Ingeniería de Mantenimiento

Ingeniería de Mantenimiento
Fredy Kristjanpoller R.
fredy.kristjanpoller@usm.cl
Contenidos del Curso
World Class - Maintenance
Conceptualización Ingeniería en Mantenimiento
Configuración Sistemas
Funciones Confiabilidad
Mantenibilidad
Análisis Sistemas
Análisis Disponibilidad
Análisis de Redundancia
Optimización del Mantenimiento
Teoría de las Restricciones
Análisis Causa Raíz
Modo de Análisis de Falla de Componentes Críticos
Mantenimiento Productivo Total
Reemplazo de Equipos y Gestión de Repuestos
Mejoramiento Continuo
Control de Gestión del Mantenimiento
Taller Informático Ingeniería en Mantenimiento
Fredy Kristjanpoller R. 2
World Class Maintenance
Componentes de World Class Maintenance
Áreas Foco Objetivo

Optimización de los activos en:
Organización
y Personas •Mejorar el throughput
•Costos más bajos
Prácticas de Efectivo uso de •Mejorar la calidad
Excelencia los recursos de
•Máximizar capacidad
mantenimiento
Gestión de en orden de
Materiales reducir los
costos de
Sistemas de mantenimiento
Gestión de
Mantemiento
Project
Management
Cinco Principios Básicos para un
Rendimiento World Class
1. Mejorar la efectividad de los equipos
2. Envolver a los operadores en el mantenimiento diario
3. Mejorar la efectividad y eficiencia del mantenimiento
4. Educación y Entrenamiento
5. Diseñar y Gestionar un Equipo de Mantenimiento Preventivo
Overal Equipment Effectiveness OEE
Mínimo WC 50%
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Ejemplo:
1. Tiempo de disponibilidad planeado 7.200 minutos
2. Tiempo de paradas planeadas 250 minutos
3. Tiempo de disponibilidad neto (1 – 2) 6.950 minutos
4. Pérdidas por paradas 4.640 minutos
5. Actual tiempo de operación (3 - 4) 2.310 minutos
6. Disponibilidad de Equipos (5 / 3)% 33%
7. Producción total para tiempo de operación 15.906 unids.
8. Tiempo de diseño por ciclo 0,109 min./unid.
9. Eficiencia Operacional ((8 * 7) / 5) 75%
10. Rechazos durante el tiempo de operación 558 unids.
11. Tasa de Calidad de Producción ((7 – 10) / 7) 96,8%
12. OEE (6 * 9 * 11) 23,96%
Elementos para un Mantenimiento Efectivo
Concordancia. Proactivo – Empoderamiento
Costos. Inversión, resultados mediano largo plazo.
Cultura
Orientación al cliente
Decisión Gerencial
Orientación al cambio
Filosofía de gestión
Toma de riesgo
Información
Trabajo en equipo
Estrategia
Toma de decisiones
Innovación y Estabilidad
Confianza
Resolución de problemas
Conceptualización
Ejercicio Práctico
¿Qué se entiende por Ingeniería de

Mantenimiento?
¿Cuál es la relación de cada uno de

ustedes con la Ingeniería de
Mantenimiento?
El Ciclo del Mantenimiento
Resultados
to
Eje
n
mie
c uc
en i
ió
nd
an t
el M
el M
an
d
MC
ten
ón
aci
im
ie n
rmo
to
Inf
Análisis Ingeniería de Mantenimiento Plan Maestro

Proyectar Mantenimiento
Mejorar Mantenimiento
Controlar Mantenimiento
Responsabilidades y Actividades de la IM
Casa de la Ingeniería de Mantenimiento
A. Proyectar el Mantenimiento
B. Mejoramiento del Sistema de
Negocio
Mantenimiento
C. Controlar el Desarrollo de la
Mantenimiento Costo Tiempo
Calidad
Ingeniería de Mantención
Proyectar Mejorar Controlar
Estandarización
Limpieza Árbol de Mejora Gestión

MAFEC RCM
Técnica Fallas Continua a Vista
Tareas de Ingeniería en Mantención
Diseño de Sistemas
Proyectar Modelamiento de Equipos
MANTENCIÓN
Diseño Lógico
Recolección de Datos
Ajustes Probabilísticos
Mejorar Análisis Confiabilidad y Disponibilidad

Indicadores de Mantenimiento
Optimización
Simulación
Controlar Alternativas de Mejoramiento
Evaluación Económica
Ingeniería de Mantenimiento: Actividades
• Proyectar
― Proyectar y promover las políticas y las técnicas de mantención
más adecuadas al sistema productivo.
― Promover la estandarización de los sistemas de gestión e
informáticos.
― Optimizar la utilización de terceros.
― Proyectar la gestión de los materiales
• Controlar
― Monitorear y desarrollar la auditoria de la mantención y de la
gestión del proceso.
• Mejorar
― Promover el mejoramiento continuo del proceso.
― Ser el referente cultural de toda la organización de mantención.
Proyectar la Ingeniería de Mantenimiento
Establecer el plan matriz de
mantenimiento en base a la
estrategia de mantenimiento
establecida
Diseñar instrumentos
operativos (estudios,
procedimientos instructivos)
Difundir los instrumentos

operativos (estudios,
procedimientos instructivos)
Administrar información
Proyectar el mantenimiento mediante referente a instructivos
la identificación y desarrollo de operativos
actividades de mediano y largo plazo
Diseñar convenios de servicio
que tiendan a robustecer la función
de mantenimiento con los
mantenimiento y los resultados del
clientes de acuerdo al modelo
negocio global
de gestión de negocios
Proyectar los requerimientos

optimizados de materiales
herramientas, repuestos y
personas
Participar en el desarrollo de
iniciativas de reemplazo de
equipos de producción y
proyectos de inversión
Determinar los requerimientos

técnicos de actividades de
Fredy Kristjanpoller R. mantenimiento 14
Controlar la Ingeniería de Mantenimiento
Definir los indicadores técnicos y
económicos para medir la gestión
del mantenimiento
Monitorear los indicadores técnicos

y económicos definidos para
controlar la gestión del
mantenimiento
Evaluar la aplicación de planes y

procedimientos de mantenimiento
Controlar el desarrollo del

mantenimiento mediante la Controlar la calidad y cumplimiento
evaluación sistémica de los procesos de los planes de mantenimiento
empleados y de los resultados
obtenidos con el fin de identificar
desviaciones respecto a metas y Controlar la calidad de la
objetivos información
Ejecutar inspecciones técnicas

sintomáticas y/o predicativas en
equipos y componentes
Evaluar técnica y económicamente

el uso de empresas colaboradoras
Cautelar el desarrollo de iniciativas

de reemplazo de equipos de
producción y proyectos de
inversión
Mejorar la Ingeniería de Mantenimiento
Administrar sistemas de
información
Realizar análisis de falla en

sistemas , equipos y componentes
Analizar el conjunto de índices y

resultados provenientes de
controlar el desarrollo del
mantenimiento con el fin de
identificar brechas de desempeño
Identificar prácticas innovadoras

Mejorar el mantenimiento identificando presentes en el mercado
permanentemente brechas y oportunidades estableciendo acciones orientadas a
la transferencia tecnológica
que permitan optimizar los niveles
alcanzados durante el desarrollo de las Identificar alternativas de mejoras
tecnológica en los procesos
actividades de mantenimiento. productivos
Definir proyectos de mejoramiento

en función de las brechas
observadas , las acciones de
benchmarking con el mercado
externo y las mejoras tecnológicas
en procesos productivos
Desarrollar proyectos de
Mejoramiento en la organización
El Ciclo del Mantenimiento
RRHH
Insumos
Equipos
Flow sheet
Mejoramiento Vencimiento
Planificación Ámbito
OT
Modelamiento Programa
Análisis Mejor. Cont.
Datos
Ingeniería Indicadores
Acción
Control
Resultados
Información
Ingeniería de Mantención Ejecución de la Mantención
Costo de la Falta: Seguridad Operacional
• Confiabilidad,
aumento MTBF
Disponibilidad
Plantas: • Mantenibilidad
Anál. de Conf. reducción MTTF
Equipos:
MAFEC
• Señales débiles
• Medición
Diagnosticabilidad • Sistemas expertos
• Disponibilidad
Efectividad • Calidad
• Capacidad
Flujo de caja de las pérdidas de producción
Ingeniería de Mantenimiento - Diagrama Conceptual
•Histograma de
Importación Intervenciones •Confiabilidad - MTBF
de Datos •Costos •Mantenibilidad - MTTR
•Disponibilidad
•Costos Ineficiencia
Ajuste de Determinación Análisis de Análisis de

Datos Etapa Ciclo
Curvas Sistema Criticidad
de Vida
•Modelo
•Exponencial
•Distribución
Generación Probabilística •Weibull Optimización
de Datos
•Especificación Análisis Comp. Críticos
Fabricante
•Benchmark
•Costos
Gestión de Repuestos M
O
D
Configuración Acciones Definición de E
Lógica del Sistema Mejoramiento Políticas
L
O
•Flowsheet
S
•Especificaciones
Técnicas Simulación Predictiva Preventiva Correctiva
Diseño de Rediseño e
Sistema Inversiones
Plan de Mantención Productiva (Plan Maestro)
Configuración de Sistemas
Seguridad Operacional / Costo Planta
Costo
Costo Total Costo Planta

(Costo Fijo)
Costo Ineficiencia
(Costo Variable)
Capacidad
CT = n⋅ CI + [1− As (n)]⋅ H⋅ Ci ⋅ fA
Flow Sheet / Diagrama Lógico
Diagrama de Bloques de Confiabilidad (RBD)
Cada equipo es representado por un bloque.

