Negociación 3–D:

el juego total
por David A. Lax y James K. Sebenius

Noviembre 2003
Reimpresión r0311d-e
Los negociadores astutos no sólo juegan bien sus cartas, sino
que diseñan el juego para que les favorezca aun antes de
sentarse a la mesa de negociación.
Negociación 3–D:
el juego total
por David A. Lax y James K. Sebenius
¿ qué se interpone entre usted y el “sí” que desea
conseguir? Analizando cientos de negociaciones,
hemos descubierto barreras en tres dimensiones
complementarias: la primera es la táctica, la segunda,
el diseño del acuerdo y la tercera, la configuración de
la negociación. Cada dimensión es crucial, pero muchos
negociadores y gran parte de la literatura de negociación
se fijan sólo en las dos primeras.
Por ejemplo, la mayoría de libros de negociación se
concentra en la forma en que los ejecutivos pueden
manejar las tácticas, es decir, las interacciones en la
mesa de negociación. Las barreras más comunes al “sí”
en esta dimensión incluyen la falta de confianza entre
las partes, la comunicación deficiente y las actitudes
agresivas de los negociadores. Así, los libros ofrecen
consejos para interpretar el lenguaje corporal, adaptar
el estilo personal a la situación de negociación, escu-
char activamente, presentar los argumentos en forma
persuasiva, decidir sobre ofertas y contraofertas, ma-
nejar los plazos, responder a los trucos sucios, evitar
errores de índole cultural y otros similares.
La segunda dimensión, la del diseño del acuerdo –o la
capacidad de los negociadores para lograr uno que pro-
duzca valor duradero –también recibe atención. Cuando
un acuerdo no ofrece suficiente valor a todas las partes
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o cuando su estructura no permite el éxito, los negocia-
dores 2-D eficaces se esfuerzan por diagnosticar fuentes
subyacentes de valor económico y no económico y luego
elaboran acuerdos que permitan que las partes obtengan
ese valor. ¿Tiene sentido algún tipo de intercambio entre
las partes y, en tal caso, en qué condiciones? ¿Debe ser
éste un acuerdo por etapas, con cláusulas de contingencia
y participación en el riesgo? ¿Un acuerdo con un con-
cepto y una estructura más creativos o uno que satisfaga
tanto las necesidades económicas como las del ego?
Más allá de los desafíos interpersonales y de proceso
que los ejecutivos enfrentan en las negociaciones 1-D y
2-D están los obstáculos 3-D: las fallas en la configuración
misma de la negociación. Los problemas más comunes en
esta tercera dimensión, a menudo tan descuidada, inclu-
yen la negociación con actores no pertinentes o respecto
de un conjunto incorrecto de temas, con los actores en
la secuencia incorrecta o en el momento inapropiado, o
bien, sobre opciones incompatibles o no atractivas que
impidan llegar a acuerdos. Sin embargo, los negociadores
3-D rediseñan el alcance y la secuencia del juego mismo
para lograr el resultado deseado. Actuando en forma em-
prendedora, lejos de la mesa de negociación, se aseguran
de que se aborde a los actores adecuados en el orden
apropiado, para tratar con los temas correctos, por los
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medios correctos, en el momento apropiado, bajo un con-
junto adecuado de expectativas y enfrentando las opcio-
nes correctas que impiden los acuerdos.
La ex Representante Comercial de Estados Unidos
Charlene Barshefsky, quien ha negociado con cientos de
empresas, gobiernos y organizaciones no gubernamen-
tales para iniciar acuerdos sobre bienes, servicios y pro-
piedad intelectual, caracteriza del siguiente modo las
negociaciones 3-D exitosas: “Las tácticas en la mesa de
negociación son sólo la labor de limpieza. Mucha gente
confunde las tácticas con la esencia subyacente y los cons-
tantes esfuerzos lejos de la mesa de negociación que se
requieren para crear la situación más prometedora posi-
ble cuando usted se reúna con su contraparte. Cuando uno
sabe lo que necesita y ha establecido una estrategia am-
plia, las tácticas de negociación fluirán por sí solas”[1].
La negociación 3-D en la práctica
Incluso los ejecutivos que tienen destrezas superiores
de negociación interpersonal pueden fracasar ante barre-
ras del tipo 3-D. Kennecott Copper Co., propietaria de la
enorme mina de cobre El Teniente en Chile, enfrentó,
en la década de 1960, el alto riesgo de renegociación del
contrato de largo plazo y de bajo royalty que amparaba
su explotación. La situación política de Chile había cam-
biado drásticamente en relación al momento en que se
redactó el contrato, provocándole una gran inestabilidad.
Chile tenía lo que parecía ser una opción muy atractiva
de salida o, como se dice en la jerga negociadora, una
BATNA (best alternative to negotiated agreement o mejor
alternativa frente al acuerdo negociado). Mediante una
acción unilateral, el gobierno de Chile podía cambiar ra-
dicalmente las condiciones financieras del acuerdo o in-
cluso expropiar la mina. La BATNA de Kennecott parecía
insatisfactoria: someterse a las nuevas condiciones o ser
expropiada.
Imaginemos que Kennecott hubiera adoptado una es-
trategia 1-D concentrada en las acciones interpersonales
en la mesa de negociación. Usando ese método, el equipo
ejecutivo de Kennecott evaluaría las personalidades de
los ministros con los que negociaría. Trataría de ser cultu-
ralmente sensible y podría escoger restaurantes elegantes
David A. Lax (lax@negotiate.com) es uno de los directores
de Lax Sebenius, una empresa consultora de estrategia de
negociación en Concord, Massachusetts. James K. Sebenius
(jsebenius@hbs.edu) es profesor de la Cátedra Gordon Do-
naldson de gestión de negocios de la Harvard Business
School en Boston y también uno de los directores de Lax
Sebenius. Ambos son miembros del foro Negotiation Round-
table de la Harvard Business School y autores de 3-D Nego-
tiation: Creating and Claiming Value for the Long Term,
que será publicado próximamente por la Harvard Business
School Press.
4 harvard business review
para reunirse. De hecho, el equipo de Kennecott tomó ese
tipo de medidas inteligentes. Sin embargo, ese método no
era lo suficientemente prometedor dadas las amenazan-
tes realidades de la situación. Los funcionarios de Chile
parecían tener todo a su favor: no necesitaban a Kenne-
cott para manejar la mina, pues el país tenía sus propios
ejecutivos e ingenieros experimentados. Kennecott pare-
cía estar atada de manos: no podía trasladar la mina de
cobre ni podía bloquear el procesamiento posterior ni el
marketing del valioso metal; tampoco tenía posibilidad
realista alguna, como en una época anterior, de pedir la
intervención de la flota naval de Estados Unidos.
