PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

CASO DE ESTUDIO: FABRITEK CORPORATION

PROFESOR: Sergio Chamochumbi

ALUMNOS (GRUPO 4):

- Betzabe Huillca Chaparro.
- Daniela Hernani
-
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LIMA – PERÚ
2018
 CASO DE ESTUDIO: FABRITEK CORPORATION
I. Resumen Ejecutivo

La empresa Fabritek Corporation se encuentra en el sector manufacturero de fabricación de

piezas para diferentes tipos de industrias; con especial énfasis en el sector mecanizado
industrial de piezas de fundición para la industria de manufactura de máquinas de empaque.
Se le presenta la oportunidad de entrar en un nuevo nicho de mercado, el automotriz; con
el cual darán un mecanizado a piezas para motores de automóviles.
El plan de acción de la empresa para lograr ventaja competitiva es la diferenciación apoyada
en bajos costos (altos volúmenes de producción) y respuesta rápida, pero brindando alta
calidad.
La empresa cuenta con una estrategia bien definida apoyada en cuatro puntos importantes
enfatizados por su presidente (yerno del fundador):
1. Personal altamente calificado y bien pagado
2. Gran número de máquinas con facilidad de adaptación al cambio
3. Departamento de Ingeniería con enfoque creativo ante los problemas
4. Altos estándares de Control de calidad
Fabritek brinda a los trabajadores sueldos altamente competitivos a comparación de otras
empresas, para así lograr una eficiencia por encima del 100% debido al manejo de los
incentivos que se tienen para los trabajadores. Fabritek tenía un proceso establecido para
producir un estándar de 100 piezas al día y operar con un 133% de eficiencia.
La empresa Fabritek ganó un contrato de fabricación de 17 mil piezas para Pilgrim (una
importante fábrica de automóviles), siendo éste un contrato de prueba, en donde si se
cumplía con el contrato se podían mantener las negociaciones accediendo Fabritek a nuevos
contratos con Pilgrim.
En un día de operaciones ocurre un accidente al operador asignado en la máquina de
fresado y este es reemplazado por el operador Arthur Moreno. Cuando Arthur Moreno inició
sus actividades, aumentó la producción de piezas a 167 por día, aumentando así la
producción unitaria y la eficiencia pero disminuyendo la eficacia debido a que en
determinado momento el inspector de Control de Calidad encuentra en un día 38 piezas
defectuosas que deben ser corregidas, generando de esta manera más trabajo para las
siguientes estaciones de trabajo ya que deben de ocultar lo mejor que pueden los defectos
de la estación de fresado de Arthur Moreno, por lo que el quinto despacho a Pilgrim se
retrasa en la semana correspondiente.

II. Definición del problema

Luego de revisar el caso se tienen las siguientes observaciones:
 El nuevo fresador (Arthur Moreno) esta únicamente enfocado en producir más para
obtener mejores bonificaciones, dejando a un lado la calidad.
 Se está desbalanceando la línea, al permitir que una operación produzca más que el
ritmo establecido ocasionando un cuello de botella en la siguiente estación.
 Se está incurriendo en gastos de: reproceso, horas extras, de almacenamiento.
  De seguir así, el siguiente embarque no se cumplirá; se necesita un cambio de
estrategia.
 La empresa Fabritek Corporation cuenta con los siguientes problemas en sus
operaciones:
 El personal no se adapta a la estrategia, debido a que el modelo de pago de salarios no
es el adecuado, provoca un aumento de la eficiencia pero disminuye la eficacia.
 Se genera un ambiente tenso de trabajo entre los diversos trabajadores, por lo que se
puede incurrir en incumplimiento de órdenes, retraso de envíos o reprocesos
innecesarios.
 Se genera un cuello de botella en la línea de producción debido al alto ritmo de trabajo
por parte del trabajador Arthur moreno creado por la inconformidad de su salario.

III. Análisis

A continuación, se realiza un análisis FODA de la empresa para tomar acciones a la resolución de

su problema:

Fortalezas

 Fuerza de trabajo altamente calificada y bien pagada

 Herramientas eléctricas en sus operaciones
 Fuerte énfasis en inspección y control de calidad
 Estrategia bien definida
 Especialización en procesos de mecanizado
 Oportunidades
 Crecimiento de la demanda de los servicios en la industria
 Obtención de mejores contratos
 Diversificación
 Debilidades
 Modelo de pago de salarios inadecuado
 Se basan en la producción bruta
 El recurso humano no se ve identificado con la estrategia de la empresa
 Tensión en el ambiente de trabajo
 Amenazas
 Perdida de contratos
 Pérdida de credibilidad
 Sindicato involucrado

Respecto al análisis de tiempos inicial tenemos lo siguiente:

Fresado N° T. externo T. Interno T. del operador T. de maquinado T. de Ciclo

1 0.994 0.145 1.139 2.6 3.594
 2 0.744 0.248 0.992 2.22 2.964
3 0.881 0.363 1.244 2.42 3.301
4 0.607 0.428 1.035 1.118 1.725

 Al ser maquinas independientes el operario, que opera las 4 máquinas puede hacer
que las maquinas trabajen en forma paralela cuando termino de operar una
máquina, el análisis de tiempos para las cuatro máquinas quedaría de la siguiente
forma:

Trabajo Ext 1 0.994

Maquina 1 2.6
Trabajo Int 1 0.145 2.455
Trabajo Ext 2 0.744
Maquina 2 2.22
Trabajo Int 2 0.248 1.972
Trabajo Ext 3 0.881
Maquina 3 2.42
Trabajo Int 3 0.363 2.057
Trabajo Ext 4 0.607
Maquina 4 1.118
Trabajo Int 4 0.428 0.69
Inicio del ciclo

Se observa que el tiempo del ciclo para una pieza está determinado por el tiempo que se demore
el operario en el trabajo externo, ya que el tiempo interno eta dentro del tiempo máquina.

IV. Soluciones

 Se recomendaría colocar un punto de control después de la etapa de fresado y evitar

que las piezas defectuosas lleguen a la etapa de Pulido y Acabado y evitar que el
operario Clark disminuya su tasa de producción por reprocesar piezas defectuosas. De
esta forma las piezas volverían al operario de fresado, Moreno, para que las reprocese.
Se evitaría pagar horas extras a Clark por reproceso.
 Cambiar las políticas de pagos de incentivos de producción. Los equipos de trabajo se
comprometerían para realizar bien el trabajo debido a que si una persona falla, todos
pueden perder parte de su bonificación, además se debe tener personal preparado
para el reemplazo de personal en los cuellos de botella de la línea de producción.
 Este cambio consistiría en pagar por las piezas que terminan el proceso y se conviertan
en producto terminado y cuenten con la aprobación del cliente. Con esto se obliga al
empleado a dar lo mejor de sí en cada estación de trabajo para que de esta manera
cumpla con las operaciones adecuadamente sin recurrir al trabajo extra.
 Realizar un análisis de tiempos para el área de producción con tiempos óptimos que
garanticen la calidad del producto. Balancear la línea para evitar la formación de cuellos
de botella, reducción del inventario de producto en proceso y la disminución de trabajo
de horas extras ya que estas representan un costo mucho mayor para la empresa,
capacitar al personal respecto a la importancia del balance de la línea de producción.