Determinar el Impacto de la Falla de cada equipo.
Las fallas de los equipos son independientes.
El comportamiento del sistema se obtiene conectando los
bloques.
Existen distintos modelos que permiten representar los
diagramas de bloques:
1. Serie.
2. Paralelo.
3. Stand by.
4. Redundancia Parcial.
5. Fraccionamiento.
Flow Sheet / Diagrama Lógico
Funciones de Confiabilidad
Costo Global
Costo Global = Inversión + Ejercicio + (1 − As ) × H × Ci × Fa
Modelo
Modelo Equipos Costos de ineficiencia
+ Infraestructura + Costos de operación
Donde:
As: Disponibilidad del Sistema
H: Tiempo de operación en cada período de evaluación
Ci: Costo de ineficiencia por unidad de tiempo
Fa: Factor de actualización de los flujos operacionales
Definición de Confiabilidad
Confiabilidad de un elemento es la probabilidad de que dicho
elemento funcione sin fallas durante un tiempo "t" determinado
bajo condiciones ambientales dadas.
Para cuantificarla es necesario que :

Sea fijado en forma inequívoca el criterio que determina si el
elemento funciona o no.
1. Sean establecidas exactamente las condiciones ambientales y
de utilización.
2. Sea definido el intervalo de tiempo durante el cual se requiere
que el elemento funcione.
Análisis de Confiabilidad y Disponibilidad
Proceso desde el Flowsheet al Plan Maestro
Diagrama de Proceso
Aná
Análisis Criticidad
Sistemas/Equipos
Aná
Análisis Lógico-
gico-Funcional MES
ño
Informació
Información Histó
Histórica
eñ
Desempe
Recomendació
Recomendación del
Riesgo
fabricante
Punto optimo de reacció
reacción
Evaluació
Evaluación MAFEC-
MAFEC-FMECA Sistema/Equipo
a) Nivel de sistema Optimizació
Optimización Costo/Riesgo
Costo/Riesgo Diseñ
Diseño de cambios
a nivel de planta/flota/equipos Tareas preventivas

Tareas Inspectivas
b) Modo de Nivel falla/activo
Tareas Correctivas
Nivel 1 – Nive l2 – Nivel 3 – Nivel 4
Mejoramiento Negocio
Plan Mantenció
Mantención Productiva Equipo/Componente
Diseñ
Diseño de cambios Costos y
Equipos Modo de falla Consecuencia Mé
Método mtc Oportunidades
Tareas preventivas Riesgos de
Y contrastes
Tareas Inspectivas impacto
Tareas Correctivas
Combinació
Combinación de tareas
Informació
Información Histó
Histórica Recomendació
Recomendación del
Fredy Kristjanpoller R. fabricante 29
Video
Funciones de Confiabilidad
∞
∫ f (t )dt = 1
0
a
F (t ) = ∫ f (t )dt
0
∞
R(t ) = ∫ f (t )dt = 1 − F (t )
a
f(t):
f(t): funció
función de densidad de falla.
F(t):
F(t): funció
función acumulada de falla.
R(t):
R(t): Confiabilidad.
Frecuencia de fallas
Histograma de falla (frecuencia de falla).
Es un diagrama que relaciona el número de fallas obtenidas al

tiempo, (calendario o de funcionamiento) de
ocurrencia.
Fallas
Ng
Horas
Probabilidad de falla
Probabilidad de falla (función de densidad de falla) (f).
La probabilidad que un componente o sistema falle dentro de un instante

predefinido ( ahora, día,...) a partir del instante cuando de inicio del
servicio ("as good as new”).
Edad
Probabilidad acumulada de falla.
falla
Probabilidad acumulada de Falla (F)
Es la probabilidad que el componente o sistema falle dentro de un instante

establecido, es decir, no sobreviva en funcionamiento correcto hasta ese instante.
Tiempo
Confiabilidad
Es la probabilidad que el componente o sistema funcione correctamente (sin

fallar) bajo determinadas condiciones:
+ Por un determinado periodo de tiempo.
+ Bajo una condición ambiental determinada.
Tiempo
Tasa de falla
Tasa de falla (gama).
- Es la probabilidad que el componente o sistema que haya funcionado hasta un
instante predefinido, falle en el periodo de tiempo inmediatamente sucesivo.
- Es una medida de riesgo inmediato de falla de un componente o sistema dentro de
un tiempo estimado.
Tiempo
La tasa de falla se calcula

como la relación entre el
15/(224-6)
número de fallas en un
intervalo de tiempo y el
número de elementos que
todavía funcionan al
principio del período
considerado:
Tasa de Falla
Caso: Componente Rx-2
Tiempo en Intervalos Número de Fallas Fallas Acumuladas Nº Sobrevivientes Función de Densidad Función Acumulada Confiabilidad Tasa de Falla
100 Hrs de Falla - f(t) de Falla - F(t) R(t)
0 140 0 1000 0,140 0 1,000 0,140
1 85 140 860 0,085 0,14 0,860 0,099
2 75 225 775 0,075 0,225 0,775 0,097
3 68 300 700 0,068 0,3 0,700 0,097
4 60 368 632 0,060 0,368 0,632 0,095
5 53 428 572 0,053 0,428 0,572 0,093
6 48 481 519 0,048 0,481 0,519 0,092
7 43 529 471 0,043 0,529 0,471 0,091
8 38 572 428 0,038 0,572 0,428 0,089
9 34 610 390 0,034 0,61 0,390 0,087
10 31 644 356 0,031 0,644 0,356 0,087
11 28 675 325 0,028 0,675 0,325 0,086
12 40 703 297 0,040 0,703 0,297 0,135
13 60 743 257 0,060 0,743 0,257 0,233
14 75 803 197 0,075 0,803 0,197 0,381
15 60 878 122 0,060 0,878 0,122 0,492
16 42 938 62 0,042 0,938 0,062 0,677
17 15 980 20 0,015 0,98 0,020 0,750
18 5 995 5 0,005 0,995 0,005 1,000
19 1000 0 1,000 1,000 0,000
Dimensiones fundamentales Caso: Componente Rx-2
Tasa de Falla Función Acumulada de Falla
0.500
1
0.400
0.8
0.300
0.6
T(t)
F(t)
0.200
0.4
0.100
0.2
0.000
0 5 10 15 0
0 5 10 15 20
Intervalo de Tiempo (100 Hrs)
Intervalo de Tiempo (100 Hrs)
Función de Densidad de Falla

Función de Confiabilidad
0.160
0.140 1.000
0.120
0.800
0.100
f(t)
0.080 0.600
R(t)
0.060
0.040
0.400
0.020 0.200
0.000
0 5 10 15 20 0.000
Intervalo de Tiempo (100 Hrs) 0 5 10 15 20
Intervalo deTiempo (100 Horas)
Comportamiento de la tasa de falla
Comportamiento de la tasa de falla en el tiempo..
Sigue la curva característica de la bañera
Tasa de
falla Mortalidad
Infantil Vida Útil Deterioro
Tiempo del componente
Situación Optima Situación Pesimista
Comportamiento de la Tasa de Falla.
United Airlines.
Beneficios a la mantención preventiva
Mantención preventiva sin ventajas

4% 7%
2% 14%
Existe un efectivo aumento de

la tasa de falla a determinada edad.
68%
5%
No existe edad identificable en que Tasa de falla constante con el
la tasa de falla inicia su crecimiento. aumento de la edad.
Confiabilidad y Mantenibilidad
Indicadores
Indicadores de Confiabilidad
- Tiempo medio de funcionamiento entre dos fallas sucesivas
MTBF (Mean Time Between Failure).
- Tiempo medio de funcionamiento entre dos intervenciones sucecivas de mantencin.
MTBM (Mean Time Between Maintenance).
Indicadores de Mantenibilidad.
- Tiempo medio técnico de intervención de mantención
MTTR (Mean Time To Repair).
- tiempo medio total fuera de servicio, suma de MTTR y de tiempos de reparación
y de espera (logísticos).
MDT (Mean Down Time).
Distribución Exponencial
− λ ×t
R(t ) = e
− λ ×t
λ (t )
f (t ) = λ × e
λ = Cte.
t
Distribución Weibull
f(t)
β = 0,5 β= 3
β= 1
0 t
λ (t) E(t) = α * Γ((β+1)/ β) media (MTBF)
β= 0,5 β= 3
β= 1 γ : Const. de Localización
α : Const. de Escala (Característica de vida)
0
β : Const. de Forma
t
Análisis particular: Weibull
Determinación de función de falla acumulada
La función de falla acumulada puede ser obtenida por el siguiente método:
Método de rangos promedio
i :Período i asociado un tiempo ti

n :Nº total de períodos analizados
Ejemplo:
Un equipo electromecánico posee el siguiente historial de
tiempos de buen funcionamiento (tiempos hasta la falla).
Nº Tiempos de buen
funcionamiento
1 801
2 312
3 402
4 205
5 671
6 1150
7 940
8 495
9 570
Lo que nos da los siguientes indicadores de seguridad de funcionamiento
Nº Tiempos de buen F(ti)

funcionamiento
1
1 205 0.10 0,9
0,8
2 312 0.20
0,7
3 402 0.30 0,6
R(t)
0,5
4 495 0.40 0,4
5 570 0.50 0,3
0,2
6 671 0.60 0,1
7 801 0.70 0
0 200 400 600 800 1000 1200
8 940 0.80
t
9 1150 0.90
Determinación de los parámetros de la ley de Weibull
(a partir de gráficos γ =0)
2
1
0
ln(-ln(R(t))
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
y = 1,7918x - 11,778
-2
R2 = 0,9995
-3
-4
ln(t)
Ejemplo de Ajuste de Curva
Datos de Bomba 2
Obtener su comportamiento de falla
Ejemplo para taller MES
Base de Datos
Mantenibilidad
Mantenibilidad: Definición
¡Después de una falla de un elemento, se necesita una reparación!
El Tiempo de Reparación (TTR) se compone por:
Tiempo de diagnóstico
(identificación de la falla, localización de la falla, identificación de la causa)
Tiempo de instalación (set up)

(reparación de identificación del método, logístico y administrativo retrasa
para buscar los materiales necesarios)
Tiempo de reparación efectivo

(tiempo de reparación)
Tiempo de puesta en marcha (startup)

(empezar después de parada)
La duración de cada componente se explica aleatoriamente por varias
causas
Componentes del tiempo de mantención
TA TD TL TAR TSU
ADMINISTRATIVE DIAGNOSTIC LOGISTIC ACTIVE REPAIRING STARTUP

DELAY TIME DELAY TIME TIME
TARg
TTRg = DTg
Corrective TARp
maintenance
DTp
DT
TA’ TD’ TTRp

Preventive
maintenance
En condiciones normales,
el TTR se puede considerar como distribuido por una Gausiana
12 11
10
Number of repairs
8
8 7
6 6
6 5
4
4 3 3
2 1
0
16 2
7 83 49 5
10 6
11 7
12 8
13 9
14 10
15
Time To Repair (TTR)
Mantenibilidad : Cálculo
La mantenibilidad se define como la probabilidad que un elemento se pueda

reparar dentro de un tiempo T.
La mantenibilidad M(T) es la probabilidad acumulada de realizar la reparación

dentro de un tiempo T, es decir, la probabilidad que un elemento pueda ser
reparado (volviendo a la funcionalidad normal) dentro de un tiempo T (TTR,
Tiempo para reparar).
La mantenibilidad se define totalmente si y solamente si se definen:

recursos estándares para las actividades de mantención
métodos estándares para ejecución de actividades de mantención
Mantenibilidad : Cálculo
Supongamos que el TTR (Tiempo para
TTR Number of reparación) de un elemento (ej: la reparación
Case de distribución de energía de un ferrocarril
(hours)
(hours) repairs
eléctrico) se distribuye como sigue:
1 6 3
2 7 4 12 11
3 8 6 10
N u m b e r o f r e p a ir s
8
4 9 8 8 7
6 6
5 10 11 6 5
4
6 11 7 4 3 3
7 12 6 2 1
8 13 5 0
61 72 83 49 10
5 11
6 12
7 13
8 14
9 15
10
9 14 3
TimeRepair
of repair
Time
10 15 1
Mantenibilidad: Ejemplo
f(T)dt (o f(TTR)dt) es la probabilidad para tener un tiempo de reparación

