La importancia de la

ingeniería en logística en
la Supply Chain

Retos en Supply Chain

 Carrera Profesional en Supply Chain

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Son muchos actores los que alimentan diariamente el motor de la Suppy Chain, formados en
distintas ramas de conocimiento y con cargos de diversos niveles que, en su conjunto, velan por
el funcionamiento del engranaje de toda la cadena. Pero son quienes tienen la formación
de Ingeniería en logística los que deben estar en la cima de la jerarquía para planificar la
optimización de todos los procesos logísticos y diseñar las estrategias que más beneficien a la
empresa.

Créditos fotográficos: istock ake1150sb

La ingeniería en logística es de máxima relevancia para el estudio, diseño y análisis del
conjunto de métodos y sistemas empleados para llevar a cabo las actividades de la Supply
Chain. Unas actividades de logística que acompañan el ciclo de vida de un producto desde su
producción hasta su consumo final, por lo que el ingeniero logístico deberá evaluar todo el
funcionamiento en relación a la compra, almacenaje, transporte y distribución, con tal de
obtener mejores resultados.

El papel de la ingeniería logística y sus

funciones
Para completar todas las actividades que engloban el proceso natural de un área industrial, el
ingeniero logístico siempre ha sido un perfil más que destacado y necesario. En los últimos
 años, algunas de las actividades logísticas han sido aún más explotadas por las mayores
exigencias en la calidad del producto que queremos consumir, por lo que la ingeniería en
logística hoy en día es, si cabe, aún más relevante. De hecho, según datos del Servicio Público
de Empleo Estatal, tal y como indica en el “Estudio prospectivo del sector logístico”, se espera
que el empleo en ingeniería logística crezca al menos hasta el año 2024.
Diseño, planificación y gestión de sistemas logísticos; la ingeniería logística constituye en
conjunto un rol de grandes responsabilidades para poder gestionar y establecer estrategias de
optimización y lograr el máximo rendimiento de los procesos logísticos. Algunas de las
principales funciones de un ingeniero logístico se resumen en los siguientes aspectos, aunque
siempre dependerá de la empresa y del sector asignado.

 Control, seguimiento y solución de posibles incidencias a nivel logístico.

 Planificación y estudio de la demanda para mejorar la calidad del servicio al cliente.

 Análisis y mejora de los procesos logísticos internos.

 Estimación de costes productivos y logísticos a través de métodos cuantitativos de la

organización industrial.

 Diseño e implementación de estrategias operativas destinadas a la optimización de las

operaciones de la cadena de suministro.

 Implantación de herramientas de mejora de la productividad. De esta forma, eliminan

sobreproducciones y movimientos innecesarios.

 Programación y control de sistemas productivos: Gestión de las operaciones por las que los
productos y servicios son producidos y finalmente entregados.

 Control de los KPI logísticos, los indicadores clave para la medición de resultados: Medir,
comparar y evaluar, tres pasos básicos para evaluar el estado de la empresa.

Con la finalidad de mejorar el rendimiento de los sistemas de la Supply Chain y mejorar,

por ende, los objetivos de la organización, la ingeniería en logística implica, a su vez, la gestión
de los flujos de materiales e información a lo largo de toda la cadena de suministro. Por tanto,
el contacto y comunicación con todos los departamentos que la componen será fundamental.
Por otra parte, las áreas de formación del ingeniero logístico son:

 Gestión de la cadena de suministro a nivel interno

 Gestión de las relaciones con proveedores y con clientes

 Gestión de almacenes

 Gestión de la cadena de distribución

Es por todo ello que la ingeniería industrial especializada en logística debe abarcar
conocimientos de ciencias técnicas, económicas e, incluso, humanas, al ser una especialización
propia de cargos directivos en las que el liderazgo y la administración del equipo humano son
muy importantes.

Internet Física, la nueva logística

Todos sabemos que con la llegada de Internet se ha revolucionado el mundo de una forma global. Desde
el punto de vista de la logística podemos citar el e-commerce como el elemento representativo de la
interconectividad, pero también lo es el intercambio de información, el seguimiento de los bienes para
nutrir al fabricante de datos sobre los usos y comportamientos del producto, el control de inventarios,
entre una infinidad de variables de la cadena de suministros.
Pero más allá de la red virtual, los bienes y servicios, el transporte en sí mismo y las personas, siguen
siendo parte del mundo físico. Esto significa que la distribución de las cosas sigue siendo tan real como
siempre y con ello la generación de CO2 y otros contaminantes del medio ambiente, el incremento de los
costos y consecuentemente el precio de cada producto, tornándose, comprado con Internet,
extremadamente ineficaz, además de complejo. Esta forma en que los objetos actualmente son
transportados, manipulados, almacenados, fabricados y suministrados globalmente no es sostenible
desde el punto de vista económico, social y del medioambiente.
¿Pero qué sucedería si la cadena de suministros pudiese simular a Internet, creando una red logística
abierta y universal que fuese rentable, eficiente y sostenible a nivel social y ambiental? Pues esta
hipótesis ya tiene su teoría.
El concepto de Physical Internet fue propuesto por primera vez en el 2011, por el Dr. Benoit
Montreuil, que actualmente es profesor en Georgia Tech (Estados Unidos) y dirige la cátedra de
distribución y manipulado de material de Coca-Cola. En Europa, la Plataforma ALICE (Alliance for
Logistics Innovation through Collaboration in Europe) adoptó esta visión como objetivo de la logística
de mercancías para el año 2050.
La Physical Internet, PI (π), supone lograr un sistema logístico global abierto, fundamentado en
una interconectividad física, digital y operacional, a través de la encapsulación, interfaces y el
diseño de protocolos, con el fin de mover, almacenar, realizar, proveer y usar objetos físicos a
través del mundo de una manera económica, ambiental y socialmente eficiente y sostenible.
Por ejemplo, muchos de los contenedores y vehículos de transporte de mercancías viajan sin ocupar todo
su volumen disponible. Paralelamente, existen ciertos impedimentos que hacen que los productos no
lleguen al consumidor, transformándolos en residuos que quedan en redes logísticas. Con PI se pretende
eliminar estas ineficiencias, al igual que Internet lo hizo con el flujo de información en todo el
mundo. Para lograrlo se necesitará de un mercado abierto para el transporte de mercancías, es
decir, cadenas de distribuciones compartidas, abiertas y adaptables. Los productos se
transportarán en contenedores modulares, normalizados e inteligentes llamados π-containers, que
permitan que cada unidad sea seguida y controlada. Los productos tendrán que adaptarse a este tipo
de contenedores y los órganos reguladores deberán desarrollar protocolos internacionales para que el
sistema funcione.
Sin embargo, conseguir el nivel de colaboración necesario implica un cambio en el pensamiento
y cultura empresarial. Las empresas tendrán que redefinir el espacio competitivo sacándolo del
proceso logístico y llevándolo únicamente a los puntos de venta, donde el cliente define el market share
de cada producto. Los conceptos de cooperación y colaboración deberán estar completamente asumidos
por cada eslabón de la cadena de abastecimiento, así como también será importante aprovechar
las innovaciones tecnológicas como la Internet de las Cosas.
En resumen, crear la Internet física requiere de cooperación y un nivel de recursos sin precedentes. La
pregunta es: ¿Será posible hacerla realidad?

Claves de la planificación logística para el

ahorro de costes

La planificación logística tiene mucha más importancia de la que imaginas a la hora de ahorrar costes.
Esto solo sucede si se trata como un medio y no como un fin. Tratar la logística como un fin implica una
visión de que se trata del proceso de transportar y aprovisionar mercancías. Con una visión distinta,
como medio de ahorro de costes, se puede planificar de forma más óptima. No obstante, esto tiene sus
riesgos. “Puede llevar a las empresas a objetivos muy agresivos de reducción de costes logísticos que
pueden mermar de manera muy arriesgada la calidad del servicio dado al cliente”, mantiene Guillermo
Prats, director de proyectos de Improven.
En el otro extremo están las compañías que, por falta de conocimiento, no aplican estrategias de ahorro
que podrían proporcionarles mayor liquidez en un contexto en el que cualquier medida de reducción de
costes es importante para ganar competitividad. Según Guillermo Prats existen cuatro ámbitos
principales en los que se pueden encontrar oportunidades de reducción de costes sin que por ello sufra la
calidad de servicio:

1. El diseño del catálogo de productos: un catálogo reducido hace que se logre una mayor
productividad y rentabilidad. Tal como indica este especialista en gestión logística, eliminar las
compras de productos de baja rotación permite conseguir una mayor economía de escala a la hora
de realizar las compras y un descenso del stock al centrarse la compañía solo en productos que
vende con rapidez. Además se reduce el espacio en el almacén y la necesidad de personal que
gestione ese catálogo.
2. La elección de proveedores de aprovisionamiento de materias primas: la negociación a la hora de
realizar las compras de materias primas a proveedores es clave. Sin embargo, Prats mantiene que
no es lo único a tener en cuenta. “En varios casos reales hemos tenido grandes problemas en el
abastecimiento de materias primas por parte de los proveedores por problemas de coordinación
logística” mantiene el experto en su artículo “por retrasos de entregas, lotes demasiado pequeños
para ser consolidados… lo que ha determinado paros en la producción y continuas
replanificaciones”. Gestionar correctamente a los proveedores en este sentido puede ahorrar
muchos disgustos y fuentes de pérdidas económicas. Una forma de hacerlo es imponer
penalizaciones por no cumplimiento del servicio, de manera que puedes reducir los riesgos.
3. La gestión del almacén: ¿es posible externalizar la gestión del almacén? Guillermo Prats afirma
que no solo es posible sino conveniente, pues una mayor especialización permite rentabilizar las
instalaciones y controlar los costes.
4. La elección de proveedores de transporte: la selección de buenos proveedores de transporte es el
último paso para conseguir una gestión logística óptima y un buen servicio al cliente. Habrá que
tener en cuenta si el transporte es nacional o internacional, negociar bien los precios y los servicios
y examinar las rutas de transporte. Según Improven, una buena selección de proveedores de
transporte permite reducir los costes en este ámbito en un 25%.

Claves para el éxito en e-commerce.

Logística y cupones de descuento
En las últimas décadas el mundo del comercio ha ido evolucionando y transformándose gracias a las
nuevas tecnologías, y especialmente gracias a las posibilidades que internet ofrece. El comercio
electrónico o e-commerce se ha afianzado en nuestro país. Cada vez es mayor el número de
consumidores 2.0 que utilizan las nuevas tecnologías para comprar todo tipo de artículos, desde billetes
de transporte hasta ropa. Uno de los modelos de negocio más comunes dentro del e-commerce, es el
denominado B2C “Business to Consumer”, en el que la transacción se realiza directamente entre la
empresa y el cliente final que consumirá el proyecto. La comodidad de comprar desde casa, la
flexibilidad de horarios y el ahorro que puede llegar a suponer, gracias a las ofertas y cupones de
descuento, han consolidado este tipo de negocio. Así lo reflejan diversos estudios sobre e-commerce,
entre los que cabe destacar El Comercio Electrónico, elaborado por la Online Business School, y
el Estudio sobre Comercio Electrónico B2C , del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones, en
los que se constata cómo cada vez es mayor el número de consumidores online y el porcentaje de
compras que se realiza.

La logística, el talón de Aquiles del e-

commerce
Uno de los aspectos que se analizan en el estudio realizado por el Observatorio Nacional, es la
satisfacción de los clientes y el tipo de incidencias más frecuentes en la realización de las compras
online. En este sentido, un 39% de los encuestados afirma haber recibido el producto estropeado y un
31% de los consumidores tienen quejas en lo que respecta a los plazos de entrega. Y es que, la
distribución del producto parece ser uno de los puntos débiles de este canal de compra. Los plazos de
entrega suelen ser largos, comparados con el comercio tradicional. Además no siempre se cumplen
debido a múltiples factores, que pueden ir desde una mala gestión hasta la falta de stock. Para paliar este
problema, algunas empresas empiezan a buscar y ofrecer nuevas alternativas que reduzca los tiempos de
entrega, como es el caso de eMarkes, empresa española que distribuye los pedidos en el mismo día.

Incremento en el uso de cupones de descuento

Este mismo estudio, refleja cómo han aumentado las empresas que utilizan cupones o descuentos que
permiten al consumidor un ahorro en sus compras, situándose en el 26,8% frente al 22% de las empresas
que utilizaban esta estrategia en años anteriores. Se trata de uno de los aspectos más valorados por los
clientes. Es más, uno de los motivos por los que el 21% de los consumidores utiliza las redes sociales de
los comercios electrónicos es para adquirir o canjear este tipo de bonos o cupones. Si deseas mejorar tu
e-commerce o estás pensando en abrir tu negocio virtual, diseña adecuadamente las estrategias que vas a
utilizar, pues de ellas dependerá el éxito de tu negocio. Planifica cómo vas a distribuir tu producto y
apúntate a los cupones descuento.

Retos de la gestión de proyectos en 2014

A lo largo de todo el año 2013 más de un centenar de empresas en el Reino Unido fueron consultadas
por The Access Group acerca de sus opiniones sobre cuáles eran los retos y los puntos débiles más
comunes a la hora de enfrentarse a la gestión de proyectos. Los resultados de dicha encuesta permiten
visualizar las tendencias en el sector para este 2014 y, al mismo tiempo, sirven como lección
para prepararse ante el futuro. Las cuatro necesidades que buscan solución con mayor urgencia son:

 La integración del software en la gestión de proyectos.

 La obtención de métricas que permitan monitorizar la evolución de las variables más críticas
del proyecto.
 El alcance de la visibilidad necesaria, que garantice una visión global única sobre el proyecto.
 La automatización de la producción y gestión de documentación de proyecto.

1. La creciente necesidad de la integración del software

en la gestión de proyectos
Los proyectos son, cada vez más, un compendio de procesos, tareas, inputs cuyo volumen se dispara y
en el que también hay que valorar el impacto del factor humano. La búsqueda de la simplificación y la
velocidad, que permitan la adecuación a respuestas eficientes ganando en inmediatez es una de las
preocupaciones más importantes de los Directores de Proyecto, que hallan en la tecnología un sólido
punto de apoyo. Lo que les permite un buen software es:

 Ganar en visibilidad.
 Mejorar sus facultades de control.
 Optimizar resultados.

