MAKALAH

MASALAH – MASALAH KHUSUS PADA

PENGEMBANGAN KARYAWAN

TUGAS 3
PENGEMBANGAN SDM
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Perkembangan dan pertumbuhan perusahaan mempersyaratkan ketersediaan sumberdaya

manusia yang andal. Upaya menyediakan sumber daya tersebut dapat diperoleh melalui peningkatan
kualitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualifikasi menurut kebutuhan
perusahaan dapat diperoleh melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pelatihan dan
pengembangan karyawan merupakan faktor yang mendorong tercapainya kompetensi karyawan
sehingga dapat memberikan kinerja terbaik pada perusahaan. Perusahaan perlu mengidentifikasi
kebutuhan organisasi sehingga perusahaan dapat menerapkan jenis program pelatihan dan
pengembangan yang akan diberikan kepada individu dalam organisasi.

Kesesuaian kebutuhan organisasi dan tugas dengan program pelatihan dan pengembangan
karyawan akan mendukung peningkatan kompetensi karyawan. Penyesuaian diri terhadap lingkungan
kerja, menyelaraskan kemampuan diri terhadap perkembangan teknologi dan perkembangan regulasi
dalam dunia usaha merupakan sasaran dari pelatihan dan pengembangan karyawan, sehingga karyawan
kompeten dalam menjalankan tugas-tugasnya. Program pelatihan dan pengembangan karyawan dapat
meningkatkan ketrampilan, pengetahuan dan pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya.

Karyawan yang memiliki kompetensi terhadap pekerjaannya akan mendapatkan kesempatan

untuk mengikuti tahapan jenjang karir dan akan mencapai jenjang karir yang baik. Kegiatan dalam
pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian dan kompetensi. Kegiatan pelatihan
dilakukan melalui kegiatan pengajaran, pendidikan dan pelatihan yang meliputi materi ilmu pengetahuan,
ketrampilan dan keahlian.

Kegiatan dalam pengembangan karyawan bertujuan untuk mempersiapkan karyawan agar dapat
menyesuaikan diri terhadap tugasnya. Pengembangan karyawan memberi kesempatan kepada karyawan
untuk bersosialisasi terhadap tugas dan lingkungan pekerjaannya, dengan demikian program pelatihan
dan pengembangan memberi peluang terhadap karyawan agar dapat berperan dalam perusahaan.
1.2.Tujuan

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk mengetahui dan memahami apa itu Pelatihan dan
Pengembangan SDM yang ada pada sebuah organisasi terhadap pengembangannya,pemanfaatan, serta
efektivitas yang diterima oleh perusahaan serta untuk penyerapan ilmu mata kuliah Pelatihan dan
Pengembangan SDM khususnya dalam hal peranan pelatihan dan pendidikan yang juga berperan pada
pengembangan SDM yang merupakan bagian dari Manajemen itu sendiri. Khususnya untuk mengetahui
masalah masalah apa saja yang ada dalam pelatihan dan pengembangan SDM. Tujuan khusus dalam
pembuatan makalah ini adalah melengkapi tugas dalam mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
materi Pelatihan Dan Pengembangan Sumber Daya Manusia, dan menambah wawasan kami dalam
menyusun makalah ini. Kegunaan praktis yang merupakan sebagai hasil dari kemampuan yang ada
dalam mempelajari teori – teori yang kami dapatkan serta hasil studi dari riset pustaka dan internet.

1.3.Manfaat

1. Secara akademis sebagai bahan masukan yang didapat dari kajian literatur ilmiah bagi instansi terkait
tentang Masalah-masalah yang bisa ditemui dalam Pendidikan dan Pelatihan terhadap Pengembangan
SDM.

2. Sebagai bahan masukan yang dapat dimanfaatkan oleh penulis selanjutnya untuk dikembangkan
dalam penulisan makalah ini.

3. Menambah wawasan penulis dalam mengembangkan sumber daya manusia.

 BAB II

PEMBAHASAN

2.1.Pelatihan Karyawan

Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu pekerjaan tertentu
yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya
efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan
desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan
dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan
tertentu, terperinci dan rutin (Handoko, 2001:104).

Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja
karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu : 1)menciptakan sikap,
loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas
2)mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja yang
dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan 4)memenuhi
kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap organisasi mengadakan pelatihan
mempunyai alasan tertentu yang mana akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi
lebih trampil sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut.

Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya pelatihan, yaitu: 1)

menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada 2)perubahan-perubahan yang terjadi
memahami secara benar bagaimanan melakukan pekerjaan 4)meningkatkan daya saing perusahaan dan
memperbaiki produktivitas.

2.2.Pengembangan Karyawan

Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program pengembangan karyawan.
Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat
mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan
mampu menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya.

Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir
karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif
dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam
pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif
yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program
pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan
pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill,
conceptual skill, dan managerial skill.

Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan

karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan
karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan ditugaskan oleh
perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas
keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan
akan membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan
mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan karir karyawan,
Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1)organisasi mempertahannya
pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu 2)organisasi perlu memindahkan pekerja pada
jabatan atau posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu mempromosikan pekerja secara vertikal.

2.3.Jenis Pelatihan dan Pengembangan

Terdapa banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora:2006 :278) ada lima jenis-jenis
pelatihan yang dapat diselenggarakan:

1. Pelatihan Keahlian

Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program
pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli.
kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap
penilaian.

2. Pelatihan Ulang.

Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan
kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang
berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik
manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

3. Pelatihan Lintas Fungsional.

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan
aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

4. Pelatihan Tim.

Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan
demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.

5. Pelatihan Kreatifitas.

Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari.
Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang
berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

2.4.Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).

Pelatihan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek.

Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.

Pengembangan.

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.

Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.

Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi.

2.5.Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan (Werther & Davis 1996)

1. Analisis Kebutuhan

Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan.
Kegiatan ini sangat rumit dan sulit, karena perlu mendiagnosis kompetensi organisasi saat ini dan
kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan perubahan lingkungan dan masa yang akan datang.

Analisis kebutuhan dilakukan melalui langkah-langkah :

Analisis kebutuhan organisasi.

Analisis kebutuhan organisasi yaitu mengidentifikasi strategi organisasi, lingkungan organisasi pada saat
ini dan masa yang akan datang untuk mencapai tujuan. Tantangan lingkungan menghendaki kompetensi
pegawai, ditandai dengan :

a. Lingkungan persaingan yang semakin ketat sebagai akibat globalisasi.

b. Kecendeungan peningkatan outsourcing.

c. Perubahan-perubahan teknologi.

d. Keanekaragaman pegawai.

Analisis kebutuhan tugas.

Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan, yang dapat
dipelajari dari perilaku peran tersebut, dan informasi analisis jabatan yaitu uraian tugas, persyaratan
tugas dan standar unjuk kerja yang terhimpun dalam informasi sumber daya manusia organisasi.
Analisis kebutuhan pegawai.

Analisis kebutuhan pegawai adalah menganalisis mengenai apakah ada pegawai yang kurang dalam
kesiapan tugas-tugas atau kurangnya kemampuan, keterampilan dan pengetahuan yang dapat diketahui
dari penilaian kinerja, observasi ke lapangan, kuesioner.

2. Penentuan Tujuan Pelatihan Dan Pengembangan

Tujuan pelatihan dan pengembangan harus dirumuskan secara spesifik, apakah perubahan perilaku atau
perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan dilakukan. Berdasarkan tujuan tersebut
maka ditentukan materi untuk pelatihan untuk mencapai tujuan.

3. Pemilihan Metode Pelatihan

On the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal maupun
informal.

Off the job training, yaitu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan secara khusus di luar pekerjaan.

4.Evaluasi Pelatihan dan Pegembangan

Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dan pengembangan dikaikan dengan :

 Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan dan pengembangan.

 Pengetahuan yang diperoleh melalui pengalaman latihan.

 Perubahan perilaku.

 Perbaikan pada organisasi.

2.6. Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan diselenggarakan peltihan dan pengembangan kerja menurut (Simamora:2006:276) diaeahkan

untuk membekali, meningkatkan, dan mengembangkan kompetensi kerja guna meningkatkan
kemampuan, produktivitas dan kesejahteraan. Adapun tujuan-tujuannya sebagai berikut:

1. Memperbaiki kinerja karyawan-karyawannya yang bekerja secara tidak memuaskan karena

kekurangan keterampilan merupakan calon utama pelatihan, kendatipun tidak dapat memecahkan semua
masalah kinerja yang efektif, progaram pelatihan dan pengembangan yang sehat sering berfaedah dalam
meminimalkan masalah ini.

2. Memuktahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih
memastikan bahwa karyawan dapat megaplikasikan teknologi baru secara efektif. Perubahan teknologi
pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan senantiasa berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan
haruslah dimuktahirkan melalui pelatihan, sehingga kemajuan teknologi dapat diintgrasikan dalam
organisasi secara sukses.
3. Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompoten dalam pekerjaan. Seorang
karywan baru acap kali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutukan untuk menjadi ”job
comotent” yaitu mencapai output dan standar mutu yang diharapkan.

4. Membantu memecahkan masalah orperasional. Para manejer harus mencapai tujuan mereka dengan
kelangkaan dan kelimpahan suber daya: kelangkaan sumberdaya finansial dan sumberdaya teknologis
manusia (human tecnilogical resourse), dan kelimpahan masalah keuangan, manusia dan teknologis.

5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi
karyawan adalah melalui program pengembangan karir yang sistematis. Pengembangan kemampuan
promosional karyawan konsisten dengan kebijakan sumberdaya manusia untuk promosi dari dalam:
pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir. Dengan secara berkesinambungan
mengembangkan dan mempromosikan semberdaya manusianya melalui pelatihan, manejer dapat
menikmati karyawan yang berbobot, termotivasi dan memuaskan.

6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi, karena alasan inilah, beberapa penyelenggara

orientasi melakukan upaya bersama dengan tujuan mengorientasikan para karyawan baru terhadap
organisasi dan bekerja secara benar.

7. Memenuhi kebutuhan pertumbuhan pribadi. Misalnya sebagian besar manejer adalah berorientasi
pencapaian dan membutuhkan tantangan baru dipekerjaannya. Pelatihan dan pengembangan dapat
memainkan peran ganda dengan menyediakan aktivitas-aktivitas yang menghasilkan efektifitas
organisasional yang lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

2.7. Manfaat pelatihan dan pengembangan

Pelatihan mempunyai andil besar dalam menentukan efektifitas dan efisiensi organisasi. Beberapa
manfaat nyata yang ditangguk dari program pelatihan dan pengembangan (Simamora:2006:278) adalah:

 Meningkatkan kuantitas dan kualitas produktivitas.

 Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar

 kinerja yang dapat diterima.

 Membentuk sikap, loyalitas, dan kerjasama yang lebih menguntungkan.

 Memenuhi kebutuhan perencanaan semberdaya manusia

 Mengurangi frekuensi dan biaya kecelakaan kerja.

 Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka.

Manfaat di atas membantu baik individu maupun organisasi. Program pelatihan yang efektif adalah
bantuan yang berharga dalam perencanaan karir dan sering dianggap sebagai penyembuh penyakit
organisasional. Apabila produktivitas tenaga kerja menurun banyak manejer berfikir bahwa solusinya
adalah pelatihan. Program pelatihan tidak mengobati semua masalah organisasional, meskipun tentu
saja program itu berpotensi untuk memperbaiki situasi tertentu sekiranya program dijalankan secara
benar.

2.8.Kelemahan pelatihan dan pengembangan

Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan. Suatu pemahaman
terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata trainer. (Simamora:2006:282).
Kelemahan-kelemahan meliputi:

Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit organisasional.

Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.

Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua situasi, dengan keberhasilan
yang sama.

Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali kepekerjaannya.

Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak dikumpulkan.

Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.

Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.

Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat
diveifikasi.

Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

2.9. Masalah – Masalah Khusus pada Pengembangan Karyawan :

• Pencairan Glass ceiling

Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara
memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling
merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin
disebabkan berbagai stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan wanita atau
kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pelatihan,
pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan hubungan (seperti kepenasihatan).
Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman
kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria menerima tugas
tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang
tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan
kemampuan tingkat manajerial yang sama.
Saran-saran Deloite & Touche untuk Pencairan Glass ceiling :
- Memastikan manajemen senior mendukung dan terlibat pada program tersebut.
- Membuat kasus bisnis untuk perubahan
- Membuat masyarakat berubah
- Mengumpulkan masalah masalah yang menyebabjan glass ceiling dengan menggunakan kelompok
kerja, kelompok fokus dan kuesioner.
- Menciptajan kesadaran tentang sikap jenis kelamin mempengaruhi lingkungan pekerjaan.
- Memaksa tanggung jawab melalui peninjauan tingkat promosi dan berbagai keputusan penugasan
- Memajukan pengembangan bagi seluruh karyawan