T = TTR
Ni
TTR
case Number of f(TTR)dt
(hours)
repairs
1 6 3 0,06
2 7 4 0,07
3 8 6 0,11
4 9 8 0,15
5 10 11 0,20
6 11 7 0,13
7 12 6 0,11
8 13 5 0,09
9 14 3 0,06
10 15 1 0,02
Total 54 1
Mantenibilidad: Ejemplo
M(T) (o F(TTR)) es la probabilidad para tener un tiempo de reparación
T<=TTR
Ni
TTR F(TTR)
case Number of f(TTR)dt
(hours) M(T)
repairs
1 6 3 0,06 0,06
2 7 4 0,07 0,13
3 8 6 0,11 0,24
4 9 8 0,15 0,39
5 10 11 0,20 0,59
6 11 7 0,13 0,72
7 12 6 0,11 0,83
8 13 5 0,09 0,93
9 14 3 0,06 0,98
10 15 1 0,02 1,00
Total 54 1
M(12) = 83 %, existe un 83% de probabilidad de reparación en 12 horas
En condiciones generales,
el TTR se podía considerar como distribuido como un Log-Normal
M(T)
El Log-Normal puede ser interpretado como un

resultado combinado de dos distribuciones:
una distribución normal
(típico para tiempos de reparación activa)
una distribución exponencial negativa
(representando otros factores que ocurren
aleatoriamente durante una intervención de
mantenimiento)
Análisis de Sistemas
Configuración en Serie
n
Rs (t ) = R1(t ) R 2(t )........Rn(t ) = ∏ Ri (t )
i =1
∑
n
Rs (t ) = e ∫
− λs ( t ) dt n
= ∏ Ri (t ) =∏ e
n
∫
− λi ( t ) dt
=e
−
∫ λ
i =1
i ( t )d t
i =1 i =1
para λi = cte : MTBFi = 1 MTBFs = 1

λi λs
Efecto de Sistemas en Serie
1 0.9999
0.999
0,8
0.99
0,6
R(n) 0.98
0,4
0.95
0,2 0.90
0
0 10 20 30 40 50 60 70
N de Componentes (n)
Ejemplo Configuración en Serie
Un circuito electrónico simple consiste en 6 transistores, cada uno con una tasa
de falla de 10-6 f/hr, 3 Capacitadores cada uno con tasa de falla de 0.5 x 10-6
f/hr, 10 resistencias cada una con tasa de falla de 5 x 10-6 f/hr y 2 switches con
tasas de falla de 2 x 10-6 f/hr. Considerando que los cables son 100% confiables
evalúe la probabilidad de que el sistema funcione a las 1.000 hrs y 10.000 hrs
de operación.
Configuración en Paralelo
n
Rs (t ) = 1 − Fs (t ) = 1 − ∏ Fi (t )
i =1
Caso 2 equipos:
Rs = R A + RB − R A × RB MTBFS =
1
+
1
−
1
λ A λB λ A + λB
Efecto de Sistemas en Paralelo
1,00
0,95
0,90
R
0,85 • Análisis de Confiabilidad
0,80
0,75
1 2 3 4 5 6
30%
25%
20%
Aumento Total R (%)
15%
• Análisis de Impacto Aumento Marginal R (%)
10%
5%
0%
1 2 3 4 5 6
Ejemplo Configuración en Paralelo
Reconsidere el ejemplo anterior y evalúe la probabilidad de sobrevivir
1.000 hrs y 10.000 hrs si dos circuitos idénticos como los descritos
anteriormente son utilizados en paralelo y se asume que el sistema opera
exitosamente si sólo uno de los circuitos está operativo.
Comparación de Subsistemas
100%
80%
60% Paralelo
Rs(t)
Serie
40%
20%
0%
0 10 20 30 40 50 60 70
t (miles hrs)
Rs(1.000) Rs(10.000) MTBFs (hrs)

Serie 93,93% 53,47% 15.974
Paralelo 99,63% 78,35% 23.962
Paralelo – Event Space Method
Eq Falla Rs Resultado
0 Ra*Rb*Rc 1
1-(a) (1-Ra)*Rb*Rc 1
1-(b) Ra*(1-Rb)*Rc 1
1-(c) Ra*Rb*(1-Rc) 1
2-(b,c) Ra*(1-Rb)*(1-Rc) 1
2-(a.c) (1-Ra)*Rb*(1-Rc) 1
2-(a,b) (1-Ra)*(1-Rb)*Rc 1
3-(a,b,c) (1-Ra)*(1-Rb)*(1-Rc) 0
FS = (1 − R A ) × (1 − RB ) × (1 − RC ) = 1 − R A − RB − RC + R A RB + R A RC + RB RC − R A R B RC
RS = 1 − FS = R A + R B + RC − R A R B − R A RC − RB RC + R A RB RC
1 1 1 1 1 1 1
MTBFS = + + − − − +
λA λB λC λ A + λ B λ A + λC λ B + λC λ A + λ B + λC
Configuración Stand-by
1 . − R A (t )
t
2. −∫ f A (τ ) RS (t − τ )dτ
0
t
RS (t ) = R A (t ) + ∫ f A (τ ) RS (t − τ )dτ
0
para λa = λb
cte :
2
RS (t ) = R A (t ) × (1 + λ × t ) MTBF S =
λ
Ejemplo Configuración Stand By
Compare la confiabilidad de un subsistema de 2 componentes cada
uno con una tasa de falla de 0.02 f/hr a un tiempo de operación de
10 hrs si se encuentran A) en paralelo y B) en configuración Stand
by con un conmutador 100% confiable. También compare los
MTBFs de los dos sistemas.
B)
R p (10) = 0.9671 RSb = e −0.02×10 × (1 + 0.02 × 10)
1 1 1 RSb = 0.9825
MTBF p = + −
0.02 0.02 0.02 + 0.02
2
MTBF p = 75 hrs. MTBFSb = = 100 hrs.
0.02
Comparación de Subsistemas
100%
80%
Paralelo
Stand by
60% Serie
Rs(t)
40%
20%
0%
15
30
45
60
75
90
0
0
10
12
13
15
16
18
t (horas)
Rs(10) MTBFs (hrs)

Stand By 98,25% 100
Paralelo 96,71% 75
Serie 81,87% 50
Configuración en Redundancia Parcial
n
⎛ n⎞ j
Rs = P ( r ≤ j ≤ n)= ∑ ⎜ ⎟R (1 − R )
⎜ ⎟ n− j
j =r ⎝ j ⎠
Ejemplo k=2 y N=3, Event Space Method
Eq Falla Rs Resultado
0 Ra*Rb*Rc 1
1-(a) (1-Ra)*Rb*Rc 1
1-(b) Ra*(1-Rb)*Rc 1
1-(c) Ra*Rb*(1-Rc) 1
2-(b,c) Ra*(1-Rb)*(1-Rc) 0
2-(a,c) (1-Ra)*Rb*(1-Rc) 0
2-(a,b) (1-Ra)*(1-Rb)*Rc 0
3-(a,b,c) (1-Ra)*(1-Rb)*(1-Rc) 0
RS = R A R B RC + (1 − R A ) R B RC + R A (1 − R B ) RC + R A RB (1 − RC )
RS = R A R B + R A RC + R B RC − 2 ∗ R A RB RC )
1 1 1 1
MTBFS = + + − 2∗
λ A + λ B λ A + λC λ B + λC λ A + λ B + λC
Configuración en Fraccionamiento
⎡ n ⎤ I i = Nivel de impacto
RS = 1 − ⎢∑ (1 −Ri ) × I i ⎥
⎣1 ⎦
Ii 1 n
MTBFS = ∑ × n
IT = ∑ Ii
i =1 I T λi i =1
Reducción: Ejemplo 1
R9 = R1 R2 R3 R4
R10 = R5 R6 R7 R8
R11 = 1 − (1 − R9 ) × (1 − R10 )
= R9 + R10 − R9 R10
= R1 R2 R3 R4 + R5 R6 R7 R8 − R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
2/3
R2=0.820 R4=0.750
R1=0.850
R5=0.870
R3=0.920
R6=0.910
R7=0.900
R1=0.850 R8=0.986 R8=0.939 R10=0.787

R11=0.979
R7=0.900
R7=0.900
Ejercicio de Diseño Lógico
Trabajo de 2 personas, en clases. Realizar Diseño Lógico para el Flow Sheet Propuesto.
El proceso comienza con un buzó

buzón de finos y alimentadores, que cumplen la funció
función de almacenar y repartir el
material a 12 lí
líneas de procesos, cada una compuesta por tres alimentadores, una correa, un molino, una
bomba y un hidrocicló
hidrociclón. Posterior a la molienda unitaria sigue el proceso de Flotació
Flotación.
Segú
Según lo informado, de los tres alimentadores disponibles, se utilizan
utilizan só
sólo dos
Análisis de Disponibilidad
Disponibilidad Histórica
• Disponibilidad :
UT
A=
(UT + DT )
– UT (up-time) representa el tiempo en que el sistema

está realmente disponible para el funcionamiento.
– DT (down-time) representa el tiempo fuera de servicio
imputable a causas técnicas.
Ejemplo Disponibilidad Histórica (Serie)
– Disponibilidad Sistema en Serie
Time
Ejemplo Disponibilidad Histórica (Paralelo)
– Disponibilidad Sistema en Paralelo
Time
Disponibilidad Probabilística
• MTTF (Mean Time To Failure)
• MTBF (Mean Time Between Failures)

Período en el ciclo de vida de sistemas
reparables
M.T.B.F M.T.T.R.
• Disponibilidad :
MTBF
A=
( MTBF + MTTR)
• MTBF es la esperanza en tiempo de buen

funcionamiento.
• MTTR es la esperanza en tiempo de
mantención.
• Donde :
∞
MTBF = ∫ R(t ) dt
0
MTTR =
∑ Ni α i τ i
∑ Ni α i
• Ni : El número de partes componentes del tipo i-
ésimo.
• ti : El tiempo medio de reparación de la parte i-
ésima.
• ai : El número medio de fallas por unidad de tiempo,
siempre para la parte i-ésima.
Análisis de Redundancia
Alternativas de mejoramiento
Mejorar el diseño de los equipos Aumentar la