De hecho, para el 62% de los encuestados, el mayor desafío de la gestión de proyectos es ser capaces
de monitorizar el consumo de recursos, asociarlos a la variable tiempo y compararlos con los planes
establecidos. Pero este no es el único reto al que han de hacer frente, entre los más importantes se
encuentran: 55% recogida e intercambio de documentación no automatizados 45% entrada de datos y su
carga manual al programa informático correspondiente 38% falta de integración del sistema 35%
carencia de una fuente única de información global sobre el proyecto 31% falta de visibilidad sobre la
disponibilidad de los recursos

2. La importancia de obtener métricas

Los números son fáciles de interpretar, todo lo que puede cuantificarse es susceptible de medida y, por
tanto, de control. Encontrar un software que, en base a unos indicadores, aporte datos realistas y
precisos facilita la evaluación del rendimiento, ayuda a mejorar el grado de compromiso de los
equipos y aumenta los niveles de productividad. En esta línea, el estudio recoge que el 54% de los
encuestados creen que podríanobtener mejores resultados en la gestión de proyectos si contasen con
una herramienta que les permitiese capturar los costes de proyecto y su evolución de forma
automática.

3. Ganar en visibilidad de proyecto

¿Cómo puede mantenerse el proyecto bajo control sin visibilidad sobre los datos? Es lo que
respondieron el 48% de las empresas, argumentando que ganar en este aspecto les ayudaría a minimizar
el tiempo de reacción, ganar en capacidad de análisis y asegurar que el curso del proyecto está
alineado con las expectativas planteadas. Al preguntarles sobre los aspectos para los que consideran más
necesaria la visibilidad, contestaron: 1. Control de proyecto. 2. Previsión de recursos. 3. Seguimiento
del consumo de tiempo y recursos. 4. Planificación y fijación de objetivos. 5. Gestión de gastos.

4. Automatización de la producción y gestión de

documentación de proyecto
Eliminar duplicidades, minimizar errores, ganar en actualización, proveerse de un espacio
donde compartir información de calidad o alcanzar una visión global única sobre el proyecto son
sólo algunas de las bondades de esta tendencia en gestión de proyectos que, además garantiza mejoras
en cuanto a:

 Flexibilidad.
 Seguridad.
 Fiabilidad.
 Accesibilidad.
 Integración.
¿Estamos preparados para el trabajo del
futuro?

En las dos últimas décadas, la evolución tecnológica ha revolucionado el mundo laboral provocando
importantes cambios, no sólo en los procesos de producción y comunicación, sino que también ha
transformado los modelos de negocio y el propio concepto de trabajo. Estos avances no siempre se ven
de manera positiva, pues en ocasiones son la causa de la destrucción de empleo. Sin embargo, también
son el origen de nuevos nichos de trabajo. Si revisamos los puestos de trabajo más demandados en la
actualidad, podemos observar como la gran mayoría de ellos no existían hace tan solo unos años.
Analistas, diseñadores gráficos, expertos en marketing digital, programadores, expertos en SEO o en
SEM, son algunos de estos perfiles especializados, que han surgido gracias a las nuevas tecnologías. En
la actualidad, las empresas están modificando su modelo de contratación. Mientras que antes se
contrataba a las personas y se tenían en plantilla, ahora las empresas se decantan por subcontratar
servicios por un tiempo determinado, según las necesidades planteadas. De esta manera, reducen costes
y obtienen un servicio especializado. Se trata del denominado “outsourcing” o externalización de
servicios.

Características del trabajo del futuro

El concepto de trabajo está evolucionando y transformándose. El trabajo del futuro se caracteriza por:

 No tener fronteras. Gracias a las nuevas tecnologías puedes trabajar desde cualquier lugar y para
cualquier empresa, siempre que tengas conexión a internet. Ya no es necesario un lugar físico de
trabajo, ni siquiera vivir en la misma localidad.
 Tener una mayor competencia en la búsqueda de empleo. Al no haber fronteras la competencia es
mayor, ahora te tienes que enfrentar a expertos de todo el mundo.
 Se valora el talento y la capacidad de innovación. Ahora que la mayoría de la población dispone
de estudios, se valoran otros aspectos como el talento, la capacidad de innovación, de creación o
de adaptación. Las empresas buscan servicios de calidad por lo que debes demostrar tu valía, tu
talento, con hechos.
  Mayor transparencia.

Prepárate para el futuro

Para continuar en el mercado laboral es necesario estar dispuesto a adaptarse a estos cambios y al
entorno digital. Las empresas buscan nuevos talentos especializados que puedan resolver sus
necesidades. por eso, ante la dificultad de encontrar un puesto de trabajo tradicional, de ser contratado
por una empresa, el emprendimiento pasa por ser una solución. Sin embargo, para poder competir en el
mercado la formación continua es imprescindible.
Debes estar al día en cada momento, conocer los avances que se van produciendo, y no quedarte
desfasado. En este sentido, no importa tanto los títulos que poseas como tu talento, por lo que es
importante que tengas presencia en los medios sociales para que las empresas puedan conocer tu trabajo.
En este sentido debes cuidar tu marca personal. Piensa que tu reputación online repercutirá en tu
carrera profesional, por lo que tu presencia en los medios debería estar planificada. Recuerda que los
nuevos avances plantean nuevas necesidades, muchas de ellas aún por descubrir.

Los 4 factores que más influyen en el éxito

de un proyecto

Si estas interesado en llevar tus proyectos al éxito en cuanto a cumplimiento del tiempo, costes, y
calidad es muy importante que conozcas las principales causas por las que fracasan los proyectos así las
puedes anticipar y evitar. Teniendo en cuenta que los tres factores más importantes a controlar en un
proyecto son: plazo, presupuesto y calidad; existen 4 factores que toda gestión de proyectos debe
contemplar por ser los de mayor influencia en los resultados alcanzados. Estos factores no son
excluyentes, han de tenerse en cuenta a la vez, y no son los únicos, ya que existen otros que también
pueden afectar al balance de un proyecto. Sin embargo, sí son los más decisivos y por ello merecen una
atención especial. Se trata de:
  Claridad en la definición de objetivos.
 Utilización de una metodología.
 Precisión en la planificación.
 Compromiso de los participantes.

Los tres primeros tienen en común que la responsabilidad sobre ellos recae en la Dirección de
Proyecto, sin embargo, el último no depende exclusivamente de los roles ejecutivos, sino que la
responsabilidad se extiende a todos los niveles del organigrama. Si bien, para conseguir alcanzar ese
compromiso es tarea de la Dirección el lograr implicar a todos los integrantes del proyecto.
Claridad en la definición de objetivos: el paso nº1 para una gestión de proyectos de éxito
La falta de claridad en la definición de objetivos tiene varias implicaciones que afectan de manera
negativa al proyecto, a sus participantes y a la Dirección misma. En concreto:

 Al proyecto: pueden producirse retrasos causados por malentendidos, es posible que se produzca
la convergencia de intereses, será necesario invertir más tiempo en negociaciones, puede hacer
falta terminar empelando más recursos y, por tanto, acabará haciendo falta un presupuesto mayor
del estimado.
 A la Dirección: su imagen se ve deteriorada, puede perder la confianza, es posible que se vea
abocado a una inadecuada gestión de recursos o a una asignación de cargas de trabajo
desequilibrada.
 A los participantes: puede haber malos entendidos, se empobrece la comunicación, pueden
provocarse situaciones de insatisfacción o pérdida de motivación.

Gestión de proyectos y utilización de una metodología

Hoy día todo se mide, la tecnología avanza sin tregua y la inmediatez es una exigencia. Aplicado a
la gestión de proyectos esto supone la necesidad de:

 Conocer en todo momento en qué punto se está y hacia dónde se va.

 Permanecer continuamente actualizado.
 Priorizar la automatización cuando sea posible.
 Mejorar las comunicaciones siempre que se pueda.

Alcanzar estos estándares no es posible sin la ayuda de instrumentos que permitan visualizar el estado,
plantear unas directrices que guíen hacia las metas y establecer los medios necesarios para compartir
información de calidad. Las metodologías para la gestión de proyectos reúnen los datos más relevantes
que se han de conocer para dirigir el proyecto y ayudan a discernir lo esencial de lo secundario, al
mismo tiempo que pueden emplearse en sí mismas como herramienta de comunicación.
Precisión en la planificación. Un aspecto incuestionable en la gestión de proyectos
Muy relacionado con el punto anterior, y estrechamente vinculado a las necesidades que en él se
exponían, se encuentra el requisito de precisión en la planificación, sin el cual el riesgo aumenta y
las posibilidades de entregar con éxito el proyecto disminuyen. La planificación es crucial para evitar
fallos que, en estadios más tardíos, en pleno desarrollo de proyecto, pueden escapar al control. Por
ejemplo:

 Un error de cálculo en cuanto a la duración estimada de una actividad puede provocar el retraso de
todas las siguientes, si existían dependencias.
  Un planning excesivo en cuanto a la necesidad de recursos puede hacer incurrir en costes extra
sin justificación.
 Una mala planificación relacionada con la distribución de recursos puede llevar a tener que
"compartir" recursos entre varias actividades, causando retrasos.

El tiempo invertido en la fase de planning es tiempo ganado en la recta final del proyecto y el mejor
ejemplo de ello es la eficiencia del método de la cadena crítica, que se basa precisamente en este
principio y es la metodología con mayores resultados de éxito.

 Éxito en la gestión de proyectos = compromiso de los participantes

Al igual que en el funcionamiento de cualquier empresa, en el transcurso de un proyecto las personas

son el activo estratégico más importante. Cada individuo alberga un elevado potencial y es necesario
saber extraer todo el valor que puede aportar. En concreto, si se cuenta con personas motivadas, que se
identifican con las metas de proyecto, trabajan a gusto y conocen la importancia de su aportación
personal para el objetivo global se evita:

 La procrastinación.
 La aparición del Síndrome del Estudiante.
 La puesta en práctica de la Ley de Parkinson.
 La proliferación de errores humanos debidos a pérdidas de atención o falta de concentración.

Cómo gestionar con éxito un proyecto innovador

Los proyectos de carácter innovador se caracterizan por plantear una solución, método o
maquinaria que no ha sido concebida hasta entonces. Rompen de algún modo con los cánones o
avances establecidos y, basándose en ellos o en otros, abren la perspectiva al diseño y la
elaboración de nuevos bienes o servicios. La innovación es un elemento bien valorado en casi
todos los campos profesionales, sobre todo en aquellos donde los proyectos resultan más
complejos, por ejemplo la construcción, la ingeniería industrial o mecánica, la arquitectura, la
química general o la farmacéutica, la informática y los sistemas, entre otros. Sin embargo,
precisamente por encarnar una idea nueva y, a veces, hasta trasgresora, suponen dificultades a la
hora de encontrar financiación. Algunas empresas prefieren apostar por proyectos que no
supongan mayores riesgos y, por ello, relegan la ejecución de éstos s a renglones secundarios de
sus planes de negocio. Pero sus problemas no sólo son financieros. Los proyectos de innovación
suponen, de entrada, mayores riesgos y un nivel de certidumbre más alto que el de los proyectos
habituales. El objetivo, pues, es minimizar dichos riesgos y asegurar la ejecución de las tareas
previstas en el anteproyecto.
Romper barreras para una gestión eficaz

Como lo ideal es, en última instancia, reducir los riesgos que un proyecto innovador implica en su
fase de ejecución, en la actualidad existen numerosas herramientas de software que ayudan a
mejorar la monitorización y el seguimiento de las actividades, como por ejemplo las herramientas
Scrum, Lean o Kanban, ente otros. Suelen ser varios los obstáculos que debe vencer un líder de
proyectos de este tipo para ganarse al apoyo de sus superiores y de las personas de su entorno.
Algunos de los principales problemas que los Projects Managers deben solventar, son:

Resistencia al cambio: muchas organizaciones, pese a que los contemplan en los postulados de su
filosofía corporativa, son reacias al cambio y la innovación. Y eso se traduce en falta de apoyos. A
veces, sobre todo en tiempos de crisis, es preferible apostar por algo seguro que por algo incierto.
Sin embargo, conviene recordar que el I+D también es una inversión a futuro.

Herramientas erróneas: sucede cuando, por ejemplo, se aplica un software que no es compatible
con las necesidades de un proyecto de innovación. Hay que conocer bien la oferta de programas y
metodologías ágiles antes de elegir una de ellas. Estas herramientas son recursos de apoyo y más
vale que cubran las necesidades para las que se les ha elegido.

Subestimación de riesgos: en algunas ocasiones, la fuerza de una idea nueva puede llevarnos a
perder el foco del proyecto y restarle importancia a los riesgos que éste supone. Recordemos que
en los proyectos de innovación los niveles de incertidumbre son mucho más altos que en otros
proyectos y que, por eso, no se debe subestimar ningún detalle, por insignificante que parezca.

Poca formación de los equipos: cuando la idea es demasiado rompedora, puede suceder, incluso,
que ni siquiera los integrantes de los grupos de trabajo sepan cómo desarrollarla. Esto es común
de aquellos escenarios en los que el proyecto en sí mismo abre una perspectiva que hasta ese
momento nadie había abordado o contemplado. Hay que evitar estas situaciones. La formación
debe ser una prioridad constante de los responsables de los equipos para evitar que las
actividades previstas nunca lleguen a ejecutarse.

Atribución: primeros pasos para usarla

con éxito
Quien sea viejo en el lugar, como un servidor, sabrá que el problema de la atribución no es algo nuevo
ni mucho menos. Podríamos usar la siguiente metáfora para resumir esta cuestión: ¿cómo determinar de
manera justa la contribución de un jugador, al resultado final del juego?
Las herramientas de medición web han tratado de dar solución a este problema desde hace más de 10
años. Por ejemplo hace más de 5 años la herramienta Nedstats (que pasó a ser Comscore y recientemente
adquirida por Adobe) presentó su sistema de medición de atribución de campañas.

Pantallazo de la funcionalidad de atribución de NedStats en 2010

Comentamos en su día que Nedstats superaba a los softwares que sólo atribuían crédito a la última
campaña y negando crédito para otras campañas existentes en el proceso de decisión del usuario.
También permitía comparar fácilmente los distintos modelos de atribución, lo que hacía fácil encontrar
la asignación más eficaz de presupuesto de marketing. Es decir, una vez seleccionado un método de
atribución no quedaba fijado sino que en segundos se podía volver a cambiar por otro más adecuado o
compararlos cara a cara, como se muestra en la imagen.
Herramientas de pago tan potentes como la anterior no se han hecho con el mercado, precisamente por la
irrupción de Google Analytics, al dotar en su versión gratuita de este tipo de funcionalidades tan
avanzadas.

Evidentemente, es fácil entender que para Google, como líder del mercado de la publicidad online, el
interés por dar claridad a este tema es clave, de ahí el hecho de ofrecerlo dentro de su herramienta de
analytics.
Google Analytics lleva bastante tiempo intentando dar una solución adecuada al problema de las
atribuciones. Aquí tenéis un post donde se resume la mayoría de actuaciones al respecto.
¿La novedad ahora? Google nos provee de una guía gratuita para utilizar con éxito la atribución.

La guía definitiva y ¡¡gratuita!!

