek dengan pelanggan dapat digolongkan sebagai personal assistance yang
melibatkan interaksi serta pelayanan melalui media seperti aplikasi.
e. Revenue Streams
Pemasukan yang didapatkan oleh Go-Jek berasal dari keuntungan yang
didapatkan dari layanan-layanan yang dimiliki oleh Go-Jek. Selain itu,

60
keuntungan lainnya dari Go-Jek adalah melalui pembagian keuntungan antara
mitra pengemudi dengan pihak Go-Jek dengan persentase pembagian 80:20
dimana 80% untuk mitra pengemudi dan 20% untuk Go-Jek, hingga 90:10
dimana 90% untuk mitra pengemudi dan 10% untuk Go-Jek. Serta terakhir, Go-
Jek juga mendapatkan keuntungan dari 70% atas jumlah pengunduh aplikasi
dari Google dan Apple dikalikan nominal imbalan tertentu dari Google atau
Apple. Dengan mempertimbangkan beberapa hal tersebut, mayoritas
pendapatan dari Go-Jek dapat digolongkan sebagai usage fee.
f. Key Resources
Dalam Go-Jek, aset yang dimiliki adalah kantor pusat yang berada di
Jakarta serta kantor-kantor cabang yang terdapat di seluruh wilayah operasi dari
Go-Jek. Kantor pusat dari Go-Jek sendiri menjadi yang utama dikarenakan
segala kegiatan utama seperti pengelolaan aplikasi maupun pemberdayaan
sumber daya manusia. Selain itu, aplikasi beserta server juga dimiliki oleh Go-
Jek sebagai inti utama dari bisnis berbasis online. Go-Jek juga memiliki
database sendiri demi menunjang usahanya tersebut. Selain dari aset berupa
fisik dan intelektual, Go-Jek tercatat juga memiliki sumber daya manusia lebih
dari 1.700 karyawan yang tersebar pada 13 wilayah operasional Go-Jek. Serta,
Go-Jek juga mendapatkan dana investasi yang berasal dari investor yang
menanamkan dana. Investor tersebut dapat berupa perusahaan (dalam artian
kerja sama) serta investor yang menanamkan dana secara non kerja sama (angel
investors).
g. Key Activities
Pada Go-Jek, aktivitas utama yang dilakukan adalah pelayanan
pengguna untuk jasa transportasi roda 2 ataupun roda 4, maupun pelayanan
pengguna pada layanan non transportasi seperti pembelian barang dan
makanan. Tidak hanya melayani pengguna jasa, Go-Jek juga melayani mitra
pengemudi melalui program perekrutan, pembinaan atau training, serta
komplain dari mitra pengemudi. Kemudian untuk memperluas inovasinya, Go-
Jek juga serius melakukan riset dan pengembangan dengan tujuan untuk
membuka layanan-layanan baru untuk pengguna jasa, sesuai dengan orientasi
dari Go-Jek yang melayani kehidupan masyarakat. Pengembangan yang

61
dilakukan Go-Jek juga meliputi ekspansi bisnisnya ke wilayah-wilayah lain di
seluruh Indonesia maupun dunia melalui pembukaan cabang dari Go-Jek di
kota-kota lainnya pada wilayah Indonesia, serta adanya pembukaan kantor
cabang Go-Jek di India melalui proses akuisisi perusahaan start-up di India.
Untuk sumber daya yang dimiliki, Go-Jek juga melakukan pemeliharaan dan
upgrade dari server, database, hingga aplikasi yang dimiliki sehingga semakin
baik performanya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa Go-Jek
memiliki aktivitas utama pada production melalui riset dan pengembangan,
problem solving melalui penanganan keluhan, serta platform melalui
penanganan server dan aplikasi, layanan transportasi, serta layanan non
transportasi.
h. Key Partnerships
Go-Jek menjalin kerja sama dengan pihak-pihak yang bersedia untuk
mengucurkan dananya, baik sebagai angel investor yang murni hanya
memberikan bantuan dana awal, maupun pihak perusahaan yang bersedia
menyuntikkan dananya kepada perusahaan berbasis lokasi ini. Tercatat ada
beberapa pihak yang memberi dana segar seperti KKR & Co, Warburg Pincus
LLC, serta pihak investor lainnya dimana kedua pihak di awal merupakan
perusahaan yang berfokus kepada investasi pada sector software dan e-
commerce. Go-Jek juga berhasil mendapatkan pendanaan dari Sequoia India,
Northstar Group, hingga Rakuten Ventures. Untuk pemasaran aplikasi, Go-Jek
juga menjalin hubungan kemitraan bersama Google dan Apple sebagai pemilik
online store khusus untuk ponsel pintar, serta pengadaan peta elektronik
bersama dengan Google melalui Google Maps. Go-Jek juga menjalin kerja
sama dengan perusahaan mitra lain sebagai penunjang operasional maupun
layanan dari Go-Jek, seperti beberapa bank untuk pengisian dan penggunaan
Go-Pay serta sebagai operator rekening bagi mitra pengemudi yaitu Bank BNI
dan Bank BCA. Go-Jek juga menjalin kemitraan dengan beberapa usaha e-
commerce seperti Tokopedia, ZTE dan Huawei untuk pengadaan ponsel pintar
bagi mitra pengemudi yang belum memiliki ponsel, serta bioskop CGV Blitz
dan event tertentu untuk Go-Tix. Selain dengan pihak perusahaan, Go-Jek juga
menjalin kerja sama dengan mitra pengemudi roda 2 atau motor dan roda 4 serta

62
penyedia mobil-mobil berat (mobil, truk, mobil box) sebagai mitra dari Go-Jek
untuk layanan transportasi maupun non transportasi seperti Go-Box. Go-Jek
juga bermitra dengan ahli pijat, tenaga kebersihan, ahli kecantikan, dan montir
untuk layanan-layanan non transportasi lainnya yang dimiliki oleh Go-Jek.
Serta Go-Jek juga bekerja sama dengan penyedia atribut demi pengadaan helm
dan jaket khusus Go-Jek. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa mayoritas
hubungan kerjasama dari Go-Jek merupakan kerjasama untuk mencapai
optimisasi dan economic of scale dikarenakan kerjasama yang dilakukan oleh
kedua pihak adalah demi mengurangi dan mengoptimalisasi biaya serta berbagi
infrastruktur dengan perusahaan yang menjadi rekan.
i. Cost Structure
Cost structure menjelaskan seluruh pengeluaran yang dikeluarkan oleh
perusahaan untuk mengoperasikan model bisnisnya. Pada Go-Jek, biaya yang
dikeluarkan meliputi penggajian terhadap karyawan-karyawan tetap yang
dimiliki oleh Go-Jek. Selain itu, Go-Jek juga mengeluarkan biaya untuk
memberikan bonus kepada mitra pengemudi atas performa baik dalam melayani
penumpang maupun jumlah penumpang yang didapatkan. Go-Jek juga tidak
lupa mengganti biaya yang dikeluarkan oleh mitra pengemudi apabila
pengemudi mengeluarkan dana pribadinya untuk pengadaan layanan non
transportasi maupun reimbursement atas pembayaran yang menggunakan Go-
Pay. Go-Jek juga mengeluarkan dana untuk melakukan pemeliharaan dan
perbaikan sistem dari server maupun aplikasi yang dimiliki oleh Go-Jek dengan
tujuan untuk meningkatkan kualitas dan menghindari pembajakan data. Selain
itu biaya-biaya operasional dari kantor seperti listrik, biaya pemasangan
aplikasi pada toko online Google/Apple, dan lainnya merupakan biaya lain yang
perlu dikeluarkan oleh Go-Jek dalam bisnisnya. Serta Go-Jek juga
mengeluarkan biaya untuk berinvestasi pada riset dan pengembangan yang
dilakukan terkait ekspansi bisnis yang dilakukan oleh Go-Jek.
4.2.2.2. Business Model Canvas Grab
Berikut ini adalah business model canvas dari Grab yang akan dijelaskan
berdasarkan 9 poin penyusunnya, Hasil dari business model canvas Grab disajikan
pada Gambar 4.6.

63
Gambar 4. 6 Business Model Canvas Grab
a. Customer Segments
Grab mengincar kelompok masyarakat yang memiliki smartphone serta
memiliki akses kepada Google Playstore/Apple Store untuk mendownload
aplikasi dari Grab, serta masyarakat-masyarakat yang menyukai layanan jasa
yang praktis. Sehingga dengan meninjau hal tersebut, maka Grab tergolong
mengincar pelanggan bertipe mass market.
b. Value Propositions
Grab menawarkan tarif yang stabil dikarenakan Grab memiliki format
perjalanan point-to-point, sehingga Grab berani untuk memberikan tarif yang
pasti atau tanpa estimasi harga. Selain itu, Grab juga memberikan promosi-
promosi dalam bentuk kode diskon yang dapat digunakan pada hari-hari dan
jam-jam yang sudah ditentukan. Selain itu, ada juga diskon-diskon yang
diberikan Grab pada saat hujan yang tentunya menguntungkan bagi para
pelanggan. Kemudian Grab juga memiliki fitur chat bebas pulsa pada aplikasi
yang memudahkan pelanggan dan mitra pengemudi untuk berkomunikasi tanpa
takut kehabisan pulsa. Grab juga dikenal memberikan respon yang cepat baik
untuk pemesanan maupun pengaduan yang disampaikan oleh mitra pengemudi
maupun pengguna. Untuk mobil dan motor yang digunakan, Grab

64
menggunakan kendaraan dengan tahun minimal 2010 sehingga kualitas
kendaraan terjamin. Armada Grab (terutama untuk mobil) juga sudah
mencukupi jumlahnya dan siap bersaing di berbagai daerah operasionalnya.
Sehingga dengan mempertimbangkan hal tersebut, maka Grab menekankan
pada performansi dan customization pada fitur-fitur yang dihadirkan untuk
value yang ditawarkan.
c. Channels
Aplikasi dari Grab merupakan channel utama yang dimiliki oleh Grab
dalam melayani pengguna jasanya melalui layanan transportasi maupun non
transportasi yang dilayani, meskipun belum seluruh daerah memiliki layanan
yang sama. Grab juga memiliki metode pembayaran berbasis elektronik pada
GrabPay yang dapat digunakan untuk pembayaran jasa-jasa yang dimiliki oleh
Grab. Selain itu sistem rating untuk penilaian juga digunakan untuk melakukan
evaluasi atas pelayanan yang diberikan oleh mitra pengemudi kepada pengguna
jasa. Grab juga memberikan suatu hadiah dengan mekanisme-mekanisme
tertentu untuk mendapatkannya bernama Grab Reward. Hadiah tersebut
diberikan kepada para pengguna jasa yang menggunakan GrabPay untuk
pembayaran. Grab juga menyediakan customer service/call center yang
ditujukan untuk melayani kritik, saran, serta pengaduan yang disampaikan oleh
pengguna maupun mitra pengemudi. Dengan memperhitungkan hal tersebut,
maka Grab sudah memiliki seluruh layanan untuk setiap fase channel, dimulai
dari awareness, evaluation, purchase, delivery, hingga after sales.
d. Customer Relationship
Grab melayani pemesanan layanan transportasi maupun non
transportasi (meskipun beberapa layanan hanya terdapat di kota-kota besar
Indonesia). Grab juga mempersilahkan penggunanya untuk memberikan nilai
kepada mitra pengemudi yang telah melayani melalui rating mitra pengemudi
yang akan mempengaruhi track record dari mitra pengemudi yang
bersangkutan. Grab juga melayani pengaduan, kritik, serta saran melalui
customer service yang disediakan. Selain itu, Grab juga memberikan hadiah-
hadiah bagi para pelanggan yang telah menggunakan GrabPay melalui Grab
Reward, sebagai bentuk apresiasi Grab kepada pengguna tersebut. Untuk

65
seluruh pengguna layanannya, Grab memberikan jaminan asuransi selama
pengguna menggunakan layanan yang tercatat pada aplikasi. Dengan
mempertimbangkan hal tersebut, maka hubungan pelanggan yang dibentuk oleh
Grab berbentuk personal assistance dengan adanya layanan-layanan yang
bersifat pribadi untuk melakukan pemesanan hingga kebutuhan after sales.
e. Revenue Streams
Pada Grab, keuntungan diperoleh dari imbalan perusahaan yang
bermitra bersama dengan Grab. Tambah lagi Grab juga memperoleh tambahan
dana dengan pembagian keuntungan dari pengemudi, serta pembayaran
keuntungan kepada Grab dari 70% atas jumlah pengunduh aplikasi dari Google
dan Apple dikalikan nominal imbalan tertentu dari Google atau Apple. Dengan
begitu, mayoritas pendapatan yang didapatkan oleh Grab bersifat usage fee
yang berasal dari pemakaian jasa maupun hubungan kerja sama pada Grab.
f. Key Resources
Grab memiliki aset-aset berupa sumber daya manusia berupa karyawan
dengan jumlah yang tidak terpublikasi. Grab juga memiliki aplikasi, server,
serta database yang merupakan inti dari bisnis yang dijalankan oleh Grab, serta
kantor perwakilan di Indonesia sebagai pusat kebijakan Grab dalam bisnisnya
di cabang Indonesia. Grab juga mendapatkan bantuan dana bisnis dari investor
yang dimiliki oleh Grab.
g. Key Activities
Grab melayani layanan-layanan transportasi baik roda 2 dan roda 4 serta
melayani pemesanan taksi melalui aplikasi Grab. Grab juga melayani segala
kebutuhan mitra pengemudi mulai dari pendaftaran, pengajuan keluhan, hingga
kritik dan saran. Kemudian Grab melakukan pemeliharaan secara berkala serta
melakukan upgrade performa dari server, database yang dimiliki, serta aplikasi
yang merupakan inti utama dari bisnis Grab. Selain dari pada bisnis inti, Grab
juga tengah berusaha untuk mengembangkan bisnisnya pada startup lain
melalui investasi pada technopreneur muda. Dengan demikian, Grab memiliki
aktivitas utama dengan kategori produksi melalui penciptaan startup, problem
solving melalui penanganan mitra pengemudi, serta platform melalui
penanganan aplikasi dan server.

66
h. Key Partnerships
Grab memiliki investor-investor maupun angel investor yang
mendukung pendanaan dari Grab. Beberapa yang dipublikasikan adalah
SoftBank Group Corporation sebagai penyumbang dana terbesar, serta Tiger
Global Management dan GGV Capital. Ketiganya berperan sebagai investor
dari Grab. Kemudian Grab juga bekerja sama dengan beberapa perusahaan
maupun bank, baik untuk investasi maupun ikatan kerja sama sebagai mitra. Di
antaranya adalah dengan Lippo Group (Matahari, Hypermart, Cinemaxx, Maxx
Coffee), Nobu Bank, Bank Muamalat, dan Bank CIMB sebagai mitra
perbankan. Ketiga bank tersebut beserta Bintang Toedjoe juga mengikat kerja
sama sebagai transportasi utama bagi karyawan. Kemudian Grab juga bermitra
bersama dengan O-Renz Taxi untuk layanan GrabTaxi yang disediakan oleh
pihak Grab. Grab juga memiliki ikatan kerja sama dengan Google/Apple untuk
pemasaran dari aplikasi online pada online store yang dimiliki. Mengenai
pengadaan peta elektronik, Grab bekerja sama dengan Foursquare yang
berperan sebagai penyedia e-maps dari jalanan kota-kota tempat beroperasinya
Grab. Tentang pengadaan transportasi, Grab bekerja sama dengan mitra
pengemudi roda 2 dan roda 4 dengan persyaratan kendaraan tertentu yang harus
disepakati. Grab juga bekerja sama dengan penyedia atribut khusus untuk motor
sebagai penyedia jaket dan helm berlabel Grab. Selain itu, untuk menaungi
pengemudi mobil, Grab membentuk badan koperasi untuk memberi jaminan
hukum atas kegiatan bisnis transportasi dari Grab. Untuk layanan pemesanan
makanan, Grab juga bekerja sama dengan restoran-restoran atau kedai makan
yang terdaftar pada aplikasi. Untuk pengembangan bisnis, Grab bekerja sama
dengan technopreneurs dengan guyuran dana investasi demi mewujudkan
startup-startup bisnis yang berafiliasi dengan Grab sebagai pusatnya. Dengan
demikian, maka mayoritas bentuk kerja sama yang dilakukan oleh Grab
merupakan kerja sama dengan tujuan untuk mencapai optimisasi dan economic
of scale.
i. Cost Structure
Pengeluaran-pengeluaran dari Grab di antaranya adalah gaji pegawai
tetapnya baik untuk kantor pusat maupun cabang. Selain itu, Grab juga

67
mengeluarkan uang untuk memberikan bonus atau insentif kepada mitra
pengemudi selaku mitra melalui kompetisi-kompetisi yang diberikan. Grab juga
mengeluarkan biaya untuk perawatan dan biaya aset tak bergerak mereka
seperti membayar biaya listrik, biaya pemasangan aplikasi pada toko online,
biaya pemeliharaan server, biaya pemeliharaan aplikasi dan lainnya. Serta Grab
juga melakukan pengeluaran bagi urusan administrasi dari koperasi yang
merupakan payung hukum bagi mitra pengemudi Grab. Grab juga berinvestasi
pada riset dan pengembangan bisnis-bisnis baru Grab dengan konsep e-
commerce, serta memberikan dana segar bagi para technopreneur muda untuk
mewujudkan bisnisnya di bawah naungan dari Grab.
4.2.2.3. Business Model Canvas Uber
Bagian ini adalah business model canvas dari Uber yang akan dijelaskan
berdasarkan 9 poin penyusunnya. Hasil dari business model canvas secara
keseluruhan dari Uber disajikan pada Gambar 4.7. Berikut ini merupakan
penjelasan secara menyeluruh atas model bisnis dari Uber.