Redundancia disponibilidad
Aumentar la mantenibilidad esperada
¿Qué pasa con los costos globales?
Costos de Falta
Los costos de la falta
Cf = F´- Cv
Donde:
Cf= Costos de la falta
F´= Facturación perdida
Cv= Costos variables
Conceptos
Inversión
Aumentar
Aumentar la
la Impacto en los
redundancia
redundancia Costos
Falta
Cfa = (1 − As ) × Cf × T
⎛ i × (1 + i ) n ⎞
PMT = Inversión × ⎜⎜ ⎟⎟ Nomenclatura:
⎝ (1 + i ) − 1 ⎠
n
As: Disponibilidad del Sistema.
Cfa: Costo de falta anual.
Cf: Costo de falta horario.
C Globales: Cfa + PMT T: Tiempo de operación anual.
PMT: Payment (cuota anual).
i:tasa de descuento.
Cf: (Facturación – C. Variables)/T
Ejemplo paralelo
Facturación anual= $10.000.000.
Horas de operación = 5.000 (hrs/año).
Impacto C. Variables = 20%.
Ci=$1,600/hr
Inv=$500.000 ; 4 años
T.dcto=10%
Caso original: Caso con redundancia:

MTTRs = 20 hrs. MTTRs = 20 hrs.
MTBFs = 200 hrs. MTBFs = 338,9 hrs.
As = 200 / 220 =90.9%. As = 338,9/358,9 =94.4%.
Cfa= $727.272 Cfa = $445.820.
Cglobal = $727.272. PMT = $157.735.
Cglobal = $603.556.
Ejercicio Práctico
La empresa productora de chocolates “Tix S.A.”, se encuentra

aproblemada, debido a que en su último año de funcionamiento (1999) los
costos totales de ineficiencia por concepto de no funcionamiento,
ascendieron a US$ 584.655.- Es por esto que esta prestigiosa empresa ha
decidido contratarlo para que le recomiende una solución.
El proceso productivo consiste en que las materias primas son

ingresadas a una mezcladora, para posteriormente pasar al proceso de
cocción y pasteurizado. Una vez realizados estos procesos el chocolate es
puesto en molduras, donde se enfrían y quedan listos para ser
empaquetados. Además existe un equipo la Múltiple AAA que realiza las
labores de cocido, pausterizado y moldura en forma integrada. A
continuación se presenta el flow sheet del proceso y una descripción de los
equipos:
Ejercicio Práctico
X1
X2
C1
M P X3 E
C2
X4 Equipo Descripción Capacidad (ton/h) MTBF (h) MTTR (h)
M Mezcladora 2000 2500 15
C1 Cocedora 1 600 900 15
X5 C2 Cocedora 2 600 900 15
P Pausterizadora 1200 400 14
X1 Moldura 1 400 1200 24
Múltiple AAA X2 Moldura 2 400 1200 24
X3 Moldura 3 400 1200 24
X4 Moldura 4 400 1200 24
X5 Moldura 5 400 1200 24
AAA Múltiple 800 5000 68
E Empaquetadora 2000 700 32
Ejercicio Práctico
Consideraciones importantes:
La planta trabaja en 2 turnos diarios de 8 horas c/u todos los
días del año.
Por motivos técnicos, la empaquetadora sólo puede operar
con un flujo de 2000 ton/h, debido a que en caso contrario los
productos se vuelven defectuosos.
En todo el proceso productivo no hay pérdidas.
Ejercicio Práctico
Se ofrecen las siguientes alternativas (mutuamente

excluyentes):
a) Cambiar las dos cocedoras actuales, por otras dos cocedoras de
1200 (ton /h) c/u, de igual MTBF y MTTR que las anteriores, a un
costo de US$500.000.-
b) Disminuir el MTTR de la Pausterizadora a 8 horas, a un costo
anual de US$45.000.-
c) Cambiar la actual empaquetadora, por dos de 1000 ton/h cada
uno, con el mismo MTBF y MTTR que la anterior, a un costo de
U$200.000.-
d) ¿Está de acuerdo con las mejoras propuestas?. En caso contrario
¿Qué equipo propone mejorar? Y ¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar como máximo?
Ejercicio Práctico
Indicaciones:
Analizar toda las alternativas en base a los resultados de 1999.
Todos los equipos se encuentran en vida útil.
Trabaje con al menos 3 decimales las disponibilidades.
La empresa evalúa sus proyectos a 10 años, con tasa de
descuento de un 11% anual.
Ejercicio Práctico - Resolución
Dadas las capacidades, todos los subsistemas se encuentran

serie. El subsistema de las molduras está en redundancia parcial,
debido a que se requiere que tan sólo funcionen 3 de las 5
disponibles.
Equipo A
M 0,9940
C1 0,9836
C2 0,9836
P 0,9662
X1 0,9804
X2 0,9804
X3 0,9804
X4 0,9804
X5 0,9804
AAA 0,9866
E 0,9563
Molduras
R(t)= ( 53) p3 (1-p)2 + ( 54) p4 (1-p)1 + (55) p5
MTBF = ∫ R(t) = 938 horas ⇒ A molduras = 0,975.

Situación Inicial
A sist inicial = 0,975 * 0,994 * 0,984 * 0,984 * 0.966* 0.987 *
0.956 = 0,855
Factor actualización (10 años, 11%) = 5,89.
Costos Ineficiencia 10 años = 5,89 * 584.655 = US$ 3.443.618.
Alternativa A.-
Cambia Disponibilidad subsistema cocedora = 1 – (1 – 0,984)2 =
0,9997
A sistema Alt. A= 0,855 * 0,9997 / 0,984 / 0,984 = 0,883.
Costos Alt A 10 años = Inversión + C inef = 500.000 + 5,89 *

584.655 * (1 – 0.883) / (1 – 0,855) = US$ 3.278.643.
Alternativa B.-
Cambia Disponibilidad subsistema Pausterizadora = 400 / (414 – 6)
= 0,980
A sistema Alt. B= 0,855 * 0,980 / 0,966 = 0,867.
Costos Alt B 10 años = Inversión + C inef = 45.000 * 5.89 + 5,89

* 584.655 * (1 – 0.867) / (1 – 0,855) = US$ 3.423.679.
Alternativa C.-
Bajo el supuesto de que la línea opera a 2000 ton/h, esta
alternativa no es necesario analizarla, ya que a priori se puede
determinar que no es una medida de mejora de disponibilidad, es
más ésta disminuye.
Alternativa D.-
De las alternativas propuestas la mejor es la Alternativa A, pero
claramente se observa que el equipo más crítico es la Empaquetadora, una
posible solución sería proponer la compra de una Empaquetadora de las
mismas características de las actuales y ponerla en paralelo o stand by con la
actual.
Ej: En Paralelo
Cambia Disponibilidad subsistema Empaquetadora = 1 – (1 – 0,956)2 =
0,998
A sistema Alt. D= 0,855 * 0,998 / 0,956 = 0,893.
Costos Alt D = Inversión + C inef = Inversión + 5,89 * 584.655 * (1 –
0.893) / (1 – 0,855) = Inversión + US$ 2.541.153
La mejor alternativa hasta el momento era la A, por lo que para que ésta
fuese la mejor, se debiera cumplir que sus costos fuesen menores:
Inversión D + US$ 2.541.153 < US$ 3.278.643.
Inversión D < US$ 737.490.
Optimización del Mantenimiento
Planificación de Actividades
Una de las aplicaciones interesantes de la teoría de
confiabilidad en el ámbito de la gestión tiene relación
con la definición de planes de mantención.

Modelo - Costos
Costo por unidad de tiempo vs tiempo
Costo por unidad de tiempo
Costo Mínimo de
Mantención
Costo de
Mantenciones
Preventivas Costo de
Mantenciones
Correctivas
Tiempo, t

Modelo - Restricciones
Para que las actividades planificadas de mantención preventiva
sean económicamente convenientes se deben satisfacer dos
condiciones:
•La tasa de fallas debe ser creciente.
•Los costos de la intervención de emergencia deben ser
mayores que la intervención preventiva.

Edad Constante
Con este tipo de mantención se dispone que el componente se sustituya
cuando falla o cuando alcanza cierta edad T
EC = [CE F(T) + CP R(T)]/ MTBFT
CE : Costo total de reparación en emergencia

CP : Costo total de intervención preventiva
R(T): Confiabilidad al tiempo T
F(T): Probabilidad de falla altiempo T

Edad Constante
EC = [CE F(T) + CP R(T)]/ MTBFT
Donde: T
Ec MTBFT = ∫ R ( t ) dt
0
Tiempo
tp

Ejemplo: Edad constante
Un equipo en etapa de desgaste tiene una curva de confiabilidad
determinada por una distribución Weibull con parámetros alfa = 100 y beta = 2.
El costo de mantención preventiva del equipo es de $10,000 mientras que el
costo de mantención de emergencia es de $100,000. Evalúe, desde el punto de
vista de los costos, la programación óptima de mantención para el equipo.

t R(t) F(t) MTBF(t) Ec
0 1,000 0,000 0,000 ∞
15 0,978 0,022 15,877 756
30 0,914 0,086 30,080 590
45 0,817 0,183 43,046 616
60 0,698 0,302 54,363 684
75 0,570 0,430 63,809 764
90 0,445 0,555 71,346 840
105 0,332 0,668 77,097 909
120 0,237 0,763 81,292 968
135 0,162 0,838 84,219 1.015
150 0,105 0,895 86,171 1.050
165 0,066 0,934 87,416 1.076
180 0,039 0,961 88,175 1.094
195 0,022 0,978 88,618 1.106
200 0,018 0,982 88,717 1.109

MTBM: Mean Time Between Maintenance
Estimación del valor esperado
MTBM(Tp) = ΣΔt t * f * Δt + Tp * R(Tp) [modelo discreto]
MTBM(Tp) = ∫ t * f * dt + Tp * R(Tp) [modelo continuo]

Ejercicio Práctico Análisis de Nº de
Intervenciones
Considerar un equipo que opera debe operar 8.760 horas al año, el cual
se encuentra en la fase de desgaste de su ciclo de vida (su
comportamiento de falla es explicado por una distribución weibull con
parámetro α = 92,3 y β= 3,08).
Cuántas intervenciones preventivas y correctivas, se obtendrán al cabo
de un año, si es que se realizan intervenciones preventivas cada:
10 horas
20 horas
30 horas
40 horas
50 horas
60 horas
70 horas
80 horas

Teoría de las Restricciones
Ejercicio Práctico
Leer en grupos de 3 personas el Documento:

“La teoría de las restricciones” y buscar un
ejemplo práctico de aplicación

Objetivo
Se puede establecer que su objetivo principal es el incremento
del throughput (ventas menos el costo directo de las mismas)
Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad

instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la
meta si esas unidades no pueden ser vendidas.

Enfoque sistémico TOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es una

variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia
prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de

obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe

funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor)
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de

mejoramiento del nivel de actividad de la restricción . Ej. tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL

PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que
se manifiesten.

Video de Elihayu Goldratt
Ver Video

Análisis Causa Raíz
¿Qué es el Análisis Causa Raíz – ACR?
Es una herramienta utilizada para identificar las causas que

originan los fallos o problemas, las cuales al ser corregidas evitarán
la ocurrencia de los mismos. Es una técnica de identificación de causas
fundamentales que conducen a fallos o fallos recurrentes. Las
causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado, es
importante mencionar que es un análisis deductivo, el cual identifica la
relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallos.
Se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo
de problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las
técnicas: análisis causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de
pescado, análisis de cambio, análisis de barreras y eventos y análisis de
factores causales.