Hace unos meses Google publicó la Guía definitiva para la atribución basada en datos, donde explica
cómo puede una compañía usar mejor la atribución de marketing. Enseña fácilmente lo que hace la
atribución basada en datos, cómo ajustarla a los métodos de análisis que ya utilizas y cómo empezar a
usarla.
Este documento explica que la atribución consiste en una serie de modelos básicos tales como
primer contacto, último contacto, y atribución uniforme y personalizada. EL problema es que a
medida que aumenta la complejidad de las campañas de marketing, los modelos no logran dar el
verdadero valor de cada activo de marketing. Sobre todo cuando los profesionales del marketing utilizar
multiples canales simultáneamente para sus campañas.
Ahí es donde radica el verdadero valor de los modelos de atribución basados en datos, ya que utilizan
algoritmos sofisticados para determinar qué puntos de contacto son más influyentes y de esa manera,
ajustarlo en futuras inversiones para maximizar los resultados.
Proceso en el que interviene la atribución según la guía de Google

5 pasos clave para empezar a usar la atribución

En la mencionada guía se describen cinco pasos clave para iniciarse con la atribución, y así ayudar a
plantearse las preguntas adecuadas acerca de la empresa, consolidar los presupuestos correctos y motivar
a las personas indicadas.

 Define los objetivos: Toma en cuenta tus deficiencias actuales y los objetivos de tu negocio.
Determina el valor que deben tener todas tus actividades de marketing para la empresa y toma una
visión holística de los cambios impulsados por datos que te ayudarán a lograr esas metas. Eso te
ayudará a determinar el impacto que tiene el marketing en tus ingresos y así podrás planear los
presupuestos que producirán el mayor rendimiento.
 Justifica el presupuesto: La solución adecuada se pagará por sí misma al crear líneas de
eficiencia a través de los departamentos y aumentará el retorno de cada inversión de marketing,
pero el cambio puede ser difícil. En la Guía se incluye un ejercicio real de planificación de
presupuesto que te ayudará a promover los beneficios de la atribución basada en datos a los
principales accionistas o grupos de interés.
 Sé selectivo: Hay varios proveedores de atribución. Evalúa a cada uno haciendo preguntas
acertadas sobre la facilidad para implementar sus métodos, la gama de sus servicios, su
metodología, sus capacidades y su mapa tecnológico. ¿Pueden manejar tus datos? ¿Cómo van a
trabajar con tus socios actuales y con tu agencia de publicidad? ¿Proporcionan una asociación
consultiva? ¿Su modelo está basado en datos o en normas? ¿Tienen una postura escéptica hacia los
medios de comunicación? ¿Cómo se valida su modelo? ¿Pueden medir las actividades en línea y
fuera de línea? ¿Cómo interpretan los procesos de compra de los clientes a través de múltiples
pantallas? ¿Con qué frecuencia actualizan su solución?
 Prepárate: Elegir un proveedor es un buen comienzo, pero también debes prepararte para
integrarlo a tu equipo. Prepara los recursos humanos y de datos para comenzar con el pie derecho.
Evaluar la organización y disponibilidad de los datos y preparar a todos los involucrados con
anticipación te ayudará a determinar qué tanto apoyo necesitarás durante la implementación.
  Evalúa el éxito: Tus accionistas estarán más interesados en impulsar el éxito mediante la
atribución basada en datos si pueden visualizar los logros que pueden alcanzar, y evaluar de
manera concreta si se están alcanzando las metas. Muéstrales cómo hacerlo. Aprovecha tus metas
para evaluar el desempeño de tu proveedor con base en el desempeño del marketing, la capacidad
empresarial, la facilidad y flexibilidad, la calidad de la producción, el costo total y un plan de
trabajo innovador.

Hoy en día los expertos en marketing necesitan indicadores óptimos del rendimiento de sus acciones,
para saber si se están produciendo los mejores resultados para su empresa.
La atribución basada en datos requiere hacer una gran inversión al principio, pero las recompensas son
tan grandes que hace impensable no contar con ella. Ojalá la mencionada guía os ayude a impulsar la
atribución en vuestra empresa.

Definición de alcance de proyecto y gestión

del cambio: ruta hacia el éxito

La gestión del proyecto no comienza ni termina con la definición y planificación de un proyecto, de

hecho, contrariamente a lo que muchos Directores de Proyecto creen, si no incluye la gestión de alcance
del proyecto y del cambio, el éxito de su proyecto podría estar en peligro. Por eso, el responsable de un
proyecto debe siempre estructurar sus funciones en torno a cinco pasos clave:

1. Planificar el trabajo.
2. Trabajar el plan.
3. Monitorizar el progreso de proyecto.
4. Atender a las circunstancias que instan a la adaptación.
5. Gestionar el alcance del cambio.

Resulta inevitable pero, una vez que se inicia el proyecto el cliente probablemente acabará pidiendo más
de lo inicialmente acordado o sugerirá la necesidad de implementar alguna modificación. Hay que saber
gestionar, no sólo el cambio, sino también su alcance ya que, de no hacerlo, la cantidad de trabajo a
completar será, al final, mayor de la acordada y presupuestada originalmente. Precisamente ésta es una
de las causas más comunes de fracaso de proyectos y su declive se inicia con la definición de alcance
del proyecto, precaria, inexistente o imprecisa.

La importancia de la definición del alcance de

proyecto
La definición del alcance de proyecto es quizás la parte más importante del proceso inicial. Para poder
elaborarla es necesario contar con información objetiva y de calidad acerca de los siguientes aspectos:

 Entregables y sus condiciones.

 Límites del proyecto.
 Recursos disponibles.

El propósito de definir el alcance de proyecto es describir y obtener un acuerdo sobre las fronteras
lógicas que lo determinan, que permiten distinguir con claridad lo que se incluye en el ámbito de
proyecto y todo lo que queda fuera de él. En este trabajo puede resultar de gran utilidad contar con datos
sobre:

 Tipos de resultados: como los requisitos de negocio o una evaluación de estado actual.
 Principales procesos del ciclo de vida que se encuentran en el alcance de proyecto y también los
que se hallan fuera de su ámbito de aplicación: se trata de análisis aplicables, aspectos relacionados
con el diseño y pruebas necesarias.
 Fuentes de información y valor que aportan: ayudan a conocer con qué datos financieros, de
ventas, laborales, entre otros; se cuenta.
 Grupos de interés del proyecto: a tener en cuenta también para una mejor definición del alcance de
proyecto.

Contando con esta información, el Director de Proyecto y su equipo pueden estar tranquilos a la hora de
afrontar cambios en el alcance de proyecto. Cuentan con los medios necesarios para adaptarse a las
necesidades en cada momento y eso supone ya una fortaleza al permitir:

 Ajustarse más a los requisitos del cliente.

 Mejorar la capacidad de adaptación.
 Concluir el proyecto en condiciones de entrega de valor superiores a las planteadas originalmente.

Sólo hace falta observar una precaución, relativa a la gestión proactiva del cambio en el proyecto,
responsabilidad del Director y de consecuencias extensibles a todos los niveles. Cada proyecto debe
tener un proceso para gestionar el cambio con eficacia que incluya:

1. La identificación de los cambios necesarios.

2. La determinación del valor de negocio del cambio.
3. El cálculo de su impacto en el proyecto.
4. La toma de información resultante para su evaluación y determinación de conveniencia.

Actuando de esta forma se garantiza la eficacia y al eficiencia en la gestión del alcance de proyecto en
la práctica y se reducen al máximo las posibilidades de fracaso de proyecto relacionado con esta
materia.
¿A qué se dedican las empresas de
logística?

¿Tienes en mente incursionar, a corto o medio plazo, en el escenario de las empresas de

logística? ¿Quieres saberlo todo lo referente a este enfoque formativo? Pues bien, has llegado al sitio
ideal. Quédate y toma nota de lo que vamos a contarte en este post.

Empresas logísticas, ¿intermediarias o

protagonistas?
Si preguntamos a la gente del común el nombre de empresas logísticas, difícilmente obtendremos una
respuesta concreta. Todo lo contrario ocurre si indagamos sobre las marcas mejor posicionadas en cada
sector comercial, es decir, aquellas con las que interactuamos habitualmente, tanto si somos clientes de
ellas como si no lo somos.
¿Por qué ocurre tal cosa? ¿Qué sucede en los mercados para que este tipo de empresas sean tan poco
visibles e incluso mínimamente reconocidas?
Sencillo: las empresas logísticas no suelen estar a la vista de todos los consumidores. Actúan, en
realidad, como intermediarias entre estos y las empresas productoras, que son las que sí se esfuerzan por
figurar y perdurar en la mente de quienes les compran.
Eso no quiere decir que sean protagonistas secundarias de los procesos comerciales en general. Todo lo
contrario, su labor es tan importante (o en ocasiones más) que la de aquellas que comercializan
directamente los productos y servicios.
Tampoco significa que no puedan figurar de cara a los clientes. De hecho, hay ejemplos de empresas
logísticas que son reconocidas tanto en escenarios locales como en otros más amplios. ¿Te suenan de
algo marcas como American Group, Excel, IntegraCore o Kavoo? Pues bien, a esos ejemplos nos
referimos.
¿De qué funciones se ocupan las empresas
logísticas?
Teniendo en cuenta que las empresas logísticas cumplen una labor de intermediarias entre los
productores y los consumidores, lo primero que debemos decir es que son empresas que se relacionan
con actividades como el traslado y almacenamiento de bienes y servicios, la gestión de inventarios, el
transporte, la distribución, entre otras.
Sea cual sea su naturaleza, este tipo de compañías persiguen dos objetivos esenciales: optimizar el flujo
de material constante a través de redes de agentes y coordinar los recursos necesarios para que se haga
efectiva la entrega de los productos a los clientes.
Podemos, sin embargo, plantearlo de otra manera. Según algunos especialistas en este tipo de actividad,
las empresas logísticas llevan a cabo tres procesos básicos, los cuales se pueden resumir de la siguiente
manera:
1. Proceso de abastecimiento:
Se refiere a la gestión de los materiales primarios —también llamadas materias primas— entre los
puntos de adquisición, cultivo o extracción y las plantas en las que se procesan y se reconvierten para
generar nuevos productos.
2. Proceso de producción:
En este caso, las empresas logísticas se ocupan de proveer y suministrar todos los recursos necesarios
para el funcionamiento de las plantas de producción.
3. Proceso de distribución de existencias:
Se trata de cubrir la demanda relacionada con la gestión eficaz de materiales, productos o servicios desde
su lugar de fabricación, concepción y producción hasta los puntos de consumo, es decir, las tiendas o
lugares en que los clientes las adquieren en función de una necesidad.

Recuerda: cada vez que adquieras un producto en el mercado, ten presente que no solo ha intervenido la
marca que has elegido. Detrás de ella existen otras, las denominadas empresas logísticas, que han
contribuido de diversas formas para que ese producto llegue por fina a tus manos. ¡No las pierdas de
vista!

CCPM: etapa de planificación

El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de la precisión en la programación de
actividades. Esta tarea debe llevarse a cabo teniendo siempre en cuenta las dependencias existentes entre
ellas y la disponibilidad de recursos en cada momento.

La etapa de planificación del método de la cadena crítica comenzaría por:

1. Definir una lista de tareas, trabajando de lo más general a lo más concreto.

2. Asignar a cada tarea una duración estimada.
3. Establecer las dependencias existentes.

Terminada esta preparación, el primer obstáculo con el que se debe lidiar en esta fase es la limitación de
los recursos. Esta circunstancia obligará a incrementar la longitud temporal de la programación estimada
inicialmente. Como resultado se obtendrá un planning de mayor duración que el calculado empleando el
método CCPM. La razón de que el método de la cadena crítica muestre esta expansión en las previsiones
iniciales es que las actividades críticas se ven retrasadas por tener que esperar los recursos requeridos
(recursos críticos).

Es el momento de identificar la cadena crítica del proyecto, que no es sino el conjunto de actividades que
resultan en el camino más largo después de completar el nivelado de recursos. A través de ella es posible
conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.

La función de los ajustes en el método de la cadena

crítica
La racionalización del CCPM a la hora de practicar estos ajustes en la duración estimada para cada
actividad se basan en cuatro principios:
  Todas las actividades de que se compone el proyecto están sujetas a cierto grado de incertidumbre.
 Siempre que se ha de establecer el tiempo máximo de duración de una actividad, su responsable
suele añadir un margen de seguridad que le garantiza el tiempo necesario para completarla dentro
de plazo.
 En la mayoría de los casos las tareas no necesitan de esos márgenes de seguridad ya que es
perfectamente posible completarlas acorde a lo programado.
 Sin embargo, como el margen de seguridad es interno a la tarea, cuando no se emplea, se malgasta.
La razón es que los recursos para la siguiente actividad no quedan disponibles hasta el momento en
que se ha planificado que lo estén, cuando es obvio que este amortiguador es innecesario. Aún así,
el responsable de la tarea lo utilizará igualmente al no contar con ningún tipo de motivación que le
impulse a obrar en contrario.

Por otra parte, cualquier retraso a la hora de completar actividades de la cadena crítica afecta
directamente a las tareas sucesivas. Por ello, aunque se pierdan algunas ganancias, los retrasos incidirán
totalmente y, es probable que el proyecto termine con retraso, incluso si se han dispuesto amortiguadores
suficientes asociados a cada tarea.

El método de la cadena crítica establece que, con la duración estimada tradicional de proyecto, las
probabilidades de entrega a tiempo serían del 95%. Pero este plazo debería reducirse hasta el punto en
que las probabilidades de entrega a tiempo sean del 50%.

La diferencia entre la duración del proyecto basada en la estimación tras los ajustes y la duración de la
estimación original se denomina amortiguador de proyecto (project buffer) y debería representarse en el
diagrama de Gantt como una tarea independiente, que debe quedar sujeta a la programación y a la que
hay que asignar los recursos necesarios.

Actuando de esta forma:

 Se reduce la incertidumbre.
 Se evita la falsa sensación de control (sólo sobre el papel) que proporcionan otros métodos.
 Se fomenta la claridad en la comunicación.
 En ningún caso se aumenta la duración total del proyecto.
 Como demuestra la práctica, los proyectos así gestionados finalizan a tiempo siempre y en muchos
casos antes de tiempo.
Por último, debe tenerse en cuenta que es muy improbable que la totalidad de las actividades excedan su
duración planificada, por lo que, el buffer de proyecto, extraído de la suma de todos los buffers de
actividades, podría reducir su duración total.

El método de la cadena crítica se apoya en la inclusión de amortiguadores y, aunque el de proyecto es el

más relevante, también existen otros como el de alimentación o el de recurso que, combinados con el
primero, multiplican la sensación de control y la protección.