Afortunadamente para Kennecott, sus negociadores
adoptaron una estrategia 3-D y configuraron las inmi-
nentes conversaciones de la manera más favorable. El
equipo tomó seis medidas y cambió totalmente el campo
de juego. Primero, sorprendiendo en cierto modo al go-
bierno, Kennecott ofreció vender una participación ma-
yoritaria en la mina a Chile. Segundo, para hacer más
3
atractiva esa oferta, la empresa propuso utilizar el pro-
ducto de esa venta, junto con un préstamo del Export-
Import Bank, para financiar una gran expansión de la
mina. Tercero, indujo al gobierno de Chile a garantizar
este préstamo y cautelar la garantía bajo la ley estatal
de Nueva York. Cuarto, Kennecott aseguró la mayor can-
tidad posible de sus activos con una garantía estadouni-
dense contra expropiación. Quinto, hizo arreglos para que
la producción de la mina, una vez expandida, se vendiera
mediante contratos a largo plazo a clientes norteameri-
canos y europeos. Sexto, los derechos de cobro de estos
contratos se vendieron a un consorcio de instituciones
financieras europeas, japonesas y estadounidenses.
Estas medidas cambiaron fundamentalmente las nego-
ciaciones. Una mina más grande, con Chile como dueño
mayoritario, significaba una participación más grande y
valiosa para el país anfitrión. La propuesta generaría más
ingresos para Chile y tendría en cuenta el interés del país
de mantener al menos una soberanía nominal sobre sus
recursos naturales.
Además, una amplia gama de clientes, gobiernos y
acreedores compartía ahora las preocupaciones de Ken-
necott respecto a los cambios políticos futuros en Chile
y se mostraba muy escéptica respecto a la capacidad de
Chile para manejar eficientemente la mina. En vez de en-
frentar la negociación original sólo con Kennecott, ahora
Chile tenía por delante una negociación con múltiples
participantes, no sólo del sector minero, sino también
en el financiero, industrial, legal y público. La primera
BATNA de Chile –expulsar a Kennecott sin ninguna ce-
remonia– se tornó mucho menos atractiva que al princi-
pio, ya que perjudicar a Kennecott ponía en riesgo un
conjunto más amplio de intereses actuales y futuros de
Chile.
Y, finalmente, las garantías, el seguro y otros contratos
mejoraban la BATNA de Kennecott. Si no se lograba un

acuerdo y Chile expropiaba, Kennecott tendría una gran
cantidad de partidarios. Aunque la mina fue nacionali-
zada algunos años después, el empeoramiento de las al-
ternativas de Chile le dio a Kennecott una mejor posición
operativa y más años de flujo de caja en comparación con
empresas similares que no tomaron esas medidas.
Este caso enfatiza nuestro mensaje fundamental: no se
limite a jugar hábilmente el juego de negociación dado;
modifique su diseño subyacente a favor de usted. Es im-
probable que el talento interpersonal o táctico del tipo
1-D en la mesa de negociación –a través de frías miradas
a los ojos, comentarios culturalmente sensibles o escu-
chando a todas las partes cuidadosa y consideradamente–
hubiera salvado a Kennecott de su posición de negocia-
ción fundamentalmente adversa. Sin embargo, las movi-
das 3-D que hizo la empresa cambiaron la configuración
de la negociación (las partes involucradas, los intereses
que éstas veían en juego y sus BATNA) y en última ins-
tancia crearon más valor para todos los participantes,
gran parte de cual benefició a la misma Kennecott.
¿Cómo funcionan las movidas 3-D?
Los negociadores 3-D exitosos inducen a sus contrapartes
a decir que sí mejorando el acuerdo propuesto, perfec-
cionando sus propias BATNA y empeorando las de las
otras partes. Los jugadores 3-D buscan principalmente
obtener valor para sí mismos con esas jugadas, pero tam-
bién crean valor para todos los participantes.
Obtención de valor. Los negociadores 3-D se basan en
varias prácticas comunes para obtener valor, como solici-
Las tres dimensiones de la negociación
Nuestra investigación demuestra que las negociaciones tienen éxito o fallan con base en la atención que los
ejecutivos prestan a las tres dimensiones comunes de la realización de acuerdos, que se resumen a continuación.
Concentración en
Táctica
1-D (gente y procesos)
Diseño del acuerdo
2-D (valor y esencia)
Configuración
3-D (alcance y secuencia)
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Neg o ci aci ón 3- D : el juego t ota l
tar ofertas externas o traer nuevos participantes al juego,
a veces para crear una subasta formal o informal. Después
de negociar una serie de alianzas y adquisiciones, Millen-
nium Pharmaceuticals, una pequeña empresa nueva en
1993, pasó a ser una empresa multimillonaria en menos
de una década; el entonces ejecutivo principal de nego-
cios Steve Holtzman explicó así la razón para agregar
participantes a las negociaciones: “Siempre que consi-
deramos que existe la posibilidad de un acuerdo con al-
guien, de inmediato llamamos a otras seis personas. Uno
se vuelve loco al tratar de manejarlos a todos a la vez.
Pero, primero, eso cambiará la percepción de sus con-
trapartes y, segundo, cambiará la percepción que usted
tiene de sí mismo. Si usted cree que hay otras personas
interesadas, ya no hay engaño; es real. Se transmitirá con
un nivel totalmente distinto de convicción”. (Ver “Strate-
gic deal-making at Millenium Pharmaceuticals”, HBS case
Nº 9-800-032.)
Aunque los negociadores generalmente deben tratar
de mejorar sus BATNA, también deben estar conscientes
de que algunas de las movidas que hacen podrían em-
peorar involuntariamente sus opciones de triunfo fácil.