¿Dónde y cuándo aplicar ACR?
En forma proactiva para evitar fallos recurrentes de alto impacto
en costos de operación y mantenimiento.
En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la

organización. Equipos / sistemas con un alto coste de mantenimiento
correctivo.
Particularmente, si existe una data de fallos de equipos con alto

impacto en los costes de mantenimiento o pérdidas de producción.
Análisis de fallos repetitivas de equipos o procesos críticos.
Análisis de errores humanos en el proceso de diseño y aplicación

de procedimientos y de supervisión.

Beneficios Generados
Reducción del número de incidentes, fallos y desperdicios.
Reducción de gastos y de la producción diferida asociada a fallos.
Mejoramiento de la confiabilidad, la seguridad y la protección

ambiental.
Mejoramiento de la eficiencia, rentabilidad y productividad de los

procesos.

Importancia del Análisis Causa Raíz
Normalmente cuando ocurre una falla, ésta es percibida porque genera ciertas manifestaciones o
fenó
fenómenos de fá fácil localizació
localización (sí
(síntomas), no así
así las causas de la misma (causa raí raíz) que,
mientras má
más complicado sea el sistema, mayor seráserá la dificultad de localizar el origen de dichas causas,
pudiendo atacar las manifestaciones del fallo pero no su origen, lo que se traduce en potencialidad
de ocurrencia de fallos que se hará
harán recurrentes.
Cuando la gente responsable de mantener sus sistemas y procesos funcionando se hallan tan
ocupados que no tienen tiempo para identificar las verdaderas causas de los problemas,
generalmente sósólo "aplican presió
presión sobre la herida" para seguir en movimiento. Cuando se trata de un
problema menor, se dice que se "pone una vendita". Ya cuando se trata de un problema mayor, Se dice que
se está
está aplicando un "torniquete". En una metá
metáfora muy usada en inglé
inglés se dice que andamos tan ocupados
extinguiendo fuegos que no podemos buscar al "tipo de los cerillos
cerillos””.
Posponer la acció
acción correctiva de la "Causa Raí
Raíz" es comú
común. En la presió
presión de la rutina diaria, los gerentes e
ingenieros se hallan con frecuencia imposibilitados de eliminar el problema de fondo, de manera que
puedan dedicarse a atender los sí síntomas, para que el negocio se mantenga en marcha y se tenga tenga
el dinero para los sueldos. No tiene caso estar lamentá
lament ándose al respecto, es simplemente un hecho, a veces
necesario para la salud o supervivencia de la empresa. El segundo
segundo factor que contribuye a retardar la acció
acción
respecto a los problemas de fondo, es que se trata de problemas generalmente "aceptables o
tolerables". No tiene caso argumentar que no son aceptables, aceptables, si no lo fueran, no ocurrirí
ocurrirían o
serí
serían mucho menos frecuentes.
Se hace necesario crear programas tales como el Aná

Análisis de Causa Raí
Raíz para ayudar a recordar que tal
vez el programa de mantenimiento preventivo que no se ejecuta ejecuta está
está asociado a la cantidad de
fallos que presentan los equipos, esto a su vez conlleva a que la
la situació
situación se convierta en una cacerí
cacería de
brujas, cada quié
quién buscando culpables y evadiendo responsabilidades.

Árbol de Falla - Ejemplo

Árbol de Falla – Ejemplo Continuación



Modo de análisis de falla de

componentes críticos MAFEC
Modo de análisis de falla de componentes críticos
1 Descomposición de la máquina en partes funcionales conjuntos y/o
subconjunto
2 Análisis de los modelos, efectos y las causas de falla
Análisis de
Análisis de Análisis de
Mantención
Criticidad Causas
correctiva
3 Plan de mantención productiva

- Monitoreo
- Planificación
- Mejora continua

“Es una metodología que permite clasificar y recopilar información de los

componentes críticos, y con ello proyectar la planificación de las
reparaciones.”
Equipos complejos 4% de elementos definen sobre el 80% los problemas
Fase 1. Selección de la maquina critica

Fase 2. Descomposición de la maquina.
Fase 3. Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad de los
elementos.
Fase 4. Análisis de las causas de falla e individualización de los componentes
críticos

Fase 1. Selección de la maquina critica

Fase 2. Descomposición de la maquina.
- Nivel 1. Es ocupado por la maquina, estación u operación tomada en

consideración.
- Nivel 2. Fase del proceso o conjunto / grupo funcional de la maquina.
- Nivel 3. Subsistema de componentes que desarrollan las operaciones
elementales concurrentes en la ejecución de nivel 2.
- Nivel 4. Componentes significativos críticos , en los que tienen origen la
falla que se transmite a niveles superiores de la maquina.
Se obtiene normalmente después de la fase 4.

Fase 3. Individualización del modo de falla y evaluación de la criticidad de los

elementos.
- Esta fase comprende el análisis de la criticidad de la falla.
Fase 4. Análisis de las causas de falla e individualización de los componentes

críticos.
- Esta fase comprende el análisis de la falla y el origen de esta; se debe
además recopilar la información necesaria para un diagnostico antes de la
falla o para una reparación rápida, cuando la falla ya ha ocurrido.

Planilla de descomposición de Maquinas
Empresa
Departamento
Equipo
Operación
Codigo Nivel I Cod Nivel II Cod Nivel II Cod Nivel IV

Planilla Mafec del medio de trabajo
Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la complejidad y sus efectos
Código Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto Sobre la Efecto sobre el Reparación Tiempo Indisponibilidad
elementos subconjunto Máquina servicio provisoria detención [horas]
[veces/año] [horas/año]

Subsistema Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico
Complejidad del Indice de Tipo de falla Causa de falla Parte de repuesto Código repuesto Síntomas Síntomas
Código componente Complejidad Componente Componente observables Externos

Subsistema Análisis de la causa de falla e individualización del componente crítico
Complejidad del Indice de Tipo de falla Causa de falla Parte de repuesto Código repuesto Síntomas Síntomas
Código componente Complejidad Componente Componente observables Externos
Descripció
Descripción del tipo de Se describe la parte de repuesto
Complejidad en el servicio falla a la Que esta sujeto el Adecuada para el reemplazo
Ajustar valor de complejidad componente En caso de falla
De acuerdo a la tabla de
Valores de complejidad
Síntomas inherentes a la falla

Se reporta en esta columna la
Índice de complejidad Causa de la falla.
falla.
“señ
señal dé
débil”
bil” observable
Se obtiene multiplicando el valor Se inicia cual es la
Directa o indirectamente
De la complejidad por la Causa que produce la falla
de los primeros sí
síntomas que
indisponibilidad de la maquina En el componente
surge de la falla
Síntomas externos
Tabla de valores de complejidad Se reportan en esta columna, las
Índice Caracterí
Características Señ
Señales o sí
síntomas externos a la
1 Ninguna complejidad cualitativa. El tipo de falla no influye sobre
sobre falla
la calidad del producto o proceso
2 Marginalmente critica. Calidad aceptable al limite de lo estandar
3. Poco critica. Calidad no aceptable.
4. Critica
5. Muy critica. Calidad no aceptable; riesgo de enviar al cliente el producto
6. De está
estándar. Peligro para el personal

Subsistema Individualización de los modos de falla y cuantificación de la complejidad y sus efectos
Código Número de Tipo de falla Frecuencia Efecto Sobre la Efecto sobre el Reparación Tiempo Indisponibilidad
elementos subconjunto [veces/año] Máquina servicio provisoria detención [horas] [veces/año]
¿Cuá
Cuál es el efecto sobre la maquina? ¿Existe una posibilidad de
¿Cuá
Cuál es la multiplicidad del
Especificar si la maquina se bloquea
reparació
reparación provisoria? ¿Cuá
Cuánto tiempo esta la
sistema?
en forma parcial O total al
Indicar si existe una reparació
reparación maquina detenida
Indicar cuantos subconjuntos
ocurrir la falla
Provisoria previa a la reparació
reparación al ocurrir la falla?
Existen en el subsistema en
definitiva
analisis
¿con que frecuencia se ha verificado

¿ha ffallado alguna vez el subconjunto?
la falla? ¿Cuá
Cuáles son los efectos sobre el ¿Cuá
Cuál es la indisponibilidad de la
¿Qué
Qué tipo de fallase ha verificado?
Especificar el numero de fallas Producto/ servicio?
maquina?
Indicar el tipo de falla total o parcial
Durante un añ
año Indicar si el tipo de falla provo-
provo- Calcular la indisponibilidad de la
ca degradamiento cualitativo
maquina como la multiplicació
multiplicación
Sobre el producto o servicio
entre la frecuencia de falla y el
tiempo de detenció
detención

Plan de mantención Productiva
Componente Inspecciones/actividades preventivas cíclicas
Código Nivel III Código Descripción Código Descripción Descripción Frecuencia Tiempo MD MF O M señal Débil acción correctiva
Nivel III Nivel IV [minuto]

Mantenimiento Productivo Total - TPM
Mantenimiento Productivo Total - TPM
Programa para mejorar la efectividad global de los equipos, con la
participación activa de los operadores.
El concepto total considera la efectividad económica total, con la

participación de todo el personal.
El objetivo de inmediato del TPM es la “eliminación total de

las pérdidas de producción”.
El objetivo es maximizar la disponibilidad de los equipos; el

costo global está dominado por el costo de la falla.