Cómo hacer la planificación de recursos de

un proyecto, paso a paso

Antes de estar en disposición de comenzar con la planificación de recursos de un proyecto, para lo que
habrá que tener claras las necesidades en materia de mano de obra, equipos y materiales; suele resultar
muy interesante hacer un trabajo previo que facilite la recopilación de la información necesaria, ya que
de esta forma se está contribuyendo a minimizar el margen de error. En concreto, se trata de los seis
siguientes pasos:

1. Identificación de la estructura global de proyecto.

2. Cálculo de las estimaciones iniciales.
3. Definición de las necesidades prioritarias en materia de staff.
4. Creación de un borrador del calendario de proyecto.
5. Definición de los entregables y sus criterios de calidad.
6. Planificación financiera.

Cómo comenzar con la planificación de

recursos: la creación de la lista de tareas
Si bien existen ya muchas opciones de software que facilitan este trabajo, punto de partida para
la planificación de recursos, siempre es necesario conocer de dónde proviene cada dato y a qué lugares
hay que acudir para extraer la información precisa en cada momento. La lista de tareas es el sustento de
la planificación de recursos y su elaboración puede llevarse a cabo, de manera sencilla, llevando a cabo
las siguientes acciones:

1. Descomposición del trabajo en unidades.

2. Estimación de las unidades de trabajo.
3. Organización de las unidades de trabajo.
4. Previsión del despliegue de recursos.
5. Cálculo en firme del programa de actividades y calendario de proyecto.
6. Creación de un gráfico explicativo de la asignación de recursos y sus fechas de inicio y fin.

La planificación de recursos y su cronograma

Una vez finalizadas estas acciones, se puede proceder a la confección del planning propiamente dicho,
para lo cual se puede seguir el siguiente procedimiento:

 Listado de recursos.
 Especificación de categorías de recursos y sus componentes.
 Identificación y descripción de los requerimientos asociados en cada caso.
 Construcción del cronograma de recursos.

Cuando la planificación de recursos se aborda de esta forma, sistemáticamente, es improbable pasar

por algo detalles importantes. Si bien, para garantizar el éxito en la gestión, es necesario prestar atención
a la implementación del plan de ejecución del proyecto. Para facilitar esta labor hay que repasar que, en
el documento elaborado quedan claros los siguientes elementos:

 Tareas: lista de tareas del proyecto.

 Porcentaje completado: permite mostrar el grado en que cada tarea ha sido completada.
 Estado de la tarea: informa sobre posibles retrasos o cancelaciones, pero también de cuando se da
por concluida.
 Fecha de inicio: indica la fecha prevista para el comienzo de la tarea.
 Fecha estimada de finalización: expresa la fecha prevista para el fin de la tarea.
 Fecha de finalización real: muestra la fecha en que se completó la tarea.
 Asignación de tareas: apunta el nombre del propietario o responsable de la tarea.
 Prioridad de la tarea: establece si es alta, media o baja.
 Milestone: esta indicación expresa si se trata de una tarea hito.
 Notas.

Errores a evitar en la planificación de

recursos de un proyecto
Una persona requerida a la vez en dos tareas diferentes, actividades sin terminar, entregables que no se
completan a tiempo, falta de motivación, descenso de la productividad... Las consecuencias de los
errores en la planificación de recursos de un proyecto se pagan muy caro. Hoy día, existen en el
mercado numerosas herramientas que facilitan esta labor, responsabilidad del Director de Proyecto.
Metodologías de gestión, software específicos pero, a pesar de ellas, se siguen cometiendo fallos.
Conocerlos es el primer paso para poder evitarlos.

Planificación de recursos: los fallos más

graves
Las etapas iniciales de un proyecto, iniciación y planificación, marcan en curso del mismo hacia el éxito
o lo abocan directamente al fracaso. Uno de los aspectos más delicados es la tarea de planificación de
recursos,para la que es necesario contar con datos suficientes, objetivos y contrastados; además de
conocer las limitaciones y supuestos del proyecto. La experiencia y la formación contribuyen a
minimizar el margen de error en esta labor, durante la que hay que estar prevenido para no caer en
ninguno de los siguientes errores:

1. Desconocimiento de los requisitos: a veces éstos son pobres o a veces están incompletos. La
cuestión es que si no se conocen con detalle, el alcance del trabajo estará mal distribuido haciendo
que sea prácticamente imposible dar una estimación precisa. La forma de evitar este fallo es
volviendo atrás y completando los requisitos antes de partir de información tan incompleta para
distribuir cargas de trabajo o hacer presupuestos.
2. Presiones externas: muchas veces la Alta Dirección pone sus condiciones que se traducen en
objetivos casi irrealizables y plazos difíciles de cumplir. Por desgracia, esta circunstancia es más
frecuente de lo que sería deseable. Dada una situación de este tipo, es responsabilidad del Director
de Proyecto informar a sus superiores de los factores de riesgo que implica esa forma de proceder.
Hay que exponer con argumentos sólidos el disconfort que provoca un punto de partida de esas
características y tratar de negociar unas condiciones más flexibles.
3. No tener en cuenta los riesgos: la incertidumbre y el riesgo deben tenerse en cuenta y su impacto
en el curso del proyecto es tan crítico que para su gestión es preciso un plan. No se puede
estandarizar, aunque sí se pueden revisar las lecciones aprendidas de otros proyectos, que pueden
servir de inspiración para resolver determinadas situaciones y optimizar la planificación de
recursos.
4. Falta de comunicación entre el la dirección de proyecto y los equipos de trabajo: pese al rol
del Director de Proyecto y su posición en el organigrama, la aportación del saber hacer, el
conocimiento y la experiencia de miembros de los equipos e trabajo en la etapa e planificación es e
 gran valor. Involucrar al ejecutor real en el proceso de estimación siempre que sea posible es una
de las mejores prácticas en gestión de proyectos que evita muchos fracasos.
5. Inadecuada asignación de roles y responsabilidades: para poder completar esta misión con
éxito, no sólo hay que conocer las tareas a realizar a la perfección, sino que también es necesario
contar con un conocimiento adecuado de las personas que se encargarán de ejecutarlas. Hay que
saber elegir a la persona adecuada para cada actividad y tener claro que la comunicación y la
transparencia en la gestión son dos factores insustituibles en el desarrollo de esta labor.
6. Exceso de optimismo: es uno de los problemas más graves en la planificación de recursos de un
proyecto. Cuando la estimación que se hace está basada en los mejores escenarios en todos los
ámbitos, las posibilidades de ajuste con la realidad pierden alineación al mismo tiempo que la
incidencia del riesgo aumenta exponencialmente. Hacer cálculos realistas, conocer las limitaciones
y los riesgos y apoyarse en experiencias anteriores, o al menos documentarse, es el primer paso
para evitar consecuencias de difícil solución.

Nivelación de recursos

La situación ideal para un Project Manager sería poder determinar la fecha de entrega del proyecto en
función de la planificación, sin embargo, la realidad muestra que suele suceder todo lo contrario.
La nivelación de recursos es una herramienta excelente para ayudar al Director de Proyecto en su
tarea de ajustar las actividades a su plazo estimado de finalización.
Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su disponibilidad; de la misma
forma, no puede perderse de vista que, dentro de la programación de un proyecto, hay actividades que
tienen mayor importancia que otras, por su repercusión e impacto en el resultado final, son las
denominadas actividades críticas, que hay que proteger desde la creación misma del cronograma de
actividades.
La nivelación de recursos optimiza el aprovechamiento de los que se disponen y evita problemas que
pueden surgir en el futuro. Además de aplicar esta técnica, conviene ser cuidadoso y evitar un nivel
insuficiente de detalle en la estructura de desglose de trabajo, restricciones excesivas o el
establecimiento erróneo de dependencias.
Cómo llevar a cabo la nivelación de recursos
Existen seis pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con
éxito:
1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y terminar por
lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto para concluir en el detalle de
los entregables. De cada nivel habrá que establecer la programación correspondiente, coste estimado y
medios de monitorización y control.
2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute en el orden
correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. Las más frecuentes son las lógicas, que
tiene que ver con el tipo de trabajo a realizar; las discrecionales, que reflejan las preferencias de la
gestión a la hora de establecerlas; y, por último, las que provienen de agentes externos al proyecto. Sobre
cada una de ellas hay que tratar de adquirir la visión más completa posible, puesto que, de otra forma, las
decisiones que se tomen podrían afectar a los plazos al crear restricciones innecesarias.
3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere fundamentalmente a los de tipo
humano y es cave para el siguiente paso, la nivelación de recursos. Se trata de designar
responsabilidades que, en una primera fase de planificación, vendrán determinadas por roles. A medida
que se vaya contando con más datos, cada uno de estos roles o perfiles se podrá identificar con una
persona concreta, la responsable de la ejecución o supervisión de una tarea específica. La actualización y
el consenso son fundamentales para evitar errores y/o malentendidos que puedan afectar al normal curso
del proyecto.
4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal es evitar retrasos y
para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante el análisis de dependencias entre
tareas. De esta forma se puede adquirir una ventaja importante que siempre estará en función de la
precisión con que se haya elaborado el cronograma de actividades, los tipos de tareas, sus dependencias
y limitaciones, y la capacidad de actualización de la información. En el momento de aplicar
la nivelación de recursos, si aparecen conflictos en la disponibilidad se puede optar por retrasar ciertas
tareas, cambiar sus dependencias con respecto a otra, si es posible; o asignar un recurso diferente.
5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga duración a través
de un diagrama de red y el camino más corto para completar el proyecto. Las actividades que se
encuentran incluidas en este grupo deben ser controladas con lupa por parte del Project Manager y
siempre habrá de dárseles prioridad a la hora de aplicar la nivelación de recursos.

Planificación de recursos de proyecto en la

práctica
Una vez completada una lista de las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto, es necesario
identificar los recursos que cada tarea requiere, paso previo a la planificación de recursos de proyecto.
Objetivo, responsables, miembros del equipo designados para su ejecución y cantidad aproximada de
esfuerzo (en días, semanas y meses) necesario para completar la tarea son algunos de los datos a
manejar. Para optimizar la planificación puede resultar conveniente construir un plan de recursos,
identificando todos los recursos necesarios para completar el proyecto en global, por ejemplo:

 Mano de obra.
 Equipos.
 Materiales.

En este plan se ha de incluir también un calendario de previsiones que determine cuándo se usará cada
recurso. Para su confección es importante tener en cuenta todas las hipótesis y las limitaciones
calculadas durante el proceso de planificación de los recursos. La confección de la planificación de
recursos de proyectono parte de cero, ya que en el caso de negocio se ha recogido, probablemente, gran
parte de la información necesaria en este estadio. En proyectos de reducidas dimensiones, puede ser
suficiente con tomar cada actividad enumerada en el plan de proyecto y asignar un recurso a la misma,
tarea que no tiene mayor complicación y que puede simplificarse aún más mediante la utilización
de herramientas o softwares como puede ser Microsoft Project. Sin embargo, en proyectos más
grandes o más complejos hay que elaborar un buen plan de recursos que asegure que las necesidades en
materia de recursos quedan satisfechas, evitando que, durante la ejecución surjan problemas de
categoría, cantidad, compatibilidad, o calendario.

Confección del planning de recursos

1. Elaborar una lista detallada de todos los principales grupos de recursos que intervienen en
la ejecución del proyecto.

 Mano de obra.
 Equipos.
 Materiales.

2. Concreción de cada categoría, incorporando los recursos y componentes individuales

necesarios para cada grupo.
  Mano de obra: identificar todas las funciones involucradas en la realización de cualquier actividad
de las especificadas en el plan de proyecto. Incluir al personal de la empresa y también a cualquier
personal externo o contrata que se ocupe de tareas específicas.
 Equipos: identificar todos los que serán necesarios para completar el proyecto, por ejemplo:
equipos ofimáticos, de telecomunicaciones y maquinaria pesada y ligera.
 Materiales: de consumo, los necesarios para producir los entregables físicos y otros materiales. Es
importante la precisión, ya que de este listado derivarán tanto la lista de recursos como la
programación de gastos.

Cuantificación de los requerimientos asociados a

los recursos
1. Mano de obra:

 Hacer una lista de los roles que se necesitan para dividir las responsabilidades del proyecto.
 Identificar el número de personas necesarias para cada cometido.
 Describir las responsabilidades inherentes y las habilidades requeridas.
 Especificar el marco de tiempo donde se encuadra su actuación en cada caso, en relación con el
cronograma del proyecto (fecha de comienzo y de finalización de sus obligaciones).

2. Equipos

 Crear una lista donde se recojan todos los equipos que intervendrán en el proyecto.
 Cuantificar la cantidad necesaria de cada equipo.
 Describir el propósito de cada equipo y su relación con las distintas actividades y tareas.
 Anotar las especificaciones técnicas de cada equipo.
 Acotar el plazo temporal en que se requerirá la presencia del equipo, concretando fecha de inicio y
fin.

3. Material

 Confeccionar un listado de materiales necesarios para la ejecución del proyecto.

 Especificar en qué cantidad han de ser utilizados.
 Concretar en qué momento del proyecto se produce su necesidad de uso, contemplando la fecha
de inicio y de fin.

Construcción del cronograma de recursos

(planificación de recursos de proyecto)
Una vez que ya se ha recogido toda la información necesaria para elaborar una planificación de
recursos de proyecto detallada, el siguiente paso es hacer una lista de la mano de obra, equipos,
materiales y otros recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto identificando los períodos que se
necesitarán en una lista de recursoscomo la que se propone a continuación:
Tipo de
Tipo de
Mano de mano de Tipo de
Equipos equipos(propiedadMaterial
obra obra(plantilla material
o alquiler)
o contratas)
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL

Una lista de recursos detallada permite a un director de proyecto identificar la cantidad total de cada
tipo de recurso necesaria, sobre una base diaria, semanal o mensual. Esta herramienta puede aumentar
su precisión si se contrasta con las hipótesis formuladas en el proceso de planificación de los
recursos y las restricciones, limitaciones identificadas durante la confección del planning de proyecto.

Cómo optimizar la gestión del plazo de un

proyecto

La gestión del plazo de un proyecto busca la entrega a tiempo y para ello, una de sus tareas más
importantes es la detección de todos los elementos que pueden causar un retraso. A la hora de
administrar el tiempo de un proyecto suele ser recomendable apoyarse en metodologías y técnicas que
faciliten el control y la monitorización del consumo de este activo tan preciado. En muchos casos se
utilizan softwares, gratuitos o de pago, que cumplen esta función simplificando la actualización de
eventos e hitos, gracias al automatismo que garantizan y multiplicando la eficacia de la gestión, al evitar
los errores humanos.

