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ingeniería en logística en
la Supply Chain
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Son muchos actores los que alimentan diariamente el motor de la Suppy Chain, formados en
distintas ramas de conocimiento y con cargos de diversos niveles que, en su conjunto, velan por
el funcionamiento del engranaje de toda la cadena. Pero son quienes tienen la formación
de Ingeniería en logística los que deben estar en la cima de la jerarquía para planificar la
optimización de todos los procesos logísticos y diseñar las estrategias que más beneficien a la
empresa.
Programación y control de sistemas productivos: Gestión de las operaciones por las que los
productos y servicios son producidos y finalmente entregados.
Control de los KPI logísticos, los indicadores clave para la medición de resultados: Medir,
comparar y evaluar, tres pasos básicos para evaluar el estado de la empresa.
Gestión de almacenes
Todos sabemos que con la llegada de Internet se ha revolucionado el mundo de una forma global. Desde
el punto de vista de la logística podemos citar el e-commerce como el elemento representativo de la
interconectividad, pero también lo es el intercambio de información, el seguimiento de los bienes para
nutrir al fabricante de datos sobre los usos y comportamientos del producto, el control de inventarios,
entre una infinidad de variables de la cadena de suministros.
Pero más allá de la red virtual, los bienes y servicios, el transporte en sí mismo y las personas, siguen
siendo parte del mundo físico. Esto significa que la distribución de las cosas sigue siendo tan real como
siempre y con ello la generación de CO2 y otros contaminantes del medio ambiente, el incremento de los
costos y consecuentemente el precio de cada producto, tornándose, comprado con Internet,
extremadamente ineficaz, además de complejo. Esta forma en que los objetos actualmente son
transportados, manipulados, almacenados, fabricados y suministrados globalmente no es sostenible
desde el punto de vista económico, social y del medioambiente.
¿Pero qué sucedería si la cadena de suministros pudiese simular a Internet, creando una red logística
abierta y universal que fuese rentable, eficiente y sostenible a nivel social y ambiental? Pues esta
hipótesis ya tiene su teoría.
El concepto de Physical Internet fue propuesto por primera vez en el 2011, por el Dr. Benoit
Montreuil, que actualmente es profesor en Georgia Tech (Estados Unidos) y dirige la cátedra de
distribución y manipulado de material de Coca-Cola. En Europa, la Plataforma ALICE (Alliance for
Logistics Innovation through Collaboration in Europe) adoptó esta visión como objetivo de la logística
de mercancías para el año 2050.
La Physical Internet, PI (π), supone lograr un sistema logístico global abierto, fundamentado en
una interconectividad física, digital y operacional, a través de la encapsulación, interfaces y el
diseño de protocolos, con el fin de mover, almacenar, realizar, proveer y usar objetos físicos a
través del mundo de una manera económica, ambiental y socialmente eficiente y sostenible.
Por ejemplo, muchos de los contenedores y vehículos de transporte de mercancías viajan sin ocupar todo
su volumen disponible. Paralelamente, existen ciertos impedimentos que hacen que los productos no
lleguen al consumidor, transformándolos en residuos que quedan en redes logísticas. Con PI se pretende
eliminar estas ineficiencias, al igual que Internet lo hizo con el flujo de información en todo el
mundo. Para lograrlo se necesitará de un mercado abierto para el transporte de mercancías, es
decir, cadenas de distribuciones compartidas, abiertas y adaptables. Los productos se
transportarán en contenedores modulares, normalizados e inteligentes llamados π-containers, que
permitan que cada unidad sea seguida y controlada. Los productos tendrán que adaptarse a este tipo
de contenedores y los órganos reguladores deberán desarrollar protocolos internacionales para que el
sistema funcione.
Sin embargo, conseguir el nivel de colaboración necesario implica un cambio en el pensamiento
y cultura empresarial. Las empresas tendrán que redefinir el espacio competitivo sacándolo del
proceso logístico y llevándolo únicamente a los puntos de venta, donde el cliente define el market share
de cada producto. Los conceptos de cooperación y colaboración deberán estar completamente asumidos
por cada eslabón de la cadena de abastecimiento, así como también será importante aprovechar
las innovaciones tecnológicas como la Internet de las Cosas.
En resumen, crear la Internet física requiere de cooperación y un nivel de recursos sin precedentes. La
pregunta es: ¿Será posible hacerla realidad?
La planificación logística tiene mucha más importancia de la que imaginas a la hora de ahorrar costes.
Esto solo sucede si se trata como un medio y no como un fin. Tratar la logística como un fin implica una
visión de que se trata del proceso de transportar y aprovisionar mercancías. Con una visión distinta,
como medio de ahorro de costes, se puede planificar de forma más óptima. No obstante, esto tiene sus
riesgos. “Puede llevar a las empresas a objetivos muy agresivos de reducción de costes logísticos que
pueden mermar de manera muy arriesgada la calidad del servicio dado al cliente”, mantiene Guillermo
Prats, director de proyectos de Improven.
En el otro extremo están las compañías que, por falta de conocimiento, no aplican estrategias de ahorro
que podrían proporcionarles mayor liquidez en un contexto en el que cualquier medida de reducción de
costes es importante para ganar competitividad. Según Guillermo Prats existen cuatro ámbitos
principales en los que se pueden encontrar oportunidades de reducción de costes sin que por ello sufra la
calidad de servicio:
1. El diseño del catálogo de productos: un catálogo reducido hace que se logre una mayor
productividad y rentabilidad. Tal como indica este especialista en gestión logística, eliminar las
compras de productos de baja rotación permite conseguir una mayor economía de escala a la hora
de realizar las compras y un descenso del stock al centrarse la compañía solo en productos que
vende con rapidez. Además se reduce el espacio en el almacén y la necesidad de personal que
gestione ese catálogo.
2. La elección de proveedores de aprovisionamiento de materias primas: la negociación a la hora de
realizar las compras de materias primas a proveedores es clave. Sin embargo, Prats mantiene que
no es lo único a tener en cuenta. “En varios casos reales hemos tenido grandes problemas en el
abastecimiento de materias primas por parte de los proveedores por problemas de coordinación
logística” mantiene el experto en su artículo “por retrasos de entregas, lotes demasiado pequeños
para ser consolidados… lo que ha determinado paros en la producción y continuas
replanificaciones”. Gestionar correctamente a los proveedores en este sentido puede ahorrar
muchos disgustos y fuentes de pérdidas económicas. Una forma de hacerlo es imponer
penalizaciones por no cumplimiento del servicio, de manera que puedes reducir los riesgos.
3. La gestión del almacén: ¿es posible externalizar la gestión del almacén? Guillermo Prats afirma
que no solo es posible sino conveniente, pues una mayor especialización permite rentabilizar las
instalaciones y controlar los costes.
4. La elección de proveedores de transporte: la selección de buenos proveedores de transporte es el
último paso para conseguir una gestión logística óptima y un buen servicio al cliente. Habrá que
tener en cuenta si el transporte es nacional o internacional, negociar bien los precios y los servicios
y examinar las rutas de transporte. Según Improven, una buena selección de proveedores de
transporte permite reducir los costes en este ámbito en un 25%.
