Manualdelaasignaturaadministraciondeltiempo 121023173824 Phpapp02

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO
Manual de Septiembre
Administración del 2012
Tiempo
M.D.O.COlimpia Cruz Puebla
Carrera
Gastronomía
Tabla de Contenido
Unidad I Administración del tiempo............................................................................... 2
1.1 Administracion del tiempo ................................................................................. 2
1.1.1 Conceptos: administración del tiempo ........................................................... 2
1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad ......................................................... 3
1.1.3 Urgente e importante ..................................................................................... 3
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo ......................................................................... 5
1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas .................................................... 6
1.1.6 Actividad para el alumno ................................................................................ 7
1.2 Herramientas para la administración del tiempo .................................................. 7
1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional ................................. 8
1.2.2 Roba tiempos y su concepto .......................................................................... 8
1.2.3 Tiempo de holgura ......................................................................................... 9
1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey ................................................... 10
1.2.5 Ciclo de productividad .................................................................................. 12
1.2.6 Ley de Parkinson ......................................................................................... 14
1.2.7 Actividad para el alumno .............................................................................. 15
Unidad II Liderazgo ...................................................................................................... 17
2.1 Autoestima ......................................................................................................... 17
2.1.1 Concepto de autoestima .............................................................................. 17
2.1.2 Sentido de pertenencia: ............................................................................... 19
2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo. .............................. 23
2.1.4 Actividad para el alumno ............................................................................. 25
2.2 Motivación e inteligencia emocional ................................................................... 26
2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional. ........................................................... 26
2.2.2 Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral. ...................... 26
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo. ............ 27
2.2.4Tecnicas de calidad ..................................................................................... 29
2.3 Liderazgo Transformacional ............................................................................... 34
2.3.1 ¿Qué es un líder? ........................................................................................ 34
2.3.2Estilos de liderazgo ....................................................................................... 39
2.3.3 Diferencia entre líder y jefe .......................................................................... 40
2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación
continua, enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores).............. 44
2.3.5Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial. ............ 45
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment. ....................................................... 46
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Objetivo:
Desarrollar y dirigir organizaciones través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque
sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
Unidad I Administración del tiempo

Objetivo de la unidad: el alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir
organizaciones con eficacia.
Subtema 1
1.1 Administracion del tiempo
1.1.1 Conceptos: administración del tiempo

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad
1.1.3Urgente e importante
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo
1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas
1.1.6 Actividad para el alumno.
Docente: Explicará los conceptos: administración del tiempo, eficiencia y efectividad, lo

urgente e importante, mitos y enemigos del tiempo, planeación del tiempo y sus
herramientas.
Alumno: Identificará los elementos que integran un planificador de uso del tiempo,
considerando factores de eficiencia y efectividad
1.1.1 Conceptos: administración del tiempo

La administración:
Angeles Zamora: “Es conducción racional de actividades,esfuerzos y recursos de una
organización,resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento”.
E. F. L. Brech: “Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito
dado”.
F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito
en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado
de recursos aplicados a la realización de un propósito”.
El tiempo:
Es una progresión desde un "inicio" en donde la idea de un mundo se concibe y se
lanza a un "final de los días" cumpliendo el propósito, con cada incremento en esa
línea marcando un acercamiento a la culminación.
Es un circulo, una variedad fija de eventos que se repiten con cada giro de la rueda ó
quizás una serie de círculos interconectados --ciclos de 7, de 24 y 365, de 30 y 12 y 19
y 1000-- en los cuales cada evento de nuestras vidas está definido por el punto que
ocupa en cada uno de los ciclos y la manera que éstos se relacionan.
Concepto de administración del tiempo:

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades.
Como el tiempo no existe en sí, la administración del tiempo es la administración de sí
mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola
realidad que se sustraiga al tiempo.
Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que

podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro
del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más eficaces. Debe tenerse
en cuenta que la eficacia es más importante que la eficiencia. La meta debe ser el
logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.
1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad
Eficiencia:
"Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable
preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Eficacia:
"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y
debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a
equipos”.
Efectividad:
“Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo,
debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea“.
1.1.3 Urgente e importante
Toda organización debe tomar decisiones sobre 2 tipos de aspectos a los debe
integrar en un permanente estado de equilibrio: Lo urgente y lo importante.
Lo urgente:
Está dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención inmediata.
Es toda tarea o actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual
a los desafíos que se nos presentan.
Lo importante:
Definimos así a las actividades que se ocupan de atender lo que le da sentido a la
existencia a largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o
Misión.
Al igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que resulta
Importante para una organización, es lo que nos permite trascender nuestra realidad
actual proyectándonos hacia el futuro.
La atención de lo Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra
capacidad de respuesta futura a los desafíos del entorno. (lo que hacemos ahora
afectará el mañana).
Si asimilamos el manejo del tiempo a una balanza podríamos decir que el equilibrio del
sistema dependerá del balance que se logre entre la energía asignada a atender lo
Urgente y lo Importante.
La matriz de administración del tiempo

Representa las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la
comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego "vivir" el
modelo propuesto.
Este modelo se clasifica en 4 cuadrantes, donde cada uno de ellos incluye las
actividades relacionadas con su correspondiente prioridad y los resultados que nos
brinda la atención de dichas actividades.
Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante

Caracterizado por ser actividades importantes que de no ser atendidas en su
momento, veríamos amenazada nuestra existencia hoy:
Proyectos con fechas de cierre y con tiempo límite
Vencimientos
Resolución de problemas inmediatos, etc.
Accidentes, reclamos, demandas etc.
Actividades mal planeadas.
Mala organización
Exceso de compromisos
Interrupciones
Toda actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a
resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.
Lo Importante, No urgente.
Se refiere a aquellas cuestiones que si bien están lejos de resolverse ó realizarse, son
las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro.
Ejemplos son:
Planificar mejoras
Capacitar
Prevenir riesgos
Anticiparse a tendencias
Resolver conflictos antes de que se transformen en crisis
Descanso y recuperación de energías personales
Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las capacidades para mejorar
larespuesta a desafíos futuros.
Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás:
“Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo
Importante), será nuestra consigna.”
Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no

presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas y
priorizar.
Cuadrante 3: No importante, Urgente.

Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos , reuniones no
planificadas, etc.
En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se
transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los
Cuadrantes 1 y 2.
Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que de ellas deriva muchas
veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas.
Aunque podemos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros
deseos y aspiraciones.
Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante
Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc.

Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una
crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros
problemas.
La indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante, que a la larga trae consecuencias como estrés y/o depresión.
1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

El mito de la actividad:
“El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se confunden los resultados
con la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo:
“Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor”. Se regatea
la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”:
invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisión aplazada:
“Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos”. Lo que
sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable:
“Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así
que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar
mejor.
El mito de ahorrar tiempo:
“Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea el
tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de
modo que se está condenando a repetir lo que salió mal.
El mito de trabajar contra el tiempo:
“El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”. El más precioso recurso queda
convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el mundo pierde el tiempo. Es
parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a
relajarse o a reducir la tensión; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante,
especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de loque
se podría estar haciendo.
Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus
objetivos de la manera más efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos.
Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si
son provocados por nosotros mismos.
1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas
a) Define objetivos y selecciona lo importante.

b) Analiza como gastar tu tiempo, llevando una bitácora de lo importante, para
hacerla consciente y ayudarnos con una alarma.
c) Hacer una lista de pendientes y tareas, prioriza cada una de ellas.
d) Planea desde un día anterior.
e) No dejes las cosas para después, se sugiere hacer las cosas que no te gustan
o te cuestan trabajo realizarlas ó si es muy grande el proyecto, se puede dividir
en fases.
f) Delega en los demás, ya sea pareja, clientes ó proveedores (como dice
Maquiavelo “El fin justifica los medios”).
g) Si algo que te piden hacer interfiere con tus objetivos, aprende a decir “no”.
h) Concéntrate en la tarea actual y proponte no entrar al facebook, ni contestar el
celular, por ese periodo de tiempo. Poner reglas de no interrumpir, para que la
ineficiencia de otros no se convierta en nuestras urgencias. Educar a nuestros
compañeros a respetar nuestra concentración y trabajo. (Letrero imaginario de
no molestar).
i) No olvides a la persona más importante, debemos encontrar el balance entre
cuerpo y mente, tener tiempo para la relajación, el ritual de cada comida, estar
al 100% de nuestra atención con nuestros seres queridos, todo esto no lleva a
estar en armonía.
j) Fijarse limites en las actividades.
k) No gaste el tiempo esperando. Avanza leyendo la información a exponer,
escribiendo la relación de pendientes, etc.
1.1.6 Actividad para el alumno

El docente: ayudará a planificar el uso de tiempo considerando factores de eficiencia y
efectividad y a través de un planificador de uso de tiempo.
El alumno: aprenderá a organizar sus actividades, clasificándola por orden de prioridad

y por fechas límite para su realización.
Instrucciones: el alumno adoptará una agenda personal donde diariamente, anotará

sus actividades a realizar en el día, ordenando de forma prioritaria la secuencia de
actividades a realizar, todo esto en periodo de un mes, para al final hacer un
autoanálisis donde reflexionará sobre:
a) Lista de las cosas importantes
b) Lo no importante
c) Lo que paso al plano de lo urgente.
Fuentes Consultadas:
Bibliográficas:
Forsyth, Patrick; “Cómo administrar su tiempo”; Ed. TheSunday times; Barcelona,
España 2005
Rodríguez Estrada, Mauro; “Administración del tiempo”; Ed. Manual Moderno, D. F.,
México 1999.
Referencias electrónicas:
http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-tiempo/administracion-
tiempo.shtml
http://es.scribd.com/doc/10075555/Administracion-de-Tiempo-Manual
Subtema 2
1.2 Herramientas para la administración del tiempo
1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

1.2.2 Roba tiempos y su concepto
1.2.3 Tiempo de holgura
1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey
1.2.5 Ciclo de productividad
1.2.6 Ley de Parkinson
1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional
Tiempo de respuesta:
Uno de los mitos sobre el manejo del tiempo, es el creer que trabajar con rapidez, nos
va a ser más eficientes.
Al igual que el quedarse a trabajar más horas, cuando en realidad los problemas
seguirán ahí.
Estas son estrategias pobres…la solución radica en la toma de decisiones sobre las
prioridades y esas decisiones convertirlas en acciones.
El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y
limitado a las necesidades de cada situación en particular, ignorando aquellos
problemas que tienden a resolverse por sí mismos si se pueden delegar, lo que puede
ahorrar mucho tiempo.
Cuando se trata de ventas, el límite de tiempo de respuesta después de haber

solicitado información de presupuesto debe ser inmediato (el mismo día o al siguiente).
Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse más de 2 días la retroalimentación;

tomar en cuenta el macro entorno globalizado, donde el cliente busca respuestas
inmediatas por el medio de comunicación que considere conveniente. (email, sms, fax,
llamada telefónica).
1.2.2 Roba tiempos y su concepto
Desperdiciadores de tiempo externos

1. Excesivo flujo de papeles.
2. Teléfono.
3. Visitantes.
4. Reuniones.
5. Fallas de comunicación.
6. Políticas y procedimientos.
7. Información. (Falta / exceso)
Posibles soluciones (Agenda)

Citas.
Proyectos.
Actividades por realizar
Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C)
Urgentes No Importantes.
Uso del teléfono

Antes de llamar, planifica la conversación.
Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo específico para
llamadas.
Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y permanece en
él.
Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.
Establece periodos de tiempo donde no recibirás llamadas sino sólo en casos de
emergencia.
Correspondencia
Escribe menos, usa más el teléfono.
Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y
enviándolas devuelta.
Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel
carbón,elimina documentos y queda todo registrado en la misma hoja.
Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.
Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
Al escribir usa palabras sencillas.
No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los beneficios son
pocos oinexistentes.
Interrupciones y visitantes inesperados

Prevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
No contribuyas a conversaciones innecesarias.
Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan ¿Tienes un minuto?
Reuniones
Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.
Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría
el mismo efecto? ¿Es necesaria mi presencia?
Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.
Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones
innecesarias.
Desperdiciadores de tiempo internos

