MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL ÎN CADRUL SISTEMELOR DE

PRODUCŢIE INDUSTRIALE

1.1 LOCUL MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL ÎN

MANAGEMENTUL FIRMEI

Managementul operaţional reprezintă procesul de stabilire conştientă şi

de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în
domeniul fabricării produselor, pregătirii producţiei, mecano-energetic, CTC,
SDV-urilor, metrologiei, utilizând în mod eficient resursele umane, materiale,
financiare şi informaţionale. Managementul operaţional este parte componentă
a managementului întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un
schimb reciproc de informaţii. Astfel, managementul de ansamblu al
întreprinderii operează cu perioade de timp mai mult sau mai puţin lungi (an,
semestru, trimestru) şi are ca drept scop să realizeze legăturile întreprinderii cu
exteriorul, făcând abstracţie de aspectele de amănunt ale procesului de
producţie. Obiectivele fixate de managementul de ansamblu se referă la toate
domeniile şi laturile activităţii economico-sociale ale întreprinderii: producţie,
aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal.
Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul
operaţional al producţiei se referă numai la verigile organizatorice interne (secţii
de producţie, ateliere, servicii), operează cu perioade scurte de timp (lună,
decadă, săptămână, zi, schimb de lucru, şi uneori chiar oră) şi se ocupă în mod
special de aspectele de amănunt ale procesului de producţie.
Ca urmare a operativităţii muncii de management, prin instituirea
conducerii la nivelul funcţiilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile
industriale, se pot identifica:
- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;
- managementul operaţional al producţiei;
- managementul operaţional al activităţilor comerciale;
- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;
- managementul operaţional al activităţii de personal.
Fundamentarea managementul operaţional se realizează prin
managementul strategic şi cel tactic, care asigură îndeplinirea obiectivelor
unităţii în condiţii de eficienţă economică (fig. 1.1)

1
 MANAGEMENT
STRATEGIC

MANAGEMENT
TACTIC

MANAGEMENT
OPERAŢIONAL

al al al al al
cercetării- producţiei activităţii activităţii activităţii
dezvoltării comerciale financiar de
contabile personal

Fig.1.1 Fundamentarea managementului operaţional prin

managementul strategic şi cel tactic

Managementul operaţional al producţiei se realizează în etape care se

interferează şi se condiţionează reciproc (fig.1.2).
În contextul acţiunilor omogene, complementare sau convergente,
orientate în direcţia realizării obiectivelor propuse, managementul operaţional
îndeplineşte următoarele funcţii: funcţia de informare, funcţia de fundamentare a
normativelor necesare repartizării în timp şi spaţiu a sarcinilor de producţie,
funcţia de elaborare a programelor de producţie operative, funcţia de urmărire şi
reglare operativă a producţiei.

2
 MANAGEMENT
STRATEGIC

MANAGEMENT
TACTIC

IMPLEMENTARE PLANURI
ŞI PROGRAME

MĂSURI
OPERARE
CORECTIVE
CONTROL
ESTIMARE

ABATERI

Fig.1.2 Managementul operaţional – etape şi interferenţe cu

managementul strategic si managementul tactic

Funcţia de informare se referă la fluxul de informaţii ascendent şi

descendent ce se stabileşte între compartimentul de programare, pregătire şi
urmărire a producţiei (P.P.U.P.) şi celelalte compartimente din întreprindere.
Spre exemplu, compartimentul P.P.U.P. primeşte de la compartimentul de
pregătire a fabricaţiei informaţii referitoare la structura produselor ce trebuie
executate, la tehnologic etc., de la verigile de producţie primeşte informaţii cu
privire la mărimea capacităţilor de producţie, starea tehnică a utilajelor şi
instalaţiilor etc.. Prin prelucrarea informaţiilor primite, compartimentul P.P.U.P.
elaborează o serie de documente ce servesc la declanşarea producţiei. Totodată,
compartimentul P.P.U.P. constituie o sursă de informare a altor compartimente,
inclusiv cele aparţinând managementului de ansamblu.
Funcţia de fundamentare a normativelor necesare repartizării în
timp şi spaţiu a sarcinilor de producţie are un conţinut complex şi include
probleme de stabilire a ritmurilor de fabricaţie, a mărimii loturilor de fabricaţie,
de calcul a duratelor ciclurilor de fabricaţie etc.. Prin aceste normative se pun
bazele repartizării în timp şi pe executanţi a sarcinilor de producţie.
Funcţia de elaborare a programelor de producţie operative cuprinde
probleme referitoare la desfăşurarea sarcinilor de producţie din programul de