Por ejemplo, hace varios años trabajamos con una em-
presa manufacturera de Estados Unidos en sus negocia-
ciones de joint-venture en México. La empresa ya había
investigado posibles barreras culturales y había clasifi-
cado a sus tres socios potenciales de acuerdo con las ca-
pacidades que consideraba más deseables en esas empre-
sas. Aunque abordó las negociaciones con un espíritu
culturalmente sensible y en una secuencia aparente-
Barreras comunes Método
Temas interpersonales, Actuar “en la mesa”
mala comunicación, para mejorar las tácticas
actitud agresiva y los procesos
interpersonales
Falta de acuerdos Regresar “a la mesa
factibles o deseables de diseño” para generar
valor duradero
Las partes, los temas, Hacer jugadas “lejos de
las BATNA y otros ele-
mentos no apoyan un
la mesa” para crear un
alcance y una secuencia
proceso viable o un más favorables
acuerdo valioso
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mente muy lógica, el equipo estadounidense llegó a un
callejón sin salida con el socio más atractivo. El equipo
abandonó esas conversaciones y avanzó mucho en el
proceso con el siguiente candidato más deseable, pero las
cosas seguian saliendo mal. Imagine las negociaciones
subsiguientes con el tercer socio, apenas aceptable, si
el segundo conjunto de negociaciones también hubiera
fracasado, en una industria donde todos conocerían rá-
pidamente los resultados de negociaciones anteriores.
Al fracasar cada conjunto de negociaciones, las BATNA
de la empresa estadounidense –un acuerdo con otra em-
presa mexicana o no hacer un joint-venture– empeoraban
cada vez más. Afortunadamente, la empresa estadouni-
dense inició conversaciones exploratorias con la tercera
empresa en forma paralela a la segunda. Esto le ayudó
a descubrir cuál socio potencial tenía el máximo sentido
de negocios, a no cerrar opciones prematuramente y a
aprovechar la competencia entre las empresas mexicanas.
La empresa estadounidense debió haber arreglado el pro-
ceso de modo que la perspectiva de un acuerdo con el
socio mexicano más deseable funcionara como su BATNA
en las conversaciones con el segundo socio más deseable y
así sucesivamente. Al hacerlo habría creado el equivalente
a una negociación simultánea entre cuatro partes (estruc-
turada como una negociación de una empresa estadou-
nidense en paralelo con cada una de las tres empresas
mexicanas) en lugar de tres negociaciones bilaterales con-
secutivas. Esta configuración 3-D más prometedora habría
mejorado mucho cualquier insight cultural 1-D e ingenio
táctico del que la empresa estadounidense fuera capaz.
Además de fortalecer su posición, los negociadores 3-D
que agregan participantes y temas a un acuerdo pueden
debilitar la BATNA de la otra parte. Edgar Bronfman, ex
CEO de Seagram’s y líder del Congreso Judío Mundial,
se sintió rechazado cuando se acercó por primera vez a
los bancos suizos para pedirles que compensaran a los
sobrevivientes del Holocausto a quienes desde la Segunda
Guerra Mundial les habían sido injustamente retenidos
los bienes de sus familias. Los ejecutivos bancarios suizos
no veían razón alguna para mostrarse amistosos con
Bronfman; creían tener firmes bases legales, ya que el
tema de la restitución se había resuelto hacía años. Pero
después de ocho meses de lobby de Bronfman, el Con-
greso Judío Mundial y otros, las negociaciones se amplia-
ron drásticamente en detrimento de los banqueros suizos,
que enfrentaron una coalición de intereses que amenazó
en forma creíble la lucrativa participación suiza en el ne-
gocio de las finanzas públicas en estados tales como Ca-
lifornia y Nueva York. Enormes fondos estadounidenses
de pensiones vendieron sus acciones de esos bancos así
como las de todas las empresas con sede en Suiza; la fu-
sión entre el Swiss Bank y la UBS fue demorada debido a
la licencia de “idoneidad de carácter” vital para hacer ne-
gocios en Nueva York; costosos e inconvenientes litigios
entablados por algunos de los más formidables abogados
6 harvard business review
estadounidenses de acciones legales colectivas (class ac-
tion) y la amplia desaprobación del gobierno de Estados
Unidos, que estaba mediando activamente para lograr un
arreglo.
Dada la sombría BATNA que enfrentaban los banque-
ros suizos, no fue sorprendente que las partes llegaran a
un acuerdo, incluyendo un compromiso de los banqueros
suizos de pagar US$ 1.250 millones a los sobrevivientes.
Sin embargo, éste fue un resultado casi inimaginable al
principio del pequeño juego, inicialmente privado, en el
que los suizos parecían tener todas las cartas.
Otra forma de obtener valor es cambiar los temas en
discusión y los intereses en juego, como lo hizo Microsoft
para ganar las negociaciones de la guerra de los navega-
dores. En 1996, AOL necesitaba desesperadamente un na-
vegador de avanzada de internet, y tanto Netscape como
Microsoft competían por el negocio. El Netscape Navi-
gator, que era técnicamente superior y que dominaba
el mercado, rivalizaba con el Explorer de Microsoft, que
presentaba más imperfecciones y luchaba por afirmarse
en el mercado y era considerado por Bill Gates como una
prioridad estratégica. Netscape, confiado e incluso arro-
gante, presionaba para lograr un acuerdo basado en su
mejor tecnología de “navegador a cambio de dólares”. En
el libro aol.com, Jean Villanueva, un ejecutivo senior de
AOL, dice: “Netscape no podía perder el acuerdo. Ellos
dominaban. Nosotros necesitábamos lograr lo que el mer-
cado quería. Y, más importante aún, nos veíamos como
pequeñas empresas peleando con el mismo enemigo: Mi-
crosoft’”.
Pero cuando ya se había dicho y hecho todo, fue Mi-
crosoft la que logró un acuerdo con AOL. El gigante del
software entregaría el Explorer gratuitamente a AOL pro-
metiendo una serie de adaptaciones técnicas en el futuro.
Microsoft también acordó que el software de cliente de
AOL se incluiría junto con el nuevo sistema operativo de
Windows.
Microsoft –competidor directo de AOL– colocaría el
ícono de AOL en el escritorio de Windows, exactamente
al lado del icono de su propio servicio en línea, Micro-
soft Network (MSN). La posición de AOL en “el área de
escritorio más valiosa del mundo” le permitiría alcanzar
a 50 millones de personas más por año sin costo alguno,
en comparación con su costo de adquisición de US$ 40,
US$ 80 por cliente generado mediante una campaña
de cobertura total del país con discos de AOL. En reali-
dad, Bill Gates sacrificó la posición de mediano plazo
de MSN para lograr su meta más importante: ganar la
guerra de navegadores.