Falta de prioridades.
Falta de planes.
Objetivos no claros.
Dejar cosas para después.
Intentar hacer muchas cosas a la vez.
Falta de autodisciplina.
Falta de habilidad y conocimientos
1.2.3 Tiempo de holgura
La holgura de una actividad, es el tiempo que tiene disponible para, ya sea, atrasarse
en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que
ello provoque retraso alguno en la fecha de término del proyecto.
Para poder tomar decisiones efectivas y rápidas durante la ejecución del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de
trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Existen actividades críticas, cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en
su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada,
provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del
proyecto.
Los diagrama de Gantt, y las redes pero/cpm constituyen recursos necesarios para
completar la actividad en el menor tiempo posible y con el mínimo de fallas.
1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey
Este Principio cambiará tu vida (al menos la forma en como reaccionas a situaciones)
Cuál es este Principio?
El 10% de la vida está relacionado con lo que te pasa.…El restante 90% está
determinado por lo forma en que reaccionas a eso que pasa…
¿Qué quiere decir esto?
Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de lo que nos sucede.
No podemos evitar que el automóvil se descomponga, que el avión se retrase, que nos
sorprenda la lluvia, que un automovilista pueda obstaculizarnos en el tráfico.
…lo cual tirará por la borda todo nuestro plan…No tenemos control de este 10%.
El otro 90% es diferente. Solamente tú lo determinas.
¿Cómo?… Con tu reacción.
Tú no puedes controlar el semáforo en rojo, pero puedes controlar tu reacción.
No dejes que la gente se aproveche de ti.
Tú puedes controlar cómo reaccionas.
Usemos un ejemplo:
Estás desayunando con tu familia.
Tu hija tira una taza de café y salpica tu camisa de trabajo.
Tú no tienes control sobre lo que acaba de pasar.
Lo siguiente que suceda será determinado por tu reacción.
Tú maldices.
Regañas severamente a tu hija porque te tiró la taza encima.
Ella rompe a llorar.
Después de regañarla, te volteas a tu esposa y la criticas por colocar la taza
demasiado cerca de la orilla de la mesa.
Y sigue una batalla verbal.
Tú, vociferando, vas a cambiarte la camisa. Cuando regresas, encuentras a tu hija
demasiado ocupada llorando terminándose el desayuno y alistándose para irse la
escuela.
Ella pierde el autobús.
Tu esposa debe irse inmediatamente para el trabajo.
Tu te apresuras al carro y llevas a tu hija a la escuela.
Debido a que tú ya estas atrasado, manejas 40 millas por hora en una avenida cuya
velocidad máxima es de 30 millas por hora.
Después de 15 minutos de retraso y obtener una multa de tráfico por $60.00, llegas a
la escuela.
Tu hija corre a la escuela sin decirte adiós.
Después de llegar a la oficina 20 minutos tarde, te das cuenta que se te olvidó el
portafolios.
Cuando llegas a tu casa encuentras un pequeño distanciamiento en tu relación con tu
esposa y tu hija.
Por qué?
Todo fue debido a la manera en que reaccionaste esa mañana.
Por qué tuviste un mal día?
A) El café lo causó?
B) Tu hija lo causó?
C) El policía lo causó?
D) Tú lo causaste?
La respuesta es “D”
Ciertamente, tú no tenías control sobre lo que pasó con el café.
Fue la forma en cómo reaccionaste esos 5 segundos lo que determinó el cauce de tu
mal día.
Te presento lo que debió haber sucedido.
El café te salpica.
Tú hija está a punto de llorar.
Entonces tú gentilmente le dices: “no te preocupes, cariño, sólo necesitas
tener más cuidado la próxima vez”.
Después de ponerte una camisa limpia y tomar tu portafolios, regresas al comedor,
miras a través de la ventana y ves a tu hija tomando el Autobús escolar.
Ella voltea agradecida y te dice adiós con la mano.
Notas la diferencia?
Dos escenarios diferentes.
Ambos empezaron igual.
Ambos terminaron diferente.
Por qué?
Tú realmente no tienes control sobre el 10% de lo que sucede en la vida.
El otro 90% fue determinado por tu reacción.
Estas son algunas formas de aplicar el Principio 90/10.
Si alguien te dice algo negativo acerca de ti, no te lo tomes a pecho.
Deja que el ataque caiga como el agua sobre el aceite.
No dejes que los comentarios negativos te afecten.
Reacciona apropiadamente y no arruinarás tu día.
Una reacción equivocada podría resultar en la pérdida de un amigo, ser despedido, te
puedes estresar, etc.
Cómo reaccionar si alguien te interrumpe en el tráfico?
Pierdes tu carácter?
Golpeas sobre el volante? (a un amigo mío se le desprendió el volante),
Maldices?
Te sube la presión?
A quién le preocupa que llegues 10 segundos tarde al trabajo?
Por qué dejar que los automóviles te arruinen el viaje?
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
Tú has dicho que perdiste el empleo.
Por qué perder el sueño y ponerte enojado?
No funcionará.
Usa el tiempo y la energía que inviertes en tu preocupación
para encontrar otro trabajo.
Recuerda el Principio 90/10 y no te preocupes de eso.
El avión está atrasado. Va a arruinar la programación de tu día.
Por qué manifestar frustración con el empleado de la aerolínea?
Él no tiene control sobre lo que está pasando.
Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por qué estresarse?
Eso hará que las cosas se pongan peor.
Ahora ya conoces el Principio 90/10.
Aplícalo y quedarás maravillado con los resultados.
No perderás nada si lo intentas.
El Principio 90/10 es increíble.
Muy pocos lo conocen y aplican este principio.
El resultado?
…Tú lo comprobarás!!
Millones de personas están sufriendo de un estrés que no vale la pena,
sufrimientos, problemas y dolores de cabeza.
Todos podemos entender y debemos aplicar el
Principio 90/10.
Puede cambiar tu vida!
…Disfrútala…
Lo único que hace falta es voluntad para darnos el permiso de vivir la experiencia.
Todo, absolutamente todo lo que damos, hacemos, decimos, o aún,
todo lo que pensamos, es un Boomerang. Regresa a nosotros…
Si queremos recibir, aprendamos primero a dar…
Tal vez nos quedemos con las manos vacías, pero nuestro corazón estará lleno de
amor…
Y quienes aman la vida, tienen el sello de ese sentimiento en un lugar de su corazón
…
Stephen Covey
1.2.5 Ciclo de productividad
En los 90´as a causa de la brecha entre las compañías japonesas y las

estadounidense, trataron estas últimas de alcanzarlos poniendo en práctica la re
ingeniería de procesos, cambiando aspectos cualitativos y cuantitativos en los
procesos productivos.
Esto dio lugar en desarrollar la gestión total de la productividad total.
El ciclo de productividad, para aumentar la productividad total y reducir los costo
totales unitarios de productos y servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.
Incluye métodos como:
TQM: Manufactura de Calidad Total, consiste en involucrar a todos en todas las cosas;
capacitarlos para el uso de equipos multifuncionales, previsión de defectos, calidad y
diseño de mejoramiento de procesos.
TPM: Mantenimiento Productivo Total, filosofía japonesa que quiere eliminar las
perdidas asociadas con paros, calidad y costos.
“Just in time”:Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de
fabricación de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.
Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.
Desarrollo organizacional, es el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización
en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y señalando un norte desde la institucionalidad.
Ejemplo:
Una fábrica tradicional suele invertir como promedio entre un 20 y un 25 por ciento de
su presupuesto operacional en encontrar y corregir errores de calidad en sus
productos. Por tal razón es que la mayoría de los expertos en materia de Costo de
Calidad, señalan que las pérdidas debido a productos defectuosos se encuentran
entre el 20 y el 30 por ciento de sus ventas. Por ello la mejora de la calidad genera
directamente un notable incremento en los niveles de productividad.
Principios de la Gestión Total de la Productividad.
Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad

de conformidad y la calidad del desempeño.
Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los

clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de lo que
puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresión en sus mentes acerca de
la empresa, sus productos o servicios, y la organización. Enfocarse en deleitarlos, no
simplemente en satisfacerlos.
Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la

empresa como un activo, proporcionándoles armonía y seguridad en el trabajo.
Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de

productividad y los costos de producción deben planearse sobre las bases de las
curvas del aprendizaje.
Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para

estandarizar y simplificar sus componentes.
Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres

competidores en cuanto a diseño de productos, servicios y procesos de producción, y
tratar de mejorar lo que la competencia ya ha logrado.
Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible,

utilizando tecnología basada en microprocesadores en el diseño de servicios y de
procesos.
Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en

materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca con instituciones
académicas y de investigación general, para desarrollar ideas que mejoren la
productividad.
Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o

servicios que resulten ganadores en productividad total y en la participación de
mercado sobre una base consistente.
Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la

productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben mantenerse en
absoluto secreto.
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada acción o decisión que se tome, hay que
preguntarse de qué manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios, al
personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser perfecto
ocasionalmente.
Ejemplo:
miniaturización al proceso tecnológico mediante el cual se intenta reducir el tamaño de
los dispositivos electrónicos
Historia
Las primeras radios y otros dispositivos electrónicos dependían de la tecnología de
los tubos de vacío. Como los tubos ocupaban mucho espacio, los aparatos que los
empleaban solían ser muy voluminosos y pesados. A finales de los años 1940, el
desarrollo del transistor ofreció una alternativa compacta a los tubos de vacío.
Los transistores podían lograr el mismo nivel de amplificación de potencia lograda
mediante tubos, al tiempo que ocupaban mucho menos espacio y usaban sólo una
pequeña fracción de la energía. A partir de los años 1960, el circuito
integradoproporcionó otro nivel adicional de miniaturización.
Un circuito integrado del tamaño de un transistor podía realizar la función de veinte
transistores. Hoy en día, el microprocesador, una mejora moderna de los circuitos
integrados originales, puede incorporar las funciones de varias placas completas de
circuitos impresos en un solo chip de bajo consumo eléctrico y que ocupa menos de
trece centímetros cuadrados, posibilitando la fabricación de ordenadores
portátiles más potentes que los enormes ordenadores centrales usados en las
décadas de1970 y 1980 respectivamente.
1.2.6 Ley de Parkinson
Dice: “El trabajo crece hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización”.
¿Cómo nos puede ayudar esta ley para ser más productivos?
Una técnica con buen resultado, sería establecer objetivos diarios. Cada mañana
identificar 3-5 cosas que deban estar hechas por la tarde antes de terminar la jornada.
Cuando sabemos que tenemos ocho horas de jornada laboral por delante, nuestro
cerebro se relaja. No hay prisa, podemos tomarnos el tiempo que sea necesario. Al no
tener la sensación de urgencia es muy fácil que “perdamos” el tiempo en actividades
de poco “valor”. Sin embargo, cuando sentimos la presión de la falta de tiempo,
inmediata e inconscientemente empezamos a filtrar actividades, atacando sólo aquello
que es verdaderamente importante.
Limítate a lo imprescindible- a ser posible a ese 20% de actividades que te
proporciona el 80% de los resultados- y haz que tus días tengan valor.
Pregunta de análisis:
¿Haz sido victima de la Ley Parkinson alguna vez?
¿Qué otras técnicas conoces para crear sentido de urgencia?
Un ejemplo claro es cuando nos estamos preparando para dejar la oficina por unos
días o un par de semanas, y queremos dejar todo orden. Como por arte de magia, las
tareas que normalmente tardamos en hacer varias horas, el día antes de irnos de
vacaciones las terminamos en una hora.
Sabemos que sólo tenemos un día para dejarlo todo listo, y de alguna forma
conseguimos arreglárnoslas.

Docente: El objetivo de es aprender a seleccionar las herramientas de gestión del
tiempo adecuada.
Alumno: Aprenderá a conocerse asi mismo mediante la reflexión de sus reacciones y

además a ser más productivo identificando los roba tiempos m<as evidentes de su
presente.
Tarea 1:
Despúes de haber leído “El Principo 90/10 “, identifica de manera personal lo
siguiente:
a) Los detalles de tu rutina que hacen que no puedas controlarte y expresen lo
peor de ti
b) Como consecuencia de estos detalles, nombra en que actos resultan afectados
así como las personas que te rodean.
Tarea 2:
Pasos para hacer el cuadro de tu ciclo de productividad personal:
1-Se elaboraran 2 tablas diferentes.
Primer paso enlista las actividades principales de tu dia.
2-Determina cuanto tiempo le dedicas a cada una.
3-En base a el tiempo que le dedicas, siendo sincero y realista contigo mismo Clasifica
si tu nivel de productividad es bajo, medio o alto, todo esto con el criterio de que
pudieras ser más productivo pero en estas actividades están presentes los enemigos
del tiempo como, el facebook, celular, distractores como la musica etc.Observa el
siguiente ejemplo en esta la tabla:
Horas: Ciclo de productividad: Actividades que realizo:

1hora medio cocinar
2 horas bajo estudiar
50 minutos alto ejercicio
El cocinar pudiera ser una actividad más eficiente pero estan presentes, el facebook y
la musica, ademas de estar pendiente de la lavadora. por lo tanto se considera que el
nivel de productividad es medio.
Estudiar, de igual manera , el facebook es el peor enemigo, pues lo que se pudo
haber avanzado en 1 hora se convierte en una actividad de dos horas, por lo tanto su
productividad es considerada bajisima.
La única actividad en la que se es realmente productiva es al momento de hacer
ejercicio pues, si no fuera por el instructor que dice que hacer en cada momento no
avanzaría, por lo tanto se considera altamente productiva esa actividad.
2- Ahora se hará una tabla donde muestres la productividad ideal eliminando los
enemigos del tiempo.
Horas: Ciclo de Actividades que Alternativas para

productividad: debería realizar: aprovechar el ciclo:
30 minutos Alto cocinar -no facebook
-no lavadora
-planeación mise
on place
50 minutos Alto ejercicio -alistar botella de
agua fría y
-ropa deportiva
-mejorar ejercicios
de relajamiento
1 hora con 10 medio estudiar -no facebook
minutos. -apagar el celular
-música relajante
Referencias bibliográficas:
Libro “las 25 mejores herramientas y tecnicas para administrar el tiempo autores:
Pamela Dodd y Doug Sundheim.
Referencias electronicas:
http://www.taointegral.net/stephen-covey-y-el-principio-9010/
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Objetivo:
Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con
enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
Unidad II Liderazgo
Objetivo de la unidad:
El alumno desarrollará habilidades de liderazgo a través de identificar sus fortalezas y
áreas de oportunidad para su aplicación en el ámbito personal y organizacional.
Subtema 1
2.1 Autoestima
2.1.1Concepto de autoestima
2.1.2 Sentido de pertenencia
2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo
Secuencia didáctica:
Docente:Explicará los conceptos de autoestima, sentido de pertenencia, competencia
personal y su implicación en el liderazgo.
Alumno: Identificará los elementos de la autoestima sus mecanismos y plan para
fortalecerla.
2.1.1Concepto de autoestima
Autoestima:
Significa la capacidad de evaluarse o valorarse a sí mismo. En consecuencia, quien
alcance un buen nivel de autoestima significa que se valora adecuadamente. Sin
embargo, hay que aclarar lo siguiente: No es autoestima pensar que yo soy algo, rubio
y de ojos celestes. Esto es un delirio. No es tener la autoestima alta pensar que yo soy
lo que no soy. La autoestima consiste en saber que soy lo que verdaderamente soy.
Es el saber que hay aspectos en los que tengo ciertas capacidades y otros en los que
no las tengo.
Lectura:
Quererse para ser uno mismo
Cuando estamos más atentos al que dirán que a nuestras necesidades y actuamos
buscando la aprobación de los demás vivimos inmersos en la duda. La dependencia
emocional socava nuestra autoestima. Aprender a creer en los propios valores es el
primer paso para reforzar nuestra confianza.
Hay veces en la vida en que llegamos a serconscientes de que nuestra felicidad no

debería depender de otras personas, sino que nuestra principal fuente de dicha
debería residir en nosotros mismos. Puede que esta conciencia nos llegue después de
una pérdida, de una relación conflictiva o de un desengaño. Nos damos cuenta,
entonces, de que no hemos sido independientes emocionalmente y nos preguntamos
cómo podríamos liberarnos de esas ataduras emocionales.
La historia de un hombre, su hijo y su asno

Un hombre y su hijo adolescente se dirigían al mercado. El trayecto era largo, de modo
que el hombre iba a lomos de su asno, mientras que el hijo andaba a su lado. En el
camino se cruzaban con mucha gente, y no tardaron en oír cómo algunos murmuraban
: “Mirad qué hombre más egoísta: va montado en ese asno y su pobre hijo tiene que ir
andando”. El padre se sintió molesto por esos comentarios y cedió de inmediato su
sitio al hijo.
Prosiguieron su camino, pero, al cabo de un rato, se cruzaron con otros caminantes
que dijeron : ¡Qué niño más mal criado: deja que su padre camine mientras que él va
sentado en el asno1 Acto seguido, el padre creyó justificado montarse al animal junto
a su hijo, y así lo hizo. Pero, más adelante, oyeron a otras personas exclamar: ¡Pobre
animal! ¿Por qué lo hacen sufrir con tanta carga? Rápidamente, desmontaron los dos
y echaron a andar al lado del asno.
No habían alcanzado todavía su destino cuando pasaron junto a otro grupo de
personas que dijeron: “Mirad qué tontos son esos dos: tienen un asno bien sano y van
al mercado andando”.
El qué dirán
Esta historia refleja un tipo de dependencia emocional: la determinación de nuestros
actos en función de las opiniones de los demás, ya sean reales o supuestas.
¿Cuántas veces nos preocupamos por lo que los otros piensan – o puedan estar
pensando de nosotros?
Antes esta situación, recordemos que los demás a menudo están demasiado
ocupados pensando en sí mismos como para pensar en nosotros. Y, en caso de que
nos estén juzgando, deberíamos comprender que si nos valoran negativamente por
actuar o pensar de modo diferente, es quizás en un intento de justificar sus propias
actitudes y acciones. Así, en la historia del asno, los transeúntes – en vez de ocuparse
de sus asuntos – se dedican a juzgar las inocentes acciones del padre y de su hijo,
queriendo parecer más listos o más justos moralmente.
Está claro que nadie, por más capacidad de empatía que tenga, puede sentir nuestras
circunstancias del mismo modo en que las experimentamos nosotros.
Sin embargo, siempre que nos sentimos juzgados, dudamos de nosotros mismos,
porque llegamos a creer que los otros pueden actuar de una forma más inteligente,
más productiva o más justa. El germen de esa duda tiene sus raíces en la
dependencia emocional.
Una segunda forma de dependencia emocional se da cuando tenemos una necesidad
de reconocimiento por parte de los demás, porque entonces nuestra autoestima está
en sus manos.
Preguntémonos. ¿Es que quizá solo estamos satisfechos de nosotros mismos si
alguien nos expresa su aprobación o admiración? Si respondemos afirmativamente,
debemos ser conscientes de que este tipo de dependencia puede conducirnos a la
depresión, ya que nos desprovee de una guía ética firme que nos oriente en nuestras
relaciones y acciones. No cabe duda de que la aprobación debe venir, en primer lugar
y sobre todo, de nosotros mismos y de que la estima de los demás debe ser
secundaria.
Falta de decisión
La falta de decisión es una tercera forma de dependencia emocional. Esta se da
cuando dejamos que sean los demás quienes tomen nuestras decisiones. En realidad,
no hay nada malo en que solicitemos la opinión de otras personas, siempre y cuando
tengamos la objetividad suficiente para evaluar su opinión en contraste con la nuestra
y no dejemos convencer precipitadamente.
También dependemos emocionalmente de los demás cuando tenemos dificultades
para formar nuestros gustos y opiniones. Y es que nuestras ideas y preferencias
deberían reflejar la persona que somos, ya que pertenecen a los campos de la
ideología, el estilo de la vida y los hábitos. Mientras sean otros los que formen nuestra
conducta social y estética, nuestra vida no será auténtica ni placentera. Pensemos que
quien frecuenta conciertos de música clásica únicamente porque sus amigos son
amantes de esta música. O en aquella persona a la que siempre le han gustado las
decoraciones acogedoras y tradicionales. Y vive en un piso ultramoderno amueblado
por su pareja. La vida puede ser desagradable si dependemos del gusto de otros, y el
resultado es más dramático cuando adoptamos las ideas religiosas o políticas de
aquellos cuya aprobación deseamos.
Ser incapaces de sentirnos a gusto solo es también una forma de dependencia, pues
la soledad que podríamos buscar y disfrutar se convierte en dolorosas soledad y
abandono. En realidad, las personas deberíamos ser capaces de encontrar un
equilibrio entre pasar felizmente un tiempo en soledad y otro en compañía de los
demás.
El secreto de los felices
Obviamente necesitamos superar cualquier forma de dependencia emocional a fin de
tener la oportunidad de ser felices. De hecho, las consecuencias de la dependencia
son un grave impedimento para nuestro equilibrio, pues suelen conllevar tres estados
emocionales negativos: la ansiedad, la depresión y la ira.
La independencia emocional, en cambio, nos hace más fuertes y felices. Abraham
Maslow, un brillante psicólogo del siglo XX, estudió los rasgos de carácter de muchos
“individuos autor realizados”, es decir, personas cuyas vidas les suponían una fuente
de optimismo y de satisfacción. Maslow detecto que todas ellas tenían en común el
hecho de poseer un espíritu independiente, incluso cuando sus puntos de vista eran
minoritarios.
2.1.2 Sentido de pertenencia:

Lectura:
La amistad en la empresa
Por Alfonso Bol Arciniega*
Las empresasno requieren acumular horas y horas de trabajo,precisan de gente

sana, equilibrada y felizque se sabe amada por las personas cercanas y se
preocupa por el bien de ellas.
Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a

su ámbito, trasladadas sin traducción de la esfera familiar, se entiende -hasta
cierto punto- su racionalización, que la ha vaciado de esos valores amistosos y
familiares que paradójicamente echamos de menos.
La creciente desconexión entre familia y negocios, ha llevado a ambos pilares de

la sociedad a ocupar posiciones de insalvable antagonismo.
A pesar de los esfuerzos por salvar las diferencias, seguimos viendo un abismo
entre ambos. La empresa echa en saco roto la imprescindible aportación
educativa de la familia y se preocupa sólo por la educación formal. Peor aun, ha
llegado a constituirse en enemigo destructor de la familia como ámbito educativo
primero e insustituible, sin el cual las demás instituciones de enseñanza
construyen sobre arena.
El portentoso poder actual de la técnica ha abierto una zanja y delimita el campo

de la educación en dos áreas muchas veces irreconciliables: el acopio de
conocimientos y la formación del carácter. No se trata de un problema menor,
hay quien dice que el drama de nuestro tiempo consiste en haber separado el
conocimiento científico (ideológico) de la vida personal.
Valores que parte de la familia
La intervención poco acertada de la familia en el ámbito de los negocios provocó

una naturaleza desvirtuada en la empresa. No menos equivocada es la reacción
racionalizadora aplicada sobre la empresa para corregir dicha desviación, que
con un efecto radical eliminó valiosos aspectos familiares que deberían haberse
mantenido y acentuado.
Llama la atención que los ámbitos empresariales hayan olvidado el decisivo

papel de la familia en la formación del carácter de las personas que después
trabajarán en ese mismo ambiente. No se puede contratar a un profesional
genéticamente puro, de laboratorio. Toda persona llega a la empresa con una
estructura de carácter y personalidad definida por su genealogía familiar. Allí
adquiere la primera y más importante experiencia de ser parte de una sociedad.
En la familia nace la confianza y de allí se puede exportar a otros ambientes,

incluida la empresa.Cuando se precisa un comportamiento generoso, se
requiere forzosamente de un sentido de pertenencia. Con esta tesis Carlos Llano
no pretende que para constituir una empresa donde rige la confianza, deba ser
familiar. Busca dejar muy claro quesólo un individuo proveniente de una familia
con valores será digno elemento del tipo de empresas a las que aspiramos. Sin
duda algo más grave: a quien ha sido egoísta en el entorno familiar no se le
puede pedir generosidad en el ambiente empresarial, siendo que el
mercantilismo que subsiste en la empresa constituye su más importante fuente
de aliento.
Distintos autores argumentan que extender los valores familiares a otros

ámbitos, incluida la empresa, es perjudicial en gran medida. A raíz de su estudio
y análisis, Llano sostiene exactamente lo contrario: quien practica la verdadera
amistad, el sentido genuino de pertenencia y la generosidad familiar, estará
habilitado para ejercer este mismo comportamiento fuera del ambiente familiar.
Ante la complejidad que han adquirido las organizaciones se considera el retorno

a lo básico (una conjunción ecléctica de sofisticados conceptos académicos).
Los conceptos empresariales y conocimientos gerenciales esenciales, están muy
lejos de ser lo básico.
Lo realmente básico es el hombre y sus características como tal, de las que

emanarán los modos de ser y hacer de la empresa. Palies Boera acertadamente
argumenta: «la empresa no puede tener personalidad si su gente no tiene
carácter».(1) Y señala también que no es extraño ver empresas carentes de todo
espíritu, actitud, compromiso, pasión y en general cualquier virtud humana?
salvo en lo que afecta directamente a los estados de resultados.
Hasta hace pocos años la sociedad se veía afectada desde la familia, su punto
de partida, de acuerdo a los diversos conceptos sobre el hombre. Ahora, el
problema es que no hay concepto del hombre.
Volver a lo básico es valorar al individuo por encima de las cosas, ver florecer los
valores familiares y las relaciones de verdadera amistad.
Con la fuerza de un churro
¿Quién podría sentir admiración o atracción por algo parecido a una amiba o a
su «estilo» de vida? Lo verdaderamente atractivo es poseer un carácter y una
personalidad definida, firme. ¿No es esto lo básico en el hombre?
Las personas sin carácter no toman decisiones, se dejan llevar y manipular por
el entorno: tienen la fuerza de un churro. En contraste, quienes se asemejan a
los robles son estables, idénticos bajo cualquier circunstancia. Si estas cambian,
no se desfiguran, al contrario, ellos configuran las circunstancias.
Quizá el lector se pregunta la forma de llegar a esta firmeza de carácter. Llano

concluye que el carácter se forma en la medida en que adquirimos las siguientes
capacidades: compromiso, renuncia y don de sí.
La amistad vivifica la empresa
La virtud hace que los bienes sean comunes entre los amigos». (2) La familia
puede propiciar la comunidad de bienes, aunque esto no es automático y se da
sólo cuando sus miembros son virtuosos. Por otro lado, el gobierno deberá ser
un promotor de estas virtudes a través de una buena legislación; promoviendo,
no ordenando. Las leyes solas no bastan, se necesita de la virtud, y no es el
Estado quien forma en virtudes, sólo los padres.
La virtud familiar por antonomasia es la magnanimidad, que se manifiesta en una

triple faceta: entusiasmo para empezar, tenacidad para seguir y desprendimiento
para buscar el bien de los hijos.
Es fácil imaginar el efecto que causa que, desde la familia, estos rasgos se
vuelquen en una empresa. No es el caso de las empresas familiares, que en
ocasiones copian el comportamiento familiar sin traducción. Gracias a estas
virtudes que dan vida a la empresa se crea en ella el clima de amistad que
resume y aglutina esa vivificación.
Leonardo Polo señala que el futuro de la sociedad se fundamenta en la familia,