3
producţie anual al întreprinderii pe perioade scurte de timp şi pe verigi de
producţie. Conţinutul acestei funcţii se referă la o categorie de probleme
complexe, cum sunt: stabilirea sarcinilor fizice, ordonanţarea fabricaţiei,
determinarea termenelor de începere a execuţiei operaţiilor tehnologice,
repartizarea operaţiilor pe locuri de muncă. În procesul de elaborare a
programelor de producţie operaţionale se asigură echilibrul între verigile de
producţie care concură cu executarea sarcinilor programate, ceea ce înseamnă că
prin această funcţie se pun bazele unei activităţi ritmice neîntrerupte.
Funcţia de urmărire şi reglare operaţională a producţiei are un
caracter preventiv şi constă în aceea că, pe baza unui control sistematic,
descoperă la timp cauzele care generează abateri de la desfăşurarea normală a
procesului de producţie. Prin activitatea de reglare programele de producţie
operative sunt reactualizate sub aspectul volumelor, termenelor şi ordinei de
execuţie. Totodată se stabilesc măsuri pentru recuperarea întârzierilor în
realizarea programelor de producţie operaţionale.
Ca domeniu distinct al întreprinderilor, în special industriale,
managementul operaţional al producţiei poate fi abordat ca un sistem, (intitulat
sistemul managementului operaţional al producţiei) structurat pe subsisteme şi
cu variabilele specifice acestuia (fig.1.3).
Referindu-ne la structura sistemului, se pot evidenţia în cadrul acestuia
trei subsisteme, astfel:
- subsistemul de elaborare a programelor de producţie;
- subsistemul de lansare în fabricaţie;
- subsistemul de control al întreprinderii programelor de producţie.

c1 c2 ..... cr

u1 SISTEMUL MANAGEMENTULUL y1
u2 OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI y2
: :
um yn

z1 z2 ..... zp

Fig.1.3 Sistemul managementului operaţional al producţiei

4
 O atenţie deosebită trebuie acordată variabilelor sistemului, clasificate
în: variabile de intrare, şi de ieşire, perturbatoare şi de comandă. Să considerăm
că sistemul de management operaţional al producţiei îi sunt specifice variabilele
de intrare u1, u2, .... um, variabilele de ieşire y1, y2, ... yn, variabile perturbatoare
z1, z2, ... zp, variabile de comandă c1, c2, ... cr (fig.1.3). Aceasta se caracterizează
prin următoarele mulţimi:

U = (u1,u2,...,um)={uk} , k = 1,2, ...,m

Y = (y1,y2,...,yn) = {yq} , q = 1,2, ...,n
Z = (z1,z2,...,zp) = {zl} , l = 1,2, ...,p
C = (c1,c2,...,cr) = {cs} , s = 1,2, ...,r
Plecând de la considerentul că sistemul luat în discuţie este dinamic,
timpul va fi implicit asociat variabilelor:
U(t) = [u1(t),u2(t),...,um(t)] = {uk(t)} ,k = 1,2,...,m
Y(t) = [y1(t),y2(t),...,yn(t)] = {yq(t)} , q = 1,2,...,n
Z(t) = [z1(t),z2(t),...,zp(t)] = {zl(t)} , l = 1,2,...,p
C(t) = [c1(t),c2(t),...,cr(t)] = {cs(t)} , s = 1,2,...,r
O asemenea notaţie arată că fiecare componentă a variabilelor u, y, z, c
are valori diferite ale timpului.
În continuare se prezintă variabilele sistemului, punând în evidenţă modul
de concretizare a acestora.
Variabilele de intrare provin din majoritatea activităţilor desfăşurate în
întreprinderea industrială, astfel:
- în activitatea de planificare, variabilele se referă la: capacitatea de
producţie pe subunităţi structurale de fabricaţie, forţa de muncă
programată şi indicii de utilizare a capacităţilor şi forţei de muncă;
- activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei, căreia îi sunt specifice
următoarele variabile: fazele de pregătire şi execuţie, structura
produselor pe articole componente, cantităţi de articole pe produs,
operaţiile tehnologice pe articol şi înlănţuirea lor, ordinea de montaj
a articolelor şi timpul urmat pe articol, categoria lucrării, formaţia de
lucru, norma de servire şi consumurile specifice;
- activitatea de întreţinere, reparare utilaje şi gospodărirea energiei:
intervalul maşinilor şi utilajelor existente, întreruperi programate în
funcţionarea utilajelor, restricţii de energie;
- activitatea de aprovizionare: stocuri de materii prime şi materiale,
modalităţi de aprovizionare;
- activitatea de desfacere: denumirea şi identificarea produsului,
cantitatea contractată, termenul de livrare;
- activitatea de personal – retribuire: numărul mediu scriptic pe
meserii, prezenţa zilnică a personalului pe locuri de muncă,
categoria de încadrare a muncitorilor;