Gambar 4. 7 Business Model Canvas Uber


a. Customer Segments
Uber adalah pelopor online berbasis lokasi. Customer segment akan
menentukan segmen pengguna yang akan dilayani oleh Uber. Fokus Uber untuk

68
memilih pengguna yang memiliki smartphone dan memiliki akses Google
Playstore/Apple Store untuk mendownload aplikasi dari Uber. Uber juga
memiliki target untuk memilih pengguna yang menginginkan kemudahan
dalam transportasi dan dapat berpindah tidak terpaku dari point to point. Dapat
disimpulkan bahwa Uber tergolong mengincar pengguna bertipe mass market.
b. Value Propositions
Uber adalah online berbasis lokasi pertama di dunia sehingga menjadi
brand online berbasis lokasi yang dikenal oleh pengguna dan memiliki berbagai
value proporsition yang dapat diterima dengan baik oleh pengguna. Terdapat
beberapa value proporsition yang ditawarkan oleh Uber. Pertama, GPS yang
digunakan dalam aplikasi Uber lebih akurat sehingga mitra pengemudi dapat
menemukan lokasi pengguna lebih mudah. Kedua, tarif jarak dekat lebih murah
dibandingkan dengan pesaingnya. Harga yang diterapkan oleh Uber adalah tarif
progresif sesuai dengan jarak per km dan waktu tempuh. Hal ini akan
menguntungkan bagi mitra (mitra pengemudi) jika terjadi kemacetan. Ketiga,
kemanan mitra pengemudi dijamin dengan validasi minimal tahun kendaraan
tahun 2012. Keempat, fleksibilitas Uber lebih tinggi karena tidak dari point to
point sehingga lebih menyesuaikan dengan permintaan pelanggan yang
menginginkan lebih dari satu destinasi.
c. Channels
Uber memiliki aplikasi yang digunakan sebagai inti bisnis transportasi
yang dimiliki. Pada aplikasi terdapat sistem rating yang merupakan indikator
penilaian terhadap mitra pengemudi atas kinerjanya, dimana penilaian
diberikan oleh pengguna jasa yang memnggunakan jasanya. Selain itu, Uber
juga menerima kartu kredit sebagai alat pembayaran atas jasanya melalui input
kode kartu kredit. Kemudian e-mail Uber juga menjadi channel untuk
penyampaian informasi dari Uber. Uber juga memiliki customer service yang
bertugas untuk melayani kebutuhan-kebutuhan mitra pengemudi maupun
pengguna.
d. Customer Relationships
Uber melayani pemesanan jasa online berbasis lokasi seperti UberX,
Uber Moto, maupun layanan transportasi lain melalui aplikasi. Uber juga sangat

69
menerima pembayaran pengguna melalui kartu kredit. Penggunaan kartu kredit
dalam berkendara umumnya akan memberikan sedikit potongan tarif kepada
pengguna jasa. Seperti halnya jasa online berbasis lokasi lain, Uber juga
mewajibkan pengguna untuk menilai pelayanan yang diberikan oleh mitra
pengemudi melalui sistem rating. Selain itu Uber juga melayani pengaduan,
kritik, serta saran dari pengguna maupun mitra pengemudi melalui customer
service yang dimiliki. Selama perjalanan, keselamatan pengguna seluruhnya
dijamin oleh asuransi, sehingga menghindari kelalaian-kelalaian yang mungkin
dilakukan oleh mitra pengemudi selama perjalanan. Bukti-buktu tertulis yang
dibutuhkan oleh pengguna seperti kuitansi perjalanan, bukti penggunaan kartu
kredit, hingga kupon diskon khusus pengguna akan dikirimkan melalui e-mail
kepada yang bersangkutan sebagai service khusus kepada pengguna jasa.
e. Revenue Streams
Uber mendapatkan keuntungan dari ikatan kerja sama yang dijalin
dengan perusahaan mitra melalui pembagian keuntungan. Selain itu, Uber
memperoleh keuntungan dari pembagian rasio layanan sebesar 90:10 (90%
untuk mitra pengemudi dan 10% untuk Uber). Atas penggunaan kartu kredit
sebagai media pembayaran dari pengguna, Uber juga akan mendapatkan sedikit
keuntungan dari pihak bank dengan jumlah yang tidak dipublikasikan. Serta
sebagai penyedia aplikasi, Uber juga akan mendapatkan keuntungan dari 70%
atas jumlah pengunduh aplikasi dari Google dan Apple dikalikan nominal
imbalan tertentu dari Google atau Apple.
f. Key Resources
Uber memiliki sumber daya manusia berupa karyawan yang tidak
dipublikasi jumlahnya dan tersebar di kantor perwakilan Uber maupun cabang
di kota-kota besar Indonesia. Selain itu untuk menunjang bisnisnya di bidang
online, Uber juga memiliki aplikasi, server, hingga database yang digunakan
untuk penyimpanan data pengguna, pelayanan pengguna, hingga penunjang
performa dari aplikasi. Uber menggunakan database tersebut untuk Uber
Movement, sebuah website yang menampilkan intensitas keramaian
masyarakat pada suatu lokasi secara real-time melalui pengelolaan data
tersebut. Tambahan dana bisnis juga didapatkan dari dana-dana yang diberikan

70
oleh para investor yang telah lama berinvestasi di Uber. Terakhir, Uber
memiliki kantor perwakilan sebagai pusat kegiatan dari perwakilan Uber di
Indonesia, terutama untuk pengelolaan aplikasi serta hardware lain yang
dimiliki Uber di Indonesia.
g. Key Activities
Uber melayani pemesanan atas transportasi melalui aplikasi yang
dimiliki, serta melayani kebutuhan-kebutuhan atas mitra pengemudi, salah
satunya atas pengaduan mitra pengemudi atas akun yang dimiliki. Uber juga
melakukan manajemen data atas database yang dimiliki secara real-time untuk
Uber Movement untuk didistribusikan kepada instansi ataupun organisasi yang
membutuhkan. Untuk menunjang performansi, Uber rutin melakukan
pemeliharaan dan update berkala atas server, aplikasi, serta database. Selain itu
Uber juga terus berusaha untuk melakukan riset dan pengembangan atas
layanan transportasi tanpa pengemudi dengan menggunakan mobil pintar
sebagai terobosan berikutnya. Uber juga terus berkonsentrasi untuk
mewujudkan e-maps milik Uber sendiri, dimana saat ini tim riset Uber tengah
fokus melakukan pemetaan atas jalanan-jalanan dari berbagai negara, salah
satunya Indonesia. Pengembangan tersebut merupakan konsentrasi terkini yang
akan dibawa Uber ke beberapa negara sekaligus, salah satunya Singapura yang
merupakan negara tetangga Indonesia.
h. Key Partnerships
Uber memiliki ikatan investasi dengan perusahaan-perusahaan yang
bersedia untuk menanamkan dananya bagi Uber. Microsoft sebagai perusahaan
multimedia besar dunia serta Bennett Coleman & Co’s atau The Times Group
merupakan sedikit dari perusahaan-perusahaan yang bersedia menanamkan
dananya pada Uber. Terkini, Uber mendapatkan dana dari investasi publik Arab
Saudi sebagai bagian dari ekspansi bisnis Uber di kawasan Timur Tengah. Uber
juga bekerja sama dengan perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra,
beberapa di antaranya adalah Toyota yang nantinya akan melakukan pengadaan
mobil murah bagi para pengemudi baru Uber. Selain itu, Uber juga bekerja
sama dengan Tomtom untuk penyediaan data bagi aplikasi mitra pengemudi
dari Uber, hingga Google sebagai salah satu mitra pengembangan mobil tanpa

71
supir yang akan diwujudkan sebagai layanan dari Uber. Kemitraan Uber
bersama Google sudah berlangsung sejak lama, bersama dengan Apple, melalui
pemasaran aplikasi dari Uber di kedua online store untuk smartphone yang
dimiliki oleh kedua perusahaan besar dunia tersebut. Ikatan kerja sama dari
Uber juga berasal dari bank dalam hal pembayaran menggunakan kartu kredit,
sehingga menambah pilihan alat pembayaran terhadap layanan Uber. Uber juga
mengikat kerja sama dengan asuransi sehingga seluruh perjalanan dari armada
Uber dapat dijamin keamanannya. Untuk memenuhi syarat hukum di Indonesia,
Uber memiliki koperasi yang bertugas untuk menaungi para pengemudi dalam
hal administrasi maupun untuk pangkalan pengemudi roda 4. Kemudian Uber
juga memiliki ikatan kerja sama dengan rental kendaraan roda 4 sejak awal
bisnisnya di Indonesia untuk pengadaan mobil yang dapat digunakan oleh para
mitra pengemudi yang tidak memiliki mobil sendiri. Uber juga bekerja sama
dengan event-event besar di Indonesia, salah satunya Big Bad Wolf di Surabaya
dan Jakarta dengan bentuk kerja sama yang umum adalah potongan harga
dengan QR Code pada banner promosi Uber di lokasi. Uber juga mengikat
hubungan kemitraan bersama dengan mitra pengemudi kendaraan roda 2 dan
roda 4 yang telah memenuhi syarat-syarat untuk bergabung seperti kondisi
kendaraan yang baik serta surat-surat kendaraan yang lengkap. Serta Uber juga
bekerja sama dengan vendor penyedia atribut helm dan jaket yang akan
dikenakan oleh para mitra pengemudi roda 2 dari Uber.
i. Cost Structure
Cost structure dari Uber saat ini mengeluarkan dana untuk pembayaran
gaji dari para pegawainya. Selain itu Uber juga memberikan bonus kepada mitra
pengemudi berdasarkan performanya dalam menerima request layanan,
maupun kompetisi antar mitra pengemudi yang diadakan oleh Uber. Uber juga
harus menanggung biaya operasional seperti listrik dan air, biaya pemasangan
aplikasi di toko online Google/Apple, serta biaya pemeliharaan dan perbaikan
dari sistem aplikasi, server, dan database. Untuk pengembangan mobil tanpa
awak, Uber harus mengeluarkan biaya lebih dalam kerjasama pengadaan serta
uji coba dari mobil tersebut demi digunakan pada jasa online berbasis lokasi.
Uber juga harus menanggung biaya pemetaan seperti biaya bahan bakar dari

72
mobil pemetaan, biasa penyusunan e-maps, dan lainnya. Serta Uber juga harus
mengeluarkan biaya lebih untuk membayar secara rutin per bulannya kepada
pihak yang setuju untuk menjadi koperasi dari armada Uber.

4.3. Analisis Perbandingan Business Model Canvas Jasa Online Berbasis


Lokasi
Pada bagian ini, akan dijelaskan mengenai persamaan dan perbedaan dari
masing-masing Business Model Canvas Go-Jek, Grab, dan Uber yang telah disusun
sebelumnya. Perbandingan tersebut akan ditinjau berdasarkan 9 poin dari Business
Model Canvas yang akan dikomparasi poin per poin antara Go-Jek, Grab, serta
Uber (Tabel 4.1).
Tabel 4. 1 Perbandingan Model Bisnis
Poin BMC Go-Jek Grab Uber
Customer 1. Masyarakat pengguna 1. Masyarakat pengguna 1. Masyarakat pengguna
Segment smartphone smartphone smartphone
2. Penyuka jasa praktis 2. Penyuka jasa praktis 2. Penyuka jasa praktis
Value 1. Kecepatan respon 1. Tarif murah 1. Akurasi GPS
Proposition 2. Inovasi layanan 2. Kode diskon 2. Tarif jarak dekat
3. Dampak sosial 3. Fitur chat khusus murah
4. Jumlah pengemudi 4. Kecepatan respon 3. Kendaraan berkualitas
terbanyak di Indonesia 5. Kendaraan berkualitas dan tahun tinggi
5. Tarif terjangkau dan tahun tinggi 4. Fleksibilitas destinasi
Channels 1. Go-Jek apps 1. Grab apps 1. Uber apps
2. Sistem rating 2. Sistem rating 2. Sistem rating
3. Go-Pay 3. Grab Pay 3. Kartu kredit
4. Go-Poin 4. Grab Reward 4. E-mail
5. Customer service/call 5. Customer service/call 5. Customer service/call
center center center
Customer 1. Pemesanan transportasi 1. Pemesanan 1. Pemesanan
Relationships dan non transportasi transportasi dan non transportasi
2. Pemberian rating mitra transportasi 2. Opsi pembayaran
pengemudi 2. Pemberian rating dengan kartu kredit
3. Pengaduan, kritik, dan mitra pengemudi 3. Pengaduan, kritik,
saran 3. Pengaduan, kritik, dan dan saran
4. Go-Poin untuk loyalitas saran 4. Diskon dan kuitansi
5. Diskon pengguna Go- 4. Hadiah untuk melalui e-mail
Pay pengguna Grab Pay 5. Perjalanan dijamin
6. Perjalanan dijamin 5. Perjalanan dijamin asuransi
asuransi asuransi
Revenue 1. Pembagian keuntungan 1. Pembagian 1. Pembagian
Streams dengan mitra keuntungan dengan keuntungan mitra
2. Pembagian keuntungan mitra 2. Pembagian
dengan mitra pengemudi 2. Pembagian keuntungan dengan
3. Keuntungan dari keuntungan dengan mitra pengemudi
Google Play/Apple Store mitra pengemudi 3. Keuntungan dari
3. Keuntungan dari kartu kredit
Google Play/Apple Store 4. Keuntungan dari
Google Play/Apple
Store

73
Tabel 4. 1 Perbandingan Model Bisnis (Lanjutan)
Poin BMC Go-Jek Grab Uber
Key 1. Sumber daya 1. Sumber daya manusia 1. Sumber daya
Resources manusia 2. Server, aplikasi, manusia
2. Server, aplikasi, database 2. Server, aplikasi,
database 3. Kantor perwakilan database
3. Kantor pusat 4. Dana investor 3. Uber Movement
&cabang 4. Kantor perwakilan
4. Dana investor 5. Dana investor
Key 1. Layanan 1. Layanan transportasi dan 1. Layanan transportasi
Activities transportasi dan non non transportasi 2. Layanan mitra
transportasi 2. Layanan mitra 3. Riset dan
2. Layanan mitra 3. Riset dan pengembangan pengembangan
3. Riset dan 4. Pemeliharaan dan 4. Pemeliharaan dan
pengembangan upgrade server, database, upgrade server,
4. Pemeliharaan dan dan aplikasi database, dan aplikasi
upgrade server, 5. Manajemen data
database, dan aplikasi
Key 1. Perusahaan 1. Perusahaan investor 1. Perusahaan investor
Partnerships investor 2. Google/Apple 2. Google/Apple
2. Google/Apple 3. Perusahaan mitra 3. Perusahaan mitra
3. Perusahaan mitra 4. Bank 4. Bank
4. Bank 5. Asuransi 5. Asuransi
5. Asuransi 6. Restoran/kedai makan 6. Event
6. Restoran/kedai 7. Mitra pengemudi roda 7. Mitra pengemudi
makan 2/roda 4 roda 2/roda 4
7. Mitra pengemudi 8. Koperasi 8. Koperasi
roda 2/roda 4 9. Foursquare 9. Rental kendaraan
8. Ahli pijat 10. Technopreneur 10. Penyedia atribut
9. Tenaga kebersihan 11. Penyedia atribut
10. Montir
11. Mitra kendaraan
berat
12. Ahli kecantikan
13. Penyedia atribut
Cost 1. Gaji pegawai 1. Gaji pegawai 1. Gaji pegawai
Structure 2. Bonus & dana 2. Bonus & dana mitra 2. Bonus mitra
mitra 3. Biaya pemeliharaan dan pengemudi
3. Biaya perbaikan sistem 3. Biaya pemeliharaan
pemeliharaan dan 4. Biaya operasional kantor dan perbaikan sistem
perbaikan sistem 5. Investasi R&D 4. Biaya operasional
4. Biaya operasional 6. Biaya koperasi kantor
kantor 7. Biaya investasi 5. Investasi R&D
5. Investasi R&D technopreneur 6. Biaya koperasi
7. Biaya pemetaan
Secara keseluruhan, ketiga operator jasa online berbasis lokasi yang
menjadi objek memiliki format bisnis yang menyerupai satu sama lain. Beberapa
persamaan tersebut dapat dilihat pada customer segment, dimana ketiga operator
tersebut mengincar para pengguna smartphone yang menyukai layanan gratis untuk
transportasi maupun non transportasi. Channels dan customer relationships dari
ketiga operator jasa tersebut pun memiliki beberapa kesamaan, terutama pada
sistem pelayanan dari ketiga operator menggunakan aplikasi, sistem penilaian dari

74
mitra pengemudi menggunakan rating, alat pembayaran alternatif menggunakan
uang elektronik dari operator (Go-Pay/Grab Pay) atau menggunakan kartu kredit
seperti yang dilakukan oleh Uber, maupun dengan adanya customer service. Ketiga
operator juga memberikan jaminan terhadap perjalanan melalui asuransi jiwa
terhadap mitra pengemudi maupun pengguna jasa. Revenue streams yang
didapatkan oleh ketiga operator pun hampir serupa satu sama lain, seperti halnya
keuntungan yang didapatkan dari masukan dana dari investor masing-masing
operator, keuntungan dari pembagian hasil yang didapat bersama perusahaan mitra
maupun mitra pengemudi masing-masing operator, maupun keuntungan atas
jumlah unduhan aplikasi. Key resources ketiga operator juga memiliki banyak
kemiripan, terutama dengan tetap adanya pekerja atau karyawan yang bekerja di
kantor, kepemilikan server hingga aplikasi, hingga kantor untuk aktivitas.
Kesamaan lainnya dapat dilihat dari key activities dan key partnerships melalui
ikatan kerja sama dengan perusahaan atau organisasi dan mitra pengemudi. Serta
cost structure dari ketiga operator pun memiliki banyak kemiripan, seperti
pengeluaran untuk gaji pegawai, adanya pengeluaran untuk dana mitra pengemudi¸
pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan sistem, biaya operasional kantor,
maupun biaya investasi riset dan pengembangan. Aliran business model canvas
yang dimiliki oleh ketiga operator juga sama dengan bentuk aliran yang mengarah
kepada customer, mulai dari value propositions hingga key partnerships, dimana
ketiga operator mengutamakan value dari jasa yang dimiliki dengan mengutamakan
sisi kanan pada pendekatan canvas yang dimiliki.
Perbedaan yang muncul dari ketiga operator sendiri terlihat jelas pada value
propositions masing-masing model bisnis. Go-Jek dan Grab yang memiliki sifat
perjalanan point-to-point atau mengantarkan pelanggan dari satu titik ke titik
tertentu jelas memiliki perbedaan dengan Uber yang lebih mengadaptasi sistem
taksi saat ini yang mengandalkan argo dan estimasi harga dengan tambahan
aplikasi. Go-Jek lebih menonjolkan diri pada jumlah layanan inovatif yang dimiliki
sebagai keunggulannya dibanding yang lain, serta tarif pasti yang terhitung
berdasarkan jarak tempuh layaknya Grab yang juga menonjolkan sistem yang sama.
Diskon melalui kode juga menjadi keunggulan dari Grab dibandingkan Go-Jek dan
Uber sebagai suatu keunikan tersendiri. Sedangkan Uber yang memiliki format

75
perjalanan berbeda menonjolkan tarif serupa argo dengan sistem akumulasi per
kilometer menggunakan tarif awal yang murah, sehingga tarif Uber akan lebih
murah dibandingkan Go-Jek dan Grab untuk perjalanan jarak dekat. Grab dan Uber
juga akan lebih menonjolkan pada kualitas kendaraan yang dimiliki dikarenakan
kedua operator tersebut hanya menerima kendaraan dengan tahun produksi tinggi,
berbeda dengan Go-Jek yang tidak memberikan syarat tahun produksi kendaraan
dalam perekrutan mitra pengemudi. Pada resource dan activity, Uber yang lebih
berorientasi kepada transportasi juga menggunakan dan memanajemen data
perjalanan dari pengguna jasa untuk membentuk layanan web yang menampilkan
intensitas keramaian masyarakat pada suatu wilayah secara real-time melalui Uber
Movement, suatu hal yang membedakan Uber dengan Go-Jek dan Grab. Serta pada
partnerships, Go-Jek juga mencari kerja sama dengan restoran atau kedai makan,
tenaga kebersihan, ahli pijat, montir, penyedia kendaraan berat, serta ahli
kecantikan, selain daripada perusahaan dan mitra pengemudi. Grab memiliki
perbedaan dari Go-Jek dan Uber pada pengadaan e-maps, dimana Grab
menggunakan Foursquare sebagai penyedia e-maps yang digunakan pada aplikasi
dari Grab. Grab sendiri juga memiliki ikatan kerja sama dengan technopreneur
untuk menciptakan usaha-usaha yang berada dalam naungan Grab. Sedangkan
untuk Uber sendiri bekerja sama dengan event-event yang diadakan di suatu kota,
serta bekerjasama dengan rental untuk pengadaan kendaraan tambahan.
4.4. Analisis Demografi
Analisis deskriptif demografi responden dari pengguna jasa online berbasis
lokasi ditinjau dari beberapa aspek seperti jenis kelamin, pendapatan rata-rata per
bulan, pendidikan terakhir, usia, pekerjaan, hingga status pernikahan. (Tabel 4.2.)
Tabel 4. 2 Demografi Responden
Profil Frekuensi Persentase (%)
Jenis kelamin
Pria 45 44.6
Wanita 56 55.4
Total 101 100.0
Pendapatan rata-rata per bulan
<Rp. 2.000.000 45 44.6
Rp. 2.000.001-Rp. 3.500.000 19 18.8
Rp. 3.500.001-Rp. 5.000.000 10 9.9
Rp. 5.000.001-Rp. 7.500.000 10 9.9
>Rp. 7.500.000 17 16.8
Total 101 100.0