A lo largo de todo el año 2013 más de un centenar de empresas en el Reino Unido fueron consultadas
por The Access Group acerca de sus opiniones sobre cuáles eran los retos y los puntos débiles más
comunes a la hora de enfrentarse a la gestión de proyectos. Los resultados de dicha encuesta permiten
visualizar las tendencias en el sector para este 2014 y, al mismo tiempo, sirven como lección
para prepararse ante el futuro. Las cuatro necesidades que buscan solución con mayor urgencia son:
Ganar en visibilidad.
Mejorar sus facultades de control.
Optimizar resultados.
De hecho, para el 62% de los encuestados, el mayor desafío de la gestión de proyectos es ser capaces
de monitorizar el consumo de recursos, asociarlos a la variable tiempo y compararlos con los planes
establecidos. Pero este no es el único reto al que han de hacer frente, entre los más importantes se
encuentran: 55% recogida e intercambio de documentación no automatizados 45% entrada de datos y su
carga manual al programa informático correspondiente 38% falta de integración del sistema 35%
carencia de una fuente única de información global sobre el proyecto 31% falta de visibilidad sobre la
disponibilidad de los recursos
Flexibilidad.
Seguridad.
Fiabilidad.
Accesibilidad.
Integración.
¿Estamos preparados para el trabajo del
futuro?
En las dos últimas décadas, la evolución tecnológica ha revolucionado el mundo laboral provocando
importantes cambios, no sólo en los procesos de producción y comunicación, sino que también ha
transformado los modelos de negocio y el propio concepto de trabajo. Estos avances no siempre se ven
de manera positiva, pues en ocasiones son la causa de la destrucción de empleo. Sin embargo, también
son el origen de nuevos nichos de trabajo. Si revisamos los puestos de trabajo más demandados en la
actualidad, podemos observar como la gran mayoría de ellos no existían hace tan solo unos años.
Analistas, diseñadores gráficos, expertos en marketing digital, programadores, expertos en SEO o en
SEM, son algunos de estos perfiles especializados, que han surgido gracias a las nuevas tecnologías. En
la actualidad, las empresas están modificando su modelo de contratación. Mientras que antes se
contrataba a las personas y se tenían en plantilla, ahora las empresas se decantan por subcontratar
servicios por un tiempo determinado, según las necesidades planteadas. De esta manera, reducen costes
y obtienen un servicio especializado. Se trata del denominado “outsourcing” o externalización de
servicios.
No tener fronteras. Gracias a las nuevas tecnologías puedes trabajar desde cualquier lugar y para
cualquier empresa, siempre que tengas conexión a internet. Ya no es necesario un lugar físico de
trabajo, ni siquiera vivir en la misma localidad.
Tener una mayor competencia en la búsqueda de empleo. Al no haber fronteras la competencia es
mayor, ahora te tienes que enfrentar a expertos de todo el mundo.
Se valora el talento y la capacidad de innovación. Ahora que la mayoría de la población dispone
de estudios, se valoran otros aspectos como el talento, la capacidad de innovación, de creación o
de adaptación. Las empresas buscan servicios de calidad por lo que debes demostrar tu valía, tu
talento, con hechos.
Mayor transparencia.
Si estas interesado en llevar tus proyectos al éxito en cuanto a cumplimiento del tiempo, costes, y
calidad es muy importante que conozcas las principales causas por las que fracasan los proyectos así las
puedes anticipar y evitar. Teniendo en cuenta que los tres factores más importantes a controlar en un
proyecto son: plazo, presupuesto y calidad; existen 4 factores que toda gestión de proyectos debe
contemplar por ser los de mayor influencia en los resultados alcanzados. Estos factores no son
excluyentes, han de tenerse en cuenta a la vez, y no son los únicos, ya que existen otros que también
pueden afectar al balance de un proyecto. Sin embargo, sí son los más decisivos y por ello merecen una
atención especial. Se trata de:
Claridad en la definición de objetivos.
Utilización de una metodología.
Precisión en la planificación.
Compromiso de los participantes.
Los tres primeros tienen en común que la responsabilidad sobre ellos recae en la Dirección de
Proyecto, sin embargo, el último no depende exclusivamente de los roles ejecutivos, sino que la
responsabilidad se extiende a todos los niveles del organigrama. Si bien, para conseguir alcanzar ese
compromiso es tarea de la Dirección el lograr implicar a todos los integrantes del proyecto.
Claridad en la definición de objetivos: el paso nº1 para una gestión de proyectos de éxito
La falta de claridad en la definición de objetivos tiene varias implicaciones que afectan de manera
negativa al proyecto, a sus participantes y a la Dirección misma. En concreto:
Al proyecto: pueden producirse retrasos causados por malentendidos, es posible que se produzca
la convergencia de intereses, será necesario invertir más tiempo en negociaciones, puede hacer
falta terminar empelando más recursos y, por tanto, acabará haciendo falta un presupuesto mayor
del estimado.
A la Dirección: su imagen se ve deteriorada, puede perder la confianza, es posible que se vea
abocado a una inadecuada gestión de recursos o a una asignación de cargas de trabajo
desequilibrada.
A los participantes: puede haber malos entendidos, se empobrece la comunicación, pueden
provocarse situaciones de insatisfacción o pérdida de motivación.
Alcanzar estos estándares no es posible sin la ayuda de instrumentos que permitan visualizar el estado,
plantear unas directrices que guíen hacia las metas y establecer los medios necesarios para compartir
información de calidad. Las metodologías para la gestión de proyectos reúnen los datos más relevantes
que se han de conocer para dirigir el proyecto y ayudan a discernir lo esencial de lo secundario, al
mismo tiempo que pueden emplearse en sí mismas como herramienta de comunicación.
Precisión en la planificación. Un aspecto incuestionable en la gestión de proyectos
Muy relacionado con el punto anterior, y estrechamente vinculado a las necesidades que en él se
exponían, se encuentra el requisito de precisión en la planificación, sin el cual el riesgo aumenta y
las posibilidades de entregar con éxito el proyecto disminuyen. La planificación es crucial para evitar
fallos que, en estadios más tardíos, en pleno desarrollo de proyecto, pueden escapar al control. Por
ejemplo:
Un error de cálculo en cuanto a la duración estimada de una actividad puede provocar el retraso de
todas las siguientes, si existían dependencias.
Un planning excesivo en cuanto a la necesidad de recursos puede hacer incurrir en costes extra
sin justificación.
Una mala planificación relacionada con la distribución de recursos puede llevar a tener que
"compartir" recursos entre varias actividades, causando retrasos.
El tiempo invertido en la fase de planning es tiempo ganado en la recta final del proyecto y el mejor
ejemplo de ello es la eficiencia del método de la cadena crítica, que se basa precisamente en este
principio y es la metodología con mayores resultados de éxito.
La procrastinación.
La aparición del Síndrome del Estudiante.
La puesta en práctica de la Ley de Parkinson.
La proliferación de errores humanos debidos a pérdidas de atención o falta de concentración.
Los proyectos de carácter innovador se caracterizan por plantear una solución, método o
maquinaria que no ha sido concebida hasta entonces. Rompen de algún modo con los cánones o
avances establecidos y, basándose en ellos o en otros, abren la perspectiva al diseño y la
elaboración de nuevos bienes o servicios. La innovación es un elemento bien valorado en casi
todos los campos profesionales, sobre todo en aquellos donde los proyectos resultan más
complejos, por ejemplo la construcción, la ingeniería industrial o mecánica, la arquitectura, la
química general o la farmacéutica, la informática y los sistemas, entre otros. Sin embargo,
precisamente por encarnar una idea nueva y, a veces, hasta trasgresora, suponen dificultades a la
hora de encontrar financiación. Algunas empresas prefieren apostar por proyectos que no
supongan mayores riesgos y, por ello, relegan la ejecución de éstos s a renglones secundarios de
sus planes de negocio. Pero sus problemas no sólo son financieros. Los proyectos de innovación
suponen, de entrada, mayores riesgos y un nivel de certidumbre más alto que el de los proyectos
habituales. El objetivo, pues, es minimizar dichos riesgos y asegurar la ejecución de las tareas
previstas en el anteproyecto.