¿Cómo fue que las movidas 3-D inclinaron las negocia-
ciones a favor de Microsoft? El navegador de Microsoft
era técnicamente inferior al de Netscape, de modo que
las posibilidades de que Microsoft ganara sobre esa base
eran muy pocas, independientemente de sus destrezas y
tácticas de negociación. En su lugar, Microsoft trasladó las
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negociaciones desde el acuerdo técnico de navegador a ayuda financiera y militar; e Israel le cedió territorio a
cambio de dólares de Netscape hacia temas más amplios Egipto. De hecho, un acuerdo bilateral entre Egipto e
de negocios en los que tenía una ventaja decisiva. En vez Israel no habría tenido éxito, ya que ninguno de ellos
de concentrarse en venderles a los expertos en tecno- quería lo que el otro podía dar”.
logía, Microsoft se concentró en la gente de AOL más En un ejemplo del mundo de los negocios, los propie-
orientada hacia los negocios. Tal como lo dijo el princi- tarios de una empresa de empaques de nicho con una
pal negociador y jefe de desarrollo de negocios de AOL, tecnología innovadora y un producto novedoso negocia-
David Colburn, en su declaración ante la Corte Suprema ban el precio para vender la empresa a uno de tres com-
en 1998: “La disposición de Microsoft a combinar en al- pradores potenciales, que eran empresas empacadoras
guna forma a AOL con el sistema operativo de Windows más grandes. En vez de trabajar principalmente con sus
fue un factor competitivo decisivamente importante que banqueros para defender una valoración más alta y para
a Netscape le resultó imposible igualar”. En vez de jugar perfeccionar sus tácticas en la mesa de negociación con
hábilmente una mala mano al tratar con la persona X cada participante de la industria del empaque, el juga-
sobre los temas A y B, Microsoft cambió el juego hacia Y, dor de nicho adoptó un método 3-D. Su análisis más am-
una contraparte más compatible, enfatizando los temas plio sugirió que uno de sus principales clientes, una gran
C, D y E en los que la empresa era fuerte. empresa de productos de consumo, valoraría particular-
Estos ejemplos de jugadas 3-D para obtener valor cho- mente el acceso exclusivo a sus tecnologías y sus produc-
can con la imagen normal, 1-D e interpersonal de la tos, de modo que incluyó en el acuerdo a la empresa de
negociación. Las medidas tomadas lejos de la mesa productos de consumo. La movida descubrió una nueva
–alterar sagazmente las partes y los temas, reestructu- fuente de valor potencial, y un precio potencial de venta
rar y modificar la secuencia del proceso y cambiar las mucho más alto. También aumentó la presión sobre las
BATNA– no se relacionan principalmente con las des- empresas empacadoras más grandes: enfrentarían más
trezas interpersonales 1-D, sino, más bien, con mejorar competencia y quizá no podrían ofrecer a sus clientes el
la configuración subyacente de la negociación misma. mismo tipo de servicio de empaque exclusivo y adaptado
Creación de valor. Al agregar par- a las necesidades del cliente.
tes o temas complementarios al pro- Los elementos potenciales de una
ceso de negociación, los negociado-
Microsoft trasladó las red de valor no siempre son obvios
res 3-D pueden crear más valor para negociaciones desde el al principio de una negociación.
todas las partes involucradas. En Co- Por ejemplo, un grupo conservacio-
opetition, su influyente libro sobre
acuerdo técnico de nista de Estados Unidos y Europa
estrategia empresarial, Adam Bran- navegador por dólares de deseaba preservar la mayor canti-
denburger y Barry Nalebuff explo- dad posible de hábitat de bosque
raron el concepto de la red de valor,
Netscape hacia temas lluvioso en un país de Sudamérica.
es decir, el conjunto de jugadores más amplios de negocios Con aportes de miembros y apoyo
cuya combinación y acuerdo poten- de fundaciones, el grupo tenía dóla-
cial puede crear valor. Los negocia-
en los que tenía una res estadounidenses que podía usar
dores 3-D a menudo facilitan la crea- ventaja decisiva. para comprar derechos de desarro-
ción de esas redes de valor: más allá llo. El propietario de la tierra y el
de sus transacciones específicas, buscan jugadores com- grupo conservacionista realizaron arduas negociaciones
patibles, con aptitudes o valoraciones complementarias, y y concordaron tentativamente una superficie de bosque
crean acuerdos que incorporan provechosamente a estos lluvioso que se protegería y un precio por hectárea en
jugadores. moneda local. Pero, finalmente, el pensamiento 3-D me-
El mundo de las relaciones internacionales brinda mu- joró el acuerdo para todos.
chos ejemplos en los que puede ser imposible lograr El país anfitrión estaba endeudado en bonos en dó-
acuerdos bilaterales potencialmente valiosos a menos lares, que se negociaban con 45% de descuento sobre
que se incluya a un tercero con intereses complementa- su valor nominal (dado el riesgo percibido de incum-
rios. La profesora de la University of Toronto y especia- plimiento). El país tenía que usar sus escasas ganancias
lista en negociación internacional Janice G. Stein escri- en dólares de sus exportaciones y que se necesitaban
bió lo siguiente respecto a la importancia del papel 3-D para muchos fines urgentes en el país, para mantener
de Henry Kissinger en una importante negociación en al día el servicio de la deuda externa. Desde luego, los
Medio Oriente: “La estructura circular de pago fue esen- pagos de intereses se determinaban por el valor nomi-
cial para promover el acuerdo entre las partes. Egipto nal de la deuda, y no por el descuento de los bonos.
mejoró la imagen de Estados Unidos en el mundo árabe, Estos hechos sugerían que se podía crear más beneficio
especialmente entre los países productores de petróleo; agregando otros dos conjuntos de participantes a la
Estados Unidos le dio a Israel grandes cantidades de negociación inicial entre el propietario de la tierra y el

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Ne g o c i a c i ó n 3 - D : e l ju e g o t o ta l
El mapeo regresivo hacia el “sí”
¿ Cómo es una estrategia 3-D sofisti-
cada? Considere la experiencia de
un ejecutivo que llamaremos Henry
Iverson, y de sus socios que adqui-
rieron una empresa que llamaremos
Concord Pulp and Paper (CPP) en
US$8,5 millones, mediante una tran-
sacción con mucho apalancamiento
(los nombres y detalles de la empresa
se han cambiado). Después del
acuerdo básico, necesitaban financia-
miento adicional para hacer mejoras
rentables en CPP. El Federal Street
Bank (FSB) los rechazó de plano, in-
cluso después que ellos habían usado
tácticas 1-D tales como llamados per-
suasivos y almuerzos elegantes. Era el
momento de pasar al campo 3-D.