76
Tabel 4. 2 Demografi Responden (Lanjutan)
Profil Frekuensi Persentase (%)
Tingkat pendidikan terakhir
SMA dan/atau sederajat 49 48.5
Diploma 3 3.0
Sarjana (S1) 44 43.6
Pascasarjana (S2) 5 5.0
Lain-lain 0 0.0
Total 101 100.0
Usia
18-23 tahun 51 50.5
24-29 tahun 21 20.8
30-35 tahun 8 7.9
36-40 tahun 4 4.0
>40 tahun 17 16.8
Total 101 100.0
Pekerjaan
Pelajar/mahasiswa 47 46.5
Karyawan swasta 13 12.9
Pegawai negeri sipil (PNS) 12 11.9
Wiraswasta 19 18.8
Lain-lain 10 9.9
Total 101 100.0
Status pernikahan
Belum menikah 67 66.3
Menikah 34 33.7
Lain-lain 0 0.0
Total 101 100.0
a. Jenis Kelamin
Dari 101 responden yang diambil datanya, mayoritas jenis kelamin dari
responden penelitian merupakan wanita dengan jumlah 56 orang atau 55,4
persen dari jumlah keseluruhan. Hal ini menggambarkan bahwa mayoritas
wanita gemar menggunakan jasa online berbasis lokasi dibandingkan dengan
pria.
b. Pendapatan Rata-Rata Per Bulan
Mayoritas responden yang diambil datanya merupakan pengguna dengan
pendapatan rata-rata per bulan di bawah Rp. 2.000.000 dengan jumlah 45 orang
atau 44,6 persen. Jumlah tersebut diikuti dengan pengguna berpendapatan Rp.
2.000.001-Rp. 3.500.000 dengan jumlah 19 orang atau 18.8 persen, serta
pengguna dengan pendapatan di atas Rp. 7.500.000 dengan jumlah 17 orang
atau 16.8 persen. Adapun pengguna berpendapatan Rp. 3.500.001-Rp.
5.000.000 dan pengguna berpendapatan Rp. 5.000.001-Rp. 7.500.000
berjumlah sama yaitu masing-masing 10 orang atau masing-masing bernilai 9,9
persen dari keseluruhan responden. Sehingga dapat disimpulkan bahwa

77
mayoritas responden merupakan kalangan dengan pendapatan kelas menengah
bawah yang merupakan mahasiswa, serta diikuti dengan kalangan menengah
yang telah memiliki pekerjaan pasti.
c. Tingkat Pendidikan Terakhir
Mayoritas responden dari penelitian memiliki tingkat pendidikan terakhir
yaitu SMA dan/atau sederajat dengan jumlah 49 orang atau 48,5 persen. Jumlah
ini diikuti pengguna dengan tingkat pendidikan terakhir sarjana (S1) yang
berjumlah 44 orang atau 43,6 persen, pengguna dengan tingkat pendidikan
terakhir pascasarjana (S2) yang berjumlah 5 orang atau 5 persen, serta pengguna
dengan tingkat pendidikan diploma berjumlah 3 orang atau 3 persen dari
keseluruhan responden. Adapun dari data yang telah dihimpun, tidak terdapat
pengguna dengan tingkat pendidikan terakhir SD dan sederajat sehingga dapat
disimpulkan bahwa pengguna jasa online berbasis lokasi memiliki pengetahuan
yang cukup mengenai jasa online berbasis lokasi.
d. Usia
Dari 101 responden yang diambil, mayoritas responden memiliki kisaran
umur 18-23 tahun dengan jumlah 51 orang atau 50,5 persen dari total
responden. Jumlah ini diikuti responden berkisaran umur 24-29 tahun dengan
jumlah 21 orang atau 20,8 persen, responden berusia di atas 40 tahun dengan
jumlah 17 orang atau 16,8 persen, serta responden berusia 30-35 tahun dengan
jumlah 8 orang atau 7,9 persen. Adapun pengguna berusia 36-40 tahun
berjumlah 4 orang atau hanya sekitar 4 persen dari jumlah seluruh responden.
e. Pekerjaan
Berdasarkan data yang telah dihimpun dari 101 responden, pelajar dan
mahasiswa menjadi pengguna terbanyak dari jasa online berbasis lokasi dengan
jumlah 47 orang atau sekitar 46,5 persen dari jumlah keseluruhan, diikuti
dengan wiraswasta sejumlah 19 orang atau 18,8 persen, karyawan swasta
sejumlah 13 orang atau 12,9 persen, serta pegawai negeri sipil (PNS) berjumlah
12 orang. Adapun profesi-profesi lain seperti dokter berjumlah 10 orang atau
sekitar 9,9 persen dari keseluruhan responden. Hal ini akan berhubungan
dengan tingkat pendapatan yang dimiliki serta status pernikahan dalam gaya
hidup, termasuk di antaranya penggunaan jasa online berbasis lokasi.

78
f. Status Pernikahan
Mayoritas pengguna dari jasa online berbasis lokasi merupakan pengguna
dengan status single atau belum menikah dengan jumlah 67 orang atau 66,3
persen. Sedangkan pengguna dengan status menikah berjumlah 34 orang atau
33,7 persen dari keseluruhan responden. Hal ini memiliki keterkaitan dengan
pekerjaan dan pendapatan yang ikut menentukan gaya hidup, termasuk di
antaranya adalah penggunaan jasa online berbasis lokasi.
4.5. Analisis Usage
Pada bagian ini ditampilkan hasil dari analisis deskriptif usage terhadap
pengguna jasa online berbasis lokasi yang menjadi responden dari penelitian seperti
pada analisis demografi sebelumnya. Adapun usage yang menjadi takaran dalam
penelitian ini adalah jasa online berbasis lokasi yang sering digunakan, sumber
informasi pertama tentang jasa online berbasis lokasi, intensitas penggunaan dalam
2 minggu terakhir, cara pembayaran yang sering digunakan, layanan yang sering
digunakan, tujuan penggunaan jasa online berbasis lokasi, serta kepemilikan
kendaraan pribadi. (Tabel 4.3).
Tabel 4. 3 Usage Responden
Usage Frekuensi Persentase (%)
Jasa yang sering digunakan
Go-Jek 68 67.3
Grab 8 7.9
Uber 25 24.8
Total 101 100.0
Sumber informasi pertama
Anggota keluarga/teman/kerabat 39 38.6
Iklan media cetak/reklame 15 14.9
Internet/sosial media 43 42.6
Mitra pengemudi beratribut di jalanan 4 4.0
Lain-lain 0 0.0
Total 101 100.0
Penggunaan dalam 2 minggu
<5 kali 49 48.5
5-7 kali 3 3.0
8-10 kali 44 43.6
>10 kali 5 5.0
Total 101 100.0
Cara bayar yang sering digunakan
Uang tunai 70 69.3
Kartu kredit 4 4.0
e-Wallet 27 26.7
Total 101 100.0

79
Tabel 4. 3 Tabel Usage Responden (Lanjutan)
Usage Frekuensi Persentase (%)
Layanan yang sering digunakan
Layanan transportasi 64 63.4
Layanan non transportasi 37 36.6
Total 101 100.0
Tujuan penggunaan
Transportasi utama 22 21.8
Membantu kebutuhan sehari-hari 38 37.6
Pengganti kendaraan pribadi 18 17.8
Keperluan mendadak/mendesak 20 19.8
Lain-lain 3 3.0
Total 101 100.0
Kendaraan pribadi
Punya, mobil dan motor 35 34.7
Punya, mobil saja 4 4.0
Punya, motor saja 41 40.6
Tidak ada kendaraan pribadi 21 20.8
Total 101 100.0
a. Jasa Online Berbasis lokasi Yang Sering Digunakan
Pada jasa online berbasis lokasi, terdapat tiga pemimpin pasar dengan
karakteristik-karakteristik yang berbeda yaitu Go-Jek, Grab, serta Uber. Go-Jek
dan Grab merupakan jasa online berbasis lokasi yang melayani transportasi
masyarakat secara point-to-point, atau mengantarkan dari satu titik
penjemputan ke titik tujuan secara langsung. Sedangkan Uber dapat dikatakan
sebagai jasa online berbasis lokasi yang bersifat “semi taksi” dengan argo
tertentu. Mayoritas pengguna jasa online berbasis lokasi memilih Go-Jek
dengan jumlah 68 orang atau sekitar 67,3 persen dari total keseluruhan.
Sedangkan berada di belakangnya adalah Uber yang dipilih oleh 25 pengguna
jasa atau sekitar 24,8 persen dari total keseluruhan. Grab hanya dipilih oleh 8
pengguna jasa atau sekitar 7,9 persen sebagai jasa online berbasis lokasi yang
paling sering digunakan. Jasa online berbasis lokasi seperti Go-Jek dipilih oleh
mayoritas pengguna sebagai jasa online berbasis lokasi yang sering dipakai. Hal
ini dikarenakan Go-Jek tidak hanya memiliki layanan transportasi, namun juga
layanan non transportasi seperti pengantar makanan dan lainnya yang
dibutuhkan masyarakat. Hal ini merupakan pembeda dari jasa online berbasis
lokasi lain yang hanya memiliki layanan transportasi saja.
b. Sumber Informasi Pertama Pengguna Jasa Online Berbasis lokasi
Mayoritas pengguna jasa yang menjadi responden mengetahui jasa
online berbasis lokasi dari internet atau dari sosial media dengan total 43 orang

80
atau sekitar 42,6 persen. Pengguna-pengguna lain mendapatkan informasi
tentang jasa online berbasis lokasi dari anggota keluarga atau teman dan
kerabat-kerabat dekat dengan total 39 orang atau sekitar 38,6 persen. Adapun
pengguna jasa yang pertama kali mengetahui informasi tentang jasa online
berbasis lokasi dari iklan media cetak berjumlah 15 orang atau sekitar 14,9
persen, dan pengguna yang mengetahui jasa online berbasis lokasi setelah
melihat mitra pengemudi beratribut di jalanan hanya berjumlah 4 orang atau 4
persen. Hal ini menunjukkan bahwa promosi menggunakan internet atau sosial
media lebih dilihat oleh masyarakat, terutama untuk usaha-usaha berbasis
online seperti jasa online berbasis lokasi.
c. Intensitas Penggunaan Jasa Online Berbasis lokasi Dalam 2 Minggu
Dari 101 orang pengguna jasa online berbasis lokasi yang menjadi
responden, sebanyak 49 orang atau sekitar 48,5 persen menggunakan jasa
online berbasis lokasi kurang dari 5 kali dalam dua minggu terakhir. Kemudian,
terdapat 44 orang atau sekitar 43,6 persen yang menggunakan jasa online
berbasis lokasi dalam kisaran 8-10 kali pada dua minggu terakhir, serta hanya
sedikit responden yang menggunakan jasa online berbasis lokasi dalam kisaran
5-7 kali serta lebih dari 10 kali.
d. Layanan Yang Sering Digunakan
Sebanyak 67 pengguna jasa online berbasis lokasi dari total 101
pengguna jasa yang menjadi responden memilih layanan transportasi sebagai
layanan yang paling sering digunakan dibandingkan dengan layanan non
transportasi. Hal ini menunjukkan bahwa layanan berbasis transportasi dari jasa
online berbasis lokasi masih sangat dipilih oleh masyarakat. Pilihan tersebut
akan menunjukkan keterkaitan dengan kepemilikan kendaraan pribadi dari para
pengguna jasa online berbasis lokasi.
e. Tujuan Penggunaan
Sebanyak 38 pengguna dari total 101 pengguna jasa sebagai responden
atau sekitar 34,7 persen pengguna menggunakan jasa online berbasis lokasi
untuk membantu kebutuhan sehari-hari mereka. Sedangkan sekitar 22
pengguna atau sekitar 21,8 persen menggunakan jasa online berbasis lokasi
sebagai transportasi utama ketika ingin bepergian. 20 pengguna atau sekitar

81
19,8 persen menggunakan jasa online berbasis lokasi untuk keperluan-
keperluan yang mendesak atau mendadak. Serta 18 orang pengguna atau 17,8
persen menggunakan jasa online berbasis lokasi sebagai pengganti kendaraan
pribadi, dan lainnya sebanyak 3 orang atau hanya 3 persen dari keseluruhan.
f. Kendaraan Pribadi
Terdapat 41 dari 101 pengguna jasa online berbasis lokasi atau sekitar
40,6 persen yang memiliki kendaraan pribadi berupa motor. Selain itu terdapat
35 orang atau sekitar 34,7 persen yang memiliki mobil dan motor, 21 orang atau
sekitar 20,8 persen tidak memiliki kendaraan pribadi, serta hanya 4 orang atau
4 persen hanya memiliki mobil saja.

4.6. Blue Ocean Strategy Pada Jasa Online Berbasis Lokasi


Bagian ini akan berisikan kanvas strategi beserta penjelasan atas faktor-
faktor yang digunakan untuk menyusun kanvas strategi tersebut, inovasi yang
disajikan untuk jasa online berbasis lokasi, serta kanvas strategi baru yang dibentuk
berdasarkan hasil inovasi yang didapat dengan menggunakan rangkaian metode
Blue Ocean Strategy.
4.6.1. Kanvas Strategi I (Strategy Canvas I)
Kanvas strategi I merupakan awal dari rangkaian metode Blue Ocean
Strategy yang membandingkan kondisi eksisting pada pasar dari objek yang telah
ditentukan menurut Kim dan Mauborgne (2005). Bagian ini akan menjabarkan
mengenai faktor kompetisi yang digunakan untuk membandingkan ketiga objek
yang bersaing dalam pasar jasa online berbasis lokasi serta hasil perbandingannya
berdasarkan faktor-faktor kompetisi tersebut.
4.6.1.1. Definisi Faktor Kompetisi Pada Pasar
Mengacu kepada teori kanvas strategi dari Kim dan Mauborgne (2005),
faktor kompetisi merupakan aspek-aspek acuan yang digunakan untuk
menggambarkan kondisi terkini dari para pelaku pasar. Berikut ini merupakan
faktor-faktor kompetisi yang digunakan berbasis value proposition ketiga objek
amatan serta penjelasan mengenai faktor-faktor tersebut.
a. Kecepatan respon
Kecepatan respon yang dimaksud dalam hal ini adalah kecepatan tanggapan
mitra pengemudi dari operator jasa online berbasis lokasi tersebut pada saat

82
menerima notifikasi pemesanan. Apabila mitra pengemudi yang dimiliki
jasa online berbasis lokasi semakin cepat dalam merespon dan mengambil
pesanan yang masuk, maka secara tidak langsung akan mempengaruhi citra
yang dimiliki oleh operator jasa online berbasis lokasi tersebut secara
positif, dimana hal ini akan berlaku pula untuk keadaan sebaliknya.
b. Inovasi layanan
Inovasi layanan memiliki pengertian sebagai cara baru yang dipilih untuk
menyampaikan layanan. Namun dalam hal ini, inovasi layanan yang
dimaksud adalah jumlah layanan yang dimiliki oleh operator jasa online
berbasis lokasi baik untuk usaha inti yaitu layanan transportasi maupun
layanan non transportasi.
c. Dampak terhadap sosial
Dampak terhadap sosial menunjukkan seberapa besar efek positif yang
diberikan oleh operator jasa online berbasis lokasi kepada masyarakat. Efek
positif yang dimaksud dalam hal ini adalah bagaimana jasa online berbasis
lokasi tersebut membantu kehidupan pengguna jasa dengan layanan-
layanannya, serta membuka lapangan kerja baru bagi para pengemudi.
d. Jumlah armada
Faktor jumlah armada akan memiliki arti banyak atau tidaknya kendaraan
maupun pengemudi dan petugas layanan yang menjadi mitra dari jasa online
berbasis lokasi dibandingkan dengan pesaingnya. Adapun armada yang
dimaksud adalah pengemudi roda 2 dan roda 4 serta petugas-petugas dari
layanan non transportasi yang dimiliki oleh operator jasa online berbasis
lokasi.
e. Tarif layanan
Faktor tarif layanan atau harga merupakan salah satu dari bauran pemasaran
yang membantu mengolah pendapatan serta merupakan faktor penting
dalam persaingan pada pasar, sehingga penetapan tarif merupakan hal yang
krusial bagi operator jasa. Jika operator jasa menetapkan tarif yang terlalu
tinggi dibandingkan pelaku jasa lain, maka pengguna akan memilih pelaku
jasa lain yang menawarkan tarif lebih rendah.

83
f. Akurasi peta/GPS
Akurasi dari peta menunjukkan kemampuan GPS yang digunakan pada
aplikasi jasa online berbasis lokasi untuk menunjukkan lokasi saat ini dari
pengguna jasa, lokasi saat ini dari pengemudi, maupun lokasi tujuan hingga
kondisi jalanan secara akurat. Akurasi dari GPS akan mempermudah
pengguna untuk menentukan lokasi tujuan, begitu juga bagi pengemudi
dalam melacak pengguna serta mengetahui kondisi terkini dari jalanan.
g. Kualitas kendaraan
Kualitas kendaraan menunjukkan seberapa baik penampilan kendaraan dari
mitra pengemudi maupun kenyamanan pengguna jasa online berbasis lokasi
saat berkendara menggunakan kendaraan tersebut. Kualitas kendaraan juga
ditunjukkan dari syarat kendaraan yang digunakan oleh mitra pengemudi
pada saat pendaftaran menjadi mitra jasa online berbasis lokasi.
h. Fleksibilitas perjalanan
Fleksibilitas perjalanan dalam hal ini menunjukkan kemudahan pengguna
jasa online berbasis lokasi untuk mengunjungi tempat-tempat lain terlebih
dahulu sebelum akhirnya menuju tempat tujuan yang telah dimasukkan
dalam aplikasi. Penilaian dalam hal ini akan menunjukkan apakah pengguna
jasa dapat dengan bebas meminta kepada mitra pengemudi untuk
mengunjungi tempat-tempat lain sebelum akhirnya sampai di tujuan.
i. Diskon layanan
Diskon layanan menunjukkan intensitas kemunculan bentuk-bentuk
promosi dari operator jasa online berbasis lokasi yang mempengaruhi tarif
layanan, baik potongan biaya hingga penggunaan layanan secara gratis,
dengan berbagai bentuk. Diskon yang diberikan dapat berupa kode rahasia,
pemberian syarat tertentu seperti menggunakan e-money, kondisi khusus
seperti hari nasional, dan lainnya.
j. Kemudahan menghubungi mitra pengemudi
Kemudahan menghubungi mitra pengemudi menunjukkan seberapa mudah
pengguna jasa online berbasis lokasi dalam menghubungi mitra pengemudi.
Kemudahan tersebut dapat ditinjau melalui terfasilitasinya pengguna jasa
untuk menghubungi mitra pengemudi menggunakan fitur-fitur yang

84
disediakan pada aplikasi. Pengguna akan semakin dimudahkan apabila tidak
dikenakan biaya apapun apabila menghubungi mitra pengemudi dengan
menggunakan fitur aplikasi.
4.6.1.2. Perbandingan Kondisi Terkini Pelaku Jasa Online Berbasis lokasi
Tahap ini merupakan tahapan berikutnya dari kanvas strategi dimana
kondisi terkini para pelaku jasa online berbasis lokasi akan dibandingkan
berdasarkan faktor-faktor yang telah didapatkan pada subbab sebelumnya. Bila
disimpulkan dalam informasi menyeluruh, maka pada Tabel 4.4 akan menampilkan
faktor persaingan dari jasa online berbasis lokasi serta indikator dari faktor tersebut.
Tabel 4. 4 Indikator Persaingan
No Faktor Persaingan Indikator
1 Kecepatan respon Semakin besar nilai kecepatan respon maka respon
yang diberikan mitra pengemudi semakin cepat dan
semakin dipertimbangkan
2 Inovasi layanan Semakin besar nilai inovasi layanan maka layanan
inovatif yang dimiliki semakin banyak dan semakin
dipertimbangkan
3 Dampak terhadap sosial Semakin besar nilai dampak terhadap sosial maka
operator jasa semakin memberi dampak positif kepada
masyarakat dan semakin dipertimbangkan
4 Jumlah armada Semakin besar nilai jumlah armada maka jumlah
mitra pengemudi yang bermitra semakin banyak dan
semakin dipertimbangkan
5 Tarif layanan Semakin besar nilai tarif layanan maka tarif yang
dimiliki operator jasa semakin kecil dan semakin
dipertimbangkan
6 Akurasi peta/GPS Semakin besar nilai akurasi peta/GPS maka GPS atau
peta elektronik yang dimiliki operator jasa semakin
akurat dan semakin dipertimbangkan
7 Kualitas kendaraan Semakin besar nilai kualitas kendaraan maka
kendaraan yang digunakan oleh setiap mitra
pengemudi dari operator jasa semakin baik dan
semakin dipertimbangkan
8 Fleksibilitas perjalanan Semakin besar nilai fleksibilitas perjalanan maka
semakin mudah mudah bagi pengguna untuk
berpindah lokasi tujuan dan semakin dipertimbangkan
9 Diskon layanan Semakin besar nilai diskon layanan maka promosi dan
diskon yang diberikan kepada pengguna semakin
banyak dan semakin dipertimbangkan
10 Kemudahan menghubungi mitra Semakin besar nilai kemudahan menghubungi mitra
pengemudi pengemudi maka pengguna semakin dimudahkan oleh
operator jasa untuk menghubungi mitra pengemudi
dan semakin dipertimbangkan