Romper barreras para una gestión eficaz
Como lo ideal es, en última instancia, reducir los riesgos que un proyecto innovador implica en su
fase de ejecución, en la actualidad existen numerosas herramientas de software que ayudan a
mejorar la monitorización y el seguimiento de las actividades, como por ejemplo las herramientas
Scrum, Lean o Kanban, ente otros. Suelen ser varios los obstáculos que debe vencer un líder de
proyectos de este tipo para ganarse al apoyo de sus superiores y de las personas de su entorno.
Algunos de los principales problemas que los Projects Managers deben solventar, son:
Resistencia al cambio: muchas organizaciones, pese a que los contemplan en los postulados de su
filosofía corporativa, son reacias al cambio y la innovación. Y eso se traduce en falta de apoyos. A
veces, sobre todo en tiempos de crisis, es preferible apostar por algo seguro que por algo incierto.
Sin embargo, conviene recordar que el I+D también es una inversión a futuro.
Herramientas erróneas: sucede cuando, por ejemplo, se aplica un software que no es compatible
con las necesidades de un proyecto de innovación. Hay que conocer bien la oferta de programas y
metodologías ágiles antes de elegir una de ellas. Estas herramientas son recursos de apoyo y más
vale que cubran las necesidades para las que se les ha elegido.
Subestimación de riesgos: en algunas ocasiones, la fuerza de una idea nueva puede llevarnos a
perder el foco del proyecto y restarle importancia a los riesgos que éste supone. Recordemos que
en los proyectos de innovación los niveles de incertidumbre son mucho más altos que en otros
proyectos y que, por eso, no se debe subestimar ningún detalle, por insignificante que parezca.
Poca formación de los equipos: cuando la idea es demasiado rompedora, puede suceder, incluso,
que ni siquiera los integrantes de los grupos de trabajo sepan cómo desarrollarla. Esto es común
de aquellos escenarios en los que el proyecto en sí mismo abre una perspectiva que hasta ese
momento nadie había abordado o contemplado. Hay que evitar estas situaciones. La formación
debe ser una prioridad constante de los responsables de los equipos para evitar que las
actividades previstas nunca lleguen a ejecutarse.
Comentamos en su día que Nedstats superaba a los softwares que sólo atribuían crédito a la última
campaña y negando crédito para otras campañas existentes en el proceso de decisión del usuario.
También permitía comparar fácilmente los distintos modelos de atribución, lo que hacía fácil encontrar
la asignación más eficaz de presupuesto de marketing. Es decir, una vez seleccionado un método de
atribución no quedaba fijado sino que en segundos se podía volver a cambiar por otro más adecuado o
compararlos cara a cara, como se muestra en la imagen.
Herramientas de pago tan potentes como la anterior no se han hecho con el mercado, precisamente por la
irrupción de Google Analytics, al dotar en su versión gratuita de este tipo de funcionalidades tan
avanzadas.
Evidentemente, es fácil entender que para Google, como líder del mercado de la publicidad online, el
interés por dar claridad a este tema es clave, de ahí el hecho de ofrecerlo dentro de su herramienta de
analytics.
Google Analytics lleva bastante tiempo intentando dar una solución adecuada al problema de las
atribuciones. Aquí tenéis un post donde se resume la mayoría de actuaciones al respecto.
¿La novedad ahora? Google nos provee de una guía gratuita para utilizar con éxito la atribución.
Define los objetivos: Toma en cuenta tus deficiencias actuales y los objetivos de tu negocio.
Determina el valor que deben tener todas tus actividades de marketing para la empresa y toma una
visión holística de los cambios impulsados por datos que te ayudarán a lograr esas metas. Eso te
ayudará a determinar el impacto que tiene el marketing en tus ingresos y así podrás planear los
presupuestos que producirán el mayor rendimiento.
Justifica el presupuesto: La solución adecuada se pagará por sí misma al crear líneas de
eficiencia a través de los departamentos y aumentará el retorno de cada inversión de marketing,
pero el cambio puede ser difícil. En la Guía se incluye un ejercicio real de planificación de
presupuesto que te ayudará a promover los beneficios de la atribución basada en datos a los
principales accionistas o grupos de interés.
Sé selectivo: Hay varios proveedores de atribución. Evalúa a cada uno haciendo preguntas
acertadas sobre la facilidad para implementar sus métodos, la gama de sus servicios, su
metodología, sus capacidades y su mapa tecnológico. ¿Pueden manejar tus datos? ¿Cómo van a
trabajar con tus socios actuales y con tu agencia de publicidad? ¿Proporcionan una asociación
consultiva? ¿Su modelo está basado en datos o en normas? ¿Tienen una postura escéptica hacia los
medios de comunicación? ¿Cómo se valida su modelo? ¿Pueden medir las actividades en línea y
fuera de línea? ¿Cómo interpretan los procesos de compra de los clientes a través de múltiples
pantallas? ¿Con qué frecuencia actualizan su solución?
Prepárate: Elegir un proveedor es un buen comienzo, pero también debes prepararte para
integrarlo a tu equipo. Prepara los recursos humanos y de datos para comenzar con el pie derecho.
Evaluar la organización y disponibilidad de los datos y preparar a todos los involucrados con
anticipación te ayudará a determinar qué tanto apoyo necesitarás durante la implementación.
Evalúa el éxito: Tus accionistas estarán más interesados en impulsar el éxito mediante la
atribución basada en datos si pueden visualizar los logros que pueden alcanzar, y evaluar de
manera concreta si se están alcanzando las metas. Muéstrales cómo hacerlo. Aprovecha tus metas
para evaluar el desempeño de tu proveedor con base en el desempeño del marketing, la capacidad
empresarial, la facilidad y flexibilidad, la calidad de la producción, el costo total y un plan de
trabajo innovador.
Hoy en día los expertos en marketing necesitan indicadores óptimos del rendimiento de sus acciones,
para saber si se están produciendo los mejores resultados para su empresa.
La atribución basada en datos requiere hacer una gran inversión al principio, pero las recompensas son
tan grandes que hace impensable no contar con ella. Ojalá la mencionada guía os ayude a impulsar la
atribución en vuestra empresa.
1. Planificar el trabajo.
2. Trabajar el plan.
3. Monitorizar el progreso de proyecto.
4. Atender a las circunstancias que instan a la adaptación.
5. Gestionar el alcance del cambio.
Resulta inevitable pero, una vez que se inicia el proyecto el cliente probablemente acabará pidiendo más
de lo inicialmente acordado o sugerirá la necesidad de implementar alguna modificación. Hay que saber
gestionar, no sólo el cambio, sino también su alcance ya que, de no hacerlo, la cantidad de trabajo a
completar será, al final, mayor de la acordada y presupuestada originalmente. Precisamente ésta es una
de las causas más comunes de fracaso de proyectos y su declive se inicia con la definición de alcance
del proyecto, precaria, inexistente o imprecisa.