Objetivos TPM
1. Reducir el tiempo de espera para poner un equipo en operación
2. Mejorar la disponibilidad, incrementando la fracción de tiempo productivo
3. Incrementar la vida de los equipos
4. Incluir a los usuarios de los equipos en su mantención, con el apoyo de los
especialistas adecuados
5. Hacer uso balanceado e intensivo de la mantención preventiva y predictiva
6. Mejorar la mantenibilidad de los equipos

Mantención Productiva
Prevención
Mediante el monitoreo de Mejoramiento Continuo
señ
señales dé
débiles
TPM
Automantención
Es decir compromiso de los
Compromiso conductores en el manejo de
De los pequeñ
pequeños grupos los factores de perturbació
perturbación
interdisciplinarios y superació
superación del nuevo proceso productivo
de la sectorizació
sectorización y en el control de los medios
de producció
producción

Comité y Grupos de Trabajo
Comité de Dirección
Grupos de Trabajo Interfuncional (área)
Grupo de Mejoramiento Local
Comité Control

Mantención Productiva
Acciones para su Desarrollo
Promover la
competencia de
mantención
Tender a la
eliminación de las
pérdidas
Proyectar en base a
la mantenibilidad
Activar la
mantención
autónoma
Activar la
mantención
preventiva

TPM: Estructura para la Gestión
Equipo de
Producción
Taller
TPM Actividades de Mantenimiento
Autó
Autónomo
Monitoreo de Señ
Señales Dé
Débiles
Monitoreo y Mantenimiento
Especializado Ingeniería de
Servicios a Terceros Mantención
Resguardo Cultural, Formació

Formación
Planificació
Planificación y Coordinació
Coordinación
Sistema de Informació
Información

Etapas y Actividades del proyecto
Etapas
Diagnóstico Actividades
Sistema de
mantenimiento Seleccionar el área piloto
Formación de los equipos de trabajo operativo
Formación de los equipos de trabajo de control
Preparación Constitución de la ingeniería de mantención
Difusión del proyecto
Control de avance
Análisis de las estructura organizacional

Análisis de las criticidades.
Realización de la mantención autónoma
Realización Desarrollo de actividades de prevención
Organización del mejoramiento continuo
Activación del sistema informativo
Capacitación focalizada
Análisis de resultados

Análisis de la criticidad
Diagnó
Diagnóstico
Diagnóstico
Selecció
Selecci ón segú
seg ún Identificació
Identificaci ón
Identificación
Selección según
el dde
e los
los problemas
problemas
el impacto,
impacto,
ééxito
xito yy mas
mas relevantes
relevantes
representatividad
representatividad
Instrumento operativo: Matriz de criticidades con Metodología

DELPHI. Análisis de confiabilidad

Mantencion Autónoma
Limpieza
Limpieza //
Inspección
Inspección //
Eliminación
Eliminación de
de causas
causas
Gestión
Gestión aa vista
vista
Preparación
Preparación ee
implementación
implementación
de
de estándares
estándares
Instrumento operativo: Tarjetas de inspección

Prevención
Revisión
Revisión de
de los
los
planes
planes de
de mantención
mantención
preventiva
preventiva
Preparación
Preparación de
de planes
planes
de mantención
de mantención
preventiva
preventiva cíclica
cíclica
Preparación
Preparación de
de planes
planes
de
de mantención
mantención
inspectiva
inspectiva Técnica
Técnica
Implementación
Implementación
de
de planes
planes
Instrumento operativo: Metodología MAFEC

Formación
Formación grupo
grupo
local
local de
de Mejoramiento
Mejoramiento
Continuo
Continuo
Análisis
Análisis de
de fallas
fallas
Identificación
Identificación de
de
proyectos de
proyectos de
mejoramiento
mejoramiento
Estado
Estado de
de avance
avance
de
de proyectos
proyectos
Evaluación
Evaluación de
de
resultados
resultados
Instrumento operativo: Metodología Causa – Efecto e Ingeniería de proyectos

Educación y Entrenamiento del TPM
Administració
Administración Ingenierí
Ingeniería de Operaciones Mantenimiento
General Mantenimiento
Objetivos, temas y
elementos del TPM
Limpieza, Inspecció
Inspección y
Monitoreo General de los
equipos
Identificació
Identificación de
Problemas
Enfoque al conocimiento
técnico
Mantenció
Mantención Preventiva y
rediseñ
rediseño de equipos

Reemplazo de equipos y Gestión de

repuestos
Una historia...
Teníamos una parte de repuesto de valor considerable (5.000 a 10.000 US$).

Esta había estado en almacén por más de 15 años, sin ser usada jamás.
En Venezuela, como en otros países, se deben pagar impuestos por los activos,
un día el gerente decidió deshacerse de ésta, pues era un costo adicional
considerable (según su opinión).
Bien la pieza falló a los dos meses (¿han oído hablar de Murphy?). Esto
costó tres meses de parada, pues había que mandarla hacer al extranjero.
El costo total fue de cientos de veces superior al costo de la tenencia
del repuesto.

Reemplazo de equipos Variables de decisión
Variables a considerar para el reeplazo de equipos:
Inversión en términos de del costo de capital.
Performance del equipo en término de su capacidad productiva
y su productividad.
Performance = Capacidad x (Out put / In put)
Seguridad de funcionamiento en término de su costo de la falta,
es decir la criticidad del equipo entendida como la combinación
Entre frecuencia de falla y su impacto.
Costo de la falta = (1-A)xHxCi

Reemplazo de equipos Análisis de reemplazo
Periodo de Aná
Análisis
Ingresos
Inversió
Inversión Eq 1 Inversió
Inversión Eq 2
Puesta en Marcha Puesta en Marcha

Eq 1 Eq2 Tiempo
Costos Globales Beneficio Equipo 2 > Beneficio Equipo 1

Operació
Operación + falta Reemplazo de equipo

Gestión de repuestos estratégicos
Variables de decisión
Variables a considerar para gestión de repuestos:
Costo de Repuesto
Costo de Inventario
Costo Capital Inmovilizado
Costo de Falta
Seguridad de Funcionamiento (confiabilidad, diagnosticabilidad,

diagnosticabilidad, mantenibilidad)
mantenibilidad)
Tiempo de Reposición

Gestión de repuestos estratégicos
Análisis de adquisición
CR TR
SF CF
Cap Inv
Factores por Factores por NO

disponer del Repuesto disponer del Repuesto
CR: Costo de Repuesto CF: Costo de Falta
Inv:
Inv: Costo de Inventario SF: Seguridad de Funcionamiento
Cap:Costo Capital Inmovilizado TR: Tiempo de Reposició

Reposición

Video

Últimas Décadas
Actividades nuevas tales como :
Gestión de Calidad
Planeación de la Calidad
Cero Defectos
Ingeniería de Confiabilidad
Control Estadístico de Procesos
Círculos de Calidad
Lectura

Interrogantes
¿Sabemos qué significa calidad ?
¿Entendemos cuál es su relación con la productividad ?
¿ Realmente puede mejorar una organización al reconocer la
importancia de la gestión de calidad ?
¿La calidad se traduce en un costo?
¿Es tan complejo el tema que sólo algunas empresas pueden aplicar
las ideas sobre gestión de calidad ?

¿Qué es Calidad?
¿Un producto libre de defectos?

¿Qué es Calidad?
“La totalidad de características de un producto para
satisfacer necesidades establecidas o implícitas”, ISO
9000
“Adecuado para el uso”, Juran.

¿Qué es Calidad ?
Calidad, significa desarrollar, diseñar, producir y mantener un
producto que sea el “MAS ECONOMICO”, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor.
[Dr. Kaoru Ishikawa.]
Calidad, es la aplicación de los principios y técnicas estadísticas en
todas las fases de la producción, dirigida a la fabricación "MAS
ECONOMICA" de un producto (servicio) que es útil en grado
máximo y que tiene mercado.
[Dr. Deming]

Costo de Detección de un Defecto
Costo $
En proceso Prueba En uso

Final (cliente)

Gestión de Calidad Total (TQM)
“El Sistema de Calidad Total se fundamenta en el reconocimiento que
cada miembro de una organización es un consumidor del producto de
otros miembros de la organización, y que tiene a su vez clientes a
quienes provee de un producto o servicio.”
Cadena de proveedor-cliente interno

Cadena de la Calidad
Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor Cliente/Proveedor
Clientes Internos: Son aquellos que participan en una relación
proveedor-cliente que se establece en cada fase del proceso, pero
que pertenecen a la misma organización

Cadena de la Calidad
Nuestro insumo Nuestro producto
Mi Mi
proveedor Cliente
Somos
responsables
de la calidad
Requerimientos Requerimientos
y y
retroalimentación retroalimentación
Buen Buen Buen
cliente Usuario Proveedor

Pirámide de Calidad Total
Mejora de la Calidad
y la Productividad
Compromiso de Utilidades
la Gerencia
Aseguramiento de Herramientas
la Calidad (ISO 9000) SPC, etc.
Calidad de Diseño y de Fabricación.
Calidad de Calidad de
Diseño Operación
Participación Tiempo de
Precio Garantía Desperdicio
de mercado ciclo
Ingreso Costo
Utilidad

Ejemplo
Costo anual de calidad para un
fabricante de motores eléctricos
Costo de fallas de calidad (pérdidas)
Inventario defectuoso $ 3.276 0.37%
Reparaciones a productos 73.229 8.31
Recolección de desperdicio 2.288 0.26
Desecho 187.428 21.26
Garantías 408.200 46.31
Productos perecederos 22.838 2.59
Total $697259 79.10%
Costo de Evaluación
Inspección al recibir $ 32.655 2.68
Inspección 1 32.582 3.70
Inspección 2 25.200 2.86
Inspección en el puesto 65.910 7.37
Total $147.347 16.61%
Costo de prevención
Calidad en la planta local
Ingeniería de control $ 7.848 0.89
Calidad corporativa
Control de procesos 30.000 3.40
Total $37.848 4.29%
Gran total $882.454 100.00%

Conclusiones
Los costos totales de casi $ 900.000
La mayor parte (79.1%) se concentra en costos de fallas, en
especial en desperdicio y conciliación de quejas
Los costos por fallas son alrededor de cinco veces los costos de
evaluación
Se gasta una pequeña cantidad en prevención (4.3%).

Conclusiones
Acción a seguir: aumentar el presupuesto para las
actividades de prevención. Se asignaron tres
ingenieros para identificar y plantear proyectos
específicos de mejoramiento.

Efecto de la prevención
Costos Totales de Calidad
100
75 30 Costos de Fallas Externas
20 Costos de Fallas Internas
Costos de Evaluación
35
20
Costos de Prevención
28
34
1 7
Normal Aumentando la
Prevención
Costos de Baja Calidad
Los costos evidentes de la baja calidad son la punta del
témpano. Los costos ocultos son el resto.
Costos evidentes :
Reproceso
Rechazo
Costos ocultos :
Garantías
Horas extras
Retrasos
Inventario obsoleto
Concesiones a clientes
Ventas perdidas
Capacidad adicional

Pero... ¿Hasta cuándo invertir en Calidad?
Modelos económicos
Clásico
Moderno

Modelo Clásico
Costos Infinitos
$ (poesía)
CT
Costo Fallas
Costos de
Evaluación + Prevención
0%
*
Calidad de conformancia
100 %

Enfoque Moderno
Costo Total Costos Finitos
$
Costo Fallas
Costos de
Evaluación + Prevención
0% 100 %
Calidad de conformancia
Importancia de Conocer los Costos de Calidad
Analizar la manera como se llevan a cabo las actividades
Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los
recursos disponibles
Controlar las actividades desarrolladas y compararlas con
aquellas planificadas
Detectar y eliminar aquellas condiciones poco favorables

Evaluación de Calidad
Busca las necesidades reales en materia de calidad.
Incluye :
Posición en el mercado
Costo de baja calidad
Cultura organizacional de calidad
Operación del sistema de calidad en la compañía
Frecuencia : 1 ó 2 años

Mejoramiento Continuo (kaizen)
El cambio es una condición necesaria.
La organización que no cambia queda automáticamente

obsoleta.
CARRERA SIN META

Su filosofía se basa en el principio de que todo puede ser

mejorado.
Implica la necesidad de identificar las mejores prácticas y

generar comparaciones competitivas.
Requiere la generación del sentido de propiedad del proceso:

dueño del proceso.