Lampiran 4, Lampiran 5, dan Lampiran 6 akan menampilkan penilaian


terhadap ketiga objek amatan yaitu Go-Jek, Grab, serta Uber berdasarkan faktor-
faktor persaingan yang dijadikan pembanding. Penilaian sendiri dilakukan oleh

85
para pengguna jasa online berbasis lokasi melalui kuesioner yang diberikan kepada
101 pengguna jasa online berbasis lokasi di Surabaya.
Tabel 4. 5 Penilaian Jasa Online Berbasis Lokasi
Faktor Persaingan Go-Jek Grab Uber
Kecepatan respon 3.45 5.48 6.24
Inovasi Layanan 6.63 5.01 5.19
Dampak terhadap sosial 6.32 5.72 5.46
Jumlah Armada 6.39 5.56 5.70
Tarif Layanan 5.40 5.36 5.67
Akurasi Peta/GPS 5.73 4.48 6.16
Kualitas Kendaraan 5.10 6.06 6.13
Fleksibilitas Perjalanan 4.46 5.03 6.11
Diskon Layanan 5.94 6.01 5.64
Kemudahan Menghubungi Mitra pengemudi 5.47 6.31 5.41

Berikut ini merupakan penjelasan mengenai kondisi terkini dari masing-


masing objek amatan yaitu Go-Jek, Grab, serta Uber berikut ini (Tabel 4.5).
a. Kecepatan Respon
Dalam persaingan pada jasa online berbasis lokasi, Go-Jek meraih nilai
terendah dengan nilai 3,45 yang diberikan oleh 101 responden penelitian.
Responden menganggap mitra pengemudi dari Go-Jek tidak tanggap dan
seringkali mengabaikan notifikasi pemesanan yang diajukan oleh pengguna
sehingga terkadang menyebabkan pengguna gagal mendapatkan layanan yang
diinginkan. Adapun Grab dan Uber sebagai pesaing dari Go-Jek mendapatkan
nilai yang cukup tinggi dari responden penelitian, yaitu masing-masing
mendapatkan nilai 5,48 dan 6,24. Hal tersebut mengindikasikan kedua operator
jasa tersebut, terutama Uber, dinilai cukup responsif terhadap pesanan terhadap
layanan yang diajukan oleh pengguna.
b. Inovasi Layanan
Pada persaingan dalam jasa online berbasis lokasi, Go-Jek menempati
urutan pertama dengan jumlah layanan inovatif yang dinilai oleh pengguna
layanan merupakan yang terbanyak. Go-Jek memiliki nilai 6,63 berdasarkan
penilaian dari para responden penelitian, mengalahkan Grab dan Uber yang
masing-masing bernilai 5,01 dan 5,19. Hal tersebut dikarenakan Go-Jek
memiliki layanan-layanan non transportasi yang inovatif dan memudahkan
kehidupan masyarakat yang lebih banyak dari kedua pesaingnya tersebut.
Adapun Grab dan Uber dinilai tidak begitu berbeda oleh para pengguna layanan

86
dalam hal inovasi layanan yang diberikan apabila dilihat dari nilai dari kedua
operator jasa yang berdekatan.
c. Dampak Terhadap Sosial
Dalam bisnis jasa online berbasis lokasi, Go-Jek sekali lagi
mengalahkan Grab dan Uber dalam pemberian dampak positif terhadap sosial
masyarakat. Go-Jek mendapatkan nilai 6,32 yang diberikan oleh para responden
penelitian, yang mengalahkan nilai Grab dan Uber dengan nilai masing-masing
5,72 dan 5,46. Go-Jek memang menjadikan dampak positif terhadap sosial
sebagai salah satu nilai yang dibawa dalam berbisnis dalam 3 nilai yang dibawa
oleh Go-Jek, selain daripada inovasi dan kecepatan.
d. Jumlah Armada
Pada bisnis jasa online berbasis lokasi, Go-Jek memiliki armada yang
lebih banyak menurut pengguna dibandingkan dengan Uber dan Grab. Go-Jek
mendapatkan nilai sebesar 6,39, mengungguli Grab dan Uber yang masing-
masing bernilai 5,56 dan 5,70. Hasil ini membuktikan bahwa Go-Jek
merupakan jasa online berbasis lokasi dengan jumlah mitra pengemudi
terbanyak di Indonesia, baik fakta lapangan maupun pemahaman yang dimiliki
oleh pengguna jasa.
e. Tarif Layanan
Dalam faktor tarif layanan, Go-Jek, Grab, dan Uber memang berlomba-
lomba untuk memberikan klaim bahwa tarif layanan yang mereka miliki
merupakan yang termurah. Ketiganya juga menggunakan sistem penetapan
harga sendiri-sendiri, dimana Go-Jek dan Grab langsung memberikan harga
pasti di awal pemesanan dengan skema tarif awal ditambah perhitungan per
kilometer yang ditempuh menuju tujuan. Sedangkan Uber, dikarenakan sifatnya
yang mirip dengan taksi, menggunakan penghitungan harga dengan skema
seperti argo dengan memberi tarif awal ditambah perhitungan per kilometer
menuju tujuan, serta ditambah dengan waktu tempuh perjalanan. Berdasarkan
penilaian pelanggan, hasil yang didapatkan oleh ketiga operator jasa cukup
berimbang. Go-Jek, Grab, serta Uber masing-masing mendapatkan nilai 5,40,
5,36, serta 5,67 dimana Uber merupakan operator jasa yang termurah menurut
pengguna. Namun hasil ini juga menunjukkan bahwa tidak ada operator jasa

87
yang mampu unggul jauh dalam hal tarif layanan, atau masih bersaing ketat
antara satu dengan yang lain.
f. Akurasi Peta/GPS
Mengenai faktor akurasi dari peta, Go-Jek, Grab, dan Uber memiliki
kebijakan tersendiri untuk peta elektronik atau GPS yang masing-masing
dimiliki dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing. Go-Jek
menggunakan fasilitas GPS dari Google atau yang dikenal dengan sebutan
Google Maps, pun demikian dengan Grab yang memilih bekerja sama dengan
Foursquare untuk pengadaan GPS pada aplikasi. Uber memilih untuk
mengembangkan sendiri GPS yang dipasangkan pada aplikasi untuk pengguna
maupun mitra pengemudi. Berdasarkan penilaian yang diberikan oleh
pengguna, Uber menjadi operator jasa dengan akurasi peta tertinggi dengan
nilai 6,16 yang mengalahkan Go-Jek dengan Google Maps dengan nilai 5,73
serta Grab yang menggunakan peta dari Foursquare dengan nilai 4,48, terendah
dari kedua pesaingnya tersebut.
g. Kualitas Kendaraan
Untuk kualitas kendaraan, setiap operator jasa memiliki regulasi
masing-masing untuk kriteria kendaraan yang digunakan oleh mitra pengemudi
pada saat pendaftaran. Go-Jek tidak memberikan kriteria khusus bagi kendaraan
yang digunakan oleh mitra pengemudi selama surat-surat seperti STNK, SIM
dan lainnya masih berlaku sesuai dengan aturan. Adapun Grab memberikan
persyaratan bagi mitra pengemudi motor untuk menggunakan kendaraan
dengan mesin dan kondisi body motor yang masih bagus, serta untuk mobil
wajib keluaran tahun 2010 dan berjenis Family Car. Uber sendiri memberikan
syarat bagi mitra pengemudi motor untuk menggunakan motor keluaran
minimal 2010 serta mobil keluaran 2011 bertipe 1500cc untuk batas minimal.
Berdasarkan penilaian dari pengguna layanan, kualitas kendaraan dari Uber
menempati peringkat pertama dengan nilai 6,13, hanya berselisih tipis dengan
Grab dengan nilai 6,06. Adapun Go-Jek hanya mendapatkan nilai 5,10
berdasarkan penilaian dari pengguna layanan yang menempatkan Go-Jek kalah
dari Uber dan Grab dalam kualitas kendaraan yang dimiliki.

88
h. Fleksibilitas Perjalanan
Mengenai fleksibilitas perjalanan, setiap operator jasa memiliki regulasi
masing-masing tergantung dengan format perjalanan yang digunakan oleh
operator jasa. Go-Jek dan Grab memiliki format perjalanan yang sama yaitu
point-to-point atau mengantarkan pengguna dari satu titik menuju titik lainnya
sesuai dengna pesanan. Sehingga kedua operator jasa tersebut tidak
memberikan kompensasi atau tambahan biaya apapun apabila pengguna
menghendaki untuk berkunjung ke suatu tempat terlebih dahulu. Hal ini
membuat mitra pengemudi jarang sekali untuk mengizinkan permohonan
pengguna untuk mampir atau berkunjung ke suatu lokasi di luar lokasi tujuan
yang dipesankan. Untuk Uber yang merupakan jasa online berbasis lokasi yang
bersifat mirip taksi, Uber memberikan kebebasan kepada pengguna untuk
menggunakan jasanya kemanapun tujuan dari pengguna, dengan tarif tambahan
per kilometernya sehingga menguntungkan bagi kedua pihak. Berdasarkan
pilihan pengguna, Uber memenangkan persaingan pada fleksibilitas perjalanan
dengan nilai 6,11 yang mengalahkan Grab dan Go-Jek dengan nilai masing-
masing 5,03 dan 4,46. Unggulnya Uber juga menyiratkan bahwa jasa online
berbasis lokasi dengan sifat “semi-taksi” memiliki fleksibilitas perjalanan
sebagai keunggulan yang membedakannya dengan jasa lain berbasis point-to-
point.
i. Diskon Layanan
Mengenai diskon layanan, ketiga operator jasa online berbasis lokasi
memiliki skema pemberian diskon kepada pelanggannya. Go-Jek, yang
merupakan salah satu operator jasa online berbasis lokasi di Indonesia,
memberikan beberapa promosi berupa potongan harga dengan syarat
pemesanan layanan menggunakan uang elektronik Go-Pay. Sedangkan Grab
memberikan diskon layanan kepada pengguna dengan kode-kode rahasia
menggunakan beberapa kombinasi huruf yang harus dimasukkan oleh
pengguna sebelum pemesanan. Diskon yang diberikan pun dapat berupa
potongan harga hingga gratis penggunaan layanan dalam jumlah penggunaaan
dan kondisi tertentu. Adapun Uber memberikan potongan tarif hingga beberapa
kali pemakaian untuk para pengguna yang baru bergabung dengan Uber. Uber

89
juga memberikan potongan harga kepada para pengguna yang menyebarkan
kupon elektronik melalui sosial media dari pengguna untuk beberapa kali
pemakaian. Berdasarkan penilaian dari pengguna, Grab menjadi operator jasa
dengan nilai 6,01, tertinggi apabila dibandingkan dengan Go-Jek dan Uber
dengan nilai 5,94 dan 5,64. Keunggulan tersebut diperoleh karena Grab
dianggap lebih banyak memberikan diskon dan lebih variatif dibandingkan
dengan Go-Jek dan Uber.
j. Kemudahan Menghubungi Mitra Pengemudi
Mengenai kemudahan menghubungi mitra pengemudi, hampir tidak ada
operator jasa online berbasis lokasi yang secara khusus menyediakan fasilitas
khusus bagi pengguna jasa online berbasis lokasi. Baik Go-Jek maupun Uber
hanya menempatkan aplikasi sebagai sarana pemesanan. Namun Grab
menyediakan secara khusus fitur pesan singkat atau chat bebas pulsa untuk
menghubungi mitra pengemudi tanpa dikenakan biaya apapun baik kepada
pengguna maupun kepada mitra pengemudi sendiri. Tambahan fitur tersebut
sukses membuat Grab mengungguli Go-Jek dan Uber melalui penilaian dari
pengguna dengan nilai 6,31, dimana Go-Jek dan Uber hanya mendapatkan nilai
5,47 dan 5,41 dari rata-rata nilai yang diberikan oleh 101 responden yang
berpartisipasi.

4.6.1.3. Menuangkan Perbandingan Pada Kanvas


Pada bagian sebelumnya telah dilakukan penilaian terhadap kondisi
eksisting dari pelaku bisnis jasa online berbasis lokasi berdasarkan faktor-faktor
persaingan. Pada bagian ini akan dihasilkan kanvas strategi pertama dalam bentuk
grafik berdasarkan hasil penilaian dari bagian sebelumnya. Strategy canvas pertama
ini dibentuk dengan tujuan untuk mengetahui posisi dari masing-masing operator
jasa online berbasis lokasi berdasarkan indikator-indikator yang telah ditentukan
pada bagian sebelumnya. Strategy canvas ini akan dijadikan dasar dalam meninjau
kondisi dari jasa online berbasis lokasi sebelum diberikan rekomendasi layanan
inovatif sekaligus awal dari pembentukan strategy canvas 2 yang merupakan tujuan
akhir dari penelitian. Adapun Gambar 4.8 akan menunjukkan hasil dari kanvas
strategi pertama sebagai berikut.

90
Strategy Canvas 1
7.00
6.00
5.00
Nilai
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00

Faktor Persaingan

Go-Jek Grab Uber

Gambar 4. 8 Strategy Canvas I


Secara keseluruhan, Go-Jek berhasil mengungguli Grab dan Uber pada
faktor inovasi layanan, dampak terhadap sosial, serta jumlah armada. Go-Jek
memiliki kelemahan besar pada kecepatan respon, dimana nilai yang didapatkan
sangat jauh di bawah Uber dan Grab pada faktor tersebut. Adapun Grab memiliki
keunggulan pada diskon layanan dan kemudahan menghubungi mitra pengemudi
dengan kode rahasia dan fitur chat bebas pulsa yang dimiliki, serta sangat buruk
dalam akurasi dari GPS yang digunakan oleh Grab. Sedangkan Uber unggul pada
beberapa faktor seperti kecepatan respon, akurasi peta, tarif layanan, kualitas
kendaraan, serta fleksibilitas perjalanan berkat format dari jasanya yang serupa
dengan taksi. Uber sendiri memiliki kelemahan pada inovasi yang dimiliki,
meskipun masih berada sedikit di atas dari Grab berdasarkan nilai yang diberikan
oleh pengguna.

4.6.2. Tahap Penciptaan Inovasi


Bagian ini akan membangun inovasi layanan baru untuk disarankan kepada
para operator dari jasa online berbasis lokasi. Terdapat 25 inovasi layanan baru
yang direkomendasikan oleh peneliti yang kemudian akan diberikan ranking oleh
101 pengguna layanan yang menjadi responden penelitian. Tabel 4.6 akan
menyajikan 25 inovasi yang direkomendasikan kepada jasa online berbasis lokasi
sebelum dinilai oleh pengguna jasa online berbasis lokasi.

91
Tabel 4. 6 Daftar Inovasi Yang Direkomendasikan
No Rekomendasi Inovasi Deskripsi Mitra
Layanan
L1 Layanan guru privat Layanan memanggil guru privat ke rumah sesuai Guru
(smart teacher apps) bidang mata pelajaran yang diinginkan dengan aplikasi
L2 Layanan koki (chef apps) Layanan memanggil koki sesuai spesialisasi (masakan Koki
Indonesia, Jepang, dll) untuk event maupun untuk
keperluan masak rumahan
L3 Layanan pembelian buku Layanan penjualan buku, jurnal, majalah, koran, dan Publisher
elektronik (e-book apps) media cetak elektronik lain secara resmi menggunakan
aplikasi
L4 Layanan dokter (health Layanan memanggil dokter ke rumah sesuai dengan Dokter
apps) spesialisasi dokter yang dibutuhkan secara online
menggunakan aplikasi
L5 Layanan reparasi barang Layanan memanggil teknisi ke rumah untuk Teknisi
elektronik (electronic memperbaiki barang-barang elektronik yang rusak
repair apps) menggunakan aplikasi
L6 Layanan konsultan desain Layanan memanggil konsultan interior untuk Konsultan
interior (interior design memberikan saran desain ruangan menggunakan
advisor apps) aplikasi
L7 Layanan cuci pakaian Layanan memanggil tenaga pencuci pakaian ke rumah Laundry
(laundry apps) maupun menyalurkan cucian kepada laundry terdaftar
dengan aplikasi
L8 Layanan percetakan (print Layanan printing dokumen, laporan, dll secara online Jasa print,
apps) menggunakan aplikasi dan dapat diantarkan ke lokasi driver
penerima
L9 Layanan perawatan Layanan memanggil dokter hewan, jasa perawatan Pet shop,
hewan piaraan (pet care hewan, maupun membeli keperluan hewan driver
apps) menggunakan aplikasi
L10 Layanan peduli sesama Layanan sumbangan uang baik menggunakan transfer Yayasan
(charity apps) bank maupun e-money kepada yayasan sosial atau panti sosial
terdaftar
L11 Layanan rental kendaraan Layanan menyewakan kendaraan pribadi yang terdaftar Rental
(vehicle rent apps) kepada orang-orang yang membutuhkan secara online kendaraan
dengan aplikasi
L12 Layanan rental alat pesta Layanan penyewaan alat pesta kepada operator alat Rental alat
(party utilities apps) pesta terdaftar sesuai kebutuhan menggunakan aplikasi pesta
L13 Layanan badut (clown Layanan memanggil badut untuk keperluan pesta Badut
apps) menggunakan aplikasi
L14 Layanan pemandu wisata Layanan trip tour keliling kota mengunjungi lokasi- Driver
kota (tourguide apps) lokasi wisata dengan pengemudi online berbasis lokasi
sebagai pemandu
L15 Layanan menjaga rumah Layanan memanggil orang untuk menjaga rumah yang Penjaga
(housekeeping apps) akan ditinggal kosong menggunakan aplikasi rumah
L16 Layanan menjaga anak Layanan untuk memanggil pengasuh anak ke rumah Baby
(child care apps) dengan menggunakan aplikasi sitter
L17 Layanan rental video Layanan sewa dan antar video game baik console Pemilik
game (v-game apps) game, handheld game, maupun kaset game-game game,
populer ke rumah dengan menggunakan aplikasi driver
L18 Layanan rental alat Layanan sewa dan antar alat latihan kebugaran/fitness Pemilik
kebugaran (fitness utilities sesuai dengan jenis dan kebutuhan menggunakan alat,
apps) aplikasi driver