Pero primero algunos antecedentes.
Para comprarle CPP a sus acreedores,
Iverson y sus socios habían puesto
US$700.000 en capital accionario y ha-
bían obtenidoUS$7,8 millones en fi-
nanciamiento del FSB, en forma de un
préstamo a corto plazo de US$1,3 mi-
llones garantizado por las cuentas por
cobrar y un préstamo de US$6,5 millo-
nes garantizado por los activos. Poco
después se presentó la oportunidad
para que CPP agregara una caldera de
recuperación, que aumentaría la capa-
cidad de la planta en 100 toneladas al
día, mejoraría la calidad y los márge-
nes globales e incrementaría el flujo
de caja neto anual en US$4,1 millones.
La caldera reduciría en 95% las emisio-
nes de CPP en el pueblo de Concord,
donde operaba. En un período de cons-
trucción de dos años, el proyecto de la
caldera costaría US$9 millones, de los
cuales US$6 millones se pagarían a Ba-
thurst and Felson Engineering (BFE) y
el resto, a contratistas más pequeños.
El funcionario de préstamos del FSB
que dio la mala noticia citó las polí-
ticas del banco: “Prestaremos con res-
paldo de 50% del inventario sin gravar
y 80% de las cuentas por cobrar. CPP
no tiene ni lo uno ni lo otro y su es-
tructura de capital ya tiene un apa-
lancamiento de 93%”. Cuando Iverson
presionó, se le dijo que si tuviera más
capital accionario, el FSB podría consi-
8 harvard business review
derar un préstamo a corto plazo para
construcción, pero sólo si un tercero
creíble brindaba financiamiento garan-
tizado después de dos años. Por tanto,
Iverson usó tácticas 3-D de negociación
para explorar ampliamente y mapear
regresivamente desde su difícil situa-
ción actual para establecer los acuer-
dos previos (con participantes aún no
involucrados) que maximizaran las po-
sibilidades de una aprobación final por
parte del FSB.
1. Involucrar a UIC. Iverson se
acercó a dos empresas de seguros en
busca de financiamiento con respaldo
hipotecario. Unified Insurance Com-
pany (UIC) tenía la estructura de tari-
fas más atractiva; Worldwide Insurance
tenía tarifas más altas y no estaba
interesada. Ambas dijeron categórica-
mente: “CPP tiene demasiado apalan-
camiento”. Además, UIC sólo prestaría
con respaldo del flujo de caja de proyec-
tos totalmente concluidos. Con halagos,
Iverson obtuvo una carta de acuerdo de
UIC: por una tarifa de compromiso más
una porción del aumento de utilidades
derivado de la caldera, Unified accedía a
prestarle, a condición de que se conclu-
yera exitosamente el proyecto y hubiera
más capital accionario en la estructura
de capital de CPP.
2. Involucrar a la EDA. Los inten-
tos de Iverson por reunir más capital
accionario de inversionistas fracasaron,
de modo que investigó más y supo
que la U.S. Economic Development Ad-
ministration (EDA) podía hacer prés-
tamos subordinados a empresas para
proyectos de generación de empleos;
el límite total del préstamo equivalía
al número de trabajos multiplicado por
US$50.000. Puesto que el proyecto de
la caldera de recuperación generaría al
menos 30 nuevos trabajos de tiempo
completo, esto implicaba un préstamo
subordinado de hasta US$1,5 millones.
Sin embargo, el préstamo de la EDA
tenía que ser equiparado en 50% por
una Administración Local de Desarro-
llo (LDA), que no existía en Concord.
Llegada
Proyecto
de
caldera
En este punto, Iverson hizo una eva-
luación de las barreras: BFE no proce-
dería sin dinero y, en cualquier caso,
no garantizaría más que la caldera, lo
único que BFE construiría. El resto del
sistema requerido sería complejo. Los
contratistas locales y regionales no es-
taban en posición de garantizar el pro-
yecto global. El FSB no otorgaría un
préstamo de construcción sin finan-
ciamiento con respaldo hipotecario y
más capital accionario. UIC no brin-
daría financiamiento permanente con
respaldo hipotecario sin un proyecto
exitoso y más capital accionario. La
EDA no prestaría sin fondos de contra-
partida de una LDA local y una garan-
tía de un proyecto exitoso y que ge-
nerase empleos certificadamente. Y no
había una LDA local para certificar los
empleos o brindar fondos de contrapar-
tida.
3. Involucrar al Municipio de
Concord. Impávido, Iverson se acercó
al Concejo Municipal de Concord y le
propuso que formara una LDA local,
que pudiera reunir fondos de contra-
partida para facilitar el proyecto de
la caldera de recuperación. Argumentó
que la construcción y operación del
proyecto crearían nuevos trabajos y
reducirían drásticamente los olores y
niveles de contaminación producidos
por CPP. Además, agregaría al menos
US$180.000 por año en mayores im-
puestos a la propiedad si se construía

Concord Pulp and
Paper inicia aqui
las negociaciones
para el
financiamiento
Salida
Federal
Bathurst and Street Bank
Felson • más capital
Engineering • financiamiento
• financiamiento sustituto
garantizado
8 7
la nueva caldera. El concejo recibió fa-
vorablemente estos argumentos, pero,
antes de comprometerse, quiso garan-
tías de que el proyecto funcionaría.
4. Involucrar a Derano. Ante
su profunda necesidad de alguna garan-
tía plausible del éxito del proyecto, Iver-
son se acercó a Derano, una empresa
grande (cubierta por garantías) de inge-
niería, diseño y gestión de proyectos.
Derano expresó serias dudas respecto a
gestionar un proyecto ya diseñado que
tenía a BFE y a contratistas locales. Sin
embargo, ofreciendo pagar una tarifa
superior a la normal, Iverson logró que
Derano gestionara el proyecto global
y diera una “garantía” de desempeño
irrestricto, a condición de que CPP reu-
niera financiamiento para el proyecto.
5. Regreso a Concord con el
acuerdo con Derano. Llevando la carta
de Derano que le daba la garantía pro-
visional, Iverson regresó al Concejo Mu-
nicipal de Concord, que accedió a crear
una LDA. A ésta se le indicaría que emi-
tiera bonos por US$500.000, respalda-
dos por aumentos en la recaudación
tributaria y previamente vendidos a ve-
cinos acaudalados, contratistas locales y
noviembre 2003
Derano
(firma nacional de
gestión de proyectos)
• financiamiento
1 4
Unified
Insurance
Company
• más capital
• proyecto 2
EDA
• LDA
• empleos certificados
• fondos de contraparti-
da
6
regionales y a otros negocios del área.