Ciclo de Deming PDCA
Ciclo de solución y control de problemas
Planear Selección de proceso
Activar Estandariza Hacer Implementa
Verificar

Gemba Kaizen’97 (MASAAKI IMAI)
Gemba: lugar de trabajo (workplace)

Kaizen: Mejoramiento
Tres Reglas:
Housekeeping
Eliminación de actividades sin valor agregado
Estandarización

Mejoramiento Continuo (Juran)
Planificación
Control
Mejoramiento: el establecer un
nuevo nivel o estándar de
desempeño superior al anterior.

Trilogía de Juran
Pé rdida espor á dica
ruidosa
Pé rdidas
Nivel histó rico
Costos
Derroche crónico Globales
silencioso
Nivel mejorado
Tiempo
Cultura de Calidad
Los empleados de una organización tienen

opiniones, creencias, tradiciones y prácticas
que conciernen o se relacionan con la
calidad.
Esto es la cultura de calidad
Adquirir y entender esta cultura debe ser parte

de la evaluación de la calidad de una empresa
Housekeeping
¿Cómo puedo mejorar la eficiencia,
organización en la operación, calidad,
seguridad y limpieza del lugar al tiempo
que protejo mi inversión?

Los cinco pasos del housekeeping:
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba
y descargar estos últimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
después del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse
en las 5 S mediante el establecimiento de estándares

Adaptación a Occidente
Campaña de las 5s:
1. Sort (separar)
2. Straighten (ordenar)
3. Srub (limpiar)
4. Systematize (sistematizar)
5. Standarize (estandarizar)
Campaña de las 5c:

1. Clear out (limpiar)
2. Configure (configurar)
3. Clean and check (limpiar y verificar)
4. Conform (ajustar)
5. Custom and practice (costumbre y práctica)

Filosofía de las 5s
Esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo,

organización del lugar, y procesos estandarizados de
trabajo.
5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los

desperdicios y actividades que no agregan valor, al
tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de
calidad.

Objetivos del programa de 5S
Inculcar en la gente un pensamiento de kaizen (mejoramiento

continuo).
Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo, fomentando la

participación de los colaboradores.
Preparar a los gerentes y los supervisores para un liderazgo
práctico
Mejorar la infraestructura de las áreas de trabajo, para introducir

posteriormente otras tecnologías más avanzadas de mejora
continua

Seiri (ordenamiento o clasificación)
La primera S se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello que no
sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser

eliminados es llamado "etiquetado en rojo".
En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que
se considera no necesario para la operación.
Enseguida, estos artículos son llevados a una área de almacenamiento
transitorio.
Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos
clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados.
Este paso también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso"

Seiri (ordenamiento o clasificación)
Identificar elementos innecesarios
Lista de elementos innecesarios
Tarjetas de color identificatoria
Plan de acción para retiro de

elementos
Control e informe final

Seiton (Todo en Su Lugar - Orden)
Se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
¿Qué necesito para hacer mi trabajo?

¿Dónde lo necesito tener?
¿Cuántas piezas de ello necesito?
Algunas estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura

de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
Se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar. Esa simple
escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."

Orden
Orden
Control Visual
Mapa 5S
Marcación de la Ubicación
Marcación de Colores
Codificación de Colores

Seiso (¡que brille! - Limpieza)
Súper-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que
mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad
de esta mejora.
Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada que
tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un
buen sentido de propiedad en los trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran
ocultados por el desorden y suciedad (fugas de aceite, refrigerante, partes
con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes
fatigadas, etc).
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla del
equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la
empresa

Limpieza
Campaña de limpieza
Planificar el mantenimiento de la
limpieza
Preparar el manual de limpieza
Preparar elementos para la limpieza
Implementación de la limpieza

Seiketsu (Estandarizar)
Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las

mejores prácticas en nuestra área de trabajo.
Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos

estándares o normas.
Son valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero

con frecuencia no se les toma en cuenta.
Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, etc. serían si no tuvieran

efectivas normas de trabajo o estándares

Estandarizar
Estandarizar
Asignar tareas
Asignar responsabilidades
Integrar las acciones (clasificar, ordenar y

limpiar)

Shitsuke (Sostener - Disciplina)
Esta es la "S" más difícil de alcanzar e implementar.
La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones

se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo unos
meses de haber intentado la implementación de las "5S's".
Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la

"vieja" forma de hacer las cosas.
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una

nueva serie de normas o estándares en la organización del área de
trabajo.

Disciplina
Disciplina
Papel de la Dirección Papel de los

Formación funcionarios y
ejecutivos

Secuencia de implementación
1. Definir responsable: Definir coordinador para la implementación y
mantenimiento del sistema 5"s, generar procedimiento, áreas aplicables y
responsables.
2. Capacitación y difusión: Capacitar a la gente a seguir el buen hábito
del medio ambiente de calidad, requerido por la empresa.
3. Implantación 5"s: Eliminar lo innecesario, ordenar, identificar,
clasificar, limpiar y mantener.
4. Auditorias del sistema 5"s
5. Acciones correctivas: Elaboración de planes para corregir y prevenir
no conformidades.
6. Seguimiento: Monitoreos y revisiones internas del área, cierre de
auditorias.
Mantenimiento y mejora

¿Resultados?
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado

este sistema demuestran que:
Sus costos de mantenimiento se reduce en un 40%.
El número de accidentes se reduce en más del 70%
Disponibilidad del equipamiento crece en más de un 10%. S
e aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos)

Como implementar las 5 s
Limpieza Optimizaci ón Formalizaci ón Perpetuidad
5S Inicial
1 2 3 4
Clasificar Separar lo Clasificar las Revisar y
que es útil cosas útiles establecer las ESTABILIZAR
normas de orden
Orden Eliminar lo Definir la Colocar a la vista
que es in útil manera de dar las normas
MANTENER
orden a los definidas
objetos
Limpieza Limpiar las Localizar los Buscar causas
instalaciones lugares difíciles de suciedad y
de limpiar y poner remedio a MEJORAR
buscar una las mismas
soluci ón
Estandarizar Eliminar lo Determinar las Implantar
EVALUAR
que ensucia zonas sucias medidas de
(Auditoria 5s)
limpieza
Disciplina Acostumbrarse a aplicar las 5S en el equipo de
trabajo y respetar los procedimientos en el lugar de
trabajo

Diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto)
También conocido como diagrama espina de
pescado
Causas Causas
Subcausas Subcausas
Subcausas Subcausas
Síntoma
Subcausas Subcausas
Subcausas Subcausas
Brainstorming
Causas Causas

Ejemplo : Diagrama de Ishikawa
En Transporte En Fábrica
Al cargar en lineas
Exceso de carga
Al paletizar
Mala estiba
Rotura de
envases
Manipulación Golpes grúas
Peso de pallets
Pérdida de Tº
En Pto. Venta En Bodegas
Brainstorming
Diagrama de Pareto
Pérdida de Tª
Al cargar en lineas
Peso de Pallets
Manipulación
Mala estiba
Exceso de carga
Golpes Grúa
Al paletizar
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Incidencia en las Roturas

Inspección y mantención basado en Riesgo
Análisis Preliminar
Captura y validación de datos

Ciclo estratégico
Análisis de riesgo
Ciclo técnico
Toma de decisiones y optimización
Implementación
Valorización / Evaluación de eficiencia

Inspección y mantención basado en Riesgo
Análisis de riesgo
- Escenario
- Probabilidad de falla
- Consecuencias de Falla
- Riesgo
Toma de decisiones y optimización

- Operación
- Monitorización
- Inspección
- Mantenimiento

Desglose funcional
Planta
Jerarquía Técnica:
Unidad
Función Sistema
Subfunción 1 Subsistema
Subfunción 2 Equipo
.
. Componente
. Elemento
Subfunción n
Localización

Ejemplos de Funciones
Función 1 Función 2 Función 3

Función Bombear Transmitir Almacenamiento
Elemento Bomba Eje de transmición Tanque a presión
Funcionamiento Bombear el medio Transmitir potencia Almacenar a cierta

Estándar desdela entrada hasta desde un punto A a presión
la salida un punto B
Nivel de Mantiene a la salida Proporciona un Mantiene el medio a

Funcionamiento cierta presión cierto torque en un una presión Y +- M
punto x
Subfunciones Almacenamiento Almacenar el medio

dentro de la bomba

Control de Gestión
Mantenimiento
El Balanced Scorecard y sus dimensiones
Financiera
as
as s
Para ser exitosos
M ore
tiv
di s
o
d
tiv
ia
financieramente, ¿cómo
ca
et
ic
e
bj
In
deberí
deberíamos aparecer
In
O
ante nuestros
accionistas?
Procesos
Clientes Internos
as s
as s
M dore
M dore
as
as
Para lograr nuestra Visión Para satisfacer a
In os
In os
tiv
tiv
iv
tiv
ca
ca
ia
ia
visió
visión ¿cómo nuestros accionistas y
et
et
et
ic
ic
di
di
e
bj
bj
In
In
deberí
deberíamos aparecer y clientes, en ¿qué
qué
O
O
ante nuestros procesos de negocios

clientes? Estrategia debemos sobresalir?
M ores
as
Para lograr nuestra
tiv
In os
d
In s
tiv
ca
ia
visió
visión, ¿cómo
a
et
ic
di
e
bj
sustentaremos nuestra
O
capacidad para
cambiar y mejorar?
Fredy Kristjanpoller R. Aprendizaje y Crecimiento 211

Indicadores de la gestión de
mantenimiento
Elaboración periódica de indicadores de

control.
Visualizar la evolución de la unidad
estudiada.
Verificar el impacto de las estrategias.
Se sugiere clasificarlos en:

Recurso humano
Valorización de costos y uso de recursos
Instalaciones y equipos
Grado de planificación
Evaluación de políticas

Recurso humano
Sobretiempo
Incidencia del sobretiempo =
Horas hombre disponible
Sugerencias
Actividad del Mejoramiento Continuo =
Numero Personas
Sugerencias implementadas
Efectividad del Mejoramiento =
Sugerencias Totales
Horas Hombre Terceros

Mano de obra Terceros =
Horas Hombre Totales

Costos y uso de recursos
Costo Total mantención = Primarios + Secundarios
Costo total mantencion

Incidencia de la mantencion =
Costo total concentradora
Costo total mantencion

Incidencia de la mantencion sobre activos =
Total activos fijos
Costo de ineficiencia = ( 1 - A ) Ci H
Facturacion Perdida − Costos variables
Ci =
Tiempo
Instalaciones y equipos
Tiempo que el equipo / instalacion estuvo disponible

Disponibilidad real =
Tiempo total
MTBF
Disponibilidad esperada =
MTBF + MTTR
1
Tasa de falla =
MTBF
MTBF: Tiempo medio entre fallas (hrs)
MTTR: Tiempo medio de reparación (hrs)