92
Tabel 4. 6 Daftar Inovasi Yang Direkomendasikan (Lanjutan)
No Rekomendasi Inovasi Deskripsi Mitra
Layanan
L19 Layanan rental mainan Layanan sewa dan antar perangkat mainan bayi/balita Pemilik
bayi (baby toys apps) seperti seluncuran, clay, stroller, dan lainnya sesuai alat, driver
jenis dan kebutuhan menggunakan aplikasi
L20 Layanan instruktur Layanan memanggil instruktur olahraga (yoga, Instruktur
olahraga (trainer apps) fitness, pilates, aerobic, senam, dll) ke rumah sesuai
spesifikasi menggunakan aplikasi
L21 Layanan pembelian e- Layanan untuk membeli e-voucher untuk game online Provider
voucher game online (Steam Wallet, Mi-Cash, Facebook Point, dll) game,
(gaming voucher apps) menggunakan pulsa/e-money dengan media aplikasi Driver
L22 Layanan fotografer Layanan untuk memanggil fotografer ke lokasi Fotografer
(photographer apps) tertentu untuk keperluan rumahan hingga sekolah
(pesta, foto buku tahunan, dll) dengan aplikasi
L23 Layanan tow truck Layanan untuk memanggil truk derek ke lokasi Pemilik
(towing service apps) tertentu demi mengangkut mobil mogok maupun truk
keperluan lain dengan aplikasi
L24 Layanan fashion stylist Layanan untuk memanggil fashion stylist ke rumah Fashion
(fashion stylist apps) atau lokasi tertentu untuk memberi saran pembelian stylist
maupun penggunaan pakaian dengan aplikasi
L25 Layanan ahli Layanan untuk memanggil tukang taman atau ahli Tukang
pekarangan rumah pekarangan rumah untuk membersihkan hingga taman
(gardener apps) dekorasi pekarangan dengan menggunakan aplikasi

4.6.3. Pembobotan dan Ranking Inovasi


Setelah sebelumnya dibentuk layanan-layanan inovatif dengan kode
masing-masing, selanjutnya 25 inovasi layanan tersebut diberikan
peringkat/ranking oleh pengguna jasa online berbasis lokasi yang menjadi
responden. Seluruh inovasi tersebut nantinya akan diberikan ranking oleh para
responden penelitian yang berasal dari kalangan pengguna jasa online berbasis
lokasi. Adapun rentang ranking yang diberikan adalah antara ranking 1-25. ranking
1 memiliki arti bahwa layanan tersebut sangat penting dan perlu untuk dimiliki oleh
jasa online berbasis lokasi, hingga ranking 25 memiliki arti bahwa layanan tersebut
sangat tidak penting dan sangat tidak perlu dimiliki jasa online berbasis lokasi.
(Lampiran 7)
Selanjutnya, ranking yang telah masuk akan didata untuk dipastikan bahwa
data yang dimasukkan bukan merupakan data berganda. Dengan menggunakan
rumus SUM pada Microsoft Excel untuk menjumlahkan seluruh data pada kriteria
L(n), maka Tabel 4. 7 akan menampilkan hasil tinjauan data dari 101 responden
yang dihimpun datanya. Adapun angka bertanda merah merupakan jumlah
responden yang memilih peringkat tersebut untuk suatu kriteria, dengan hasil valid

93
ditunjukkan dengan total yang sama dengan jumlah responden penelitian.
(Lampiran 8)
Tabel 4. 7 Tinjauan Data
Krit Rank Total
eria
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

L1 6 11 10 8 9 5 6 0 5 9 1 5 3 6 2 4 2 0 1 1 2 1 1 3 0 101

L2 9 1 4 5 4 11 5 0 3 7 7 5 2 5 8 5 4 2 2 4 1 1 3 0 3 101

L3 2 2 2 7 8 5 1 1 8 4 6 4 5 4 6 4 1 4 5 6 0 4 2 5 5 101

L4 31 11 8 10 8 2 1 8 1 0 5 3 2 0 1 1 2 1 2 0 0 0 1 1 2 101

L5 6 14 10 7 8 5 5 5 4 4 5 4 3 3 1 3 2 5 1 2 1 0 2 0 1 101

Setelah memastikan bahwa tidak ada peringkat yang berganda, maka tahap
selanjutnya akan diberikan bobot berdasarkan tiap-tiap ranking. Bobot 25 atau
bobot tertinggi akan diberikan pada ranking pertama, dan bobot 1 atau bobot
terendah diberikan untuk ranking terakhir. Bobot yang diberikan tersebut kemudian
akan dikalikan dengan jumlah pemilih seperti yang tertera pada Tabel 4.8 dan
dijumlahkan untuk masing-masing kode layanan sehingga didapatkan ranking
terbobot. Dengan menggunakan pembobotan maka dihasilkan urutan peringkat dari
inovasi layanan yang ditawarkan seperti yang ditampilkan pada Tabel 4.8.
Berdasarkan hasil susunan peringkat yang dibentuk dengan metode
pembobotan, 10 inovasi-inovasi layanan dengan peringkat teratas, yang merupakan
pilihan favorit pengguna jasa online berbasis lokasi, akan dipilih untuk menjadi
hasil cipta inovasi menggunakan Blue Ocean Strategy dan menyisihkan sisa inovasi
lain yang berada di peringkat bawah. Layanan-layanan yang terpilih di antaranya
adalah layanan dokter, layanan cuci pakaian, layanan reparasi barang elektronik,
layanan guru privat, layanan koki, layanan percetakan, layanan rental kendaraan,
layanan fotografer, layanan menjaga rumah, hingga layanan menjaga anak.
Kesepuluh layanan ini merupakan layanan yang dianggap oleh pelanggan
merupakan layanan yang penting dan perlu untuk dimiliki oleh operator jasa online
berbasis lokasi. Kesepuluh inovasi layanan terfavorit tersebut kemudian akan
dijabarkan satu per satu untuk kemudian direkomendasikan kepada para operator
jasa online berbasis lokasi sebagai inovasi yang dapat dikembangkan oleh operator
jasa.

94
Tabel 4. 8 Hasil Bobot Inovasi
Rank Kriteria Kriteria Ranking Bobot
terbobot
1 Layanan dokter (health apps) L4 2042 0.0621
2 Layanan cuci pakaian (laundry apps) L7 1893 0.0576
3 Layanan reparasi barang elektronik (electronic L5 1791 0.0545
repair apps)
4 Layanan guru privat (smart teacher apps) L1 1764 0.0537
5 Layanan koki (chef apps) L2 1523 0.0463
6 Layanan percetakan (print apps) L8 1500 0.0456
7 Layanan rental kendaraan (vehicle rent apps) L11 1496 0.0455
8 Layanan fotografer (photographer apps) L22 1417 0.0431
9 Layanan menjaga rumah (housekeeping apps) L15 1398 0.0425
10 Layanan menjaga anak (child care apps) L16 1386 0.0422
11 Layanan perawatan hewan piaraan (pet care L9 1377 0.0419
apps)
12 Layanan peduli sesama (charity apps) L10 1355 0.0412
13 Layanan pemandu wisata kota (tourguide apps) L14 1337 0.0407
14 Layanan pembelian buku elektronik (e-book L3 1317 0.0401
apps)
15 Layanan fashion stylist (fashion stylist apps) L24 1210 0.0368
16 Layanan rental alat pesta (party utilities apps) L12 1188 0.0361
17 Layanan konsultan desain interior (interior L6 1185 0.0360
design advisor apps)
18 Layanan instruktur olahraga (trainer apps) L20 1179 0.0359
19 Layanan ahli pekarangan rumah (gardener L25 1075 0.0327
apps)
20 Layanan rental alat kebugaran (fitness utilities L18 1037 0.0315
apps)
21 Layanan tow truck (towing service apps) L23 967 0.0294
22 Layanan pembelian e-voucher game online L21 924 0.0281
(gaming voucher apps)
23 Layanan rental video game (v-game apps) L17 907 0.0276
24 Layanan rental mainan bayi (baby toys apps) L19 861 0.0262
25 Layanan badut (clown apps) L13 748 0.0228
Total 32877

4.6.4. Deskripsi Inovasi Yang Direkomendasikan


Pada bagian sebelumnya telah dilaksanakan tahap penciptaan inovasi
dengan menggunakan metode pembobotan untuk mendapatkan 10 inovasi layanan
dengan peringkat tertinggi yang diberikan pengguna jasa online berbasis lokasi.
Pada bagian ini, akan dijelaskan rincian rekomendasi layanan inovatif untuk jasa
online berbasis lokasi serta skema penggunaan yang dibutuhkan dalam memesan
layanan tersebut.
a. Layanan Dokter
Layanan dokter merupakan salah satu dari beberapa layanan yang
direkomendasikan kepada operator jasa online berbasis lokasi dalam bentuk
memesan dokter menggunakan aplikasi. Dokter yang dipesan memiliki dua

95
opsi dalam melayani pengguna jasa, yaitu menangani di klinik atau datang
ke rumah secara langsung dengan membawa alat-alat kedokteran yang
dibutuhkan. Apabila dokter dipesan untuk datang langsung ke rumah, maka
dokter hanya memiliki kewajiban untuk memeriksa pengguna jasa,
memberikan pertolongan pertama, serta memberikan resep obat atau
rujukan kepada rumah sakit lainnya. Sedangkan apabila memesan dokter
dan memilih untuk datang ke klinik yang bersangkutan, maka pengguna jasa
akan diberikan nomor antrian untuk digunakan dalam mengantri di klinik
dokter tersebut.
Pada aplikasi, diberikan kategori-kategori dokter yang menjadi
mitra seperti dokter umum dan dokter spesialis dengan spesifikasi masing-
masing (dokter anak, dokter penyakit dalam atau internis, dokter telinga
hidung dan tenggorokan atau THT, dokter gigi, dan lainnya). Ketika
melakukan pemesanan, pengguna jasa hanya perlu untuk memilih kategori
dokter yang diinginkan, serta memberitahukan keluhan saat ini pada kolom
yang nantinya harus disediakan untuk kemudian menunggu respon dari
dokter secara random (layaknya memesan kendaraan online pada
umumnya) untuk kemudian mendapatkan respon dari dokter yang
menerima pesanan. Adapun tarif yang diberlakukan untuk pemesanan
dokter dibedakan menjadi 2. Apabila pengguna meminta dokter untuk
datang ke rumah, maka tarif yang diberlakukan adalah tarif dokter (menurut
kebijakan dokter sendiri yang telah didaftarkan pada aplikasi, disertai
dengan tambahan subsidi kepada operator jasa) disertai tarif perjalanan
round trip dokter menuju ke rumah tujuan. Sedangkan apabila pengguna
memilih untuk datang ke klinik, maka tarif yang dikenakan adalah tarif
dokter menurut aplikasi saja.
Adapun untuk mitra yaitu dokter, operator jasa dapat mencari
dokter-dokter umum maupun spesialis yang baru saja menyelesaikan studi
dan mendapatkan lisensi dokternya. Operator jasa juga dapat mencari mitra
dokter baik melalui kerja sama dengan rumah sakit maupun dengan dokter-
dokter yang sudah memiliki klinik pribadi dengan persyaratan khusus yaitu
memiliki kendaraan roda dua yang dapat digunakan untuk transportasi

96
menuju rumah pengguna layanan. Kerjasama dengan klinik maupun rumah
sakit juga bertujuan untuk melakukan integrasi untuk antrian apabila
pengguna jasa memutuskan untuk datang ke klinik atau rumah sakit dengan
memesan nomor antrian pada aplikasi.
b. Layanan Cuci Pakaian
Layanan cuci pakaian merupakan salah satu layanan yang menjadi
rekomendasi kepada operator jasa online berbasis lokasi dengan bentuk
mendatangkan pencuci pakaian ke rumah menggunakan aplikasi. Terdapat
dua pilihan dalam memesan layanan pencuci pakaian, yaitu cuci di
tempat/cuci di rumah dan laundry dimana cucian akan dibawa oleh pencuci
pakaian dan dikembalikan dalam jangka waktu tertentu. Untuk pilihan cuci
di tempat, terdapat pilihan untuk cuci basah serta setrika saja. Sedangkan
untuk laundry, terdapat pilihan tambahan yaitu cuci kering, cuci setrika, dan
dry clean beberapa jenis pakaian seperti jas, kebaya, dan pakaian lainnya.
Untuk skema pemesanan, pengguna jasa cukup membuka aplikasi,
kemudian memilih layanan cuci pakaian dan memilih mode cuci di tempat
atau laundry. Setelah memilih layanan, kemudian pengguna memasukkan
berat dari cucian dan keterangan-keterangan lain pada kolom yang akan
disediakan pada aplikasi untuk kemudian melakukan konfirmasi dan
menunggu pesanan diterima oleh pencuci pakaian secara random seperti
halnya pemesanan kendaraan online. Pencuci pakaian kemudian akan
datang dan mencuci pakaian di rumah secara langsung dengan membawa
sabun dan pewangi serta timbangan sebagai perlengkapan dari pencuci
pakaian. Jika pengguna memilih untuk laundry, maka pencuci akan datang
untuk mengambil cucian, melakukan konfirmasi terhadap berat cucian,
memberikan estimasi waktu pencucian, serta memberikan kuitansi sebagai
bukti pencucian beserta kontak yang dapat dihubungi. Ketika pesanan
selesai, maka cucian akan diantarkan ke rumah oleh pencuci pakaian yang
bersangkutan.
Adapun untuk mitra, operator jasa dapat bekerja sama dengan
laundry-laundry yang bersedia untuk mengantar dan menjemput pakaian
serta memiliki kendaraan sendiri. Operator jasa juga dapat bekerja sama

97
dengan tenaga-tenaga lepas yang mau untuk bekerja sebagai pencuci
pakaian dengan syarat memiliki kendaraan roda dua sendiri. Mengenai tarif,
akan disesuaikan dengan berat cucian dikalikan dengan biaya jasa cuci di
rumah yang berbeda untuk masing-masing pilihan pencucian (yang telah
disertakan tambahan biaya subsidi kepada operator jasa dengan jumlah
tertentu). Apabila pengguna memilih secara laundry, maka tarif yang
dikenakan adalah berat cucian dikalikan biaya jasa cuci, serta ditambah
biaya antar jemput dari cucian, serta apabila cucian tersebut merupakan
pakaian-pakaian khusus seperti jas dan kebaya atau lainnya maka akan
diberikan tarif khusus tergantung dari pakaian yang dicuci.
c. Layanan Reparasi Barang Elektronik
Layanan reparasi barang elektronik berada pada peringkat ketiga.
Layanan ini memberikan kemudahan bagi pengguna untuk memperbaiki
barang elektronik. Teknisi akan terbagi sesuai dengan masing-masing
keahliannya. Terdapat beberapa kategori teknisi seperti teknisi khusus
untuk perbaikan home appliances (kulkas, mesin cuci, air conditioner, air
purifier, air cooler) dan small home appliances (televisi, peralatan rumah
tangga, audio speaker, dan sebagainya). Perbaikan dapat dilakukan dengan
layanan kunjungan ke rumah (in home services). Layanan ini dapat
dikembangkan bekerja sama dengan layanan reparasi produk tertentu.
Sebagai contoh, online ride sharing bekerjasama dengan Samsung Service
Center, Toshiba Service Center, dan sebagainya.
Pengguna layanan reparasi barang elektronik dapat memilih
kategori barang yang akan diperbaiki. Kerusakan dapat dituliskan dalam
kotak deskripsi. Pengguna menggunakan GPS untuk lokasi rumah untuk
melakukan in home services. Teknisi yang sesuai dengan kriteria yang
dibutuhkan oleh pengguna akan menerima notifikasi dan akan datang ke
rumah pelanggan untuk identifikasi kerusakan barang. Harga perkiraan
akan muncul sesuai dengan deskripsi kerusakan yang telah dituliskan oleh
pengguna layanan. Jika teknisi telah melakukan identifikasi kerusakan,
maka harga penawaran akan muncul di aplikasi dan diverifikasi oleh pihak

98
online berbasis lokasi. Teknisi akan melakukan perbaikan jika pengguna
menyetujui harga yang telah diverifikasi oleh pihak online berbasis lokasi.
Ketika teknisi telah melakukan perbaikan, maka pihak online ride
sharing akan memberikan garansi selama 1 hari, 3 hari, atau 7 hari sesuai
dengan tingkat kerusakan barang elektronik yang telah diperbaiki. Jika
terdapat kerusakan atau malfungsi selama masa garansi, maka teknisi akan
kembali memperbaiki tanpa dikenakan biaya tambahan kepada pengguna.
Layanan garansi bertujuan untuk meningkatkan rasa kepercayaan pengguna
terhadap layanan reparasi barang elektronik yang diberikan oleh pihak
online ride sharing. Pengguna juga dapat memberikan penilaian (rating),
saran, kritik, dan keluhan terhadap layanan.
Untuk tarif, dapat dikenakan tarif perbaikan yang sudah disertakan
keuntungan untuk diberikan kepada operator jasa online berbasis lokasi.
Tarif perbaikan sendiri disesuaikan pada jenis barang elektronik yang
diperbaiki disertai biaya tambahan kepada operator jasa online berbasis
lokasi. Operator jasa dapat mengikat kerja sama dengan berbagai usaha
teknisi barang elektronik untuk mendapatkan mitra yang berkompetensi
untuk reparasi barang elektronik.
d. Layanan Guru Privat
Layanan guru privat merupakan salah satu layanan lainnya yang
direkomendasikan kepada operator jasa online berbasis lokasi dengan
bentuk mendatangkan guru privat ke rumah. Disediakan kategori-kategori
guru privat berdasarkan spesialisasi yang dimiliki oleh guru pada mata
pelajaran tertentu seperti Bahasa Indonesia, Matematika, Biologi, Fisika,
dan lainnya, serta guru untuk berbagai level sekolah seperti sekolah dasar
(SD), sekolah menengah pertama (SMP) hingga sekolah menengah atas
(SMA). Sehingga pengguna dapat memesan guru privat sesuai dengan
bidang dan mata pelajaran yang kurang dikuasai secara lebih mudah.
Dalam skema pemesanan, pengguna dapat membuka aplikasi dan
memilih layanan guru. Kemudian pengguna memilih bidang spesialisasi
guru sesuai dengan pilihan yang akan ditentukan oleh operator jasa yaitu
untuk anak SD, SMP, atau SMA. Pengguna juga akan memilih mata

99
pelajaran yang dikuasai oleh guru yang akan dipesan. Setelah itu pengguna
akan mengisikan jam belajar yang akan ditempuh bersama guru tersebut
dalam hari yang sama, serta jumlah orang yang ikut dalam proses belajar
privat. Setelah mengonfirmasi pemesanan, kemudian pengguna akan
menunggu konfirmasi dari guru secara random (seperti pemesanan
kendaraan secara online), dan setelah konfirmasi diterima maka guru akan
datang ke lokasi dan mengajar sesuai dengan kesepakatan pada aplikasi.
Mengenai kebutuhan akan mitra, operator jasa dapat bekerja sama
dengan guru-guru dari berbagai institusi pendidikan serta dengan berbagai
guru spesialis mata pelajaran tertentu. Operator jasa juga dapat mencari
tenaga dari lulusan-lulusan baru pendidikan guru sesuai dengan kebutuhan.
Adapun untuk tarif, dapat menggunakan komposisi biaya mengajar guru per
jam (dengan ditambah subsidi kepada operator jasa) dikalikan jam belajar
ditambah jarak tempuh menuju rumah pengguna jasa. Ke depannya, layanan
ini dapat ditingkatkan menjadi berlangganan guru privat, maupun dapat
menyertakan identitas dari guru-guru yang tersedia untuk kemudian dipilih
oleh pengguna jasa.
a. Layanan Koki
Operator makanan lezat tentu identik dengan keahlian koki yang
handal. Layanan koki merupakan layanan yang diminati oleh pengguna
dengan berada di urutan kelima. Kategori ini akan dibagi menjadi 4 bagian,
diantaranya adalah Pastry Chef (Patissier) untuk membuat roti dan
makanan penutup, Rotisseur untuk memasak daging, Poissonier untuk
memasak ikan dan sea food, dan Saucier untuk memasak pasta. Pengguna
dapat memilih koki yang akan disewa dan menentukan jam penyewaan.
Terdapat pilihan koki dari bintang dua hingga bintang lima. Semakin tinggi
bintang koki yang tertera, maka semakin mahal harga sewanya. Harga per
jam sewa koki akan muncul sesuai dengan koki pilihan pelanggan. Jika koki
sudah menyetujui jam operasional, maka koki tersebut akan muncul dalam
aplikasi dan pengguna ataupun koki dapat saling berkomunikasi untuk
proses selanjutnya. Pengguna dapat menilai koki sesuai dengan tingkat
kepuasan pelayanan dan cita rasa hidangan koki tersebut. Semakin tinggi