Los métodos más efectivos para llevar a cabo la

gestión de plazo de un proyecto
 Diagrama de Gantt: ayuda a planificar el tiempo previsto de duración para cada una de las
actividades del proyecto. Su manejo es simple y claro, estando especialmente indicado para la
gestión de proyectos sencillos. La principal desventaja de este método es que no muestra las
dependencias entre actividades.
 PERT: permite llevar a cabo la planificación y control de un proyecto en base a cálculos
probabilísticos. Está indicado para la gestión de proyectos de cualquier tipo y aporta gran
eficiencia en la de proyectos complejos. Sus principales inconvenientes son el riesgo que implica
de centrarse demasiado en el camino crítico y que las actividades requieren de una definición clara
y completa, que derive en la estabilidad de sus interdependencias.
 Método del camino crítico: permite identificar la ruta e actividades de proyecto que implica la
mayor duración, lo que posibilita la determinación del plazo mínimo de consecución de proyecto.
Su principal inconveniente es la complejidad que implican sus cálculos a medida que aumenta la
del proyecto en sí y el hecho de que no contempla la gestión de los recursos asociados a cada
actividad.
 Método de la cadena crítica: este método se basa en la gestión de amortiguadores de tiempo y es
uno de los que aportan mayores probabilidades de éxito al simplificar la gestión del plazo de un
proyecto y su control, aumentando su eficacia. Además esta técnica consigue solucionar el
problema de las limitaciones de recursos compartidos, permitiendo al proyecto superar los
principales cuellos de botella con resultados de éxito.

Elementos de la gestión de plazo de un proyecto

Sea cual sea el método elegido para la gestión del plazo de un proyecto, existen distintos procesos que
han de tenerse en cuenta en esta planificación, tal y como el Project Management Institute dispone, son
los siguientes:
1. Definición de actividades: su objetivo es identificar las actividades necesarias para la consecución de
todos y cada uno de los entregables de que se compone el proyecto.
2. Determinación del orden secuencial de las actividades y tareas: implica desde el establecimiento
de prioridades hasta la documentación de dependencias entre las actividades que forman un proyecto.
3. Estimación de recursos de las actividades: trata de prever las necesidades que cada tarea y actividad
planteará en materia de recursos de todo tipo, para poder completarse según lo previsto.
4. Previsión de la duración de las actividades: estima las unidades temporales que serán necesarias
para la consecución de cada tarea, actividad y para el total del proyecto, fijando un plazo máximo.
5. Desarrollo del cronograma: su misión es elaborar el cronograma del proyecto, que servirá como
herramienta para la comunicación, control y seguimiento de su evolución. En su confección se deben
tener en cuenta la duración y dependencias de las actividades, los recursos, sus requisitos y restricciones
y los supuestos.
6. Control del cronograma: monitoriza el progreso del proyecto a través de los cambios que se detectan
en el cronograma. El Director de Proyecto deberá tener en cuenta durante su trabajo la naturaleza de
los procesos que componen la gestión del plazo de un proyecto ya que:

 En proyectos pequeños o menos complejos es posible agrupar varios de estos procesos.

 La creación del Plan de Gestión de Proyecto ha de ser anterior a la gestión del plazo de
proyecto, ya que determina la forma y criterios de control del cronograma.
 El nivel de detalle y la exhaustividad del cronograma pueden variar de un proyecto a otro, o
incluso de una etapa a otra dentro del mismo proyecto.

Estructura de desglose de trabajo: por qué

la necesitan tus proyectos

Una estructura de desglose del trabajo (EDT) es un gráfico en el que los elementos de trabajo críticos,
actividades y tareas de un proyecto, se representan para retratar sus relaciones entre sí y con el proyecto
en su conjunto. La naturaleza gráfica de la EDT puede ayudar a un gerente de proyecto a predecir los
resultados basados en diversos escenarios, lo que contribuye a optimizar la toma de decisiones en todo lo
relativo a procedimientos y cambios. Al crear una EDT, el director del proyecto define los objetivos
clave primero y después identifica las tareas necesarias para alcanzar esas metas. La estructura de
desglose de trabajo se asemeja a la forma de un diagrama de árbol con el "tronco" en la parte superior y
las "ramas" debajo.
El objetivo se muestra en la parte de arriba del gráfico, con detalles cada vez más específicos que van
apareciendo a medida que se va descendiendo. Cuando se termina de completar, una EDT bien
estructurada se asemeja a un diagrama de flujo en el que todos los elementos están conectados
lógicamente, sin redundancias ni ausencias. Los elementos pueden ser prestados en forma de texto sin
formato o como texto dentro de los cuadros. A su vez, los elementos en la parte inferior del diagrama
representan las tareas con el nivel de explicación suficiente para facilitar su comprensión y correcta
ejecución. Las interacciones entre actividades se muestran en forma de líneas que conectan los
elementos. Si es necesario, estas líneas pueden incluir puntas de flecha para indicar la progresión de
tiempo o de causa y efecto.

Razones para incorporar la estructura de

desglose de trabajo en un proyecto
El propósito de la estructura de desglose de trabajo es minimizar los errores, ganar en eficacia y
asegurar un mejor control. En concreto, hay tres razones para utilizar una EDT: 1. Ayuda a ganar en
precisión a la hora de definir y organizar el alcance del proyecto total. Su estructura jerárquica fomenta
la división en partes cada vez más pequeñas, más específicos y mucho más sencillas de abordar.
2. Simplifica la asignación de responsabilidades y recursos, el seguimiento del proyecto y su
control. Al ganar en concreción resulta mucho más fácil comprender qué implica cada entrega. 3.
Contribuye a lograr una mejor estimaciónde los costos, los riesgos y los plazos, ya quese puede
trabajar desde las tareas más pequeñas hasta el nivel global.

Errores a evitar al crear una estructura de

desglose de trabajo
A la hora de crear una estructura de desglose de trabajo hay que evitar algunos fallos, que pueden
afectar a la precisión y utilidad de la herramienta. Los más habituales son los siguientes:
1. Nivel de detalle del paquete de trabajo: no hay que excederse en los detalles puesto que ello puede
frenar el avance del proyecto al obligar a invertir más tiempo en la gestión de cada unidad; sin embargo,
tampoco hay que generalizar demasiado, puesto que determinadas indicaciones agilizan la comprensión.
2. Entregables, no actividades o tareas: la EDT debe contener una lista de productos desglosada. Sería
el equivalente a todos los entregables que el cliente y/o los grupos de interés obtienen cuando el proyecto
esté terminado. No es una lista de actividades y tareas que se utilizan para lograr los resultados
específicos ya que el modo de completar el trabajo (tareas y actividades) puede variar y cambiar a lo
largo del proyecto. No ocurre lo mismo con los entregables, que dependen de una solicitud de cambio
encuadrada en un procedimiento formalmente muy distinto.
3. La EDT no es un plan: y, por tanto, no puede ser utilizado en sustitución del plan de proyecto o del
calendario. Pese a su gran utilidad, se trata simplemente de un desglose gráfico de los resultados finales.
4. Las actualizaciones practicadas a la EDT requieren un control de cambios: al tratarse de un
documento formal del proyecto, requiere de este control. Entre otros motivos, uno de los principales es
su impacto sobre el alcance del proyecto.
5. La estructura de desglose de trabajo no es un gráfico que representa la jerarquía
organizacional:aunque a menudo pueden resultar similares en apariencia, estos dos documentos son
muy diferentes.
La jerarquía organizacional muestra aspectos como la cadena de mando o las líneas de
comunicación,mientras que la EDT se limita simplemente a un proyecto concreto, mostrando solamente
los entregables y su alcance.
Cómo conseguir un control del alcance
efectivo

El control del alcance efectivo de un plan de negocio es una tarea esencial en el trabajo de un director de
proyectos. La cuestión más básica del desarrollo de este aspecto es la distinción que hay que hacer entre
el alcance del producto y el del proyecto.
Mientras que el alcance del producto define las características y las funciones que determinan un
servicio o producto, el alcance del proyecto establece cuál es el trabajo previo necesario para tener a
disposición del cliente el producto con las características y funciones que te piden.
La gestión del alcance determina:

 El compromiso claro con las tareas para conseguir los objetivos del proyecto.
 Cómo controlar que todo el trabajo se ha realizado.
 Que no se realizan tareas que el proyecto no comprende.
 Cómo voy a cerciorarme de que el proyecto se ha realizado tal y como te pedía el cliente.

Plan de alcance, cómo estructurarlo

 Comienzo del proyecto o entrada:
o Factores ambientales de la empresa. Hay que partir del análisis de la cultura, las
herramientas y la infraestructura de la empresa. Analizar de qué recursos humanos
dispone y cuáles son las políticas de personal. Igualmente habrá que estudiar las
condiciones de mercado.
o Activos de los procesos de la organización. Poner en relación las políticas y los
procedimientos de la organización sobre planificación y gestión del alcance y revisar
proyectos anteriores para valorar las lecciones aprendidas.
o Acta de constitución del proyecto o Project charter. Donde se establecen los requisitos
para satisfacer las expectativas, las necesidades del negocio y la descripción del proyecto
con los requisitos del producto. Tienes que plantear la finalidad del proyecto, establecer
quién lo va a gestionar y el nivel de autoridad. Definir el cronograma de hitos y las
 influencias de los interesados o stakeholders. Dentro del acta del proyecto habrá que
valorar las posibilidades y las restricciones que muestra la organización, justificar la
oportunidad de negocio para la realización del proyecto y mostrar un resumen del
presupuesto.
o Enunciado del alcance o Scope statement preliminar. En este punto tendrás que enumerar
los objetivos del proyecto y del producto, los requisitos y características del producto y
sus criterios de aceptación. En cuanto al proyecto, en este apartado se definen las
asunciones, las restricciones y sus límites. Además de los requisitos y entregables y la
organización inicial del proyecto. Esto se traduce en establecer riesgos, cronograma de
hitos, desglose inicial del trabajo (EDT, Estructura detallada de trabajo) y estimación de
costos.
o Plan de gestión de proyecto. Debes incluir dentro planes de gestión del alcance,
cronograma, gestión de costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones, así como un plan de mejoras del proceso.
 Herramientas o técnicas. Se utiliza el juicio del experto o de los expertos y el control a través de
plantillas, formatos y estándares.
 Plan de gestión de alcance o salida del proyecto. La guía a seguir en el desarrollo del proyecto.
Incluye la definición del mismo, su documentación, verificación y gestión, así como el control del
alcance del proyecto. De aquí podrá obtenerse el enunciado definitivo del alcance, el proceso para
crear la estructura detallada de trabajo, otro para la verificación y aceptación de los entregables y
otro para controlar y procesar los cambios de alcance.

Los secretos de una buena estructura de

descomposición de producto

La estructura de descomposición del producto (EDP) es una herramienta de gestión de proyectosy

una parte importante de su planificación. Este sistema está orientado a la tarea de subdividir cada
proyecto en componentes de productos. La estructura jerárquica de productos define subtareas o
paquetes de trabajo y describe la relación entre ellos, proceso que ayuda a organizar y definir el marco
de trabajo de un proyecto. Las tareas del proyecto se representan gráficamente en forma de listas u
organigrama (representadas en forma de estructura de árbol) en la estructura de descomposición del
producto. Este plan muestra los componentes del producto y las responsabilidades que implica la
consecución de cada componente. Los componentes del producto están representados por cajas en el
gráfico. El proceso de construcción de la EDP es iterativo y trabaja en conjunto con el desarrollo de las
descripciones de los componentes de productos, el diagrama de flujo del producto y los escenarios de
usuarios y pruebas de aceptación.

¿Qué consigue una estructura de

descomposición del producto bien formulada?
Entre los objetivos de la técnica de descomposición del producto se encuentran:

 Aportar una visión completa y presentada de forma muy gráfica de los productos y componentes
que se requieren para la consecución de un proyecto.
 Descomponer un producto complejo en componentes de producto más manejables y de menor
tamaño.
 Transformar la complejidad en simplicidad.
 Mejorar la comunicación y ganar en capacidad de actualización.
 ¿Para qué se puede utilizar una estructura de descomposición del producto?

La estructura de descomposición de producto cuenta con muchas utilidades para el proyecto en sí y

para lafunción de gestión que el Director de Proyecto lleva a cabo. Algunas de las ventajas más
importantes de aplicar esta técnica son:

 Al visualizar el producto y sus componentes de una forma tan clara, se produce una mejora
instantánea de la comunicación que ayuda también a reducir malentendidos.
 Descompone los elementos integrantes de cada producto en subcomponentes, facilitando el
establecimiento de prioridades al diferenciar claramente cuáles aportan más valor y han de ser
gestionados con diligencia y cuáles pueden aparecer más tarde en el proceso de desarrollo. Para
ello se inspira en los principios de la gestión de proyectos ajustada (Lean management).
 Esta técnica, utilizada de manera conjunta con el diagramade flujo del producto, identifica de
forma muy precisa el orden en que se ha de proceder a la ejecución de los componentes de cada
uno de los productos de que consta el proyecto. Esto permitirá que el equipo pueda desarrollar de
forma progresiva las descripciones de los productos que lo componen, ganando en calidad y
reduciendo fallos.
 Posibilita de manera real el alcanzar la eficiencia en una ejecución progresiva, en vez de
imponer el desarrollo simultáneo (con el consumo de recursos que implica), cuando no es
absolutamente necesario.
 El tipo de planificación del proyecto que se deriva del trabajo con la estructura de
descomposición de producto facilita las modificaciones, por lo que se gana en actualización y
ello redunda en una mejor y más válida comprensión de la configuración.
Principales diferencias entre la estructura de
descomposición de producto y la estructura de
desglose de trabajo
Pese a que su denominación es tan similar que puede llevar a error, aunque entre ambas técnicas existen
muchas analogías y si bien suelen emplearse de forma complementaria en multitud de proyectos, la
estructura de descomposición de producto y la estructura de desglose de trabajo no son lo
mismo. La siguiente tabla recoge algunas de sus diferencias más reveladoras:

Estructura de descomposición de producto Estructura de desglose de trabajo

Se basa en los entregables.
Marca la dirección en la que trabajar y
orientar la toma de decisiones.
No representa procesos.
Se crea al inicio del proyecto y ayuda a
visualizar su alcance.
Es anterior a la estructura de desglose de Se nutre de la estructura de descomposición
trabajo.
Se centra en el trabajo necesario para obtener
los entregables.
Explica el modo de llegar al destino, las
acciones a tomar para alcanzar los objetivos
marcados (entregables).
Se basa en procesos, actividades, tareas, fases
e hitos.
Su elaboración corresponde al momento de
comenzar a trabajar con las especificaciones.
de producto.

Cadena crítica: Método para gestionar los

proyectos con mayor rapidez y menos
recursos
CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras técnicas
empleadas en la administración de proyectos, comoGantt o Pert / CPM, que llevan utilizándose desde
antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena crítica, es relativamente joven.

Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en qué
consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió
desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con
una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.

El origen de los proyectos fuera de plazo

Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo
máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras circunstancias cuyo
origen está fuera del control del project manager.

Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en
cualquier proyecto proviene de:

 El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando
hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el
plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.

 La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo
el tiempo asignado para su consecución.

Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestión ya que:
  Son la causa de retrasos.
 Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
 Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando
existen dependencias entre ellas.

La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto
puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa
secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más
habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.

Las principales variables a controlar en un proyecto

quedan cubiertas por el método de la cadena crítica.
 Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica.
 Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar la ejecución de cada
actividad.
 Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto.
 Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier desviación.
 Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta metodología proporciona.
 Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al planning aportará indicios
sobre el ajuste temporal del total del proyecto.

En comparación con otros métodos de gestión de

proyectos, CCPM ofrece mayores garantías de éxito en
cuanto a:
 Entrega dentro de plazo.
 Ahorro de recursos.
 Minimización del riesgo.

Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin
embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el
cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra
en lo concerniente a la ejecución de un proyecto.

Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y
hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.

Cadena crítica, comunicación y Apps

El método de la cadena crítica simplifica la gestión de proyectos. A través de esta metodología resulta
más sencillo reconocer cuáles son las tareas prioritarias, qué elementos del proyecto tienen más impacto
en el resultado final y cuáles son los recursos realmente necesarios para la consecución dentro de plazo.

Sin embargo, existe un factor que escapa a cualquier metodología, es el que mayor valor encierra pero, a
la vez, el que entraña un riesgo más difícil de controlar, es el factor humano. Es responsabilidad de la
dirección de proyecto el fomentar la comunicación para evitar errores que pueden prevenirse procurando
la información necesaria a cada persona.

En este sentido, el método de la cadena crítica, gracias a su fuerza visual y a la simplicidad gráfica con
que representa el desarrollo de un proyecto y los objetivos esperados; se convierte en la herramienta
idónea para lograr esa cohesión tan necesaria entre todas las partes integrantes de un proyecto.

Cómo comunicar con la cadena crítica

Apoyarse en un software es el modo más común de llevar a la práctica esta comunicación, tan necesaria
para velar por el buen curso del proyecto. Sin embargo, las condiciones en que se trabaja hoy día elevan
sus exigencias un paso más allá, al requerir inmediatez y actualización continua. Esta circunstancia
fuerza a los responsables de las distintas partes del proyecto a tomar decisiones fundamentadas, basadas
en información sólida.

Encontrar una App que resuelva las necesidades comunicacionales, estratégicas y de programación de un
proyecto es imprescindible cuando se busca:

 Fomentar la movilidad: para no poner límites a nada ni a nadie, optimizando los recursos
disponibles.
 Alcanzar un nivel de actualización máximo: que permita actuar a tiempo ante cualquier
desviación que se detecte.
 Hacer realidad la conectividad entre todos los que intervienen en el proyecto y buscando el
beneficio común.

Una de las mejores propuestas que existen en el mercado, aunque no la única es Wrike. Sus puntos
fuertes son:

 Líneas de tiempo interactivas.

 Compatible con el trabajo y procesamiento de datos en tiempo real.
 Eficiente en entornos remotos.
 Sencillo manejo.

Aunque, quizás, su ventaja más importante es la adaptabilidad, ya que se ajusta perfectamente al número
y tamaño del proyecto, así como al de participantes, para ofrecer un precio proporcional a los recursos
que se utilizan, con precios muy competitivos que van desde los 35 euros al mes.

Cadena crítica: Método para gestionar los

proyectos con mayor rapidez y menos
recursos
CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena crítica es un método de gestión de
proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. A diferencia de otras técnicas
empleadas en la administración de proyectos, comoGantt o Pert / CPM, que llevan utilizándose desde
antes de la década de los sesenta, esta metodología, la de la cadena crítica, es relativamente joven.

Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida, "Critical chain", donde se expone en qué
consiste este método, basado en la teoría de las limitaciones. Su conocimiento en la materia le permitió
desarrollar los algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados en la mitad de tiempo y con
una economía de, en ocasiones, un 50% menos de recursos utilizados.

El origen de los proyectos fuera de plazo

Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo
máximo. Ello provoca que sea más plausible el sufrir retrasos ocasionados por otras circunstancias cuyo
origen está fuera del control del project manager.

Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en
cualquier proyecto proviene de:

 El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando
hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el
plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.

 La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo
el tiempo asignado para su consecución.

Ambas circunstancias tienen graves consecuencias para un proyecto y dificultan su gestión ya que:
  Son la causa de retrasos.
 Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles.
 Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando
existen dependencias entre ellas.

La solución es aplicar el método de la cadena crítica, que define el plazo mínimo en que un proyecto
puede terminarse e impone las restricciones que consiguen forzar a no perder alineación con esa
secuencia de actividades de menor duración. De esta forma se consigue superar los obstáculos más
habituales que pueden terminar abocando un proyecto al fracaso.

Las principales variables a controlar en un proyecto

quedan cubiertas por el método de la cadena crítica.
 Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica.
 Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar la ejecución de cada
actividad.
 Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto.
 Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo cualquier desviación.
 Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta metodología proporciona.
 Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al planning aportará indicios
sobre el ajuste temporal del total del proyecto.

En comparación con otros métodos de gestión de

proyectos, CCPM ofrece mayores garantías de éxito en
cuanto a:
 Entrega dentro de plazo.
 Ahorro de recursos.
 Minimización del riesgo.

Son muchos los proyectos que se han beneficiado de la implementación de esta técnica que, sin
embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el
cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra
en lo concerniente a la ejecución de un proyecto.

Sin embargo, los resultados prueban que merece la pena darle la vuelta a la perspectiva tradicional y
hacer ese esfuerzo extra en la planificación, que se ve recompensado con creces en el balance global.

La gestión de los recursos por el método de

la cadena crítica

La gestión de los recursos humanos es muchas veces el punto de inflexión de un proyecto. Una mala
decisión, un cálculo inexacto o una pobre comunicación pueden abocar al fracaso en los procesos,
pudiendo provocar además un efecto cascada que terminará por repercutir en el balance global del
proyecto. La metodología de la cadena crítica contempla entre sus principios el cuidado de las personas,
desde el conocimiento de que son grandes fuentes de valor y cuyo papel resulta crítico en cualquier
empresa.

CCPM y la gestión de personas en un

proyecto
La gestión de las personas en un proyecto debe contemplar a cada individuo y sus roles. Haciendo un
repaso transversal de lo que CCPM dispone, podría decirse que:

 La Dirección de Proyecto: debe velar por el buen uso de los amortiguadores, controlar su
consumo, conocer a la perfección el método de la cadena crítica, aplicarlo como dictan sus
principios y asegurar la calidad en la comunicación, haciendo énfasis en la transparencia. Además,
 entre sus obligaciones se encuentra el plantear un plan de proyecto realista, entregando al cliente y
al equipo la información necesaria.
 Las personas que forman los equipos: han de trabajar lo más rápido posible, sin pensar en una
fecha límite sino en ser eficientes y evitar pérdidas de tiempo. Está comprobado que quienes
trabajan siguiendo esta técnica desarrollan sus funciones con mayor precisión, al ganar la
concentración que CCPM provee al evitar la multitarea. Se encuentran motivadas, puesto que
conocen la criticidad de su aportación y la importancia de entregar un trabajo bien hecho. No se
hallan presionados por una fecha límite o un plazo de entrega, ni se ven afectados por el Síndrome
del Estudiante, por lo que su trabajo gana en calidad.
 Los individuos ajenos a la empresa: terceras personas como cliente, proveedores, subcontratistas
también se benefician de esta novedosa gestión de recursos humanos que se deriva de la aplicación
del método de la cadena crítica. Comenzando por el ahorro en costes que les supone y terminando
por las ventajas de trabajar con una empresa que plantea el trabajo desde este punto de vista, que
desprende seriedad, precisión y saber hacer.

Podría decirse que esta metodología consigue transformar la forma de pensar y de trabajar de las
personas. Elimina burocracia e interviene directa en la esencia del trabajo. En un proyecto esto se
traduce en:

 Disminución de los malos entendidos.

 Satisfacción laboral.
 Reducción de los errores.
 Economía de costes.

Si bien la formación y la experiencia son fundamentales a la hora de gestionar personas aplicando el

método de la cadena crítica, existen algunas herramientas informáticas que pueden facilitar esta tarea. El
software ProChain Project Scheduling es uno de los más demandados y se diferencia de otras soluciones
informáticas de gestión de proyectos precisamente por su capacidad para simplificar la puesta en marcha
desde la planificación y resolver conflictos de agenda. Muy indicada también para analizar las redes de
trabajo o proporcionar ayuda online; y excelente como herramienta de comunicación entre las personas
intervinientes en el proyecto.

Asignación de recursos y revisión de

proyecto con el Diagrama de Gantt
El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos cuyo uso muchas
veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como PERT, CPM o el método de la cadena
crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de Gantt son la claridad con la que permite, de un solo vistazo,
hacerse una idea de la situación del proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una
instantánea de la realidad; y lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante mencionar que otra
de sus ventajas tiene que ver con la comodidad con la que permite llevar a cabo algunas de las
comunicaciones del proyecto.
Sin embargo, esta herramienta cuenta con muchos detractores, que alegan que está muy limitada para
proyectos grandes y complejos y que, para los que son pequeños su uso resulta superfluo. Lo cierto es
que para poder explotar todo el potencial de Gantt hay que conocer sus limitaciones y saber aprovechar
sus beneficios. Aunque el Diagrama de Gantt puede resultar complicado cuando hay que
encargarse de llevar a cabo la asignación de recursos, ofrece muchas posibilidades si se sabe
utilizar correctamente, por ejemplo, a la hora de llevar a cabo la revisión del proyecto.

Asignación de recursos con el Diagrama de

Gantt
En el mercado existen muchas soluciones diferentes de gestión de proyecto, y algunas de las
aplicaciones de Gantt permiten asignar recursos a las tareas y los planes del proyecto. El Project
Manager es consciente de la diversidad de los recursos, un hecho que dificulta su administración.
Precisamente debido a esta complejidad resulta indispensable el poder apoyarse en una herramienta
confiable, como es este tipo de gráfico. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o incluso
las cantidades de presupuesto y todos ellos han de registrarse en el diagrama para poder ejercer el
control adecuado sobre su evolución, distribución y consumo. Gantt indicará los recursos que se han
asignado a cada tarea una información que puede completarse con datos como:

1. Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es necesario

concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para hacer esta indicación suele
resultar muy útil introducir la información en forma de porcentaje.
2. Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente especificar la
cantidad necesaria para la tarea.
3. Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total, el precio por
unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso de las personas).
 4. Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos recursos
tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el precio total dependerá de la
duración de la tarea.
5. Nombre de las personas: cuando se asocian recursos humanos a una tarea, además de su nombre
hace falta incluir datos e identificación como el teléfono o email, que permitan mejorar las
comunicaciones y la interacción con ellos, gracias a una mayor agilidad en su localización.

Algunas aplicaciones de Gantt permiten ajustar la longitud de cada barra (duración de la tarea) de
acuerdo con la cantidad de trabajo que las personas asignadas a la tarea deben afrontar, de esta forma se
puede ver de un sólo vistazo si la distribución se ha hecho de manera equitativa. De la misma forma, el
uso excesivo de los recursos puede ser marcado en el diagrama con algunas herramientas que permitan,
por ejemplo, señalar los casos en que un cambio de horario provoque la superposición de dos tareas que
requieran del mismo equipo de personas.

Revisión de un proyecto utilizando un

Diagrama de Gantt
El plan de proyecto debe ser revisado con regularidad, para lograr el ajuste que proporciona la
actualización y poder adelantarse a los problemas con tiempo suficiente para elaborar una respuesta.
El Diagrama de Ganttpermite llevar a cabo esta tarea de forma muy sencilla; de hecho, se trata de una
de sus ventajas. Para ello, a la vista del gráfico, el Director de Proyecto debe preguntarse acerca de:

 El curso del proyecto: para ello hay que comprobar la fecha prevista de finalización de la última
tarea dispuesta en el Diagrama de Gantt y confirmar que sigue siendo razonable.

 Si la realidad se ajusta a la previsión en materia de plazos: si alguna tarea ha sobrepasado su

fecha límite hará falta tomar medidas como eliminar la deadline, asignar más personas a la tarea o
permitir que la misma se prolongue durante unos días extra.

 El estado de las dependencias entre tareas: de vez en cuando conviene revisar estas
vinculaciones ya que, al desligar las tareas que en realidad no dependen unas de otras, se podrá
hacer uso de todo el tiempo de holgura disponible, acortando así los plazos y maximizando la
flexibilidad.

 La posibilidad de solapar tareas: si en algunos casos fuera posible llevar a cabo diferentes
actividades de forma simultánea la duración total del proyecto se reduciría. Cuando se descubra
que esto es posible, hará falta asignar los tiempos de entrega adecuados y modificar, si es preciso
algunas de las fechas de finalización.

Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay que tener
cuidado de:

 Prestar la atención suficiente a las limitaciones que afectan a cada tarea.

 Mantener la coherencia en la programación del ecosistema de actividad, buscando que las

tareas encajen lógicamente con las otras tareas que les rodean.

 Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización
excesivamente tardías.
  Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre tareas vinculadas.

Diagrama de Gantt: para quién

Un proyecto requiere de la interacción de muchos elementos, pero su rentabilidad se resume en hallar el

modo de optimizar la relación entre tres variables: alcance, tiempo y coste. Con el Diagrama de
Gantt se plasman las actividades que resultarán en la consecución de un proyecto. Hacer efectivo este
alcance es una cuestión de recursos, temporales y económicos. La gestión debe, desde el principio,
buscar minimizar ambos por todos los medios, para optimizar el resultado final.
Sin embargo, la complejidad de los proyectos de este tipo hace que lo más habitual sean los
imprevistos, lo que provoca que los directores de proyecto, project managers y responsables de
ejecución tengan que lidiar con retrasos, compras extra o la modificación de las condiciones pactadas,
que termina repercutiendo en el planning.
El Diagrama de Gantt es la fotografía que les permite visualizar una imagen muy realista de la
situación. Condensar tanta información, libre de detalles que puedan distraer la atención en la toma de
decisionesimportantes, permite concentrarse en los asuntos que realmente tienen relevancia. De esta
forma se puede conocer cuál es la acción a tomar en cada caso, ante cada circunstancia que exige una
reacción inmediata.