Grado de planificación
NúmeroOT Planificadas
GradodePlanificación=
NúmeroOT Totales
Horas Hombre Planificadas

Recursos Planificados =
Tiempoutilizado
Efectividad dela programación=
TiempoProgramado

Evaluación de políticas
Horas Hombre Emergencia

Uso de recursos en Emergencias =
Numero OT Emergencia
Intervenciones de Emergencias =
Numero OT Totales
Evaluación cruzada
Resumen indicadores General
Clasificación Indice Ob. Frecuencia
Recurso humano Incidencia del sobretiempo Mensual
Actividad de Mejoramiento Continuo Trimestral
Efectividad del mejoramiento Trimestral
Mano de obra terceros Mensual
Costos y uso de recursos costo total de mantención Mensual
incidencia del costo de mantención Mensual
Incidencia de mantención sobre activos Semestral
Costo de ineficiencia Mensual
Rotación de repuestos Semestral
Instalaciones y equipos Disponibilidad real Mensual
Disponibilidad esperada Trimestral
Tasa de falla Trimestral
Grado de planificación Grado de planificación Mensual
Recursos Planificados Mensual
Efectividad de la programación Mensual
Evaluación de políticas Uso de recursos en emergencias Mensual
Intervenciones de emergencia Mensual

Categoría General Eficacia Eficiencia Organizació
Organización Seg
Seguridad Frecuencia
Responsable
Cuadro de Indicadores de mantenimiento
1.1 1.2 1.3 Anual
Gerencia
Staff Técnico 1.1 1.2 1.3 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 Anual
Organizacional 1.4 3.5 3.6 3.8 3.9 4.4
3.10 3.11 3.12
3.13 3.14
Gerencia 1.1 1.2 1.3 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 Anual
Planta 1.4 3.5 3.6 3.8 3.9 4.4 4.5 Semestral
3.10 3.11 3.12
Trimestral
3.13 3.14
Mensual
Gerente 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 Anual
Operaciones / 1.4 1.5 2.4 3.5 3.6 3.8 3.9 4.4 4.5 4.6 Semestral
3.10 al 3.14
Mantenimiento Trimestral
3.15 al 3.18
Mensual
Jefe Área 1.4 1.5 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 3.4 4.6 5.1 5.2 Anual
Operaciones / 3.5 3.6 3.8 3.9 Semestral
3.10 al 3.14
Mantenimiento Trimestral
3.15 al 3.18
Mensual

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Gerencia / General
1.1 Costo de Mantenimiento
Capital Inmovilizado
Costo de Mantenimiento = Costo directamente atribuido a las actividades de mantenimiento.
Capital Inmovilizado= Valor financiero de los activos.

Valor agregado
Valor agregado = producción valorizada menos costos de suministros de bienes y servicios provistos por
tercero.

Valor anual de la producción
Valor anual de la producción = valor de la cantidad total de la producción a precio de venta.

Staff Técnico Organizacional / General


Valor agregado
Valor agregado = producción valorizada menos costos de suministros de bienes y servicios.


cantidad producida
Cantidad Producida = Cantidad de unidades producidas en el periodo de estudio.

Gerencia Planta / General

Valor agregado


cantidad producida

Gerente Operaciones Mantenimiento /

General

Valor agregado


cantidad producida
1.5 Horas de mantenimiento

cantidad producida
Horas de Mantenimiento = Tiempo utilizado en las actividades de mantenimiento.

Jefe Área Operaciones Mantenimiento /

General
cantidad producida
Costo de Mantenimiento = Costo directamente atribuido a las actividades de
mantenimiento.
1.5 Horas de mantenimiento

cantidad producida
Horas de Mantenimiento = Tiempo utilizado en las actividades de mantenimiento.

Staff Técnico Organizacional / Eficacia

2.3 Costo de indisponibilidad global
Valorización de la producción
Costo de indisponibilidad global= Suma del costo total de mantenimiento, de posesión de
material técnico y de producción fallida.
Valorización de la Producción= Valor asignado a la producción en el periodo de estudio.

Valor agregado

Gerencia Planta / Eficacia


Valor agregado

Gerente Operaciones Mantenimiento / Volver Cuadro Principal
Eficacia
2.1 Tiempo de disponibilidad
Tiempo requerido para producción
Mide la parte del tiempo por el cual el que el bien está disponible con respecto del tiempo requerido.
2.2 Número de Fallas

Tiempo de funcionamiento
Mide el número de interrupciones que ocurren en un tiempo definido de funcionamiento.

Costo de indisponibilidad global= Suma del costo total de mantenimiento, de posesión de material
técnico y de producción fallida.

Valor agregado
Costo de indisponibilidad global= Suma del costo total de mantenimiento, de posesión de material
técnico y de producción fallida.

Jefe Área Operaciones Mantenimiento / Eficacia
2.1 Tiempo de disponibilidad

Tiempo requerido para producción
Mide la parte del tiempo por el cual el que el bien está disponible con respecto del tiempo requerido.
2.2 Número de Fallas

Tiempo de funcionamiento
Mide el número de interrupciones que ocurren en un tiempo definido de funcionamiento.

Staff Técnico Organizacional / Eficiencia

3.1 Costo del personal de mantenimiento
Costo total de mantenimiento
Mide la incidencia del costo del RR HH asociado al mantenimiento respecto al total del costo
de mantenimiento.
3.2 Costo por Mantenimiento autónomo

Costo por Mantenimiento autónomo = Costo directo por mantenedores, en operación.
3.3 Costo total del servicio de outsourcing

3.4 Costo de material



3.5 Costo total del servicio de outsourcing contratado
costo total del servicio de outsourcing
3.6 Costo total del servicio de outsourcing presupuestado

3.8 costo de los activos específicos utilizados para el

mantenimiento
costo total del Mantenimiento
3.9 Costo del Mantenimiento Correctivo



3.10 Costo del Mantenimiento Preventivo
3.11 Costo del Mantenimiento Cíclico

Costo del Mantenimiento Cíclico = Costo de intervenciones de mantención
preventiva cíclica
3.12 Costo del Mantenimiento basado en Condición

3.13 Valor de los materiales de mantención en bodega

3.14 Costos de repuestos del periodo

Valor de los materiales de mantención en bodega

Gerente Operaciones Mantenimiento / Eficiencia





3.7 Costo total del servicio de outsourcing medido




Costo total del Mantenimiento

Costo del Mantenimiento Cíclico = Costo de intervenciones de mantención preventiva cíclica




3.15 Horas laborales productivas

Horas totales disponibles
3.16 Costo del trabajo programado

Costo del trabajo programado = Costo total de mantenimiento ( comprende el
personal, servicios y material asociado) por trabajos ejecutados previa preparación y
programación.
3.17 Costo del personal por turno de trabajo

Costo total del personal de mantenimiento
3.18 Costo del mantenimiento durante las detenciones


Jefe Área Operaciones Mantenimiento / Eficiencia






3.7 Costo total del servicio de outsourcing medido




Costo del Mantenimiento Cíclico = Costo de intervenciones de mantención preventiva cíclica




3.15 Horas laborales productivas

Horas totales disponibles
3.16 Costo del trabajo programado

Costo del trabajo programado = Costo total de mantenimiento ( comprende el
personal, servicios y material asociado) por trabajos ejecutados previa preparación y
programación.
3.17 Costo del personal por turno de trabajo

Costo total del personal de mantenimiento
3.18 Costo del mantenimiento durante las detenciones


Staff Técnico Organizacional / Organización
4.1 Costo total de capacitación en mantenimiento

Costo total de capacitación

Costo del personal asignado a mantenimiento
4.3 Horas
Ho del personal de mantenimiento de la empresa
Horas
Ho del personal de outsourcing de mantenimiento
4.4 Costo del personal asignado a mantenimiento

Costo del trabajo directo del personal asociado a
mantenimiento

Gerencia Planta / Organización


4.3 Horas
Horas

Costo del trabajo directo del personal asociado a
mantenimiento
4.5 Horas
Ho directas del personal de la empresa al mantenimiento
Horas de mantenimiento de la empresa

Gerente Operaciones Mantenimiento / Organización


4.3 Horas
Horas

Costo del trabajo directo del personal asociado a mantenimiento
4.5 Horas
Ho directas del personal de la empresa al mantenimiento
Horas de mantenimiento de la empresa
4.6 Horas de trabajo requeridas

Horas de mantenimiento internas disponibles

Jefe Área Operaciones Mantenimiento / Organización
4.6 Horas de trabajo requeridas

Horas de mantenimiento internas disponibles

Gerente Operaciones Mantenimiento / Seguridad
5.1 Frecuencia de accidentes
5.2 Gravedad del de los accidentes

Jefe Área Operaciones Mantenimiento / Seguridad
5.1 Frecuencia de accidentes
5.2 Gravedad del de los accidentes

Video

Biblografía
“Manual de Gestión de Activos y Mantenimiento”. Arata – Furlanetto
“Maintenance Engineering Handbook”. Higgins – Mobley
“Progettare e gestire la manutenzione”. Fedele – Furlanetto - Saccardi
“Reliability, Maintainability and Risk”. Smith.
“An Introduction to Predictive Maintenance”. Mobley.


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World Class Maintenance

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1. Mejorar la efectividad de los equipos

2. Envolver a los operadores en el mantenimiento diario

3. Mejorar la efectividad y eficiencia del mantenimiento

5. Diseñar y Gestionar un Equipo de Mantenimiento Preventivo

¿Qué se entiende por Ingeniería de

¿Cuál es la relación de cada uno de

Análisis Ingeniería de Mantenimiento Plan Maestro

Proyectar Mejorar Controlar

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Tareas de Ingeniería en Mantención

Mejorar Análisis Confiabilidad y Disponibilidad

Difundir los instrumentos

Proyectar los requerimientos

Determinar los requerimientos

Monitorear los indicadores técnicos

Evaluar la aplicación de planes y

Controlar el desarrollo del

Ejecutar inspecciones técnicas

Evaluar técnica y económicamente

Cautelar el desarrollo de iniciativas

Realizar análisis de falla en

Analizar el conjunto de índices y

Identificar prácticas innovadoras

Definir proyectos de mejoramiento

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la tasa de falla inicia su crecimiento. aumento de la edad.

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La función de falla acumulada puede ser obtenida por el siguiente método:

Método de rangos promedio

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El Tiempo de Reparación (TTR) se compone por:

Tiempo de instalación (set up)

Tiempo de reparación efectivo

Tiempo de puesta en marcha (startup)

Componentes del tiempo de mantención

ADMINISTRATIVE DIAGNOSTIC LOGISTIC ACTIVE REPAIRING STARTUP

TA’ TD’ TTRp

La mantenibilidad se define como la probabilidad que un elemento se pueda

La mantenibilidad M(T) es la probabilidad acumulada de realizar la reparación