100
penilaian yang diberikan, maka akan berpengaruh terhadap bintang yang
tertera pada profil koki tersebut.
Layanan ini sendiri merupakan pilihan yang baik untuk pihak-pihak
yang mengadakan pesta pribadi, maupun menginginkan masakan-masakan
enak di rumah secara langsung dari chef handal. Untuk tarif, pengguna akan
dikenakan biaya jasa koki (dimana setiap koki kemungkinan akan memiliki
tarif yang berbeda). Biaya tersebut akan ditambahkan dengan biaya subsidi
kepada jasa online berbasis lokasi, serta akan dikalikan dengan jumlah
durasi penggunaan jasa (dalam satuan jam). Untuk mitra, operator jasa dapat
mencari jasa dari para lulusan baru sekolah perhotelan dengan spesialisasi
kuliner. Operator jasa juga dapat mencari asisten-asisten chef atau sous chef
pada hotel serta restoran bintang 3 maupun bintang 5.
b. Layanan Percetakan
Layanan percetakan merupakan rekomendasi layanan inovatif
layanan lainnya yang disarankan kepada operator jasa online berbasis
lokasi. Layanan percetakan akan menyambungkan antara jasa printing
kepada operator jasa yang akan mengantarkan hasil print kepada lokasi
pengguna jasa dengan mudah dan cepat. Pengguna jasa juga tidak perlu
untuk repot mendatangi jasa printing sehingga akan menguntungkan bagi
pihak pihak yang memiliki keperluan terdesak mengenai printing seperti
mahasiswa maupun karyawan.
Alur pemesanan dapat dibentuk dengan cukup mudah. Pengguna
hanya perlu untuk memilih layanan percetakan, serta memilih jasa printing
yang menjadi mitra pada aplikasi. Kemudian melakukan upload dokumen
atau file yang ingin dicetak pada aplikasi (maupun melalui e-mail kepada
operator jasa online berbasis lokasi) yang nantinya akan diteruskan secara
langsung kepada jasa printing yang dipilih. Pelanggan kemudian akan
diberikan pilihan cetak hitam putih atau berwarna, serta selanjutnya
diberikan pilihan tambahan untuk jilid/tidak. Pengguna jasa juga akan
diberikan pilihan kertas yang diinginkan untuk cetak dokumen, serta harus
memasukkan rincian pesanan secara lengkap (ukuran kertas, bolak-balik,
potong kertas, dll) dan waktu maksimum pengiriman (dengan waktu

101
maksimal 1 jam dan minimal 24 jam setelah konfirmasi dari jasa printing.
Selanjutnya pengguna akan diberikan konfirmasi oleh jasa printing melalui
telepon terkait pengerjaan tugas yang diberikan. Setelah dokumen selesai
dicetak, makan dokumen akan diantarkan oleh perwakilan jasa printing ke
lokasi pengguna jasa. Jasa ini tidak menerima percetakan banner dan
sejenisnya yang tidak melibatkan kertas agar mempermudah sistem
pemesanan.
Untuk tarif, akan dikenakan tarif pencetakan disertai subsidi kepada
operator jasa yang dihitung berdasarkan jasa cetak, jenis dan ukuran kertas,
serta permintaan tambahan (potong, jilid, dan lainnya). Selain itu pengguna
jasa akan dikenakan tambahan biaya kirim yang dihitung berdasarkan jarak
pengiriman. Untuk mitra, operator jasa dapat bekerja sama dengan
percetakan-percetakan ataupun jasa printing sebagai komponen paling
utama dalam layanan ini. Adapun segala peralatan seperti kertas dan lainnya
adalah milik jasa printing sehingga operator jasa tidak perlu menyediakan
apapun selain server tambahan untuk menampung file yang dikirimkan oleh
pengguna jasa.
c. Layanan Rental Kendaraan
Layanan rental kendaraan merupakan salah satu dari 10 layanan
inovatif yang direkomendasikan kepada operator jasa online berbasis lokasi.
Layanan ini merupakan bantuan yang sangat baik bagi orang-orang yang
membutuhkan penyewaan mobil, dimana pengguna jasa hanya perlu untuk
menekan-nekan tombol di aplikasi dan mendapatkan mobil yang ingin
disewa. Tidak hanya menguntungkan orang-orang yang membutuhkan
mobil, orang-orang yang ingin menyewakan mobil juga sangat terbantu
untuk mempromosikan mobil sewaannya kepada masyarakat luas melalui
layanan ini.
Skema penyewaan mobil melalui aplikasi ini dapat dibentuk dengan
cukup mudah. Pengguna pertama-tama perlu untuk membuka aplikasi dan
memilih layanan rental kendaraan. Setelah itu, disediakan pilihan tipe
mobil-mobil yang tersedia mulai dari minibus hingga SUV, dimana masing-
masing pilihan akan berisi merek dan nama mobil. Ketika sudah dipilih

102
maka akan muncul nama dan profil dari pemilik mobil yang akan
menyewakan mobilnya. Kemudian pengguna akan memilih lokasi tempat
mobil akan diantarkan ke rumah, disertai dengan memasukkan durasi
penggunaan mobil (dalam hitungan hari). Setelah itu, pengguna akan
diberikan pilihan-pilihan bentuk jaminan yang akan diberikan kepada
pemilik mobil, seperti KTP maupun surat-surat penting lainnya. Setelah
memasukkan pilihan, maka pengguna akan terhubung langsung dengan
pemilik mobil dan mobil akan diantar langsung ke tempat oleh pemilik
mobil. Fitur auto-update berisi apakah suatu mobil sedang disewakan atau
tidak juga perlu disertakan, dengan tujuan agar pengguna tidak menyia-
nyiakan waktunya untuk mendapatkan mobil yang ternyata sedang
disewakan.
Untuk tarif, pengguna bisa dikenakan tarif penyewaan mobil harian
(disertai dengan subsidi kepada operator jasa sebagai keuntungan) dikalikan
dengan durasi peminjaman dalam satuan hari. Tarif juga dapat dibedakan,
tergantung pengaturan operator jasa, untuk setiap jenis mobil yang
disewakan. Mengenai mitra, siapa saja yang memiliki mobil pribadi dengan
niat ingin menyewakan mobilnya dapat menjadi rekan untuk bekerja sama
bersama operator jasa. Banyaknya pemilik mobil di Jakarta dapat menjadi
pertimbangan yang positif bagi operator jasa sebagai cara mendapatkan
mitra, sehingga layanan ini pun tidak terlalu sulit untuk diwujudkan.
d. Layanan Fotografer
Layanan fotografer merupakan salah satu rekomendasi layanan
inovatif yang diusulkan kepada operator jasa online berbasis lokasi dengan
bentuk memesan fotografer secara mudah menggunakan aplikasi.
Fotografer yang dipesan pun akan langsung datang ke rumah atau lokasi-
lokasi yang diinginkan oleh pengguna jasa dengan mudah dan cepat. Hal
tersebut membuat fotografer tidak hanya bisa dipanggil untuk keperluan
foto di studio, melainkan juga dapat dilakukan di alam bebas sesuai
keinginan dari pengguna jasa. Mengenai cara pemesanan, pengguna jasa
hanya perlu untuk memilih layanan fotografer pada aplikasi, kemudian
memilih alamat atau lokasi foto, mengisikan jam sesi pemotretan sebagai

103
ukuran tarif (bisa juga dengan menetapkan pilihan sesi pemotretan sesuai
kebijakan dari operator jasa), serta melakukan konfirmasi pemesanan jasa.
Kemudian fotografer akan meneriman notifikasi pemesanan jasa untuk
kemudian diterima dan dikonfirmasi ulang oleh fotografer melalui telepon
kepada pengguna jasa untuk kemudian fotografer akan langsung menuju
lokasi yang dituju. Sesi foto sendiri akan berlangsung per hitungan jam
ataupun per paket sesi foto yang ditetapkan sendiri oleh operator jasa
nantinya. Fotografer diwajibkan membawa sendiri kamera bertipe DSLR
atau sejenisnya serta hanya melayani untuk memotret dan mentransfer data
hasil foto pada sesi tersebut serta tidak menerima untuk mencetak foto.
Untuk tarif, pengguna jasa akan dikenakan biaya jasa fotografi
menurut kebijakan dari operator jasa online berbasis lokasi (disertai dengan
subsidi kepada operator jasa) dikalikan durasi sesi foto yang disepakati pada
aplikasi. Operator jasa juga dapat menyertakan paket-paket biaya fotografi
yang dikemas dengan durasi yang bervariatif untuk satu sesi foto. Mengenai
mitra, operator jasa dapat bekerja sama baik dengan tenaga-tenaga yang
merupakan fotografer profesional secara lepas, maupun pihak-pihak dengan
hobi fotografer atau yang merupakan fotografer non profesional. Operator
jasa dapat memberi persyaratan kepada mitra untuk memiliki kamera
bertipe DSLR atau sejenisnya serta memiliki kendaraan minimal roda 2
untuk berpindah tempat menuju lokasi dari pengguna.
e. Layanan Menjaga Rumah
Layanan untuk menjaga rumah merupakan layanan yang
diperuntukkan kepada pengguna jasa untuk memesan tenaga untuk
melakukan penjagaan terhadap rumah. Layanan ini merupakan salah satu
dari layanan yang disarankan kepada operator jasa online berbasis lokasi
sebagai bentuk inovasi lanjutan yang dapat dikembangkan. Layanan ini
memberikan keamanan kepada orang-orang yang ingin bepergian namun
tidak ingin meninggalkan rumah dalam keadaan kosong. Tidak hanya itu,
layanan ini juga mampu membantu orang-orang yang tidak ingin rumahnya
tanpa penjagaan di malam hari kala penghuni rumah sedang tertidur.
Dengan adanya layanan ini, rumah dapat dijaga dengan aman oleh tenaga

104
yang menjadi mitra operator jasa baik dalam beberapa jam hingga untuk
satu hari penuh.
Cara pemesanan dapat didesain dengan sederhana, yaitu pengguna
cukup memilih layanan menjaga rumah pada aplikasi, kemudian
selanjutnya memilih menjaga rumah dalam hitungan jam atau paket satu
hari penuh. Apabila pengguna jasa memilih untuk mencari penjaga rumah
dalam hitungan jam, maka pengguna akan memasukkan berapa lama durasi
penjagaan rumah, dan jika yang dipilih adalah paket satu hari penuh, maka
pengguna jasa wajib untuk mengisi perjanjian untuk mengadakan konsumsi
bagi penjaga rumah untuk satu hari penuh tersebut (perjanjian secara online
melalui aplikasi yang disediakan oleh operator jasa). Selanjutnya setelah
memilih durasi penjagaan rumah, maka akan disediakan surat persetujuan
(letter of agreement) secara online pada aplikasi mengenai hal-hal yang
akan dilakukan oleh penjaga rumah, hal yang boleh dan tidak boleh
dilakukan pengguna jasa, serta hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan
oleh penjaga rumah. Surat tersebut juga akan mengatur kewenangan dari
operator jasa untuk jasa ini. Apabila sudah disetujui, maka selanjutnya
pengguna jasa akan menunggu konfirmasi dari penjaga rumah (seperti
halnya pemesanan kendaraan online) dan setelah dikonfirmasi maka
penjaga rumah akan menghubungi pengguna jasa dan akan menuju ke
rumah pengguna jasa demi melaksanakan tugasnya.
Mengenai tarif penggunaan jasa, pengguna jasa akan dikenakan
biaya penjagaan rumah (disertai dengan subsidi kepada operator jasa)
dikalikan dengan durasi penjagaan sesuai dengan kesepakatan pada
aplikasi. Untuk mitra, operator jasa dapat bekerja sama dengan pihak-pihak
yang memiliki profesi maupun pernah bekerja sebagai tenaga keamanan
seperti satpam dan pertahanan sipil. Operator jasa juga dapat bekerja sama
dengan siapapun termasuk mitra pengemudi yang sudah menjadi mitra dari
operator jasa tersebut selama yang bersangkutan memiliki identitas yang
sejelas-jelasnya dan tidak pernah terkena suatu kasus kriminal apapun
(dibuktikan dengan surat keterangan dari kepolisian saat mendaftar) dan
dengan syarat memiliki kendaraan sendiri dengan minimal kendaraan roda

105
2. Operator jasa juga harus memastikan untuk menyimpan identitas lengkap
beserta surat lainnya yang dapat mengamankan pengguna jasa dari
tindakan-tindakan yang dapat mengancam keamanan pengguna maupun
barang-barang milik pengguna. Sehingga pengguna tidak akan takut untuk
mendatangkan penjaga rumah dan mempercayakan untuk menjaga
rumahnya.
f. Layanan Menjaga Anak
Layanan menjaga anak merupakan salah satu layanan lain yang
merupakan bentuk inovasi untuk direkomendasikan kepada operator jasa
online berbasis lokasi. Layanan ini menyediakan tenaga untuk menjaga
anak demi membantu orang tua yang sibuk dalam kegiatan rumah dan
pekerjaan maupun bagi pasangan baru yang belum cukup paham tentang
menjaga anak. Selain itu, mendapatkan pengasuh anak sementara yang bisa
dipanggil kapanpun ke rumah tentu menjadi keuntungan tersendiri bagi
sebagian keluarga, terutama keluarga-keluarga yang tidak terlalu menyukai
pengasuh anak dengan sistem menginap di rumah.
Alur pemesanan terhadap layanan ini pun dapat dibentuk dengan
mudah. Pengguna jasa dapat langsung membuka aplikasi dan memilih
layanan penjaga anak melalui aplikasi tersebut. Kemudian pengguna
memilih lokasi rumah yang akan dituju oleh penjaga anak, serta durasi
penggunaan jasa (dalam hitungan jam). Pengguna juga dapat memilih
apakah ingin menyewa mainan atau tidak dengan ditambahkan tarif
penyewaan mainan. Selanjutnya pengguna jasa akan diberikan formulir
persetujuan (letter of agreement) elektronik yang muncul secara langsung
pada aplikasi, dimana surat tersebut akan berisikan kewenangan operator
jasa, hal yang boleh serta tidak boleh dilakukan oleh pengasuh anak, serta
hal yang boleh serta tidak boleh dilakukan oleh pengguna jasa. Setelah
menyetujui hal tersebut, pengguna akan menunggu permintaan pesanan jasa
untuk dikonfirmasi oleh pengasuh untuk kemudian pengasuh anak akan
menghubungi pengguna dan segera menuju ke rumah. Hal yang harus
diperhatikan adalah pengguna jasa harus memastikan anak dalam pantauan
anggota keluarga atau anggota dalam rumah selama pengasuh melakukan

106
pekerjaannya. Operator jasa juga harus mencegah pemesanan jasa untuk
mengasuh anak yang ditinggal sendirian dalam rumah demi mencegah
terjadinya tindak kejahatan melalui notifikasi awal yang muncul saat
pengguna jasa menekan layanan penjagaan anak. Para pengasuh juga akan
diberikan standar operasional untuk tidak menerima penjagaan anak apabila
anak akan berada dalam kondisi ditinggal tanpa ada penjagaan dari orang
dewasa dari keluarganya.
Untuk mitra, operator jasa dapat bekerja sama dengan para baby
sitter yang bersedia untuk bermitra dalam layanan pengasuh anak tersebut.
Operator jasa juga dapat bermitra dengan daycare-daycare mengenai
pengadaan tenaga kerja yang berpengalaman sebagai pengasuh anak. Untuk
tarif, pengguna dapat dikenakan tarif jasa pengasuh anak (termasuk di
dalamnya komponen subsidi kepada operator jasa) dikalikan durasi
penjagaan anak per jamnya. Apabila pengguna juga meminta agar pengasuh
membawa mainan untuk anak, maka dapat dikenakan juga biaya penyewaan
mainan per jamnya. Operator jasa juga perlu untuk menyediakan mainan-
mainan yang mudah dibawa sebagai sarana bantuan bagi pengasuh anak.
4.6.5. Kanvas Strategi II (Strategy Canvas II)
Setelah dilakukan pembentukan inovasi, maka pada bagian ini akan
ditampilkan strategy canvas II. Strategy canvas II sendiri dibentuk dengan
membandingkan hasil pada strategy canvas I bersama hasil inovasi yang telah
dibentuk untuk melihat samudera biru yang belum tersentuh pada pasar, terutama
pada jasa online berbasis lokasi dalam kasus ini. Strategy canvas II juga merupakan
tahap akhir dari Blue Ocean Strategy yang akan menunjukkan secara jelas ruang
pasar baru yang dapat dimanfaatkan oleh pelaku pasar, yaitu operator jasa online
berbasis lokasi. Adapun Gambar 4.9 akan menampilkan hasil strategy canvas II
pada jasa online berbasis lokasi.
Dengan mengacu pada strategy canvas II, terdapat peluang-peluang yang
belum dimanfaatkan oleh ketiga operator jasa online berbasis lokasi yang menjadi
objek yaitu Go-Jek, Grab, serta Uber seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.9.
Nilai 0 untuk ketiga operator jasa pada 10 layanan inovatif yang ditawarkan
menandakan ketiga operator jasa online berbasis lokasi tersebut belum memiliki

107
layanan-layanan baru yang direkomendasikan. 10 layanan inovatif tersebut juga
telah dinilai langsung oleh para pengguna dari ketiga jasa online berbasis lokasi
tersebut dengan menggunakan metode pembobotan sehingga telah sesuai dan
memiliki tempat di hati pengguna jasa. Hasil ini juga dapat digunakan sebagai
konfirmasi atas teori penciptaan nilai dari Osterwalder (2014), yang menyatakan
bahwa value proposition baru yang ditawarkan harus diterima dan diminati oleh
masyarakat. Selain itu metode ini juga menjadi jawaban atas teori tambahan dalam
Blue Ocean Strategy dari Kim & Mauborgne (2005) yang mengungkapkan bahwa
perlunya pengetahuan baru mengenai apa yang menarik bagi konsumen. Melalui
hasil strategy canvas II ini, operator jasa online berbasis lokasi mendapatkan
informasi baru bahwa konsumen memiliki ketertarikan pada hal-hal baru di pasaran
yang diwujudkan dalam 10 inovasi layanan pada peringkat teratas tersebut.
Sehingga layanan-layanan yang direkomendasikan dapat disebut layak untuk
menjadi terobosan baru dan diadopsi oleh operator jasa online berbasis lokasi.