El propósito de definir el alcance de proyecto es describir y obtener un acuerdo sobre las fronteras
lógicas que lo determinan, que permiten distinguir con claridad lo que se incluye en el ámbito de
proyecto y todo lo que queda fuera de él. En este trabajo puede resultar de gran utilidad contar con datos
sobre:
Tipos de resultados: como los requisitos de negocio o una evaluación de estado actual.
Principales procesos del ciclo de vida que se encuentran en el alcance de proyecto y también los
que se hallan fuera de su ámbito de aplicación: se trata de análisis aplicables, aspectos relacionados
con el diseño y pruebas necesarias.
Fuentes de información y valor que aportan: ayudan a conocer con qué datos financieros, de
ventas, laborales, entre otros; se cuenta.
Grupos de interés del proyecto: a tener en cuenta también para una mejor definición del alcance de
proyecto.
Contando con esta información, el Director de Proyecto y su equipo pueden estar tranquilos a la hora de
afrontar cambios en el alcance de proyecto. Cuentan con los medios necesarios para adaptarse a las
necesidades en cada momento y eso supone ya una fortaleza al permitir:
Sólo hace falta observar una precaución, relativa a la gestión proactiva del cambio en el proyecto,
responsabilidad del Director y de consecuencias extensibles a todos los niveles. Cada proyecto debe
tener un proceso para gestionar el cambio con eficacia que incluya:
Actuando de esta forma se garantiza la eficacia y al eficiencia en la gestión del alcance de proyecto en
la práctica y se reducen al máximo las posibilidades de fracaso de proyecto relacionado con esta
materia.
¿A qué se dedican las empresas de
logística?
Recuerda: cada vez que adquieras un producto en el mercado, ten presente que no solo ha intervenido la
marca que has elegido. Detrás de ella existen otras, las denominadas empresas logísticas, que han
contribuido de diversas formas para que ese producto llegue por fina a tus manos. ¡No las pierdas de
vista!
Terminada esta preparación, el primer obstáculo con el que se debe lidiar en esta fase es la limitación de
los recursos. Esta circunstancia obligará a incrementar la longitud temporal de la programación estimada
inicialmente. Como resultado se obtendrá un planning de mayor duración que el calculado empleando el
método CCPM. La razón de que el método de la cadena crítica muestre esta expansión en las previsiones
iniciales es que las actividades críticas se ven retrasadas por tener que esperar los recursos requeridos
(recursos críticos).
Es el momento de identificar la cadena crítica del proyecto, que no es sino el conjunto de actividades que
resultan en el camino más largo después de completar el nivelado de recursos. A través de ella es posible
conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.
Por otra parte, cualquier retraso a la hora de completar actividades de la cadena crítica afecta
directamente a las tareas sucesivas. Por ello, aunque se pierdan algunas ganancias, los retrasos incidirán
totalmente y, es probable que el proyecto termine con retraso, incluso si se han dispuesto amortiguadores
suficientes asociados a cada tarea.
El método de la cadena crítica establece que, con la duración estimada tradicional de proyecto, las
probabilidades de entrega a tiempo serían del 95%. Pero este plazo debería reducirse hasta el punto en
que las probabilidades de entrega a tiempo sean del 50%.
La diferencia entre la duración del proyecto basada en la estimación tras los ajustes y la duración de la
estimación original se denomina amortiguador de proyecto (project buffer) y debería representarse en el
diagrama de Gantt como una tarea independiente, que debe quedar sujeta a la programación y a la que
hay que asignar los recursos necesarios.
Se reduce la incertidumbre.
Se evita la falsa sensación de control (sólo sobre el papel) que proporcionan otros métodos.
Se fomenta la claridad en la comunicación.
En ningún caso se aumenta la duración total del proyecto.
Como demuestra la práctica, los proyectos así gestionados finalizan a tiempo siempre y en muchos
casos antes de tiempo.
Por último, debe tenerse en cuenta que es muy improbable que la totalidad de las actividades excedan su
duración planificada, por lo que, el buffer de proyecto, extraído de la suma de todos los buffers de
actividades, podría reducir su duración total.
Antes de estar en disposición de comenzar con la planificación de recursos de un proyecto, para lo que
habrá que tener claras las necesidades en materia de mano de obra, equipos y materiales; suele resultar
muy interesante hacer un trabajo previo que facilite la recopilación de la información necesaria, ya que
de esta forma se está contribuyendo a minimizar el margen de error. En concreto, se trata de los seis
siguientes pasos:
Listado de recursos.
Especificación de categorías de recursos y sus componentes.
Identificación y descripción de los requerimientos asociados en cada caso.
Construcción del cronograma de recursos.
1. Desconocimiento de los requisitos: a veces éstos son pobres o a veces están incompletos. La
cuestión es que si no se conocen con detalle, el alcance del trabajo estará mal distribuido haciendo
que sea prácticamente imposible dar una estimación precisa. La forma de evitar este fallo es
volviendo atrás y completando los requisitos antes de partir de información tan incompleta para
distribuir cargas de trabajo o hacer presupuestos.
2. Presiones externas: muchas veces la Alta Dirección pone sus condiciones que se traducen en
objetivos casi irrealizables y plazos difíciles de cumplir. Por desgracia, esta circunstancia es más
frecuente de lo que sería deseable. Dada una situación de este tipo, es responsabilidad del Director
de Proyecto informar a sus superiores de los factores de riesgo que implica esa forma de proceder.
Hay que exponer con argumentos sólidos el disconfort que provoca un punto de partida de esas
características y tratar de negociar unas condiciones más flexibles.
3. No tener en cuenta los riesgos: la incertidumbre y el riesgo deben tenerse en cuenta y su impacto
en el curso del proyecto es tan crítico que para su gestión es preciso un plan. No se puede
estandarizar, aunque sí se pueden revisar las lecciones aprendidas de otros proyectos, que pueden
servir de inspiración para resolver determinadas situaciones y optimizar la planificación de
recursos.
4. Falta de comunicación entre el la dirección de proyecto y los equipos de trabajo: pese al rol
del Director de Proyecto y su posición en el organigrama, la aportación del saber hacer, el
conocimiento y la experiencia de miembros de los equipos e trabajo en la etapa e planificación es e
gran valor. Involucrar al ejecutor real en el proceso de estimación siempre que sea posible es una
de las mejores prácticas en gestión de proyectos que evita muchos fracasos.
5. Inadecuada asignación de roles y responsabilidades: para poder completar esta misión con
éxito, no sólo hay que conocer las tareas a realizar a la perfección, sino que también es necesario
contar con un conocimiento adecuado de las personas que se encargarán de ejecutarlas. Hay que
saber elegir a la persona adecuada para cada actividad y tener claro que la comunicación y la
transparencia en la gestión son dos factores insustituibles en el desarrollo de esta labor.
6. Exceso de optimismo: es uno de los problemas más graves en la planificación de recursos de un
proyecto. Cuando la estimación que se hace está basada en los mejores escenarios en todos los
ámbitos, las posibilidades de ajuste con la realidad pierden alineación al mismo tiempo que la
incidencia del riesgo aumenta exponencialmente. Hacer cálculos realistas, conocer las limitaciones
y los riesgos y apoyarse en experiencias anteriores, o al menos documentarse, es el primer paso
para evitar consecuencias de difícil solución.