Los principales beneficiarios del Diagrama de Gantt

Cuando desde el principio del proyecto se trabaja con el Diagrama de Gantt, se está plantando la
semilla de múltiples beneficios que reportarán a lo largo de todo el periodo de ejecución. Estas ventajas
se deslizan en cascada hasta alcanzar a todos quienes de una manera u otra, participan en el proyecto,
como:

 Impulsores del proyecto: desde la generación del proyecto y la creación de la estrategia,

el Diagrama de Gantt es la herramienta idónea para plasmar gráficamente la idea sobre la que
 todo el plan se desarrollará. La misión se desglosa en actividades que se adscriben a la variable
tiempo para su ejecución ordenada.
 Responsables y directores de proyecto: encargados de perfeccionar y ajustar a la realidad la
estrategia, traducida en barras que representan las distintas actividades en que cada etapa del
proyecto se descompone y su relación con el tiempo previsto para alcanzar cada objetivo.
 Integrantes del proyecto: la transparencia es la mejor forma de apelar a la responsabilidad
individual de los miembros del equipo y de minimizar errores y malentendidos. Compartir la
información de forma clara, tal y como se dispone en el Diagrama de Gantt es la mejor guía para
que cada persona sepa cómo y cuándo debe actuar.
 Terceros que pueden guardar relación puntual o no con el proyecto: no sólo la propia
organización participa en el desarrollo de un proyecto. Colaboradores, proveedores, socios
profesionales, clientes... mantener una buena comunicación es clave para ganar en fluidez y la
simplicidad y ausencia de mayores detalles que proporciona esta herramienta la hacen ser muy
adecuada para este uso.

Cómo se construye un diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que sirve para planificar y gestionar proyectos
de manera eficiente. Resulta extremadamente útil para quienes desean manejar bien el tiempo y la
organización de una serie de tareas, para cumplir de forma ordenada con las diferentes fases de un
proyecto. Ayuda a evitar sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es
ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES. Si quieres aprender
más, descárgate nuestra guía gratuita Diagrama de Gantt: utilidad, aplicaciones y comparativa de
software.
Este cronograma, representado por un gráfico con barras horizontales, es bastante sencillo de crear.
Detallamos, a continuación, los pasos y aspectos más importantes a tener en cuenta:

1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el objetivo final
de la planificación y la implementación correcta de cada etapa. Conocer todas y cada una de las
actividades que intervienen en las fases del proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta
fundamental.
 2. Reunir la información necesaria acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del
desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la información que
empleará el director del proyecto como punto de partida para construir el diagrama de Gantt.
3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada
tarea o fase del proyecto. La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que
representa la duración de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y
eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así,
el diagrama de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del
proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de Gantt ensambla
todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo para la realización del proyecto,
aquellos procesos de menor tamaño, se verán más claros.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o tareas del
proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de vista el orden en
qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son
independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción muy práctica
porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización mejor
del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada.

Como el diagrama de Gantt es un tipo de gráfico de barras para la gestión de proyectos, también se
puede diseñar en papel. De hecho, muchos directores de proyectos lo han hecho así durante largo
tiempo. Sin embargo, el uso de herramientas de software especializadas presenta numerosas ventajas y,
sobre todo, resulta mucho más flexible y ágil cuando es necesario realizar adaptaciones. Tener claros los
objetivos y los plazos, así como la información detallada sobre los recursos necesarios y disponibles para
la realización del proyecto resulta fundamental. Sólo con esta premisa el diagrama de Gantt podrá
desplegar todo su potencial y resultará completamente eficaz.

Plantillas, esquemas y recursos para el

Project Manager
Plantillas y esquemas son un buen apoyo en el desarrollo de muchas profesiones, pero su papel es
crítico para la gestión de proyectos. El Project Manager tiene que resolver asuntos de muy diversa índole
y tomar decisiones de forma ágil y sin perder el foco. En un entorno tan dinámico como es el de
cualquier proyecto, siempre es una ventaja el poder recurrir a una estructura estable, para actuar de
forma sistemática y ganar en precisión.

Plantillas y esquemas para Project

Management
Hay muchas áreas de gestión de proyectos que se ven beneficiadas al incorporar plantillas y
esquemas.Directores de Proyectos de todo el mundo, de distintos sectores e independientemente de su
experiencia en esta posición, prefieren contar con el apoyo de este tipo de herramientas.

Quienes se deciden a incorporar las plantillas y esquemas a su forma de gestión lo hacen para:

 Beneficiarse de contar con una estructura fija sobre la que trabajar.

 Mejorar su capacidad de establecimiento de prioridades ante una visión global y más clara de los
datos sobre los que decidir.
 Evitar errores humanos o descuidos, como el olvidarse de aspectos a tratar de interés o relevancia
para el proyecto.
 Facilitar la comunicación y transmisión de información entre las distintas partes y grupos de
interés del proyecto.
 Simplificar la tarea de recopilar las lecciones aprendidas de proyecto al concluir la fase de
finalización.

Las plantillas y esquemas utilizados pueden emplearse tal y como provienen de su origen o trabajarse
para aplicar personalización que mejoren su aplicación a las tareas de gestión del proyecto en particular.
Lo importante es que la fuente de origen sea fiable, cuando no son de autoría propia, para evitar que
carezcan de elementos esenciales que les impidan cumplir su función.

Algunas de las áreas donde se suelen emplear son:

 Finanzas: desde la planificación hasta el control de los gastos de proyecto, su gestión se ve

mejorada cuando se emplean plantillas y esquemas.
 Recursos: la aplicación de estas herramientas permite una perspectiva más completa de su
disponibilidad y hace posible una asignación más eficaz.
 Abastecimiento: la gestión del suministro de materiales o del alquiler de equipos es tan importante
como la de los proveedores a los que recurrir en cada caso. El orden y la claridad en este ámbito
sólo tienen efectos positivos.
 Tiempo: la gestión del tiempo en un proyecto es un tema de importancia crítica. Cuando se trata
de proyectos simples se puede llevar a cabo sin recurrir a ningún tipo de soporte o herramientas,
pero cuando el Project Manager se ocupa de varios proyectos de forma simultánea o alguno de
ellos son de carácter complejo, la utilización de plantillas y esquemas que permitan mejorar la
planificación y la capacidad de seguimiento se convierte en una necesidad.
Comunicación, calidad, riesgos... son muchas las áreas de gestión de un proyecto que se benefician de la
utilización de este tipo de métodos que, además, logran liberar al Project Manager de una dosis de estrés
importante, la de llevarlo todo al día, la de permanecer constantemente actualizado y de poder supervisar
todos los trabajos que hay en marcha hasta que el proyecto se da por finalizado y el cliente queda
satisfecho.

Asignación de recursos y revisión de

proyecto con el Diagrama de Gantt

El Diagrama de Gantt es una herramienta muy utilizada para la gestión de proyectos cuyo uso muchas
veces se combina con la aplicación de otras metodologías, como PERT, CPM o el método de la cadena
crítica. Los puntos fuertes del Diagrama de Gantt son la claridad con la que permite, de un solo vistazo,
hacerse una idea de la situación del proyecto, gracias a su configuración gráfica que muestra una
instantánea de la realidad; y lo sencillo que resulta en su utilización. Es importante mencionar que otra
de sus ventajas tiene que ver con la comodidad con la que permite llevar a cabo algunas de las
comunicaciones del proyecto.
Sin embargo, esta herramienta cuenta con muchos detractores, que alegan que está muy limitada para
proyectos grandes y complejos y que, para los que son pequeños su uso resulta superfluo. Lo cierto es
que para poder explotar todo el potencial de Gantt hay que conocer sus limitaciones y saber aprovechar
sus beneficios. Aunque el Diagrama de Gantt puede resultar complicado cuando hay que
encargarse de llevar a cabo la asignación de recursos, ofrece muchas posibilidades si se sabe
utilizar correctamente, por ejemplo, a la hora de llevar a cabo la revisión del proyecto.

Asignación de recursos con el Diagrama de

Gantt
En el mercado existen muchas soluciones diferentes de gestión de proyecto, y algunas de las
aplicaciones de Gantt permiten asignar recursos a las tareas y los planes del proyecto. El Project
Manager es consciente de la diversidad de los recursos, un hecho que dificulta su administración.
Precisamente debido a esta complejidad resulta indispensable el poder apoyarse en una herramienta
confiable, como es este tipo de gráfico. Los recursos pueden ser personas, materiales, equipos o incluso
las cantidades de presupuesto y todos ellos han de registrarse en el diagrama para poder ejercer el
control adecuado sobre su evolución, distribución y consumo. Gantt indicará los recursos que se han
asignado a cada tarea una información que puede completarse con datos como:

1. Tipo de recursos de que se trata: equipos, personas, materiales, herramientas... es necesario

concretar durante cuánto tiempo son requeridos en cada tarea. Para hacer esta indicación suele
resultar muy útil introducir la información en forma de porcentaje.
2. Cantidad necesaria (si procede): en el caso de recursos materiales, es conveniente especificar la
cantidad necesaria para la tarea.
3. Coste asociado a cada recurso: esta información puede darse expresando el total, el precio por
unidad (en el caso de los materiales) o el precio por hora (en el caso de las personas).
4. Tasa de consumo en el caso de los recursos materiales: puede suceder que algunos recursos
tengan un coste fijo, aunque hay que tener en cuenta que, para otros el precio total dependerá de la
duración de la tarea.
5. Nombre de las personas: cuando se asocian recursos humanos a una tarea, además de su nombre
hace falta incluir datos e identificación como el teléfono o email, que permitan mejorar las
comunicaciones y la interacción con ellos, gracias a una mayor agilidad en su localización.

Algunas aplicaciones de Gantt permiten ajustar la longitud de cada barra (duración de la tarea) de
acuerdo con la cantidad de trabajo que las personas asignadas a la tarea deben afrontar, de esta forma se
puede ver de un sólo vistazo si la distribución se ha hecho de manera equitativa. De la misma forma, el
uso excesivo de los recursos puede ser marcado en el diagrama con algunas herramientas que permitan,
por ejemplo, señalar los casos en que un cambio de horario provoque la superposición de dos tareas que
requieran del mismo equipo de personas.

Revisión de un proyecto utilizando un

Diagrama de Gantt
El plan de proyecto debe ser revisado con regularidad, para lograr el ajuste que proporciona la
actualización y poder adelantarse a los problemas con tiempo suficiente para elaborar una respuesta.
El Diagrama de Ganttpermite llevar a cabo esta tarea de forma muy sencilla; de hecho, se trata de una
de sus ventajas. Para ello, a la vista del gráfico, el Director de Proyecto debe preguntarse acerca de:

 El curso del proyecto: para ello hay que comprobar la fecha prevista de finalización de la última
tarea dispuesta en el Diagrama de Gantt y confirmar que sigue siendo razonable.

 Si la realidad se ajusta a la previsión en materia de plazos: si alguna tarea ha sobrepasado su

fecha límite hará falta tomar medidas como eliminar la deadline, asignar más personas a la tarea o
permitir que la misma se prolongue durante unos días extra.

 El estado de las dependencias entre tareas: de vez en cuando conviene revisar estas
vinculaciones ya que, al desligar las tareas que en realidad no dependen unas de otras, se podrá
hacer uso de todo el tiempo de holgura disponible, acortando así los plazos y maximizando la
flexibilidad.
  La posibilidad de solapar tareas: si en algunos casos fuera posible llevar a cabo diferentes
actividades de forma simultánea la duración total del proyecto se reduciría. Cuando se descubra
que esto es posible, hará falta asignar los tiempos de entrega adecuados y modificar, si es preciso
algunas de las fechas de finalización.

Para evitar conflictos de programación, al practicar cambios en el Diagrama de Gantt hay que tener
cuidado de:

 Prestar la atención suficiente a las limitaciones que afectan a cada tarea.

 Mantener la coherencia en la programación del ecosistema de actividad, buscando que las

tareas encajen lógicamente con las otras tareas que les rodean.

 Comprobar que, ni las fechas de inicio son demasiado tempranas ni las de finalización
excesivamente tardías.

 Asegurarse de que no se producen solapamientos inesperados o huecos entre tareas vinculadas.

CCPM vs CPM/ Pert

Elegir entre aplicar el método de la cadena crítica o aplicar Pert / CPM es más sencillo si se conoce en
qué hay que fijarse a la hora de gestionar un proyecto:

 El tamaño del proyecto.

 Su complejidad.
 Los objetivos perseguidos por la dirección.
 La gestión de los recursos.
 La gestión de la incertidumbre.
  Los indicadores preferidos para el seguimiento y control.
 La ejecución y reprogramación.

Atendiendo a estos factores, es más sencillo aproximarse al conocimiento necesario acerca de las
necesidades que surgirán durante la ejecución. Sin embargo, para escoger en conciencia el método
idóneo hace falta conocer a fondo los puntos clave de las distintas técnicas de gestión.

Las principales diferencias entre el método de la Cadena

Crítica y el Pert / CPM:

Cadena Crítica (CCPM) CPM / Pert

Tan so?lo un par de de?cadas en
Ma?s de medio siglo utiliza?ndose.
funcionamiento.
Difi?cil aplicacio?n. Puede provocar problemas
de comunicacio?n y confusio?n, requiere un
gran esfuerzo por parte de toda la empresa, que Fa?cil aplicacio?n, comunicacio?n e
incluye una evolucio?n cultural, para poder estar implantacio?n.
en disposicio?n de proceder a su
implementacio?n.
Gran realismo. Subestima la realidad.
La estimacio?n del tiempo total de consecucio?n
La estimacio?n de plazos de ejecucio?n es
del proyecto es menor que en CPM/Pert y
generalmente muy superior a la
adema?s, en la mayori?a de los casos los
verdaderamente necesaria, ello repercute
tiempos se acortan en la realidad, frente a lo
en la estimacio?n del tiempo total de
previsto en el programa, ya que no suele ser
consecucio?n del proyecto.
necesario agotar los amortiguadores.
Compromete a los responsables de cada Libera a los responsables de cada
actividad, presionando hasta el li?mite en cuanto actividad, que cuentan con un mayor
a plazos de ejecucio?n y economi?a de recursos. margen de actuacio?n.
No aprovecha las ventajas que
sobrevienen: si una actividad finaliza antes
Puede adaptarse a los retrasos y optimiza el uso del plazo estimado, esos recursos se
del factor tiempo. quedan en stand by y ese tiempo que se ha
ganado en la tarea, no puede repercutirse
en el plazo total del proyecto.
Los distintos amortiguadores evitan que retrasos Los proyectos asi? gestionados suelen
en tareas o en caminos de actividades que presentar retrasos que provienen de la
desembocan en actividades de la cadena cri?tica acumulacio?n de los mismos por tareas
puedan afectar al plazo total estimado para el que confluyen en el camino cri?tico,
proyecto. perjudicando al resultado final.
 No previene la multitarea ni la evita, por
lo que puede darse, dispersando sus
Evita la multitarea, mejorando la eficacia y
efectos negativos en las distintas fases del
concentracio?n.
proyecto y afectando a diferentes
actividades.
El modo de organizacio?n que propone
fomenta la pe?rdida de foco sobre las
Facilita la atencio?n sobre las actividades
a?reas prioritarias, algo que, unido a la
cri?ticas, cuyo resultado es relevante para
complejidad de determinado tipo de
alcanzar los objetivos del proyecto.
proyectos, va en detrimento de la calidad
del liderazgo.
Gran eficacia: en costes, tiempo y recursos. El Eficacia media, que dependera? de
principal inconveniente es que depende bastante muchos factores que escapan a su
de la habilidad directiva. ana?lisis.