108
Strategy Canvas II
8.00
7.00
6.00
5.00
Nilai

4.00
3.00
2.00
109

1.00
0.00

Faktor Persaingan

Go-Jek Grab Uber Layanan online ride-sharing baru

Gambar 4. 9 Strategy Canvas II

109
4.7. Implikasi Manajerial
Hasil analisis Porter’s Five Forces menyatakan bahwa secara keseluruhan
ancaman terhadap jasa online berbasis lokasi bernilai sedang. Ancaman-ancaman
yang bernilai rendah adalah pendatang baru, serta daya tawar supplier. Ancaman-
ancaman yang bernilai tinggi adalah ancaman kompetitor eksisting, serta daya
tawar pengguna jasa. Serta ancaman yang bernilai sedang adalah ancaman produk
substitusi. Dengan sulitnya para pesaing baru untuk bersaing dalam jasa online
berbasis lokasi, operator jasa yang sudah stabil dalam jasa online berbasis lokasi
dapat mempertimbangkan untuk membuat inovasi baru dalam layanan maupun fitur
aplikasi yang menunjang bisnisnya. Operator jasa juga perlu memikirkan untuk
bekerja sama dengan penyedia transportasi massal untuk melakukan integrasi
kendaraan, dengan menjadikan kendaraan online berbasis lokasi sebagai feeder
bagi angkutan umum massal. Selain itu, perlu adanya perubahan regulasi mengenai
sanksi atas rating buruk yang diterima oleh mitra pengemudi. Kebanyakan mitra
pengemudi menganggap regulasi tersebut terlalu satu arah dan sangat tidak
menguntungkan mitra pengemudi. Mitra pengemudi juga terancam untuk sewaktu-
waktu kehilangan pekerjaannya hanya karena satu rating negatif dari pengguna
jasa, apapun motif dari pengguna tersebut. Sehingga perlu adanya penyesuaian
tentang peraturan-peraturan tersebut agar lebih adil kepada kedua pihak, dalam hal
ini mitra pengemudi serta operator jasa. Mengenai pengguna, operator perlu untuk
melakukan kajian pada sistem harga yang diberikan kepada masyarakat dengan
disesuaikan pada peraturan pemerintah soal pengaturan harga transportasi massal
yang berlaku. Operator juga perlu untuk membentuk metode promosi yang
menargetkan para pengguna jasa tertentu yang menjadi opinion leader untuk
mempengaruhi para pengguna jasa lain demi meningkatkan pengetahuan
masyarakat tentang operator tersebut.
Berdasarkan value propositions, terdapat 10 faktor yang mempengaruhi
persaingan dari jasa online berbasis lokasi di Indonesia. Kesepuluh faktor tersebut
yaitu kecepatan respon, inovasi layanan, dampak terhadap sosial, jumlah armada,
tarif layanan, akurasi peta. kualitas kendaraan, fleksibilitas perjalanan, diskon
layanan, kemudahan menghubungi mitra pengemudi. Kemudian Go-Jek dan Grab
memiliki kemiripan model bisnis dan sifat perjalanan point-to-point, dimana Go-

110
Jek menonjolkan diri pada layanan inovatif, sedangkan Grab pada kode diskon dan
sistem koneksi pada mitra. Sedangkan Uber memiliki model bisnis berbeda dengan
sifat perjalanan semi taksi dengan penerapan tarif argo akumulasi tarif awal per
kilometer, dengan menonjolkan pada tarif awal dan kualitas kendaraan. Dengan
demikian, operator dapat mengevaluasi ataupun melakukan penyesuaian terhadap
model bisnis yang dimiliki dengan dasar 10 faktor persaingan tersebut berdasarkan
keunggulan dan kelemahan dari masing-masing operator. Go-Jek dan Grab yang
memiliki format perjalanan serupa perlu memperluas value proposition yang
mereka miliki untuk mengadakan fleksibilitas perjalanan melalui pilihan destinasi
tambahan yang dapat dipilih sewaktu-waktu pada aplikasi. Sedangkan Uber dapat
menerapkan sistem reward pada channel atas akumulasi penggunaan jasa sebagai
hadiah untuk para pengguna jasa dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas
pengguna jasanya. Serta Uber perlu untuk memperluas value proposition yang
dimiliki dengan menambahkan layanan non transportasi untuk memperluas
pasarnya di Indonesia.
Selain 10 layanan inovatif yang direkomendasikan kepada jasa online
berbasis lokasi, terdapat 16 layanan rekomendasi lain yang diberikan oleh
pengguna jasa, yaitu layanan delivery bensin, layanan cuci perabotan rumah tangga,
layanan studio foto, layanan potong rambut, layanan servis motor dan tambal ban,
layanan kurir antar kota, fitur poin untuk loyalitas pelanggan, layanan ambulance,
layanan banking, layanan tukang rumah, layanan pencari ATM terdekat, layanan
pembasmi hama, layanan penerjemah, layanan desainer baju, layanan party
planner,serta layanan pengetikan. Perusahaan yang ingin melakukan adopsi
terhadap layanan-layanan tersebut perlu memikirkan mengenai regulasi-regulasi
tambahan demi menunjang keamanan dan kenyamanan dari ketiga pihak. Ketiga
pihak tersebut adalah pihak operator jasa, pihak mitra layanan, serta pihak
pengguna layanan sebagai pihak utama yang harus dipikirkan keamanan dan
kenyamanannya. Beberapa di antaranya adalah layanan dokter, sebagai salah satu
rekomendasi layanan, perlu dikaji lebih dalam tentang sistem imbalan bagi dokter
tersebut serta sistem perizinan dari Ikatan Dokter Indonesia terkait sistem yang
menyerupai klinik berjalan ini. Hal tersebut dilakukan demi menghindari kegagalan
pengaplikasian dari layanan maupun ketidakmampuan operator jasa dalam

111
mengakomodir mitra-mitra dokter dalam layanan ini. Selain dari layanan dokter,
layanan koki juga perlu untuk memikirkan sistem imbalan yang akan diberikan
mengingat koki yang akan dihadirkan pada rancangan merupakan koki yang telah
bersertifikat atau telah menempuh pendidikan yang seharusnya sehingga diperlukan
sistem yang berimbang bagi operator dan mitra. Kemudian layanan penjagaan
rumah juga cukup riskan untuk mendapatkan masalah terkait keamanan rumah.
Operator jasa perlu untuk mengkaji lebih dalam pada SOP mengenai pelayanan dan
penjagaan rumah kepada mitra, serta konsekuensi yang akan diberikan oleh
operator jasa apabila terjadi tindakan yang melanggar dari SOP tersebut. Operator
jasa juga perlu memberlakukan mekanisme yang dapat menghindarkan rumah
penyedia jasa dari tindakan kriminal yang mungkin saja dapat terjadi, baik dengan
memastikan identitas dari mitra, memberlakukan kontrak khusus, memberikan
pemantauan ekstra dari tiap kantor cabang, maupun dengan cara-cara lain yang
dianggap operator jasa layak untuk diterapkan. Serta layanan untuk menjaga anak
pun juga perlu untuk disiapkan lebih lanjut mengenai keamanan dari pengguna jasa,
khususnya keamanan dari anak seperti halnya layanan menjaga rumah. Dibutuhkan
pengamanan identitas serta pemberlakuan SOP tentang pelayanan dan penjagaan
dari anak serta konsekuensi atas pelanggaran. Untuk layanan percetakan,
diperlukan adanya pembahasan kebijakan lebih lanjut yang mengatur apabila file
yang dicetak salah, termasuk di antaranya tindakan antisipasi maupun ganti rugi
yang diberikan. Kemudian untuk layanan rental kendaraan, diperlukan adanya
peraturan yang mengatur lebih lanjut pada kerusakan kendaraan, kecelakaan,
maupun kehilangan kendaraan serta konsekuensi yang diterima oleh pihak yang
menyewa kendaraan maupun kepada pihak yang meminjamkan kendaraan.
Layanan fotografer juga harus diberikan kebijakan lebih lanjut tentang jaminan foto
jadi dicetak untuk menghindari alasan-alasan mengenai kelalaian yang dilakukan
fotografer. Terkait ide dari pengguna, operator jasa online berbasis lokasi juga dapat
mengaplikasikan 16 ide yang disalurkan oleh pengguna jasa tersebut disamping dari
10 hasil utama yang dihasilkan oleh analisis Blue Ocean Strategy.
Misi Go-Jek saat ini berfokus pada memberikan dampak sosial melalui
teknologi yang dimiliki. Sehingga secara umum Go-Jek dapat menggunakan
seluruh rekomendasi layanan sekunder yang diberikan. Untuk membedakan zona

112
kompetisinya sesuai Blue Ocean Strategy, Go-Jek dapat memfokuskan adaptasi
layanan yang direkomendasikan pada layanan-layanan sekunder yang bermanfaat
untuk membantu kehidupan masyarakat seperti layanan dokter, layanan cuci
pakaian, layanan guru privat, serta layanan koki. Sedangkan Grab dengan misinya
yang menginginkan masyarakat mendapatkan platform transportasi yang aman,
memang pada awalnya membangun layanannya dengan fokus pada transportasi.
Namun memasuki pasar Indonesia, Grab menyesuaikan layanannya dengan
menghadirkan layanan non transportasi sehingga Grab dapat mengadaptasi
layanan-layanan yang direkomendasikan pada penelitian ini. Untuk membedakan
zona kompetisinya dengan Go-Jek, Grab dapat mengadaptasi layanan cuci pakaian,
layanan percetakan, serta layanan fotografer untuk meningkatkan jumlah layanan
non transportasi yang dimiliki Grab, serta menjadi spesialisasi yang lain dari Grab.
Untuk Uber, saat ini misi yang dibawa adalah menghubungkan antara transportasi
dengan penumpang yang membutuhkan seperti aliran air, untuk siapa pun dan
dimana pun. Dengan misi tersebut, hingga saat ini Uber masih memfokuskan model
bisnisnya pada layanan transportasi saja. Namun dengan mempertimbangkan
kondisi pasar Indonesia dimana menurut pengamatan peneliti terdapat segmen
masyarakat yang menyukai layanan non transportasi, Uber juga dapat mengadopsi
layanan non transportasi seperti layanan rental kendaraan, layanan menjaga rumah,
serta layanan menjaga anak sebagai pembeda Uber dengan operator lainnya.
Namun rekomendasi khusus yang diberikan kepada masing-masing operator sendiri
masih bersifat tidak mengikat, sehingga operator tetap bisa mengadopsi layanan
inovasi lainnya dari penelitian ini di luar rekomendasi khusus yang diberikan (Tabel
4.9).

113
Tabel 4. 9 Implikasi Manajerial
Temuan Implikasi
Analisis T1. Ancaman pendatang baru, daya tawar supplier bernilai rendah I1. Operator jasa yang sudah stabil dalam jasa online berbasis
Porter’s dan tidak memiliki kekuatan cukup untuk diwaspadai pada jasa lokasi dapat mempertimbangkan untuk membuat inovasi baru
Five online berbasis lokasi dalam layanan maupun fitur aplikasi yang menunjang
Forces T2. Ancaman kompetitor eksisting, daya tawar pengguna bernilai bisnisnya. (T1, T2, T4)
tinggi dan perlu diwaspadai oleh para operator dalam bisnis jasa I2. Perlu adanya perubahan regulasi mengenai sanksi atas rating
online berbasis lokasi buruk yang diterima oleh mitra pengemudi (T1)
T3. Ancaman jasa substitusi bernilai sedang dan perlu diperhatikan I3. Operator perlu untuk membentuk metode promosi yang
oleh para operator dalam bisnis jasa online berbasis lokasi menargetkan para pengguna jasa tertentu yang menjadi opinion
T4. Kondisi jasa online berbasis lokasi di Indonesia tergolong dalam leader untuk mempengaruhi para pengguna jasa lain demi
114

kondisi sedang, yang berarti pasar jasa online berbasis lokasi meningkatkan pengetahuan masyarakat terhadap operator
menarik untuk dieksplorasi tersebut.(T2)
I4. Operator jasa perlu bekerja sama dengan angkutan umum
massal masyarakat dalam hal integrasi transportasi (T3)
I5. Operator perlu untuk melakukan kajian tentang sistem harga
yang diberikan kepada masyarakat dengan disesuaikan pada
peraturan pemerintah soal pengaturan harga transportasi massal
yang berlaku (T2, T4)
Analisis T5. Berdasarkan value propositions,terdapat 10 faktor yang I6. Operator dapat mengevaluasi ataupun melakukan penyesuaian
Business mempengaruhi persaingan dari jasa online berbasis lokasi di terhadap model bisnis yang dimiliki dengan dasar 10 faktor
Model Indonesia. persaingan tersebut berdasarkan keunggulan dan kelemahan
Canvas T6. Go-Jek dan Grab memiliki kemiripan model bisnis dan sifat dari masing-masing operator. (T5)
perjalanan point-to-point, dimana Go-Jek menonjolkan diri pada I7. Go-Jek dan Grab yang memiliki format perjalanan serupa perlu
layanan inovatif, sedangkan Grab pada kode diskon dan sistem untuk memperluas value proposition yang mereka miliki untuk
koneksi pada mitra mengadakan fleksibilitas perjalanan melalui pilihan destinasi
T7. Uber memiliki model bisnis berbeda dengan sifat perjalanan semi tambahan yang dapat dipilih sewaktu-waktu pada aplikasi. (T6)
taksi dengan penerapan tarif argo akumulasi tarif awal per I8. Uber dapat menerapkan sistem reward pada channel atas
kilometer, dengan menonjolkan pada tarif awal dan kualitas akumulasi penggunaan jasa sebagai hadiah untuk para
kendaraan pengguna jasa dengan tujuan untuk meningkatkan loyalitas
pengguna jasanya. (T7)

114
Tabel 4. 9 Implikasi Manajerial (Lanjutan)
Temuan Implikasi
Analisis T8. Terdapat 10 layanan inovatif yang direkomendasikan kepada jasa I9. Layanan dokter perlu dikaji lebih dalam mengenai sistem
Blue Ocean online berbasis lokasi, yaitu layanan dokter, layanan cuci imbalan bagi dokter tersebut serta sistem perizinan dari Ikatan
Strategy pakaian, layanan reparasi barang elektronik, layanan guru privat, Dokter Indonesia. (T8)
layanan koki, layanan percetakan, layanan rental kendaraan, I10. Layanan koki perlu untuk dipikirkan mengenai sistem imbalan
layanan fotografer, layanan menjaga rumah, serta layanan yang akan diberikan. (T8)
menjaga anak I11. Operator jasa perlu untuk mengkaji lebih dalam pada SOP
T9. Terdapat 16 layanan rekomendasi lain yang diberikan oleh mengenai pelayanan dan penjagaan rumah kepada mitra. (T8)
pengguna jasa, yaitu layanan delivery bensin, layanan cuci I12. Dibutuhkan pengamanan identitas serta pemberlakuan SOP
perabotan rumah tangga, layanan studio foto, layanan potong terkait pelayanan dan penjagaan dari anak. (T8)
rambut, layanan servis motor dan tambal ban, layanan kurir antar I13. Diperlukan adanya pembahasan kebijakan lebih lanjut tentang
115

kota, fitur poin untuk loyalitas pelanggan, layanan ambulance, layanan percetakan yang mengatur apabila file yang dicetak
layanan banking, layanan tukang untuk rumah, layanan pencari salah. (T8)
ATM terdekat, layanan pembasmi hama, layanan penerjemah, I14. Diperlukan adanya peraturan yang mengatur lebih lanjut bagi
layanan desainer baju, layanan party planner,serta layanan layanan rental kendaraan mengenai kerusakan kendaraan,
pengetikan kecelakaan, maupun kehilangan kendaraan. (T8)
I15. Layanan fotografer perlu diberikan kebijakan lebih lanjut
tentang jaminan foto jadi dicetak. (T8)
I16. Operator jasa online berbasis lokasi dapat mengaplikasikan 16
ide yang disalurkan oleh pengguna jasa tersebut disamping dari
10 hasil utama yang dihasilkan oleh analisis Blue Ocean
Strategy. (T9)
I17. Go-Jek dapat berfokus untuk mengadaptasi layanan dokter,
layanan cuci pakaian, layanan guru privat, serta layanan koki
(T6,T8)
I18. Grab dapat berfokus untuk mengadaptasi layanan cuci pakaian,
layanan percetakan, serta layanan fotografer (T6,T8)
I19. Uber dapat mengadopsi layanan non transportasi seperti
layanan rental kendaraan, layanan menjaga rumah, serta
layanan menjaga anak (T7,T8)

115
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

116
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1. Simpulan
Berikut merupakan simpulan dari penelitian ini:
1. Secara keseluruhan ancaman terhadap jasa online berbasis lokasi bernilai sedang. Hal
ini didapatkan dari ancaman-ancaman yang bernilai rendah seperti new entrants
dimana pendatang baru menemui banyak kesulitan, serta supplier berupa mitra
pengemudi yang kurang memiliki switching cost maupun mudahnya mendapatkan
pasokan tenaga mitra pengemudi. Ancaman-ancaman yang tinggi didapatkan dari
kompetitor terkini yang memiliki kekuatan, ragam atau jenis, serta kepentingan
strategis yang bermacam-macam. Serta ancaman lainnya yang bernilai tinggi
didapatkan dari customer yang memiliki daya tawar, akses informasi, serta
sensitivitas harga yang tinggi. Adapun ancaman yang bernilai sedang adalah produk
substitusi yang bervariatif namun bertarif mahal dan kecenderungan produk substitusi
dengan jasa online berbasis lokasi yang saling mendukung.
2. Go-Jek, Grab, serta Uber memiliki beberapa kemiripan pada customer segment,
channels, customer relationships, revenue streams, key resources, key activities, serta
cost structures. Sedangkan perbedaan paling mencolok dari ketiga operator tersebut
terletak pada value propositions serta key partnerships dari tiap operator. Go-Jek dan
Grab juga memiliki format perjalanan yang sama yaitu point-to-point. Sedangkan
Uber memiliki format perjalanan yang mengadaptasi sistem semi-taksi dengan
tambahan aplikasi berbasis online dan estimasi tarif perjalanan.
3. Berdasarkan hasil pembobotan kepada 25 usulan layanan inovatif serta hasil dari
strategy canvas II, didapatkan 10 layanan inovatif teratas menurut selera pengguna
jasa sehingga layak untuk direkomendasikan, yaitu layanan dokter, layanan cuci
pakaian, layanan reparasi barang elektronik, layanan guru privat, layanan koki,
layanan percetakan, layanan rental kendaraan, layanan fotografer, layanan menjaga
rumah, serta layanan menjaga anak.

117
5.2. Saran
Berikut adalah saran yang dapat digunakan untuk penelitian selanjutnya:
1. Penelitian ini menggunakan data yang berasal dari mitra pengemudi serta pengguna
jasa dari online berbasis lokasi, dikarenakan sudut pandang penelitian yang digunakan
adalah sudut pandang dari kedua pihak tersebut yang disertai dengan informasi
sekunder dari literatur. Sehingga penelitian selanjutnya dapat melibatkan pimpinan
perusahaan, dewan direksi, maupun stakeholder penting lain dari operator jasa dengan
tujuan untuk mendapatkan data dan penilaian yang lebih mencerminkan kondisi
terkini operator tersebut dikarenakan jenis responden tersebut merupakan pihak kunci
dari operator jasa sehingga hasil yang didapatkan akan lebih sesuai dengan
karakteristik jasa online berbasis lokasi yang diteliti.
2. Penggunaan tiga objek penelitian dalam jasa online berbasis lokasi yaitu Go-Jek,
Grab, serta Uber membuat penelitian tidak dapat mengaplikasikan metode ERRC
(Eliminate, Reduce, Raise, Create) Grid oleh karena hasil inovasi dari Blue Ocean
Strategy yang dibentuk merupakan rekomendasi untuk ketiga objek tersebut secara
terbuka dan tidak secara spesifik merekomendasikan kepada satu operator tertentu.
Alasan tersebut juga menjadi dasar atas tidak digunakannya metode Sequence of Blue
Ocean Strategy yang digunakan untuk mengetahui apakah inovasi tersebut layak atau
tidak untuk diadopsi sebagai layanan baru. Sehingga penelitian selanjutnya dapat
berfokus pada salah satu operator jasa online berbasis lokasi secara khusus untuk
dapat mengaplikasikan metode ERRC Grid maupun Sequence of Blue Ocean Strategy
sebagai langkah tambahan dari Blue Ocean Strategy.
3. Penilaian atas ketiga operator juga hanya mengandalkan nilai mean dari masing-
masing responden penelitian berdasarkan faktor penilaian, sehingga perlu
dipertimbangkan untuk memilih sistem penilaian yang lebih efektif dalam menilai
masing-masing operator berdasarkan pendapat responden yang berjumlah banyak.
4. Penelitian selanjutnya juga dapat mengambil operator jasa online berbasis lokasi lain
di Indonesia untuk dibentuk Blue Ocean Strategy demi menghindari persaingan
dengan Go-Jek, Grab, maupun Uber sebagai penguasa online berbasis lokasi di
Indonesia.