5
 - activitatea de control tehnic de calitate: certificarea calităţii
articolelor, cantităţi de articole şi produse de remaniat, cantitatea de
articole şi produse rebutate, rezultatul analizelor efectuate.
Variabile de ieşire se concretizează în informaţii cu privire la cantităţile
de produse executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi structurale de
fabricaţie, cantităţile de materii prime necesare îndeplinirii programelor de
producţie, abateri de la tehnologia stabilită etc..
Variabile perturbatoare, care acţionează constant asupra sistemului de
management operaţional al producţiei, se referă la: modificarea sau decalarea
termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse lansate în fabricaţie,
renunţarea la unele produse, căderi ale utilajelor, absenţa personalului şi altele.
Variabilele de comandă reprezintă complexul de decizii operative care
au ca scop menţinerea funcţionalităţii sistemului în condiţii de eficienţă.
Analiza sistemului de management operaţional al producţiei impune,
totodată, luarea în considerare a stării sistemului, ca o caracteristică a acestuia
într-un moment al funcţionalităţii sale. Cum un asemenea sistem poate avea o
mulţime de stări admisibile, se poate spune că starea sistemului în momentul ’t’
reprezintă vectorul în spaţiul stărilor sistemului. În acelaşi timp, starea
sistemului supus analizei exprimă măsura în care acesta este capabil să atingă un
anumit nivel de performanţă, o mare importanţă în studiul sistemului având-o
stările iniţială şi finală ale acestuia.

1.2 OBIECTIVELE, SARCINILE ŞI PRINCIPIILE

MANAGEMENTULUI OPRAŢIONAL

1.2.1 OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

Obiectivele managementului operaţional al producţiei se pot structura în:

obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate şi obiectivul
corolar.
Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei
fizice din punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor
sortimentale contractate.
Matematic vorbind, funcţia obiectiv a procesului de management
operaţional al producţiei este:
n m p
min F   Qijk X i Pi (1.1)
i 1 j 1 k 1

în care:
Qkij - reprezintă cantitatea de produse i, prevăzute cu proprietatea j, în
perioada k;
Xi - preţul produsului i;
Pi - penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea
clauzelor contractuale;

6
 n - numărul produselor;
m - numărul priorităţilor;
p - numărul perioadelor.

Noţiunea de „prioritate” desemnează o valoare, denumită valoare

numerică de prioritate, ce se obţine în urma parcurgerii unor reguli de prioritate
care se atribuie unei operaţii tehnologice ce se efectuează la un obiect. Valoarea
numerică de prioritate rezultă dintr-un calcul în care sunt incluşi diferiţi
parametri care caracterizează o comandă, un produs sau o parte componentă a
acestuia. În literatura de specialitate sunt formulate mai multe reguli de prioritate
care conduc la situaţii eficiente în domeniul programării producţiei. Din
totalitatea regulilor de prioritate indicăm utilizarea frecventă a celei
fundamentale, formulată astfel: primul în lucru reperul cu ciclul de fabricaţie
mai mare.
Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea obiectivului
principal, şi anume asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Matematic, se poate
exprima cu ajutorul relaţiei:

1 nv mv k k
 Qij,v t ij,v
k nv i 1 j 1
k
Ftdispv
 k c
1 nv1 mv1 k
  Qij,v1t ij,v1
k Ftdispv1
k nv1 i 1 j 1

(1.2)

în care:
Knv , Knv+1 – reprezintă coeficienţii de îndeplinire a normelor în
veriga v, respectiv v+1;
nv , nv+1 - numărul de produse în veriga v, respectiv v+1;
mv , mv+1 – numărul priorităţilor în veriga v, respectiv v+1;
tkij,v , tkij,v+1 – timpul necesar executării produselor i, fabricate
cu prioritatea j, în perioada k, veriga v, respectiv v+1;
F tdisp.v, F tdisp.v+1 – fondul de timp disponibil în perioada k,
k k

veriga v, respectiv v+1;

c – constantă care, în condiţii optimale, tinde către cifra 1;
Relaţia (1.2) exprimă egalitatea între cheltuielile de timp de muncă şi
fondul de timp disponibil la nivelul tuturor verigilor structurale de fabricaţie, pe
intervale reduse de timp.
Obiectivele derivate se concretizează în stabilirea previzională a cauzelor
care pot conduce la nerealizarea programelor de producţie.
Obiectivul corolar constă în reducerea cheltuielilor de producţie şi
asigurarea calităţii produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele
procesului de management şi alegerea variantei de program cea mai eficientă.