Nivelación de recursos
La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de entrega del proyecto en
función de la planificación, sin embargo, la realidad muestra que suele suceder todo lo contrario.
La nivelación de recursos es una herramienta excelente para ayudar al Director de Proyecto en su
tarea de ajustar las actividades a su plazo estimado de finalización.
Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su disponibilidad; de la misma
forma, no puede perderse de vista que, dentro de la programación de un proyecto, hay actividades que
tienen mayor importancia que otras, por su repercusión e impacto en el resultado final, son las
denominadas actividades críticas, que hay que proteger desde la creación misma del cronograma de
actividades.
La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y evita problemas que
pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica, conviene ser cuidadoso y evitar un nivel
insuficiente de detalle en la estructura de desglose de trabajo, restricciones excesivas o el
establecimiento erróneo de dependencias.
Cómo llevar a cabo la nivelación de recursos
Existen seis pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con
éxito:
1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y terminar por
lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto para concluir en el detalle de
los entregables. De cada nivel habrá que establecer la programación correspondiente, coste estimado y
medios de monitorización y control.
2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute en el orden
correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. Las más frecuentes son las lógicas, que
tiene que ver con el tipo de trabajo a realizar; las discrecionales, que reflejan las preferencias de la
gestión a la hora de establecerlas; y, por último, las que provienen de agentes externos al proyecto. Sobre
cada una de ellas hay que tratar de adquirir la visión más completa posible, puesto que, de otra forma, las
decisiones que se tomen podrían afectar a los plazos al crear restricciones innecesarias.
3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere fundamentalmente a los de tipo
humano y es cave para el siguiente paso, la nivelación de recursos. Se trata de designar
responsabilidades que, en una primera fase de planificación, vendrán determinadas por roles. A medida
que se vaya contando con más datos, cada uno de estos roles o perfiles se podrá identificar con una
persona concreta, la responsable de la ejecución o supervisión de una tarea específica. La actualización y
el consenso son fundamentales para evitar errores y/o malentendidos que puedan afectar al normal curso
del proyecto.
4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal es evitar retrasos y
para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante el análisis de dependencias entre
tareas. De esta forma se puede adquirir una ventaja importante que siempre estará en función de la
precisión con que se haya elaborado el cronograma de actividades, los tipos de tareas, sus dependencias
y limitaciones, y la capacidad de actualización de la información. En el momento de aplicar
la nivelación de recursos, si aparecen conflictos en la disponibilidad se puede optar por retrasar ciertas
tareas, cambiar sus dependencias con respecto a otra, si es posible; o asignar un recurso diferente.
5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga duración a través
de un diagrama de red y el camino más corto para completar el proyecto. Las actividades que se
encuentran incluidas en este grupo deben ser controladas con lupa por parte del Project Manager y
siempre habrá de dárseles prioridad a la hora de aplicar la nivelación de recursos.
Mano de obra.
Equipos.
Materiales.
En este plan se ha de incluir también un calendario de previsiones que determine cuándo se usará cada
recurso. Para su confección es importante tener en cuenta todas las hipótesis y las limitaciones
calculadas durante el proceso de planificación de los recursos. La confección de la planificación de
recursos de proyectono parte de cero, ya que en el caso de negocio se ha recogido, probablemente, gran
parte de la información necesaria en este estadio. En proyectos de reducidas dimensiones, puede ser
suficiente con tomar cada actividad enumerada en el plan de proyecto y asignar un recurso a la misma,
tarea que no tiene mayor complicación y que puede simplificarse aún más mediante la utilización
de herramientas o softwares como puede ser Microsoft Project. Sin embargo, en proyectos más
grandes o más complejos hay que elaborar un buen plan de recursos que asegure que las necesidades en
materia de recursos quedan satisfechas, evitando que, durante la ejecución surjan problemas de
categoría, cantidad, compatibilidad, o calendario.
Mano de obra.
Equipos.
Materiales.
Hacer una lista de los roles que se necesitan para dividir las responsabilidades del proyecto.
Identificar el número de personas necesarias para cada cometido.
Describir las responsabilidades inherentes y las habilidades requeridas.
Especificar el marco de tiempo donde se encuadra su actuación en cada caso, en relación con el
cronograma del proyecto (fecha de comienzo y de finalización de sus obligaciones).
2. Equipos
Crear una lista donde se recojan todos los equipos que intervendrán en el proyecto.
Cuantificar la cantidad necesaria de cada equipo.
Describir el propósito de cada equipo y su relación con las distintas actividades y tareas.
Anotar las especificaciones técnicas de cada equipo.
Acotar el plazo temporal en que se requerirá la presencia del equipo, concretando fecha de inicio y
fin.
3. Material
Una lista de recursos detallada permite a un director de proyecto identificar la cantidad total de cada
tipo de recurso necesaria, sobre una base diaria, semanal o mensual. Esta herramienta puede aumentar
su precisión si se contrasta con las hipótesis formuladas en el proceso de planificación de los
recursos y las restricciones, limitaciones identificadas durante la confección del planning de proyecto.
La gestión del plazo de un proyecto busca la entrega a tiempo y para ello, una de sus tareas más
importantes es la detección de todos los elementos que pueden causar un retraso. A la hora de
administrar el tiempo de un proyecto suele ser recomendable apoyarse en metodologías y técnicas que
faciliten el control y la monitorización del consumo de este activo tan preciado. En muchos casos se
utilizan softwares, gratuitos o de pago, que cumplen esta función simplificando la actualización de
eventos e hitos, gracias al automatismo que garantizan y multiplicando la eficacia de la gestión, al evitar
los errores humanos.
Una estructura de desglose del trabajo (EDT) es un gráfico en el que los elementos de trabajo críticos,
actividades y tareas de un proyecto, se representan para retratar sus relaciones entre sí y con el proyecto
en su conjunto. La naturaleza gráfica de la EDT puede ayudar a un gerente de proyecto a predecir los
resultados basados en diversos escenarios, lo que contribuye a optimizar la toma de decisiones en todo lo
relativo a procedimientos y cambios. Al crear una EDT, el director del proyecto define los objetivos
clave primero y después identifica las tareas necesarias para alcanzar esas metas. La estructura de
desglose de trabajo se asemeja a la forma de un diagrama de árbol con el "tronco" en la parte superior y
las "ramas" debajo.
El objetivo se muestra en la parte de arriba del gráfico, con detalles cada vez más específicos que van
apareciendo a medida que se va descendiendo. Cuando se termina de completar, una EDT bien
estructurada se asemeja a un diagrama de flujo en el que todos los elementos están conectados
lógicamente, sin redundancias ni ausencias. Los elementos pueden ser prestados en forma de texto sin
formato o como texto dentro de los cuadros. A su vez, los elementos en la parte inferior del diagrama
representan las tareas con el nivel de explicación suficiente para facilitar su comprensión y correcta
ejecución. Las interacciones entre actividades se muestran en forma de líneas que conectan los
elementos. Si es necesario, estas líneas pueden incluir puntas de flecha para indicar la progresión de
tiempo o de causa y efecto.
El control del alcance efectivo de un plan de negocio es una tarea esencial en el trabajo de un director de
proyectos. La cuestión más básica del desarrollo de este aspecto es la distinción que hay que hacer entre
el alcance del producto y el del proyecto.
Mientras que el alcance del producto define las características y las funciones que determinan un
servicio o producto, el alcance del proyecto establece cuál es el trabajo previo necesario para tener a
disposición del cliente el producto con las características y funciones que te piden.
