Contenido

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA ........................................................................................... 2

ESTRATEGIA EXPLÍCITA E IMPLÍCITA.................................................................................. 3
VISIÓN Y MISIÓN ........................................................................................................................ 4
ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER........ 4
1. Poder de negociación de los proveedores ....................................................................... 7
2. Poder de negociación de los clientes ................................................................................ 8
3. Amenaza de nuevos competidores ................................................................................... 9
4. Amenaza de productos (servicios) sustitutivos .............................................................. 10
5. Lucha entre los competidores actuales........................................................................... 11
INTRODUCCIÓN

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control

de planes con el fin de alcanzar un objetivo. Es necesaria, no sólo en las
empresas, sino también para tomar decisiones en otros ámbitos, como
competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y
evaluando los recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de
gestionar los recursos de la manera más eficiente posible para alcanzar los
resultados. Es importante tener en mente el esquema de la planificación
estratégica, que nace desde la misión y objetivos de la empresa, pasa por el
análisis interno y externo, continúa analizando posibles estrategias, de las que se
selecciona una y se pone en marcha y finaliza con el control de la misma.

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA

Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones

de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas,
que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización
económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad’.

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Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el
alcance de una organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas
para la organización a través de su configuración de recursos dentro de un
ambiente desafiante, satisfaciendo las necesidades del mercado y las
expectativas de los stakeholders’.

Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de

la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los
medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de
esta en el medio socioeconómico.

ESTRATEGIA EXPLÍCITA E IMPLÍCITA

Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia. Sin embargo, ésta
puede ser conocida o desconocida por los miembros de la misma, es decir, la
estrategia es explícita o implícita. La estrategia implícita surge por accidente, a lo
largo del tiempo y se va adecuando poco a poco con el transcurso del tiempo. Por
otro lado, la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un
proceso, que tendrá que ser acordado por los gestores de la empresa. Las
decisiones que se tomen en las distintas áreas de la empresa (marketing, recursos
humanos, finanzas, operaciones…) deberán estar alineadas con la estrategia de la
empresa. Por ello, con el objetivo de poder trazar una estrategia explícita para
cualquier empresa, trabajaremos en el curso en el proceso de planificación
estratégica.

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VISIÓN Y MISIÓN

Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario

profundizar en dos conceptos y diferenciar misión de visión. La misión la razón de
ser de la existencia de una empresa y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno,
los recursos disponibles. Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica
hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.

ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE

PORTER
Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la
Universidad de Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de
rentabilidad. Según este modelo, la rivalidad entre los competidores es el
resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos: cuanto más intensas
sean las fuerzas, menos atractiva será la industria y más feroz será la lucha entre
los participantes.

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Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las
siguientes:

1. Poder de negociación de los proveedores

2. Poder de negociación de los clientes
3. Amenaza de nuevos competidores
4. Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5. Lucha entre los competidores actuales

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su

posicionamiento e incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por
completo las reglas de una industria.

Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

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Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas.
Como veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la
empresa y permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a
nuestros objetivos con las particulares condiciones que se den en el entorno en
ese momento.

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Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir
el siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a los
proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos centraremos
en el poder de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical,
comenzando por la parte superior, analizando a los competidores de la industria.
Luego veremos la existencia de productos sustitutivos, para finalmente analizar la
rivalidad entre los competidores actuales, en el centro del gráfico.

1. Poder de negociación de los proveedores

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más

capacidad tengan ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que
conseguirán peores condiciones de pago, mayores costes, etc.

Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores,

son los siguientes:

 Facilidades de cambio de proveedor

 Presencia de productos sustitutivos
 Concentración de los proveedores
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor
 Amenaza de integración vertical hacia adelante
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del
producto final

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2. Poder de negociación de los clientes

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de

negociación tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará
con peores márgenes y se enfrentará a mayores riesgos.

Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los

clientes, podemos citar los siguientes:

 Amenaza de integración vertical hacia atrás

 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa
 Grado de dependencia de los canales de distribución
 Sensibilidad del comprador al precio

Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para
negociar los clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser
la única empresa con quien comercian, o que su sensibilidad al precio sea
muy baja: no importará cuánto incrementemos el precio, que los clientes
estarán dispuestos a pagarlo. Por otro lado, si los clientes pueden
presionarnos con constantes bajadas de precio, o amenazas de cambio de
empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.

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3. Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que

se compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no querrán
que haya un mayor número de competidores.

Los factores que influyen en esta fuerza son:

 Valor de la marca
 Costes de cambio
 Barreras de entrada y/o salida
 Acceso a canales de distribución
 Mejoras en la Tecnología
 Curva del ‘know how’
 Presencia de economías de escala
 Necesidades de capital

Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a

competir en la industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello,
cuanto más altas sean las barreras de entrada, mejor será para las empresas
que compiten actualmente en la industria (y peor para las entrantes). Sin
embargo, querremos que si el negocio no es rentable, podamos salir de la
industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que idealmente
querremos que las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.

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Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las
necesidades de capital que una empresa necesita invertir en una
determinada industria, menos empresas se atreverán a intentar competir.

4. Amenaza de productos (servicios) sustitutivos

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios

que pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos
productos haya y menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más
beneficioso será para la empresa.

Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:

 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor

 Disponibilidad de sustitutos cercanos
 Percepción de diferenciación de producto
 Propensión del comprador a sustituir

Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo

producto aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o
servicio) en lugar del que nuestra empresa ofrece.

Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser
idealmente percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo,
deberá intentarse que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de
proveedor, bien sea por altos costes o porque le suponga un cambio que no sea
cómodo de afrontar. Por ejemplo, cambiar de móvil implica que es necesario

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cambiar también de cargador, puesto que muchos terminales tienen tomas
diferentes, no compatible entre dispositivos.

5. Lucha entre los competidores actuales

Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores
actuales. Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los
que disfruten las empresas en esta industria.

Factores que influyen en esta fuerza son:

 Diversidad de competidores
 Número de competidores
 Tasa de crecimiento de la industria
 Complejidad y simetría de la información
 Exceso recurrente de capacidad de la industria

Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una
relación no de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la
competencia es feroz, nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es
importante notar que la tasa de crecimiento de la industria tiene una notable
importancia. Si la industria es decadente, la competencia entre las partes por
quedarse con un pequeño porcentaje de la industria, será mucho más violenta que
en el caso de una industria en crecimiento. En este caso, las empresas buscarán
no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino hacerlo más grande.

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