Quiénes y cómo usan CCPM

A pesar de que podría decirse que el método de la cadena crítica es relativamente nuevo, ya que las
implementaciones de la metodología no comenzaron hasta finales de los años noventa, coincidiendo con
la publicación del libro de Goldratt "Cadena Crítica"; la tasa de adopción de este método de gestión
de proyectos es muy elevada.
Grandes empresas, multinacionales y también PYMEs, e incluso pequeños negocios, utilizan la
metodología para optimizar sus resultados y mejorar sus tiempos de respuesta. En definitiva, son muchos
ya quienes no han tenido miedo a cambiar su enfoque tradicional en la gestión del negocio o de los
proyectos, y se han lanzado a esta nueva forma de pensar y entender el trabajo, transformando su
cultura de empresa y su manera de comunicarse en el proceso. Algunos de los ejemplos más
significativos de compañías que emplean el método de la cadena crítica son:

 El Ejército de los Estados Unidos.

 Pfizer.
 NASA.
  Boeing.
 Philips.
 Intel.
 Siemens.
 Johnson Controls.
 Bosch.

Cómo implementan el método de la Cadena

Crítica en la NASA
Es curioso, y excitante a la vez, el tener la oportunidad de utilizar los mismos
métodos que empresas como Boeing o la NASA utilizan a diario para alcanzar
el éxito en sus proyectos. Ambos se han decantado por esta metodología, sobre
el CPM (método de la ruta crítica), sobre todo por su mayor potencia, basada
en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones. Para
ponerlo en práctica se apoyan en el uso de un software llamado Aurora El
sofisticado sistema de programación de esta herramienta ligado a las bondades
del método de la cadena crítica por lo que consiguen una alta eficacia a la hora
de lidiar con:

 Limitaciones de recursos.
 Elevado volumen de actualización de tareas y/o inclusión de nuevas durante el periodo de
ejecución.
 Gran número de actividades que componen el plan de proyecto.
 Manejo de situaciones de emergencia complejas.

Las principales bazas de este software, que tan notablemente explota el CCPM, son su alta capacidad
para facilitar la gestión de recursos y su combinación con otras herramientas y técnicas de gestión de
proyectos, que complementan al método de la cadena crítica.

CCPM: etapa de seguimiento y control

Completada la fase de planificación del método de la cadena crítica puede proseguirse con la
ejecución. En este momento, es fundamental tener en cuenta ciertos aspectos que deben ser respetados:

 No se debe alterar la duración prevista de los amortiguadores.

 Hay que concentrar los recursos en completar cada tarea lo antes posible antes de pasar a la
siguiente.
 Si un recurso está destinado a una tarea crítica y es el momento de comenzar ha de dejar cualquier
otra actividad para centrarse en ella.
 La multitarea no está permitida.

Se trata, en definitiva, de evitar los retrasos y las latencias. Los plazos dejan de tener ese papel prioritario
y lo fundamental son aspectos como el desempeño y la productividad. Hay que tener en cuenta que, esta
forma de trabajar, impone una mayor presión sobre los equipos de trabajo que otros métodos. Esta
circunstancia implica que es necesaria una preparación que asegure que se mantienen los niveles de
motivación individual necesarios, detectando desviaciones a tiempo mediante el seguimiento y las
tareas de control.

La importancia de la etapa de control y seguimiento en el

método de la cadena crítica
El seguimiento y control de un proyecto que se gestiona a través del método de la cadena crítica es muy
sencillo de llevar a cabo. Consiste en comprobar el nivel de consumo de los distintos amortiguadores,
que darán la pista para conocer dónde están surgiendo los problemas y en qué áreas es más factible que
se produzca un retraso.

Con esta información se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando planes
alternativos que pueden ir orientados a:

 La asignación de recursos.
 La toma de acciones correctivas.
 La modificación del planning en lo concerniente a actividades no críticas.

Lo más importante, cualquiera que sea el caso, es actuar lo antes posible, en cuanto que se detecta la
desviación. Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores protege el desarrollo el
proyecto y permite su ejecución de acuerdo a lo planeado.

CCPM y la gestión de la incertidumbre

No es posible igualar a cero la incertidumbre. Lametodología de la cadena crítica, a diferencia de

otras que pretenden llevar ese planteamiento a la práctica, no intenta anularla sino gestionarla
adecuadamente. El objetivo es conseguir que esa temida incertidumbre termine beneficiando al proyecto
en conjunto. Sin embargo, cuando se trata de administrar la incertidumbre en favor del proyecto, lo más
importante es saber reconocerla. En muchas ocasiones se consideran incertidumbre variables que no lo
son, como:

 Falta de previsión.
 Errores de planificación.
 Desconocimiento de las tareas o procesos.
 Ineficiencias en la ejecución del proyecto.
El motivo de confusión es que las consecuencias suelen ser similares a las que causa la incertidumbre.
Concretamente, hablamos de retrasos en los plazos de entrega, aumento de costes o falta de efectividad
en el uso de los recursos humanos.

Cómo aliarse con la incertidumbre para alcanzar el éxito

en el proyecto
Es habitual calcular holguras innecesarias en la planificación de las tareas para protegerse de la
incertidumbre. Este tiempo extra raras veces se consume por completo, y ello incide negativamente en el
proyecto a dos niveles:

 Aumentando la estimación del plazo total de entrega.

 Impidiendo la optimización en el uso y distribución de los recursos.

Conocer esta dinámica, tan habitual en la gestión de proyectos, ayuda a controlarla y para ello tan
solo es necesario:

 Eliminar las holguras de las actividades y sus tareas.

 Aplicar protecciones globales: amortiguadores.
 Distribuir esas protecciones a dos niveles: amortiguadores de proyecto (project buffer) y
amortiguadores de alimentación (feeding buffer).
 Gestionar los amortiguadores.
 Gestionar las actividades de la cadena crítica.

Cómo beneficiarse de las ventajas de

CCPM en la práctica
Para beneficiarse de las ventajas del método de la cadena crítica en la práctica existen una serie de
recomendaciones que, de aplicarse, simplifican bastante los requerimientos de la implementación de esta
metodología de gestión de proyectos. La fase de planning, el momento de asignar los recursos o la
formación, son algunos de los puntos de inflexión donde el curso del proyecto se encamina en una u otra
dirección.

Durante la etapa de planificación hay que procurar:

 Trabajar de forma conjunta con los miembros clave de cada equipo y cada área (haciendo esta
consideración extensible a proveedores si se considera necesario).
 Definir el objetivo último del equipo.
 Comenzar a detallar la planificación construyendo en base a ese objetivo definido y yendo hacia
atrás en el tiempo.
 Intentar dividir la longitud de las actividades más largas, para evitar superposiciones y facilitar la
gestión.

Gestión de recursos en la aplicación de la metodología de

la cadena crítica
Existen un par de aspectos a tener en cuenta a la hora de llevar a cabo la asignación de recursos:

 Destinar los recursos a los equipos y no a las actividades. Así se simplifica la organización durante
la ejecución y se evitan confusiones.
 Establecer en cada caso cuál es el mínimo número de personas necesarias para completar una
actividad.

En lo relativo a los recursos críticos es recomendable actuar del siguiente modo:

 Garantizar la eficacia de la comunicación interna y complementarla con información, de calidad y

con claridad.
 No prescindir de las alertas que envían los amortiguadores de recurso.
 Facilitar su tarea, liberándoles de obligaciones secundarias, para permitirles centrarse en las
actividades críticas.
  Prevenir que otras áreas, equipos o responsables contacten con ellos para solicitarles su
participación en tareas que no correspondan al ámbito de la actividad crítica para la que han sido
designados.

Dar a la formación la importancia que merece:

 Debe ser parte del planning.

 Interesa que se extienda a todos los niveles, con especial énfasis en los escalones de mayor
responsabilidad.
 Es necesario que se preste una especial atención a la terminología propia del método de la cadena
crítica, para evitar que surjan dudas durante la ejecución.

Y, por último, para beneficiarse de las ventajas del CCPM en la práctica hay que poner un énfasis
especial en evitar la multitarea, desde la planificación y hasta el seguimiento, fomentando la claridad en
la comunicación entre los miembros del equipo y proporcionando el soporte necesario de arriba hacia
abajo.

Las emisiones de CO2 y la Logística

Desde hace muchos años nuestro planeta viene sufriendo las consecuencias de las emisiones de dióxido
de carbono (CO2), debido a la actuación del hombre. En lo que respecta a la logística, las emisiones de
CO2 se generan principalmente en el transporte y en almacenaje. Con el avance de la tecnología, que
actualmente ya se encuentra disponible, existe un variado abanico de alternativas que pueden competir
con los medios de transporte clásicos (avión, ferrocarril, camión y barco) y con los movimientos de
materiales en los almacenes mediante montacargas (con motores de combustión interna).
Un estudio realizado por la Agencia Internacional de Energía (International Energy Agency – IEA) entre
1990 y 2013 (http://www.iea.org/), muestra la relación entre las emisiones provenientes de la industria,
la generación de energía y el transporte, donde este último es responsable por el 23% del total de
emisiones de CO2 que nuestro mundo soporta (soportó en 2013).
Variados estudios indican que el uso del transporte ferroviario de carga reduce considerablemente la
emisión de CO2 a la atmósfera, en comparación con el transporte por carretera. Los reportes más
optimistas indican una disminución del 40%, a igual carga transportada por camión.
Paralelamente, el tren, tiene beneficios en lo que respecta a la seguridad vial, reducción del
congestionamiento y carga del tránsito en las carreteras, y en la seguridad propia de los bienes
transportados.
El mismo repote de la IEA indica que a pesar los esfuerzos para limitar las emisiones de CO2 en el
transporte, el incremento ha sido del 68% en el sector automotor, mientras que en el transporte marítimo
y aéreo ha sido del 64% y 90% respectivamente.
Sin embargo, los combustibles alternativos (biodiesel, hidrógeno, etc.) no cuentan con disponibilidad
suficiente para impulsar el cambio. Sucede algo similar con los vehículos eléctricos, donde la
infraestructura de los países aún no está preparada para la recarga de energía.
Actualmente, empresas como Amazon.com, Google y Wal-Mart, entre otras, están realizando pruebas
de distribución mediante el uso de Drones. Sin embargo, las limitaciones no se presentan por la
funcionalidad sino debido a regulaciones del uso del espacio aéreo, principalmente. Un vehículo
utilitario, obviamente, tiene una capacidad de transporte mucho mayor que un Drone, por lo que se
necesitarán muchos drones volando al mismo tiempo para suplir las necesidades que cubre una van.
¿Tendríamos entonces una contaminación visual? Considerando la disposición final de los acumuladores
(baterías) que utilizan los drones ¿cuál es la contaminación que se produce en la cadena total de su vida
útil?
Algo similar sucede en los almacenes, donde los montacargas están siendo sustituidos por robots.
Amazon.com vuelve a ser una empresa pionera en este tipo de innovaciones. Pequeños robots mueven y
disponen una gran cantidad de referencias dentro del almacén, permitiendo un mejor aprovechamiento
del espacio, eliminación de las emisiones producto de la combustión de los motores de los montacargas
(aunque existen los eléctricos), reducción de la dotación de empleados y una mayor precisión en la
gestión de las referencias.
Sin embargo, merece ser destacado que la preocupación por reducir las emisiones en la logística está
presente en las agendas de las empresas que actúan bajo filosofías de RSE (Responsabilidad Social
Empresarial) y que varias de ellas están experimentando con alternativas al uso del combustible fósil y
los motores de combustión. No obstante, parece que la rapidez en el hallazgo de soluciones aún sigue
siendo lenta y nuestro planeta continúa contaminándose.
Me gustaría dejar este post con un final abierto a la reflexión. Para ello, la pregunta que os dejo
es: ¿Llegaremos a tiempo con el cambio?
Descubre cómo la e-logística puede ayudar
a tu tienda online

Internet y las nuevas tecnologías han generado un cambio en los modos de adquisición de los productos
por parte de un sector más que significativo de nuestra sociedad. La relación entre Internet y el mundo
de la logística va más allá de que sea la logística aplicada al e-commerce, sino también los cambios
producidos en la logística convencional con la aparición de las nuevas tecnologías relacionadas con
internet. Las necesidades de los propietarios de tiendas online para la entrega de bienes en el domicilio o
local acordado, presenta nuevos desafíos y retos a todas las empresas implicadas.
Los productos más vendidos son, por norma general, de pequeño tamaño, volumen y precio bajo: libros,
músicas, compras de alimentación, ropa, electrónica de consumo, etc. La ventaja competitiva que se
establece si nuestros productos llegan bien y a tiempo es decisiva para cualquier negocio online. La
compra del producto es virtual, pero no lo es la entrega del mismo, que tiene que estar en la casa o el
local que haya realizado el pedido en pocos días y en buen estado; y gestionar un volumen alto de
pedidos online no es nada fácil. Una buena logística asegura que el comercio electrónico que realiza tu
empresa será bien valorado por tus clientes.

Desafíos de la logística para tiendas online

Las tiendas online deben superar dos retos respecto a la logística:

 Cumplir con el compromiso adquirido con el cliente.

 Planificar y gestionar las operaciones para realizar la mejor entrega al mejor coste.

Los aspectos clave que valora el cliente en el ámbito del servicio que se le da son:

 Entregar los productos en el tiempo pactado.

 Información del pedido en tiempo real.
 Entregas completas (de nada sirve que si hacemos una compra online en un supermercado
mandemos el pedido faltando algún producto, porque si el cliente tiene que desplazarse a su
 supermercado tradicional ya no encuentre ventaja en hacer la compra por internet) y productos
personalizados (la posibilidad de que hagan un producto exclusivo para ti tiene que asegurar la
misma calidad de servicio que para un producto tradicional).
 Devoluciones sencillas y rápidas.

El cliente de tiendas online es siempre más exigente que el de las tiendas tradicionales, por lo que
tendremos que estar atentos a no perderlos debido a la gestión de la logística de la entrega, el control de
stock, la preparación de pedidos o la devolución del producto.