La gestión del alcance determina:
El compromiso claro con las tareas para conseguir los objetivos del proyecto.
Cómo controlar que todo el trabajo se ha realizado.
Que no se realizan tareas que el proyecto no comprende.
Cómo voy a cerciorarme de que el proyecto se ha realizado tal y como te pedía el cliente.
Aportar una visión completa y presentada de forma muy gráfica de los productos y componentes
que se requieren para la consecución de un proyecto.
Descomponer un producto complejo en componentes de producto más manejables y de menor
tamaño.
Transformar la complejidad en simplicidad.
Mejorar la comunicación y ganar en capacidad de actualización.
¿Para qué se puede utilizar una estructura de descomposición del producto?
Al visualizar el producto y sus componentes de una forma tan clara, se produce una mejora
instantánea de la comunicación que ayuda también a reducir malentendidos.
Descompone los elementos integrantes de cada producto en subcomponentes, facilitando el
establecimiento de prioridades al diferenciar claramente cuáles aportan más valor y han de ser
gestionados con diligencia y cuáles pueden aparecer más tarde en el proceso de desarrollo. Para
ello se inspira en los principios de la gestión de proyectos ajustada (Lean management).
Esta técnica, utilizada de manera conjunta con el diagramade flujo del producto, identifica de
forma muy precisa el orden en que se ha de proceder a la ejecución de los componentes de cada
uno de los productos de que consta el proyecto. Esto permitirá que el equipo pueda desarrollar de
forma progresiva las descripciones de los productos que lo componen, ganando en calidad y
reduciendo fallos.
Posibilita de manera real el alcanzar la eficiencia en una ejecución progresiva, en vez de
imponer el desarrollo simultáneo (con el consumo de recursos que implica), cuando no es
absolutamente necesario.
El tipo de planificación del proyecto que se deriva del trabajo con la estructura de
descomposición de producto facilita las modificaciones, por lo que se gana en actualización y
ello redunda en una mejor y más válida comprensión de la configuración.
Principales diferencias entre la estructura de
descomposición de producto y la estructura de
desglose de trabajo
Pese a que su denominación es tan similar que puede llevar a error, aunque entre ambas técnicas existen
muchas analogías y si bien suelen emplearse de forma complementaria en multitud de proyectos, la
estructura de descomposición de producto y la estructura de desglose de trabajo no son lo
mismo. La siguiente tabla recoge algunas de sus diferencias más reveladoras:
Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en qué
consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió
desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con
una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.
Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en
cualquier proyecto proviene de:
El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando
hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el
plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.
La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo
el tiempo asignado para su consecución.
Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestión ya que:
Son la causa de retrasos.
Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando
existen dependencias entre ellas.
La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto
puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa
secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más
habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.
Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin
embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el
cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra
en lo concerniente a la ejecución de un proyecto.
Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y
hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.
El método de la cadena crítica simplifica la gestión de proyectos. A través de esta metodología resulta
más sencillo reconocer cuáles son las tareas prioritarias, qué elementos del proyecto tienen más impacto
en el resultado final y cuáles son los recursos realmente necesarios para la consecución dentro de plazo.
Sin embargo, existe un factor que escapa a cualquier metodología, es el que mayor valor encierra pero, a
la vez, el que entraña un riesgo más difícil de controlar, es el factor humano. Es responsabilidad de la
dirección de proyecto el fomentar la comunicación para evitar errores que pueden prevenirse procurando
la información necesaria a cada persona.
En este sentido, el método de la cadena crítica, gracias a su fuerza visual y a la simplicidad gráfica con
que representa el desarrollo de un proyecto y los objetivos esperados; se convierte en la herramienta
idónea para lograr esa cohesión tan necesaria entre todas las partes integrantes de un proyecto.
Encontrar una App que resuelva las necesidades comunicacionales, estratégicas y de programación de un
proyecto es imprescindible cuando se busca:
Fomentar la movilidad: para no poner límites a nada ni a nadie, optimizando los recursos
disponibles.
Alcanzar un nivel de actualización máximo: que permita actuar a tiempo ante cualquier
desviación que se detecte.
Hacer realidad la conectividad entre todos los que intervienen en el proyecto y buscando el
beneficio común.
Una de las mejores propuestas que existen en el mercado, aunque no la única es Wrike. Sus puntos
fuertes son:
Aunque, quizás, su ventaja más importante es la adaptabilidad, ya que se ajusta perfectamente al número
y tamaño del proyecto, así como al de participantes, para ofrecer un precio proporcional a los recursos
que se utilizan, con precios muy competitivos que van desde los 35 euros al mes.
Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en qué
consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió
desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con
una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.
Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en
cualquier proyecto proviene de:
El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando
hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el
plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.
La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo
el tiempo asignado para su consecución.
Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestión ya que:
Son la causa de retrasos.
Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando
existen dependencias entre ellas.
La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto
puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa
secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más
habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.
Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin
embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el
cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra
en lo concerniente a la ejecución de un proyecto.
Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y
hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.
La gestión de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexión de un proyecto. Una mala
decisión, un cálculo inexacto o una pobre comunicación pueden abocar al fracaso en los procesos,
pudiendo provocar además un efecto cascada que terminará por repercutir en el balance global del
proyecto. La metodología de la cadena crítica contempla entre sus principios el cuidado de las personas,
desde el conocimiento de que son grandes fuentes de valor y cuyo papel resulta crítico en cualquier
empresa.
La Dirección de Proyecto: debe velar por el buen uso de los amortiguadores, controlar su
consumo, conocer a la perfección el método de la cadena crítica, aplicarlo como dictan sus
principios y asegurar la calidad en la comunicación, haciendo énfasis en la transparencia. Además,
entre sus obligaciones se encuentra el plantear un plan de proyecto realista, entregando al cliente y
al equipo la información necesaria.
Las personas que forman los equipos: han de trabajar lo más rápido posible, sin pensar en una
fecha límite sino en ser eficientes y evitar pérdidas de tiempo. Está comprobado que quienes
trabajan siguiendo esta técnica desarrollan sus funciones con mayor precisión, al ganar la
concentración que CCPM provee al evitar la multitarea. Se encuentran motivadas, puesto que
conocen la criticidad de su aportación y la importancia de entregar un trabajo bien hecho. No se
hallan presionados por una fecha límite o un plazo de entrega, ni se ven afectados por el Síndrome
del Estudiante, por lo que su trabajo gana en calidad.
Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores, subcontratistas
también se benefician de esta novedosa gestión de recursos humanos que se deriva de la aplicación
del método de la cadena crítica. Comenzando por el ahorro en costes que les supone y terminando
por las ventajas de trabajar con una empresa que plantea el trabajo desde este punto de vista, que
desprende seriedad, precisión y saber hacer.
Podría decirse que esta metodología consigue transformar la forma de pensar y de trabajar de las
personas. Elimina burocracia e interviene directa en la esencia del trabajo. En un proyecto esto se
traduce en:
Algunas aplicaciones de Gantt permiten ajustar la longitud de cada barra (duración de la tarea) de
acuerdo con la cantidad de trabajo que las personas asignadas a la tarea deben afrontar, de esta forma se
puede ver de un sólo vistazo si la distribución se ha hecho de manera equitativa. De la misma forma, el
uso excesivo de los recursos puede ser marcado en el diagrama con algunas herramientas que permitan,
por ejemplo, señalar los casos en que un cambio de horario provoque la superposición de dos tareas que
requieran del mismo equipo de personas.