118
5. Apabila penelitian selanjutnya menggunakan responden dari masyarakat, maka
disarankan untuk mengembangkan wilayah penelitian untuk seluruh daerah
operasional jasa online berbasis lokasi di Indonesia dan tidak terbatas di Kota
Surabaya, sehingga dapat mewakili Indonesia untuk keseluruhan.
6. Untuk pengembangan topik penelitian Blue Ocean Strategy pada jasa online berbasis
lokasi, topik penelitian selanjutnya dapat mengangkat kebutuhan inovasi lain di luar
layanan seperti fitur maupun cara promosi yang baru.
7. Penelitian selanjutnya juga dapat membahas mengenai inovasi model bisnis untuk
diadaptasi operator yang ada saat ini ataupun memunculkan ide jasa online berbasis
lokasi baru menggunakan Blue Ocean Strategy pasca semakin bermunculannya
peraturan-peraturan pemerintah baru yang mengatur terkait jasa online berbasis lokasi
dalam beberapa tahun ke depan.

119
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

120
DAFTAR PUSTAKA

Adiwaluyo, E. (2016, Maret 22). Perlukah Taksi Konvensional Ikut-Ikutan Bikin Aplikasi
Online. Retrieved from Marketeers: http://marketeers.com/perlukah-taksi-
konvensional-ikut-ikutan-bikin-aplikasi-online/

Akib, S. (2011, 07 27). Bisnis Ojek Ala Lulusan Harvard. Retrieved from DetikOto:
http://oto.detik.com/read/2011/07/27/162806/1690724/1208/2/bisnis-ojek-ala-
lulusan-harvard

Al, K. J. (2009). Strategy 2008-2009. New York: McGraw-Hill.

Amalia, E. I. (2015, September 14). Uber Bukan Perusahaan Kacangan, Mereka Sudah
Kebal Diuber-Uber. Retrieved from Metrotvnews.com:
http://teknologi.metrotvnews.com/read/2015/09/14/430940/uber-bukan-
perusahaan-kacangan-mereka-sudah-kebal-diuber-uber

Andriani, D. (2017, Maret 14). Permenhub Direvisi, Ini Kebijakan Baru soal
Transportasi "Online". Retrieved from Kompas.com:
http://megapolitan.kompas.com/read/2017/03/14/19152261/permenhub.direvisi.i
ni.kebijakan.baru.soal.transportasi.online.

ArenaLTE.com. (2016, September 06). 9 Ojek Online di Indonesia, Ini Perbandingan


Tarif dan Layanannya. Retrieved from Arena 4G LTE:
http://arenalte.com/berita/industri/tarif-ojek-online-di-indonesia/

Asrianti, S. (2016, September 29). Dua Tahun Operasi di Indonesia, Uber Targetkan
Ekspansi Bisnis. Retrieved from Republika.co.id:
http://trendtek.republika.co.id/berita/trendtek/aplikasi/16/09/29/oe9kvb359-dua-
tahun-operasi-di-indonesia-uber-targetkan-ekspansi-bisnis

Baregheh, A., Rowley, J., & Sambrook, S. (2009). Towards a Multidisciplinary


Definition of Innovation. Management Decision, 47(8), 1323-1339.

121
BBC. (2016, Juni 2). Uber dapat dana investasi publik Arab Saudi. Retrieved from BBC
Indonesia:
http://www.bbc.com/indonesia/majalah/2016/06/160602_bisnis_uber_saudi

Berita Terbaru. (2015, 11 05). Sejarah Ojek Motor di Indonesia Sebagai Transportasi.
Retrieved from Berita Terbaru.id: http://www.beritaterbaru.id/2015/11/sejarah-
ojek-motor-di-indonesia.html

Bohang, F. K. (2015, Juli 08). Ini Alasan Uber Menolak Disebut Layanan Transportasi.
Retrieved from Kompas.com:
http://tekno.kompas.com/read/2015/07/08/13541557/Ini.Alasan.Uber.Menolak.
Disebut.Layanan.Transportasi

Booz, Allen, & Hamilton. (1982). New Products Management for the 1980s. New York:
NY.

Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2011). Business Research Method- Eleventh Edition.
New York: McGraw-Hill.

Creswell, J. W. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods


Approaches. Lincoln: SAGE.

Damardono, H. (2016, Maret 23). Warna-Warni Taksi Resmi dan "Gelap" di Ibu Kota
Jakarta. Retrieved from Kompas.com:
http://print.kompas.com/baca/regional/metropolitan/2016/03/23/Warna-warni-
Taksi-Resmi-dan-Gelap-di-Ibu-Kota-Ja

David, F. R. (2011). Strategic Management: Concept and Cases. New Jersey: Pearson
Education Inc.

Djumena, E. (2015, Juli 28). Nadiem Makarim, Lulusan Harvard Yang Jadi Juragan Go-
Jek. Retrieved from Ekonomi Kompas.com:
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2015/07/28/224600526/Nadiem.Makari
m.Lulusan.Harvard.yang.Jadi.Juragan.Go-Jek?page=all

122
Erry. (2016, September 20). Grab Raih Pendanaan US$ 750 Juta, Ingin Perluas Pasar
di Indonesia. Retrieved from Info Komputer:
https://infokomputer.grid.id/2016/09/berita/berita-reguler/grab-raih-pendanaan-
us750-juta-ingin-perluas-pasar-di-indonesia/

Erry. (2017, Maret 27). Grab Dikabarkan Raup Investasi Baru Senilai US$ 1,5 Miliar,
Pecahkan Rekor Asia Tenggara. Retrieved from Info Komputer:
https://infokomputer.grid.id/2017/03/berita/berita-reguler/grab-dikabarkan-raup-
investasi-baru-senilai-us15-miliar-pecahkan-rekor-asia-tenggara/

Erry. (2017, Februari 3). Tiga Hal Ini Yang Akan Dilakukan Grab Indonesia Dengan
Investasi Rp 9,3 Triliun. Retrieved from Info Komputer:
https://infokomputer.grid.id/2017/02/berita/berita-reguler/tiga-hal-ini-yang-
akan-dilakukan-grab-indonesia-dengan-investasi-rp93-triliun/

Fajrina, H. N., & Panji, A. (2016, Maret 29). Kebangkitan Sharing Economy di Indonesia.
Retrieved from CNN Indonesia:
http://www.cnnindonesia.com/teknologi/20160329115230-185-
120213/kebangkitan-sharing-economy-di-indonesia/

Fauzi, I. (2015, Agustus 05). Inilah Penampakan Kantor Pusat Go-Jek di Kemang.
Retrieved from METROTVNEWS.COM:
http://news.metrotvnews.com/read/2015/08/05/154545/inilah-penampakan-
kantor-pusat-go-jek-di-kemang

Hanggoro, H. T. (2015, Februari 06). Mengorek Sejarah Ojek. Retrieved from Historia:
http://historia.id/kota/mengorek-sejarah-ojek

Hazliansyah. (2015, Desember 19). Ojek Online Bukti Rakyat Mampu Lahirkan Inovasi
Tinggi. Retrieved from News Republika.co.id:
http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/umum/15/12/19/nzl27t280-ojek-
online-bukti-rakyat-mampu-lahirkan-inovasi-tinggi

Jemadu, L. (2016, Mei 25). Toyota Investasi di Uber, Permudah Pengemudi Beli Mobil.
Retrieved from Suara.com:

123
http://www.suara.com/otomotif/2016/05/25/130722/toyota-investasi-di-uber-
permudah-pengemudi-beli-mobil

Johne, A., & Storey, C. (1997). New Service Development: A Review of The Literature
and Annotated Bibliography. European Journal of Marketing, 32(3/4), 184-251.

Kerlinger, F. N. (1986). Foundation of Behavioral Research. New York: Holt, Rinehart


& Winston.

Ketchen Jr., D. e. (2009). Strategy 2008-2009. New York: McGraw-Hill.

Khrisnan, V., & Ulrich, K. (2001). Product Development Decisions: A Review of The
Literature. Management Science, 47(1), 1-21.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested
Market Space and Make The Competition Irrelevant. Massachusetts: Harvard
Business School Publishing Corporation.

Kimberly, J. (1981). Managerial Innovation, In Handbook of Organizational Design, PC


Nystrom and WA Starbuck. Oxford: Oxford University Press.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2009). Manajemen Pemasaran, Edisi Ketiga Belas. Jakarta:
PT. Gelora Aksara Pratama.

Kraaijenbrink, J. (2013, January 4). More Limitations of The Business Model Canvas.
Retrieved from Kraaijenbrink Training & Advies:
http://kraaijenbrink.com/2013/01/more-limitations-of-the-business-model-
canvas/

Kristo, F. Y. (2016, Maret 14). Hartanya Rp 80 Triliun, Ini Pendiri Uber yang Guncang
Industri Taksi. Retrieved from Detik Inet:
http://inet.detik.com/read/2016/03/14/144518/3164332/398/hartanya-rp-80-
triliun-ini-pendiri-uber-yang-guncang-industri-taksi

Kristo, F. Y. (2016, Agustus 26). Rencana Besar Uber: Singkirkan Pengemudi Manusia.
Retrieved from detikinet: http://inet.detik.com/business/d-3284261/rencana-
besar-uber-singkirkan-pengemudi-manusia

124
Kure, I. (2015, Desember 11). Uber Investasi USD 50 Juta di Indonesia. Retrieved from
Berita Satu.com: http://www.beritasatu.com/iptek/329894-uber-investasi-us-50-
juta-di-indonesia.html

Kusumadewi, E. W. (2016, Januari 27). Ahok: Saya Pendukung Go-Jek Karena Membuka
Lapangan Kerja. Retrieved from Merdeka.com:
https://www.merdeka.com/jakarta/ahok-saya-pendukung-go-jek-karena-
membuka-lapangan-kerja.html

Leavy, B. (2005). Value Pioneering-how to discover your own "blue ocean": interview
with W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Strategy & Leadership, 33(6), 13-20.

Lindic, J., Bavdaz, M., & Kovacic, H. (2012). Higher Growth Through The Blue Ocean
Strategy: Implications for Economic Policy. Research Policy, 41(5), 928-938.

Lovelock, C. (1984). Developing and Implementing New Services. Chichago: American


Marketing Association.

Lovelock, C., & Wirtz, J. (2011). Services Marketing: People, Technology, Strategy.
United States: Pearson Education.

MacMillan, D. (2016, Mei 25). Toyota and Uber Reach Investment, Lease Partnership.
Retrieved from The Wall Street Journal: https://www.wsj.com/articles/toyota-
and-uber-reach-investment-lease-partnership-1464122403

Malhotra, N. K. (2010). Marketing Research: An Applied Orientation. New Jersey:


Pearson.

Mathews, S. (2015, November 12). Tomtom To Provide Data For Uber Driver App.
Retrieved from Pressat: http://www.pressat.co.uk/releases/tomtom-to-provide-
data-for-uber-driver-app-39279b61cd5c4176b09d387f083fc5e0/

Maulana, H. (2012, Mei 14). Inilah Penampakan Taksi Pertama di Indonesia. Retrieved
from Kompasiana: http://www.kompasiana.com/harris/inilah-penampakan-taksi-
pertama-di-indonesia_55105e8da333111d37ba817e

125
Mozes, A. (2017, February 14). Demi Kalahkan Google Maps, Uber Memiliki Mobil
Pemetaan di Lima Benua. Retrieved from Net On: https://neton.id/news/11646-
demi-kalahkan-google-maps-uber-memiliki-pemetaan-di-lima-benua/

Newton, P., & Bristoll, H. (2013). Porter's Five Forces Strategy Skills. Stratford: Team
FME.

Ngazis, A. N., & Angelia, M. (2016, Agustus 02). Merebut Pasar Ojek Online. Retrieved
from Viva.co.id: http://fokus.news.viva.co.id/news/read/803676-merebut-pasar-
ojek-online

Nistanto, R. K. (2016, April 13). Membandingkan Tarif UberMotor, Go-Jek, dan


GrabBike. Retrieved from Tekno Kompas.com:
http://tekno.kompas.com/read/2016/04/13/10353087/Membandingkan.Tarif.Ube
rMotor.GoJek.dan.GrabBike

Noor, A. R. (2016, Juni 06). 4 Tahun Grab Menggoyang Industri Transportasi. Retrieved
from Detik Inet: http://inet.detik.com/read/2016/06/06/081457/3226037/398/4-
tahun-grab-menggoyang-industri-transportasi

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey: John Wiley & Sons,
Inc.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernanda, G., Smith, A., & Papadakos, T. (2014). Value
Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. New
Jersey: WILEY.

Panji, A. (2015, Agustus 2). Dilaporkan Raih Investasi Baru, Nilai Uber Capai Rp 688,7
T. Retrieved from CNN Indonesia:
http://www.cnnindonesia.com/teknologi/20150801184101-185-
69504/dilaporkan-raih-investasi-baru-nilai-uber-capai-rp-6887-t/

Panji, A. (2016, Agustus 4). Gojek Raih Investasi Baru Rp7,2 Triliun. Retrieved from
CNN Indonesia: http://www.cnnindonesia.com/teknologi/20160804220652-185-
149329/gojek-raih-investasi-baru-rp72-triliun/

126
Patilima, H. (2010). Metode Penelitian Kualitatif. Malang: UMM Press.

Pauwels, K., Amblers, T., Clark, B., LaPointe, P., Reibstein, D., Skiera, B., . . . Wiesel,
T. (2009). Dashboards as a Service: Why, What, How, and What Research Is
Needed. Journal of Service Research, 12(2), 175-189.

Payne, A. (2000). Service Marketing: Pemasaran Jasa Edisi Terjemahan. Yogyakarta:


Penerbit Andi.

Pitta, D., & Pitta, E. (2012). Transforming The Nature and Scope of New Product
Development. Journal of Product & Brand Management, 21(1), 35-46.

Porter, M. (1983). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior


Performance. New York: The Free Press.

Putera, A. D. (2015, Desember 18). Plus Minus Keberadaan Ojek Online. Retrieved from
Kompas.com:
http://megapolitan.kompas.com/read/2015/12/18/06400081/Plus.Minus.Keberad
aan.Ojek.Online?page=all

Putri, E. L. (2016, September 23). Pebisnis Transportasi Online Semakin Ngegas.


Retrieved from Kontan.co.id: http://industri.kontan.co.id/news/pebisnis-
transportasi-online-semakin-ngegas

Reza, J. I. (2016, Oktober 03). 5 Fakta Go-Jek Yang Bikin Geger. Retrieved from Tekno
Liputan 6.com: http://tekno.liputan6.com/read/2616512/5-fakta-go-jek-yang-
bikin-geger

Risma. (2012, Februari 28). Sejarah Taksi di Batavia. Retrieved from Jakartakita.com:
http://jakartakita.com/2012/02/28/sejarah-taksi-di-batavia/

Rizal, A. (2016, Agustus 2016). Mandiri Layani Transaksi Pembayaran Grab. Retrieved
from Info Komputer: https://infokomputer.grid.id/2016/08/berita/berita-
reguler/mandiri-layani-transaksi-pembayaran-grab/

Rizal, A. (2016, Juli 25). Pakai GrabPay, Bisa Bayar Transaksi di Jaringan Retail Lippo
Group. Retrieved from Info Komputer:

127
https://infokomputer.grid.id/2016/07/berita/berita-reguler/grab-dan-lippo-group-
kenalkan-pembayaran-e-money/

Schlossberg, H. (1990). Fear of Failure Stifles Product Development. Marketing News,


24(10), 1-16.

Sekaran, U. (2003). Research Methods for Business: A Skill Building Approach (4th
Edition) 4th Edition. New York: Wiley.

Sekaran, U., & Bougie, R. (2013). Research Methods for Business: A Skill-Building
Approach. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

Slocum, P. C., & Papa, F. (2013). Envisioning A Global Role For Osteopathic Medicine
In The 21st Century: Using Blue Ocean Strategy To Promote Osteopathic Health
Care As The World's Leader In Healthcare Education And Do It More Efficiently,
Effectively And At The Lowest Cost. International Journal of Osteopathic
Medicine, 38-42.

Sugiyono. (2009). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif, dan


R&D). Bandung: Alfabeta.

Supranto, J. (2000). Statistik (Teori dan Aplikasi). Jakarta: Penerbit Erlangga.

Thompson, V. (1965). Bureaucracy and Innovation. Administrative Science Quarterly, 1-


20.

Trott, P. (2008). Innovation Management and New Product Development, 4th Edition.
Harlow: Pearson Education Ltd.

Viswanatan, P. (2017, Juni 8). iOS App Store Vs. Google Play Store for App Developers.
Retrieved from Life Wire: https://www.lifewire.com/ios-app-store-vs-google-
play-store-for-app-developers-2373130

Wardani, A. S. (2016, Mei 1). Nilai Valuasi Deretan Startup ini Lampaui Rp 13 Triliun.
Retrieved from Liputan 6: http://tekno.liputan6.com/read/2495477/nilai-valuasi-
deretan-startup-ini-lampaui-rp-13-triliun

128
West, M., & Anderson, N. (1996). Innovation in Top Management Teams. Journal of
Applied Technology, 81(6), 680-693.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management And Business Policy:
Toward Global Sustainability. New Jersey: Pearson Education Inc.

Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Strategic Management and Bussiness Toward
Global Sustainability (Thirteen Edition). New York: Pearson.

Wibawa, B. M., & Baihaqi, I. (2014). Desain Inovasi Model Bisnis Untuk Pengembangan
Bisnis Vaksin Hydrovac. Konferensi Nasional Riset Manajemen VIII. Denpasar.

Wibawa, B. M., Baihaqi, I., Hakim, M. S., Kunaifi, A., & Anityasari, M. (2016). Business
Model and Value Proposition Design for The Establishment of The Herbal
Tourism Village in Surabaya. International Conference on Innovation in Business
and Strategy, (pp. 1-9). Kuala Lumpur.

Widianto, W. (2014, April 15). Jumlah Kendaraan di Indonesia Capai 104.211 Juta Unit.
Retrieved from Tribunnews:
http://www.tribunnews.com/otomotif/2014/04/15/jumlah-kendaraan-di-
indonesia-capai-104211-juta-unit

Wubben, E. F., Dusseldorf, S., & Batterink, M. H. (2010). Finding Uncontested Marketis
for European Fruit and Vegetables Through Applying the Blue Ocean Strategy.
British Food Journal, 114(2), 248-271.

Yang, J. T. (2011). Identifying The Attributes of Blue Ocean Strategies in Hospitality.


International Journal of Contemporary Hospitality Management, 24(5), 701-720.

Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. (2012). Service Marketing (6th Edition).
New York: McGraw-Hill Education.

129
(Halaman ini sengaja dikosongkan)

130
TENTANG PENULIS

Penulis bernama Mathias Rainaldo, yang


lahir di Kota Jakarta pada tanggal 7
November 1995. Selama 21 tahun masa
hidupnya, penulis telah menyelesaikan
jenjang pendidikan Sekolah Dasar di SD
Strada Budi Luhur Bekasi, Sekolah
Menengah Pertama di SMP Strada Budi
Luhur Bekasi, Sekolah Menengah Atas di
SMAN 12 Jakarta, serta saat ini tengah
menempuh jenjang perkuliahan di Institut
Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya (ITS Surabaya) pada Departemen
Manajemen Bisnis ITS. Penulis mengambil konsentrasi perkuliahan pada bidang
pemasaran oleh karena ketertarikan penulis yang mendalam pada ilmu pemasaran
dan strategi pemasaran. Selama masa perkuliahan pada jenjang S1, penulis
berkesempatan untuk menjadi staf dari divisi Event dari Business Management
Student Association (BMSA) ITS masa kepengurusan 2014/2015, Ketua Panitia
sekaligus perintis dari Big Event Manajemen Bisnis ITS, yaitu Manajemen Bisnis
Festival (MANIFEST) periode pertama pada tahun 2015, serta Ketua Board of
Commisioner (BOC) BMSA ITS periode 2015/2016. Di luar BMSA ITS, penulis
juga aktif dalam kegiatan public speaking dengan menjadi Pemandu LKMM Pra-
TD dan LKMM TD FTI ITS periode 2014-2016. Penulis terbuka dalam diskusi
terkait bisnis, manajemen strategik, maupun hal-hal lainnya dan dapat dihubungi
melalui e-mail mathiasrainaldo@gmail.com.

131

You might also like