• Perencanaan Suksesi
Banyak perusahaan kehilangan jumlah yang cukup besar dari manajer tingkat atask karena pension dan
perombakan perusahaan yang mengurangi jumlah para manajer tingkat atas yang potensial. Perusahaan
itu menemukan bahwa para manajer menengah tidak siap pindah ke posisi-posisi manajemen atas
karena berbagai kelemahan kurangnya ketrampilan atau pengalaman yang diperlukan. Hal tersebut
menciptakan kebutuhan untuk perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi mengacu pada proses untuk
mengidentifikasi dan menelusuri para karyawan yang berpotensi tinggi. Perencanaan suksesi
(succession planning) membantu berbagai organisasi dengan cara yang berbeda beda. Para karyawan
yang berpotensi tinggi merupakan orang-orang pada perusahaan yang berkeyakinan bahwa mereka
mampu berhasil pada posisi-posisi manajerial yang lebih tinggi.
Proses pengembangan rencana suksesi:
- Mengidentifikasi posisi-posisi yang termasuk dalam rencana
- Mengidentifikasi karyawan yang termasuk dalam rencana
- Mengembangkan berbagai standar untuk mengevaluasi posisi-posisi (misalnya kompetensi,
pengalaman yang diinginkan, pengetahuan yang diinginkan dan nilai perkembangan)
- Menentukan cara potensi karyawan akan diukur (misalnya kinerja saat ini dan potensial)
- Mengembangkan peninjauan perencanaan suksesi
- Mengaitkan sistem perencanaan suksesi dengan sistem-sistem SDM, yang meliputi pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, serta sistem sistem penempatan
- Menentukan umpan balik yang diberikan kepada karyawan
-
• Membantu para manajer dengan berbagai perilaku yang tidak berfungsi secara normal
Sejumlah kajian telah mengidentifikasi perilaku manajerial yang dapat menyebabkan manajer cakap
dinyatakan menjadi racun atau manajer yang tidak efektif. Perilaku tersebut meliputi ketidakpekaan
terhadap orang lain, ketidak mampuan menjadi pemain tim, kesombongan, keterampilan manajemen
konflik yang buruk, ketidakmampuan memenuhi tujuan-tujuan bisnis dan ketidakmampuan mengubah
atau menyesuaikan diri selama masa peraliahan

2.10.Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan

Program-program pelatihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan perestasi kerja,

mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok
program pelatihan dan pengembangan manajemen. (Decenzo&Robbins:1999:230):

Metode praktis (on the job training)

Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training)

Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap konsep atau pengetahuan

dan/atau keterampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk dugunakan pada
program pelatihan dan pengembangan, ada beberapa trade offs. Ini berarti tidak ada satu teknik yang
selalu baik: metode tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor-faktor berikut:

Efektivitas biaya.

 Isi program yang dikehendaki

 Kelayakan fasilitas-fasilitas

 Preferensi dan kemampuan peserta

 Preferensi dan kemampuan instruktur atau pelatih

 Prinsip-prinsip belajar

Teknik-teknik on the job merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih
tentang pekerjaan baru dengan sepervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman (biasanya
karyawan lain). Berbagai macam teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:

Rotasi jabatan

Latihan instruksi pekerjaan

Magang (apprenticeships)

Coaching

Penugasan sementara

Teknik-teknik off the job, dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi
tiruan (articial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan
sebenarnya. Dan tujuan utama teknik presentrasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan
berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang bisa digunakan adalah:

Metode studi kasus

Kuliah

Studi sendiri

Program computer

Komperensi

Presentasi
 Implementasi program pelatihan dan pengembangan berfungsi sebagai proses transformasi.
Pata tenaga kerja (karyawan) yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang
berkemampuan dan berkulitas dalam bekerja, sehingga dapat diberikan tanggungjawab lebih besar.

2.11.CONTOH KASUS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

PT.MANDOM TBk.