El curso del proyecto: para ello hay que comprobar la fecha prevista de finalización de la última
tarea dispuesta en el Diagrama de Gantt y confirmar que sigue siendo razonable.
El estado de las dependencias entre tareas: de vez en cuando conviene revisar estas
vinculaciones ya que, al desligar las tareas que en realidad no dependen unas de otras, se podrá
hacer uso de todo el tiempo de holgura disponible, acortando así los plazos y maximizando la
flexibilidad.
La posibilidad de solapar tareas: si en algunos casos fuera posible llevar a cabo diferentes
actividades de forma simultánea la duración total del proyecto se reduciría. Cuando se descubra
que esto es posible, hará falta asignar los tiempos de entrega adecuados y modificar, si es preciso
algunas de las fechas de finalización.
Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay que tener
cuidado de:
Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización
excesivamente tardías.
Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre tareas vinculadas.
Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que sirve para planificar y gestionar proyectos
de manera eficiente. Resulta extremadamente útil para quienes desean manejar bien el tiempo y la
organización de una serie de tareas, para cumplir de forma ordenada con las diferentes fases de un
proyecto. Ayuda a evitar sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es
ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES. Si quieres aprender
más, descárgate nuestra guía gratuita Diagrama de Gantt: utilidad, aplicaciones y comparativa de
software.
Este cronograma, representado por un gráfico con barras horizontales, es bastante sencillo de crear.
Detallamos, a continuación, los pasos y aspectos más importantes a tener en cuenta:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el objetivo final
de la planificación y la implementación correcta de cada etapa. Conocer todas y cada una de las
actividades que intervienen en las fases del proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta
fundamental.
2. Reunir la información necesaria acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del
desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la información que
empleará el director del proyecto como punto de partida para construir el diagrama de Gantt.
3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada
tarea o fase del proyecto. La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que
representa la duración de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y
eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así,
el diagrama de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del
proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de Gantt ensambla
todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo para la realización del proyecto,
aquellos procesos de menor tamaño, se verán más claros.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o tareas del
proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de vista el orden en
qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son
independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción muy práctica
porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización mejor
del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada.
Como el diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras para la gestión de proyectos, también se
puede diseñar en papel. De hecho, muchos directores de proyectos lo han hecho así durante largo
tiempo. Sin embargo, el uso de herramientas de software especializadas presenta numerosas ventajas y,
sobre todo, resulta mucho más flexible y ágil cuando es necesario realizar adaptaciones. Tener claros los
objetivos y los plazos, así como la información detallada sobre los recursos necesarios y disponibles para
la realización del proyecto resulta fundamental. Sólo con esta premisa el diagrama de Gantt podrá
desplegar todo su potencial y resultará completamente eficaz.
Quienes se deciden a incorporar las plantillas y esquemas a su forma de gestión lo hacen para:
Las plantillas y esquemas utilizados pueden emplearse tal y como provienen de su origen o trabajarse
para aplicar personalización que mejoren su aplicación a las tareas de gestión del proyecto en particular.
Lo importante es que la fuente de origen sea fiable, cuando no son de autoría propia, para evitar que
carezcan de elementos esenciales que les impidan cumplir su función.
El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos cuyo uso muchas
veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como PERT, CPM o el método de la cadena
crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de Gantt son la claridad con la que permite, de un solo vistazo,
hacerse una idea de la situación del proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una
instantánea de la realidad; y lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante mencionar que otra
de sus ventajas tiene que ver con la comodidad con la que permite llevar a cabo algunas de las
comunicaciones del proyecto.
Sin embargo, esta herramienta cuenta con muchos detractores, que alegan que está muy limitada para
proyectos grandes y complejos y que, para los que son pequeños su uso resulta superfluo. Lo cierto es
que para poder explotar todo el potencial de Gantt hay que conocer sus limitaciones y saber aprovechar
sus beneficios. Aunque el Diagrama de Gantt puede resultar complicado cuando hay que
encargarse de llevar a cabo la asignación de recursos, ofrece muchas posibilidades si se sabe
utilizar correctamente, por ejemplo, a la hora de llevar a cabo la revisión del proyecto.
Algunas aplicaciones de Gantt permiten ajustar la longitud de cada barra (duración de la tarea) de
acuerdo con la cantidad de trabajo que las personas asignadas a la tarea deben afrontar, de esta forma se
puede ver de un sólo vistazo si la distribución se ha hecho de manera equitativa. De la misma forma, el
uso excesivo de los recursos puede ser marcado en el diagrama con algunas herramientas que permitan,
por ejemplo, señalar los casos en que un cambio de horario provoque la superposición de dos tareas que
requieran del mismo equipo de personas.
El curso del proyecto: para ello hay que comprobar la fecha prevista de finalización de la última
tarea dispuesta en el Diagrama de Gantt y confirmar que sigue siendo razonable.
El estado de las dependencias entre tareas: de vez en cuando conviene revisar estas
vinculaciones ya que, al desligar las tareas que en realidad no dependen unas de otras, se podrá
hacer uso de todo el tiempo de holgura disponible, acortando así los plazos y maximizando la
flexibilidad.
La posibilidad de solapar tareas: si en algunos casos fuera posible llevar a cabo diferentes
actividades de forma simultánea la duración total del proyecto se reduciría. Cuando se descubra
que esto es posible, hará falta asignar los tiempos de entrega adecuados y modificar, si es preciso
algunas de las fechas de finalización.
Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay que tener
cuidado de:
Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización
excesivamente tardías.
Elegir entre aplicar el método de la cadena crítica o aplicar Pert / CPM es más sencillo si se conoce en
qué hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:
Atendiendo a estos factores, es más sencillo aproximarse al conocimiento necesario acerca de las
necesidades que surgirán durante la ejecución. Sin embargo, para escoger en conciencia el método
idóneo hace falta conocer a fondo los puntos clave de las distintas técnicas de gestión.
A pesar de que podría decirse que el método de la cadena crítica es relativamente nuevo, ya que las
implementaciones de la metodología no comenzaron hasta finales de los años noventa, coincidiendo con
la publicación del libro de Goldratt "Cadena Crítica"; la tasa de adopción de este método de gestión
de proyectos es muy elevada.
Grandes empresas, multinacionales y también PYMEs, e incluso pequeños negocios, utilizan la
metodología para optimizar sus resultados y mejorar sus tiempos de respuesta. En definitiva, son muchos
ya quienes no han tenido miedo a cambiar su enfoque tradicional en la gestión del negocio o de los
proyectos, y se han lanzado a esta nueva forma de pensar y entender el trabajo, transformando su
cultura de empresa y su manera de comunicarse en el proceso. Algunos de los ejemplos más
significativos de compañías que emplean el método de la cadena crítica son:
Limitaciones de recursos.
Elevado volumen de actualización de tareas y/o inclusión de nuevas durante el periodo de
ejecución.
Gran número de actividades que componen el plan de proyecto.
Manejo de situaciones de emergencia complejas.
Las principales bazas de este software, que tan notablemente explota el CCPM, son su alta capacidad
para facilitar la gestión de recursos y su combinación con otras herramientas y técnicas de gestión de
proyectos, que complementan al método de la cadena crítica.