Como entidad gubernamental, la LDA
también certificaría formalmente el es-
perado impacto exitoso de generación
de empleos resultante del proyecto de
la caldera de recuperación.
6. Regreso a la EDA con la carta
de Derano y los compromisos de la
LDA. Iverson se acercó a la EDA, res-
paldado por la LDA de Concord, que
aportó compromisos de fondos de con-
trapartida y su certificación formal de
empleos (junto con la garantía de De-
rano) del proyecto de la caldera. Con
este respaldo, la EDA se comprometió
a otorgar un préstamo subordinado de
US$1 millón (más el préstamo de con-
trapartida deUS$500.000 de la LDA de
Concord), todo a condición de que Iver-
son obtuviera financiamiento de cons-
trucción y a largo plazo.
7. Regreso a UIC para modificar
su cláusula de “más capital acciona-
rio”. Iverson negoció exitosamente con
Unified Insurance para modificar la
condición de “más capital accionario”
de su carta de compromiso, a fin de
incluir deuda subordinada, puesto que
la deuda subordinada de EDA–LDA se
Neg o ci aci ón 3- D : el juego t ota l
5
Municipio de
Concord
• proyecto “garantiza-
do”
• menos polución
• más empleos
• menos impuestos
3
LDA
ajustaba al interés real de UIC en una
mayor protección financiera para el
préstamo de UIC.
8. Regreso al FSB con los com-
promisos de Derano, la LDA y la EDA,
y la modificación de la UIC. De regreso
al FSB, Iverson argumentó que los prés-
tamos de EDA–LDA brindarían el equi-
valente funcional del requisito del FSB
de más capital accionario. Al argumen-
tar ante el funcionario de préstamos
averso al riesgo, él señaló con mucho
tacto que UIC, una “acreedora notable-
mente exigente”, estaba dispuesta a tra-
tarlo como tal para amortiguar financie-
ramente el financiamiento permanente
de UIC. Sin duda eso bastaría para pro-
teger la exposición mucho más breve
del FSB, que duraría dos años. Al cum-
plirse esta condición –y dada la “garan-
tía” de desempeño de Derano y la certi-
ficación de la LDA– el FSB aceptó que
la carta de compromiso de UIC satis-
facía su interés en financiamiento ga-
rantizado con respaldo hipotecario. El
nuevo compromiso de préstamo para
construcción del FSB desató el dinero
de EDA–LDA, que hizo que los fondos
empezaran a fluir hacia Derano y BFE.
Y se lanzó el proyecto.
9
N e g o c i a c i ó n 3 - D : e l ju e g o t o ta l

grupo conservacionista. negociaciones separadas con autoridades reguladoras en

En esta variante ecológica de un canje de deuda cada uno de los 13 estados de EE.UU. donde operaban las
por capital, el grupo conservacionista compró bonos de empresas. Para evitar negociaciones políticamente carga-
deuda del país a tenedores extranjeros con el descuento das en 13 mesas distintas, las partes cambiaron el juego
prevaleciente de 45%. Luego trajo esta deuda al Banco creando una estructura funcionalmente equivalente en
Central del país y negoció su redención en moneda local la que Bell Atlantic era la compradora nominal.
con una prima entre el valor descontado de la deuda De hecho, puede ser necesario cambiar el proceso más
y su valor nominal completo en dólares (una prima de que la esencia de una negociación. Por ejemplo, dos so-
hasta 82% sobre el valor descontado). Los conservacio- cios que buscan terminar su relación podrían tener di-
nistas usaron esta mayor cantidad ficultades para determinar con exacti-
de moneda local para comprar más Aunque los tud qué se lleva cada uno. Sin embargo,
derechos de desarrollo a un precio podrían lograr un acuerdo usando un
unitario un poco más alto. negociadores 3-D deben mecanismo especial como el de “la
Esta negociación ampliada de cua- jugar bien el juego balacera de Texas”, en el que un lado
tro partes –que implicó consecuti- menciona un precio al cual compraría
vamente al grupo conservacionista, existente, como (las acciones del otro) o vendería (sus
a los tenedores internacionales de tácticos y diseñadores acciones) y el otro lado debe respon-
bonos, al Banco Central y al dueño der. A menudo, cambiar la forma de
de la tierra– benefició más a todos de acuerdos, también una negociación trayendo a un me-
que el mejor resultado posible de la deben actuar como diador hábil crea valor. Por ejemplo,
negociación inicial entre sólo el pro- dos intensos esfuerzos de mediación
pietario de la tierra y los conserva- emprendedores. externa ayudaron a ablandar las con-
cionistas. El banco pudo disminuir geladas negociaciones entre Microsoft
deuda e intereses en dólares, que eran muy costosos al y el Departamento de Justicia de EE.UU. Hay muchas
país, con moneda local más barata (para él), sin exportar variantes fundamentalmente diferentes de la mediación,
más ni desviar las escasas ganancias de exportación. El el arbitraje y otros mecanismos especiales, pero todas son
grupo conservacionista pudo salvar más bosque lluvioso opciones para cambiar el juego mismo más que esfuer-
al mismo costo en dólares y el propietario de la tierra zos por negociar con más eficacia por medios puramente
obtuvo un precio más alto en una moneda que estaba interpersonales.
mejor posicionado para usar.
Para encontrar participantes y temas complementa- Implementación de una estrategia
rios, como lo hizo el grupo conservacionista, usted debe
hacer preguntas enfocadas a la valoración relativa. ¿Qué
de negociación 3-D
partes no involucradas podrían asignarles un alto valor a Los negociadores sofisticados actúan en las tres dimensio-
elementos de la actual negociación? ¿Qué temas externos nes para crear y obtener valor. Aunque los negociadores
podrían ser altamente valorados si se incorporaran al pro- 3-D deben jugar bien el juego existente, como tácticos
ceso? ¿Hay partes ajenas a las negociaciones inmediatas y diseñadores de acuerdos, también deben actuar como
que puedan participar en el riesgo del acuerdo con un emprendedores, buscando crear un juego-meta más fa-
menor costo que los actuales participantes? vorable. Pueden hacerlo explorando ampliamente para
Por otra parte, a veces es necesario reducir o fijar el identificar posibles elementos para una configuración
conjunto de intereses, temas y participantes involucra- más favorable; realizar un mapeo regresivo desde la con-
dos a fin de crear valor. Por ejemplo, en vez de entrar en figuración más prometedora para el acuerdo hasta la con-
un proceso con todas las partes, una asociación indus- figuración actual; y gestionando y enmarcando el flujo de
trial que quiere negociar un cierto conjunto de normas información para mejorar las posibilidades de conseguir
puede beneficiarse buscando primero un acuerdo con el sí.