7
 În programarea producţiei se impune ca toate activităţile, reglate prin
intermediul programării să fie exprimate în aceleaşi unităţi de timp (de lucru sau
calendaristic). Se aduc astfel la acelaşi numitor acţiuni diferite, pentru a se putea
regla desfăşurarea lor în timp şi spaţiu, programându-le la anumite termene de
execuţie, pe anumite posturi de lucru.
Punctul de plecare în programarea producţiei îl constituie termenul de
livrare a comenzilor, mergându-se de la aceasta pe faze de prelucrare în sens
invers desfăşurării procesului tehnologic pentru a se stabili toate termenele
intermediare de începere a fabricaţiei, până la termenul de lansare iniţială a
materialelor în producţie.

Dcfv Dcfv+1 Trz

0 Tîv Tîv+1 Tf Tl t

Tl – termenul de livrare a comenzii;

Tf – termenul final de terminare a fabricaţiei în secţia (veriga) finală
(v+1);
Trz – rezerva de timp pentru pregătirea livrării;
Tîv+1 – termenul de începere a fabricaţiei în veriga (v+1);
Dcfv+1 – durata ciclului de fabricaţie a produsului, loturi sau comenzi
în veriga (v+1);
Tîv – termenul de începere a fabricaţiei pentru veriga v;
Dcfv – durata ciclului de fabricaţie a produsului, lotului sau comenzii în veriga
v.
Tîv+1 = Tl - Trz - Dcfv+1
Tîv = Tl - Trz - Dcfv+1- Dcfv =Tl - Trz - (Dcfv +Dcfv+1)

1.2.2 SARCINILE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

Între principalele sarcini care revin managementului operaţional al

producţiei se pot menţiona:
- asigurarea unei maxime ritmicităţi în desfăşurarea procesului
de producţie. Numai printr-o activitate de producţie ritmică se poate înlătura
una din cauzele intermitenţelor în folosirea forţei de muncă şi a capacităţilor de
producţie, ritmicitatea fabricaţiei constituind, totodată, o condiţie a producţiei de
calitate superioară şi a consumului raţional de materii prime, materiale, energie
etc.. Ritmicitatea deplină a fabricaţiei şi livrării produselor către beneficiari în
volumul, structura şi termenele stabilite contractual, asigură întreprinderii

8
posibilitatea de a dispune de mijloacele de plată necesare aprovizionării tehnico-
materiale, salarizării personalului şi altor nevoi;
- folosirea eficientă a forţei de muncă, utilajelor şi suprafeţelor de
producţie. În acest sens, la repartizarea lucrărilor pe locuri de muncă trebuie să
se realizeze o deplină concordanţă între natura şi cerinţele fiecărei lucrări, pe de
o parte, şi calificarea lucrărilor, caracteristicile tehnice ale utilajului de
producţie, pe de altă parte. În acelaşi timp, lucrările de efectuat la diferite locuri
de muncă trebuie să fie judicios corelate calendaristic, astfel încât în
funcţionarea utilajelor şi în timpul de muncă al lucrătorilor să nu apară
intermitenţe sau interferenţe datorită eşalonării necorespunzătoare a acestora în
timp şi pe executanţi;
- realizarea celei mai scurte durate a ciclurilor de fabricaţie ale
produselor. Cu cât mai mare va fi gradul de simultaneitate în execuţia
operaţiilor tehnologice ale unui produs cu atât mai redusă va fi şi durata ciclului
de fabricaţie a acestuia. Prin reducerea duratei ciclurilor de fabricaţie a
diferitelor produse, întreprinderea va putea executa, cu acelaşi resurse băneşti, o
cantitate mai mare de produse sau acelaşi volum de producţie cu o cantitate mai
mică de resurse băneşti;
- asigurarea unor cheltuieli de producţie minime şi a calităţii
superioare a produselor. Prin metodele şi tehnicile sale, managementul
operaţional al producţiei permite repartizarea judicioasă a obiectivelor pe
perioade scurte de timp şi pe executanţi, asigurând o desfăşurare ritmică a
proceselor de producţie. Totodată, managementul operaţional al producţiei, prin
caracterul său preventiv, continuu, permite adoptarea unor decizii riguroase şi,
pe această bază, contribuie la realizarea obiectivelor de ansamblu ale
întreprinderii în condiţii de calitate şi cu cheltuieli de producţie minime.