Se trata, en definitiva, de evitar los retrasos y las latencias. Los plazos dejan de tener ese papel prioritario
y lo fundamental son aspectos como el desempeño y la productividad. Hay que tener en cuenta que, esta
forma de trabajar, impone una mayor presión sobre los equipos de trabajo que otros métodos. Esta
circunstancia implica que es necesaria una preparación que asegure que se mantienen los niveles de
motivación individual necesarios, detectando desviaciones a tiempo mediante el seguimiento y las
tareas de control.
Con esta información se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando planes
alternativos que pueden ir orientados a:
La asignación de recursos.
La toma de acciones correctivas.
La modificación del planning en lo concerniente a actividades no críticas.
Lo más importante, cualquiera que sea el caso, es actuar lo antes posible, en cuanto que se detecta la
desviación. Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores protege el desarrollo el
proyecto y permite su ejecución de acuerdo a lo planeado.
Falta de previsión.
Errores de planificación.
Desconocimiento de las tareas o procesos.
Ineficiencias en la ejecución del proyecto.
El motivo de confusión es que las consecuencias suelen ser similares a las que causa la incertidumbre.
Concretamente, hablamos de retrasos en los plazos de entrega, aumento de costes o falta de efectividad
en el uso de los recursos humanos.
Conocer esta dinámica, tan habitual en la gestión de proyectos, ayuda a controlarla y para ello tan
solo es necesario:
Trabajar de forma conjunta con los miembros clave de cada equipo y cada área (haciendo esta
consideración extensible a proveedores si se considera necesario).
Definir el objetivo último del equipo.
Comenzar a detallar la planificación construyendo en base a ese objetivo definido y yendo hacia
atrás en el tiempo.
Intentar dividir la longitud de las actividades más largas, para evitar superposiciones y facilitar la
gestión.
Destinar los recursos a los equipos y no a las actividades. Así se simplifica la organización durante
la ejecución y se evitan confusiones.
Establecer en cada caso cuál es el mínimo número de personas necesarias para completar una
actividad.
Y, por último, para beneficiarse de las ventajas del CCPM en la práctica hay que poner un énfasis
especial en evitar la multitarea, desde la planificación y hasta el seguimiento, fomentando la claridad en
la comunicación entre los miembros del equipo y proporcionando el soporte necesario de arriba hacia
abajo.
Desde hace muchos años nuestro planeta viene sufriendo las consecuencias de las emisiones de dióxido
de carbono (CO2), debido a la actuación del hombre. En lo que respecta a la logística, las emisiones de
CO2 se generan principalmente en el transporte y en almacenaje. Con el avance de la tecnología, que
actualmente ya se encuentra disponible, existe un variado abanico de alternativas que pueden competir
con los medios de transporte clásicos (avión, ferrocarril, camión y barco) y con los movimientos de
materiales en los almacenes mediante montacargas (con motores de combustión interna).
Un estudio realizado por la Agencia Internacional de Energía (International Energy Agency – IEA) entre
1990 y 2013 (http://www.iea.org/), muestra la relación entre las emisiones provenientes de la industria,
la generación de energía y el transporte, donde este último es responsable por el 23% del total de
emisiones de CO2 que nuestro mundo soporta (soportó en 2013).
Variados estudios indican que el uso del transporte ferroviario de carga reduce considerablemente la
emisión de CO2 a la atmósfera, en comparación con el transporte por carretera. Los reportes más
optimistas indican una disminución del 40%, a igual carga transportada por camión.
Paralelamente, el tren, tiene beneficios en lo que respecta a la seguridad vial, reducción del
congestionamiento y carga del tránsito en las carreteras, y en la seguridad propia de los bienes
transportados.
El mismo repote de la IEA indica que a pesar los esfuerzos para limitar las emisiones de CO2 en el
transporte, el incremento ha sido del 68% en el sector automotor, mientras que en el transporte marítimo
y aéreo ha sido del 64% y 90% respectivamente.
Sin embargo, los combustibles alternativos (biodiesel, hidrógeno, etc.) no cuentan con disponibilidad
suficiente para impulsar el cambio. Sucede algo similar con los vehículos eléctricos, donde la
infraestructura de los países aún no está preparada para la recarga de energía.
Actualmente, empresas como Amazon.com, Google y Wal-Mart, entre otras, están realizando pruebas
de distribución mediante el uso de Drones. Sin embargo, las limitaciones no se presentan por la
funcionalidad sino debido a regulaciones del uso del espacio aéreo, principalmente. Un vehículo
utilitario, obviamente, tiene una capacidad de transporte mucho mayor que un Drone, por lo que se
necesitarán muchos drones volando al mismo tiempo para suplir las necesidades que cubre una van.
¿Tendríamos entonces una contaminación visual? Considerando la disposición final de los acumuladores
(baterías) que utilizan los drones ¿cuál es la contaminación que se produce en la cadena total de su vida
útil?
Algo similar sucede en los almacenes, donde los montacargas están siendo sustituidos por robots.
Amazon.com vuelve a ser una empresa pionera en este tipo de innovaciones. Pequeños robots mueven y
disponen una gran cantidad de referencias dentro del almacén, permitiendo un mejor aprovechamiento
del espacio, eliminación de las emisiones producto de la combustión de los motores de los montacargas
(aunque existen los eléctricos), reducción de la dotación de empleados y una mayor precisión en la
gestión de las referencias.
Sin embargo, merece ser destacado que la preocupación por reducir las emisiones en la logística está
presente en las agendas de las empresas que actúan bajo filosofías de RSE (Responsabilidad Social
Empresarial) y que varias de ellas están experimentando con alternativas al uso del combustible fósil y
los motores de combustión. No obstante, parece que la rapidez en el hallazgo de soluciones aún sigue
siendo lenta y nuestro planeta continúa contaminándose.
Me gustaría dejar este post con un final abierto a la reflexión. Para ello, la pregunta que os dejo
es: ¿Llegaremos a tiempo con el cambio?
Descubre cómo la e-logística puede ayudar
a tu tienda online
Internet y las nuevas tecnologías han generado un cambio en los modos de adquisición de los productos
por parte de un sector más que significativo de nuestra sociedad. La relación entre Internet y el mundo
de la logística va más allá de que sea la logística aplicada al e-commerce, sino también los cambios
producidos en la logística convencional con la aparición de las nuevas tecnologías relacionadas con
internet. Las necesidades de los propietarios de tiendas online para la entrega de bienes en el domicilio o
local acordado, presenta nuevos desafíos y retos a todas las empresas implicadas.
Los productos más vendidos son, por norma general, de pequeño tamaño, volumen y precio bajo: libros,
músicas, compras de alimentación, ropa, electrónica de consumo, etc. La ventaja competitiva que se
establece si nuestros productos llegan bien y a tiempo es decisiva para cualquier negocio online. La
compra del producto es virtual, pero no lo es la entrega del mismo, que tiene que estar en la casa o el
local que haya realizado el pedido en pocos días y en buen estado; y gestionar un volumen alto de
pedidos online no es nada fácil. Una buena logística asegura que el comercio electrónico que realiza tu
empresa será bien valorado por tus clientes.
Los aspectos clave que valora el cliente en el ámbito del servicio que se le da son:
El cliente de tiendas online es siempre más exigente que el de las tiendas tradicionales, por lo que
tendremos que estar atentos a no perderlos debido a la gestión de la logística de la entrega, el control de
stock, la preparación de pedidos o la devolución del producto.