la empresa y la universidad. La sociedad funcionará en la medida en que estas
entidades intensifiquen sus relaciones y no confundan las características que las
diferencian.
Universidad:
¿sobre que terreno construye?
Habiendo detectado el deterioro ciudadano en Estados Unidos y considerando

que se da mayor importancia a la formación intelectual que a la del carácter, un
grupo de universidades se reunió en Aspen para determinar el tipo
caracterológico que desearían formar en sus ciudadanos para abocarse a ello
como tarea principal.
Buscaron definir seis rasgos del carácter básico de una persona capaz de formar
una sociedad en donde valga la pena vivir y que reemplace a la actual.
Presentaron el resultado con la siguiente tabla de seis virtudes básicas, junto
con otras ocho implícitas:
Declaración de Aspen
Virtudes básicas
Integridad
Respeto
Responsabilidad
Equidad
Aceptación
Ciudadanía
Virtudes implícitas
Sinceridad
Lealtad
Autodisciplina
Compasión
Obediencia a las leyes
Obligación de estar enterados
Deber de votar
Es evidente que una empresa formada por gente con estas cualidades tendría
sin duda un destacado diferencial competitivo y cooperativo. Y no sólo eso, el
mercado se vería positivamente reanimado. Sin embargo, el autor destaca a
propósito del estudio que:
La integridad, respeto, equidad, atención y ciudadanía, mencionadas en las

virtudes básicas, y la sinceridad, lealtad y compasión, enumeradas en las
implícitas, son a todas luces constituyentes básicos de las relaciones amistosas.
Si estos beneficiosos rasgos no se viven primero en la familia, no habrá

universidad en el mundo que pueda conseguirlos. Las comunidades vitales,
donde la gente tiene el primer sitio, no son sólo el cimiento de las buenas
empresas, sino también de las universidades y la sociedad entera.
A modo de conclusión: las empresas no requieren acumular horas y horas de

trabajo, precisan de gente sana, equilibrada y feliz. Nadie cuenta con estas
características si no se sabe amado sin condiciones por la gente más cercana y
si no se preocupa por esa misma gente haciendo de su bien el fin de su vida.
2.1.3 Competencia personal y su implicación en el liderazgo.
La Formación de los Trabajadores del Conocimiento
Oscar Anzorena
Estrategia & Comunicación
La profundidad y vertiginosidad de las transformaciones producidas en el mundo de

las empresas, en la organización y gestión del trabajo, interpelan fuertemente a los
que nos desempeñamos en el ámbito académico universitario acerca del tipo de
competencias requeridas a los profesionales que se integran a la actividad productiva.
Los cambios en las formas de pensar, organizar y gestionar la producción de bienes y

servicios demandan nuevas capacidades y destrezas, que actualmente la formación
universitaria no considera ni en los planes de estudio ni en las metodologías
pedagógicas de enseñanza-aprendizaje.
Lo que demandan las empresas:
Los tipos de requerimientos y exigencias por parte de las empresas, van adoptando un
sesgo particular. Cada vez más, lo que define el ingreso al mundo del trabajo son un
conjunto de cualidades intangibles, que se conocen como competencias blandas o
genéricas. Un egresado universitario que sólo pueda exhibir alto promedio y manejo
de idiomas, es un comoditie en el mercado laboral, ya que poseer las mejores
condiciones técnicas en su disciplina, es una condición necesaria pero no suficiente.
Y entonces, ¿cuál es la diferencia que hace la diferencia?. Un aviso de Coca Cola,

donde lanza el Programa de Jóvenes Profesionales (Clarín 03/11/02) para distintas
áreas de la empresa, nos brinda alguna pista. El perfil requerido se define con los
siguientes atributos: integridad, pensamiento sistémico, innovación, colaboración,
búsqueda de calidad, flexibilidad, comunicación efectiva, planeamiento y organización.
La primera reflexión es que prácticamente ninguna de estas capacidades son

preocupación de los diseños curriculares de las distintas carreras universitarias y sin
embargo, son las que definen las búsquedas de las empresas. Hace unos años estos
podrían ser los requerimientos para cubrir algún puesto gerencial, pero hoy ya se
considera una condición de base aún para los recién egresados.
La empresa Techint, que incorpora todos los años a cientos de jóvenes profesionales,
dicta un curso de capacitación intensivo para todos los ingresantes, que tiene como
objetivo cubrir el gap que existe entre la formación universitaria y los requerimientos de
la actividad empresarial. Este programa de formación aborda temas tales como la
comunicación interpersonal, el trabajo y el aprendizaje en equipo y un conjunto de
competencias que hoy se consideran indispensables para los trabajadores no
manuales, es decir, quienes desempeñan tareas basadas en el conocimiento.
El trabajo y la gestión del conocimiento:
Todo modo de organizar y gestionar la empresa se establece con el objetivo de

potenciar la productividad del trabajo y su capacidad de generación de valor. La
empresa tradicional se estructuró y organizó de forma de garantizar la productividad
del trabajo manual. Según Peter Druker, el desafío de la empresa del siglo XXI es
resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento.
A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual,

secuencial, rutinario y estandarizado hoy no es quien agrega valor a la empresa. Por el
contrario, el trabajo basado en el conocimiento y la innovación es el que adquiere
preeminencia en la generación de valor productivo en las organizaciones.
Se puede considerar que existen tres tipos de capital en una empresa: el capital
financiero, el capital tecnológico y el capital de competencias y conocimientos (capital
humano), y que el diferencial de competitividad entre las empresas depende cada vez
más de la buena gestión de éste tercer capital.
El especialista francés Guy Le Boterf caracteriza las competencias de los trabajadores

del conocimiento como el saber actuar en un contexto de trabajo específico,
combinando y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias, valores, cualidades
personales y capacidades intelectuales e imaginativas para lograr un resultado
esperado.
Le Boterf sostiene que las empresas necesitan modelos organizacionales con

empleados que sepan seleccionar, utilizar, comunicar y compartir información, que
puedan tomar iniciativas, decidir, anticipar y proceder a arbitrajes entre criterios
múltiples; es decir, que sean capaces de enfrentar situaciones caracterizadas por la
complejidad y la inestabilidad. Gestionar una situación profesional compleja supone
saber actuar, y esto implica combinar varios “saber” y “saber hacer”. También es
fundamental la capacidad de movilizar los recursos del entorno: redes profesionales,
redes documentales, bancos de datos e instrumentos de trabajo. Se es competente en
una red de recursos.
Docente: Guiar al alumno al elaborar un plan de fortalecimiento de autoestima, por

medio de una dinámica donde los alumnos expresen la manera como se ven unos a
otros.
Alumno:Aprenderá a expresar sus sentimientos hacia sus demás compañeros por

escrito en una dinámica llamada “El regalo de vida”.
Dinámica de grupo:
Tarea que traer para antes de comenzar la próxima clase:
1. Traer la copia de este articulo quererse para ser uno mismo.
2. Hacer tu buzón.
3. Cortar las tirillas de papel.
Te facilito este video para que hagas tu cajita de papel:
http://www.youtube.com/watch?v=MqDBC_KqXV0
Comienzo de la dinámica
Dinámica para elevar la autoestima” Un Regalo de Felicidad”
"A veces goza uno más con un regalo pequeño que con uno grande. Sin embargo, es
común que nos preocupemos de no poder hacer cosas grandes por los demás y
olvidamos las pequeñas cosas que están llenas de significado.
1. Adopta alguna cajita, recipiente ó hazlo tu mismo con papel un tipo recipiente o
buzón con tu nombre al frente.
2. Cortar tirillas de papel, aproximadamente unas 28 piezas (el número de
compañeros que tengas).
3. Montar los escritorios en círculo, de manera que los compañeros queden
viéndose de frente.
4. Observa a tus compañeros detenidamente, empieza escribir un mensaje
especifico a cada uno donde expreses algo positivo sobre ella óel. Trata de de
decirle lo que es verdaderamente importante ó notable de su comportamiento
dentro del grupo, por que te gustaría conocerlo mejor, por qué estás contento
de estar con él en el grupo ó que es lo que te hace feliz de esa persona. El
mensaje es personal y es bueno que inicies con frases como “Siento”, “Me
gusta”, “Pienso”, se sugiere firmar los mensajes, si lo prefieres así.
5. Se dobla el mensaje y se deposita en el buzón que adoptaron.
Piero Ferrucci y VivienReid
Mente Sana pág. 38 revista n.45
Reseña en la revista ISTMO No. 288
La amistad en la empresa
Carlos Llano
FCE. México, 2000
Fuente electrónicas:
http://www.ipade.mx/Pages/home-pagina-de-inicio-de-IPADE-business-school.aspx
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/vista/detalle_articulo.php?id_libr
o=119&id_articulo=346
Subtema 2
2.2 Motivación e inteligencia emocional
2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.

2.2.2Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral.
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo.
2.2.4 Tecnicas de:
Job enrichment
Programa de calidad de vida laboral
Teoria de las 3 necesidades
2.2.5 Actividad para el alumno.
2.2.1 Concepto de Inteligencia emocional.
¿Qué es inteligencia emocional?
Es controlar los impulsos y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad para
pensar.
Es mostrar empatía hacia los demás y abrigar esperanzas.
Las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional, libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en sus estudios o en su labor y
pensar con claridad.
La respuesta emocional es primero que la respuesta racional.
*En las primeras milésimas de segundo en que percibimos algo, comprendemos

inconscientemente de que se trata y decidimos si nos gusta o no.... En base a nuestra
memoria emocional.
Una razón por la que podemos quedar desorientados por nuestros estallidos
emocionales, es porque provienen de una época temprana en nuestra vida en que las
cosas eran desconcertantes y aun no teníamos palabras paraexpresar nuestros
sentimientos.
2.2.2 Concepto de motivación y su influencia en el ámbito laboral.
Definición de motivación:
Para que cualquier ser humano "invierta" fatiga en una actividad determinada necesita
tener motivo, razones. Sin ellos el hombre nunca está dispuesto a poner el esfuerzo
necesario para salir de la "inercia" o inactividad.
Todo hombre que pretende lograr de otro un cierto movimiento-actividad, necesita

descubrir o "poner" la causa-motivo suficiente para hacer razonable y rentable la
energía-fatiga que queremos que invierta en esa activdad.
Cuando una persona es responsable de unos objetivos que debe lograr a través de la
actividad de otros hombres, deberá descubrir o "poner" delante de sus ojos los motivos
que convierten en razonable el esfuerzo que conllevará esa actividad. A esta actividad
de "hacer ver el negocio" se le llama Motivación,
¿Cómo despertar el sentido de trascendencia en mis colaboradores?
El sentido de trascendencia, responde a una necesidad secundaria que nos lleva a

reflexionar sobre la autorrealización, para lo cual ya debimos de habernos preguntado
a nosotros mismos la siguiente pregunta: ¿Soy feliz? Esto nos da píe a pensar qué
sentido tiene mi vida, si el por el camino que voy es el correcto, si lo que hago, ¿para
quién es? Tal vez para ser aceptado por la sociedad o simplemente de manera
inconsciente estoy cumpliendo introyectos de mis padres, realmente ¿lo que hago me
produce placer? se me pasan las horas y ni cuenta me doy; de estas interrogantes
surgen 3 niveles de motivaciones que nos hacen tomar acción y trascender, aunque
muchas ocasiones nos dominan unas más que otras, es por esto que debemos estar
alerta en lo que sentimos y retomar el rumbo correcto.
1) Motivación superficial: es esa motivación egoísta que se basa en lo que puedo y

quiero conseguir de los demás, simplemente el tener más.
2) Motivación interior: es aquella que siento cuando el interés por mi trabajo sale fuera
de mi y está dirigido a dar beneficio a otros, es decir traspaso mi valor y mis
conocimientos a otras personas y eso me hace feliz.
3) Motivación trascendente:
Es cuando como líder estoy interesado en buscar la manera de ver que mis
colaboradores desarrollen su potencial. Tiene como propósito la mejora de quienes
está dirigiendo y sirviendo, no es una carga sino que es algo natural y desinteresado el
servir a mis clientes y colaboradores; y en mi mente pensar mientras le sirvo ¿estás
personas serán capaces de servir a otros?
Estaremos en contacto con las 3 de estas motivaciones, pero debemos de buscar que
esa motivación interior se vuelva trascendente.
Buscar ser un líder autentico y dar el ejemplo… lo demás viene sólo.
2.2.3 Manejo adecuado de las emociones y la relación con el liderazgo.
Varios estudios de desarrollo personal, encontró que se desaprovechan posibilidades

de reflexionar sobre lo que torna efectiva a una organización y sobre las maneras de
diagnosticar las fallas en el desempeño a causa del manejo no inteligente de las
emociones.
Entre las deficiencias de inteligencia emocional más notables que encontramos en una
organización son:
Autoconocimiento emocional (lectura del clima emocional)

Logro( oportunidades para emprendimientos)
Adaptabilidad(frente a desafíos y obstáculos)
Autodominio( bajo presión)
Integridad(confiabilidad que genere confianza)
Optimismo( frente a los contratiempos)
Empatía(dentro y fuera de la empresa)
Aprovechamiento de la diversidad(diferencias como oportunidades)
Conciencia política (entender las tendencias económicas, politicas y sociales.
salientes).
Influencia (estrategias de persuasión).
Creación de vínculos(entre personas).
Existe una relación entre el coeficiente intelectual y la inteligencia emocional, podemos

concluir: que las personas que poseen un elevado coeficiente intelectual pero una
inteligencia emocional escasa o viceversa son pocas, sin embargo,existe una ligera
correlación entre ambas.
El coeficiente intelectual es una lotería genética!
Para todos aquellos que no nacimos con una inteligencia emocional muy abundante, la
inteligencia emocional la podemos desarrollar a través del autodominio, el celo, la
persistencia y la capacidad de motivarse a sí mismo.
Gran parte de las pruebas demuestran que personas que manejan y controlan sus
sentimientos de manera adecuada (inteligencia emocional) cuentan con ventajas
como:
Tienen posibilidades de sentirse satisfechos

Eligen las reglas que gobiernan su vida
Son más eficaces
Mejores relaciones amorosas íntimas
Dominan sus hábitos mentales lo cual favorece su rendimiento laboral.
La Inteligencia Emocional no significa ser simpático.
En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a

alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado
evitando.
La inteligencia emocional no significa darle rienda suelta a los sentimientos “sacando
todo afuera”...
Por el contrario, significa manejar los sentimientos, de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin
roces en busca de una meta común.
Como líderes conscientes de las diferentes inteligencias con las que contamos, si en
verdad queremos desarrollar la inteligencia emocional en las empresas debemos de
fomentar:
Tomando conciencia de las emociones.