algunos jugadores dominantes, que después servirán Explorar ampliamente. Para actuar fuera de los lími-
como base para un acuerdo posterior con el grupo más tes, primero hay que mirar más allá de ellos. Al buscar ele-
amplio. O bien, las negociaciones para forjar una alianza mentos de una red potencial de valor más allá del acuerdo
estratégica compleja pueden ser simplificadas enorme- inmediato que se está negociando, los negociadores 3-D
mente por un actor que propone derechamente la ad- pueden reenfocarse en capacidades y valoraciones com-
quisición del otro. plementarias que otros participantes podrían agregar. Las
Ciertamente, la forma escogida para una transacción preguntas útiles para cambiar el juego incluyen: ¿quién,
puede afectar drásticamente la complejidad de las nego- fuera del acuerdo existente, podría valorar más un aspecto
ciaciones y el valor que se obtendrá. La fusión de iguales del mismo?, ¿quién podría minimizar los costos de produ-
planeada por Bell Atlantic y Nynex habría requerido cir, distribuir, correr riesgos y así sucesivamente?, ¿quién

10 harvard business review


podría suministrar una pieza faltante en el proceso ac-
tual?, ¿qué temas prometen ventajas mutuas?, ¿qué meca-
nismos podrían atraer a participantes y temas potencial-
mente creadores de valor?, ¿en qué punto la complejidad
o el conflicto de intereses entre las partes demanda una
reducción del alcance de la negociación? La exploración
más allá del juego actual para obtener valor se concentra
normalmente en un conjunto paralelo de preguntas: ¿hay
otros licitantes o participantes que podrían alterar favora-
blemente las BATNA en otras formas? ¿Se pueden vincu-
lar ciertos temas para lograr ventajas?
Esa exploración debe producir un mapa de todos los
participantes reales y potenciales (incluyendo otros gru-
pos interesados dentro de una organización, si es ne-
cesario). Se deben evaluar sus intereses y sus BATNA
reales y potenciales, así como la dificultad y el costo de
lograr un acuerdo con cada participante y el valor de
contar con su apoyo. Su mapa también debe identificar
las relaciones cruciales entre las partes: quién influye
a quién, quién tiende a ceder ante quién, quién debe
algo a quién, quién consideraría costoso oponerse a un
acuerdo emergente con participantes clave en el grupo
y así sucesivamente.
Los fundadores de empresas nuevas casi siempre necesi-
tan explorar ampliamente a fin de crear la secuencia más
prometedora de acuerdos que conduzca a una empresa
autosostenible. Considere la situación que enfrentó el fun-
dador de WebTV Networks, Steve Perlman, a principios
y mediados de la década de los 90; él había obtenido fi-
nanciamiento semilla para desarrollar la tecnología para
llevar la web a los televisores ordinarios, había creado un
prototipo y había contratado su equipo básico. Perlman,
desesperado por su falta de fondos, exploró ampliamente y
descubrió una serie de socios potenciales de negociación:
proveedores de servicios de internet, capitalistas de riesgo,
negocios de productos electrónicos de consumo, proveedo-
res de contenido, fabricantes y otros por el estilo. Necesitó
recurrir a un análisis 3-D para determinar el subconjunto
correcto de socios potenciales a fin de crear los más pro-
misorios acuerdos para construir su empresa.
El mapeo regresivo y la secuencia. Es útil pensar en
la lógica del mapeo regresivo como similar a la lógica de
la gestión de proyectos. Al decidir cómo emprender un
proyecto complejo, se empieza por el final y se trabaja
a la inversa hasta el presente para desarrollar una línea
cronológica y una ruta crítica. Sin embargo, en la nego-
ciación el “proyecto” terminado debe ser un conjunto de
acuerdos sostenibles, generadores de valor entre una coa-
lición de participantes que le dan su respaldo.
Por ejemplo, cuando WebTV Networks estaba casi sin
dinero, parecía obvio buscar primero a las empresas de
capital de riesgo. Sin embargo, como entonces estas em-
presas mostraban un profundo escepticismo respecto a
los negocios de productos electrónicos de consumo, Perl-
man hizo un mapeo regresivo a partir de su objetivo de
noviembre 2003
Neg o ci aci ón 3- D : el juego t ota l
capital de riesgo. Razonó que una empresa de capital de
riesgo consideraría más atractiva a WebTV si una pro-
minente empresa de productos electrónicos de consumo
ya la estuviese respaldando, y se lanzó a una estrategia
secuencial. Después de ser rechazado por Sony, siguió
razonando regresivamente a partir de su objetivo. Final-
mente, logró el apoyo de Philips. Luego usó a Philips para
reabrir y forjar un acuerdo complementario con Sony.
Luego negoció nuevo capital de riesgo –con una valora-
ción mucho más alta– puesto que Sony y Philips lo respal-
daban. Con los nuevos fondos fue bastante simple crear
una ruta de acuerdos de respaldo entre fabricantes, cana-
les mayoristas y minoristas de distribución, proveedores
de contenido, proveedores de servicios de internet y alia-
dos en el extranjero.
Como en el caso de WebTV, un problema común para
crear una posible coalicion es que acercarse al partici-
pante más difícil –y quizás el más esencial– brinda muy
pocas posibilidades de lograr un acuerdo o de hacerlo en
condiciones deseables. Para mejorar las posibilidades, pre-
gúntese qué socios le gustaría tener idealmente al iniciar
las negociaciones con el participante objetivo. Conforme
la respuesta se vuelva clara, habrá identificado la penúl-
tima etapa. Continúe mapeando regresivamente hasta
descubrir la secuencia más prometedora de discusiones.
Considere la exitosa táctica secuencial de Bill Daley,
estratega del Presidente Clinton, para obtener la aproba-
ción del Congreso para el NAFTA: “podrían llegar noti-
cias de que un congresista que se había estado inclinando
por votar a favor había votado finalmente en contra. ‘¡Ca-
ramba!’, [diría Daley]. Cuando oyó la mala noticia, no la
tomó en forma personal. Haría más llamadas. ‘¿Podemos
encontrar al tipo que puede entregarnos al otro tipo?