Pada tahun 1993, Perseroan menjadi perusahaan ke-167 dan perusahaan joint venture Jepang
ke-11 yang mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia. Saat ini jumlah saham

Perseroan adalah 201.066.667 lembar saham dengan nilai nominal Rp 500/saham.

Kegiatan produksi komersial Perseroan dimulai pada tahun 1971 dimana pada awalnya
Perseroan menghasilkan produk perawatan rambut, kemudian berkembang dengan memproduksi produk
wangi-wangian dan kosmetik. Perseroan mempunyai dua lokasi pabrik yaitu pabrik Sunter yang khusus
memproduksi seluruh produk kosmetik Perseroan sementara

pabrik Cibitung berfungsi untuk memproduksi kemasan plastik dan juga sebagai pusat logistik. Kemasan
plastik dikirim dari Cibitung ke Sunter untuk diisi kemudian barang jadi dikirim kembali ke Cibitung dan
didistribusikan melalui pusat logistik.

Bentuk Pelatihan Dan Pengembangannya

Di tahun 2012 ini beberapa program pengembangan karyawan yang direalisasikan oleh
Perseroan lebih ditujukan untuk memperkuat employee engagement dan kompetensi leadership untuk
persiapan masa depan. Program-program tersebut ditargetkan untuk semua lini jabatan, mulai dari level
staff hingga Department Head. Dan sebagai perusahaan multinasional yang terus berkembang, program
pengembangan karyawan Perseroan tidak hanya ditujukan untuk karyawan lokal tapi juga ekspatriat dari
Jepang. Training curriculum yang sudah disusun sebelumnya menjadi pedoman Perseroan untuk
pengembangan skill di masa depan. Ini selanjutnya menjadi dasar kriteria minimum yang akan menjadi
pertimbangan pengembangan skill karyawan.

Dengan ini program pengembangan akan lebih terfokus, dari tipe classical menjadi personal.
Perseroan juga memberikan perhatian lebih pada program employee engagement dimana mulai tahun
ini, khusus untuk karyawan baru, Perseroan menerapkan sistem terintegrasi yang melibatkan seluruh
departemen. Dalam sistem ini setiap departemen diminta untuk memberikan pengetahuan yang utuh
mengenai Perseroan, baik dalam hal DNA maupun proses kerja yang terintegrasi. Melalui program ini,
karyawan diberikesempatan untuk mengetahui lebih dalam tentang alur bisnis Perseroan, yang kemudian
akan menghasilkan output proses kerja yang lebih lancar di masa depan. Dalam bidang rekrutmen,
Perseroan memperkuat sistem sentralisasi dengan tujuan untuk memperoleh pemerataan kompetensi
bagi seluruh karyawan PT Mandom Indonesia Tbk. Sentralisasi ini diterapkan hingga kantor-kantor
perwakilan Perseroan yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia. Melalui sentralisasi ini, Perseroan
akan lebih mantap dalam menghadapi tantangan masa depan dengan sumber daya manusia yang sudah
siap, baik dari segi pengetahuan maupun kemampuan. Pada tanggal 31 Desember 2012, jumlah
karyawan Perseroan adalah 4.570 orang.
PT.Ruyung Karya Mandiri

Sejarah singkat perusahaan

PT.Ruyung Karya Mandiri yang bergerak dibidang penyaluran tenaga kerja ke luar negeri atau
outsourcing. Beberaoa negara seperti Australia,Singapura,Dubai dan Korea. Perusahaan ini sendiri telah
berdiri sejak tahun 1996 dan memiliki 50 karyawan yang terdiri dari 30 staff(marketing dan administrasi),
5 staff asing dari korea yang sekarng ini melakukan kerja sama dengan perusahaan dan 15 staff
operasional.

Masalah SDM dalam Perusahaan

Banyak masalah yang terjadi pada PT.Ruyung Karya Mandiri terutama pada bagian kepegawaian
diantarnya banyak karyawan yang pindah kerja, dan terkadang HRD merasa kewalahan dengan
mempekerjakan karyawan baru. Karyawan baru tersebut harus memulai mempelajari segala sesuatu dari
awal dan ini bisa menjadi masalah besar ketika perusahaan ini sedang mendapatkan permintaan
pengiriman tenaga kerja. Selanjutnya permasalahan yang umum terjadi adalah upah atau gaji yang
seringkali dinilai terlalu rendah. Dan yang terakhir ialah konflik yang sering terjadi antara expatriat atau
staff asing yang ditempatkan oleh perusahaan yang menjalin kerja sama dengan PT.Ruyung Karya
Mandiri dengan karyawan setempat.

