archives-ouvertes Une voie de compréhension du contréle de gestion dans sanisations non marchandes : la métaphore de les or; Viceberg Stéphanie Chatelain-Ponroy > To cile this version: ¢ Chatelain-Ponroy. Une voie de compréhension du contrdle de gestion dans les oxgan- isations non marchandes : la métaphore de Viceherg. Politiques et M nent, public, Instit Je management: public, 2010, 27 (3), pp.73-102 Stéphan HAL Id: halshs-00556868 https: //halshs.archives-ouvertes.fr /halshs-00556868 Submitted on 18 Jan 2011 Liarchive ouverte phuridiseiplinaire HAL, est destinée an dépit et & la diffusion de documents HAL is a iultidisciplinary open acuess archive for the deposit and dissemination of sei- Focuments, whether they are pub scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, entific research lished or not. ‘The documents may come from or recherche frangais ou ét émanant des établissements d’enseignement et de 's. des Jnboratoires teaching and research institutions in France vad, or from public or private research centers, publics ou privé.UNE VOIE DE COMPREHENSION DU CONTROLE DE GESTION DANS LES ORGANISATIONS NON MARCHANDES : LA METAPHORE DE L’ICEBERG' Stéphanie CHATELAIN-PONROY* st aces d'adoptio gestion, métaphor modelisation 8Depuis de nombreuses dannées, des réformes sont expérimentées et mises en wuvre dans la plupart des organisations publiques des pays de OCDE, Bien que des différences existent ici ‘ou ki selon les pays (Bezes, 2008), ces réformes sont rassemlées sous le terme de « New Public Managenient » ou celui de « nouvelle gestion publique », et leur mise en ceuvre passe essentiellement par le développement d’insiruments de gestion dont on espére une amglioration de la « performance » publique, Pourtant, les tentatives de bilan qui en ont &é réalisées montrent que les objectifs ambiticux affichés et. en particulier, les promesses de rationalisation sont loin d’étre tenus (Biondi & alii, 2008). Différentes explications sont avaneées pour expliquer ces relatifs échees. Ainsi, la rencontre, souvent problématique, entre les outils de gestion et organisation qui est censée les accueillir peut étre attribuge au fait que, bien souvent, comme I’a souligné Moisdon (1997, 2005), les organisations restent anerées sur imposition des solutions et la normativité instrumentale et qu'il existe, de ce fait une difficulté importante pour Faire passer les outils de gestion du statut de conformation & des normes ai celui d’apprentissage. Les systémes de contrdle de gestion n’échappent pas a ces constats et de nombreux auteurs, ont bien montré combien Pimportation de ces systémes dans des organisations non march andes pouvait étre souvent décevante et partis risquée. En fait, en idéalisant les nstruments de gestion au travers dun mythe rationalisateur et en faisant porter leurs efforts sur eux seuls, les réformes mises en cuvre «n'ont pas abouti aux changements de comportement, et de culture nécessaires @ plus long terme » (OCDE, 200Sb), La mise en quvre d'un ensemble de techniques managériales issues du secteur privé (Hood, 1991 Kurunmaki & Miller, 2006), dont on attend une amélioration de efi ité et de Velficience des organisations, a en effet été réalisée souvent de fagon trés normative comme l'a montré récemment en France le premier eahier de la Direction Générale de la Modernisation de Etat publié.en mars 207%, Dans cet article, nous postulons que ces échees peuvent étre expliques en pantie par le fait que les réformes se sont concentrées sur les stades d’adoption des instruments en négligeant ceux de leur appropriation (Chatelain-Ponroy, 2008). Autrement dit: qu’elles ont réduit les systémes de contréle a leur dimension visible, formelle, instramentale en en omettant Ia dimension plus cachée, moins directement perceptible, celle sur laquelle se fonde pourtant leurs succes, En effet, il nous semble que la description des systémes de controle donnée par ces réformes s’appuie encore souvent sur une représentation cybernétique’ qui correspond a une vision mécaniste et déterministe de Vorganisation et aux principes de la direction scientifique de Ventreprise, battus en bréche depuis longtemps. Nous proposons done ici une représentation alternative du contrdle de gestion sous Ja forme dun iceberg, dont il faudrait découvrir les dimensions visibles et cachées pour en avoir une claire comprehension et ainsi mieux mesurer les implications organisationnelles des choix instrumentaux, Le recours a la inétaphore de Ficeberg nous permet done de présenter les apports de différents travaux’ en les intégrant progressivement 4 un modéle pour les mettre en perspective. Comme Morgan® (2006) nous crayons, en effet, tout en étant bien consciente du risque de distorsion de la ¢ la DOME, tars 2007. AP, RAP, indicateurs et autres cibles de résultats. * La modernisation de tat en action, Les Cahiers Ponsa ila LOLB et ses P. “Il ne.s‘agit nullement de presenter une anthologie de nos travaux mais, plus simples censeignements dun certain nombre d'entre eux pour illustre ot roprésenter cet objet de recherche qu'est le contre de gestion dans les organisations non marchandes, Mais bien avant Tui, Aristote avait le premier moniré Pimportance de lx métaphore dans la production dt sav! ent, de s‘appuyer sur les