Tenemos que llamar al tipo que llama al tipo que llama
al tipo’”.
Además de la sola creación de secuencia, el negociador
3-D puede usar el alcance de la negociación –la forma en
que se suman, restan, combinan o separan los elementos–
para influir las posibilidades de lograr el apoyo de cada
participante. Se pueden agregar temas para hacer más
atractivo un acuerdo (como lo hizo Microsoft con AOL)
o menos atractiva una BATNA (como les ocurrió a los
bancos suizos). Y al no incluir a un participante al que
los otros le tienen antipatía, los negociadores pueden
aumentar su probabilidad de éxito. Eso fue lo que hizo
James Baker al crear la coalición de la primera Guerra del
Golfo; al excluir a Israel del grupo de miembros explícitos
del grupo pudo atraer a los estados árabes moderados.
Gestión del flujo de información. Algunas negocia-
ciones se pueden abordar en forma óptima reuniendo a
todas las partes afectadas, comunicando plenamente la
información y generando ideas mediante brainstorming
para solucionar el problema compartido. Sin embargo,
con frecuencia las preguntas 3-D vitales implican decidir
qué etapas del proceso deben ser públicas o privadas, así
11
 Neg o ci aci ón 3- D : el juego t ota l

como el modo en que la información de una etapa debe las ya adquiridas permitirían la realización de alguna
pasar a otras etapas o formularse en esas etapas. versión del proyecto o si son inútiles sin una adquisición
Una intrincada historia ilustra el potencial de esas posterior puede definir en gran medida las negociacio-
elecciones para emprender una serie vinculada de nego- nes posteriores.
ciaciones. Un prominente diplomático decidió una vez De hecho, la capacidad de un participante 3-D para
ayudar a un atractivo y capaz joven de un origen muy determinar si una negociación relacionada ocurre
modesto de Europa Oriental. Acercándose al presidente antes o después de la suya –así como si se hacen pú-
del banco estatal, el diplomático le indicó que “un joven blicos sus resultados– puede influir mucho sobre el
muy ambicioso y talentoso, que pronto será yerno del resultado. Por ejemplo, de acuerdo con un artículo
Barón de Rothschild” estaba buscando un puesto de as- publicado en 1985 en International Studies Quarterly,
censo rápido en la banca. Poco des- mientras Estados Unidos estaba
pués, en una conversación separada en conversaciones separadas con
con el Barón, que él sabía que estaba Japón, Hong Kong y Corea respecto
buscando un partido apropiado para La capacidad de un a acuerdos de comercio de pro-
su hija, el diplomático le describió ductos textiles, un negociador co-
en forma entusiasta a un “joven bien
participante 3-D para reano les dijo a los representantes
parecido y muy capaz que estaba determinar si una de Estados Unidos: “Le pediremos
haciendo un meteórico ascenso en
el banco estatal”. Cuando posterior-
negociación relacionada ay Hong Kong que negocie primero
veremos qué obtiene”. Aparente-
mente fue presentada al joven, la su- ocurre antes o después mente, los coreanos consideraban
misa hija lo encontró seductor, con a los funcionarios de Hong Kong
envidiables talentos y perspectivas y
de la suya –así como como negociadores muy diestros,
aceptable a ojos de su padre. Cuando si se hacen públicos con mejores destrezas idiomáticas
ella dijo que sí, el acuerdo tripartito para tratar con los estadounidenses.
se realizó, a satisfacción de todos.
sus resultados– puede Un observador informa que: “Des-
Dejando de lado la dudosa base influir mucho sobre el pués de esperar que Hong Kong
real y la ética de esta negociación, y Japón negociaran primero, Seúl
observe cómo las acciones 3-D del
resultado. preguntó por lo obtenido y luego
diplomático iniciaron el juego más pidió un poco más”. En esencia, el
prometedor para sus propósitos. Al orden escogido por los estadouni-
separar las etapas del proceso y ponerlas en secuencia, y denses (estimulados por los coreanos) revelaba infor-
al formular de manera oportunista su mensaje en cada mación respecto al método de Estados Unidos que era
ocasión, el diplomático creó una situación que fomentó de gran valor para los coreanos. Uno se pregunta si
un resultado que de otro modo era sumamente improba- los estadounidenses debieron haber reconsiderado la
ble. Desde luego, si inicialmente se hubiera puesto frente secuencia y haber empezado por Seúl.
a frente al banquero, el barón, la hija y el joven, es dudoso •••
que incluso el pulido método 1-D del diplomático pudiera Se da por sentado que los negociadores deben ser buenos
haber cerrado el acuerdo. para escuchar, persuadir y emplear tácticas. Sin embargo,
Las negociaciones para reunir terrenos para un pro- aparte de perfeccionar estas destrezas 1-D, los negociado-
yecto de bienes raíces ofrecen otro buen ejemplo de la res también deben ser innovadores diseñadores 2-D que
importancia de brindar la información por etapas. El dominen los principios para crear acuerdos generadores
conocimiento anticipado de los planes de un urbaniza- de valor. Y la tercera dimensión, que a menudo falta –las
dor puede ser muy valioso para los propietarios de te- medidas tomadas para cambiar el alcance y la secuencia
rrenos en el área objetivo. Puesto que los propietarios de del juego mismo–, puede ser crucial para una negociación
terrenos pueden usar este conocimiento para obtener que de otro modo estaría totalmente fuera del alcance
las máximas concesiones de precio en etapas posteriores táctico.
de la acumulación de tierras, la necesidad de secreto y Para crear y obtener valor a largo plazo, los grandes
de separación de cada negociación es usualmente obvia. negociadores deben sentirse cómodos en las tres dimen-
De hecho, la decisión de qué parcela comprar primero, siones. Hacer cualquier cosa menos que eso es arriesgarse
segundo y así sucesivamente puede depender de las po- a seguir una estrategia unidimensional o bidimensional
sibilidades relativas de que una determinada compra en un mundo tridimensional.
permita conocer las intenciones del urbanizador. Al pro-
ducir una secuencia, el urbanizador puede también con- 1. Se puede encontrar un conjunto completo de fuentes para este artículo en
www.people.hbs.edu/jsebenius/hbr/3-DNegotiation.pdf.
siderar la relación física de las parcelas adquiridas con
las restantes. Su conocimiento respecto de si las parce- Reimpresión r0311d–e

12 harvard business review