Control y manejo de las emociones negativas: ansiedad, depresión e irritabilidad.
Aprovechando las emociones positivas: motivación, productividad, creatividad.
Empatía o sintonía emocional.
Habilidades de competencia interpersonal.
Una humilde propuesta:

¡Por favor luchemos a partir de hoy por ser intentar ser inteligentemente emocionales y
contagiar a los demás!
2.2.4 Tecnicas de calidad

1) Job enrichment
2) programa de calidad de vida laboral
3) teoria de las 3 necesidades.
1) El enriquecimiento del trabajo (Job enrichment):
Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce
considerablemente el problema de la falta de motivación. En este contexto, se
entiende por enriquecimiento del trabajo el proceso de modificación del puesto, de
modo que el propio trabajo cubra, no sólo una serie de necesidades de nivel inferior
como el salario, las condiciones de trabajo o la seguridad en el empleo, sino, también,
necesidades de nivel más elevado como el ascenso, la responsabilidad o el desarrollo
personal.
De hecho los principios que regulan el enriquecimiento de trabajo son: suprimir

mecanismos de control y estimular el autocontrol, aumentar las responsabilidades
asignadas a las personas sobre los resultados, ofrecer unidades de trabajo completas
y que si puede ser que tengan sentido en sí mismas, garantizar la autonomía para el
desenvolvimiento de su actividad con iniciativa propia (libertad de acción), asignación
de nuevas competencias (desarrollo), informar directamente al colaborador sobre
resultados individuales y grupales y finalmente asignación de tareas específicas o
especializadas para que el colaborador se convierta en un experto. No obstante para
que se pueda aplicar el enriquecimiento de trabajo es necesario que el puesto
presente unas características determinadas:
1.Una variedad en las operaciones a realizar. Debe permitir hacer cosas diferentes,
menos monótonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.
2.Una identidad en la tarea. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un

sentido unitario; es preciso que comporte una parte de la operación global, es decir,
que sea identificable.
3.Un significado en la tarea. Es preciso que el trabajador perciba que su tarea es

importante.
4.Una cierta autonomía. Es necesario que el trabajador disponga de libertad para

efectuar su labor, así como la posibilidad de participar en su programación, en la toma
de decisiones que exija el mismo y en el control de sus propios resultados.
Una retroalimentación. Periódicamente el empleado debe ser informado de su
rendimiento. Si éste es favorable, es preciso que quede patente el reconocimiento de
sus méritos.
6.Una claridad en la meta. Saber y comprender qué objetivos o metas específicas se

aplican al trabajo y sus prioridades relativas.
7.Una dificultad del trabajo. La meta debe ofrecer un determinado grado de desafío,
así como de incertidumbre.
Por su parte, GenescáGarrigosa (1977) indica que el enriquecimiento del trabajo

puede darse en su dimensión horizontal, en su dimensión vertical o en ambas
simultáneamente. La primera consiste en un rediseño de las características y trabajo
propio en cada puesto, de forma que cada trabajador realice mayor número de tareas
y que éstas sean más variadas y significativas a fin de conseguir una más plena
utilización de sus aptitudes y capacidad.
El enriquecimiento vertical consiste en un rediseño de las características y contenido

del trabajo, de forma que cada trabajador tenga la oportunidad de realizar, además de
las actividades de ejecución propias del puesto, otras de planificación y control. Estas
actividades, tradicionalmente, han estado reservadas a niveles directivos; ahora bien,
actualmente, es necesario que a los empleados se les responsabilice de los resultados
que consigan y se les conceda cierta autonomía en la determinación de ritmo y
métodos de trabajo. No obstante también existen ventajas e inconvenientes.
2) Programa de calidad de vida laboral
Un abordaje integrador para el bienestar del ser humano”
El Programa de Calidad de Vida Laboral es una iniciativa de un grupo de

profesionales, que surge con la intención de dar respuestas a los desafíos presentes y
futuros de nuestra sociedad en relación al trabajo, la salud y la calidad de vida de las
personas.
La Calidad de vida, la realización personal y la felicidad, son anhelos del hombre

desde tiempos inmemoriales. A lo largo de la historia, los hombres han buscado la
manera de ser felices, realizar sus sueños, anhelos y de sentirse plenos y satisfechos.
El concepto de calidad de vida permite sintetizar en una idea todas esas búsquedas de
plenitud y bienestar del ser humano.
En las empresas y organizaciones, podemos encontrar como síntomas o indicadores

más frecuentes de una baja calidad de vida laboral, la desmotivación, el desgano y
apatía en las personas; la baja en la productividad y el rendimiento; un alto nivel de
quejas; un alta rotación de personal; un elevado nivel de discusiones y conflictos,
irritabilidad, enojos, insatisfacción; numerosas carpetas medicas y ausentismo
elevado.
Por el contrario una Alta calidad de vida laboral tiene múltiples BENEFICIOS, entre los
que podemos mencionar:
Para las empresas:
• Ayuda a elevar la productividad y rentabilidad
• Aumenta el compromiso organizacional y la motivación
• Ayuda a captar y retener el talento de sus empleados
• Disminuye los índices de absentismo y los costos de carpetas medicas
• Mejora notablemente la imagen de la empresa en el mercado
Para las personas:

• Aumenta la satisfacción con sus tareas laborales
• Reduce el nivel de conflicto que pueda surgir entre la vida laboral y familiar
• Aumenta su motivación y rendimiento.
• Optimiza sus habilidades
• Eleva su empleabilidad
• Aumenta la satisfacción y realización en su trabajo
• Desarrolla todo su potencial y creatividad
Para la sociedad:
• Mantiene la fuerza laboral en óptimos niveles de productividad
• Reduce la “polución social” y la negatividad asociada a la insatisfacción laboral
• Eleva los niveles de optimismo, motivación y entusiasmo
• Reduce los niveles de conflictividad social
• Genera una nueva modalidad de relación social más sana y constructiva
Desde esta nueva perspectiva es que planteamos que existe una relación intrínseca
entre salud, calidad de vida y productividad. La productividad y rentabilidad de una
empresa es una consecuencia natural de su calidad de vida laboral. Todo organismo
saludable busca manifestar sus capacidades, desarrollar su potencial y convertirse en
productivo. Las empresas tienen la misma dinámica que los organismos biológicos,
cuando están sanas, también se convierten en productivas.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de

vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al personal de la organización a
una mejor satisfacción de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.

Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar
social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.

Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daños;
una edad límite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor
o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.

Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades más que la
aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de una
actividad como una base de autorregulación.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para expandir
las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo.
Integración Social en el Trabajo de la Organización.-

Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal; apoyo
constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.-

Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programas-presupuesto,
asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo familiar como
algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geográficos.
3) Teoria de las 3 necesidades
David McClelland, psicólogo del comportamiento de origen norteamericano, estableció

en 1961 la Teoría de las 3 Necesidades; continuando con los estudios de Henrio
Murray sobre la motivación.
En la línea de los trabajos de Vroom, McClelland intenta explicar qué es exactamente

lo que motiva a los trabajadores. Según su Teoría la motivación de un individuo se
debe básicamente a la búsqueda de satisfacción de las 3 necesidades humanas
dominantes: logro, poder y afiliación.
En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres tipos de
trabajadores:
Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. El trabajo

entendido como desafío y las dificultades, como reto.
Los trabajadores dominados por esta necesidad viven para el éxito, necesitan recibir
retroalimentación positiva con frecuencia y en general, prefieren trabajar solos al
trabajo en equipo.
Necesidad de Poder: dotes de mando y liderazgo. Búsqueda de organización,

efectividad y obediencia.
Las personas que se guían por esta necesidad disfrutan con la responsabilidad, los
altos cargos, tratan de influir en los demás y se preocupan más por lograr dicha
influencia que por su propio rendimiento. El poder que buscan puede ser personal
(dirigir e influir sobre los trabajadores) o institucional (organizar esfuerzos para
alcanzar las metas de la empresa).
Necesidad de Afiliación: se entiende como el deseo de establecer relaciones

interpersonales.
Estos trabajadores valoran más la cooperación que la competencia, son colaborativos
y acatan las normas. Su meta es la integración y la valoración positiva por parte de sus
compañeros.
Con esta teoría, McClelland propone un interesante punto de reflexión: descubrir

cuáles son los motivos que nos mueven a actuar en el ámbito laboral puede llegar a
resultarnos muy útil a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la
empresa.
El Docente: Ayudará a identificar en la personalidad las posibles problemática

presentes mediante el diagnóstico de autoestima, áreas de oportunidad de IE.
El alumno:Aprenderá de su personalidad las formas en que reacciona ante diferentes

situaciones y en base al resultado canalizar la emociones de manera inteligente.
Dinámica:El Oscar a lo imprevisto
Objetivo:
Explorar los comportamientos y emociones al enfrentar situaciones imprevistas.
Explorar los comportamientos en la Improvisación de soluciones creativas.
Tiempo: 45 Minutos.
Tamaño del grupo: limitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes.
Lugar: Aula Normal con Espacio Adicional
Un lugar amplio bien iluminado y otro salón para mantener aislado al participante.
Materia: Un "Oscar" (Obsequio) para premiar a la personas que actuarán como

voluntarios.
Desarrollo
I. El instructor solicita a un voluntario de cada equipo y les indica que salgan del salón
por un momento. Así mismo, le explica que a su regreso participarán como actores en
una escena dramática.
II. El instructor, sin ser escuchado por los voluntarios que salieron, invita a que los
demás participantes inventen una escena dramática con algún suspenso o momento
problemático que el héroe (la persona que salió), intentará resolver con su propia
participación en la escena.
III. El instructor indica a cada voluntario que regresen uno a la vez y la escenificación
se realiza.
IV. Si el héroe resuelve satisfactoriamente la problemática planteada en la escena, es

premiado con el "Oscar".
V. El instructor solicita al voluntario que presente al grupo los sentimientos y

emociones que experimento en todo el proceso (al estar esperando fuera, al enfrentar
lo imprevisto, etc.)
VI. El instructor guía un proceso, para que el grupo analice los comportamientos y
emociones que se presentan cuando las personas enfrentan situaciones imprevistas
VII. El instructor dirige al grupo para que reflexionen sobre la experiencia vivida y como
puede ayudar este aprendizaje a nuestra vida cotidiana
Inteligencia Emocional/Daniel Goleman/Vergara
Excelencia Personal/Luis Jorge Gonzalez/Umen
Educando con Inteligencia Emocional/Maurice J. Elias,Steven E. Tobias/Edit. Plaza
Janes
Fuentes electrónicas:
http://takusanediciones.galeon.com/productos2289723.html
http://www.derrhh.net/profiles/blogs/programa-de-calidad-de-vida
http://www.monografias.com/trabajos5/calvida/calvida.shtml#capII2
http://www.blogcapitalhumano.com/2008/08/29/las-3-necesidades-de-mcclelland/
www.gerza.com/
Subtema 3
2.3 Liderazgo Transformacional
2.3.1 Que es un líder?