Beberapa karyawan mengakui bahwa terkadang perbedaan budaya sering kali terjadi dan
mengakibatkan munculnya kesalah pahaman. Pada contoh kasus tahun 2007, PT.Ruyug Karya Mandiri
menjalin kerjasama dengan salah satu hotel di Dubai dalam mencari waitres serta room cleaning service
untuk hotel tersebut. Sekitar 3 orang delegasi dari Dubai pun ditugaskan ke Jakarta untuk menyeleksi
calon kandidat,karena perbedaan budaya dimana orang Dubai memang berbicara dengan nada yang
keras dan lantang beberapa karyawan merasa bahwa mereka diperlakukan tidak baik. Padahal orang
Dubai tidak termasuk demikian, hal tersebut karena kebiasaan menggunakan intonasi yang tinggi.

Analisa

Permasalahan ini bersumber pada rendahnya gaji karyawan sehingga membuat karyawan
merasa tidak betah dan tidak mempunyai tanggung jawab dan mudah untuk tergoda dengan
penawaran kerja dengan gaji yang lebih tinggi

Padahal dengan merekrut karyawan baru sebenarnya akan lebih banyak membuang waktu untuk
mengajari dari awal hal-hal dasar pada perusahaan yang secara tidak langsung sama halnya dengan
pemborosan pada hal materi dan juga membutuhkan biaya tambahan. Untuk hal tersebut perusahaan
tidak harus menaikkan gaji tapi dapat digntikan
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang
berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini
(current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan
kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini.

Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan

keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang.

Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem
penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan
kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan
pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga
atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang
baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku,
pengalaman dan performansi kinerja.

Masalah pengembangan utama yang dihadapi berbagai perusahaan saat ini adalah cara
memperoleh wanita dan kaum minoritas pada posisi-posisi manajemen tingkat atas. Glass ceiling
merupakan hambatan kemauan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi. Hambatan tersebut mungkin
disebabkan berbagai stereotip atau sistem perusahaan yang mempengaruhi perkembangan wanita atau
kaum minoritas. Glass ceiling itu biasanya disebabkan kurangnya akses terhadap program pelatihan,
pengalaman kerja sesuai perkembangan dan perkembangan hubungan (seperti kepenasihatan).
Penelitian telah menemukan bahwa tidak ada perbedaan jenis kelamin pada akses terhadap pengalaman
kerja yang melibatkan peralihan atau membuat perubahan. Namun para manajer pria menerima tugas
tugas secara berarti yang lebih melibatkan tingkat tanggung jawab yang tinggi (patokan –patokan yang
tinggi, mengelola keragaman bisnis, menangani tekanan eksternal) daripada para manajer wanita dengan
kemampuan tingkat manajerial yang sama.

3.2.Saran

Dalam hal mengatasi masalah dalam pelatihan pengembangan terdapat tiga tahapan penting
yang harus dilakukan oleh sebuah organisasi atau instansi. Pertama tahapan penilaian. Kedua tahapan
pelatihan dan pengembangan. Ketiga tahapan evaluasi. Dengan begitu pelatihan dan pengembangan
karyawan akan menghasilkan manfaat yang baik dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Mangkunegara, A. A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT.

Refika Aditama

Sirnamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE YKPN

Mangkunegara, A. A. Anwarprabu. 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT. Refika Aditama

Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Jakarta : Ghalia Indonesia

Nawawi, Hadari. 2008.Manajemen Sumber daya Manusia untuk Bisinis yang Kompetitif.
Yogyakarta:University Press.

https://sababjalal.wordpress.com/2012/10/18/makalah-peranan-pendidikan-dan-pelatihan-dalam-
pengembangan-sdm-aparatur

http://nailasuhada-m.blogspot.com/2012/04/pelatihan-dan-pengembangan-sumberdaya.html

http://lamsiskarosalina.blogspot.co.id/2015/05/makalah-pelatihan-dan-pengembangan-sdm.html

http://adithia14.blogspot.co.id/2012/06/makalah-pelatihan-dan-pengembangan-sdm.html