1.2.3 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional al

producţiei presupune respectarea, în mod cumulativ, a următoarelor principii:
- principiul transparenţei, conform căruia punctul de pornire în orice
activitate productivă îl reprezintă cerinţele pieţei, care sunt
structurate prin activitatea de marketing. De asemenea, producţia
trebuie să fie adaptată permanent la cerinţele prezente şi viitoare ale
consumatorilor şi să le satisfacă cu maximum de eficienţă;
- principiul balanţelor, care precizează că îndeplinirea obiectivelor
unităţii industriale necesită corelarea permanentă cu resursele de
care aceasta dispune, sub aspect material (baza de materii prime,
capacităţi de producţie), uman (forţă de muncă) sau financiar;
- principiul variantei optime de program de producţie. De regulă,
există mai multe posibilităţi de eşalonare în timp şi pe executanţi a
unora şi aceloraşi sarcini de producţie. O programare raţională

9
 impune, în asemenea cazuri, elaborarea în mai multe variante a
programelor de producţie operative, pentru ca dintre acestea să fie
adoptată varianta optimă;
- principiul continuităţii. Diverse fenomene care pot interveni în
cursul fabricaţiei, imposibil de prevăzut în faza de elaborare a
programelor de producţie oprative, cum sunt: întârzieri în livrarea de
către furnizori a materiilor prime, semifabricatelor, S.V.D.-urilor
etc., defecţiuni tehnice ale utilajelor, urgentarea unor termene de
livrare a produselor şi altele, impun modificări în soluţiile adoptate
de repartizare în timp şi pe executanţi a sarcinilor de producţie
programate iniţial. În acest context, managementul operaţional
trebuie să asigure reglarea rapidă a fabricaţiei în funcţie de condiţiile
noi apărute şi, implicit, să aibă caracter de activitate continuă;
- principiul eficienţei, conform căruia managementul operaţional al
producţiei trebuie să prevadă acele structuri de producţie şi
tehnologia care asigură maximum de eficienţă, prin parcurgerea
exhaustivă a tuturor variantelor;
- principiul paralelismului în execuţie, care precizează că la
repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi pe executanţi trebuie
să se aibă în vedere executarea concomitentă sau cât mai mult
suprapusă în timp a diferitelor componente ale produsului finit.
Folosirea mişcării paralele şi paralel-succesive a produselor pe
operaţii are ca efect scurtarea duratei ciclului de fabricaţie şi, pe
această bază, creşterea vitezei de rotaţie a capitalului circulant.
Aceste principii se operaţionalizează în domeniul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor folosite la nivelul procesului de producţie.

1.3 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A MANAGEMENTULUI

OPERAŢIONAL
Organizarea structurală a managementului operaţional al activităţii de
producţie se realizează prin constituirea compartimentului de programare,
pregătire şi urmărirea producţiei (P.P.U.P.).
Atribuţiile acestui compartiment decurg din conţinutul, obiectivele şi
funcţiile managementului operaţional al producţiei şi se pot prezenta astfel:
 elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;
 colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor
de producţie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea
aprovizionării din timp cu materii prime, S.D.V.-uri în vederea
desfăşurării normale a procesului de producţie;
 colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică
la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în
producţie, la aplicarea a tehnologiei moderne;

10
  elaborează balanţe de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în
scopul eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;
 stabileşte programul de producţie pe sectoare de muncă;
 detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc
de muncă şi executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient
resursele existente, stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei
operaţii;
 întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a
programului operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de
însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de materiale etc.);
 urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a
sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea
cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor;
 centralizează, zilnic şi cumulat, producţia realizată şi informează
managementul întreprinderii asupra stadiului realizării;
 informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în
realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a
acestora.
Prin concentrarea activităţii de programare a producţiei la nivelul unui
compartiment specializat se eliberează managerii direcţi ai verigilor de producţie
de atribuţii neoperative, cum sunt: controlul structurilor la nivelul secţiilor,
atelierelor, stabilirea loturilor de fabricaţie, stabilirea programelor de producţie
ale secţiilor etc. .
În aceste condiţii, maiştrii proceselor de producţie din cadrul secţiilor
pot să se concentreze asupra activităţilor de producţie privind supravegherea
atelierului sub raport tehnic, execuţia produselor, instruirea muncitorilor şi
folosirea celor mai eficiente metode de muncă.

11