2.3.2 Estilos de liderazgo:
Autocrático
Democrático
Transaccional
Laissez faire
Situacional
Transformador
2.3.3 Diferencia entre líder y jefe

2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación continua,
enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores).
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.
2.3.7 .Actividad para el alumno.
2.3.1 ¿Qué es un líder?
Compendio del libro: “EL LIDER QUE NO TENIA CARGO”

Autor: Robín Sharma
Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.
Mi encuentro con el mentor del liderazgo.
El mundo está experimentando un cambio profundo, es incierto, turbulento y cada día
trae nuevas dificultades y confusión.
La solución es ejercer el liderazgo y esto trata de desarrollar el talento de cada una de
las personas de la empresa y hacerlo más de prisa que la competencia, pues es la
única manera que no se la coman y esto es a través de las capacidades de sus
trabajadores para que sean líderes en todo lo que hacen. Desde el conserje hasta el
director ejecutivo, todos deben ejercer el liderazgo y asumir la responsabilidad del
éxito de la empresa. Esto es independiente de nuestro cargo. Para alcanzar el éxito
cada uno debe considerarse así mismo parte del equipo líder, no hace falta una
autoridad oficial, solo el deseo de implicarse y el compromiso de dejar una huella
positiva.
Ese liderazgo involucra la innovación, inspira a sus compañeros, está abierto al
cambio asume responsabilidades por los resultados obtenidos, es positivo y entrega lo
mejor de sí mismo.
Claro que hay un equipo ejecutivo que plantea la visión y dirige el barco y sobretodo
asume la responsabilidad final de los resultados.
El significado de LSC es una filosofía para el trabajo y la vida que cualquier persona
de cualquier edad puede aplicar para desarrollar su propio “líder interior” y
experimentar unos resultados espectaculares en cuestión de minutos, todos llevamos
un líder interior que está deseando que lo liberen.
La gente de hoy mal interpreta el liderazgo en el mundo de los negocios, están
equivocados, creen que es algo únicamente de los ejecutivos que dirigen las
compañías.
En el trabajo y en la vida hay que pagar el precio del éxito antes de recoger las
recompensas. Una buena acción por pequeña que sea pone en marcha una buena
consecuencia. Nuestra motivación no debe de ser el dinero sino más bien el desafío,
el dinero no es más que un efecto secundario cuando das lo mejor de ti mismo y haces
un poco de TRE (Trabajo Realmente Excepcional).
El triste precio de la mediocridad y la espectacular recompensa del liderazgo

Los líderes son aquellos individuos que hacen lo que los fracasados no están
dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su gusto. Tienen la disciplina necesaria
para hacer lo que saben que es importante Los líderes son aquellos individuos que
hacen lo que los fracasados no están dispuestos a hacer aunque tampoco sea de su
gusto. Tienen la disciplina necesaria para hacer lo que saben que es importante y
correcto, en lugar de lo que es fácil y divertido.
Los mejores líderes, gracias a la gran capacidad para alcanzar el éxito y lograr
resultados positivos duraderos, acaban disfrutando de más alegrías y diversión que la
mayoría. Pocas cosas producen tanta felicidad como saber que estas realizando todo
tu potencial, que desempeñas un trabajo brillante y vives tu vida de la mejor manera.
LSC: significa Liderar Sin Cargo, para ser líder no necesitas tener ningún cargo, lo
esencial es que la base de todo esto es el liderazgo con uno mismo. Si no puedes
guiarte a ti mismo, jamás podrás guiar a nadie.
El encontrar el centro de la fuerza de uno mismo es a la larga la mejor contribución
que podemos realizar hacia los demás.
Una de las prácticas que los LSC realizan con absoluta firmeza es levantarse
temprano.
La vida es corta como para no hacer una pausa y pensar cómo puedes realizar
enorme cambios en tu manera |de trabajar y vivir la vida. El ejercicio de repasar de lo
que humanamente pudiéramos arrepentirnos como:
-Llegar a tu último día sin haber experimentado el poder natural que posees para crear
una gran obra y alcanzar grandes logros.
-Llegar a tu último día dándote cuenta de que jamás has inspirado a nadie con tu
ejemplo.
-Llegar a tu último día lleno de dolor al darte cuenta de jamás asumiste grandes
riesgos y obtuviste grandes recompensas.
-Llegar a tu último día sabiendo que perdiste la oportunidad de ver la excelencia
aunque sea de lejos.
-Llegar al último día lamentando no haber aprendido nunca a transformar la
adversidad en victoria y el plomo en oro.
-Llegar a tu último día lamentando haber olvidado que el trabajo consiste ayudar a los
demás, no ayudarte sólo a ti mismo.
-Llegar a tu último día sabiendo que has vivido la vida que la sociedad te enseñó a
desear y no la vida que verdaderamente querías.
Con estos cuestionamientos, te hace pararte pensar que algún día nos vamos a morir,
esto es una gran herramienta que nos hace cambiar la manera de pensar, nos hacen
reflexionar sobre el sentido de la vida, nos forza a pensar por dónde empezar y
despertar el líder que llevamos dentro; el éxito se crea mediante la realización de
pequeñas disciplinas cotidianas que van amontonándose con el tiempo y producen
logros superan con mucho cualquier cosa que pudieras haber planeado.
Es importante recordar que cualquier trabajo que realicemos de manera excelente te
proporcionará muchas más recompensas que las limitadas posibilidades que alcanzas
a ver con tus ojos. El hecho de que ahora mismo no puedas vislumbrar todo el éxito
que puedes lograr no significa que no esté ahí, al alcance de tu mano.
Una manera de comenzar, es empezar a asumir la responsabilidad personal en todas
y cada una de tus actuales circunstancias, porque cuanto más dueño te sientas de tu
poder de decisión, más poderosas serán tus decisiones.
No hace falta tener un cargo para ser líder.

Una de las más grandes libertades que tenemos como personas es la libertad de
elegir cómo vemos nuestro papel en el mundo y el poder que tenemos para tomar
decisiones positivas en cualquier circunstancia en la que nos encontremos.
El decidir dar siempre los mejor de nosotros mismos aunque la tarea a la que nos
dediquemos parezca de lo más sencilla, hay que hacerlo sin importar lo que la
sociedad piense, permite mejorar la vida.
Albert Einstein decía: “Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta
oposición en las mentes mediocres”.
Lamentablemente tenemos la falsa creencia de que al alcanzar un puesto con un título
todos nuestros problemas se resolverán; sin embargo los títulos y los cargos otorgan
poder, el problema es que el poder que confiere desaparece con el cargo.
Pero hay un poder mucho más profundo que el de los cargos y es el poder natural de
liderazgo que todos poseemos por el simple hecho de ser humanos. Por desgracia ese
potencial está dormido, y muy pocos lo utilizan. Pero está ahí, disponible para
cualquiera que quiera buscarlo y activarlo. En realidad, ese es el poder más auténtico
que existe, porque es un poder que, pase lo que pase, jamás podrán arrebatarnos.
Existen los cuatro Poderes Naturales:
Poder Natural 1. Todos nosotros tenemos el poder de ir cada día al trabajo y dar lo
mejor de nosotros mismos. Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 2. Nosotros tenemos el poder de inspirar, influir, ensalzar a todas las
personas con las que nos encontremos mediante el don del buen ejemplo. Y para eso
no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 3. Todos podemos crear cambios positivos ante condiciones negativas.
Y para eso no hace falta tener un cargo.
Poder Natural 4. Todos los que conocemos la verdad sobre el liderazgo podemos
tratar a todos los implicados en una organización con respeto, aprecio y bondad y, al
hacerlo, elevar la cultura de la organización a lo mejor de lo mejor. Y para eso no hace
falta tener un cargo.
Con estos poderes, la autoridad personal que se adquiere automáticamente al
expresar los cuatro poderes naturales del liderazgo, ejerce mucho más influencia e
impacto sobre la gente que te rodea, que la autoridad formal que proporciona un
cargo.
El auténtico líder tiene que dejarse de excusas como: “yo no soy el dueño ni el
manager, así que no puedo hacer mucho por mejorar las cosas”, “no soy tan
inteligente como para liderear en esta situación tan competitiva”, “no tengo tiempo para
hacer todo lo que se podría hacer para mejorar la compañía”, “he intentado dar lo
mejor de mí, pero ninguna de mis ideas ha dado resultado”. Esto es victimismo contra
liderazgo.
Existen cinco reglas para ejercer el LSC (Liderazgo Sin Cargo) y esto responde a unas
siglas que dicen IMAGE donde cada sigla tiene un significado especial.
La letra “I” te recordará la importancia de la Innovación
Esto es cuando como líderes se ejercita continuamente la mente y se pregunta: ¿Qué
puedo mejorar hoy? Hacer el firme propósito de dejar todo lo que tocamos, mejor de
cómo lo encontramos. ¡Desafíate a ver las cosas tal como sueñas verlas!. Basta con
realizar unas cuantas acciones inteligentes cada día, porque esas acciones se irán
acumulando hasta formar un logro inimaginable. Sueña a lo grande pero empieza por
lo pequeño, esa es la clave.
La letra “M” viene de la palabra Maestría
Se refiere a dar siempre lo mejor de uno mismo y hacer un PUMM, es una persona
que se compromete a ser la “Primera, la Única, la Más y Mejor”. Esto se empieza
elevando las exigencias que se plantea a uno mismo. El realizar un trabajo excelente
forma parte de la parte del propósito central de la vida y eso es considerado un regalo,
el convertirnos en una persona feliz y hacer del mundo un lugar mejor.
Para esto debemos estar muy pendientes de nuestras creencias, pues cada creencia
se convierte inevitablemente en una profecía que se cumple, ya que nuestras
creencias determinan nuestro comportamiento; la verdad autentica es que cada uno
de nosotros llevamos dentro genialidad. Pero erigimos un muro entre la persona que
somos en un momento dado y la persona que podríamos ser, y esto nos sucede por la
falta de confianza en nuestras capacidades.
Vivimos y trabajamos de manera mediocre no porque seamos mediocres, nos
comportamos así porque hemos olvidado quienes somos realmente, nos hemos creído
las falsas ideas que nos han repetido una y otra vez y nos la creemos que no somos
especiales y que no existe la genialidad en nosotros.
“Las personas que han triunfado piensan como triunfadores”.
Se debe asimilar que todos tenemos el potencial necesario para alcanzar la maestría
en nuestro trabajo, sea cual sea. Pero generalmente hacen falta unas diez mil horas
de esfuerzo, concentración y práctica en una actividad determinada para alcanzar el
grado de MDM (Mejor Del Mundo).
La pregunta sería ¿cuántas personas están dispuestas hacer eso en el vertiginoso
mundo en que vivimos? La gente quiere recompensas de inmediato. Pero la maestría
requiere tiempo, esfuerzo y paciencia. Y mucho no quieren asumir ese compromiso. Y
en lugar de asumir la responsabilidad personal de su fracaso, en lugar de aceptar que
no han hecho lo necesario, ponen excusas y echan la culpa a otros.
La desidia es otra forma de miedo. Piensa en cualquier atleta profesional. Ha pasado
las mejores horas de los mejores años de su vida haciendo sacrificios que exige ser un
MDM. Se levanta temprano, entrena constantemente, practica con tesón. Mientras
otros veían televisión, el veía videos para aprender. Mientras otros comían pizza, el
comía ensalada. Mientras otros estaban calientitos en su cama, el estaba corriendo
afuera a pesar del frío. Le impulsaban la oportunidad de llegar a ser grande. De ver el
genio que llevaba dentro. De hacer realidad su liderazgo.
Empezar lo que te propones, exige toda la voluntad y tu fuerza interior, pero luego
todo resulta más fácil. Porque estás luchando contra la fuerza de gravedad de tus
viejas ideas y costumbres. Para hacer posible, el alcanzar tu maestría puedes intentar
una técnica que se llama “Las Cinco Acciones Diarias” consiste que en vez de hacer
un gran cambio, prueba en alcanzar cinco pequeños objetivos al día y con el tiempo
las mejoras diaria llevan resultados inimaginables.
Continuaremos con la letra “A” de la palabra “IMAGE”; que significa “Autenticidad”.
El viejo modo de liderazgo, se basaba en el poder que da la autoridad de tu puesto y
la influencia que otorga un cargo. Hoy en día surge de quién eres como persona, no
de la autoridad que te otorgue tu posición en el organigrama de una empresa.
El liderazgo y la autenticidad consisten en creer en ti mismo cuando nadie cree en ti
mismo, cuando nadie cree en ti. Consiste en dejar nuestro ego (es la parte artificial de
ti mismo que has construido para recibir la aprobación de los demás) y ser tú y nadie
más, creerte un ser único hermoso tal como eres.
La autenticidad es dedicar toda la concentración y nuestras increíbles capacidades a
realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible; de esta manera, dejar huella en la
vida de nuestros compañeros y nuestros clientes, creando así una organización mejor.
Los auténticos líderes no definen su éxito por lo que consiguen sino por lo que dan.
La letra “G” significa “Gran Valor en los negocios”.
Les recuerdo no hace falta tener un cargo para ser líder, pero lo que si hace falta es
ser duro y tener valor. Para ser un Líder Sin Cargo deberás de ser persistente casi
hasta lo absurdo y valiente hasta el límite. Atreverse a más de lo que se atreve una
persona razonable, arriesgarte mucho más que una persona corriente. Todos en
nuestro interior tenemos una mina de valentía deseando que la exploten. Todos
queremos ser superhéroes de una manera u otra y tener la fortaleza suficiente para
seguir adelante cuando los otros se han rendido.
Demasiada gente, en cuanto encuentra un poco de resistencia tira la toalla ante esa
nueva idea de que mejorará la empresa o esa nueva táctica que unirá al grupo.
Cuanto más te alejes de la comodidad de la búsqueda de la oportunidad, más
obstáculos encontrarás, las cosas te irán mal, la competencia intentará acabar contigo,
hasta la gente que te rodea tratará de desanimarte, dirán que te equivocas en lo que
haces, que estás desequilibrando las cosas y que estás loco. Esto es tener el valor de
ver oportunidades donde otros ven desafíos, tener el coraje de ver las cosas que
pueden mejorar mientras otros se quedan cómodos viéndolas así como están, esto es
ser un visionario.
Y la gran mayoría en vez de aplaudir a quien sí tiene el valor y la fuerza de innovar, de
recrear y de sobre salir, lo condena, lo ridiculiza, lo critica. Pero lo cierto es que eso es
más que un mecanismo de defensa de individuos temerosos a crecer y lo utiliza la
gente asustada para protegerse del cambio.
Por último la letra “E” de la palabra IMAGE significa “Ética”.

Algo que por desgracia muchos empresarios parecen haber olvidado en estos
tiempos, van por el dinero rápido y piensan sólo en sí mismos.
El tener ética habla de, ser honesto, ser digno de confianza y tratar a los demás como
nos gustarían que nos trataran a nosotros. Mantenerse fiel a los propios valores y
proteger nuestro buen nombre, no hacer nada que manche nuestra integridad como
Líder Sin Cargo.
Ser absolutamente humilde, ya que la integridad produce magníficas recompensas.
Ten el valor de que tus actos reflejen siempre tu credo.
El liderazgo ético es una forma de expresar lo mejor que llevamos dentro, significa
utilizar al líder interior no sólo para mejorar nuestra vida, sino también la vida de la
gente que nos rodea, desde nuestros compañeros hasta los clientes que tenemos el
privilegio de servir.
El Liderazgo es la ventaja más importante con la que cuenta cualquier organización de
primera clase, la fuente de todo gran logro y los cimientos de una vida extraordinaria.
2.3.2 Estilos de liderazgo:

Autocrático
Democrático
Transaccional
Laissez faire
Situacional
Transformador
Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige
mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos. Actúa
exitosamente cuando sus colaboradores son de diferentes clases sociales ó no están
preparados académicamente.
Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las

acciones y decisiones propuestas y fomenta la participación. Potencia la discusión y
ofrece diversas opciones para que ellos mismos lo solucionen.
Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus
subordinados independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados
para establecer sus objetivos.
Liderazgo transaccional: es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de
la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los
subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque
su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño
es bajo.
Liderazgo situacional: responde al deseo que desarrollan sus subordinados de

realización, experiencia, capacidad y buena voluntad para aceptar responsabilidad y
varía según la “madurez” de los subordinado, se refiere al el deseo de logro, la
disposición a aceptar responsabilidades, la habilidad y experiencia relacionadas con el
trabajo.
Liderazgo transformador: crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta una
nueva forma de manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los
miembros de la organización. Inspira el éxito de una organización al afectar
profundamente las creencias sobre lo que debe ser una organización así como sus
valores, tales como la justicia y la integridad.
2.3.3 Diferencia entre líder y jefe
¿Líderes o “jefazos” y “jefazas”?
Hacer una distinción clara y precisa entre estos dos conceptos, líder y jefe o jefa, que
tienden a confundirse en el lenguaje común, es de vital importancia para el buen
funcionamiento de las organizaciones humanas, cualquiera que sea su naturaleza y el
ámbito en que se desenvuelvan.
A continuación, nos referiremos a los “jefazos”, pero, incluyendo en esa denominación

también a las “jefazas”, para simplificar los términos.
Y la razón es de peso, pues la diferencia entre los líderes y los jefes (o “jefazos”, como
peyorativamente los denomina el experto Aníbal Basurto Amparano en su libro
“Sistema Empresa Inteligente”) es radical y efectiva, en cuanto proceden de raíces
diferentes y generan efectos diversos.
El “jefazo”, dice Aníbal Basurto, lo es (radicalmente) por posición dentro de la

organización, es decir, porque es el dueño o es el gerente o tiene algún cargo de
poder formal o por nombramiento, mientras que el líder lo es por autoridad moral, por
sus propios méritos, por la influencia benéfica que ejerce sobre sus seguidores.
Puede ser, y en muchas ocasiones lo es, que el líder también tenga una posición
formal de poder, que sabe ejercer mejor que nadie para el beneficio de la
organización, aunque a veces no tenga ese poder formal.
Basurto Amparano explica, en su libro antes citado, que el “jefazo” ignora lo que
significa dirigir, a lo más se limita a mandar, esto es, a dar órdenes justificándose
simplemente porque es el jefe, como si eso fuera la razón total válida para dar órdenes
a su antojo.
Hay que apuntar que entre dirigir y mandar existe el abismo del conocimiento: “quien
dirige, sabe cómo se tienen que hacer las cosas y es un apoyo efectivo para el
asociado o la asociada que las tiene que hacer; mientras que a quien manda no le
importa cómo se hagan, sólo espera resultados, sin poner nada de su parte para que
se cumplan los objetivos señalados.
En contraposición, dice Basurto Amparano, el líder o la líder es guía de su

equipo, aguanta con paciencia el proceso de aprendizaje de sus seguidores, es
en realidad un maestro o una maestra, más precisamente, un líder maestro o
maestra.
Trato y relación
2
Otra diferencia fundamental entre el líder y el “jefazo” que analiza Aníbal
Basurto, está en el trato y las relaciones humanas que entablan con su equipo
de trabajo.
El líder es sencillo o sencilla, gentil, de gran aproximación con las personas, en

base a una autoestima sana, gracias a un cierto nivel de sabiduría que ha
ganado con todo el conocimiento acumulado solícitamente a lo largo de su vida,
mientras que el “jefazo” es frecuentemente un ignorante del comportamiento
humano, lo que lo vuelve un o una insensible, déspota y soberbio/a con sus
subordinados.
El “jefazo” tiene problemas de autoestima que manifiesta pintando su raya al

exigir respeto exagerado, y además se mantiene distante de los colaboradores
para evitar que vean sus lados flacos, por miedo a perder su “poder”.
Con el líder o la líder, el trato es fino, suave, es fácil hacerle ver cuando se
equivoca, porque es humilde, conocedor de la naturaleza humana y no se hace
ilusiones de ser perfecto, mientras que con el “jefazo”, para el subordinado es
punto menos que imposible hacerle ver sus yerros, aunque el “jefazo” también
tiene un trato suave y fino, pero sólo con sus jefes, con quien es todo miel sobre
hojuelas, nunca con los subalternos, para quienes reservan la bota de punta
dura. El asunto se torno más grave cuando ese “jefazo” es o se cree la máxima
autoridad en su institución u organismo, y siente que no tiene jefes arriba de él o
ella.
Servicio y clientes
Para el líder, la frase “el cliente es lo más importante”, no es demagogia, es la

realidad en que enmarca toda su operación y por lo tanto trabaja para compartir
este paradigma con sus colaboradores y para orientar a toda la organización
hacia esta brillante meta de servir al cliente, al que ve como persona, no como
súbditos.
Para el “jefazo”, la palabra servir sólo tiene sentido si atiende a sus “jefazos”
servilmente o si el mismo se sirve con la cuchara grande, en cualquier otro
contexto carece de significado, además de que para él, el cliente es sólo un ser
orgánico animado que es muy latoso, que le quita tiempo y sólo le da dolores de
cabeza.
Visión y trascendencia
Aníbal Basurto especifica que mientras el “jefazo” vive enfrascado en el hoy, el

líder tiene una visión de futuro.
El “jefazo” frecuentemente se embota con la operación cuando ha llegado a su

nivel de incompetencia y por ello necesita desesperadamente demostrar que
hace algo, por eso su relación con los subordinados se basa en medir,
supervisar, exigir, corregir hasta cosas simples y volver a corregir para tratar de
demostrar que sabe más o simplemente para demostrar que es el “jefazo”.
Por su misma ignorancia, no comprende el futuro.

Mientras, el líder usa el futuro como motor de la organización, de manera que
todo lo que emprende tiene una finalidad hacia delante y la operación tiene
como fundamento los valores, el conocimiento, las habilidades y las actitudes
que va desarrollando en sus seguidores, por lo que sus relaciones con ellos
están basadas en el crecimiento personal que van logrando.
Para el “jefazo”, trascendencia es una palabra hueca y podríamos pensar que

hasta de carácter esotérico, cuyo significado se le escapa, mientras que el líder
hace que su visión trascienda a través de sus enseñanzas e incluso la hace ir
más allá del límite de su propia vida.
Resulta entonces que “jefazos” y líderes son dos especies distintas, que se
diferencian por sus fines y sus acciones, aun cuando conviven en el mismo
tiempo y a veces en el mismo espacio. Falta ahora saber si quienes comandan
nuestras organizaciones son viles “jefazos” o auténticos líderes. Ustedes
juzguen.
Comentario:
No cabe duda que nuestro querido maestro Aníbal Basurto Amparano, tiene
razón al afirmar que uno de los personajes que ha logrado sobrevivir a los
cataclismos, a la guerra nuclear, a la era de hielo, con una resistencia superior a
cualquier insecto, son sin duda los JEFAZOS o JEFAZAS. Eso/as Siniestro/as
personajes que pululan por cada organismo, unidad, oficina o departamento de la
administración pública en sus tres niveles y aun mas en la administración
pública descentralizada e instituciones autónomas, supuestamente
administrando los bienes y servicios públicos o realizando otras funciones
gubernamentales, pero en realidad están haciendo todo lo contrario: dejando
las arcas vacías, haciendo trizas la pobre competitividad nacional y local,
paralizando las mejores acciones de sus antecesores, y evitando con ello el
desarrollo de las personas, el económico y financiero de las organizaciones,
contraponiéndose al Sistema de Empresa Inteligente (SEI) de formar lideres,
que se han convertido en “el principal detonante de valor de los clientes y de las
organizaciones del nuevo milenio”. Sin embargo, y como dijera Galileo, se
mueven, estos muertos vivientes que son los jefazos y las jefazas, siguen
subsistiendo en el Sistema de Empresa inteligente. Dictando lo que sus pobres
y débiles mentes les indican, llevando a la zozobra a miles de personas.
Existen así los y las “líderes autoritario/as” con estas características:
El mando autoritario parte de la idea que él o ella lo sabe todo mejor que
sus dirigido/as, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado/a a
dar la imagen de enterado/a, presionando, gritando o imponiendo su
autoridad para que sus colaboradore/as no tengan oportunidad de poner
tela de juicio sus conocimientos.
La relación con colaboradores es buena sólo cuando éstos a su vez se

consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe más que
ellos y es un ser superior.
Estas imágenes de jefe-subordinado, no sólo son anticuadas sino que son

propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparación de las
personas.
Por ello, las herramientas del cambio, que propone el Sistema de Empresa
Inteligente deberían de aplicarse en la administración pública en todos sus
ámbitos, como son, entre otros, el Método y el Ateneo donde deberán demostrar
su eficacia para hacer de cada micronegocio, empresa, departamento,
organismo o dependencia una organización de éxito, que promueva la
competitividad, el desarrollo del equipo humano y obviamente la obtención de
mejores resultados, incrementando la eficiencia en el uso de los recursos que le
suministra la población que por ahora “cuidan” celosamente los jefazos y las
jefazas.
2.3.4 Habilidades de un líder transformador (genera cultura de innovación
continua, enfoque a fortalezas, construcción de una cultura de valores).
Líder transformador: centradas en el papel del líder como agente del cambio y
promotor del compromiso y motivación del equipo en tiempos y entornos
difíciles. Se crea la definición de líder transformador que apela a los valores
humanistas más profundos y al sentido de logro de los individuos para
conseguir su participación en el cambio
Competencias de un liderazgo transformador
Toma de decisiones
Es la competencia que comprende la capacidad de juicio, elaborar
diagnósticos, identificar propósitos, priorizar alternativas, evaluar el objetivo y
sus consecuencias, y el discernimiento de la solución efectiva.
Comunicación Efectiva
Es la competencia de la persona que ejerce liderazgo para escuchar, entender
y valorar empáticamente información, ideas y opiniones que su equipo le
comunique siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso
comunicativo.
Creatividad
Es la competencia referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que
contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos.
Orientación al logro
Es la competencia que permite preocuparse por realizar bien el trabajo o
sobrepasar un estándar. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el
pasado (esforzarse por superarlos), una medida objetiva (orientación a
resultados), superar a otros (competitividad), metas personales que uno mismo
se ha marcado o cosas que nadie a realizado antes (innovación). El realizar
algo único y excepcional también indica orientación al logro.
Trabajo en Equipo
Es la competencia que permite identificar las habilidades y fortalezas de los
miembros del equipo para optimizar los resultados y lograr un rendimiento
excepcional.
2.3.5 Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial.
La Rejilla Administrativa
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de

liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake
y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas realizados en las
universidades de Ohio Y Michigan en las que se demostró la importancia de
que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las
personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatización
de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un
medio para la capacitación de los administradores y la identificación de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
La Rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación

por la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la
expresión "preocupación por" significa "como" se interesan los administradores
en la producción o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo
"cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La " preocupación por la
producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, pro-staff,
la eficiencia labora y el volumen de producción. La "preocupación por las
personas" también se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como
el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
2.3.6 Explicar el concepto de empowerment.
¿Qué es el empowerment?
Muchos empresarios se quejan de que no son ayudados adecuadamente por
los empleados de su empresa: “Van solo a por el sueldo y nada más” “Cuando
yo no estoy nada funciona”, “Soy esclavo de mi empresa”…
Sin embargo, ¿De qué manera está contribuyendo usted a que mejoren y se
involucren más en todas las actividades? Lo que sucede ¿De qué proceso es
producto?
El empowerment es una vía de capacitación para empoderar a todos los

empleados, y sea auténticos protagonistas del éxito y los resultados de la
empresa. Se trata al fin y al cabo de aprovechar al máximo todos los recursos
con los que contemos, bien sean humanos o de medios.
Prepara y capacita a todo el personal para que actúen como si fueran

auténticos dueños que vivan la empresa, y no como personas ajenas a ella,
que tan solo van a por el sueldo y a pasar el tiempo.
Todo esto implica alterar profundamente la cultura tradicional de la empresa,
los hábitos, los estilos y las formas de hacer, pensar y sentir lo que acontece. Y
el cambio no es solo por parte de los empleados, sino que han de estar
involucrados todos los estamentos e integrantes de la empresa en su conjunto.
Cambiar la cultura de una empresa es siempre algo amplio y costoso, pero

posible con la aplicación de metodologías potentes y adaptables, que ahora
ponemos a su disposición.
Los resultados compensan y no solo en lo económico, porque se eleva la

satisfacción global, la seguridad y el desarrollo para cada uno y en su conjunto.
Se trata de que todos los integrantes de la empresa sean plenamente útiles a

esta. Pasar de ser guiados casi como autómatas sin protagonismo, ni
compromiso, a convertirse en auténticos actores del éxito y el desarrollo de la
empresa, al transformarse en lideres y seguidores plenamente involucrados.
Otra vertiente del empowerment que no suelen atender otras consultoras es

que entendemos que:
“Podemos hacer cien, hacemos diez y con frecuencia creemos que sólo hemos
hecho cinco”.
Empowerment, también trata de empoderar al cliente para que haga efectivos

al máximo todos los recursos que en sí tiene, pero que podría mantener
inoperantes. Esto es especialmente útil ante situaciones puntuales o críticas en
las que hemos de estar al ciento por ciento.
Docente: Ayudará a distinguir el estilo de liderazgo personal y elaborar un plan

de atención de áreas de mejora.
Alumno: Aprenderá a través de la dinámica de “Alfileres y Popotes” los

diferentes tipos de liderazgo como: el dejar hacer, autocrático, democrático y
participativo y sus beneficios, desventajas y como pueden llegar afectar a los
subordinados.
Alfileres y Popotes
Objetivo:
Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrático, dejar hacer,
democrático y participativo.
Concientizar de cómo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el
desarrollo de los subordinados.
Estudiar el fenómeno de la competencia entre subgrupos.
Tiempo:120 Minutos
Tamaño del grupo:

Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes
Lugar:
Un Salón amplio y bien iluminado, suficientemente grande como para que en
las reuniones iniciales y finales quepan cómodamente todos los participantes y
una mesa grande para mostrar la estructura de los popotes. Es deseable,
procurar tener acceso a habitaciones separadas para que cada subgrupo
trabaje su estructura independientemente.
Material:
Un paquete de popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo.
Un paquete de alfileres para cada subgrupo.
Una copia de una tira de la Hoja de Instrucciones para Líderes del juego
Popotes y Alfileres. (Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes)
para cada líder del subgrupo.
Una copia de la Hoja de Trabajo para los Observadores para cada participante
que desempeñará el papel de observador.
Una copia de la Hoja de Discusión de Alfileres y Popotes para cada
participante.
Un rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para el grupo.
Papel y lápiz para cada participante.
Desarrollo
I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno.
II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador.

Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador
de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores.
III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como líder. Se dan
instrucciones para que los líderes se reúnan con el Facilitador en forma privada
y reciben las instrucciones y el material.
IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los líderes, distribuye los

alfileres y los popotes para cada subgrupo y, además, le entrega al líder una
hoja de Instrucciones para los Líderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda:
que sigan las instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie
(Debido a que hay tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrático, Dejar
Hacer y Democrático el Facilitador reparte de modo que queden distribuidos
aproximadamente en el mismo número de líderes, al menos dos, de cada uno
de los diferentes estilos de liderazgo. Ayudará a recordar al Facilitador que
debe repartir el mismo número de hojas de Instrucción de Alfileres y Popotes si
se reparten en forma consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno
recibe instrucciones de democrático, el dos recibe de democrático, el subgrupo
tres recibe de autocrático al igual que el cuarto y el subgrupo cinco recibe
instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.
V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una

estructura con alfileres y con popotes. Tendrán quince minutos para esta
actividad. Después de eso las estructuras serán "calificadas" sobre bases
iguales: de peso, resistencia y belleza.
VI. Al terminar la etapa de construcción, el Facilitador les dice a los

participantes que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres
dimensiones. Emplearán una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificación
más alta). Las dimensiones son:
1. Satisfacción con el líder.
2. Satisfacción con su participación.
3. Satisfacción con el resultado del subgrupo.
El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por
cada una de las tres dimensiones.
VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un área común.
VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una
tabla como la siguiente:
. Promedio de Puntuación Hoja de Votación

Participación Resultado
Subgrupo Liderazgo Altura Fuerza Belleza Total
Individual del Grupo
1 . . . . . .
2 . . . . . .
3 . . . . . .
4 . . . .. . .
5 . . . . . .
IX. El Facilitador conduce la votación. Colocando los votos por separado para
cada criterio y los números son anotados en el cuadro correspondiente. Cada
participante puede votar sólo una vez en cada criterio. La votación se hace
elevando las manos.
X. Después de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las
instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo.
(b) Registra la descripción de cada estilo de liderazgo bajo el número de cada
subgrupo y (c) Dirige una discusión acerca de los datos obtenidos. Algunas
sugerencias para la discusión son:
1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera

compleja (¿Hay una variación entre las estructuras, en función de que la más
bella, no es la más fuerte o la más alta, etc.?)
2. Uno podría esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo
votó por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada
subgrupo hay el mismo número de personas, la hipótesis nos llevaría a un
empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos
mostrará que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca
de su obra.
3. Se analiza la relación entre estilo de liderazgo y la participación del grupo.

¿Qué tipo de liderazgo es el que más se emplea? ; y ¿Cuál es al que recurre
menos el subgrupo?
4. ¿En qué forma afecta, el breve período de tiempo permitido para realizar la
tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo?
5. ¿Cuál es la relación entre participación y satisfacción de los miembros del

subgrupo? ¿Cuáles son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de
liderazgo y la satisfacción de los miembros, a largo plazo como a corto plazo?
XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de

seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quién
distribuye las copias de la hoja de Discusión del Juego Alfileres y Popotes a
cada uno de los participantes. (Treinta minutos).
XII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
HOJA DE TRABAJO
HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LÍDERES DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que
represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que está haciendo. Evite
aceptar cualquier sugerencia por parte de algún miembro del grupo. Dé ordenes sobre la
planeación y la construcción. La estructura que va a ser elaborada, se hará de acuerdo
a sus propias ideas.
HOJA DE TRABAJO

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un líder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo
(manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deberá
informarle lo que está haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cómo qué van a hacer
o sobre quién lo hará. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura
se hará conforme a la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO

ALFILERES Y POPOTES
Su trabajo consiste en ser un líder lo más democrático posible, Es importante que

represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que está haciendo.Cuando
haga una sugerencia usted, o algún miembro del equipo, pregunte cuantos están de acuerdo
antes de poner en práctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo.
HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE

ALFILERES Y POPOTES
Su tarea consiste en observar la actuación del grupo, Usted no debe participar; ubíquese
donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo.
1. ¿Quién fue el líder del grupo?

2. Describa el estilo de liderazgo. Dé algunos ejemplos del comportamiento que ilustren
este estilo.
3. Cite otras conductas que crea están relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial.
Anote el nombre del participante cuyas conductas considere están más cerca de
éste estilo y comportamiento.
4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del
comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el
nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta específica.
5. Describa la participación o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en
esta tarea.
6. Dé algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la
participación características de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los
participantes y la conducta específica de cada uno.
7. Después de que la etapa de votación se haya efectuado, dirigirá una discusión de
treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su
responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusión, pero evite
involucrarse en ella.
HOJA DE DISCUSIÓN DEL EJERCICIO DE
ALFILERES Y POPOTES
GRUPO DE TRABAJO
1. ¿Cómo se sintió al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su líder?
2. ¿Cómo se sintió al ser conducido bajo ese estilo?
3. ¿Cuáles son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas?

(Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construcción).
4. ¿Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? ¿Cuál es o

cuáles son?
5. ¿Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? ¿Cuál es o cuáles
son?
DEL GRUPO TOTAL
1. ¿Qué aprendimos de esta actividad?
2. Con relación a su propio estilo de liderazgo ¿Qué aprendió?
3. ¿Que hemos aprendido en relación con nuestro trabajo diario? ¿Cómo podemos
aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo?
4. ¿Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo?

¿Cuál fue o cuáles fueron?
5. ¿Esta actividad le mostró nuevas ventajas del estilo de liderazgo? ¿Cuáles son?
Fuentes bibliográficas:
Del libro: “EL LIDER QUE NO TENIA CARGO”
Autor: RobínSharma
Consultor de GE, Nike, FedEx, IBM.
Artículo de Guillermo Frescas en www.RevistaStratego.com
Fuentes electrónicas:
http://gerza.com/dinamicas/categorias/todas/todas_dina/alfileres_popotes.html
http://www.slideshare.net/guest065e81/liderazgo-transformador
http://www.slideshare.net/eslali/liderazgo-transformador-1318064
http://es.scribd.com/doc/10270799/16/LA-REJILLA-ADMINISTRATIVA
http://tuconsultor.net/disciplinas/empowerment/index.html
http://albertohaaz.ning.com/profiles/blogs/l-deres-o-jefazos-o-jefazas

Manualdelaasignaturaadministraciondeltiempo 121023173824 Phpapp02

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HERMOSILLO

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Unidad I Administración del tiempo

1.1 Administracion del tiempo

1.1.1 Conceptos: administración del tiempo

Docente: Explicará los conceptos: administración del tiempo, eficiencia y efectividad, lo

1.1.1 Conceptos: administración del tiempo

Concepto de administración del tiempo:

Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que

1.1.2 Diferencia entre eficiencia y efectividad

1.1.3 Urgente e importante

La matriz de administración del tiempo

Cuadrante 1: Lo Urgente e Importante

Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no

Cuadrante 3: No importante, Urgente.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No importante

Actividades de evasión, trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc.

1.1.4 Mitos y enemigos del tiempo

1.1.5 Planeación del tiempo y sus herramientas

a) Define objetivos y selecciona lo importante.

1.1.6 Actividad para el alumno

El alumno: aprenderá a organizar sus actividades, clasificándola por orden de prioridad

Instrucciones: el alumno adoptará una agenda personal donde diariamente, anotará

1.2 Herramientas para la administración del tiempo

1.2.1 Enfoque de tiempo de respuesta y tiempo discrecional

Cuando se trata de ventas, el límite de tiempo de respuesta después de haber

Ya entregado el presupuesto, no puede alargarse más de 2 días la retroalimentación;

1.2.2 Roba tiempos y su concepto

Desperdiciadores de tiempo externos

Posibles soluciones (Agenda)

Uso del teléfono

Interrupciones y visitantes inesperados

Desperdiciadores de tiempo internos

1.2.3 Tiempo de holgura

1.2.4 Concepto del principio 90/10 de S. Covey

1.2.5 Ciclo de productividad

En los 90´as a causa de la brecha entre las compañías japonesas y las

Benchmarking, es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra

Principios de la Gestión Total de la Productividad.

Principio 1: Calidad / perfección. Buscar en la calidad (perfección) del diseño la calidad

Principio 2: Orientación hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen los

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de

Principio 5: Diseñar productos y servicios con una estrategia deliberada para

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologías de por lo menos tres

Principio 7: Miniaturización. Intentar la miniaturización siempre que se factible,

Principio 8: Investigación y desarrollo. Proseguir agresivamente con la investigación en

Principio 9: Planeación de la mezcla de productos. Crear una mezcla de productos o

Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento de la

1.2.6 Ley de Parkinson

1.2.7 Actividad para el alumno

Alumno: Aprenderá a conocerse asi mismo mediante la reflexión de sus reacciones y

Horas: Ciclo de productividad: Actividades que realizo:

Horas: Ciclo de Actividades que Alternativas para

Hay veces en la vida en que llegamos a serconscientes de que nuestra felicidad no

La historia de un hombre, su hijo y su asno

2.1.2 Sentido de pertenencia:

Las empresasno requieren acumular horas y horas de trabajo,precisan de gente

Ante un panorama en el que se han infiltrado en la empresa relaciones ajenas a

La creciente desconexión entre familia y negocios, ha llevado a ambos pilares de

El portentoso poder actual de la técnica ha abierto una zanja y delimita el campo

Valores que parte de la familia

La intervención poco acertada de la familia en el ámbito de los negocios provocó